EEN VERSLAG NAAR AANLEIDING VAN EEN PON-RONDETAFELBIJEENKOMST JUNI 2014

EEN VERSLAG NAAR AANLEIDING VAN EEN PON-RONDETAFELBIJEENKOMST JUNI 2014

EEN VERSLAG NAAR AANLEIDING VAN EEN PON-RONDETAFELBIJEENKOMST

2

JUNI 2014

Colofon ‘Problemen, uitdagingen en trends in outsourcing in Nederland’ is een publicatie van het Platform Outsourcing Nederland en is tot stand gekomen naar aanleiding van een rondetafelbijeenkomst. Auteurs Daan Rijsenbrij, zelfstandig, onafhankelijk architect in de Digitale Wereld en oprichter van het Platform Outsourcing Nederland. Bart van Reeken, partner bij De Brauw Blackstone Westbroek en voorzitter van het Platform Outsourcing Nederland. Uitgever Platform Outsourcing Nederland

© Platform Outsourcing Nederland, 2014 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Platform Outsourcing Nederland. Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteurs noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en / of onvolkomenheden in deze uitgave.

3

Inhoud 1. Inleiding

5

2. Outsourcingsobjecten

8

3. Outsourcingsvormen en het outsourcingstraject

16

4. Relatievormen tussen uitbesteder en provider

25

5. Risicobeheersing en juridische aspecten

28

6. Slotopmerkingen rondetafel

34

7. Deelnemers

36

Bijlage: Analistenbureaus over trends in 2014

4

37

1. Inleiding Outsourcing is in Nederland zowel in vorm als in inhoud, nog sterk in beweging. Er wordt veel en gevarieerd uitbesteed, waarbij vele nuttige ervaringen worden opgedaan. Er is heel veel veranderd sinds de oprichting van het PON in 2004. Een mooie gelegenheid om het 10-jarig bestaan te markeren met een systematische inventarisatie over welke problemen, uitdagingen en trends er in Nederland spelen. PON bestaat immers om problemen, uitdagingen en trends te benoemen, te etaleren en te becommentariëren. Problemen zijn zaken waar wij nog mee worstelen. Uitdagingen zijn mogelijkheden die boven de horizon zijn verschenen en die een organisatie concurrentieel voordeel kunnen bieden. Trends zijn zaken waarin wij allen gaan geloven. Gezien de grote en diverse hoeveelheid kennis in Nederland over outsourcing, off shoring, vorming van shared services centra en cloud, hebben Daan Rijsenbrij en Bart van Reeken op dinsdagmiddag 10 juni 2014 deze inventarisatie gefaciliteerd door het organiseren van een brainstorming in de vorm van een kenniscafé. Er waren vier tafels met elk een duidelijk gespreksonderwerp. Roulerend gingen vier zorgvuldig samengestelde subgroepen van zes à acht deskundigen langs de tafels. Bij elke tafel werd 40 minuten concreet met elkaar gesproken onder supervisie van een tafelvoorzitter, geassisteerd door een verslaglegger. Als katalysator voor het op gang brengen van de gedachtes over problemen, uitdagingen en trends, is aan vier gerenommeerde analistenbureaus (Forrester, Gartner, Giarte en Metri) gevraagd wat er naar hun mening speelt nu en in de nabije toekomst. Hun meningen staan in de bijlage. Op grond van deze notitie, hun eigen voorkeuren en de ideeën van Daan en Bart zijn de tafelvoorzitters uitgekomen op onderstaande tafelonderwerpen.

5

Tafel 1: outsourcingsobjecten Wat wordt geoutsourced en waarnaar toe? Voorbeelden van outsourcingsobjecten zijn: KA, aangeklede werkplekken, specifieke applicaties, specifieke technische infrastructuur, kennis/ content, BPO (waaronder hrm, finance, procurement).

Deze tafel was bedoeld om een lijst samen te stellen welke outsourcingsobjecten reeds in Nederland voorkomen en welke in de komende 3 jaar boven de horizon zullen verschijnen dan wel zullen veranderen van vorm. Daarnaast werd ingezoomd op: • de verkavelingsstrategie voor een complex landschap van applicaties binnen grote organisaties met diverse divisies / business units; • de verkavelingssgtrategie bij cloud en non-cloud diensten. Tafel 2: outsourcingsvormen en het outsourcingstraject Deze tafel was bedoeld om na te denken over een lijst met problemen, uitdagingen en trends in outsourcingsvormen en in het outsourcingstraject. Hierbij werd voortgeborduurd op de notitie van Metri, die is opgenomen als bijlage.

Er werd nader ingezoomd op BVP (Best Value Procurement), Fast Track en het RfI/RfP-traject, zowel gezien vanuit de uitbesteder als vanuit de provider. Tafel 3: relatievormen tussen uitbesteder en provider Aan deze tafel werd gebrainstormd over de problemen, de uitdagingen en de trends in de relatie tussen uitbesteder en provider in de Nederlandse cultuur en de mogelijke rol van adviseurs en advocaten.

6

Daarnaast werd nader ingezoomd op relatiebehoeften, relatie evenwicht en relatiemaatstaven. Providers willen gezien worden als strategische partner. Omgekeerd, willen klanten behandeld worden als ‘platinum’ klant. Gezonde relaties kenmerken zich door het feit dat beide partijen baat hebben van elkaars succes en last hebben van elkaars falen. De uitbesteder/provider-relatie is een dynamische verhouding, waarin het zoeken blijft naar het juiste evenwicht terwijl de relatie zich ontwikkelt. Herkenbaar zijn de ‘groene SLA’s’ en de ‘rode gezichten’. Wat zijn goede praktijkvoorbeelden van gebalanceerde relatiemaatstaven? Tafel 4: risicobeheersing en juridische aspecten Aan deze tafel werd gesproken over problemen, uitdagingen en trends in contractvormen. Ten aanzien van ‘risicobeheersing en juridische aspecten’ werd nader ingezoomd op compliance. Hierbij werd enerzijds gedacht aan gereguleerde aspecten zoals audit-mogelijkheden, anderzijds spelen zaken als het borgen van bescherming en geheimhouding van gegevens.

In de paragrafen 2 tot en met 5 staan de door de deelnemers geaccordeerde eindverslagen van de vier tafels. In paragraaf 6 wordt aandacht besteed aan het werk dat nog gedaan moet worden. Ten slotte bevat paragraaf 7 de deelnemers aan deze PON-rondetafel. Mede door hun vakbekwaamheid en open instelling is deze rondetafel een succes geworden.

7

2. Outsourcingsobjecten gefaciliteerd door Eric Wesselman en Ard Mulder (KPMG IT Advisory)

2.1 Inleiding De vraag hoe een organisatie wordt verkaveld, is een wezenlijke vraag binnen het sourcingvak. Het bereiken van de optimale mix tussen toegevoegde waarde, kosten, complexiteit en aanbod heeft een continue dynamiek in zich. Een organisatie verandert en daarmee ook de eisen. Maar ook het aanbod verandert. Enerzijds in reactie op de vraag uit de markt, anderzijds door het beschikbaar komen van nieuwe technologie en nieuwe wet- en regelgeving. Deze paragraaf is het verslag van een discussie met leveranciers, klanten, adviseurs, advocaten en zelfstandig professionals. In een aantal sessies met als thema ‘outsourcingsobjecten, nu en de toekomst’ hebben de deelnemers met elkaar van gedachte gewisseld over de verkavelingsproblematiek en dan in bijzonder met de blik op de toekomst. We hebben als toekomst het jaar 2020 als vertrekpunt genomen. Verder kijken had naar onze mening niet zoveel zin omdat technologische ontwikkelingen hard gaan waardoor de mogelijke dienstenportfolio zich snel ontwikkelt. Daarnaast blijken economische en machtspolitieke ontwikkelingen steeds moeilijker voorspelbaar. Ook deze factoren hebben invloed op de verkaveling en de keuzes ten aanzien van bijvoorbeeld delivery locaties. De kernvragen waarmee de PON-leden aan de slag zijn gegaan: • hoe wordt er anno 2014 verkaveld, • wat zijn de ontwikkelingen in de dienstverlening, • hoe zien wij de verkaveling anno 2020, • wat zijn de gevolgen hiervan. 8

Alle deelnemers zijn zonder meer van mening dat er een aantal significante veranderingen gaan plaatsvinden die een impact zullen hebben op hoe geoutsourced en verkaveld zal worden. Dit zal nieuwe kansen creëren, maar ook nieuwe uitdagingen bieden voor organisaties. Hoewel de discussie zowel BPO als ITO betrof, heeft ze zich voornamelijk op ITO gericht.

2.2 Verkaveling anno 2014 De huidige verkaveling is veelal traditioneel. Bij traditionele outsourcing hebben we het over de standaard service towers die worden geoutsourced. Met betrekking tot ITO zijn dit de zogenaamde horizontale service towers (lagen). En bij BPO zijn het de traditionele overige business support gebieden. Deze traditionele gebieden zijn hieronder samengevat. ITO Infrastructuur Managed Network Services End User en Service Management Application management en beheer Application Development

BPO Finance and Accounting HR (Payroll/HCM) Procurement/ Source to pay Supply chain

2.3 Wat zijn de ontwikkelingen in de IT-dienstverlening? Op metaniveau worden er twee belangrijke ontwikkelingen genoemd, te weten consumerization en flexibiliteit. Met name de laatste is natuurlijk niet nieuw, maar de drive om flexibiliteit te realiseren is wel groter. Daarnaast wordt de verdere ontwikkeling van Cloud Computing benoemd als een driver voor veranderingen. Hieronder worden deze ontwikkelingen kort toegelicht.

9

Consumerization: Bij Consumerization (van IT) gaat het erom dat niet langer grote organisaties / overheden centraal staan bij de keuze voor (het ontwerp en de ontwikkeling van) IT, maar de eindgebruiker. Gebruikers verwachten dat ze dezelfde keuzes kunnen maken op hun werk in relatie tot IT als ze thuis kunnen; hun eigen device kunnen kiezen en hun eigen applicaties. Flexibiliteit: Bedrijven moeten steeds flexibeler zijn om op de snel veranderende omgeving in te kunnen spelen. Het tempo van veranderingen aan de businesszijde is groot. De ITdienstverlening moet daarop kunnen inspelen om maximaal waarde aan de business te blijven toevoegen. Commoditization: IT wordt steeds meer een commodity. Steeds verdere standaardisatie en een toenemende mate van procesvolwassenheid leiden ertoe dat met name de lagere niveaus van IT (typisch de lagen in de infrastructuur) steeds meer een commodity worden. We zien een verschil in tempo waarin IT-infrastructuurdiensten commoditizen ten opzichte van het tempo waarin de businessapplicatiediensten dat doen. De IT-infrastructuurdiensten gaan relatief sneller naar commodity toe. Cloud Computing: Dit is niet nieuw. Hoewel het gebruik van Cloud Computing bij bedrijven nog relatief gering is, voorspellen de deelnemers van de rondetafel dat dit steeds meer gemeengoed gaat worden. In veel industrieën (bv de financiële sector) is het gebruik van Cloud Computing nog beperkt als een gevolg van compliance issues, maar dit lijkt een kwestie van tijd te zijn.

