Verslag Rondetafelbijeenkomst Klantstrategie Woningcorporaties Onder leiding van Yves Vermeulen, secretaris van De Vernieuwde Stad, discussiëren deelnemers uit de corporatiesector over trends en ontwikkelingen op maatschappelijk, economisch, wetgevings- en technologisch gebied; de impact daarvan op corporatie en klant en tot welke klant strategieën dit leidt; klantbediening; inrichting van de corporatie en welke vervolgstappen corporaties moeten nemen. Deelnemers aan de bijeenkomst zijn: Hester van Buren (bestuursvoorzitter Rochdale), Mieke van den Berg (bestuurder Eigen Haard), Trees van Haarst (directeur Portaal), Franck Storm (directeur klant en woning Stadgenoot), Ilta van der Mast (partner Twynstra Gudde), Anne Wilbers (directeurbestuurder Mooiland), Marcel Kalse (oprichter Knab bank), Anton Vreugdenhil (directeur cegekadsa), Peter van Lieshout (directeur wonen Havensteder), Sicco Timmerman (directeur woonbedrijf Dudok Wonen), Yves Vermeulen (secretaris De Vernieuwde Stad) en Tino Meijn (directeur CorporatieNL). Hebben corporaties klanten? Daarover verschillen de meningen. ´Klant´ is een veilige term - corporaties hebben immers niet alleen bewoners of huurders, maar bijvoorbeeld ook woningzoekenden. Sommigen prefereren `bewoners`, maar vinden `klant` uitstekend voor intern gebruik. `Hospitality` wordt gesuggereerd omdat mensen bij de corporatie `te gast` zijn. `Klant` staat voor toegankelijkheid en versterkt het bewustzijn bij medewerkers voor wie zij eigenlijk werken. Toch heeft de term een commerciële en een zakelijke associatie. Er worden veel termen gebruikt, maar klanten hebben dan ook veel behoeften en kunnen verschillende hoedanigheden binnen een relatie en tijdens een proces aannemen. Bedienen is maatwerk, benoemen dus ook. Een andere opvatting omschrijft `klant` als een functie, net als `directeur` een functie is. Er is een commerciële relatie, toch betaalt de klant niet ‘het volle pond’. Het is daardoor geen reguliere klant-leverancier relatie. Die wezenlijk andere klantbenadering onderscheidt de branche van bijvoorbeeld het bancaire waar de afstand tussen klant en bank groot is. Die geringe afstand tot de klant krijgt gestalte (en is deels ingebed in het bestuursmodel) in contacten via bewonerscommissies of door maandelijkse bezoeken aan woningen en bewoners met een vakman of sociaal beheerder. Een belangrijk effect hiervan is dat een bestuurder veel hoort en zich bewust blijft van de maatschappelijke functie, de toegevoegde waarde en de legitimiteit van de corporatie. Dienstbaarheid hoort centraal te staan en dus moeten alle medewerkers met mensen kunnen omgaan. Volgens Marcel Kalse krijgt dat bij de Knab bank vorm door medewerkers niet a priori op vakinhoudelijke vaardigheden te selecteren, maar op hun mate van hospitality – bijvoorbeeld mensen met ervaring in de horeca. De praktijk is echter weerbarstig – er zijn immers afdelingen en medewerkers die niet veelvuldig met klanten in contact komen zoals een backoffice. Onder invloed van welke trends en thema`s in het Umfeld van de corporatie verandert het contact tussen klant en corporatie? Ilta van der Mast bestudeert en analyseert communities in de VS: hoe leven mensen samen en hoe voorzien ze in hun bestaan bij een wegvallende overheid? Van der Mast signaleert verschillende trends.
