verkort jaarverslag 2010 werken aan een droom

verkort jaarverslag 2010

Randstad Holding nv Adres Diemermere 25 1112 TC Diemen Nederland

Telefoon +31 (0)20 569 59 11 Fax +31 (0)20 569 55 20 E-mail [email protected] [email protected]

werken aan een droom

Postadres Postbus 12600 1100 AP Amsterdam-Zuidoost Nederland www.randstad.com



inhoud profiel onze diensten onze wereldwijde aanwezigheid onze missie onze cultuur onze strategische benadering onze kernwaarden ons operationeel sturingsmodel voor uitzending ons operationeel sturingsmodel voor professionals wat we doen (overzicht serviceconcepten)

4 4 4 4 4 4 5 5 5 6

management raad van bestuur raad van commissarissen

8 8 8

bericht van de ceo

10

verslag van de raad van bestuur

12

belangrijkste gebeurtenissen

13

strategie strategische bouwstenen strategische groeifactoren strategische financiële doelstellingen strategie in de economische cycli

16 17 21 22 23

hoe wij de strategie in onze markten toepassen onze dienstenportefeuille en de wereldwijde HR-branche verschillen in markten verschillen in brutomarges hoe wij onze markten laten groeien hoe wij de prestaties meten wettelijk kader

25

gang van zaken in onze landen

31

analyse van het resultaat en de financiële positie winst-en-verliesrekening balans kasstroomoverzicht

37 37 40 43

25 25 26 27 28 29

investor relations & het aandeel Randstad investor relations het aandeel Randstad

46 46 46

duurzaamheid inleiding onze rol in de maatschappij hoe duurzaamheid bij Randstad is georganiseerd rapportage-indicatoren

49 49 49 50 50

risk & opportunity management inleiding risk appetite risk & control raamwerk in kaart brengen van risico’s conclusie

59 59 59 60 61 65

verkorte geconsolideerde jaarrekening geconsolideerde integrale winst-en-verliesrekening geconsolideerde balans per 31 december geconsolideerd kasstroomoverzicht geconsolideerd overzicht van mutaties in het vermogen

68 69 70 71

aanvullende informatie financiële kalender

72

werken aan een droom van een fiets tot de beurs internationalisering en ervaring opdoen terug naar de basis en terug naar groei een nieuwe wereld van werk

2 14 44 66

Deze uitgave is een vertaling van de verkorte Engelstalige versie van het jaarverslag. Het volledige Engelstalige jaarverslag is beschikbaar als PDF op onze website www.randstad.com en als online versie op www.randstadannualreport.com. Het gedrukte jaarverslag kunt u bestellen via de website of per e-mail: [email protected].

Omdat de verkorte geconsolideerde jaarrekening niet alle toelichtingen bevat die zijn vereist op grond van IFRS zoals aanvaard binnen de EU en Titel 9 Boek 2 BW, kan het kennisnemen van deze verkorte geconsolideerde jaarrekening niet in de plaats treden van het kennisnemen van de jaarrekening van Randstad Holding nv. Voor het inzicht dat vereist is voor een verantwoorde oordeelsvorming omtrent de financiële positie en de resultaten van de vennootschap en voor een toereikend inzicht in de reikwijdte van de onafhankelijke accountantscontrole, dient de verkorte geconsolideerde jaarrekening te worden gelezen in samenhang met de volledige jaarrekening, waaraan deze is ontleend, alsmede met de door de accountant daarbij op 15 februari 2011 verstrekte controleverklaring.

sla om voor kernpunten









4 4 4 4 4 4 5 5 5 6


8 8 8

bericht van de ceo

10


12


13


16 17 21 22 23


25


31


37 37 40 43

25 25 26 27 28 29


46 46 46


49 49 49 50 50


59 59 59 60 61 65


68 69 70 71


72


2 14 44 66




Omzetverdeling per serviceconcept 2010: netto-omzet € 14.179,3 mln Safe Harbor statement Dit document bevat bepaalde toekomstverwachtingen betreffende de financiële toestand en de resultaten uit de bedrijfsuitoefening van Randstad Holding nv en bepaalde hiermee verband houdende plannen en doelstellingen. Het ligt in de aard van dergelijke toekomstverwachtingen dat zij risico’s en onzekerheid met zich meebrengen omdat zij betrekking hebben op gebeurtenissen in de toekomst en afhangen van omstandigheden die dan gelden. Door een aantal factoren kunnen de werkelijke resultaten en ontwikkelingen significant afwijken van hetgeen dat tot uitdrukking komt in de toekomstverwachtingen. Dergelijke factoren zijn bijvoorbeeld algemene economische omstandigheden, de schaarste op de arbeidsmarkt en de daarmee samenhangende vraag naar (tijdelijk) personeel, veranderingen in de arbeidswetgeving, personeelskosten, toekomstige wisselkoersen en rente, wijzigingen in belastingtarieven, toekomstige bedrijfsfusies, acquisities en afstotingen en de snelheid van technische veranderingen. Wij waarschuwen u echter niet te veel vertrouwen te stellen in deze toekomstverwachtingen. Deze worden gedaan op de datum van de jaarstukken en zijn niet bedoeld om garanties te leveren met betrekking tot toekomstige resultaten. Gezien de risico’s en onzekerheden die iedere bedrijfsomgeving of bedrijfsactiviteit met zich meebrengen, kunnen wij niet garanderen dat deze toekomstverwachtingen uitkomen. Dit verkorte jaarverslag is geschreven in het Nederlands en in het Engels. Wij wijzen erop dat in geval van onduidelijkheid de Engelse tekst doorslaggevend is.

2009: netto-omzet € 12.399,9 mln 11%

14%

20%

18%

69%

68%

uitzenden & detacheren

professionals

2010: netto-omzet € 14.179,3 mln


7%

5% 20%

13%

12%

24%

5%

5%

6%

6%

22%

6%

6%

22% 9% 12%

• Omzet stijgt met 14% naar € 14,2 miljard, gebaseerd op klassieke herstelpatronen • Operationele effectiviteit was sterk, hetgeen heeft geresulteerd in solide winstgevendheid en een EBITAmarge van 3,6%

inhouse services

Omzetverdeling per geografisch gebied

9%

kernpunten 2010

11%

Nederland

België & Luxemburg

Overige Europese landen

Frankrijk

Verenigd Koninkrijk

Noord-Amerika

Duitsland

Iberië

Rest van de wereld

colofon ontwerp Design Bridge

• Nettowinst stijgt met 327% naar € 288,5 miljoen

vormgeving en dtp Cascade - visuele communicatie bv

• Aanwezigheid in Japan vergroot door de acquisitie van FujiStaff

fotografie bestuur en commissarissen Carin Verbruggen

• Kasstroom sterk en leverage ratio van 1,5, in lijn met de beoogde bandbreedte tussen 0 en 2

overige fotografie en illustraties Foto’s en illustraties komen uit de collectie van Randstad Holding nv en zijn in de loop der jaren voor Randstad gemaakt door diverse nationale en internationale reclame- en ontwerpbureaus, behalve:

• Voorgesteld dividend van €1,18 per gewoon aandeel; pay-out ratio van 60%

Pagina 13 Pagina 23, 46 Pagina 38, 42 Pagina 43 Pagina 44 Pagina 47 Pagina 62

Peter Marcure Tjeerd Frederikse Frits Goldschmeding, privéarchief ANP WFA/Capital Photos Gert IJszenga Dom Garcia

Het merendeel van de fotografie en de illustraties, alsmede de inhoud van de themapagina’s zijn gebaseerd op het jubileumboek ‘werken aan een droom’.


