Verslag achtste netwerkbijeenkomst arboplusconvenant Verzuim & Reïntegratie 30 mei 2006, 09.30 - 13.00 uur
Tijdens deze achtste netwerkbijeenkomst behandelen we het onderwerp ‘Psychische oorzaken van verzuim’. Uitgenodigd is Ilse Hento, als secretaris van de commissie Psychische Arbeidsongeschiktheid (Donner I) nauw betrokken bij het onderwerp. Uit die commissie ontstond in 2003 de commissie Het Werkend Perspectief die nog tot 2007 actief blijft in het onderzoeken en uitdiepen van het probleem van psychische oorzaken van verzuim. Hoe groot is het probleem? Steeds meer mensen belanden met meestal vage, psychische klachten in de WAO: 32% (in 1997 25%, in 2001 38%). Indirect is het zelfs meer dan 50% (mensen die naast fysieke ook psychische klachten hebben). Psychische klachten zijn verantwoordelijk voor 44% van de kosten van arbeidsuitval. Het gaat dan om zo’n drie miljard euro. Dus het probleem is aanzienlijk. Bij 90% van de psychische klachten zijn de klachten vaag: vermoeidheid, niet lekker in je vel zitten… het is moeilijk een directe oorzaak aan te wijzen. Vaak is het een opeenstapeling van dingen die niet worden opgemerkt/serieus genomen, tot die befaamde druppel de emmer doet overstromen. Werkgevers zeggen dat tweederde van de problemen in de privésfeer ligt – werknemers zeggen dat tweederde werkgerelateerd is. De waarheid zal wel ergens in het midden liggen. Als we de aanpak van psychisch verzuim eens nader bekijken zien we maar al te vaak dat de verzuimperiode onnodig lang is. Het accent moet liggen op de eerste drie maanden. En de samenwerking met betrokkenen moet anders. Hoe? Door toepassing van de leidraad ‘Aanpak Verzuim om psychische redenen’ (2001). Daarin staat dat de regie centraal gevoerd wordt door werkgever en werknemer samen. De leidraad maakt het probleem hanteerbaar, dankzij een aantal basisregels en een tijdspad. De essentie van de leidraad is dat er zo spoedig mogelijk actie wordt ondernomen (‘doe iets’) en dat er op twee sporen tegelijk wordt gewerkt: klachtbehandeling én werkhervatting. Belangrijk is wel dat er de wil is om de werkrelatie voort te zetten. Indien er sprake is van een arbeidsconflict, is een oplossing ver weg. De basisregels □ Even rust is goed, maar niet te lang □ Werken is het beste medicijn □ Werkgever en werknemer zijn beiden verantwoordelijk □ Alleen behandelen of alleen terug op de werkvloer werkt niet □ Men moet zich niet achter elkaar of anderen verschuilen □ Openheid van zaken is essentieel □ Oorzaken liggen meestal in werk én privé □ De emmer was al vol, het was al de laatste druppel, let daar op Verslag achtste netwerkbijeenkomst, 30 mei 2006 1 van 6 Quibble, 2 juni 2006
In de tijdsbalk (die is opgenomen in de Wet Verbetering Poortwachter) zijn de eerste en tweede week het belangrijkst. Er moet meteen contact zijn. Heeft de ziekmelding met het werk te maken? Wanneer denk je weer aan de slag te kunnen? Houd de vinger aan de pols. Leidraad: verwachtingen van werkgever □ Houdt contact en biedt sociale steun bij werkhervatting en klachtbehandeling □ Zoekt mee naar oorzaken en oplossingen □ Schakelt professionele hulp in, speelt zelf geen psycholoogje, maar biedt wel een luisterend oor □ Zorgt voor aangepast werk dat herstel bevordert Leidraad: verwachtingen van werknemer □ Houdt contact met leidinggevende, licht eventueel een vertrouwenspersoon in □ Bereid over probleem te praten, denkt mee over oorzaken en oplossingen □ Mededeelzaam over verloop □ Bereid tot ‘herstel’-werkzaamheden “Een kostenbesparing door de aanpak van psychische verzuimoorzaken is een reëel vooruitzicht.” Waaraan