Survivalgids woningcorporaties

Survivalgids woningcorporaties

Overleven in barre tijden kpmg.nl

INHOUD

3

Inleiding

4

Pré Wonen

6

Auto

7

Euro

8

10

Parteon

Visie

12 14 16 18 19 20 De Key

ZO Wonen

Intermaris

ICT

Column

Contact

HOE OVERLEEF IK EEN IJSBEER?

Wie in de ijskoude omgevingen is, zoals Canada of in Spitsbergen, Noorwegen, ontmoet waarschijnlijk ijsberen in de vrije natuur. Met de lieve Knut uit de

dierentuin van Berlijn hebben deze dieren alleen het uiterlijk gemeen, want zodra iemand in hun gebied indringt, beleef je aan de gevaarlijkste landroofdieren van de wereld geen plezier! Omdat mensen tegen de aanvallende ijsberen geen kans hebben, gelden in de Canadese stad Churchill bijzondere regels. Bron: InfoNu, Jootje

Regels in Churchill • Buiten de steden moet men een geweer bij zich dragen • Schoolkinderen worden direct voor huis met de bus opgehaald • Autosleutels blijven voor een eventuele vlucht in het contact • Huisdeuren sluit men voor een mogelijke vlucht niet af 2

Voor studenten van de universiteit Spitsbergen staat tijdens hun eerste week schietles op hun programma. Daar leren zij dat men een ijsbeer nooit in zijn kop moet schieten omdat de kogel door de harde schedel afketst en de beer zo nog woester wordt. Wie onder de schouder schiet, heeft betere kansen, want daar zit het hart.

Voor het directe schot op het dier worden eerst signaalschoten afgeschoten. Tenslotte is de ijsbeer meestal niet uit op een confrontatie met de mens. Zonder wapen geldt: Nooit weglopen, maar rustig een kledingstuk uittrekken, in de sneeuw leggen en langzaam achteruit lopen. Kijk nooit direct in de ogen

© 2013 KPMG Advisory N.V.

van de beren, dat is een provocatie. De inwoners zien de situatie gelaten aan en verdrijven de ijsberen meestal alleen al door het starten van hun sneeuwmobiel. Bovendien gaan zij de belangrijkste regel na: Ga de beren uit de weg en laat alles staan of liggen, zodra u een ijsbeer ziet.

FIT FOR THE FUTURE

Johan van Hoof Director KPMG Branchegroep Woningcorporaties

In oktober 2012 melde het Waarborgfonds Sociale Woningbouw dat bij een pessimistisch scenario de corporatiesector in 2020 een negatieve kasstroom van EUR 900 miljoen zou hebben. Van dat getal schrok menigeen. Men wist dat er moeilijke tijden aan zaten komen, maar zou het zó negatief worden? Een paar maanden later blijkt de realiteit zwarter dan het worst-case scenario. In november 2012 trad het kabinet Rutte II aan - nu zien alle scenario’s er nog veel negatiever uit dan het worst-case scenario dat het WSW voorzag.

In de beeldvorming lijkt het soms of de corporatiesector eind 2012 is overvallen door dit kabinetsbeleid. Dat beeld is niet helemaal terecht. Er zijn diverse voorbeelden van corporaties die in 2012, of al eerder, zijn gestart met het treffen van maatregelen om wendbaarder en leniger te zijn voor de toekomst. Deze corporaties zijn proactief aan de gang gegaan met het verbeteren van hun bedrijfsvoering, het terugbrengen van kosten, het opruimen van erfenissen uit het verleden en hebben daarmee hun financiële positie versterkt. En dat vaak in relatie met een herijking van hun strategie. Als we kijken naar de effecten die dat bij deze corporaties heeft, dan zien we dat er bij deze corporaties voldoende creativiteit en flexibiliteit aanwezig is om zelfs de meest barre tijden te overleven. Wel zien we dat deze proactieve corporaties niet een ‘doorsnee’ zijn. We merken dat veel corporaties het nog lastig vinden om structurele maatregelen te nemen, omdat het tempo en de maatvoering van de maatregelen die hen raken snel wijzigen. Ook het politieke klimaat

is voortdurend wisselend, wat de voorspelbaarheid erg lastig maakt. In deze publicatie laten we daarom voorbeelden zien van corporaties die maatregelen hebben genomen om ‘fit for the future’ te zijn en die wij van dichtbij ondersteunden. Deze corporaties hebben vaak stevige, voor de corporatiesector onorthodoxe, maatregelen genomen - met ontegenzeggelijk ook pijnlijke gevolgen voor huurders, wijken, vastgoed en medewerkers. Maar we zien ook dat deze corporaties door deze maatregelen hun maatschappelijke rol op een bewonderenswaardige manier blijven invullen.

Natuurlijk, we zien ook dat alleen kostenbesparing niet voldoende is en dat sommige voorgenomen kabinetsmaatregelen echt om herbezinning vragen. Maar dat laat onverlet dat de corporatiesector met een mix van creativiteit, flexibiliteit en focus een heel eind kan komen om haar maatschappelijke rol te blijven vervullen. Daarbij hoort wel dat corporaties hun verdienmodel en organisatie écht resetten en hun idealisme vergezeld laten gaan van een businesscase – niet toevallig de titel van onze twee eerdere publicaties over de corporatiesector (zie pagina 19).

Als alle corporaties op deze manier écht kritisch kijken naar zichzelf, hun bedrijfsvoering en hun investeringen, dan is het volgens ons mogelijk dat corporaties ook in de toekomst blijven ondernemen en investeren. We zien overigens ook dat corporatiebestuurders er net zo over denken. Uit gesprekken en een enquête met 33 corporatiebestuurders die we eind 2012 hielden, blijkt dat 70% van de bestuurders verwacht dat de bedrijfslasten van hun corporatie in 2020 met 25% gedaald zijn.

Met deze publicatie schetsen we, aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden, de mogelijkheden die wij zien in de sector om kosten te drukken en investeringsruimte te creëren. We vullen deze voorbeelden aan met onze visie op de corporatiesector anno 2013. Daarnaast vindt u de resultaten van onze enquête onder bestuurders op relevante onderdelen in de tekst terug. We hopen dat deze publicatie en deze voorbeelden meer corporaties inspireren om ‘fit for the future’ te worden. n

© 2013 KPMG Advisory N.V.

3

KLANTCASE PRÉ WONEN

Het bestuur van Pré Wonen, Bob van Zijll (l) en Victor Verhoeven

AMBITIES OVEREIND DANKZIJ CENTRALISATIE

“We wilden onze ambities handhaven. Daarvoor moesten we onze bedrijfskosten verder verlagen. Dat werd duidelijk in de zomer van 2010. Centralisatie en een functionele indeling van het werk bleken daarvoor noodzakelijk te zijn.” Bob van Zijll en Victor Verhoeven, bestuurders van Pré Wonen, zijn blij dat ze tot een reorganisatie hebben besloten. Inmiddels heeft Pré Wonen een structurele kostenreductie geboekt van 3 miljoen euro per jaar op de bedrijfslasten. Tegelijkertijd zijn de ambities tot nu toe overeind gebleven: Pré Wonen investeert nog steeds in de wijken van Haarlem en omstreken en is de grootste bouwer in de regio.