Randstad viert haar 50-jarig bestaan Dit jaarverslag deelt de titel met het jubileum boek dat wij in 2010 hebben uitgegeven ter ere van ons 50-jarig bestaan. Wij laten diverse hoogtepunten de revue passeren die ons bedrijf mede hebben vormgegeven, evenals een aantal lessen die wij gaandeweg hebben geleerd. Ook wordt toegelicht hoe wij ons blijven inzetten om onze droom waar te maken: het vormgeven van een betere en duurzamere wereld van werk.

1964 De onderneming wordt omgedoopt tot Randstad Uitzendbureau Ontwerp van het Randstadlogo 1967 en de huisstijl

1960 Uitzendbureau Amstelveen in Nederland opgericht

Introductie van de 1977 kernwaarden

1970 Randstad is met 32 vestigingen actief in vier landen

Uitzendbureau Tempo-Team 1983 wordt overgenomen Randstad viert zilveren jubileum met 1985 257 vestigingen in vier landen

1978 De onderneming heet vanaf nu Randstad Holding nv

Oprichting Randstad 1988 Optiefonds voor eigen medewerkers

tekst Tim Oake/C&F Report Amsterdam bv Randstad Holding nv brengt aandelen naar 1990 Randstad 1998 Frits Goldschmeding, oprichter, de Amsterdamse Effectenbeurs bestuursvoorzitter en CEO eindredactie van Randstad, gaat met pensioen Randstad Holding nv 1998- Internationaal netwerk verdubbelt 1993 Randstad start met 1999 in omvang door acquisities activiteiten in de VS projectrealisatie in de VS, Duitsland en Spanje Carola La Grouw/Report Company

1996 Randstad zet 16.000 uitzendkrachten drukwerk Drukkerij Tesink, Zutphenin bij de Olympische Spelen in Atlanta papier Heaven 42

2007 Randstad, nu actief in 20 landen, promoveert naar de AEX-index

2008 Randstad en Vedior gaan samen. Randstad is nu de op een na grootste HR-dienstverlener ter wereld

2010 FujiStaff in Japan wordt overgenomen


2009: netto-omzet € 12.399,9 mln 11%

14%

20%

18%

69%

68%


professionals



7%

5% 20%

13%

12%

24%

5%

5%

6%

6%

22%

6%

6%

22% 9% 12%


inhouse services


9%

kernpunten 2010

11%

Nederland

België & Luxemburg


Frankrijk

Verenigd Koninkrijk

Noord-Amerika

Duitsland

Iberië

Rest van de wereld


























988

1

kerngegevens in miljoenen €, tenzij anders aangegeven

2010

2009

Belangrijkste cijfers Onderliggend 1 Netto-omzet 14.179,3 12.399,9 Brutowinst 2.658,7 2.414,2 EBITA 2 509,6 315,7 Werkelijk Netto-omzet 14.179,3 12.399,9 Brutowinst 2.669,3 2.421,3 EBITA 2 513,6 252,4 Nettowinst 288,5 67,6 Vrije kasstroom 3 309,3 698,1 Nettoschuld 4 899,3 1.014,7 Eigen vermogen 2.850,8 2.491,0 Ratio’s (in % van de netto-omzet) Onderliggend Brutomarge 18,8 19,5 EBITA-marge 3,6 2,5

Δ%

14 10 61

14 10 103 327 (56) (11) 14

2010

2009

Δ%

Gegevens over het aandeel Gewone nettowinst per gewoon aandeel (in €) 1,65 0,36 Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill, integratiekosten en eenmalige posten (in €) 1,96 1,21 Dividend per gewoon aandeel (in €) 1,18 - Pay-out per gewoon aandeel (in %) 5 60 - Slotkoers (in €) 39,50 34,90 Marktkapitalisatie, ultimo 6.716,9 5.917,6 Ondernemingswaarde, ultimo 6 7.616,2 6.932,3 Medewerkers/vestigingen Gemiddeld aantal staffing medewerkers 521.300 465.600 Gemiddeld aantal eigen medewerkers 25.680 27.640 Aantal vestigingen, ultimo 7 3.085 3.182 Aantal inhouselocaties, ultimo 7 1.110 947

358

62 13 14 10

12 (7) (3) 17

Werkelijk Brutomarge 18,8 19,5 EBITA-marge 3,6 2,0 Nettowinstmarge 2,0 0,5 1 Onderliggend: werkelijke brutowinst en EBITA, gecorrigeerd voor eenmalige posten, zoals herstructureringskosten en bepaalde incidentele baten of lasten met betrekking tot, bijvoorbeeld sociale premies en loonbelasting. 2 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill. 3 Vrije kasstroom is de som van de nettokasstromen uit operationele en investeringsactiviteiten, gecorrigeerd voor kasstromen uit acquisities en desinvesteringen van dochtermaatschappijen en deelnemingen. 4 Nettoschuld: liquide middelen minus rentedragende schulden.

5 Pay-out per gewoon aandeel in %: dividend per gewoon aandeel op gewone nettowinst per gewoon aandeel, gecorrigeerd voor het netto-effect van afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill en eenmalige posten. 6 Ondernemingswaarde: marktkapitalisatie plus nettoschuld. 7 Vestigingen zijn kantoren van waaruit een breed scala aan diensten aan verschillende klanten wordt geleverd en die gevestigd zijn in woongebieden dan wel commerciële gebieden. Inhouselocaties zijn kantoren van waaruit één klant wordt bediend voor een beperkt aantal profielen en die gevestigd zijn op de locatie van de klant.

Randstad hoofdkantoor in Diemen, Nederland

1990 Randstad brengt aandelen naar

1998 Frits Goldschmeding, oprichter,

de Amsterdamse Effectenbeurs

bestuursvoorzitter en CEO van Randstad, gaat met pensioen

1993 Randstad start met activiteiten in de VS

1998- Internationaal netwerk verdubbelt 1999 in omvang door acquisities in de VS, Duitsland en Spanje



2010 FujiStaff in Japan wordt

1996 Randstad zet 16.000 uitzendkrachten in bij de Olympische Spelen in Atlanta

overgenomen

VERKORT JAARVERSLAG 2010 – Randstad Holding nv

2

profile

Het bedrijf dat Frits Goldschmeding en Ger Daleboudt oprichtten, begon met een fiets en 500 gulden. Zij droomden van een flexibele arbeidsmarkt, waar werkgevers, werknemers en de maatschappij als geheel voordeel van zouden hebben. Deze droom bracht Randstad vanuit een studentenkamertje in 1960 naar de beurs in 1990.