2.4 Hoe zien we de verkaveling anno 2020? Bovenstaande ontwikkelingen leiden tot een aantal veranderingen in de manier waarop organisaties verkavelen, over het algemeen weg van de ‘klassieke’ verkaveling.

10

De grote horizontale kavels van anno 2014 migreren naar kleinere kavels die meerdere klassieke lagen in de OSI stack verticaal integreren. De grootste driver hierbij is een toenemende behoefte aan flexibiliteit. De ‘run the business’ dienstverlening zal naar verwachting een meer dynamisch karakter krijgen. In 2020 zal de eindgebruiker naar verwachting een veel zwaardere invloed hebben op de ‘run the business’ diensten en de lijnen van de verkaveling waarlangs deze zal worden ingekocht. Daarbij is de verwachting dat hogere eisen ten aanzien van flexibiliteit zullen resulteren in een hogere dynamiek in het contractenlandschap, zowel op de functionaliteit als ook de gekozen leverancier. Bedrijven die zich meer op de consumenten richten zullen naar verwachting meer vanuit een aanbod gedreven verkaveling gaan werken. Immers, ze volgen de nieuwe generaties die gebruik maken van wat er is, niet specificeren wat ze nodig hebben. B2B-gerichte bedrijven zullen naar verwachting meer werken langs requirements-gestuurde dienstverlening. Over het algemeen wordt het contractenlandschap meer heterogeen. Het is echter de verwachting dat de verkaveling van anno 2014 nog wel lang zal blijven voortbestaan. Immers, veel bestaande contracten zullen nog jaren lopen en zijn gebaseerd op de veelal klassieke vorm van verkaveling van vandaag. Daar waar de kavels gericht zijn op het thema ‘change the business’ zal dit steeds vaker door middel van minicompetities worden weggezet in de markt. Wij verwachten dat bedrijven anno 2020 op het ‘change the business’ domein meer samenwerken in ecosystemen en een steeds belangrijkere rol spelen in het organiseren van primaire bedrijfsfuncties. De meest impactvolle ontwikkeling die wij zien is dat er een verschuiving plaatsvindt van techniek naar functionaliteit. We bewegen anno 2020 naar een zogenoemde ‘data driven enterprise’ waarbij data-integratie (real time) steeds belangrijker wordt. Zo is de groep van mening dat het concept ‘werkplek’ steeds meer los komt te staan van de fysieke infrastructuur en de technologie. Het concept ‘werkplek’ wordt steeds meer gericht op het bieden van informatie en datastromen aan de eindgebruiker en wordt daarmee steeds meer gericht 11

op functionaliteit. Bedrijven die in technische oplossingen blijven denken, zullen het in de toekomst heel zwaar hebben en wellicht zelfs niet overleven. De wet- en regelgevers bepalen (met name in de financiële sector) in grote mate de beperkingen aan de mogelijke verkavelingstrategie. We zien hierbij dat er steeds meer een hiaat ontstaat tussen wat de eindgebruikers willen, wat de toezichthouder toestaat en wat de markt vervolgens aanbiedt. Daarnaast wordt het risico op reputatieschade ook een steeds belangrijker wordende factor als het gaat om de verkavelingsstrategie. Immers, bedrijven willen steeds minder vaak alle eieren in één mandje leggen.

2.5 Hoe zien we de regie anno 2020? Niet alleen de kavels voor sourcing veranderen, maar ook de manier waarop organisaties hun sourcingsregie inregelen. Wat betreft regie wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen businessregie (richting klanten van de organisatie) en backofficeregie (richting toeleveranciers). Vanuit de businessregie worden de IT-diensten steeds meer ‘as a service’ afgenomen met SLA’s die niet gericht zijn op end-to-end ketendienstverlening, maar juist op verticale specifieke businessfunctionaliteit. De backofficeregie transformeert binnen de IT-functie steeds meer richting technisch service-integrator. Een optimaal gedefinieerd kavel heeft daarbij de organisatorische, technische en financiële complexiteit zoveel mogelijk binnen haar scope. Dit maakt het kavel optimaal beheersbaar voor de backofficeregiefunctie binnen de eigen organisatie. De regie wordt steeds complexer naarmate meer diensten op één platform (IaaS, PaaS) worden aangeboden. Er ontstaat daarmee steeds meer behoefte aan technische integratie. Deze technische integratie wordt door de markt aangeboden in de vorm van ‘operational integration’. De kritieke succesfactor voor adequate ‘operational integration’ blijkt te zijn dat de regiefunctie niet echt onafhankelijk kan zijn, maar juist over veel kennis moet beschikken op het specifieke kavel. Bij de integratie speelt de tooling (inclusief CMDB)

12

een cruciale rol en dient zoveel mogelijk gebaseerd te zijn op Open Source om samenwerking tussen leveranciers maximaal te faciliteren. Uit bovenstaande kan worden geconcludeerd dat de sourcing-mix steeds complexer wordt. Het is een combinatie van zelf doen, cloud oplossingen in verschillende verschijningsvormen (public / hybrid / private versus IaaS/PaaS en SaaS) en de traditionele managed services zowel op IT- als op procesgebied. Deze complexiteit leidt ertoe dat er een enorme uitdaging ontstaat voor de organisatie om deze services geïntegreerd te leveren aan de business en haar eindgebruikers. De rol van architectuur wordt hierbij nadrukkelijk steeds belangrijker. Door middel van architectuur zal de samenhang tussen de verscheidenheid aan IT-diensten (in verschillende vormen) binnen de waardeketen moeten worden gewaarborgd. Het goed invullen van de regiefunctie wordt een steeds grotere uitdaging voor organisaties. De twee meest belangrijk problemen zijn het onvoldoende kunnen aantrekken van bekwaam regiepersoneel en het gebrek aan geschikte tooling die service-integratie op juiste wijze faciliteert. De locatie-discussie (on / off shore) blijft een dynamische discussie. Nu bepaalt regelgeving voor een deel nog de locatie, maar de verwachting is dat de regelgeving wordt aangepast en dat dan de locatie-discussie veel meer gaat over wat strategisch gezien slim is qua locatie (afweging kosten / capability / risico van IP leakage etc).

2.6 Conclusie De deelnemers verwachten dat er in de komende zes jaar heel veel in het sourcingsvak verandert. Het veel slimmer verkavelen met name vanuit de mogelijkheden die cloud computing biedt, het steeds meer commoditizen van het aanbod en de druk vanuit de eindgebruiker zullen er toe leiden dat er meer dan voldoende uitdagingen zijn en dat het

13

sourcingsvraagstuk eigenlijk alleen maar complexer wordt. Er zullen ecosystemen ontstaan waarin zowel bedrijven als leveranciers moeten samenwerken om te profiteren van elkaars competenties op een kostenefficiënte manier. De rol van de IT-afdeling zal anno 2020 zijn veranderd. De IT-afdeling van vandaag transformeert de komende jaren naar een businessfunctie en zal niet meer puur kostengestuurd opereren. Focus op ‘Business Value’ wordt steeds belangrijker en de scheiding tussen business en IT vervaagt. Daarbij kiest de eindgebruiker straks over welke businessservices hij wanneer wenst te beschikken. De vraagdynamiek van een nieuwe generatie Y-businesseindgebruikers (right here - right now) drijft deze dynamiek naar grote hoogte en zal zelfs binnen de grenzen van een organisatie pluriform zijn. De rol van de leveranciers verandert daarbij ook. Het verdienmodel van de klassieke IT-infrastructuurproviders staat momenteel al onder druk en zal nog verder onder druk komen te staan als zij zich niet transformeren naar meer businessservice-georiënteerde providers. De geboden functionaliteit wordt dominant, de technologie daarbij ondergeschikt. Een aantal businessservices zal niet uitbesteedbaar blijken, omdat er vanwege wet- en regelgeving maar ook bescherming van intellectueel eigendom en know-how teveel beperkingen aan kleven. De klassieke offshoring is momenteel nog vooral gekoppeld aan de productiefactor ‘mens’ en de daaraan gekoppelde kosten en beschikbare capaciteit. In de toekomst – zo is de verwachting- wordt voor businessservice-specifieke kavels het thema ‘offshore / nearshore / onshore’ minder dominant ten opzichte van het thema ‘functionaliteit’. Voor de commodityservices zal dit naar verwachting wel zo blijven. Daar wordt de prijs / kwaliteitverhouding dominant op kosten beoordeeld. Een van de belangrijkste vragen is of regie (orkestratie) wel zelf moet worden gedaan. Het antwoord is dat de businesskant van de regie niet zal worden uitbesteed, maar de technische

14

orkestratie zeker kan en zal worden uitbesteed. Met name voor de niet-multinationals zal het bijna onmogelijk blijken om voldoende kennis en kunde te verzamelen om deze functie te kunnen vervullen.

15

3. Outsourcingsvormen en het outsourcingstraject gefaciliteerd door Paul Cornelisse en Thomas Gordijn (Metri) Wij wilden het hebben over (out)sourcingsvormen en het outsourcingstraject zelf. Uiteindelijk is er veel breder gesproken met elkaar over de belangrijkste trends en ontwikkelingen in de IT-markt die van invloed zijn op de (out)sourcingsprocessen. Bewegingen als BVP, Fast Track, RFI / RFP-trajecten zijn kritisch bekeken. De gevolgen en aandachtspunten voor eindgebruikers en IT-leveranciers op gebieden als overdracht en behoud van kennis, aansturing van sourcingsprocessen, rollen en verantwoordelijkheden zijn bediscussieerd. Een feit is heel duidelijk geworden. Transparantie, flexibiliteit, beschikbaarheid en capaciteit van IT-sourcingsdiensten wordt als gevolg van de snel groeiende toegankelijkheid van nieuwe technologie voor iedereen haalbaar. Toch hebben we nog steeds redelijk veel dezelfde discussies als een jaar of drie geleden. Eigenlijk is dat ook logisch. De technologie verandert veel sneller dan dat organisaties zich kunnen aanpassen en omvormen. Onderstaand zijn de belangrijkste zaken op een rij gezet.