Leidende principes “We zijn eerder begonnen met het zoeken naar kostenbesparingen. Dat was in de zomer van 2009. We hebben eerst ‘laaghangend fruit’ gepakt: besparingen op de onderhoudskosten en een andere organisatie van de backoffice”, vertelt Victor Verhoeven. Met de aankondiging van de verhuurdersheffing in 2010 was duidelijk dat er meer moest gebeuren. Het bestuur vroeg de managers om voorstellen te ontwikkelen voor een doelmatige organisatie. Die kwamen al snel tot een conclusie: centralisatie was nodig om fundamenteel te kunnen besparen. Bob van Zijll: “Voor ons een ingrijpende

4

beslissing. We vinden een lokale verankering van onze organisatie belangrijk. Het handhaven van die verankering heeft dan ook als leidend principe gediend bij deze reorganisatie.” Naast lokale verankering behoorden uitgangspunten als een flexibele dienstverlening, een flexibele doelmatige organisatie, een heldere scheiding van verantwoordelijkheden en een zakelijke en verantwoordelijke manier van werken tot de leidende principes.

Ingrijpend traject Managers en medewerkers, ondersteund door KPMG, zijn vervolgens in het najaar van 2010 aan de slag gegaan © 2013 KPMG Advisory N.V.

om een nieuwe organisatie in te richten. De betrokkenheid was groot, vertelt Bob van Zijll. “Het is een intens traject geweest. De betrokkenheid van medewerkers bij onze organisatie is van oudsher groot en dat wilden we handhaven. Tegelijkertijd was het nodig om zakelijk een aantal afwegingen te maken.” In februari 2012 is de centralisatie voltooid, waarbij de lokale verankering overeind is gebleven met contactpunten in herstructureringswijken. Het wijkgericht werken heeft een eigen matrix invulling gekregen in een verder functioneel ingerichte organisatie. De organisatie draait, maar nog niet

PRÉ WONEN: alles loopt vlekkeloos. Het wijkgericht werken kan beter, net als de balans tussen maatwerk en gestandaardiseerde dienstverlening. De nieuwe werkwijze heeft tijd en aandacht nodig, concluderen de bestuurders. “Het traject loopt eigenlijk nog door. Een aantal medewerkers ziet kansen in deze nieuwe functioneel ingerichte structuur. Meer kennisuitwisseling tussen vakgenoten, bijvoorbeeld. Anderen hebben meer moeite met het vinden van hun plek en hun rol. We zijn nu bezig met een cultuurtraject om zakelijkheid en klantgerichtheid in houding en gedrag te verankeren.”

Resultaat nu De centralisatie heeft geleid tot reductie van 10 procent op de personeelsformatie (op alle niveaus, van uitvoerend tot leidinggevend). Ook de overige bedrijfskosten zijn gedaald. De bestuurders zijn achteraf blij dat zij al in 2009 zijn gestart

met het nemen van maatregelen. Victor Verhoeven: “Als we zien wat er nu op ons afkomt, dan zijn wij op tijd begonnen. Dat kunnen we ook andere corporaties aanraden. Aarzel niet om ingrijpende maatregelen te nemen in de werkwijze.” Bob van Zijll pleit voor duidelijkheid in reorganisatietrajecten. “Kies voor korte doorlooptijden en geef je managers heldere kaders mee voor de invulling van de nieuwe organisatie. Wees duidelijk naar je medewerkers en betrek hen bij het proces, ook al is het soms pijnlijk. Wij zijn in een vroeg stadium met vakbonden en ondernemingsraad om tafel gaan zitten. Door te anticiperen op personeelsreductie zijn uiteindelijk slechts vier medewerkers boventallig geraakt en hebben tien medewerkers gebruik gemaakt van het sociaal plan. Iedereen vindt dat het traject zorgvuldig heeft plaatsgevonden. Ook dat is een goed resultaat.” n

DO’S EN DON’TS BIJ CENTRALISATIE 1) Formuleer heldere doelstellingen. Centraliseer je vanwege kostenbesparing of om eilandjes af te breken? Dat scheelt nogal in je aanpak. Stel prioriteiten in wat je beoogt met de centralisatie en communiceer die intern ook helder. Houd de regie over het hele traject, van plannen tot implementatie en ga lastige en ingrijpende beslissingen niet uit de weg. 2) Denk na over wat de klant écht wil. Zit die op een kantoor om de hoek te wachten of wil die gewoon 24/7 geholpen kunnen worden en zelf kunnen kiezen door wie en waar? Ben creatief. Er zijn variaties op wijkkantoren en inloopplekken. Maak gebruik van de infrastructuur die er al is. Een makelaar kan ook werk voor je overnemen. Of een buurtcentrum. Of een zorginstelling. 3) Maak een punt van projectmanagement. In de praktijk stranden nogal wat projecten op falend projectmanagement. Zorg ervoor dat je alles wat met de centralisatie samenhangt in beeld hebt en voorzie het van een prioriteit. Doordring projectleiders ervan dat er met mijlpalen gewerkt moet worden en laat de interne projectleider met een externe ervaringsdeskundige sparren. 4) Geen ‘winners’ and ‘losers’. Voorkom dat degenen die al ‘centraal’ zitten zich de winnaars voelen en dat de anderen met de staart tussen de benen naar ‘centraal’ komen. Centralisatie is het moment om meer delen van de organisatie kritisch tegen het licht te houden, ook (juist) ‘centraal’. 5) Het project stopt niet op dag 0. Veel tijd gaat zitten in de voorbereiding. Maar daarna is het project niet klaar, vaak begint het dan. Maak een planning naar dag 0 toe maar ook voor de weken erna.

© 2013 KPMG Advisory N.V.

BESPARING

€ 3 miljoen p/jaar WIE? Pré Wonen, een corporatie met circa 14.000 woningen in de regio Haarlem, Velsen en Beverwijk. WAT? Doelmatig en efficiënt werken, met behoud van ambities en centrale verankering. Gekozen is voor het opheffen van de drie voormalige vestigingen en een functionele indeling van de organisatie, waarbij het wijkgericht werken als matrixorganisatie is vormgegeven. HOE? Quick wins binnengehaald in 2009, in 2010 managers gevraagd voorstellen voor doelmatig werken te ontwikkelen. Aan de hand van leidende principes managers opdracht gegeven om nieuwe organisatie uit te werken, met begeleiding van KPMG. Bij uitwerking medewerkers betrokken, in vroeg stadium contact gezocht en gehouden met ondernemingsraad en vakbonden. Nieuwe organisatie is geïmplementeerd in februari 2012. RESULTAAT: Centraal werkende organisatie, zakelijkheid en verantwoordelijkheid als kernwaarden ingevoerd, 3 miljoen euro per jaar bespaard op bedrijfskosten, waarvan een derde afkomstig door personeels-reductie van 10 procent. Uiteindelijk zonder gedwongen ontslagen gerealiseerd, door tijdig vacatures niet meer vast in te vullen. Vier medewerkers zijn boventallig geraakt en tien medewerkers hebben gebruik gemaakt van sociaal plan. Ambities tot nu toe kunnen realiseren. Jan Joost Wobben was als adviseur betrokken bij deze casus

5

Ontwikkelstadia corporaties

Vastgoedbubble

en en Bouw n behere ngsoeri Uitv nisatie orga Kadett

75 < 19

eheren Bouwen, b ien e ro g én

Brutering

Economische crisis

Terug naar af?