1960 Frits Goldschmeding (links) en Ger Daleboudt, oprichters van Randstad

droom

3

van een fiets tot de beurs

Flexibel werk dat door tussenkomst van uitzendbureaus wordt ingevuld, was op het moment dat Frits Goldschmeding als economiestudent hier zijn afstudeerscriptie over schreef een relatief onbekend fenomeen. Maar hij voorzag dat flexibiliteit een veel grotere rol op de arbeidsmarkt zou kunnen gaan spelen. Voor werkgevers bood het de mogelijkheid om snel en eenvoudig medewerkers in te schakelen met de vaardigheden die gewenst waren en voor de duur dat deze nodig waren. Werknemers konden profiteren van nieuwe mogelijkheden op het gebied van werk. Meer flexibiliteit zou bovendien de economie stimuleren en iedereen meer voorspoed brengen. Dat is de reden waarom hij samen met een vriend een eigen uitzendbureau begon. Het zorgen voor een perfecte match tussen de behoeften van de klant en de vaardigheden van de kandidaat was een van de kenmerken van de eerste opdrachten van de onderneming, en is voor Randstad tot op de dag van vandaag een kernwaarde gebleven. Tegen het einde van de jaren zestig maakte deze formule het mogelijk om vestigingen in België, het Verenigd Koninkrijk en Duitsland te openen. De omzet was inmiddels gestegen van € 81.000 in 1962 tot € 23 miljoen in 1970. Innovatie is een ander duurzaam kenmerk dat al vroeg een belangrijke rol speelde. De unieke unitstructuur werd dat jaar door Randstad geïntroduceerd, met twee intercedenten die zowel voor de service naar de klant als voor de keuze van de kandidaat verantwoordelijk waren. De visie ten aanzien van onze duurzame rol in de maatschappij, heeft onze oprichter al vanaf het begin gehad. Deze gedachte werd in de jaren zeventig geleidelijk aan in de kernwaarden geformaliseerd. Dit zijn de waarden die ook nu nog de richtlijn voor ons handelen zijn. Lang voordat het concept maatschappelijk verantwoord ondernemen gemeengoed werd, herkende hij de bredere waarde die de kernactiviteiten van Randstad vertegenwoordigde en diende te bieden. De duurzame groei van het bedrijf was afhankelijk van het tegelijkertijd bevorderen van de belangen van alle betrokken partijen, waaronder die van de maatschappij als geheel.

2008 de wereldbol die Randstads missie ‘Shaping the world of work’ uitbeeldt

waarmaken

Vanaf eind 1979 tot en met begin 1982 werd Randstad geconfronteerd met een eerste recessie en heeft hiervan geleerd. Ondanks het feit dat een aantal vestigingen gesloten en helaas een aantal medewerkers ontslagen moesten worden, maakten onze omvang en positie als marktleider in Nederland het mogelijk om toch veel beter uit deze dip te komen dan de meeste van onze concurrenten. Voorheen had Randstad een autonome groei gekend, waarbij uitbreiding plaatsvond op basis van het succesvolle waterlelieprincipe. In de zomer van 1982 gaf de ‘economische barometer’, door het bedrijf ontwikkeld om de markt te monitoren, aan dat het juiste investeringsmoment was aangebroken. In september deed zich de mogelijkheid voor toen Tempo-Team Randstad als een potentiële koper benaderde. De acquisitie werd in 1983 afgerond. Het werd steeds duidelijker dat men ten aanzien van uitzend bureaus in het algemeen en het uitzenden in het bijzonder, steeds ruimdenkender werd. Samen met de inzet van onze medewerkers droeg deze ontwikkeling bij aan een spectaculaire groei. Aan het eind van de jaren tachtig werd besloten om het bedrijf naar de beurs te brengen. Een van de voordelen was dat Randstad hierdoor toegang had tot de kapitaalmarkten wat een verdere internationale uitbreiding mogelijk maakte. Het verhandelen van de aandelen Randstad op de Amsterdamse beurs startte op 5 juni 1990 en in dat jaar noteerde het bedrijf een omzet van meer dan € 1,1 miljard.

4

profiel Randstad is een van de grootste leveranciers van HR-diensten ter wereld Onze diensten Wij koppelen mensen aan bedrijven die bereid zijn aan de ontwikkeling van hun potentieel te werken, en koppelen bedrijven aan mensen die bereid zijn de bedrijfsactiviteiten naar een hoger niveau te tillen. Naast onze reguliere uitzenddiensten, het uitzenden en detacheren van professionals en de werving & selectie van het midden- en hoger kader, bieden wij gespecialiseerde HR Solutions en leveren wij gericht personeelsmanagement op locatie met inhouse services. Randstad gelooft in het aanbieden van een allesomvattend assortiment HR-diensten aan onze klanten. De evenwichtige verdeling binnen onze dienstenportefeuille tussen algemene uitzending en uitzending van gespecialiseerde professionals, en tussen de werving en selectie voor tijdelijke en vaste dienstverbanden, is uniek in onze branche. Wij spelen een centrale rol in het vormgeven van de wereld van werk en benutten de werkelijke waarde van menselijk kapitaal ten behoeve van onze klanten, kandidaten, medewerkers en beleggers.

Onze wereldwijde aanwezigheid Randstad werd in 1960 in Nederland opgericht en is zich sindsdien blijven uitbreiden. De onderneming is actief in 43 landen, wat neerkomt op ruim 90% van de wereldwijde HR-dienstenmarkt. Randstad is marktleider in Nederland, België, Luxemburg, Duitsland, Polen, Iberië, Canada en India. Daarnaast staat Randstad in de top drie in Argentinië, Chili, Frankrijk, Griekenland, Mexico, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk, en is een belangrijke speler in Australië en de VS.

Onze missie De wereld van werk vormgeven De sector voor uitzenden HR-diensten is een van de snelstgroeiende ter wereld. De wereldmarkt voor deze dienstverlening heeft momenteel een waarde van ongeveer € 272 miljard. Toch staan uitzending en overige HRdiensten zelfs in veel van de grotere economieën nog in de kinderschoenen. En net als bij andere jonge en groeiende industrieën is het aan de mondiale leiders om de markt te ontwikkelen. Zij dienen de verantwoordelijkheid op zich te nemen om groei te stimuleren, innovaties te introduceren en de weten regelgeving te ontwikkelen. Op deze manier kunnen de sterke wereldwijde langetermijn groeicijfers nog decennia lang aanhouden. Een groot aantal pioniers in onze industrie heeft zich verenigd in het huidige Randstad, een mondiale leider.

In 2010 hebben wij elke dag opnieuw meer dan 500.000 mensen overal ter wereld aan werk geholpen. Wij zullen de markten van de toekomst blijven vormgeven en groeimogelijkheden benutten waar deze zich voordoen. Dit doen we door medewerkers van werk te voorzien dat hen het meeste ligt en door kandidaten voor werkgevers te vinden die optimaal bij hun organisatie passen. En door zo werkelijke waarde voor de maatschappij als geheel te creëren. Samengevat is het onze missie om het voortouw te nemen in het vormgeven van de wereld van werk.