CorporatieNL bv Burgemeester Pabstlaan 10 2131 XE Hoofddorp
t 088 - 04 555 00 e
[email protected] BIC INGBNL2A
KvK 54500079 BTW NL851329482B01 IBAN NL97INGB0005321828
Bewoners worden zelfredzamer en geven zelf hun toekomst vorm door verantwoordelijkheden naar zich toe te trekken, zelf zaken te organiseren (zoals het opwekken van energie) en gezamenlijk leefbare straten en wijken te realiseren. Over wonen in zijn algemeenheid: corporaties richten zich meer op hun kerntaken, het middensegment komt gaandeweg onder de hoede van beleggers, de woningmarkt ontspant en wordt meer vraaggestuurd. In krimpregio`s zal dit eerder het geval zijn en neemt de keuze van de klant toe. Er komt ook meer regie vanuit de klant zelf. Zulke ontwikkelingen, en niet in de laatste plaats technologische ontwikkelingen, kunnen leiden tot disruptieve veranderingen waarbij de corporatie het risico loopt zich opeens in de achterhoede te bevinden. Peter van Lieshout voegt daar aan toe een trend van verzorgen naar faciliteren door de corporaties. Het bewonersbestand differentieert, neemt meer eigen initiatief en heeft behoefte aan maatwerk. Franck Storm merkt daarnaast op dat, door toenemende welvaartsverschillen, buurten enerzijds steeds meer gaan verschillen, maar aan de andere kant ook homogener van samenstelling worden. Deze trend staat haaks op het jarenlang gekoesterde idee van de ongedeelde stad. Wanneer mensen echter liever tussen gelijkgestemden wonen en hun cluster homogener is, dan faciliteert dat zelforganisatie (en levert goedkoper wonen op). De corporatie krijgt met dat spanningsveld en dat vraagstuk te maken – moet die trend gefaciliteerd worden of juist niet? Hoe ver gaat de corporatie daarin? Is het bezwaarlijk wanneer homogeniteit tot prettige wijken leidt? Volgens Anne Wilbers dachten corporaties lang te idealistisch over menging, waren ze jarenlang bezig met professionalisering van vastgoed en financiën (ten koste van de klantkant) en moeten ze nu een slag maken om de zelfredzame klant te bedienen. Hoe daar op inspelen als organisatie? Wat delegeren en wat niet? Aan de corporatie worden forse eisen gesteld. Corporaties moeten op andere manieren verantwoording afleggen en keuzes maken om op differentiatie in te spelen. Durf los te laten, adviseert Hester van Buren. Een corporatie is geen filantroop, maar moet een goed opdrachtgever zijn. De afgelopen jaren kenmerkten zich door bevoogding: corporaties moeten met bewoners sociaal ondernemers worden die bewonersinitiatieven faciliteren. Dat gaat soms fout, maar dat is inherent aan experimenteren. Een voorbeeld hoe zelfredzaamheid te faciliteren: woonvormen met gemeenschappelijke ruimtes zoals die in de VS al jaren bestaan. Weliswaar is het deels uit nood geboren, want groot wonen is onbetaalbaar, maar het functioneert. En een voorwaarde is dat de bewoners gelijkgestemd zijn. Trees van Haarst vraagt zich af of er wel een definitie van gelijkgestemd bestaat. En of gelijkgestemdheid eigenlijk wel randvoorwaardelijk is. Want waarom kunnen ouderen en studenten niet een woning delen? Op het gebied van huisvesting is een aantal interessante mogelijkheden nog niet uitgeprobeerd of doordacht. Welke andere trends zien we? Volgens Tino Meijn blijkt uit onderzoek van CorporatieNL dat 51% van de corporaties een klantstrategie heeft en dat de rest daar recentelijk mee is begonnen. Stond duurzaamheid eerst hoog op de agenda en bleef de klant jarenlang uit beeld, daar is dat nu gekanteld. 4 op de 5 corporaties zegt een cultuuromslag te moeten realiseren om de klantstrategie te laten slagen. Lastig, aldus Sicco Timmerman, de sector kent geen markttucht. Van Buren stelt dat lidmaatschap van KWH voor druk zorgt en een nuttig vehikel is – ook intern. Voorwaarde is dat de bestuurder het belang ervan onderstreept en het voortouw neemt. En dat meting, bijsturing en verbetering meegenomen worden in de bedrijfsprocessen (bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken) en uiteindelijk in het DNA van de organisatie terecht komen. Wilbers: ook vanuit het legitimiteitsbeginsel is er druk op de corporatie. CorporatieNL bv Burgemeester Pabstlaan 10 2131 XE Hoofddorp
t 088 - 04 555 00 e
[email protected] BIC INGBNL2A
KvK 54500079 BTW NL851329482B01 IBAN NL97INGB0005321828
Mieke van den Berg legt de focus op Operational Excellence om klantprocessen verder te versoepelen. Lean zijn is de voorwaarde om het spel te kunnen spelen, maar dit vloekt met Customer Intimacy. Volgens Van Buren werkt een bedrijfseconomische insteek echter niet zonder gevoel en cultuur in de organisatie.