900

1975

1985

V70

1993

A6

Prius

2003

2010

2025

Bron: eigen waarnemingen KPMG adviseurs

Sicco Kuijper, afgestudeerd filosoof & senior-adviseur KPMG Forensic & Integrity

“Elke corporatiebestuurder moet een hofnar in dienst nemen. Anders krijgt hij onvoldoende tegenspraak.”

FINANCIERING

7777777777 7777

Effecten van mogelijke rentestijging Rentestijging: + 0,5%: -

6,1% nieuwbouw + 1%: - 10,5% nieuwbouw + 1,5%: - 13,9% nieuwbouw Meer info over deze berekening? Mail naar [email protected].

6

© 2013 KPMG Advisory N.V.

FINANCIERING

WAT KOST STRAKS EEN EURO? Het bankenlandschap is sterk aan het veranderen door nieuwe regelgeving, zoals bijvoorbeeld Basel III. “Zijn die nieuwe regels van belang voor mij als woningcorporatie?” Zeker. In opdracht van VNO-NCW heeft KPMG onlangs de effecten van de stapeling van regelgeving op Nederlandse banken geanalyseerd. De conclusie was dat we te maken gaan krijgen met een krimp in kredietverlening van € 200 miljard – circa 9 procent van de totale Nederlandse kredietverlening. Daarnaast zal

de gemiddelde prijs van krediet toenemen met 0,80 tot 0,90 procent. De regels gelden voor alle banken dus ook voor de sectorbanken. Zij zullen met name worden getroffen door de regels die de omvang van hun kredietverlening beperken. Nederlandse woningcorporaties zullen dus gaan merken dat de beschikbaarheid van krediet afneemt. Daarnaast zal de prijs ervan toenemen. Er zijn gelukkig alternatieven. Zo wordt steeds meer gesproken over direct geld

Gemiddelde rentelasten en rentevoet van corporaties 2005-2011 % 6

e 1.500

5,3

4,9

4,7

4,6

1.450

4,5

4,32

4,21

5

1.250

1

1.200

0

Rentelasten (in € per vhe per jaar)

Rentevoet (in % per jaar)

2011

2010

2

2009

1.300

2008

3

2007

1.350

2006

4

2005

1.400

Bron: CFV

Roel Menken, partner KPMG Financial Risk Management

“Corporaties die de interne risicobeheersing goed op orde hebben, hebben wel degelijk baat bij het gebruik van passende derivaten”

© 2013 KPMG Advisory N.V.

Ivo Raschl Director KPMG Corporate Finance

aantrekken in de kapitaalmarkt. Bijvoorbeeld door het uitgeven van obligaties of leningen bij pensioenfondsen, zowel voor geborgde als de ongeborgde activiteiten. Onbekend maakt onbemind, dus wanneer je als woningcorporatie de (internationale) kapitaalmarkt op wil gaan is een goed beeld van je kredietwaardigheid richting derden zeer belangrijk. Een credit rating kan hiervoor een handig instrument zijn. Een rating is een transparant en onafhankelijk kredietoordeel van bijvoorbeeld Moody’s, S&P of Fitch. Beleggers gebruiken ratings in hun beleggingsbeslissingen. Een rating brengt daarmee mogelijkheden voor alternatieve financieringsbronnen. Ook al ben je op korte termijn nog niet van plan om via de kapitaalmarkt te lenen, een rating geeft wel flexibiliteit binnen je financiële strategie. Met de huidige turbulentie in de sector en veranderingen bij banken, is het verstandig meerdere opties achter de hand te hebben. n

Ruim 60% verwacht dat zijn corporatie in 2020 een rating heeft. Het merendeel verwacht dat dat een triple A rating zal zijn. KPMG trendonderzoek onder corporatiebestuurders, december 2012

7

KLANTCASE PARTEON

REORGANISATIE PROJECTONTWIKKELING

STAP NAAR PARTEON 2.0 Jurgen de Ruiter, financieel directeur (l) en Cees van Boven, algemeen directeur van Parteon

Behoud kennis projectontwikkeling Parteon was in 2009 een van de eerste corporaties, die zich gedwongen zag te reorganiseren, vanwege de veranderende marktomstandigheden. Bij deze reorganisatie werd het zelfstandig opererende bedrijfsonderdeel Parteon Projectontwikkeling in afgeslankte vorm voortgezet. De hoge ambities om de bestaande voorraad te vernieuwen waren daar de reden voor. Tot verleden jaar deze ambities niet meer haalbaar bleken. Jurgen de Ruiter: “De nieuwbouwproductie loopt sterk terug. Voorheen produceerden we 400 huur-

8

“De werkelijkheid verandert om ons heen. Het sturen op kwaliteit én het bereiken van efficiëntie is van groot belang om te kunnen blijven investeren. De reorganisatie van Parteon Project Ontwikkeling van het afgelopen jaar was daar een belangrijke stap in.” Cees van Boven (bestuurder Parteon) en Jurgen de Ruiter (financieel directeur) kijken terug op de reorganisatie van Parteon Projectontwikkeling in 2012. Op weg naar Parteon 2.0, want in 2013 gaat de zoektocht naar meer efficiency en doelmatigheid door.

en koopwoningen per jaar, nu gaan we uit van 120 woningen per jaar. Het was dus tijd om de organisatie van projectontwikkeling daarop aan te passen.” Parteon vroeg KPMG een aantal bedrijfsvarianten te ontwikkelen, gebaseerd op verschillende scenario’s. Daarbij baseerde KPMG zich op interne gegevens van werkgroepen van Parteon, woningmarktgegevens en benchmarkgegevens van KPMG. Het bestuur koos het scenario waarbij het vrijwel zelfstandige bedrijfsonderdeel Parteon Projectontwikkeling ophoudt te bestaan en wordt vervangen © 2013 KPMG Advisory N.V.

door een interne projectontwikkelingsafdeling, in fors afgeslankte vorm. Dit levert een besparing op van 17 fte. Cees van Boven: “Kennis van nieuwbouwontwikkeling is belangrijk om wendbaar te kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Die kennis wilden we daarom graag in eigen huis houden. Wij willen flexibel omgaan met ontwikkeling door bijvoorbeeld koopwoningen als huurwoningen op de markt te brengen. Of door projecten op te knippen en projecten van een beperkte schaal te realiseren in de herstructureringswijken in Zaanstad.”

PARTEON: BESPARING Verdere stappen De voorgestelde reorganisatie is nu in volle gang, maar vormt niet het sluitstuk van de veranderingen bij Parteon. Cees van Boven: “We zijn begonnen met Projectontwikkeling, omdat de risico’s en de noodzaak voor bezuinigingen daar het meest duidelijk waren. Maar daar stopt het traject niet. We hebben recent ons afwegingskader voor investeringen aangescherpt. We kijken naar het verbeteren van de bedrijfsprocessen in onze eigen organisatie, met als doel om zoveel mogelijk waarde te kunnen creëren tegen zo laag mogelijke kosten. Bij onderhoud en met toepassingen van ICT bijvoorbeeld. De klantcontacten blijven daarbij de core-business. We willen dicht bij de klant blijven staan. Onze schaal en onze lokale verankering in Zaanstad zorgen ervoor dat we de menselijke maat in onze strategie en dienstverlening kunnen waarborgen.” De leidraad in de oplossingen die Parteon zoekt, ligt in samenwerking.