3.1 Focus op kerntaken / core business • IT is op veel vlakken geen onderdeel van de kerntaken van een bedrijf (zoals HR, kantoor, etc.). Dergelijke IT kan je goed outsourcen.

16

• IT is steeds méér onderdeel van de kerntaken (voorbeeld: IT als onderdeel van wapensystemen bij Defensie). De IT die onderdeel is van je kerntaken, ga je niet outsourcen. Functionele -, complexe service integratie kennis houd je bij je en is bijna niet uit te besteden. • Business zou meer eigenaar moeten zijn / worden van IT omdat de business het enige is waarom het draait. Mensen uit de business praten wel veel over IT, hebben veel (terechte) wensen, maar als puntje bij paaltje komt geven zij niet thuis en willen gewoon meer IT-verantwoordelijkheid bij IT leggen.

3.2 Beschikbaarheid / toegankelijkheid IT-oplossingen door nieuwe technologie • Het aanbod van IT-oplossingen wordt steeds breder, gefaciliteerd door beschikbaarheid en toegankelijkheid van (IT) technologie. • Er is meer focus richting standaard-oplossingen / diensten (in productvorm), ter vervanging van maatwerk en het genoegen nemen met 80% invulling van de requirements. • Door cloud-oplossingen zijn functionaliteiten direct beschikbaar en toegankelijk. • Voorheen van nul af aan oplossingen / diensten opbouwen, nu is er vaak al een oplossing (startpunt) beschikbaar; focus op end-to-end processen. • SaaS technologie wordt steeds beter toegankelijk. • Er is minder ‘make’ en meer ‘buy’. • Werknemers hebben thuis vaak geavanceerdere IT dan op het werk. • Voorheen wist IT het beste hoe je IT kon inzetten, nu weet de business het vaak zelf beter. Dus wederom: waarom niet meer verantwoordelijkheid bij de business leggen? • Inkoop schaart IT (Infra) steeds meer onder commodity diensten (overigens, niet altijd terecht). • IT is pas een commodity als zowel klant als leverancier dat zo percipiëren. 17

• Door vooruitgang in cloud en virtualisatie / laagdrempeliger gehalte van IT, worden de eerste drie fases van ‘PBRO’ (plan, build, run, optimize) overgeslagen en wordt direct ingestapt op ‘optimize’. • De automatisering van de automatisering en de standaardisering van serviceprocessen wordt steeds belangrijker, ook voor serviceproviders. • Technologie is beschikbaar zonder dat je haar hoeft te snappen. • De ‘business’ trekt steeds sneller zelf de creditcard voor IT-oplossingen. • Echte IT-innovatie komt niet van grote maar van kleine bedrijven.

3.3 Impact van IT groot • Als IT niet beschikbaar is (offline/down) heeft dat nu een zeer grote impact op de business. • Het is steeds belangrijker, dat IT overal en altijd beschikbaar is.

3.4 Globalisering 3.5 Volwassenheid • Nu onderdeel van bedrijfsvoering. • Sturing / governance. • Als er een lage ‘sourcing’-volwassenheid bij de business is, heb je daar als leverancier last van (impact van IT nog niet duidelijk genoeg). • Goede governance bij de klant is belangrijk voor leveranciers. • Voorheen was je als leverancier ‘blij’ met een onvolwassen klant, nu heb je juist liever een volwassen klant met kennis van zaken.

18

• Door de crisis worden te veel rollen bij de klant samengevoegd, weggesaneerd. Daar hebben klant en leverancier beiden last van. • Lessen die geleerd zijn in sourcingtrajecten bij grote bedrijven, zijn niet zonder meer toepasbaar bij ‘kleinere’ bedrijven? Veel van de problemen / fouten worden toch vaak opnieuw ondervonden in bedrijven die starten met sourcing.

3.6 Meer partijen in sourcingslandschap van de klant • Steeds meer partijen om aan te sturen binnen een organisatie. • Het aantal leveranciers in de markt groeit en het aanbod van leveranciers wordt steeds groter. Voorts neemt de transparantie en het onderscheid door ‘alles in de cloud’ steeds verder af. • ‘Traditionele’ grote partijen winnen minder vanzelfsprekend deals. Deals worden kleiner, korter en intensiever. • Grotere partijen kunnen niet meer alles doen en moeten echt keuzes maken.

3.7 Mensen / skills • Skills van werknemers sluiten niet meer voldoende aan op de benodigde skills voor sourcing / sturing van externe partijen. • Overnemen van personeel door de leverancier bij sourcingdeals is belangrijk voor kennisborging bij de leverancier van (legacy) klantomgevingen. • Mensen met diepgaande kennis van technologie zijn steeds minder nodig en als je die nodig hebt koop je ze tijdelijk in (flexibel). • Daarentegen zijn juist mensen nodig met de echte functionele business- en proceskennis. • Omscholen van medewerkers van technisch naar functioneel/service management is lastig, maar wel nodig. 19

• Specialistische kennis blijft nog wel nodig op analytisch en security vlak. • Huidige opleidingen sluiten niet meer aan bij de benodigde skills.

3.8 Verantwoordelijkheid business • IT-budgetverantwoordelijkheid ligt bij de business of zou steeds meer bij de business moeten liggen, in plaats van bij de IT. • Business dient eerder aan te haken. • Van vinger in de pap naar business is de pap. • Business dient verantwoordelijk te worden gesteld voor bijvoorbeeld gegevensbescherming. Het zijn immers hun gegevens, dus zij moeten verantwoordelijk zijn.

3.9 Functionele vraag • Voorheen werd veelal vanuit een technische insteek ingekocht, nu steeds meer vanuit een functionele vraag. • Techniek is niet meer remmend. De vraag is steeds meer functioneel maar dat leidt tot is een heel andere discussie (is even wennen). • Als klant weet je heel goed wat je zelf doet, maar hoe kan je op de leverancier vertrouwen dat hij dat ook zo goed kan? • Aan leverancierskant is de functionele kennis in trajecten vaak niet vergelijkbaar, daarom is er weinig / geen lerend vermogen bij leveranciers op dit gebied. Ondanks de ambitie van leveranciers om dit wel in huis te hebben.

20

3.10 Afrekening op resultaat (performance based) • Klant wil vaak nog steeds meekijken hoe een leverancier iets oplost / inricht. Dat is lastig voor leveranciers. • Hoe vraag je nu echt performance based uit? Er zijn te weinig goede voorbeelden die je als leidraad kan nemen. • Meer focus op samenwerking dan op performance. Dit is echter vaak onmogelijk omdat juristen samenwerking dichttimmeren in contracten. • Performance based zal nooit werken omdat een leverancier niet verantwoordelijk gesteld kan worden, de business moet te allen tijde verantwoordelijk zijn.

3.11 Flexibiliteit • • • •

De wens is flexibiliteit in contracten (op en afschalen etc.). Flexibiliteit wordt veelal dicht getimmerd door juristen in contracten. Flexibiliteit hoort het probleem van de leverancier te zijn (investeringen in mensen etc.). Plaats flexibiliteit in een referentiekader, op en afschalen heeft immers grenzen (grenzen zijn nodig om een realistisch en haalbaar beeld/situatie te creëren). Schaalbaarheid moet aansluiten bij de vraag. • Cloud pretendeert maximale flexibiliteit. De praktijk leert echter anders. • Flexibiliteit en creativiteit van / in veranderende businessmodellen is vele malen groter dan de flexibiliteit (van levering) in sourcingdeals. Logisch maar voor klanten soms onhandig.

3.12 Transparantie • Strategie delen om samen (klant - leverancier) te bepalen waar je samen heen gaat. Belangrijk voor afstemming tussen behoeften en leveringen. • Door transparantie is het ook makkelijker over te stappen van leverancier. 21

• De standaardisering van diensten heeft een drukkend effect op de prijzen. Bij maatwerk ontstaat steeds meer vraag naar transparantie van de kosten en de kosten drivers. • Klant heeft / krijgt meer macht door transparantie, daarnaast kan hij door de toenemende concurrentie makkelijker overstappen.

3.13 Kwalificatie door leveranciers • Leveranciers zullen steeds beter en kritischer moeten kwalificeren of een traject echt iets voor hen is en of ze echte toegevoegde waarde kunnen bieden. • In de praktijk zie je dit ook gebeuren. Vaak zijn er maar twee of drie partijen die echt in aanmerking komen voor een specifiek sourcingtraject.

3.14 Ontzorgen • Opkomst van ‘ontzorgen’ zonder SLA. De relatie klant - leverancier wordt dan meer gebaseerd op vertrouwen. Leverancier moet het gewoon goed regelen. Vaak kleinere leveranciers die flexibeler kunnen acteren zonder al te veel (centraal, op afstand bepaalde) regels. • Nadeel is een ‘minder dichtgetimmerd’ contract (kleinere partijen hebben ‘slechtere’ juristen). Risico is dat als het fout gaat, het bij veel klanten fout gaat (en daardoor is het risico van omvallen bij kleinere partijen groter). • Vertrouwen onder druk door het dichttimmeren van dienstverlening in contracten door juristen.

3.15 Kavels (aantal / omvang) • Kleinere kavels (zaken meer opgedeeld). • Technische flexibiliteit. • Verkaveling meer scheiding tussen commodity en toegevoegde waarde. 22

3.16 Connectivity Driver • Connectivity wordt een randvoorwaarde. • Mobiele toegankelijkheid als versneller. • Mobiel, social media en beveiliging (snelle technologische ontwikkeling).

3.17 BVP – sourcingsprocessen • ‘Best value procurement’ is niet nieuw. Alleen ‘weer’ een nieuwe naam, net of projecten dan ineens wel goed gaan. De methode is niet heilig. Het soort uitvraag zou bepalend moeten zijn voor de methode die je toepast tijdens je uitvraag. • Gewoon gezond verstand gebruiken. • Het effect van de meerwaarde van BVP is pas te beoordelen als het een tijd gedaan wordt in de IT. Nu zijn er nog te weinig deals. • Het echte effect van BVP wordt pas zichtbaar als de gecontracteerde diensten een tijd in de run-fase zijn. Het is nu nog moeilijk te zeggen of het een verbetering is. • BVP goed voor eerste deel van het selectietraject, verderop in het traject moeilijk om aan BVP vast te houden omdat men dan toch vaak de ‘diepte’ in wil / gaat. • BVP goed toepasbaar voor standaard dienstverlening. Minder toepasbaar bij maatwerk. • Bij de overheid werkt het goed. • Ongoing concern te weinig geraakt in BVP. BVP richt zich vooral op projectmatige oplossingen. • BVP is complexer in IT. • BVP minder inzicht in transparantie bij leverancier? • Dialoog wordt wel steeds meer opgezocht. Maar vragen vanuit leveranciers matchen vaak niet met de BVP, maar leiden vaak weer tot veel papierwerk en detail in plaats van dat de leverancier als expert optreedt. • BVP alleen mogelijk bij volwassen organisaties.

