Verslag Expertmeeting Speelveld Live 4 juni 2014
l
De expertmeeting is georganiseerd door Project Betere Bijdrage Aanpak Ondermijning en de School voor Politie Leiderschap i.s.m. Kerngroep Speelveldconcept, Lectoraat Criminaliteitsbeheersing & Recherchekunde en de School voor Recherche.
Het speelveld, wie doet er mee nu we ‘live’ gaan?
Het doel van de expertmeeting was richting te geven door scherper de werkwijze van ‘het speelveld’ te omschrijven en te komen tot een gezamenlijke taal. De metafoor ‘speelveld’ staat voor de manier waarop we inhoud geven aan de gezamenlijke aanpak waarin het behalen van effect centraal staat. Effect dat gerealiseerd wordt door betekenisvolle interventies. De dialoog in de ochtend is verwerkt tot tien ‘leidende gedachten’ zoals hieronder verwoord. Verder is er ‘s middags in subgroepen nagedacht op welke thema’s en bijpassende vragen we het komende anderhalf jaar gaan focussen om zo een effectievere werkwijze uit te vinden. Thema’s waarop in de komende periode professionals ervaringen uitwisselen en van elkaar leren. Beiden vormen de input voor een flyer die we eind augustus aan de eenheden aanbieden. Daarin een oproep aan de eenheden om te experimenteren en zo een nieuwe manier van werken uit te vinden. Om praktijkkennis op praktijkkennis te stapelen. Om kritisch mee te denken over hoe we de bal verder moeten laten rollen. Na de zomer zullen een groot aantal betrokkenen hiervoor uitgenodigd worden.
Tien leidende gedachten voor de opsporing en haar partners against crime We beginnen met een waarschuwing vooraf. Het speelveld is een metafoor voor een denkrichting waarmee we de komende jaren een cultuurbreuk in de opsporing willen realiseren in de aanpak van criminele netwerken en georganiseerde criminaliteit. Het is een ‘lerende beweging’ die we willen maken, met volop ruimte voor experimenten. Het is dus geen blauwdruk, of model waarin van tevoren vastligt hoe veiligheidsvraagstukken moeten worden aangepakt. Het woord denkrichting impliceert echter evenmin vrijblijvendheid. Daarvoor is het belang van de noodzakelijke verbetering te groot. Als politiemensen worden we gedreven door de passie om, samen met anderen, de samenleving veiliger te maken. Dat betekent dat het effect van ons handelen (meer dan nu) centraal moet staan. In het concept draait het om de volgende leidende gedachte: 1. Het begint met de opvatting dat je probleemgericht gaat werken. Het gaat om de wedstrijd die we willen winnen. Het gaat daarbij altijd om het beheersen en verminderen van de criminaliteit en het verhogen van de veiligheid van de burgers. De focus wordt van een aanpak waarin incidenten centraal staan, verlegd naar een waarin de aanpak van de oorzaken en fenomenen centraal staan. In politietermen geformuleerd richten we ons op ‘haalcriminaliteit’ en niet alleen meer op ‘brengcriminaliteit’. 2. Probleemgericht betekent dat het probleem en het effect bepalen wie de geëigende partners bij de aanpak zijn. Samen met je partners neem je de tijd om te verkennen, te onderzoeken en te analyseren wat de aard van het specifieke probleem precies is en van het speelveld waarop het fenomeen zich manifesteert. Dat doe je aan het begin (‘aan de voorkant’) en je blijft dat ook gedurende het hele proces doen. Door extra informatie, en nieuwe ontwikkelingen kan het beeld van het probleem veranderen en denkbaar is dat nieuwe partners aansluiten. Samen benoem je wat het effect moet zijn van de acties die je gaat ondernemen. De output (prestaties uitgedrukt in prestatiecijfers en targets) is in het speelveldconcept ondergeschikt aan outcome (minder criminaliteit en meer veiligheid voor burgers). Om bij de metafoor te blijven: het gaat niet om hoeveel doelpunten je maakt (of bijvoorbeeld hoe lang je in balbezit bent), maar om het winnen van de wedstrijd.