Jurgen de Ruiter:”Onze koers blijft overeind, we blijven aanspreekbaar op onze bijdrage in de woonvisie van Zaanstad. Daar voelen we ons verantwoordelijk voor: een op de vier woningen in Zaanstad is een woning van Parteon. De verandering zit dus niet in wat we doen, maar in hoe we het doen, in de werkwijze. We versterken daarom de interne samenwerking in onze organisatie. De reorganisatie van Projectontwikkeling heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat de afdeling nu beter in ons bedrijf is ingebed. Er vindt meer samenwerking plaats met de andere vastgoedafdelingen.” Maar ook in externe samen werking, met de gemeente en ketenpartners zijn voordelen te behalen, denkt Cees van Boven. “We zoeken naar integrale ketensamenwerking in de bouw, zodat we meer kwaliteit kunnen behalen tegen lagere prijzen. Ketensamenwerking wordt een belangrijk item de komende jaren. Dat is een boeiend traject, want wat ons betreft kent de keten geen grens!” n

DO’S EN DON’TS BIJ BENCHMARKING 1) Bepaal de juiste vergelijkingsgroep. Benchmarken doe je met een groep organisaties waarmee je wilt worden vergeleken. Hoe groter en diffuser de groep, hoe minder bruikbaar de benchmark. Het is beter om twee benchmarks uitvoeren met twee specifieke groepen, dan één benchmark met een te grote, nietszeggende groep. 2) Ben niet gemiddeld. De benchmark is een gemiddelde. Maar je wilt toch niet gemiddeld zijn? Stel als doel dat je beter scoort dan de benchmark. 3) Pas toe of leg uit. Dat geldt ook voor een benchmark. Als je vindt dat je een goede reden hebt om slechter te scoren dan de benchmark, dan moet je daar een hele goede reden voor hebben. En doe het anders gewoon beter.

€ 1,8 miljoen p/jaar WIE? Parteon, woningcorporatie met circa 18.000 verhuureenheden in Zaanstad. WAT? Reorganisatie van Parteon Project Ontwikkeling, apart bedrijfsonderdeel van Parteon om kosten en opbrengsten in projectontwikkeling op elkaar te laten aansluiten. HOE? Businesscase opgesteld op basis van verschillende scenario’s naar aanleiding van eigen gegevens van Parteon werkgroepen, benchmarkgegevens en woningmarktonderzoeken. Uit rapportage KPMG kwamen ook aanknopingspunten om andere bedrijfsonderdelen verder onder de loep te nemen, waaronder de organisatie van het onderhoud. RESULTAAT: Gekozen voor zelfstandig voortbestaan van een afdeling projectontwikkeling, niet langer als zelfstandig bedrijfsonderdeel, maar als onderdeel van de corporatie, in afgeslankte vorm. In totaal leidt dat tot een structurele reductie van 17 fte ten opzichte van 2012. Parteon gaat door met het zoeken naar besparingen en verbeteringen om haar ambities zoveel mogelijk waar te kunnen maken. Of zoals ze het zelf omschrijven op weg naar Parteon 2.0.

4) Best practices zeggen vaak meer dan kengetallen. 5) Er zijn meer soorten appels. Als vergelijken van appels met peren niet zinvol is, probeer dan elstars met jonagolds. Ofwel: zoek vooral de vergelijking met organisaties die op een aantal punten vergelijkbaar zijn met jouw organisatie zijn. En waarom benchmarken met corporaties? Er zijn veel meer bedrijven met processen die corporaties ook kennen, zeker als het gaat om generieke processen als financiën, ICT, P&O en Klantenservice.

© 2013 KPMG Advisory N.V.

Eveline van der Vegt-Verroen was als adviseur betrokken bij deze casus

9 9

KPMG’S VISIE OP DE CORPORATIESECTOR:

Kees Tegel en Johan van Hoof Sectorleiders Woningcorporaties KPMG

01

HUREN

De woningmarkt vraagt om een integrale benadering en aanpak. De stappen die het kabinet Rutte II zet om huren marktconformer te maken en de hypotheekrente aan te pakken zijn een stap in de goede richting, maar nog ontoereikend en onvoldoende met elkaar in samenhang.

02

VERKOPEN

Er zijn in Nederland meer corporatiewoningen dan huishoudens met een inkomen die hierop aangewezen zijn. Macro-gezien is er dus een overschot. Regionaal zijn hierin wel verschillen, maar per saldo kan het aantal sociale huurwoningen worden teruggebracht.

03

INVESTERINGEN

Er zijn zeker vermogensverschaffers die geïnteresseerd zijn in lange-termijn beleggingen met een laag rendement mits deze een laag risico kennen en inflatieproof zijn. Huurwoningen vallen in die categorie. De huidige regelgeving maakt het echter bijzonder lastig om vraag en aanbod aan elkaar te koppelen. Ook structurele samenwerking en gedeeld eigendom is lastig. Het is wenselijk dat er experimenten in wet- en regelgeving komen die dit eenvoudiger maken.

04

Corporaties zijn zeer gevoelig voor renteschommelingen. Dat vraagt om een zeer professioneel rentemanagement, maar ook om het beperken van de leningenportefeuille. Verkoopopbrengsten inzetten om leningen af te lossen is voor veel corporaties verstandig.

05

RENTE

De toegenomen risico’s in de markt vragen om een ander soort collectiviteit. Het huidige stelsel leidt ertoe dat gezonde corporaties moeten “bloeden” voor het falen van collega’s. Een collectiviteit kent voordelen, maar vraagt om stringentere regelgeving, beter toezicht en steviger sancties. Iedere corporatie zou ook zelfstandig geld uit de markt moeten kunnen halen. Een objectieve rating draagt daaraan bij.

Ruim 60% verwacht dat in 2020 het WSW geen staatsachtervang meer kent. KPMG trendonderzoek onder corporatiebestuurders, december 2012

1/3 van de bestuurders verwacht dat in 2020 pensioenfondsen substantieel (mede) eigenaar zijn van corporatiewoningen. KPMG trendonderzoek onder corporatiebestuurders, december 2012

10

RENTE

© 2013 KPMG Advisory N.V.

Verdienmodel corporatiesector 2011 (in e miljard)

HUREN

12,5 VERKOPEN

INVESTERINGEN

6,9

2,1

3,5 3,4

RENTE

BEDRIJFSLASTEN

3,3

ONDERHOUD

Bron: CFV

06

ONDERHOUD

Corporaties hebben nog een relatief hoge kostenstructuur. Daar valt het nodige in te besparen, zowel als het gaat om efficiency als om effectiviteit. Zo hebben corporaties nog relatief veel bedrijfsfuncties zelfstandig in huis. Door samenwerking of outsourcing zijn veel kosten te besparen. Ook anders inkopen leidt tot forse kostenvoordelen zonder dat het ten koste gaat van de kwaliteit.

10

HUREN

Corporaties dragen voor veel zaken die aan de woningen zijn gekoppeld wel de lasten, maar niet de lusten: energie, verzekeringen, hypotheken, onderhoud, voorzieningen. Corporaties moeten dat absoluut niet zelf gaan doen, maar kunnen hier als ‘tussenpersoon’ wel een deel van de opbrengsten naar zich toe trekken.

11 07

BEDRIJFSLASTEN

De toegenomen complexiteit vraagt om verdere professionalisering. Schaalvergroting is daar een middel voor. Dat kan door middel van fusies, maar ook door shared-service-centers of door samenwerking met andere partijen als zorginstellingen of marktpartijen.