23

• Door dialoog (bijvoorbeeld in BVP) kom je waar mogelijk tot standaard diensten en krijg je een betere scheiding tussen standaard en maatwerk diensten.

24

4. Relatievormen tussen uitbesteder en provider gefaciliteerd door Daan De Groodt en Peter Dullaert (Deloitte Consulting)

4.1 Relatiebehoeften Echt strategische relaties bestaan slechts als zowel klant als provider zich open stellen voor elkaars doelstellingen en belangen. Toch ziet men nogal eens ontevredenheid bij klanten en zelfs verstoring van de relatie in de uitvoeringsfase, nadat contracten gesloten zijn. Dit komt vaak doordat contracten te star zijn afgestemd op de taken en bevoegdheden die een leverancier dient uit te voeren en omdat toekomstige behoeften en innovaties niet goed in de deals verwerkt worden. Dit is jammer, want vooral het kunnen ontsluiten van nieuwe technologieën en innovaties bij een gespecialiseerde leverancier is vaak een van de redenen om te gaan outsourcen. Om innovatie en lenigheid in te bouwen is het dus belangrijk om de innovaties goed te vangen in een contract en daardoor ruimte te creëren voor wat je nog niet weet. Een middel om dit te doen is een ontwikkelcontract (een vorm van raamcontract), waarin het proces van innovatie is gevangen en waarin klant en leverancier samen in een ontwikkelspoor komen. Een mooi voorbeeld van zo’n contract is bij een grote Nederlandse financiële instelling, waar minimaal twee concrete initiatieven per jaar expliciet worden ontwikkeld. Het contract is minder gedetailleerd uitgewerkt en biedt daardoor, overigens wel goed beschreven, ruimte voor flexibiliteit. Naast het contract is het ook zaak dat het governance-model ruimte biedt voor toekomstige innovatie, voor het kunnen aansturen van nieuwe, toekomstige diensten binnen het bestaande contract.

25

4.2 Relatie-evenwicht Wat is eigenlijk de basis voor een goede relatie tussen een klant en een leverancier? Bijna alle groepen noemden de toegevoegde waarde (value added) die een leverancier kan bieden, maar die ook een klant kan bieden in de relatie. Respect voor elkaar en elkaars verdienmodel is daarbij cruciaal. Er dient een relatie-evenwicht te zijn. Je moet dingen echt delen. Nu zijn veel bedrijven die grote uitbestedingen willen doen, nog te veel inkoopgericht. Hierin zie je wel steeds meer een scheiding ontstaan in de commodity-contracten en strategisch partnership contracten. Commodity zoals de diverse soorten van cloud-diensten wordt redelijk eendimensionaal ingekocht en op een standaard manier gemanaged zonder al te veel relatieaspecten. De echte strategische partnerships zie je opschuiven naar de voorkant van de keten, naar de bedrijfsvoering waarbij transfer van verantwoordelijkheden en daarbij een meer uitgediepte vertrouwensrelatie belangrijk zijn. Hierbij dienen beide partijen echt ‘skin in the game’ te laten zien. Philips zie je bijvoorbeeld heel bewust kiezen voor strategische sourcing. Zij maakt gerichte keuzes in haar strategische relaties. Er is een ‘eco systeem’ ontwikkeld waarin ongeveer20 leveranciers met Philips een innovatie-convenant hebben getekend. Intern is ook een knip gemaakt in commodity / legacy IT en value IT. Naast waarde is vertrouwen en vooral ook persoonlijke interactie belangrijk in de relatie. Dit creëert duurzaamheid maar er is ook een duidelijk waarneembare trend naar kortere contracten. Het nuchtere besef dat je vóór het contract toch niet echt kan voorspellen wat er gaat gebeuren, leidt tot kortere contracten, focus op flexibiliteit en goed beschreven exitmogelijkheden in contracting. Dat wordt overigens als gezond ervaren. Veel zien we ook contracten voor onbepaalde duur, maar wel snel opzegbaar. Daarnaast zie je dat veel grote ondernemingen al in de volgende generaties van outsourcing zijn geland. Er is daar veel volwassenheid opgebouwd, op verschillende niveaus. • Er is veel meer begrip voor verdienmodellen.

26

• Men weet welke kavels gesourced worden en hoe de verschillende niveaus van sourcing (commodity t/m strategische partnerships) gedifferentieerd te besturen. • Er wordt daar ook heel specifiek ingekocht voor bepaalde specialistische dienstverlening, multisourcing.

4.3 Relatiemaatstaven Taken en verantwoordelijkheden die de leverancier moet gaan uitvoeren zijn in contracten netjes omgezet in KPI’s en SLA’s. Toch zijn veel klanten ontevreden. Kijken we naar vernieuwende contracten dan wordt dit omgedraaid. SLA’s krijgen een ander karakter. Daar waar (uit onzekerheid) veel contracten waren dicht getimmerd met een hele matrix aan kwantitatieve SLA’s, komt meer ruimte. Gerichte, kwalitatieve SLA’s zijn belangrijker aan het worden om kwaliteit, wil en vertrouwen te operationaliseren. Een recent contract bij een Nederlandse elektronica multinational is hier een mooi voorbeeld van. Hier wordt tevredenheid gemeten als belangrijkste KPI. Reden is dat men alleen maar zaken blijft doen als ze tevreden zijn over de dienstverlening. Dit is de leidende parameter naast een aantal andere performance-indicatoren die in het contract zijn gebouwd.

4.4 Overige trends 1. 2. 3. 4.

Rol inkoper wordt steeds prominenter. Outsourcing wordt veel zakelijker. Uitvoerige rapportages. Contacten / zaken doen, geschiedt steeds vaker met de business, met name bij de agile en cloud dienstverlening. 5. Transparant krijgen van toegevoegde waarde en business case denken wordt steeds belangrijker. 27

5. Risicobeheersing en juridische aspecten gefaciliteerd door Eliane de Vilder en Michael Reker (Brinkhof)

5.1 Inleiding Algemeen Het outsourcen van diensten brengt onder meer compliance-risico’s met zich mee. Een uitbesteder moet deze risico’s zo goed mogelijk zien te beheersen. Dat doet een uitbesteder onder meer door interne regels (policies) op te stellen en de provider in het outsourcingscontract te verplichten deze regels na te leven. Daarnaast worden in het contract allerlei andere verplichtingen opgenomen waaraan de provider moet voldoen. In het contract worden sancties opgenomen voor het geval de provider zijn verplichtingen niet naleeft. Compliance-risico’s Een uitbesteder wordt in toenemende mate geconfronteerd met verschillende, complexer wordende regelgeving (zowel vanuit Nederland als vanuit de Europese Unie), waaraan hij moet voldoen. Daardoor nemen zijn compliance-risico’s toe. Zo moeten bijvoorbeeld financiële instellingen aan sectorspecifieke regelgeving (bijv. de Wet financieel toezicht) voldoen. Telecomproviders en internet- serviceproviders dienen aan allerlei telecomrechtelijke bepalingen te voldoen, waaronder terzake van het melden van datalekken aan de toezichthouder (de Autoriteit Consument en Markt).

28

Voor vrijwel alle ondernemingen is de veelbesproken maar nog niet aangenomen Europese privacyverordening van belang. De regelgeving ten aanzien van persoonsgegevens wordt veel strenger. Er zal sneller sprake zijn van een persoonsgegeven, maar nog belangrijker: de boetes bij niet-naleving (bijv. meldplichten aan toezichthouders, informatieverstrekking aan betrokkenen) worden significant hoger. Bovendien is de toezichthouder (het College Bescherming Persoonsgegevens) steeds actiever in haar handhavingsbeleid. Uitdaging Het is dan ook een uitdaging voor uitbesteders om deze compliance-risico’s zo goed mogelijk te beheersen. De volgende vragen doen zich voor: • Wie is er (eind)verantwoordelijk voor de naleving van compliance-eisen? • Hoe kan een uitbesteder voor het aangaan van het contract nagaan dat providers kunnen voldoen aan de compliance-eisen van de uitbesteder? • Hoe kan worden bewerkstelligd dat tijdens het contract aan de compliance-eisen van de uitbesteder wordt voldaan?

5.2 Verdeling verantwoordelijkheid Alvorens de beheersing van compliance-risico’s vóór het sluiten van een contract en tijdens de looptijd van een contract te bespreken, wordt stil gestaan bij de verdeling van verantwoordelijkheden ten aanzien van compliance. Huidige situatie Een uitbesteder is zelf verantwoordelijk om ervoor te zorgen dat hij compliant is. Hij moet zelf onderzoeken of providers aan zijn compliance-eisen kunnen voldoen. Bij de realisatie van compliance is er echter wel een belangrijke rol weggelegd voor de providers. Niettemin blijft de uitbesteder daarbij wel altijd de eindverantwoordelijke.

29

Ontwikkelingen Providers gaan zich steeds minder als domme leverancier opstellen. Steeds vaker stellen providers zich pro-actief op om vanuit de doelstellingen van uitbesteders te bekijken of aan compliance-eisen kan worden voldaan.

Providers lijken ook steeds meer bereid te zijn om verantwoordelijkheid te dragen voor algemene ontwikkelingen op onder meer het gebied van veranderende regelgeving in de domeinen waarop zij als provider actief zijn. Voor het overige blijft de verantwoordelijkheid toch rusten bij de uitbesteder. Amerikaanse providers zijn steeds vaker bereid om aan de Europese regelgeving te voldoen en hun verantwoordelijkheid in dat opzicht te nemen. Sommigen hebben hun standaardcontractvoorwaarden zo ingericht dat een uitbesteder daarmee aan de wettelijke eisen kan voldoen.

5.3 Compliance vóór sluiten contract Huidige situatie Na het uitbrengen van een request for proposal (RfP) bestaat er meestal geen ruimte voor uitbesteders om uitgebreid onderzoek te doen naar de mogelijkheden van providers om aan de compliance-eisen van de uitbesteder te voldoen. Uitbesteders moeten vertrouwen op de ingevulde checklists van de providers en de eventueel aangeleverde certificering. Op basis daarvan moeten uitbesteders een keuze maken. Tijd om meer de diepte in te gaan is er meestal niet.