Onze cultuur Good to know you Onze gedeelde bedrijfscultuur, zoals die in onze gedragingen tot uiting komt, is een duidelijke uiting van de manier waarop wij onze waarden toepassen. Bij Randstad zijn wij ervan overtuigd dat het tot stand brengen van de beste oplossingen op het gebied van HR-dienstverlening draait om het consequent een tandje hoger en een stapje verder gaan. Dit begint met het voortdurend uitbreiden van ons begrip van de omgevingen en markten waarin wij actief zijn. Het is van belang op de hoogte te zijn van de huidige en toekomstige behoeften van onze klanten, kandidaten, aandeelhouders en andere belanghebbenden. Veel bedrijven zeggen dat hun mensen hun grootste bezit zijn. Aangezien wij werken in een sector waarin mensen centraal staan en daarnaast een van de grootste werkgevers ter wereld zijn, kunnen we dit alleen maar beamen. Succes is voor het grootste deel afhankelijk van de mensen die voor je werken en dus ook van de mensen die worden ingehuurd om deze te vinden. Hoe beter wij onze klanten en kandidaten kennen en hoe beter onze verstandhouding met hen is, hoe beter wij in hun behoeften kunnen voorzien en hun verwachtingen kunnen overtreffen. Klanten en kandidaten ervaren ons als open en vriendelijk, maar tegelijkertijd ook als goed geïnformeerd, professioneel en gedreven. In het jaar van ons 50-jarig bestaan, blijft ‘Good to know you’ de Randstadcultuur vertegenwoordigen – waar we voor staan en hoe we ons gedragen. Het doet een beroep op onze kernwaarden – kennen, dienen en vertrouwen. ‘Good to know you’ illustreert het plezier dat we halen uit het samenwerken om uitstekende service aan onze klanten en kandidaten te leveren. We menen het echt, het ligt ten grondslag aan alles wat we doen en het is bovendien hoe wij bekend willen staan.

Onze strategische benadering De strategie van Randstad berust op een viertal bouwstenen: sterke concepten, de beste mensen, excellente uitvoering en krachtige merken.


5

Onze kernwaarden Randstad staat bekend om het feit dat ze vasthoudt en uitvoering geeft aan de kernwaarden die in haar vroegste geschiedenis zijn vastgesteld: kennen, dienen en vertrouwen, streven naar perfectie en simultane belangenbehartiging.

Kennen Wij zijn experts. Wij kennen onze klanten, hun bedrijven, onze kandidaten en onze activiteiten. In onze sector zit het hem vaak in de details.

Dienen Ons succes is het gevolg van een collectief geloof in uitmuntende dienstverlening die de eisen die de sector aan ons stelt, overtreft.

Vertrouwen Wij zijn respectvol. Wij waarderen onze relaties en behandelen mensen goed.

Streven naar perfectie Wij zijn altijd op zoek naar verbeteringen en innovaties. Het is onze taak om onze klanten en kandidaten met alles wat wij doen tevreden te stellen. En daarmee onderscheiden wij ons.

Onze collectieve identiteit houdt stand door onze gedeelde inzet voor deze waarden. We kunnen alleen de belangen van alle betrokken partijen behartigen als we hen goed kennen. Dankzij onze diepgaande kennis van henzelf en hun activiteiten kunnen we hen beter van dienst zijn. Onze betrokkenheid bij en dienstverlening aan de betrokken partijen zorgt voor wederzijds vertrouwen, wat nog eens versterkt wordt door ons voortdurend streven naar perfectie en de behartiging van de belangen van de betrokken partijen en de maatschappij in algemene zin. De waarden die wij delen, dienen als een kompas voor iedereen bij Randstad. Ze leiden onze gedragingen en staan voor het fundament van onze bedrijfscultuur. Daarop zijn ons voortdurende succes, ons vermogen om onze missie te volbrengen en onze reputatie vanwege onze integriteit, dienstverlening en professionaliteit gebaseerd.

Simultane belangenbehartiging Wij overzien het grotere geheel en nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus. Onze activiteiten dienen altijd de maatschappij als geheel ten goede te komen.

Sterke concepten Wij bieden onze klanten en kandidaten vijf sterke serviceconcepten: uitzending, professionals, search & selection, HR Solutions en inhouse services.

De beste mensen Al onze eigen medewerkers profiteren van de aandacht die wij besteden aan hun ontwikkeling in de mogelijkheden die wij bieden om hun potentieel te realiseren.

Excellente uitvoering Wij beschikken over blauwdrukken voor elk van de vele op best practices gebaseerde processen die wij iedere dag uitvoeren. Perfectie zit hem vaak in de details, en we zijn er dan ook trots op dat bij ons alles tot in de puntjes verzorgd is.

Krachtige merken Onze focus op herkenbare en krachtige merken garandeert dat zowel klanten als kandidaten weten wie we zijn, en zorgt ervoor dat onze mensen er zich in hun handelen van bewust zijn dat zij een wereldleider op het gebied van HR-diensten vertegenwoordigen. Deze strategische bouwstenen worden in detail beschreven op pagina 17 – 21.

Ons operationeel sturingsmodel voor uitzending De unitstructuur die wij in de meeste landen toepassen bij onze uitzendactiviteiten is een goed voorbeeld van een aspect waarmee Randstad zich onderscheidt. Elke unit richt zich op een geografisch gebied of een marktsegment en bestaat uit twee intercedenten die verantwoordelijk zijn voor zowel de dienstverlening aan klanten als het selecteren

van kandidaten. Zij werken als een team, zorgen dat er altijd ten minste één van hen beschikbaar is voor klanten en kandidaten en zijn vaak toegewijd aan een bepaald vakgebied. De intercedenten die de klant te woord staan, zijn dezelfde mensen die de kandidaten werven en de match maken. Het zijn experts in de lokale arbeidsmarkt en worden experts in de activiteiten van hun klanten. Zo begrijpen zij de klantbehoeften en herkennen zij het kandidatenprofiel dat daar het beste op aansluit.

Ons operationeel sturingsmodel voor professionals Om een excellente uitvoering en optimale resultaten voor klanten en kandidaten te realiseren, werd voor het professionalssegment een teammodel op basis van wereldwijde best practices ontwikkeld. De teams bestaan uit vier of vijf intercedenten en een teamleider, die zich bezighouden met zowel klanten als kandidaten, en zijn gericht op een speciale sector of specifieke vaardigheden. Omdat hierbij verschillende processen zijn betrokken, is elk team ofwel verantwoordelijk voor werving & selectie ofwel voor uitzending. Zij maken gebruik van dezelfde klanten- en kandidatenbestanden en het vestigingsmanagement zorgt voor de algehele leiding om een geïntegreerde marktbenadering te stimuleren. De prestatiegerichte teams worden gedreven door individuele verantwoordelijkheid en transparantie in het herkennen van zowel team- als persoonlijke resultaten. Onze intercedenten, accountmanagers en professionals hebben dezelfde kennis van de sector en de specialisaties, waardoor ze in staat zijn om samen een productieve langetermijnrelatie op te bouwen.