08

BEDRIJFSLASTEN

Fusies van corporaties hebben nog niet geleid tot de verwachte kostenvoordelen. Daar zijn nog veel voordelen te behalen.

09

De kwaliteit van het management, bestuur en toezichthouders kan en moet bij veel corporaties beter. Successen uit het verleden zijn geen garanties voor succes in de toekomst. Corporaties hebben een wezenlijk andere agenda en een wezenlijk ander bedrijfsprofiel dan voorheen. Dat vraagt om andere competenties.

BEDRIJFSLASTEN

De CAO van corporaties en de sociaal plannen die in het verleden zijn afgesloten, zijn niet langer marktconform. Ook de vakorganisaties moeten zich realiseren dat corporaties in een nieuw tijdperk terecht zijn gekomen.

Ruim de helft verwacht dat corporatiebestuurders straks periodiek examen moeten doen. KPMG trendonderzoek onder corporatiebestuurders, december 2012

© 2013 KPMG Advisory N.V.

11

KLANTCASE DE KEY

ANDERS DENKEN, MEER INVESTEREN Rob Haans, algemeen directeur (l) en Lidy van der Schaft, directeur Wonen van De Key

Ambities en keuzes “In het begin van 2012 zijn wij gestart met het ontwikkelen van het bedrijfsplan, na de reorganisatie van De Key in het jaar daarvoor. Bij die reorganisatie is de afdeling Studentenhuisvesting apart gezet, vanwege zijn bijzondere karakter,” vertelt Lidy van der Schaft. Rob Haans: “We wilden hier dienstverlening op maat leveren voor deze bijzondere doelgroep, gebruik makend van de schaalvoordelen van de organisatie. We zien de vraag naar onzelfstandige en zelfstandige studentenwoningen toenemen. Nu huisvesten

12

“We wilden meer kunnen investeren. Het bedrijfsplan Studentenhuisvesting is daarvoor richtinggevend. Het bevat strategische keuzes voor onze voorraad studentenwoningen en richtlijnen om op een andere, slimmere, manier te werken, zodat de exploitatiekosten dalen.” De afdeling Studentenhuisvesting van De Key is verantwoordelijk voor het beheer van 7.200 studentenwoningen. Een afdeling met een eigen klantenbestand en een stevige eigen investeringsopgave, want de vraag naar studentenwoningen blijft groot in Amsterdam. Reden om een eigen bedrijfsplan op te stellen. Rob Haans (bestuurder) en Lidy van der Schaft (directeur Wonen) van De Key lichten het ontstaan en de uitkomsten van het plan toe.

we een aantal studenten in tijdelijke woningen en die woningen komen te vervallen. We willen dus gaan investeren. Daarnaast bieden wij short stay facilities voor buitenlandse studenten aan, in nauwe samenwerking met de onderwijsinstellingen in deze stad. Die willen we goed blijven bedienen.” In drie maanden tijd heeft De Key, met ondersteuning van KPMG, het bedrijfsplan Studentenhuisvesting ontwikkeld. Daarbij waren vier vragen leidend: wat zien we om ons heen gebeuren, waar staan we voor, waar gaan we voor en wat doen we? © 2013 KPMG Advisory N.V.

Bedrijfsplan in drie maanden Rob Haans: “Als directieteam hebben wij strategische vragen en bedrijfsmatige vragen gesteld. Wat is een haalbare omzet bijvoorbeeld, wat zijn aanvaardbare kostenniveaus en hoe is dat nu? De antwoorden daarop zijn door het management en de medewerkers geformuleerd, met begeleiding van KPMG.” KPMG zette daarbij een gemengd team in, dat bestond uit corporatie- én onderwijsspecialisten. Er ligt nu een gedegen plan, met ambities en keuzes. Een forse uitbreiding met 3.400 nieuwe

DE KEY: studentenwoningen waaronder de vervanging van 2.500 tijdelijke woningen. De dynamiek in de portefeuille wordt aangewend om plannen te realiseren. Alles is echter afhankelijk van de uitwerking van het regeerakkoord. Om het beheer efficiënter en dus goedkoper te maken, vindt er hergroepering van het bezit plaats en wordt versnippering van de studentenwoningen over de verschillende wijken van de stad beperkt. Het beheer wordt slimmer ingericht. Dit alles leidt tot een stevige daling in de exploitatiekosten, zodat mogelijk andere beleggers geïnteresseerd zijn in het investeren in studentenvastgoed.

Heeft De Key tips voor andere corporaties, die overwegen een businessplan voor een bedrijfsonderdeel op te zetten? Lidy van der Schaft: “Begin echt bij de klant, wie is de klant, wat wil hij, hoe ontwikkelt de klantgroep zich? Verzamel die gegevens kwantitatief en kwalitatief, dan ontwikkelt de rest van het bedrijfsplan zich als een logisch gevolg.” En wat de tijd betreft: “Zet het traject op als een project, met een strakke planning. Deadlines houden de vaart erin. 90 Procent van de benodigde kennis is genoeg om beleid te bepalen. Die laatste 10 procent komen wel in de uitvoering.” n

Lessen Het anders werken van studentenhuisvesting heeft een vliegwieleffect op de rest van de organisatie, vertelt Rob Haans. “Lessen die we leren over beheer bij Studentenhuisvesting, zetten we waar mogelijk in bij de rest van de organisatie. Digitale dienstverlening is daar een voorbeeld van en zo zijn er meer.”

55% verwacht dat er een radicaal andere organisatiecultuur komt. KPMG trendonderzoek onder corporatiebestuurders, december 2012

DO’S EN DON’TS STRATEGIE 1) De toekomst is ongewis: Een ondernemingsstrategie voor enkele jaren is soms na maanden waardeloos vanwege grote veranderingen in de buitenwereld. Wees hierop voorbereid en denk in scenario’s. Ga na wat er mogelijk kan gebeuren en hoe je vervolgens hierop gaat handelen. 2) Denk out-of-the box en verlaat heilige huisjes. De corporatiesector verandert momenteel erg snel. Verlaat traditionele gedachten. Heb je echt vastgoed nodig om je doelstellingen te realiseren? Ervaringen van andere corporaties en andere bedrijfstakken kunnen zeer interessant zijn. 3) Kies waar je echt voor gaat! In de huidige tijd is het voor veel corporaties niet mogelijk alle ambities uit het verleden te handhaven. Waar ga je echt voor en wat heeft prioriteit? Betaalbaarheid of investeren? 4) Laat je niet verrassen en maak businesscases. Goede beslissingen zijn goed onderbouwd. Vooral financieel. Denk na wat een bepaalde ambitie je oplevert en wat het kost en voor welke tijdsduur. Is het dan nog steeds een goede ambitie? 5) Denk na hoe je je doelen wilt bereiken en met wie. Maak je ambities SMART en deel deze toe aan actiehouders. Wie heb je hiervoor nodig om het te realiseren?

© 2013 KPMG Advisory N.V.