3. Probleemgericht betekent voor de politie en het OM dat de focus op het hele speelveld is gericht en niet slechts op het oplossen van specifieke delicten. Door goed te kijken naar het hele criminele ecosysteem komt naast de zichtbare vormen van criminaliteit (Veel Voorkomende Criminaliteit en High Impact Crime) ook de onzichtbare en ondermijnende criminaliteit in beeld. 4. Probleemgericht betekent dat je met je partners vanaf het begin goed nadenkt welke middelen en strategieën nodig zijn om de klus te klaren. Dat betekent dat je kijkt naar welke aanpak het meest effectief is. Dat kan bijvoorbeeld óók een aanpak zijn waarbij criminelen door de fiscus worden aangepakt, een strategie gericht op ontneming van crimineel vermogen, het bestuursrecht of samenwerking met publiekprivate partners. Dit staat tegenover een benadering waarin het vizier (als vanzelfsprekend) op het strafrecht is gericht. Het speelveld waarin je opereert kan dus breed zijn. 5. In de eerste vier punten staat de probleem-gerichtheid centraal. Met de aanpak vanuit de speelveldgedachte beogen we ook een verandering in de richting van een flexibele en horizontale organisatie. Het gaat er dan om dat je het meest geschikte team inzet om het probleem aan te pakken. Zoals een goede coach niet altijd hetzelfde team het veld opstuurt. Dat betekent: het in je organisatie binnenhalen van verschillende expertises en mensen met verschillende achtergronden. Professionals die in staat zijn anders te kijken en je de mogelijkheid geven je opstelling aan te passen aan de klus die moet worden geklaard. Dat vereist niet alleen oog hebben voor de gewenste diversiteit, maar ook flexibiliteit om te kunnen schakelen. 6. Wie vanuit een speelveldconcept denkt, stelt zich de vraag met welke partners het beste kan worden samengewerkt. Hier gaat het dus weer om met welk team je het veld betreedt, maar je denkt dan nadrukkelijk verder dan de grenzen van de eigen organisatie. Het veiligheidsvraagstuk is dan niet alleen een zaak van het OM en politie, maar ook van je partners against crime zoals gemeenten, de belastingdienst, private partijen zoals banken, brancheorganisaties, enzovoort. Bij een probleemgerichte aanpak hoort dus een problem-oriented partnership. Als opsporing heb je ook partners binnen de rest van de politieorganisatie. De wijkagent kan bijvoorbeeld een cruciale schakel blijken. Het speelveldconcept sluit aan bij de notie van de integrale aanpak van veiligheidsvraagstukken, de filosofie achter de RIECS en het LIEC en de manier waarop bijvoorbeeld wijkagenten met partners en burgers werken. De complexiteit van het probleem bepaalt voor welke vorm van samenwerking wordt gekozen. De netwerkbenadering leent zich het beste voor zeer complexe problemen. 7. Om optimaal te kunnen samenwerken in een netwerk moet je in staat zijn jouw belang ondergeschikt te maken aan het gezamenlijke doel. Je wint de wedstrijd alleen als je als team denkt en werkt. Dat kan voor de politie en het OM betekenen dat een strafrechtelijke aanpak niet automatisch leidend is, en zij ook niet automatisch de regie hebben. Dat impliceert dat je het vermogen moet ontwikkelen om als professionals dwars door de muren van de eigen organisaties heen te werken. Dus niet alleen door de muren die binnen de eigen organisaties bestaan (denk aan de stijlverschillen tussen analisten, en de onderzoeksteams), maar ook door die van de organisatorische grenzen van de samenwerkingspartners. En je moet leren omgaan met tegengestelde belangen. 8. Naast de probleemgerichtheid en de verandering op organisatieniveau staat het speelveldconcept voor een verandering op het niveau van de mensen in de organisaties en netwerken. Alle voorgaande punten veronderstellen bij de betrokken professionals en leidinggevenden een cultuurverandering gericht op samenwerking, openheid en vertrouwen. De basis voor een succesvolle uitvoering is, net als op het voetbal- of hockeyveld, dat permanent gewerkt wordt aan onderling vertrouwen en het vermogen om te communiceren. Het gaat in de cultuurverandering ook om het ontwikkelen van sensitiviteit wat voor partners van belang kan zijn (bijvoorbeeld dat restinformatie uit een strafrechtelijk onderzoek nodig is om via de Bibob een criminele onderneming te sluiten en dat die informatie zo snel mogelijk moet worden gedeeld). 9. Het speelveldconcept houdt in dat medewerkers de ruimte krijgen en de diversiteit aan talent wordt benut. Ook hier gaat de vergelijking met de spelers in een team op. Aan de ene kant hebben ze natuurlijk opdrachten waarmee ze het veld in worden gestuurd. Tegelijkertijd kunnen ze op het veld alleen het verschil maken als ze de ruimte hebben om zelf met creatieve oplossingen te komen. Het gaat dus om ruimte in gebondenheid.