6

profiel serviceconcepten

belangrijkste merken

uitzenden & detacheren Uitzenden & detacheren, werving & selectie en specialisaties (specifieke marktsegmenten die worden bediend door gespecialiseerde units) vormen onze kernactiviteiten. Deze diensten worden aangeboden via ons welbekende vestigingennetwerk. In de meeste landen maken we gebruik van onze unieke unitstructuur, waarbij elke unit uit twee intercedenten bestaat die verantwoordelijk zijn voor zowel de dienstverlening aan klanten als het selecteren van kandidaten.

HR Solutions Een belangrijke dienst binnen HR Solutions is Randstad Managed Services, waarbij wij het flexibele deel van het personeelsbestand van een klant volledig beheren. Daarnaast biedt HR Solutions een breed dienstenpakket aan op het gebied van HR-projectmanagement, het uitbesteden van wervings processen en HR-advies, zoals outplacement, loopbaan begeleiding en het uitbesteden van HR-administraties.

professionals Voor functies in het midden- en hoger management werven wij supervisors, managers, professionals, interim specialisten en adviseurs met professionele kwalificaties. Dit kunnen bijvoorbeeld ingenieurs, ICT- of financiële specialisten zijn of professionals uit diverse disciplines als HR, onderwijs, legal, gezondheidszorg en marketing & communicatie.

search & selection In een aantal landen hebben wij werkmaatschappijen die uitsluitend zijn gespecialiseerd zijn in het werven van managers in het midden- en hoger kader voor vaste aanstellingen binnen de organisatie van de klant. Deze diensten omvatten een aantal gerelateerde wervings- en opleidingsprogramma’s waarvoor doorgaans een vast bedrag in rekening wordt gebracht.

inhouse services Dit is een uiterst efficiënte oplossing voor het beheren van een kwalitatief hoogwaardig bestand met personeel dat over klantspecifieke vaardigheden beschikt. We willen hiermee de flexibiliteit van arbeid, het behoud, de productiviteit en de efficiëntie verbeteren. We werken op locatie, exclusief voor die ene klant, en leveren meestal een groot aantal kandidaten met een beperkt aantal goed gedefinieerde profielen, met name in de segmenten industrie en logistiek. Vaak bepalen we samen met de klant de specifieke prestatiecriteria en verzorgen we het complete management van HR-functies, inclusief werving en selectie, opleiding, planning, behoud en management rapportage.


7

statistieken

vestigingen en inhouselocaties

Geografische omzetverdeling uitzenden & detacheren (incl. HR Solutions)

Vestigingen staffing en professionals, ultimo

2010

in % van de omzet

Totaal in miljoenen €

9.582,1 20,7%

Nederland

25,4%

Frankrijk 11,1%

Duitsland

10,1%

België & Luxemburg Verenigd Koninkrijk

1,1% 8,4%

Iberië

6,2%


9,4%

Noord-Amerika

2009

Nederland

444

451

Frankrijk

807

925

Duitsland

303

262

België & Luxemburg

212

221

Verenigd Koninkrijk

197

212

Iberië

218

235


255

266

Noord-Amerika

372

371

Rest van de wereld

277

239

3.085

3.182

7,6%

Rest van de wereld

Geografische omzetverdeling professionals in % van de omzet Totaal in miljoenen €

2.594,7 13,0%

Nederland

17,1%

Frankrijk Duitsland België & Luxemburg

11,9% 2,3% 18,9%

Verenigd Koninkrijk Iberië Overige Europese landen

0,1% 1,5% 28,3%

Noord-Amerika Rest van de wereld

6,9%

Geografische omzetverdeling inhouse services

Inhouselocaties, ultimo

in % van de omzet

2010

2009

Nederland

289

303


2.002,5 25,1%

Nederland 9,4%

Frankrijk

17,7%

Duitsland

15,2%

België & Luxemburg 10,4%

Verenigd Koninkrijk Iberië Overige Europese landen

2,4% 6,3%

Rest van de wereld

2,6%

98

63

Duitsland

200

166

België & Luxemburg

162

108

Verenigd Koninkrijk

92

80

Iberië

39

30


61

74

128

123

Noord-Amerika 10,9%

Noord-Amerika

Frankrijk

Rest van de wereld


41

0

1.110

947

Brian Wilkinson (1956, Brits)

Jacques van den Broek (1960, Nederlands)

- Bij Randstad sinds 2008 - Benoemd tot lid van de raad van bestuur in 2008


Henri M.E.V. Giscard d’Estaing (1956, Frans)

- Lid van de raad van commissarissen sinds 2008 - Huidige termijn 2008 - 2012

Rob Zwartendijk (1939, Nederlands)

- Lid van de raad van commissarissen sinds 1999 - Huidige en laatste termijn 2008 - 2012

Ben Noteboom (1958, Nederlands), CEO en voorzitter van de raad van bestuur

- Bij Randstad sinds 1993 - Benoemd tot lid van de raad van bestuur in 2001 - Benoemd tot CEO en voorzitter raad van bestuur in 2003

Fritz W. Fröhlich (1942, Duits), voorzitter raad van commissarissen


Giovanna Kampouri Monnas (1955, Grieks)



Greg Netland (1962, Amerikaans)

- Bij Randstad sinds 2001 - Benoemd tot lid van de raad van bestuur in 2001 - Benoemd tot vice-voorzitter raad van bestuur in 2006



Frits J.D. Goldschmeding (1933, Nederlands) vice-voorzitter raad van commissarissen

Beverley C. Hodson (1951, Brits)

Leo M. van Wijk (1946, Nederlands)



raad van bestuur

Leo Lindelauf (1951, Nederlands)

raad van commissarissen

Robert-Jan van de Kraats (1960, Nederlands), CFO en vice-voorzitter raad van bestuur



10

bericht van de CEO

bericht van de CEO

Geachte stakeholder, Het jaar 2010 was in meerdere opzichten een bijzonder jaar. Na de diepste en snelste neergang van de wereldmarkt die we ooit hebben meegemaakt, is voor ons de groei weer hersteld. Over het geheel genomen bevindt ons bedrijf zich in een uitstekende positie. De omzet groeide met 14% naar € 14,2 miljard en we hebben onze financiële positie verder versterkt. Dit was het jaar waarin ons bedrijf haar 50-jarig bestaan vierde, en wij hebben samen met onze medewerkers zowel ons verleden als onze toekomst gevierd. Hieronder worden al deze belangrijke elementen afzonderlijk toegelicht. Zoals we voorspeld hebben, blijven de structurele groeifactoren in onze markten intact. In de komende jaren zullen meer kansen ontstaan, omdat het geleidelijk afschaffen van beperkingen in een aantal landen wordt voortgezet. In 2010 hebben wij een ‘klassiek’ herstelpatroon gezien. Eind 2009 herstelden onze uitzendactiviteiten zich in de VS, en in maart 2010 herstelde daar ook de groei van het professionalssegment. In Europa herstelden onze Duitse en Franse activiteiten zich ook, in eerste instantie door groei in de industriële sector.