- 35% exploitatielasten + 900 extra studentenwoningen WIE? De Key, corporatie met 37.000 woningen in de regio Amsterdam; het beheer van 7.200 studentenwoningen en short stay facilities ten behoeve van buitenlandse studenten is ondergebracht in aparte afdeling Studentenhuisvesting. WAT? Een Bedrijfsplan Studentenhuisvesting, met richtinggevende keuzes in het beleid en de exploitatie van studentenwoningen. HOE? In drie maanden tijd is met ondersteuning van KPMG een bedrijfsplan ontwikkeld, waarin keuzes zijn gemaakt over complexstrategie (ondermeer huurbeleid, desinvesteringsbeleid en een financieel kader), ontwikkelstrategie (toevoegen van 3.400 woningen, vervangen 2.500 woningen), een beleggerstrategie en de optimalisering van bedrijfsprocessen,leidend tot een exploitatie van 1.000 euro per vhe. RESULTAAT: Gedegen plan, dat voorziet in daling van 35 procent van de exploitatielasten, waardoor ruimte ontstaat voor investeringen. Bovendien een plan dat voorziet in de mogelijkheden om nieuwe werkwijzen in te voeren met mogelijk leer- en vliegwieleffect op de overige beheerorganisatie van De Key.

Amanda Hogenes was als adviseur betrokken bij deze casus

9 13

KLANTCASE ZO WONEN

SLIMMER INKOPEN: EYEOPENER Ton Mans, bestuurder ZOwonen

Bron: Focuss22

Met behoud van kwaliteit Al langere tijd zocht ZOwonen naar besparingen op haar bedrijfslasten. Ton Mans: “Wij willen zoveel mogelijk geld aan kerntaken besteden. Dat vereist een efficiënte en effectieve organisatie. De eerste aankondiging van de verhuurdersheffing was reden om een structurele besparing op onze bedrijfslasten te zoeken. We hebben daarbij gekeken naar het geld wat wij besteden aan onderhoud, renovatie en

“We hebben KPMG gevraagd om ons inkooptraject tegen het licht te houden en een businesscase op te stellen. Dat leidde tot opzienbarende conclusies: anders en slimmer inkopen levert ZOwonen een structurele jaarlijkse besparing op van minimaal 3,1 miljoen euro en maximaal 4,5 miljoen.” Voor Ton Mans, bestuurder ZOwonen, was het een eyeopener. Een aanrader voor andere bestuurders, die op zoek zijn naar structurele verbeteringen in hun kasstromen, vindt hij.

nieuwbouw. Met ketensamenwerking besparen we op faalkosten; door meer te sturen op onderhoudsresultaten, bereiken we meer met minder geld.” De inkooporganisatie stond als volgende aandachtspunt op de lijst. “We kopen jaarlijks voor 60 miljoen euro aan diensten en materialen van derden in. Een bedrag waarvan we graag wilden weten of dat ook minder kon, met behoud van kwaliteit,” vertelt Ton Mans. “De uitkomsten van het

70% verwacht bij de eigen corporatie een verlaging van de bedrijfslasten met tenminste 25%. KPMG trendonderzoek onder corporatiebestuurders, december 2012

John Tros, partner KPMG Procurement & outsourcing

“Corporaties kunnen honderden miljoenen verdienen door hun inkoopmanagement te professionaliseren”

14

© 2013 KPMG Advisory N.V.

ZO WONEN KPMG onderzoek en de daarop gebaseerde businesscase hebben ons wat dat betreft aangenaam verrast. Samen met de eerdere besparingen op onderhoud en projectontwikkeling, kunnen we nu de gevolgen van de toekomstige verhuurdersheffing voor een belangrijk deel opvangen.”

kennis van inkoop is bij de ontwikkeling van een businesscase als deze is belangrijk, vindt Ton Mans. Bestuurders die met inkoop aan de slag willen, moeten wel zorgen voor draagvlak in de organisatie. “De uiteindelijke businesscase was confronterend voor een aantal medewerkers. Dat kan tot weerstand leiden. Vooraf draagvlak creëren is belangrijk voor de voortgang van het traject.” n

Draagvlak Inmiddels is ZOwonen druk bezig om het inkooptraject te stroomlijnen, op basis van de KPMG businesscase. De inkoop vindt in de toekomst centraal plaats, onder de regie van een nieuw aan te trekken inkoopspecialist. De inbreng en kennis vanuit onder meer de vastgoedafdelingen op de inkoop blijft in de nieuwe opzet gewaarborgd. De bijdrage van een extern bureau met

3,1 Structurele jaarlijkse besparing

4,5

miljoen

Stef Blok Minister voor Wonen en Rijksdienst

3.500

€ 3,5 miljoen p/jaar WIE? ZOwonen, woningcorporatie met 14.000 woningen in de regio SittardGeleen. WAT? Inkoop reorganiseren, om besparingsvoordelen te behalen.

Ontwikkeling bedrijfs- en onderhoudslasten per vhe e 4.000

BESPARING

HOE? Onderzoek van KPMG naar bestaande inkoopmethode, besparingspotentieel in kaart gebracht, volwassenheid inkooporganisatie in beeld gebracht op basis van benchmarkgegevens KPMG, businesscase ontwikkeld waaruit besparingspotentieel haalbaar bleek tussen 3,1 miljoen euro en 4,5 miljoen euro en realisatieplan voor nieuwe inkooporganisatie opgesteld. Nieuwe inkooporganisatie bestaat uit centraal gecoördineerde inkoop onder leiding van inkoopspecialist met inbreng van kennis van de materiedeskundigen van de verschillende afdelingen bij ZOwonen. RESULTAAT: Structurele jaarlijkse besparing van minimaal 3,1 miljoen euro tot 4,5 miljoen euro is mogelijk. Opgeteld bij eerdere besparing van 5,5 miljoen euro is ZOwonen in staat om de effecten van de toekomstige verhuurdersheffing grotendeels op te vangen.

verhuurdersheffing 3.000

2.500

GEREALISEERD

PROGNOSE

CFV: Bedrijfs- & onderhoudslasten (zonder verhuurdersheffing) CFV: idem, met verhuurdersheffing KPMG: idem, met 25% besparing in 2017 met verhuurdersheffing

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2.000

John Tros was als adviseur betrokken bij deze casus

N.b.: de bijdrage voor de saneringsheffing is NIET in deze grafiek opgenomen. © 2013 KPMG Advisory N.V.

15

KLANTCASE INTERMARIS

FUSEREN MÈT EEN BUSINESSCASE “We kunnen corporaties aanraden om te fuseren met een businesscase. Het verscherpt de focus, het leidt tot vraagtekens bij bestaande activiteiten en de uitvoering daarvan. Dat is heel gezond. De fusie heeft ons geholpen om in een hoog tempo fundamentele keuzes te maken en door te voeren.” Bestuurder Martin Hoiting kijkt met zijn collega-bestuurders, Aart Slot en Peter Smit terug op het doorlopen fusieproces tussen

Het bestuur van het

Intermaris Hoeksteen en Wherestad. Met enige trots: het nieuw ontstane

nieuwe Intermaris (vlnr):

Intermaris investeert meer in de bestaande voorraad tegen lagere bedrijfskosten dan voor de fusie.