is gewerkt tussen 2001 en 2006? □ borging in WVP □ gewerkt aan implementatie: o professionals (richtlijnen opgesteld voor psychologen, die waren nog te weinig op werkhervatting gericht) o leidinggevenden (VNO-NCW, MKB Nederland, arbodiensten) o werknemers (vakbonden, Pandora, etc.) o arboconvenanten (38 in totaal, 7 specifiek, betreft 2,5 miljoen mensen) o UWV voorlichtingsbijeenkomsten □ Proefprojecten met leidraad □ Evaluatierapport “een gebroken been is toch makkelijker…” (januari 2005) Mede door de WVP is er een cultuurverandering opgetreden en constateren we sinds 2002 een trendbreuk in de WAO-instroom. Belangrijk is professionals verder te activeren en te investeren in leidinggevenden en werknemers. Een lange adem is noodzakelijk; de werkstressproblematiek is hardnekkig, de gezondheidsschadekosten zijn nog steeds hoog, blijkt uit een TNO-onderzoek. Er is een pilotproject gehouden bij zorg- en onderwijsinstellingen, multinationals en de Belastingdienst – allemaal bedrijven en instellingen die kampten met veel verzuim en een hoge WAO-instroom. Voor alle deelnemers gold als eerste stap: Benoem het probleem. Het lijkt een open deur, maar het is een blijft een echte eye-opener. Want wat is nou precies het probleem? Vervolgens werden er afspraken gemaakt over verantwoordelijkheden en bevoegdheden: wie trekt de kar? Stap 3: maak een aanpak op maat en rol het uit. Stap 4: schakel waar nodig professionals in. Zijn er specifieke afdelingen waar het probleem groot is? Begin daar, want juist daar is sneller resultaat zichtbaar en dat werkt motiverend. Investeringen De pilotbedrijven investeerden in: □ Vaardigheden leidinggevenden (maatwerk: workshop stresssignalering, trainingen in omgaan met en bespreken van psychische klachten, coaching en begeleiding) Verslag achtste netwerkbijeenkomst, 30 mei 2006 2 van 6 Quibble, 2 juni 2006
□ Vaardigheden werknemers (werken aan gedrag) □ Structuur: contract arbodienst, aanstelling verzuimcoördinator, opzetten van computersysteem om signalen te (h)erkennen Belangrijk is wel dat men zich realiseert dat een lange adem nodig is om deze aanpak te doen slagen. Het is een traject dat veel tijd kost en waarbij men wel gemotiveerd moet blijven. Na de wijziging van de aanpak loopt alles niet per definitie meteen goed, er is blijvende aandacht nodig voor het probleem. Maak en houdt psychische klachten en stress bespreekbaar en signaleer ze tijdig. Psychische klachten zijn dan wel vaak vaag, maar er zijn meer preventie- en interventiemogelijkheden. Een gebroken been is gebeurd voordat je er erg in hebt, overspannenheid kun je aan zien komen. Zet de aanpak breed in, op fysieke én psychische klachten. Wat krijg je ervoor terug? □ Een cultuurverandering: tevredenheid onder de werknemers neemt toe □ Reductie van verzuim en instroom WW/WIA □ Kostenbesparing vanwege verzuimreductie □ Gezonde(re) werknemers die lang(er) kunnen blijven werken Na een korte pauze is het woord aan Martin van der Schans van Portus Coaching. Martin helpt zijn opdrachtgevers met het vroegtijdig signaleren van overspannenheid, stress en burnout bij medewerkers. Hij is zelf al twintig jaar ondernemer en weet dus hoe het is om op de stoel van de werkgever te zitten. Doe geen aannames: toets alles wat je denkt te zien. Mentale klachten 1. Stress Het werk niet meer in de hand hebben, zich opgejaagd voelen, gespannenheid, uit balans, verkeerde werkbelasting, etc. Stress is niet ongezond, integendeel, het houdt ons scherp. Alleen als het te lang aanhoudt en we geen tijd krijgen om te herstellen, kan het een probleem worden.