Niet alle markten herstelden zich echter in dezelfde mate. De Nederlandse markt is uiterst dienstengeoriënteerd en laat-cyclisch van karakter, waardoor de markt zich veel trager ontwikkelde. Aan het eind van het jaar waren de trends echter positief en wij verwachten in 2011 een verdere verbetering. In het Verenigd Koninkrijk bleef een aantal belangrijke segmenten stabiel of zag in de loop van 2010 een verdere krimp. Niettemin verwachten wij dat het Verenigd Koninkrijk in 2011 een solide bijdrage aan de winst zal leveren. Ook hebben wij onze doelstelling gerealiseerd om stevig voet aan de grond te krijgen in Japan, de op een na grootste uitzendmarkt ter wereld. De acquisitie van FujiStaff, een uitstekend bedrijf met een goede staat van dienst, zal ons hier een betere positie verschaffen. Wij kijken er naar uit om ons dienstenaanbod verder uit te breiden en om samen met onze nieuwe collega’s in Japan het groeipotentieel te realiseren. Belangrijke programma’s voor naamswijzigingen in Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Portugal en voor een groot aantal kleinere bedrijven zijn met succes afgerond, waardoor de merknamen Randstad en Tempo-Team versterkt zijn. Ook hebben wij belangrijke vooruitgang geboekt in het bepalen en delen van best practices in de professionalssegmenten.


11

Netto-omzet

verbeterde winstgevendheid ‘Onze en financiële positie hebben ons in

∆%

in miljoenen €

2008 pro forma 2009

16.991,6

2010

(4) (27)

12.399,9 14.179,3

14

staat gesteld om aan onze aandeelhouders voor te stellen de dividenduitkeringen te hervatten.

1.4 billion

EBITA in miljoenen €

Ik bedank al onze medewerkers voor de uitstekende prestaties die

Marge

2008 pro forma 2009 2010

834,4

4,9% 2,5%

315,7 509,6

3,6%

in 2010 konden worden gerealiseerd door voortdurend de beste service aan onze klanten en kandidaten te leveren.

’

1.4 billionLeverage

Nettoschuld in miljoenen €

ratio

2008 2009 2010

1.641,0 1.014,7 899,3

1,8 2,5 1,5

Op basis van onze algehele strategie hebben wij onze aandacht weer gericht op excellente uitvoering en het uitbreiden van marktaandeel. Als gevolg van groeiherstel en het vermogen om de overcapaciteit binnen ons vestigingennetwerk te gebruiken, is ons operationele resultaat, ofwel EBITA, toegenomen met 61% naar € 509,6 miljoen. De EBITA-marge is gestegen van 2,5% naar 3,6%. Wij verwachten dat dit zal doorzetten, omdat de druk op de marges na de aanvankelijke volumegroei geleidelijk afneemt. Wij committeren ons daarom volledig aan onze strategische doelstelling van een EBITA-marge van 5% tot 6%. Onze nettoschuldpositie herstelde zich aanzienlijk en wij verwachten dat deze zich in 2011 verder zal verbeteren. Met een leverage ratio van 1,5 voldoen wij goed aan onze doelstelling om binnen de bandbreedte van 0 en 2 te blijven. Ik kan dan ook met veel genoegen melden dat wij onze aandeelhouders zullen voorstellen om de dividenduitkeringen te hervatten. Het dividend bedraagt € 1,18 per gewoon aandeel.

aan dezelfde activiteiten en uitdagingen onder dezelfde noemer: ‘Randstad 50 Club Gold’. Er is aandacht besteed aan onze kernwaarden, onze samenwerkingsverbanden met organisaties als VSO, de geschiedenis van Randstad en de drijfveren van onze organisatie. De motivatiescore van onze medewerkers verbeterde meer dan aanzienlijk. Na vijftig jaar is de droom waarmee ons bedrijf is begonnen nog steeds springlevend. Dat is belangrijk omdat de vraag naar flexibiliteit in de wereld van werk alleen maar zal toenemen en nieuwe uitdagingen zich snel zullen voordoen. Voorbeelden hiervan zijn de demografische verschuiving in Europa en het voorspelde tekort aan talent in een aantal segmenten. Onze organisatie zal meer dan ooit in het middelpunt staan van een van de belangrijkste aspecten van het bouwen aan een duurzame wereld voor iedereen: flexibele en eenvoudige toegang tot de juiste kandidaten en banen voor zoveel mogelijk mensen, wereldwijd.

In de aanloop naar de officiële viering van het 50-jarig bestaan van ons bedrijf hebben wij de activiteiten op het gebied van betrokkenheid van onze medewerkers verder opgevoerd. Wereldwijd namen medewerkers deel

Ben Noteboom

Ik dank u voor uw steun in dit belangrijke jaar. Met uw doorlopende betrokkenheid zullen wij de wereld van werk in 2011 en in de toekomst vorm kunnen geven.


12

report from the executive board

Jaren 70 Het Randstad hoofdkantoor


In 2010 maakte Randstad belangrijke voortgang bij het realiseren van de operationele en financiële doelstellingen op lange termijn. Nadat eerder de aandacht gericht was op de integratie van Vedior en het te boven komen van de economische recessie, ging het in 2010 om herstel en winstgevende groei.


13

Jaren 60 Een intercedente in een Randstadvestiging


In het jaar van ons 50-jarige bestaan, brak een nieuwe fase van groei aan. Het merendeel van onze activiteiten begon in het tweede kwartaal weer te groeien, volgens een klassiek herstelpatroon. Dit was zichtbaar zowel vanuit geografisch perspectief – beginnend in de VS tegen het eind van 2009 – als vanuit segmentperspectief, waarbij het industriële segment, als eerste weer groei liet zien. Hoewel de autonome omzetgroei in het eerste kwartaal 1% daalde, versnelde deze tot respectievelijk 14%, 16% en 17% in de resterende drie kwartalen. Gezien onze dienstenportefeuille in alle grote uitzendmarkten, konden wij goed van het herstel profiteren. Dat blijft zo doordat wij ons aanbod verder uitbreiden met specialisaties om volledig te kunnen profiteren van de voortgaande groei in administratieve en gespecialiseerde uitzenddiensten. In het professionals segment zullen we ook uitbreiden door het nieuw ontwikkelde concept voor dit segment geleidelijk in nieuwe markten te introduceren via de ‘copy & paste’-methode. In 2010 hebben we onze activiteiten in Japan, de op een na grootste uitzendmarkt ter wereld, uitgebreid door de acquisitie van FujiStaff. Wij zijn nu in omvang de zesde HR-dienstverlener in Japan. De resultaten van FujiStaff zijn per 20 oktober 2010 geconsolideerd. In het boekjaar, dat op 31 maart 2010 eindigde, behaalde FujiStaff een omzet van € 461 miljoen. Wij hebben verschillende werkmaatschappijen in het professionalssegment omgedoopt naar het Randstadmerk, en onze uitzendactiviteiten in Portugal zijn nu actief onder de merknamen Randstad en Tempo-Team. Wij blijven profiteren van onze krachtige merken, zoals blijkt uit de groeiende scores voor naamsbekendheid. Doordat wij in mensen zijn blijven investeren, hebben we de besten kunnen behouden. Er vond een recordaantal