Compliance-eisen van uitbesteders blijven dan ook onderbelicht in het voortraject tot het sluiten van een contract. Pas na het ondertekenen van een contract wordt uitgebreider aandacht besteed aan compliance. Aan de hand van (jaarlijkse) audits wordt bekeken of (nog) 30

voldaan wordt aan de compliance-eisen van de uitbesteder. Eén van de redenen dat vooraf niet prominent aandacht wordt besteed aan compliance is, dat de impact daarvan bij uitbesteders en providers nog niet voldoende bekend is. Een andere reden is dat uitbesteders meestal niet proactief handelen ten opzichte van compliance. In de praktijk wordt veelal pas serieus bij compliance stilgestaan als er een incident heeft plaatsgevonden. Ontwikkeling Uitbesteders verwachten steeds meer transparantie van de providers over hun mogelijkheden om de uitbesteder te helpen bij het compliant zijn. Uitbesteders lijken geen genoegen meer te nemen met checklists en bijbehorende certificering. Providers zouden vóór het sluiten van het contract met behulp van bijvoorbeeld workshops kunnen aantonen dat zij daadwerkelijk aan de compliance-eisen van de uitbesteder kunnen voldoen. Daarnaast zouden providers vóór het sluiten van het contract inzicht kunnen geven in de wijze waarop zij omgaan met eventuele incidenten. Obstakels Uitvoerig onderzoek door uitbesteders bij providers wordt echter veelal niet toegestaan. Providers zijn niet bereid om een uitbesteder een kijkje in de keuken te geven, mede omdat dit nadelig kan zijn voor de uiteindelijke contractonderhandelingen. Bovendien wordt het als te belastend ervaren als iedere potentiële uitbesteder eerst een audit verricht bij een provider voordat een contract is afgesloten.

Ook zijn uitgebreide audits niet altijd nodig. Voor financiële instellingen is het bijvoorbeeld slechts noodzakelijk om aan de informatiebehoefte van de DNB te voldoen. Dit kan met behulp van certificering. Bij publieke aanbestedingen bestaat bovendien niet de mogelijkheid om uitgebreide audits vooraf uit te voeren. Bij dergelijke trajecten wordt meestal volstaan met uitgebreide checklists en certificering.

31

Oplossingen Om compliance-eisen toch vooraf uitgebreider te kunnen toetsen, is het verkrijgen van een zogeheten ‘third party mededeling’ (TPM) een mogelijke oplossing. Een nadeel van TPMs is echter dat een TPM veelal slechts een deel van de compliance-eisen van een uitbesteder dekt. Bovendien is een TPM relatief duur.

Een andere mogelijke oplossing is, dat providers uitgebreider stil staan bij wat daadwerkelijk van belang is voor een uitbesteder en daaraan meer aandacht in het voortraject besteden. Bij andere (minder belangrijke) aspecten zou dan volstaan kunnen worden met een checklist en certificering. Een van de problemen is echter, dat providers lastig kunnen inschatten welke compliance-eisen er precies zijn omdat uitbesteders vaak hun gegevens niet goed op orde hebben en daardoor de provider niet volledig informeren. Uiteindelijk wordt dit dan opgelost door in het contract allerlei aannames te formuleren zodat providers contractueel ingedekt zijn tegen mogelijke problemen. Daarbij komt dat providers minder genegen zijn om vanaf het begin kritisch te zijn jegens uitbesteders, uit angst een opdracht mis te lopen. Het is dan ook aan de uitbesteders om ervoor te zorgen dat zij hun huiswerk op orde hebben zodat providers daarop beter kunnen inspelen en dat er minder noodzaak is om allerlei contractuele aannames op te nemen die niet tot een concrete oplossing leiden.

5.4 Compliance gedurende looptijd contract Huidige situatie In contracten tussen uitbesteders en providers wordt uitgebreid vastgelegd waaraan partijen moeten voldoen. Een aantal van deze verplichtingen wordt gekoppeld aan te bereiken doelen (KPIs), en gewaarborgd met boetebedingen en andere sancties. Is het wenselijk om boetebedingen te koppelen aan het niet-voldoen aan regelgeving (compliance-eisen)?

32

Ontwikkelingen Het is niet nodig om stimulansen of boetes op te nemen in een contract om ervoor te zorgen dat partijen zich gedurende de looptijd van een contract proactief opstellen ten opzichte van compliance-risico’s. Naleving van compliance is een verplichting in het contract, zoals zoveel andere verplichtingen waaraan de provider moet voldoen. Het is mogelijk om het voldoen aan compliance-eisen als een specifieke dienst te formuleren en daarvoor apart te betalen. Bij een tekortkoming in de naleving is er dan ook simpelweg sprake van contractbreuk en de daaruit voortvloeiende aansprakelijkheid. Het opnemen van bijvoorbeeld een ‘penalty and reward scheme’ in een Service Level Agreement (‘SLA’) wordt als onwenselijk ervaren. Sprekers vonden dat SLA’s in hun algemeenheid kunnen worden afschaft. Houding partijen en oplossingen Een proactieve houding van partijen ten opzichte van compliance-risico’s dient bereikt te worden met behulp van een goede onderlinge werkrelatie. Het moet gaan om de geest van de samenwerking waarbij partijen elkaar moeten helpen om compliance-risico’s af te dekken. De intentie is namelijk een goede samenwerking tussen partijen.

Beloningen moeten juist op ad-hoc basis plaatsvinden in plaats van deze contractueel vast te leggen. Als incentives in het contract worden afgesproken, vormt het innen van deze incentives een doel op zich en wordt gedrag daarop afgestemd.

33

6. Slotopmerkingen rondetafel Aan het einde van de rondetafelbijeenkomst is er over een paar punten nagepraat. 1. Wat zijn de voordelen van zo’n kenniscafé? • Actieve vorm: het nodigt uit om actief deel te nemen. • Participatie: door de groepsgrootte (gemiddeld ongeveer zes deelnemers) en de vraagstellingen, word je verleid mee te doen. • Lekker kort: 40 minuten is een ideaal tijdvak. • Voortbouwend / verdiepend: hoewel aan elke tafel iets anders wordt besproken, ervaar je als groep toch dat je voortbouwt. • Multidisciplinair: de verdeling uitbesteder, adviseur, advocaat en provider geeft toegevoegde waarde. • Heldere taakverdeling: voorzitter voor de orde, verslaglegger en een enthousiaste participerende groep. • Wisselende aanpak aan de verschillende tafels werkt verfrissend: door de verschillen in aanpak wordt saaiheid / sleur vermeden. 2. Wat kan een volgende keer beter? • Vier roulatierondes is er eigenlijk een te veel, ook inhoudelijk komen argumenten terug omdat elk groepslid wel een paar stokpaardjes heeft. • Graag meer materiaal van te voren opsturen opdat je je beter kunt voorbereiden. • Tafelonderwerpen inhoudelijk wat meer uit elkaar trekken. • Intro door voorzitter bij tafels beperken om niet al de groep in een bepaalde richting te duwen.

34

3. Mogelijke frequentie voor volgende keren? • De meeste deelnemers voelen voor eens per jaar een bijeenkomst over ‘problemen, uitdagingen en trends in outsourcing in Nederland’, eventueel voorafgaand door een digitale enquête als voorbereiding.

Deze PON-rondetafel werd als bijzonder nuttig ervaren om met elkaar af te stemmen, maar een volgende bijeenkomst van het PON dient nog veel meer de diepte in te gaan. Hoewel het PON dit jaar al 10 jaar bestaat, dient er nog erg veel te worden uitgezocht op het gebied van outsourcing, off shoring en cloud. Dat blijkt ook uit het verschil tussen het programma voor de verschillende tafels (zie paragraaf 1 van dit verslag) en wat er bij de tafels daadwerkelijk is behandeld (zie de paragrafen 2 tot en met 5). Ook blijkt het een hele kunst om in een keer de rijke, praktische verzameling ervaringen bij de leden van het PON op een hoger niveau te tillen door daaruit trends te destilleren die zichtbaar zijn en worden in de Nederlandse markt.

35

7. Deelnemers Ab Brink (ITC Infotech), Ard Mulder (KPMG IT Advisory), Bart van Reeken (De Brauw Blackstone Westbroek), Bas Kleinveld (Ciber), Bas Meyberg (Sharp4U), Daan de Groodt (Deliotte Consulting), Eliane de Vilder (Brinkhof), Eric Wesselman (KPMG IT Advisory), Eus Pontenagel (Quint Wellington Redwood), Fons Zwenger (Ministerie van Defensie), Gaston Smeets (HP), Günther Bosman (DUO), Hans van den Broek (ASP4all Hosting), Jacqueline de Groen (Forrester), Jacqueline den Boer (KPN), Jeanne Hofmans (Improve Quality Services), Johan Flikweert (Sogeti), Joost Pigmans (Ranas Akki), Jos de Haas (Ordina AO&P), Marcel Blommestijn (Sognato), Marco Gianotte (Giarte), Michael Reker (Brinkhof), Nour Chhilif (ABN AMRO), Patrick Wit (Kennedy van der Laan), Paul Cornelisse (Metri), Peter Dullaert (Deloitte Consulting), Peter van ’t Verlaat (Fujitsu Technology Solutions), Piet Beentjes (ABN AMRO), Pim Schouten (VKA), Raymond Linkers (Metri), Rikke van der Heide (Giarte), Sven van de Riet (Giarte), Tanja de Haan (DUO), Tomas Gordijn (Metri), Willemien Fokkens (VGZ).

36

Bijlage: Analistenbureaus over trends in 2014 Forrester: Offshore agile comes of age. You can access agile resources in a geographically distributed model. But be ready to ask providers new questions (November 12, 2013) by Hansa Iyengar, Charles Green with Chris Andrews, Diego Lo Giudice, Fraser Tibbetts. Getting software products and services to market quickly, with the highest levels of quality, is a major business requirement in the age of the customer. Over the past few years, Forrester has seen more IT clients interested in accessing the ‘distributed agile’ capabilities of their IT services partners. They’re doing this as way to improve their relationship with the business by better addressing requirements through frequent feedback and cutting product development costs, while also maintaining high standards for flexibility, nimbleness, and time-to-market. Accessing and managing Agile services, however, presents new challenges for sourcing leadership. We spoke to 18 offshore IT suppliers in order to assess the Agile-readiness of these providers, the changing pricing models in offshore relationships, and the investments required from both the vendors’ and the clients’ side for making distributed Agile development successful. This report shows that while many offshore providers are claiming to be making the move to Agile, smart buyers still need to ask tough questions - of vendors and of themselves before signing up. Key takeaways • Both vendors and clients must understand agile For distributed agile to be successful, both vendors and clients need to have a mature

37

understanding of the principles of agile and accept them for what they are: principles or guidelines, not a rigid code to be adhered to ‘no matter what’. • Choosing the right vendor is important Vendor capabilities for distributed agile vary greatly. While some exemplified a thorough understanding of the principles of agile, others appeared to be paying it mere lip service. Thorough due diligence is advised while choosing a vendor for distributed agile engagements. • Investment by offshore vendors around agile holds promise Offshore vendors across the spectrum are investing in tools, platforms, solution accelerators, and consulting capabilities to add muscle to their agile development capabilities. Clients are advised to carefully evaluate and leverage these investments to facilitate their distributed Agile endeavors.