Kostenbewustzijn is echter wel degelijk belangrijk - hoe goedkoper de backoffice, hoe meer middelen de corporatie heeft om de wijk in te gaan. Dit besef moet organisatiebreed gedeeld worden: ieder moet beseffen dat Operational Excellence ‘het praatje in de straat’ mogelijk maakt. Realisatie van die klantgedrevenheid kan al met kleine interventies zoals gedeelde werkplekken voor medewerkers die dicht op de klant zitten en zij die gewoonlijk geen klantcontact hebben; interne bliksemstages; excursies in de wijk. Anton Vreugdenhil denkt dat een combinatie van Operational Excellence en Customer Intimacy goed mogelijk en noodzakelijk is. De nieuwe manier van organiseren: het bedrijf als een ontzuild integraal geheel dat met de klant bezig is. Van Haarst noemt twee inspirerende praktijkvoorbeelden: verzekeraar DSW en Triodos. DSW zet in op IT, minimaliseert de backoffice en legt bevoegdheden bij medewerkers. Triodos laat medewerkers wekelijks nadenken over haar kernwaarden en vraagt hen om oplossingen: waarvoor zijn we hier? Hoe nog beter onze missie vervullen? Ook Knab bank heeft ervaring met het delegeren van verantwoordelijkheid. Servicedeskmedewerkers bij internetbank Alex mochten tot een bepaald bedrag klachten zelf beoordelen en oplossen, mits ze hun handelswijze achteraf konden motiveren. Dit heeft een drieledig effect: 1) het scheelt tijd, 2) de klant is tevreden en 3) de medewerker wordt uitgedaagd. Organisaties hebben echter last van het gelijkheidsbeginsel: medewerkers hebben een mandaat, maar ook een rechtsgevoel dat iedere klant gelijk behandeld moet worden. Dit heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat medewerkers die een aantal woningen om bepaalde redenen kunnen toewijzen, dat in de praktijk niet of nauwelijks doen. Is dat faalangst? Of is het, zoals Van Lieshout zegt, de ambivalentie dat medewerkers verantwoordelijkheid krijgen, maar zich ook moeten verantwoorden? Ook dit heeft met een cultuuromslag te maken: delegeren van verantwoordelijkheid lukt niet van de een op de andere dag. Corporaties hebben behoefte aan kaders en doelstellingen. Ontbreken die, dan durven mensen moeilijk beslissingen te nemen. Timmerman vindt kaders vooraf niet per se nodig, de verantwoording en het benoemen van doelstellingen achteraf wel. Er mogen dus fouten gemaakt worden. Verzekeraar DWS onderscheidt in dezen medewerkers die het wel, en die het niet kunnen: net als de klant moet ook de medewerker gesegmenteerd worden. Kalse suggereert om medewerkers in bepaalde situaties met elkaar te laten overleggen: wat zou jij doen? Hen zelf, in een iteratief proces, kaders te laten scheppen waardoor ze vanzelf meer feeling krijgen. Een mogelijke valkuil bij klachtafhandeling is het rechtvaardigheidsgevoel van de medewerker. Zou een medewerker, wanneer een traject van klachtafhandeling 800 euro kost, de klant 200 euro betalen om van het gezeur af te zijn terwijl hij het niet met de klant eens is? Van Buren: sommige medewerkers zijn te principieel, soms is een frisse blik van een ander nodig. Van Haarst: dienstverlening is altijd willekeur, wees flexibel. Anton Vreugdenhil ziet ten slotte een duidelijke ontwikkeling dat bedrijven zich toeleggen op hun kerncompetentie terwijl ze hun infrastructuur of backoffice uitbesteden of delen in een shared service center. Let wel: dit zijn commodities waar een organisatie zich niet op kan onderscheiden. Alles waarmee een corporatie klantwaarde realiseert moet ze zelf blijven doen – het verschil maken doe je aan de voorkant. Corporaties moeten samenwerken waar het commodities betreft: ITCorporatieNL bv Burgemeester Pabstlaan 10 2131 XE Hoofddorp
t 088 - 04 555 00 e
[email protected] BIC INGBNL2A
KvK 54500079 BTW NL851329482B01 IBAN NL97INGB0005321828
investeringen zijn namelijk hoog en gaan ten koste van de huurder. De grote uitdaging hierbij is dat het applicatielandschap van de corporaties niet wendbaar genoeg is om IT-ontwikkelingen bij te houden. Qua ICT is er een grote slag te maken. Onder meer dankzij nieuwe media komt er meer gelijkheid tussen klant en corporatie. Er is een veranderde machtsbalans, er zijn technologische ontwikkelingen die enorme mogelijkheden herbergen. Is die cultuuromslag van reactief verleden naar proactieve klantgerichtheid wel mogelijk? Hoewel een cultuuromslag moeilijk is voor `oude` organisaties in een traditionele sector, is er altijd een kopgroep met een voortrekkersrol. Dilemma: er komt zo veel op de corporatie af, dat ze `van de straat` wordt gehouden. Ander dilemma: waar begin je? Kan technologie/digitalisering helpen bij de cultuuromslag of ga je eerst met de mensen aan de slag en volgt de technologische uitrol later? Verzekeraar Aegon is een oude