10. Het speelveld vraagt een manier van leidinggeven die aansluit op de vorige punten. Belangrijk kenmerk is het vermogen om (afhankelijk van het speelveld) te kunnen schakelen. Je moet de bewaker van een open klimaat in je organisatie zijn, waarin ruimte is voor kritische geluiden. Een klimaat waarin professionals die, op zoek naar creatieve oplossingen hun nek uitsteken, worden beschermd. De kunst van het leiderschap is te vatten in drie begrippen ‘invoegen, toevoegen en uitvoegen’. Ruimte voor professionals vergt om op het juiste moment in te voegen, dus niet er bovenop zitten. Toevoegen door de professionals op concrete vragen te steunen en samen richting te geven. maar dan vooral ook uitvoegen om opnieuw ruimte te laten aan de professional. Leidinggeven is binnen de speelveldgedachte daarom in hoge mate dienend en coördinerend. Er wordt gestuurd op outcome en niet op output. Bij de noodzakelijke cultuurverandering hebben leidinggevenden een voorbeeld- en ontwikkelfunctie en zijn faciliterend aan het netwerkteam.
Zes Thema’s Tijdens de expertmeeting hebben de deelnemers persoonlijk aangegeven wat de vraagstukken zijn waar zij in de praktijk verdieping op zoeken. Ook is in zes groepen nagedacht over dilemma’s waar practioners voor staan. Hieronder staat een weergave van de groepsdiscussies zoals gevoerd. 1. Problemen verkennen en prioriteren Het klinkt als een simpel recept. Gewoon aan het begin van het proces samen met alle relevante partners het probleem verkennen. En dan vervolgens gezamenlijk bepalen welke prioriteiten te stellen. Helaas blijken er in de praktijk dilemma’s en obstakels te zijn. Lukt het bijvoorbeeld urgente ondermijnende kwaliteit op de agenda te krijgen die voor de burgers en (soms het bestuur) onzichtbaar is en waar ze dus minder mee worden geconfronteerd? Hoe zorg je er verder voor dat bij het verkennen en prioriteren de relevante partijen echt al aan het begin aan tafel zitten? Op basis waarvan selecteer je die? Lastig dilemma is dat je pas door het probleem grondig te verkennen weet wie dat zijn. Je moet dus de sensitiviteit ontwikkelen voor wie de relevante partners kunnen zijn. Hoe houd je de netwerkstructuur zo open dat andere partijen later kunnen worden ingeschoven? Verder dreigt altijd het gevaar dat één van de partners vanaf het begin te dominant is, en verwacht dat de partners volgen. Zeker bij de politie wordt de neiging herkend dat vanuit haar gevoel van urgentie een houding is: wij pakken dit fenomeen aan, en wie sluit zich aan? Hoe voorkom je dat? En kan zo’n voortrekker soms niet juist nuttig zijn?