Forrester: Best practices for continuous improvement in outsourcing (October 11, 2013) by Wolfgang Benkel with Chris Andrews, Fraser Tibbetts. Many outsourcing relationships don’t evolve much because they are lacking continuous improvement (CI), one of the important elements in outsourcing contracts. IT organizations want to keep their service environment as efficient, high-quality, and flexible as possible to quickly respond to changing business requirements and provide the necessary value for the business. Yet, while continuous improvement is a valid goal for any outsourcing relationship, it’s much more difficult to achieve and it’s nearly impossible without the support of all the parties involved in the relationship. In order to achieve CI in managed service outsourcing relationships, firms need to fulfill several important prerequisites. This report describes the most important elements of CI and shows SVM professionals how to best implement those elements.

38

Key takeaways • Continuous improvement in outsourcing is a challenge for many clients. Continuous improvement is an important strategic goal for IT organizations. But many clients describe continuous improvement as one of the biggest challenges in their outsourcing relationships. • Clients need to benefit from providers’ internal improvements Most service providers use process improvement to improve their existing service delivery environment: they’re using new technologies and optimizing their methodologies to increase their own efficiency (costs) and effectiveness (quality). SVM pros must ensure that client IT organizations also benefit from these improvements. • Strategic providers must support their clients’ improvement efforts IT organizations all have overarching improvement goals. When they’re involved in outsourcing (and especially multisourcing) environments, they need support from their strategic partners to accomplish this. SVM pros must ensure that strategic managed service providers support the overall goals of the client’s IT organization.

39

Gartner: Key 2013 Sourcing Trends impacting 2014 Starting 2013, sourcing managers had to respond to sweeping changes in IT, business and the increasingly complex IT services ecosystem. Sourcing practices needed to be re-evaluated to tackle the sweeping changes in IT and business. The drivers behind change • IT’s impact on the business is growing IT’s strategic contribution to the business has evolved. Business executives now believe that IT is the vehicle for becoming more competitive, and they are relying on IT to help achieve business goals. Consequently, CIOs and IT staff are expected to develop skills that will support business goals, rather than focus entirely on IT technology-related skill. • Economic uncertainty remains a challenge The global economy remains unstable and slow to recover, so IT budgets are not expected to grow substantially. Sourcing executives must increase flexibility and efficiency in their IT services environment, while keeping costs under control through innovative delivery models, new sourcing locations and well-managed relationships with providers. • Consumerization requires new governance Unless organizations acknowledge the heavy impact of consumerization in 2013, their internal customers will bypass IT to meet their own demands. Sourcing managers must build a foundation of solid governance for sourcing management processes across their businesses, and for IT and end users. This is to avoid disruption and compliance issues, and, ultimately, to deliver the most valuable capabilities to business user. • Globalization is shifting from volume to value and extending into new markets Emerging markets are the new frontier for providers and buyers. Low-cost labor benefits are continuing to shrink, so organizations need to focus on buying value, not just volume. Sourcing managers must assess the costs, risks and benefits of increasing their focus on

40

industrialized services. This is to enhance the effectiveness of their global locations and evaluate if they need to outsource to locations closer to home. • IT services and sourcing ecosystems are extremely complex Providers continue to change the kinds of services they offer, to meet organizations’ requirements and take advantage of the interest in cloud and industrialized solutions. Organizations are faced with multiprovider ecosystems that require more vendor management capabilities. At the same time, they are also challenged to sustain value from contractual commitments and best-of-breed providers. • Industrialization introduces more challenges and opportunities Service industrialization is providing more alternatives than ever before, forcing a shift from labor-driven, customized delivery models to automated, standardized, one-tomany delivery solutions. In 2013, CIOs and sourcing managers will need to manage both traditional and hybrid models, and assess new risks such as intellectual property exposure and data security, and integrity, compliance and uptime guarantees. Sourcing managers should plan a disciplined but agile approach to IT services sourcing, by offering practical advice to help buyers achieve the following four goals: 1. Exploit transformational forces in IT and the market. 2. Reduce costs and risks while increasing productivity. 3. Design and negotiate contracts for successful deals. 4. Manage sourcing innovation and value in the complex IT services ecosystem. Growing IT impact on the business drives new sourcing decisions: Transformed and innovative new business models, and current CEO expectations, are driving CIOs and IT staff to expand their knowledge and skills, to craft IT solutions that solve business problems. Social, information, mobile and cloud impacts the sourcing strategy. Gartner coined the term ‘Nexus of Forces’ to describe the convergence of social, information, mobile and cloud forces, 41

and the impacts of those forces on IT. Sourcing managers must consider the opportunities and risks presented by the Nexus when re-evaluating their sourcing options, delivery models and vendor selections. Failure to recognize how these connected forces are driving changes in sourcing, will result in ineffective strategies and missed opportunities. Changes in global delivery models demand urgent adjustments to sourcing strategies: Economic challenges in North America and Western Europe are driving end user and service provider organizations to expand into new locations across the globe. However, sourcing from onshore and nearshore locations is also increasingly popular. Striking the right balance between onshore, nearshore and offshore resources is now critical to sourcing value. Sourcing managers should transform offshore sourcing strategies into global delivery strategies. Service industrialization enables a new balance between value, cost and risk: IT sourcing managers are under pressure to achieve corporate goals that are sometimes in conflict with each other, such as developing new technologies and exploiting the newest competitive business solutions, while at the same time reducing the fixed costs of IT. Sourcing managers should exploit cloud-enabled, ready-to-use, low-cost service opportunities to meet conflicting business goals. New technologies and provider service models are allowing for the automation and integration of end-to-end business processes. These process enhancement technologies and services can be used to complement and enhance core business applications. Business-process-as-a-service offerings allow organizations to improve their operational maturity. IT services buyers have become more sophisticated with regard to their outsourcing deals, but many still have difficulty translating knowledge of the market into successful deals or better contracting practices. Sourcing contract managers must develop contracts that have the

42

flexibility required by current market dynamics. The Nexus of Forces, Sourcing managers will accelerate adoption of Managed Services. Traditional IT services environments are becoming more multisourced, and at the same time, the Nexus of Forces is increasing the number and variety of service providers used by enterprises. IT sourcing managers need new capabilities to manage an IT services ecosystem that is becoming increasingly complex. Integrating end-to-end service delivery across multiple providers is a key challenge. Cooperation between IT service providers does not happen automatically. Sourcing managers must have the right framework, processes and governance to maintain control over their enterprise vendor ecosystems.

43

Giarte: Het zoet en het zuur 7+3 trends voor outsourcing in 2014 Het wordt een turbulent jaar voor outsourcing in Nederland. De Nederlandse markt kenmerkt zich door een moordende concurrentie tussen een groeiend aantal serviceproviders. Uitbesteders staan voor de fundamentele keuze of ze nog meer willen besparen of nu echt gaan voor transformatie en innovatie. Als researchbureau zitten we soms in de loopgraven verslag te doen, terwijl we op andere tijden boven het slagveld zweven voor marktverkenningen op de lange termijn. Er is veel positief nieuws, maar er zijn ook trends die negatief geladen zijn. Wij zien 7 + 3 trends: de eerste zeven zijn positief voor de markt en de laatste drie zorgen voor een stevige kater.

De 7 positief geladen trends voor 2014 1. IT-debt wordt nu echt aangepakt Een klassiek probleem in outsourcing is het onder-investeren in het onderhoud van bestaande systemen - ofwel IT debt - om zo de directe uitgaven te verlagen. Een structurele achterstand in het gebruik van nieuwe releases of het doorgaan met hardware en software die endof-life zijn en niet meer ondersteund worden door de leveranciers, leveren steeds grotere continuïteitsrisico’s op. Een symptoom daarvan is een toename van moeilijk verklaarbare verstoringen en mogelijk een lange oplostijd doordat de oorzaak moeilijk is te achterhalen en er geen work-around voorhanden is. Verstoringen zijn de belangrijkste ergernis voor de business en leveren daarom ook spanningen op in uitbestedingsrelaties. Het benoemen van een zondebok lucht misschien even op, maar lost het probleem niet structureel op. Steeds meer CIO’s adresseren de IT debt richting het topmanagement en zelfs toezichthouders. Als onderbouwing worden bijvoorbeeld management letters gebruikt om (toekomstige) problemen te identificeren, prioriteit te geven en vervolgens investeringsruimte te creëren. Diverse CIO’s hebben voor 2014 en de jaren daarna de financiële ruimte gekregen om het IT-landschap op te schonen en te vernieuwen. Het onderwerp is nu bespreekbaar en wordt binnen outsourcing

44

eindelijk benoemd. De twee CIO’s van het jaar 2013, Jeroen Tas (Philips) en Frans Woelders (ABN AMRO), zetten stevig in op reengineering van het landschap. 2. Best Value breidt zich uit als olievlek in aanbesteding Nederland is volgens de Amerikaanse grondlegger van Best Value Procurement (BVP), Dean Kashiwagi, koploper in het adopteren van BVP. De best value beweging is begonnen in de overheid als alternatief voor de traditionele aanbesteding en verspreidt zich als een olievlek in zowel de publieke als nu ook private sector. Het gebruik van BVP is geen wondermiddel en vergt bij uitbesteders sterke discipline om niet in oud gedrag te vervallen, zoals het overspecificeren en het dicteren van de oplossing zonder duidelijke doelen en een heldere visie. Serviceproviders kunnen niet langer RfP’s op de automatische piloot invullen, moeten veel meer eigen initiatief tonen en hun expertise laten gelden om meerwaarde concreet te kunnen aantonen. Een volgende uitdaging is om na de selectie (voorbereiding, keuze en afstemming na pre-award) ook best value te gebruiken gedurende de project- of contractperiode. Het kaderen en beschrijven van best value outsourcing is een speerpunt voor Giartes research. 3. Consumerization of Enterprise IT zet door Nederland loopt wereldwijd voorop in adoptie van mobiel internet en het gebruik van tablets. Zakelijke gebruikers mogen nu al vaak hun eigen smartphone, tablet en notebook gebruiken voor zakelijke toepassingen als e-mail.