interne promoties plaats, terwijl een personeelsonderzoek groeiende betrokkenheid onder onze eigen medewerkers uitwees. Door de inzet van al onze mensen konden wij de kansen die de verbeterde marktomstandigheden boden, maximaal benutten. Wij danken hen allen voor hun bijdrage aan de prestaties van Randstad in 2010. Alle inspanningen hebben tot een gezonde winstgevendheid en een sterkere financiële positie geleid, waardoor wij in staat zijn om aan onze aandeelhouders een hervatting van de dividenduitkeringen voor te stellen. Het jaar waarin de onderneming 50 jaar bestond, kan als volgt worden samengevat: - een totale omzet van € 14.179,3 miljoen (2009: € 12.399,9 miljoen), een stijging van 14%; - de brutowinst steeg tot € 2.658,7 miljoen, ofwel 18,8% van de omzet (2009: € 2.414,2 miljoen en 19,5% van de omzet); - bedrijfskosten van € 2.149,1 miljoen (2009: € 2.098,5 miljoen), een stijging van 2%; - een EBITA van € 509,6 miljoen, of 3,6% van de omzet (2009: € 315,7 miljoen en 2,5% van de omzet), een stijging van 61%; - een nettowinst van € 288,5 miljoen (2009: € 67,6 miljoen), een stijging van 327%; - de verwaterde nettowinst per gewoon aandeel vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering van acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill, integratiekosten en eenmalige posten van € 1,96 (2009: € 1,21), een stijging van 62%; - de nettoschuld bedroeg eind 2010 € 899,3 miljoen met een leverage ratio van 1,5 (2009: € 1.014,7 miljoen en een leverage ratio van 2,5); en - wij stellen onze aandeelhouders voor de dividend uitkeringen te hervatten met een uitkering van € 1,18 per gewoon aandeel.


14

Als beursgenoteerd bedrijf had Randstad de middelen ter beschikking om uit te breiden, en dat gebeurde dan ook. Rond het begin van het nieuwe millennium was het bedrijf uitgegroeid tot een ware internationale speler. Onderweg hebben we echter een aantal belangrijke lessen geleerd.

1996 Een Randstadmedewerkster tijdens de Olympische Spelen in Atlanta

regio

15

internationalisering en ervaring opdoen

Tot het begin van de jaren negentig was Randstad voornamelijk een Nederlands bedrijf geweest, met vestigingen in België, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. In 1991 genereerde de werkmaatschappijen in Nederland meer dan drie kwart van de Groepsomzet. De beursgang had het bedrijf echter toegang gegeven tot uitbreidingskapitaal en dus werd dat jaar begonnen met het opstellen van een meer internationaal georiënteerde strategie. In januari 1992 introduceerde de raad van bestuur ambitieuze plannen gebaseerd op continuïteit, groei en winstgevendheid. Het doel was om 25% van onze omzet in de Benelux te realiseren, 25% in de rest van Europa, 25% buiten Europa en 25% door andere activiteiten dan uitzending. Een dergelijke wijziging in het geografische profiel van het bedrijf vereiste acquisities en de perfecte kans deed zich diezelfde lente voor. Flex Group, ook in Nederland gevestigd, had tijdens de afgelopen vier jaar een snelle groei in Europa doorgemaakt. Als gevolg van de problemen met een bureau dat in Frankrijk was overgenomen en de recente recessie, zag het management zich genoodzaakt het bedrijf te verkopen. In april was de acquisitie van Flex Group een feit – de grootste overname ooit door Randstad gedaan. Hiermee werden we de op een na grootste uitzendonderneming in Europa. De belangrijkste vraag die Frits Goldschmeding in zijn afstudeerscriptie wilde beantwoorden, was of het oorspronkelijk Amerikaanse uitzendconcept ook succesvol in Europa kon worden toegepast. De nieuwe uitbreidingsplannen bevatten nu ook het idee om Randstad in Amerika uit te breiden. Atlanta, Georgia werd gekozen als startpunt voor de volgende grote internationale stap van het bedrijf. In maart 1993 werd het in Atlanta gevestigde TempForce overgenomen en omgedoopt tot Randstad Staffing Services. Jane Jones Enterprises in de naburige staat Tennessee werd in december toegevoegd en rond medio 1994 had Randstad Staffing Services 32 vestigingen verspreid over twee staten. In 1996 was Randstad de eerste HR-dienstverlener die officieel sponsor werd van de Olympische Spelen, en zette ongeveer 16.000 uitzendkrachten in bij de Olympische Zomerspelen in Atlanta.

1993 Randstad gaat naar Amerika

wereld

Toen Frits Goldschmeding in 1998 de wettelijke pensioenleeftijd bereikte, ging hij met pensioen en nam Hans Zwarts de moeilijke uitdaging aan om de oprichter als CEO op te volgen. De consolidatie van de sector zette snel door in de jaren negentig en nadat Randstad meerdere acquisities elders had afgerond, kondigde Randstad dat jaar ook de overname van Strategix aan, een middelgrote uitzender in de VS. In de daarop volgende drie jaar kwam door een aantal moeilijkheden een onverwacht einde aan de dubbele groeicijfers. Naast het integreren van de overgenomen bedrijven had Randstad ook op meerdere fronten veranderingen in de organisatie doorgevoerd. Op hetzelfde moment waren wij bezig met de diversificatie van onze portfolio met kostbare op het internet gebaseerde joint ventures. Deze activiteiten waren relatief ver verwijderd van onze kernactiviteiten en het barsten van de internetzeepbel boorde bovendien alle winstverwachtingen de grond in. In 2001 had Randstad grotendeels haar ambitie vervuld om de grootste internationale speler te worden, waarbij ongeveer 60% van onze omzet van bijna € 6 miljard afkomstig was van andere markten dan onze thuismarkt. Maar een dalende groei, lagere aandelenkoersen en een reeks winstwaarschuwingen hadden tot gevolg dat Hans Zwarts aftrad. Wij hadden lessen geleerd die wij nooit meer zouden vergeten.

16


2005 Randstad tv-commercial ‘good to know you’

strategie

Onze markten hebben, sinds de oprichting van de onderneming in 1960, een structurele groei vertoond. Interne en gepubliceerde onderzoeken geven aan dat de structurele groei in onze markten de komende tijd zal aanhouden. Wij blijven werken aan onze prestaties door ons onverminderd te richten op onze strategische doelstellingen. Onze strategische agenda heeft een aantal hoofdcomponenten, dat weergegeven wordt in onderstaand diagram.

De bouwstenen aan de linkerzijde staan voor de strategische ingrediënten voor succes. De externe groeifactoren staan aan de rechterkant afgebeeld. Samen stellen ze ons in staat om onze activiteiten in alle vijf - in het midden afgebeelde - soorten dienstverlening uit te breiden en zo onze strategische financiële doelstellingen te verwezenlijken, die daaronder staan vermeld. Onze strategische doelstellingen zijn in 2002 geformuleerd en sindsdien slechts in zeer beperkte mate aangepast.