Strategie bepaald èn doorgerekend Aart Slot, oud bestuurder van Wherestad uit Purmerend, nam in de zomer van 2010 contact op met Martin Hoiting, bestuurder van IntermarisHoeksteen. “We zochten een fusiepartner om met meer slagkracht de verouderde woningvoorraad in Purmerend te verbeteren. IntermarisHoeksteen had al bezit in Purmerend en was daarmee een goede kandidaat.” Ook voor IntermarisHoeksteen was de fusie aantrekkelijk. De corporatie zocht groeimogelijkheden in het werkgebied van Purmerend. Voorwaarde: de fusie moest berusten op een gedegen businesscase én meerwaarde bieden. De eerste stappen van het fusietraject bestonden uit het zorgvuldig in kaart brengen van de kwaliteit van de bestaande voorraad, de noodzakelijke investeringen en de impact daarvan op de kasstromen. Peter Smit: “Uitgangspunt is dat wij blijven investeren in het gezamenlijke bestaande bezit, ook als het om herstructurering gaat. Als de verkoopresultaten het toelaten, investeren we in nieuwbouw in nieuwe wijken.”

16

Peter Smit, Martin Hoiting en Aart Slot

Er zijn vijf verschillende scenario’s doorgerekend in samenwerking met WSW. Op basis van deze scenario’s is een financieel kader opgesteld, in de vorm van een bestuursscenario. Organisatie opnieuw ingericht Het bestuurscenario heeft vervolgens gediend als businesscase en als leidraad voor de verdere fusie. Martin Hoiting: “Negen beoogd managers zijn als kwartiermakers aan de slag gegaan om een nieuwe organisatie te ontwerpen met daarbij de benodigde personeelsbezetting, passend bij de taken

Ruim 60% verwacht de komende jaren een intensieve samenwerking met collega-corporaties. KPMG trendonderzoek onder corporatiebestuurders, december 2012

© 2013 KPMG Advisory N.V.

en het niveau van dienstverlening wat wij daarbij voor ogen hadden. Daar wilden we geen concessies in doen. En verder wilden wij minder managementlagen dan gebruikelijk was bij IntermarisHoeksteen en de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen.” In verschillende strategische sessies is aan de hand van deze voorwaarden een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld. Het leverde een personeelsreductie op van 30 fte’s op. Samen met de besparing op de huisvestingskosten is dat een structurele besparing van 2,5 miljoen euro per jaar op de bedrijfslasten op vanaf 2014. De personele consequenties bleven relatief beperkt. “De fusie heeft geleid tot het gedwongen afscheid van elf medewerkers. Voor die betreffende medewerkers blijft dat heel pijnlijk.” Intermaris heeft veel zelf gedaan in dit fusietraject. KPMG heeft als procesbegeleider Intermaris vooral gefaciliteerd in het fusieproces en gediend als klankbord. Daarnaast heeft KPMG op een aantal momenten extra expertise ingebracht en is de interne project-

leider van Intermaris gedurende het proces ondersteund door een ervaren projectleider van KPMG. Lessen Wat zijn de belangrijkste lessen volgens de bestuurders? Het van begin af aan betrekken van raad van commissarissen, ondernemingsraad, medewerkers, gemeenten en huurders bij het fusieproces is heel belangrijk geweest, vinden de bestuurders

achteraf. Voor een aantal betrokkenen bij IntermarisHoeksteen was de fusie niet gemakkelijk. De voordelen waren niet onmiddellijk zichtbaar, terwijl het sommige collega’s wel hun baan kostte. Peter Smit: “Duidelijkheid bieden over de reden achter de fusie, wat er staat te gebeuren en contact houden met de verschillende belanghebbenden gedurende het proces: dat was belangrijk om verder te kunnen gaan.”

€ 3,5 miljoen p/jaar

23.000

2011

300

2010

24.000

2009

400

2008

25.000

2007

500

2006

26.000

2005

600

2004

27.000

2003

700

2002

28.000

2001

800

2000

29.000

1999

900

1998

INTERMARIS BESPARING

Aantal corporaties en aantal medewerkers

1997

Verder zijn de bestuurders blij met de uitgebreide voorbereiding en de ontwikkeling van een degelijke businesscase. Martin Hoiting: “Het plan bood tijdens het traject houvast om af en toe bewust uit de waan van de dag te treden en de voortgang te evalueren. Het is belangrijk om daar de tijd voor te nemen.” n

Bron: CFV

DO’S EN DON’TS BIJ FUSIE EN SAMENWERKING 1) Wat zijn de showstoppers? Wanneer haak je af? Bespreek dat zo snel mogelijk en open met elkaar. 2) Voorkom uitgestelde teleurstelling: bespreek elkaars lange termijn visie en zorg ervoor dat de minimum variant van de ene partij de maximum variant van de andere partij niet uitsluit. 3) Benoem de belangrijkste doelen die je wil bereiken en concretiseer en onderbouw die met een business case. Laat die doelstellingen leidend zijn bij de realisatie van de samenwerking. 4) “Three is a crowd”. Hoe meer participanten, hoe ingewikkelder het proces, de besluitvorming en de diverse belangen. Bezint dus eer ge begint met meer dan twee partijen. En signaleer het én bespreek het als blijkt dat een partij altijd tegenover de anderen lijkt te staan. 5) Samenwerken lijkt eenvoudiger dan fuseren, maar dat is het niet! Want: er blij ven meerdere organisaties, diverse belangen, meer RvC’s, meer MT’s, meer OR- en en er blijft altijd een afweging van het collectieve belang versus het deelbelang.

© 2013 KPMG Advisory N.V.

WIE? Intermaris, corporatie van 17.000 woningen met woningbezit in de regio Hoorn en Purmerend. WAT? Fusietraject op basis van een businesscase tussen Wherestad Purmerend (circa 4.000 vhe) en Intermaris Hoeksteen uit Hoorn (circa 13.000 woningen in de regio Hoorn en Purmerend). HOE? Aan de start van het fusieproces zijn strategische keuzes gemaakt op basis van voorraadanalyses, zijn investeringsopgaven doorgerekend in vijf scenario’s en is een bestuursscenario opgesteld als kader voor de nieuwe organisatie-inrichting. RESULTAAT: Structureel 3,5 miljoen besparing op bedrijfslasten door opheffen vestiging en personeelsreductie van 30 fte. Gevolg: slanke wendbare organisatie, met solide financiële basis, die dankzij gedegen analyse van de woningvoorraad in staat is om activiteiten bij te sturen bij wijzigende omstandigheden.

Annemieke van der Laan was als adviseur betrokken bij deze casus

9 17

ICT

ONE SIZE FITS ALL?! Tot nu toe waren bij corporaties investeringen in ICT in de kern gericht op bedrijfsvoering en ondersteunen van eigen, zelfontwikkelde bedrijfsprocessen. Corporaties lieten ICT-oplossingen en applicaties aanpassen aan hun eigen situatie en wensen. Inmiddels zien veel corporaties ICT niet meer als ondersteuning van bedrijfsprocessen, maar als basis voor bedrijfsprocessen. door: Hidde Andriessen, Ids Algera, Menno Gilhuis, Paul Olieman

anderen al hebben bedacht. Voorbeelden uit de praktijk van nu: • De kanaalkeuze voor klant- en relatiebenadering wordt voor een belangrijk deel door ICT mogelijkheden bepaald en dit heeft op zijn beurt weer grote impact op de processen van de corporatie. • De mogelijke inrichting van een “internet-corporatie” gaat de efficiency van een corporatie bepalen. Geen corporatie had dat vooraf bedacht, maar internet maakt het mogelijk. De technologie is hier dus de driver.