Veel CIO’s zien ‘Bring Your Own Device’ (BYOD) slechts als het begin van de stap naar ‘Consumerization 2.0’ die nog meer consequenties heeft voor de IT-organisatie, zoals: • De organisatie van zelfredzaamheid bij eindgebruikers, waarbij traditionele gebruikersondersteuning wordt aangevuld met intuïtieve zelfservice. Dit vraagt onder meer om een nieuwe visie hoe er wordt omgegaan met de zogenaamde knowledge articles die de servicedesk nu alleen voor eigen gebruik schrijft en inzet. 45

• Meer keuzevrijheid in het gebruik en de ontwikkeling van laagdrempelige mobiele en webapplicaties vanuit een eindgebruikersperspectief. • Het ontsluiten van diverse databronnen om ze te kunnen combineren voor nieuwe toepassingen. De kosten voor experimenteren en innoveren worden steeds lager door cloud computing en nieuwe platformen voor het ontwikkelen en ‘deployen’ van nieuwe applicaties en online diensten. Na BYOD worden de nieuwe acroniemen BYOA en BYOI, respectievelijk ‘bring your own application’ en ‘bring your own information’. Voor de werkplek betekent dit dat er sterk moet worden ingezet op centraal toegangsmanagement, data governance, software asset management en de service-integratie over meerdere clouddiensten heen. De trend van Consumerization 2.0 wordt ook zichtbaar in het sturen van performance: steeds meer wordt de user experience leidend. 4. Applicatie Lifecycle Management basis voor application sourcing Het uitzetten ofwel de decommissioning van applicaties is zelden vastgelegd. Het is nog geen gemeengoed dat organisaties de economische waarde die een applicatie voor de business vertegenwoordigt, afzetten tegen de directe en indirecte onderhoudskosten. De complexe applicatielandschappen en bijbehorende interface-spaghetti van grote organisaties dreigen nog complexer te worden, omdat het voor de business steeds eenvoudiger is om functionaliteit via clouddiensten af te nemen. Zonder een goed overzicht van alle applicaties is het lastig om de integratiebehoefte te beheersen, zowel technisch als financieel. Tevens is het onmogelijk om compliance te bewijzen zonder volledig overzicht van alle gebruikte functionaliteit. Applicatie Lifecycle Management is daarom een belangrijk onderwerp op de agenda van veel CIO’s en wordt steeds meer integraal onderdeel van applicatie management outsourcing.

46

5. Need for speed Na agile, de aanduiding voor het iteratief ontwikkelen van nieuwe applicaties, kwamen trends op als DevOps en continuous delivery. De inzet was om snelheid te creëren in het technische veranderproces zonder de bedrijfscontinuïteit in gevaar te brengen. Er dient echter niet alleen op het technische vlak geoptimaliseerd te worden, maar ook op organisatorisch vlak. De organisatie moet de continue manier van werken namelijk wel kunnen bijhouden. Invoering van continuous delivery gaat dan ook vaak gepaard met invoering van agile teams en een DevOps-structuur die de kloof tussen ontwikkeling en operations dient te dichten. Om op een continue basis nieuwe software in productie te kunnen nemen, dient het softwaredeliveryproces compleet herhaalbaar en betrouwbaar te zijn. Alle betrokkenen bij het proces dienen het volledige vertrouwen te hebben dat de software, na toevoeging van een nieuwe feature, foutloos zal blijven draaien in de productieomgeving. 6. Cloud-tenzij breekt door In Nederland zijn nu de eerste schapen (PostNL, DELA, ONVZ, NXP) over de dam in het transformeren naar een cloud-tenzij strategie in plaats van cloud-erbij. Het afscheid nemen van eigen datacenters (zero infrastructure) en maatwerksystemen doet organisatorisch pijn en vraagt nieuwe competenties van de IT-organisatie en een strakke architectuur om zonder problemen in en uit cloud omgevingen te migreren. Ondanks die pijn (bij PostNL leidt de keuze voor cloud tot bijna een halvering van de huidige IT-organisatie) zetten veel CIO’s de stap naar de cloud om twee belangrijke redenen: de strategische ambities en de kostenvoordelen in de jaren na de transformatie. 7. Contractinnovatie: versimpelen en zonder perverse prikkels In 2013 is voorzichtig begonnen met het opzetten van contracten die eenvoudiger zijn ten opzichte van hun voorgangers: de focus ligt nu op de concrete resultaten die worden verwacht. Het mes is gezet in vuistdikke contracten met SLA’s die waren gebaseerd op gestold wantrouwen en vol stonden met perverse prikkels om KPI’s maar te halen. Het kan ook

47

anders: Enexis en Alliander sturen allebei op de user experience en op business impact. Beide hebben input- en planningsvariabelen (average time to respond, average call duration, average resolution time) gedegradeerd van ‘KPI’ tot een gewone planningsmetric waar geen penalties meer op staan.

De 3 hoofdpijn trends voor 2014 1. Dealgeile onderbiedingen Om de honger naar nieuwe klanten en stijgende omzet te stillen, worden steeds meer ‘unsolicited proposals’ gedaan om uitbesteders los te weken van hun bestaande serviceprovider. Enkele serviceproviders wachten RfP’s niet meer af en zijn agressief in het scoren van nieuwe deals. Ook tijdens aanbestedingen zijn veel service roviders bereid om tijdens de Best-And-Final-Offer (BAFO) te komen met spectaculaire kortingen. De migratiekosten dalen plotseling tot nul of men troeft de concurrent af door tientallen procenten van de prijs af te doen. Het BAFO-prijzencircus is in de meeste gevallen een sigaar uit eigen doos en leidt tot veel spanningen in uitbestedingsrelaties. De serviceprovider zal de uiteindelijke deal namelijk alleen winstgevend kunnen krijgen door het structureel claimen van geld voor alles wat ook maar enigszins lijkt op out of scope. In de BAFO-fase van de contractering blijkt ook vaak wie bij de klant uiteindelijk aan de touwtjes trekt: de CIO die wil investeren of toch de CFO die het onderste uit de kan wil hebben en gaat voor de ultieme kostenbesparing die hij direct kan inboeken. 2. Nachtmerrie exits Bij de stap van eerste naar tweede generatie outsourcing is één van de scenario’s dat een uitbesteder de activiteiten overbrengt van een bestaande naar een nieuwe serviceprovider. Steeds meer uitbesteders zijn bereid om de stap te wagen, maar zijn niet goed voorbereid om deze retransitie te managen. Omdat de latende partij vaak onvoldoende economisch nut heeft bij een perfecte exit, en veelal zelfs financieel beter af is met dwarsliggen en de ontvangende partij economisch schade leidt bij vertragingen en dus zich zoveel mogelijk gaat

48

indekken, zit een uitbesteder gevangen tussen de twee partijen. Dit zijn vaak krokodillentranen omdat uitbesteders zelden investeren in competenties of zich verdiepen in best practices over termination. 3. Licentieterreur hindert IT-transformatie Bedrijven die de stap zetten naar virtualisatie en cloud computing worden ongenadig hard aangepakt door softwareleveranciers die hun bestaande licentieomzet met hand en tand verdedigen. De stap van client-server naar client-cloud betekent dat bedrijven en overheden afscheid moeten nemen van hun oude IT-landschap met bijbehorende licenties. Applicaties, datacenters en netwerken worden virtueel georganiseerd en de orkestratie ervan is softwaredefined. Het lijkt wel of de grote softwareleveranciers hun omzetten en winsten in de crisis op peil houden door meer claims en hogere boetes. Die boetes waren enkele jaren geleden rond de 25% voor non-compliant gebruik van software; nu is dat al opgelopen tot soms wel 150%. Zelden is er een centrale bron waarin alle aangekochte en gebruikte software is vastgelegd. Daarbij komt dat bijna niemand precies weet wat de kleine lettertjes inhouden en niemand de impact van veranderingen in licentievoorwaarden bijhoudt. Zes grote Nederlandse bedrijven kregen een gezamenlijke boete van 120 miljoen euro opgelegd van Oracle omdat ze gebruik maakten van een private cloud van T-Systems. Elk bedrijf had al licentie fees betaald, maar Oracle stond resource pooling niet toe. In het oude licentiemodel moest betaald worden per fysieke processor ongeacht of een core op die processor wel of niet gebruikt werd. Wanneer het aantal cores toeneemt door pooling in een cloud omgeving, dan moet voor elke core worden betaald. Het aantal hosts, het aantal CPU’s op de host, het aantal cores op een processor en de core factor bepalen samen het aantal licenties. Door aanpassing wordt nu alleen betaald voor de cores die daadwerkelijk door Oracle worden gebruikt. De stap naar cloud en andere transformaties (zoals BYO en dataconsolidatie) hebben veelal grote gevolgen voor de reeds gebruikte licenties. Licentiemanagement moet integraal onderdeel uitmaken van de sourcingdiscussie om onaangename verrassingen te voorkomen.

49

Het nieuwe jaar biedt veel kansen. Steeds meer CIO’s anticiperen op zowel de perfecte storm aan technologische innovaties als het groeiende besef van topmanagers dat je niet kunt blijven onderinvesteren in IT wanneer de business steeds afhankelijker worden van een betrouwbaar en toekomstgericht IT-landschap. Voor serviceproviders is het de uitdaging om ook daadwerkelijk de transformaties bij uitbesteders in goede banen te leiden en niet op de bestaande, snel verouderende, winkel te passen omdat dat meer oplevert in de komende kwartalen. Waardecreatie gaat verder dan margesturing om een deal (desnoods kwaadschiks) winstgevend te krijgen. Deze 7 zoete en 3 zure trends leveren een mooie uitdaging op voor de markt.

50

Metri: Benchmarking en IT sourcing markt 2014 Delen is het nieuwe vermenigvuldigen Of het nu gaat om het starten van een stadstuin ergens op een verlaten industrieterrein of het oprichten van een decentrale energie centrale in een woonwijk: onder druk van de crisis, schaarste en de zich razendsnel veranderende technologie, wordt er steeds meer gedeeld in onze maatschappij.