Overspannen… SPANNING ^ En hij komt weer terug…
Er komt een leeuw op je af De leeuw loopt weg
TIJD > Verslag achtste netwerkbijeenkomst, 30 mei 2006 3 van 6 Quibble, 2 juni 2006
2. Vermoeidheid Lichamelijke vermoeidheid: niet meer kunnen: dagje vrij, weekje Tenerife Psychische vermoeidheid: niet meer willen (demotivatie). Je loopt met zingevingsvragen, je hebt motivatie en stimulatie nodig. Hebt hulp nodig bij het aanboren van hulpbronnen. Interne hulpbronnen: coaching: hoe leer je mensen omgaan met hun problemen? Confronteer mensen met hun onbewuste strategieën, geef ze inzicht. Externe hulpbronnen: help ze in hun werk, geef ze ondersteuning, meer mankracht, hulpmiddelen. “Zo doe ik het al 30 jaar…” Maar is dat per definitie goed? 3. Burnout De term wordt vaak misbruikt – negen van de tien ‘burnouts’ zijn het niet. Burnout is de overtreffende trap van vermoeidheid. Moeier dan moe, niet opgebouwd in drie maanden, zoals bij stress. Wat voor mensen zijn dat, die een burnout krijgen? Perfectionisten, die hards, gemotiveerde medewerkers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel, zeggen nooit nee, zijn loyaal en betrokken… kortom, de ideale werknemer/collega. Maar daar zit dan ook de valkuil: je hoeft niet naar ze om te kijken en doet dat dan ook niet. Je focust je op de mensen waar altijd iets mee is. Een burnout is lastig te signaleren. Maar we geven een paar kenmerken: □ Extreme vermoeidheid □ Prikkelbaar □ Kunnen niet ontspannen □ Weten niet meer wat ze leuk vinden □ Afstandelijkheid ten aanzien van het werk, sluiten zich af □ Cynisch □ Alle voorgaande prestaties tellen niet, twijfelen aan hun eigen competenties □ Emotioneel □ Slaan door □ Krijgen hun werk niet af □ Zoeken steun bij leidinggevende Dit alles uit zich vaak in lichamelijke klachten: hartkloppingen, hoofdpijn, transpireren, darmklachten. Heel divers, dus moeilijk te benoemen. ‘Burnouters’ voldoen aan de verwachtingen van anderen: de geïdealiseerde ik. Ze houden zichzelf voor de gek. Aan de hand van een aantal cases proberen de aanwezigen samen psychische problemen te herkennen en de oorzaken te achterhalen. Daarna wordt in een rollenspel al snel duidelijk dat het moeilijk kan zijn in een gesprek de onderste steen boven te krijgen. De werknemer die aangesproken wordt op zijn gedrag antwoordt afwijkend of klapt dicht. Laat het gesprek dan niet voortduren, maar kap het af en vraag: “Zullen we dit gesprek dinsdag voortzetten, of woensdag?” Verslag achtste netwerkbijeenkomst, 30 mei 2006 4 van 6 Quibble, 2 juni 2006
Voer het gesprek volgens de IK-IK-JIJ-formule. IK
zie, weet
feiten, objectief
IK
vind het rot Maak me zorgen Ben boos
gevoel, subjectief
JIJ
hoe kijk jij er tegenaan? Abstraheer het probleem: “Kees, stel je voor dat niet jij hier zit, maar je beste vriend. Wat zou jij hem adviseren?”