Steeds meer corporaties hebben in de nu ontwikkelde ICT-(architectuur)visies het principe opgenomen: “wij maken maximaal gebruik van de mogelijkheden van ICT en passen ons daarop aan - waar mogelijk”. Dat blijkt veel vaker mogelijk dan vermoed. Want welke corporatie in Nederland is op het gebied van processen nou werkelijk zo afwijkend van collega’s, dat oplossingen waar collega’s efficiënt mee werken, voor hen niet passend zijn? Het is ons allen jarenlang met de paplepel ingegeven: “eerst organisatiebeleid en processen, dan pas de ICT om die mogelijk te maken”. Maar inmiddels ligt het anders en misschien zelfs wel helemaal andersom: als je werkelijk ‘operational excellence’ wilt, sluit je je aan bij de best practices die

Een belangrijke ontwikkeling hierbij zijn de gezamenlijke referentiearchitecturen. Met indrukwekkende stappen zijn corporaties en marktpartijen gezamenlijk bezig met standaardisatie op dit

gebied. De de lancering van CORA 3.0 en VERA 1.0 geeft de samenhang tussen processen, informatie en technologie aanzienlijk meer vorm. Best practices worden hierbij geborgd en leveranciers worden geprikkeld en gedwongen hun oplossingen te standaardiseren. De strategische vraag verschuift hiermee van “welk van de 7 beschikbare pakketten moet ik selecteren als kernsysteem?” naar “hoe werkt mijn kernsysteem met mijn satellietsystemen en oplossingen van mijn ketenpartners?” en “hoe goed worden hiermee de ketenprocessen ondersteund?”. Oftewel, ketenintegratie en informatie uitwisseling zijn belangrijke nieuwe vraagstukken. Voor corporaties betekent dit een verdere ontwikkeling van hun ICTstrategie en de competenties die van de ICT-professionals bij corporaties worden gevraagd. Zij moeten sturen op ketenintegratie, “best practices” en zowel intern als extern de verleiding van ‘maatwerk’ zien te weerstaan. Als hen, en hun corporatie, dat lukt, is het mogelijk om ICT optimaal te laten werken, de kosten te beperken en de opbrengsten te verhogen. n

ICT-kosten corporaties per vhe per jaar e 160

GEREALISEERD

PROGNOSE

Bijna 80% verwacht dat het overgrote deel van de dienstverlening digitaal zal zijn in 2020.

140

120

100

80

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

60

Bron: M&I/Partners en F - fectis

18

© 2013 KPMG Advisory N.V.

KPMG trendonderzoek onder corporatiebestuurders, december 2012

COLUMN

BEREN OP DE WEG Wellicht heeft u wel eens het grote beeld van de stier op Wall Street gezien. De stier is het teken van een aantrekkende markt en is graag gezien bij beleggers. In een ‘Bull Market’ kan iedereen beleggen en ondernemen! De stier beweegt zich met zijn hoorns opwaarts en geeft daarmee de goede richting aan. Dit dier voor de deur brengt succes en geld, zeker als die is gemaakt in een Amerikaans maatvoering! De beer is het symbool van een periode waarin aandelenkoersen langdurig in een dalend patroon zitten en er wijdverbreid pessimisme heerst. De bekendste ‘Bear Market’ was de Grote Depressie in de jaren ‘30. Tussen 1929 en 1932 verloor de Amerikaanse beurs 90% van haar waarde. Een ‘Bear Market’ komt helaas regelmatig voor en kan gepaard gaan met verschijnselen als hoge werkloosheid en stagnatie. De beer is minder populair en wordt niet als beeld voor de deur gezet. Mijn eigen ervaringen met beren zijn beperkt. Uit mijn kindertijd stammen het ‘beren broodjessmeren’ en beertje Colargol en later uiteraard de dierentuinen. Drie jaar geleden liep ik in Canada extra zachtjes door de bossen met mijn dochter. Ik had haar beloofd dat we beren zouden zien en wilde ze niet

verjagen met onnodig geluid. Kwamen we Canadezen tegen met belletjes aan de rugzakken om beren niet te verrassen en ze juist wel weg te jagen! Zij vertelden waarom beren behalve bij beleggers ook bij wandelaars niet populair zijn. Berucht zijn beren met jongen. In die streek is er elk jaar weer een aantal doden door aanvallen van beren, meestal zijn het niet voorbereide toeristen. Vanaf die tijd kenden wij de basis ‘berenregels’. Gelukkig zagen we uiteindelijk nog redelijk wat beren, met name tijdens autoritten: ‘beren op de weg’! Juist als de beer een regelmatige verschijning is, moet je weten hoe te overleven. Zet dus juist wel een beeld van een beer neer (op uw bureau bijvoorbeeld) of denk er tenminste regelmatig aan. In deze gids zit niet helemaal toevallig het artikel: ‘Hoe

Kees Tegel partner, KPMG Branchegroep Woningcorporaties

overleef ik een ijsbeer’. De in dat artikel opgenomen en voor ons wat minder dagelijkse adviezen kan je vertalen naar: bereid je voor; neem geen onnodige risico’s; bewapen je; zorg voor meerdere alternatieven en raak nooit in paniek, maar blijf altijd met verstand reageren. Met een goede voorbereiding, ondersteuning van deskundigen, de zaken op orde en meerdere parate scenario’s heb je wat je nodig hebt. Overleven vraagt dan vooral nog op focus. Er is in een grote crisis nog maar 1 ding van belang. Laat desnoods alle overbodige zaken achter, kies voor overleven! Tot slot; bedenk dat na de bear altijd weer de bull komt! ‘Never spoil a good crisis’ en ook in een ‘Bear Market’ zijn er kansen. Zoals Warren Buffett stelt: ‘kopen doe je in de uitverkoop!’ n

Publicaties Hieronder treft u een selectie van publicaties aan die voor u interessant kunnen zijn. Deze kunt u downloaden of bestellen via www.kpmg.nl.

Trendonderzoek (2013)

Idealisme mét een businesscase? (2012)

Woningcorporaties ‘resetten’ zich (2011)

Sturen met gevoel (2011)

© 2013 KPMG Advisory N.V.

Waarom goede mensen 12 Manieren om een fusie (niet) te verprutsen soms de verkeerde dingen doen? (2011) (2010)

19

STRATEGIE Strategische plannen, herijking strategie, portfoliomanagement, balanced scorecard, risicomanagement

ICT IT-visie, outsourcing, optimaliseren IT-functie, pakketselectie & implementatie

INTEGRITEIT

STRATEGISCH HRM Personeelsplanning, beloning, functiewaardering (CATS), sociaal plan, performance management, organisatie- en cultuurontwikkeling FINANCE Optimaliseren financiële functie, financiering, rating, transacties & waarderingen

EFFCIENCY Benchmarks, organisatie (her)inrichting, (de)centralisatie, operational excellence, LEAN, ketensamenwerking

FUSIE & SAMENWERKING Fusie, samenwerking, overname, alliantievorming, shared service centers, ketensamenwerking, wonen & zorg

Adviesgroep Woningcorporaties KPMG Management Consultants

Integriteitsbeleid, trainingen & onderzoek, forensisch onderzoek

INKOOP Inkoopvolwassenheid, besparingspotentieel, inkooporganisatie, aanbestedingsbeleid

Contact Johan van Hoof Director KPMG Advisory N.V. Branchegroep woningcorporaties

T: 070 338 2172 E: [email protected] Kees Tegel Partner KPMG Accountants N.V. Branchegroep woningcorporaties

T: 020 656 7543 E: [email protected] www.kpmg.nl

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie. © 2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.