2. Doel en effect bepalen Als je het doel en het gewenste effect wil bepalen kan je voor duivelse dilemma’s komen te staan. Van de politie wordt bijvoorbeeld door publiek en bestuur verwacht dat ze zichtbaar aanwezig is in de samenleving. Ook met de opsporing. Dat draagt bij tot een subjectief veiligheidsgevoel. Maar is het de beste manier om criminaliteit te bestrijden? Hoe krijg je voldoende erkenning voor de bestrijding voor de onzichtbare, maar ondermijnende activiteiten van criminele netwerken? Een ander dilemma volgt uit de keuze voor (lange termijn, structurele) outcome boven (korte termijn, incidentele) output. Hoe verhoudt zich dat ten opzichte van de in cijfers uitgedrukte targets, waarmee je als politie en OM wordt gestuurd en afgerekend? Als je bijvoorbeeld zo effectief bent in je preventie van winkeldiefstallen dat je het probleem vrijwel oplost, hoe haal je dan je target waarin het aantal te arresteren verdachten vastligt? De duurzame outcome is niet altijd eenvoudig in meetbare cijfers uit te drukken. Een andere vraag is hoe je met elkaar bepaalt wat het effect is dat je wilt bereiken. Hoe zorg je ervoor dat het een effect is waar alle partners tevreden mee zijn? Op welke wijze maak je vervolgens aan de buitenwereld op een goede manier duidelijk dat je de kern van het probleem aanpakt? Op welke manier kan je resultaten dan gezamenlijk framen?
3. Horizontaal werken in een verticale omgeving We willen professionals de ruimte geven om in een horizontale werkomgeving te kunnen functioneren. Maar hoe krijg je die ruimte en hoe verhoudt zich dat tot het feit dat je als professional tegelijkertijd onderdeel bent van een verticaal georganiseerde organisatie? Loop je niet het gevaar van dubbele loyaliteiten? Ook hier speelt het dilemma output- en outcome. Als professional van OM en politie heb je te maken met de outputsturing (vaak vanuit een stuurgroep) terwijl je horizontaal en ‘collegiaal’ bezig bent op outcome resultaten te boeken. De vraag is verder hoe je factoren creëert die horizontaal werken in een verticale omgeving tot een succes maken. In sommige regio’s wordt geklaagd dat de Stuurgroep horizontaal werken erg lastig maakt, omdat ze prioriteit geven aan prestatieafspraken (‘Soms is het meer een remgroep,’). Hoe slaag je erin ze ervan te overtuigen dat ze oog hebben voor het effect van de gezamenlijke inspanningen? Hoe slaag je erin dat een driehoek zegt: we gaan voor de oplossing van het probleem en niet voor het aantal zaken. Op welke manier maken we samen een einde aan de overregulering die horizontaal werken hindert? Een voorwaarde voor het succes in een horizontale structuur is dat professionals voldoende ruimte krijgen. Maar hoe ver gaat die ruimte?. Mogen ze erop rekenen dat ze door hun leidinggevenden voldoende worden gesteund als ze hun nek uitsteken? Belangrijk is een open communicatie waarin dilemma’s worden besproken. Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze eerlijke feedback geven. Maar moet er niet ook meer feedback voor leidinggevenden komen? En voor de mensen die helemaal aan de top van de piramide staan? Daarin zouden vragen aan de orde kunnen komen als: geven ze echt genoeg ruimte? Staan ze wel echt voor hun professionals. En doen ze dat op een goede manier?
4. Informatie en analyse (delen informatie) Officieel is er een landelijk convenant met het RIEC om informatie te delen. Helaas is de praktijk weerbarstig. Er is nog steeds een gevoel bij partnerorganisaties van: levert dat informatie delen niet vooral meer werk op? En hoe verhoudt zich dat tot het effect dat je bereikt? De vraag is vooral relevant omdat het effect moeilijk in cijfers en feiten is uit te drukken. Hier is ook de vraag hoe je vanaf het begin de stakeholders aan tafel hebt met wie je informatie uitwisselt. Want hoe kan je vooraf weten wie die stakeholders zijn met een belangrijke informatiepositie? Een andere vraag is hoe je betekenis geeft aan de gelijkwaardigheid tussen de netwerkpartners. Want uiteindelijk zijn het heel andersoortige organisaties. Hoe ver mag de politie bijvoorbeeld gaan met het uitwisselen van informatie? Vormen regels en protocollen werkelijk een belemmering, is er gewoon sprake van onwil en worden ze als grote ‘excuustruus’ gebruikt? Hoe ga je met de mogelijkheid om dat een van je netwerkpartners later zelf onderdeel wordt van onderzoek? Hoe werk je aan een cultuuromslag waardoor het vertrouwen groeit dat informatie goed wordt gebruikt? Relevant is ook de uitwisseling van informatie en analyse binnen de opsporing zelf. Op welke manier doorbreken we de scheiding tussen de analisten en de onderzoeksteams? Het is zoeken naar manieren om de schotten af te breken, zodat tijdens de onderzoeken ‘realtime’ belangrijke informatie wordt uitgewisseld. Uit de speelveld-gedachte volgt dat je, samen met de andere spelers in het veld coproducent van kennis wordt. Tegelijkertijd is het belangrijk dat alle leden in een netwerk leren welke informatie voor een partner belangrijk is. Wat bijvoorbeeld in een strafrechtonderzoek ‘bijvangst’ is, kan voor de fiscus (die werkt met omgekeerde bewijslast) of een gemeente (bijvoorbeeld in een Bibob-procedure) van grote betekenis zijn. 5. Het ‘managen’ van een netwerk? Het probleem begon al met de naam dat we aan dit traject wilde geven. Want moet je een netwerk wel willen managen? Bij managen wordt immers al snel gedacht aan sturing van bovenaf. Terwijl je bij het speelveldconcept uit gaat van ruimte voor professionals en een horizontale manier van werken in een netwerk waarin de partners (dus) gelijkwaardig zijn. Het zoeken is naar intelligente manieren van sturen en het organiseren van samenhang.