Inspirerende mensen als Daan Roosengaarde en Jan Rotmans zijn met hun frisse en innoverende visies op de maatschappij iets aan het los maken. Er wordt anders gedacht over energie, afval, wonen, werken en met name innoveren met of zonder behulp van technologie. De populariteit van Singularity University laat zien dat technologie een van de motoren zal zijn van de verdere verandering de komende jaren. Daarnaast zal de rol van de consument alleen maar toenemen. Door de beschikbaarheid, de mobiliteit en de toegankelijkheid van nieuwe technologie zullen veel vernieuwingen al lang en breed in het dagelijkse leven gebruikt worden voordat ze binnen organisaties toegepast worden. Gevolgen voor de markt De snelheid waarmee de energiesector aan het veranderen is, laat zien dat bestaande businessmodellen worden ingehaald en zelfs overbodig zijn. En de overheid kan alle bewegingen en de snelheid daarvan nauwelijks bijhouden. Vaak is het gevolg hiervan verkrampt gedrag van de overheid en de sectoren in kwestie. Het mooie is dat de klant of consument niet langer kan wachten. Transparantie en lager wordende investeringen (vaak onder invloed van de technologie) laten bewegingen makkelijker en sneller starten.

Deze parallel valt ook te trekken naar de IT-sourcingindustrie. In 2012 en 2013 werd nog veel gepraat en geschreven over inzet van bijvoorbeeld cloud-technologie. In 2014 zal een definitieve doorbraak plaatsvinden van ‘gedeelde’ technologie en oplossingen. Waarbij in de kleinere MKB-bedrijven al meer dan 35% op de een of andere wijze IT-oplossingen gebruikt 51

worden die men niet zelf heeft staan of aangeschaft heeft, is dit bij de grotere organisaties al meer dan 75%. Technologie geleverd als een cloud-oplossing, of dit nu gaat om infrastructuur, platform of een service, is hier de motor achter. Van test en development omgevingen, archivering van data, software oplossingen tot hele mail-infrastructuren: iedereen heeft hier gebruik van gemaakt of gaat hier gebruik van maken. Benchmarking en IT-sourcingmarkt Voor 2014 liggen hier geweldige kansen voor IT-serviceproviders maar ook voor softwareleveranciers. In veel gevallen zal het voor hen echter niet eenvoudig zijn om de transitie te maken. Bestaande infrastructuren, datacenters, legacy-kennis en met name de snelheid waarmee klanten overgaan tot het gebruiken van de nieuwe oplossingen, vormen de grootste uitdagingen. Dan laten we de druk die partijen als Amazon, Google, Microsoft, Rackspace leggen nog maar even buiten beschouwing. Het werkveld voor IT-serviceproviders wordt steeds complexer.

Daarnaast wil de klant ook meer transparantie en openheid van zaken over zijn IT-kosten. Hij gaat zijn Capex (investeringen) nog meer verschuiven naar zijn Opex (operationele kosten). De rol van ‘benchmarking- en performancemanagement’ zal hierdoor ook in 2014 veranderen. Ze worden steeds meer gezien als onderdeel van een compleet IT-sourcing-ecosysteem. Steeds minder als een eenmalige, harde clausule in een contract en steeds meer als proces waarmee klant en leverancier in goed overleg continu kunnen sturen op zowel kwalitatieve als kwantitatieve kennis. Waarom niet net als incident, problem, change een benchmarkproces? Gevolgen IT-serviceproviders en klanten Dit vraagt ook van de klant in 2014 een grotere realiteitszin. Het zal steeds minder eenvoudig zijn om een langjarig contract met een leverancier te sluiten, stevig te onderhandelen op prijs en voorwaarden om vervolgens een jaar later substantiële onderdelen uit het contract te (willen) halen omdat de technologie dat mogelijk maakt.

52

Het echt samen nadenken over toekomstige vernieuwingen, de gevolgen daarvan in te schatten en dit durven te bespreken en concreet te vertalen zal meer dan ooit openheid en transparantie vragen. Dit alles zal de grote uitdaging worden voor zowel klant als ITserviceprovider in 2014. Concreet vertaald naar de IT sourcing lifecycle Vertaald naar de sourcing lifecycle zien we de volgende belangrijke ontwikkelingen: • In de ‘plan fase’ (strategie) zal het steeds minder nodig zijn om de grotere klanten te helpen met de basale do’s en dont’s van het sourcingsproces. Zij zijn vaak aan hun derde of vierde vernieuwing van hun contract toe. De kleinere MKB-bedrijven die korter geleden zijn begonnen met het sourcen van hun IT-diensten willen concreter en korter strategisch advies. Verticale sourcingsbewegingen, waarbij de klant een hele kolom van infrastructuur tot aan de functionaliteit wvan een oplossing als dienst (bijvoorbeeld als SaaS) afneemt, zal in 2014 verder doorzetten. Veel IT-providers zijn in 2013 actief begonnen met het promoten hiervan. Traditionele prijsmodellen, waarbij je per dienstencomponent wist wat je betaalde, verdwijnen hierbij. • In de ‘build fase’ (selectie) wordt het steeds duidelijker dat zowel klant als leverancier sneller met elkaar aan tafel willen om concreet over het ‘hoe’ te praten van het sourcingsproces. Kortere, anders ingerichte processen. Best Value Procurement en ‘Fast Track’-trajecten zijn schijnbewegingen voor wat komen gaat in de komende jaren. Het proces en de gedeelde informatie zal van beide kanten maximaal transparant moeten zijn. Hier ontbreekt het nog steeds aan. We praten er graag over, maar slaan in de onderhandelingen toch vaak weer in een kramp. IT-serviceproviders kunnen niet alles meer zelf. Verdere focus is noodzakelijk. Initiatief om deals samen met kleinere en vaak specialistische partners te delen is een belangrijke evolutie die te lang genegeerd is. De IT-provider moet hier snel zijn, anders neemt de klant dit soort initiatieven zelf. De betrokkenheid van de business in de ‘build’, maar ook al in de ‘plan’-fase zal veel

53

nadrukkelijker worden. Niet in de laatste plaats omdat de business in veel gevallen meer contact gaat hebben met de IT-provider of software-leverancier, dan de IT-afdeling zelf. • De ‘run fase’ (transitie, implementatie) was al heel belangrijk, maar met het toenemen van het aantal leveranciers en deeloplossingen zal de complexiteit van transities alleen maar stijgen en zal er nog meer nadruk op integratie komen te liggen in 2014. De beschikbaarheid van kennis bij zowel de IT-serviceprovider als de klant is vaak niet toereikend. Ondersteuning van kleinere, specialistische IT-leveranciers, ZZP’ers of adviesbureaus is noodzakelijk. Kennis zal sneller gedeeld moeten worden. Het verkrampt opereren of de behoefte alle kennis bij jezelf te willen houden, wordt steeds minder een bewijs van macht. Dit geldt met name bij re-transities. Zullen IT-leveranciers in 2014 eindelijk begrijpen dat een re-transitie net zo belangrijk is als een goede transitie? • De ‘optimize fase’ (herijken en toetsen, benchmarking & performance-management) zal in 2014 steeds meer een geïntegreerd onderdeel van de sourcing life cycle worden. Jarenlang heeft dit onderdeel er maar een beetje ad hoc bij gehangen. Dit zal gevolgen hebben voor de sourcingscontracten en ook voor het gedrag en de wijze waarop een contract wordt beheerd en gestuurd. Van eenmalige toetsingen gaan we naar een continu proces dat goed te monitoren is en waarop klant en leverancier hun tactiek en strategie steeds meer samen bepalen. Hierover wordt al jaren gepraat in onderhandelingen, maar het wordt vaak, ondanks goede bedoelingen, razendsnel vergeten. • En dan de ‘governance fase’ (regie van IT-processen en inrichting van de IT-organisatie). Onder invloed van alle bovengenoemde ontwikkelingen staat de IT-organisatie van de klant en de wijze waarop ze samenwerkt met de business en de IT-serviceproviders voor grote veranderingen. De business krijgt een (nog) grotere vinger in de pap, de nieuwe generatie gebruikers is IT-native en van jongs af aan opgegroeid met IT. Zij weten zelf wat ze willen en hebben niemand nodig die hun behoeften nog in requirements vertaalt en daarna uitwerkt. Het aantal leveranciers zal sterk toenemen. Enerzijds gaan ze in zee met grote (cloud-) partijen waar je bijna geen invloed op kunt uitoefenen, 54

anderzijds met kleine specialistische partijen. Er zal ten slotte ook ruimte ontstaan voor ‘nieuwe IT-leveranciers’ die veel meer een (cloud-)service integratorrol en cloud brokerrol gaan aannemen. Waarom zelf doen als je het elders sneller, beter en zonder grote investeringen kunt halen? De IT-afdeling van de klant wordt steeds meer een facilitator van (markt-)kennis. De tactische en strategische rol wordt sterker. De uitvoerende rol ligt vaak buiten de deur. Om de verbinding tussen business en leverancier optimaal te faciliteren, ligt de nadruk vaker op de strategische samenhang om de overall businessstrategie te ondersteunen. Waardecreatie, architectuur en servicedeliverymanagement zijn dan de key-domeinen. Daarnaast is specifieke kennis van het besturen van leveranciersrelaties nodig, alsmede kennis en ervaring om snel te kunnen veranderen en aandacht voor regelgeving en compliancy. Nadruk zal liggen op rollen als bijvoorbeeld enterprise architect, Chief Technology Officer, programma/transitie-manager, vendormanager, servicedelivery- en contractmanager, security & compliance officer.

55

Platform Outsourcing Nederland In de relatief korte periode dat het thema outsourcing en offshoring zijn intrede heeft gedaan in het Nederlandse bedrijfsleven werd al snel duidelijk dat outsourcing complex is en vele bedrijfskundige en juridische aspecten omhelst. Ook werd duidelijk dat de outsourcingindustrie en –aanpak nog relatief jong zijn en dat er nog veel verbetering en volwassenheidsgroei mogelijk was. Om deze groei in volwassenheid te faciliteren is de vereniging Platform Outsourcing Nederland (PON) opgericht. Het Platform stelt zich open voor alle partijen die zich bezig houden met outsourcing in Nederland. Hierdoor heeft de vereniging momenteel een groot aantal leden uit de belangengroepen uitbesteders, kennisinstellingen, adviesbureaus, leveranciers, advocaten en zelfstandige professionals. Van de leden wordt verwacht dat ze een actieve rol spelen en toegevoegde waarde leveren aan het Platform door kennisdeling en kennisontwikkeling. Deze toegevoegde waarde kan gerealiseerd worden door participatie in werkgroepen, het organiseren van activiteiten zoals seminars, het publiceren op de website van het PON of het actief inbrengen van kennis op andere wijze. Dit boek is het resultaat van de inbreng van haar leden. We zijn er dan ook trots op dat deze uitgave is verschenen. Als uw interesse voor het Platform is gewekt, verwijzen wij u graag naar onze website voor meer informatie: www.platformoutsourcing.nl

WWW.PLATFORMOUTSOURCING.NL