Stel veel open vragen, stel onverwachte vragen, wees niet bang voor een stilte, maak altijd een vervolgafspraak en trek niet te snel conclusies. Onder leiding van Alex van der Wal gaan we vervolgens samen aan de slag om antwoorden te vinden op de volgende vragen: 1. Welke stappen zou je in jouw organisatie moeten/kunnen nemen om met de aanpak van psychische problemen aan de gang te gaan? 2. wat heb je daarbij nodig? De eerste groep (bedrijf met OR I) heeft het volgende op papier gezet: □ Zorg voor openheid, eerlijkheid en betrokkenheid, alles is bespreekbaar. □ De OR heeft een voorbeeldfunctie en laat dan ook zien dat alles bespreekbaar is. □ Zorg ervoor dat leidinggevenden goed opgeleid zijn, investeer in vaardigheden □ Zorg ervoor dat er een vertrouwenspersoon is. Het maakt niet uit wie dat is, als het maar iemand is die makkelijk te benaderen is. □ Maak een stappenplan (niet langer dan één A-viertje) waarop je voor iedereen duidelijk maakt hoe het werkt. Bedrijf met OR II □ Kijk naar het totale ziekteverzuim: maak in de aanpak geen verschil tussen psychische en fysieke klachten. □ De OR maakt de spelregels bekend bij het personeel. Dat levert misschien eerst wat commotie op, maar het is wel duidelijk. Bereikbaarheid van het bedrijf is erg belangrijk: iedereen heeft een kaartje met daarop het telefoonnummer voor de ziekmelding. □ De zieke krijgt een kaartje thuis van de OR: hoe was het contact met je leidinggevende tijdens je ziekmelding? Dit werkt goed, zowel leidinggevende als werknemer zijn nu bewust bezig met communicatie en de kwaliteit ervan. De OR signaleert eventuele problemen □ Een keer per twee maanden heeft de sociale commissie van de OR contact met de afdeling P&O. Is er een probleem met de leidinggevende, dan gaat P&O daarover met hem in gesprek.
Verslag achtste netwerkbijeenkomst, 30 mei 2006 5 van 6 Quibble, 2 juni 2006
Bedrijf zonder P&O □ Concretiseer de aanpak, maak het eigen en vertaal het naar het ziekteverzuimbeleid, maak het er onderdeel van. □ Geef voorlichting aan leidinggevenden en werknemers. (Maak overal een communicatieplan van: wie moet wat weten en welke communicatiekanalen gebruiken we?) □ Analyseer het eigen verzuim, signaleer verzuimgedrag en weet wie de notoire verzuimers zijn. □ Verwijs niet te snel naar externe welzijnswerkers, houd een vinger aan de pols en doe zelf de nodige ervaring op. □ Maak er een vast agendapunt van, blijf het onderwerp aandacht geven. Grotere bedrijven □ Maak een stappenplan: welke route ga je afleggen? Wie is de procesbewaker? Wie gaat het doen, en hoe? □ Benodigdheden: o deskundige (zoals verzuimcoördinator), leidinggevenden en P&O o goede contacten met externe deskundigen. Welke kanalen kun je aanboren, wat haal je in huis, wat kun je zelf? o Draagvlak en betrokkenheid creëren binnen gehele organisatie (communicatie) o Commitment uitspreken in hele organisatie, top to bottom Frits Buddenberg sluit de ochtend af met de opmerking dat het verzuimbeleid niet alleen op resultaten beoordeeld en geëvalueerd moet worden. Vraag iemand na een periode van (psychisch) verzuim eens over de kwaliteit van de begeleiding/het re-integratietraject. Hoe heeft hij het traject ervaren? We kunnen er allemaal alleen maar beter van worden. De volgende bijeenkomst (over de balans tussen werk en privé) vindt plaats op donderdag 21 september van 09.30 tot 13.00 uur in hotel De Cantharel te Apeldoorn. Tot dan!
Verslag achtste netwerkbijeenkomst, 30 mei 2006 6 van 6 Quibble, 2 juni 2006