organisatie met oude systemen die net zo moeilijk van koers verandert als een olietanker. Aegon zette daarom naast de grote organisatie een aparte autonome organisatie op, op een andere locatie, met andere mensen en andere IT-systemen. Aegon financiert slechts. Wordt dat nieuwe initiatief een succes en is er innovatie, dan kan dat die olietanker weer meetrekken. Anders dan in het bedrijfsleven zijn corporaties niet direct hun klanten kwijt bij moeilijke veranderingstrajecten. Er is dus ruimte om te experimenteren. En dat is nodig: gegeven het razendsnel veranderende technologische landschap, is digitalisering een lastige opgave. Enerzijds biedt de technologisch vlucht - en de adaptatie daarvan door de consument - veel mogelijkheden, aan de andere kant stellen die ontwikkelingen de corporatie voor grote uitdagingen. Zo kent bijvoorbeeld digitalisering een complexe cultuurcomponent. Iedereen onderkent het belang van Big Data. Met Big Data is bijvoorbeeld gerichte marketing mogelijk of het volgen en persoonlijk benaderen van mensen met bepaalde woonproducten. Toch experimenteert slechts een enkeling met deze technologie. Zo zet Dudok Woonbedrijf Big Data in om klantprofielen te verrijken en heeft Rijnmond een goed functionerend woonruimtebemiddelingssysteem op basis van Big Data. Hoewel sommige corporaties al met Big Data bezig zijn of mobiel of via de iPad met klanten communiceren, loopt de sector achter op technologisch gebeid. Ook op dat van de digitalisering. Van den Berg merkt op dat digitalisering gekoppeld moet worden aan het werkgelegenheidsvraagstuk. Corporaties kunnen goed functioneren met minder dan de helft van het huidige aantal werknemers. Dat veranderen vergt moed en een sense of urgency. De corporaties staan onder druk, maar reageren daar vooralsnog op door niet meer te investeren. Toch wordt krimp voorzien op incasso en bij de KCC`s. Corporaties – die gezamenlijk over een groot systeembudget beschikken – werken vreemd genoeg niet collectief samen of investeren gezamenlijk in innovatie. Zo is het is goed mogelijk om functies als incasso, inkoop en KCC te delen. Geldt datzelfde voor klantcontacten? Volgens Van Haarst kunnen corporaties de experts niet delen - dit gaat ten koste van het maatwerk. Voorspeld wordt dat het hele KCC verdwijnt en klantvragen direct naar de experts doorgespeeld worden. Kalse waarschuwt voor uitbesteding van het KCC omdat het als een kostenpost wordt gezien - zo verdwijnt de ziel uit het bedrijf. Anders dan vroeger zoeken de corporaties elkaar nu meer op. Is dit het einde van de concurrentie? En is dat wenselijk? Concurrentie stimuleert toch ook om beter te presteren?. Illustratief zijn Alex en Binc bank waar de KCC`s altijd opzettelijk organisatorisch separaat waren om de competitie te stimuleren. Toen beide KCC`s later werden samengevoegd daalde het ambitieniveau significant. CorporatieNL bv Burgemeester Pabstlaan 10 2131 XE Hoofddorp
t 088 - 04 555 00 e
[email protected] BIC INGBNL2A
KvK 54500079 BTW NL851329482B01 IBAN NL97INGB0005321828
Ondanks alle kennis die we als corporatie hebben, doen we veel te weinig in termen van het aanbieden van maatwerk Corporaties weten pas sinds kort iets over hun klanten - sinds januari 2011 mogen ze naar de inkomenssituatie vragen. Alleen mogen ze veel gegevens niet gebruiken - inkomensgegevens bijvoorbeeld alleen bij toewijzing. Jammer, corporaties willen klant het liefst op maat bedienen en blijven volgen - en niet pas bij het ontstaan van betalingsproblemen. Meer bruikbare gegevens biedt corporaties veel voordeel: het voorkomen van betalingsproblematiek; het kunnen verleiden van klanten met betere proposities; huur op maat aanbieden (en daarmee scheefwonen tegengaan en, in het verlengde daarvan, de doorstroming verbeteren). Idealiter zou de corporatie gegevens van andere instanties gebruiken om bijvoorbeeld de betaalbaarheidsproblematiek te tackelen. Hoewel in de toekomst inkomensgegevens vermoedelijk ook gebruikt mogen worden om de doorstroming te faciliteren geldt vooralsnog: de corporatie weet veel, maar mag weinig. Voor het maatwerk is de sector nog aangewezen op enquêtes en klantpanels. Waar hebben corporaties ten slotte nog behoefte aan? Het delen van kennis en het samenbrengen van ideeën. Benchmarking. Inspiratie opdoen bij en leren van andere corporaties, maar ook daarbuiten. Bijvoorbeeld hoe een supermarkt het ziekteverzuim aanpakt. Maar ook het faciliteren van de zoektocht die de corporaties maken wordt belangrijk gevonden – bijvoorbeeld via rondetafelgesprekken als deze.
CorporatieNL bv Burgemeester Pabstlaan 10 2131 XE Hoofddorp
t 088 - 04 555 00 e
[email protected] BIC INGBNL2A
KvK 54500079 BTW NL851329482B01 IBAN NL97INGB0005321828