Wat is dan de rol van degene die in het netwerk een coördinerende rol krijgt? En zou je, in een andere fase van de aanpak, niet van coördinator moeten wisselen? Hoe stem je in een netwerk de verwachtingen van de inzet van de partners op elkaar af? Hoe zorg je ervoor dat tijdens en na afloop de credits eerlijk worden verdeeld? Op welke manier zorg je dat de partners in een netwerk in de relatie met elkaar (blijven) investeren? Je kan dan denken aan het organiseren en stimuleren van wederkerigheid. Dus je bijvoorbeeld als politie niet de vraag te stellen wat je van je partners nodig hebt, maar ook wat jij hen te bieden hebt. Een belangrijke rol lijkt weggelegd voor slimme allianties. Niet alleen tussen partners, maar vooral tussen de individuele professionals uit die organisaties. Het gaat om de kunst van het maatjes creëren. Netwerken worden pas een succes als gelijkgestemden elkaar vinden. Een vraag is wie de bruggenbouwers zijn. Een vraag die opkwam was of je hier niet veel kon verwachten van de zij-instromers, die al gewend zijn om in een andere organisatie te functioneren. Verder gaat het ook om het mandaat waarmee de professionals het veld in worden gestuurd.
6. Competentie en leiderschap Wat vergt het werken van het speelveldconcept van het leidinggeven? Hoe zorg je voor dat de ‘bazen’ van de toekomst de competenties daarvoor ontwikkelen en wat zijn die competenties? Hoe leer je op een andere manier sturen op kwaliteit als we de blauwdrukken, protocollen en het sturen op output voorbij willen zijn? Dus de vraag hoe je de balans weet te vinden tussen professionals de ruimte geven en ze toch sturen. Je moet je eigen medewerkers de ruimte geven en ze positieve feedback geven als ze echt probleemgericht werken. De vraag om tijdig in te voegen, iets toe te voegen en weer uit te voegen. Verder moet je als leidinggevenden in staat zijn permanent te schakelen tussen jouw organisatie en de netwerken waarbinnen je opereert. Maar er zijn nog wel de nodige dilemma’s waar we in de praktijk mee moeten leren omgaan, of waarvoor creatieve oplossingen bedacht moeten worden. Hoe ga je om met het loslaten van je autonomie als organisatie, wanneer je in een netwerk opereert? Goed omgaan met je partner vereist bijvoorbeeld een grote gunfactor. Je moet succes willen delen met of zelfs helemaal gunnen aan je partners. Maar hoe verhoudt zich dat tot de resultaatverplichtingen (targets) waarop je als leidinggevenden wordt aangesproken? Je moet dus leren op een intelligente manier professionele ruimte te winnen. Andere mogelijke leervragen zijn onder andere: hoe zorg je dat wat je met ‘speelveld’ wilt (van een incident-gerichte naar een probleemgerichte aanpak), naar de werkvloer wordt vertaald? Op welke wijze kunnen leidinggevenden het voorbeeld geven bij de cultuurbreuk die met het concept van het speelveld wordt beoogd?