Strategie & groeifactoren

&

tion lec se

uitzen den

Groeifactoren &

de n ere ch ta

sterke concepten

se ar ch

Strategische bouwstenen

demografische factoren

de beste mensen tions

hr sol u

krachtige merken

als ion profess

excellente uitvoering

behoefte aan flexibiliteit

targets

inhouse

deregulering klanten willen totaalaanbod

- EBITA-marge van 5 – 6% gedurende de cyclus, in normale neergang niet onder de 4% - EBITA-marges voor de middellangetermijn: 4 tot 5% voor inhouse services, 5 tot 7% voor uitzenden & detacheren en >10% voor professionals - doorlopende stijging marktaandeel - solide financiële positie; leverage ratio tussen 0 en 2


17

Strategische bouwstenen Sterke concepten Onze serviceconcepten zijn gebaseerd op best practices en beproefde procedures die garant staan voor een efficiënte werkwijze en uitmuntende dienstverlening. De concepten zijn gemakkelijk te kopiëren, kunnen snel in andere markten worden toegepast en zijn relatief eenvoudig aan te passen om in specifieke behoeften te voorzien. De consistentie van onze serviceconcepten en hun kwaliteit wereldwijd betekent dat onze internationale klanten weten dat ze op Randstad kunnen vertrouwen om in hun behoeften te voorzien, waar ook ter wereld. Hieronder wordt de voortgang per concept beschreven.

Belangrijkste cijfers per serviceconcept in miljoenen €

Omzet 2010 2009

Groei Totaal Autonoom

Uitzenden & detacheren

9.582,1

8.614,7

11%

Professionals

2.594,7

2.474,1

5%

1%

Inhouse services

2.002,5

1.311,1

53%

45%

14.179,3

12.399,9

14%

12%

10%

Uitzending en specialisaties In vele landen vervullen onze intercedenten een dubbelrol. Zij leveren niet alleen diensten aan hun klanten, maar werven daarnaast ook zelf de kandidaten en maken de match. Deze werkwijze onderscheidt ons van vele concurrenten, waar verkoop en werving gescheiden plaatsvinden, en stelt ons in staat om een betere match te maken tussen de klant en de kandidaat. Omdat wij ons erop richten hoogopgeleide professionals als intercedenten aan te trekken, staan zij bekend vanwege hun unieke kwaliteit. Bovendien verankeren en documenteren wij onze kennis en best practices in onze bedrijfsconcepten om onze klanten te verzekeren van een beproefde en bewezen dienstverlening. Ons dienstenaanbod voor de uitzendmarkt omvat vele specialisaties: specifieke marktsegmenten

Geografische omzetverdeling uitzenden & detacheren (incl. HR Solutions) in % van de omzet Totaal in miljoenen €

9.582,1 20,7%

Nederland

25,4%

Frankrijk 11,1%

Duitsland

Iberië Overige Europese landen Noord-Amerika Rest van de wereld

Voortgang in 2010 Prestatiemanagement kreeg hernieuwde aandacht op alle niveaus bij al onze werkmaatschappijen. Wij hebben ons unitsturingsmodel uitgebreid en het meer in lijn gebracht met de financiële rapportage en het opnieuw gelanceerd als ons ‘operationeel sturingsmodel’. Gedurende de recessie hebben we ons vestigingennetwerk grotendeels intact gelaten, en daarbij op sommige locaties overcapaciteit geaccepteerd. Hierdoor zijn we in staat geweest om winstgevend te groeien toen de marktomstandigheden verbeterden. De omzet in uitzenddiensten groeide in 2010 sterk dankzij een traditioneel herstel dat geleid werd door de industriële sectoren. Hoewel er in het eerste kwartaal sprake was van een daling van 2%, deed zich in alle daarop volgende kwartalen een groei van 13% voor. Op jaarbasis steeg de omzet autonoom met 10%. De omzetgroei werd in belangrijke mate gestimuleerd door de vraag van industriële klanten gedurende het grootste deel van het jaar. Hoewel de administratieve sectoren aanvankelijk achter bleven, ontstond er in het derde kwartaal ook hier weer groei. De contact centers bleven het hele jaar door sterk presteren. HR Solutions Onze diensten binnen het concept HR Solutions zijn ontworpen om de HR-managers van onze klanten werk uit handen te nemen, zodat zij zich kunnen concentreren op de belangrijke strategische HR-vraagstukken binnen hun bedrijf. Ze komen voort uit en zijn doorontwikkeld op basis van onze uitgebreide ervaring in HR-diensten. Een belangrijk aanbod binnen HR Solutions betreft Randstad Managed Services (RMS), waarbij wij de hoofdverantwoordelijkheid op ons nemen voor het organiseren en managen van het tijdelijke personeelsbestand van de klant. De dienstverlener op dit gebied wordt binnen onze branche gewoonlijk een Managed Service Provider (MSP) genoemd. Deze diensten zijn vooral nuttig voor bedrijven die behoefte hebben aan één aanspreekpunt. Dit zorgt voor helderheid en het naleven van regelgeving bij de grote hoeveelheid beroepsvaardigheden die door veel verschillende leveranciers wordt aangeboden. RMS heeft ervaring met de meeste technologieën voor vendor managementsystemen die worden gebruikt om het inleenproces te automatiseren en die de klant van statistische managementinformatie voorzien.

10,1%

België & Luxemburg Verenigd Koninkrijk

waar onze gespecialiseerde units zich op richten, zoals gezondheidszorg, transport, luchthavens en contact centers. De specialisaties stellen ons uitgebreide vestigingennetwerk, onze merken en onze frontofficeprocessen in staat een bovengemiddelde bijdrage aan EBITA te leveren.

1,1% 8,4% 6,2% 9,4% 7,6%

HR Solutions omvat tevens een uitgebreid assortiment aan diensten op het gebied van HR-projectmanagement, recruitment process outsourcing, advisering en verschillende verwante HR-diensten, zoals outplacement, loopbaanbegeleiding en uitbesteding van de personeelsadministratie. VERKORT JAARVERSLAG 2010 – Randstad Holding nv

18

verslag van de raad van bestuur - strategie

Voortgang in 2010 Gedurende het verslagjaar hebben RMS en recruitment process outsourcing zich zeer goed ontwikkeld, dankzij het binnenhalen van belangrijke nieuwe klanten in NoordAmerika, Europa en Pacifisch Azië. Het rapport ‘VMS and MSP Supplier Competitive Landscape’ uit 2010 van Staffing Industry Analysts zette RMS wereldwijd op de tweede plaats als ‘MSP Master Supplier’ en op nummer drie als ‘MSP Hybrid Supplier’. Wij zijn bezig onze wereldwijde RMS-organisatie uit te breiden om klaar te zijn voor het toenemende aantal aanvragen voor wereldwijde ‘managed services’ dat in de markt wordt voorzien. In 2010 hebben we Randstad Consultancy geïntroduceerd, dat zich richt op de optimalisering van het personeelsbestand. Wij bieden klanten inzicht in de wijze waarop een duurzaam, hoogwaardig personeelsbestand kan worden opgebouwd door werkprocessen, dynamische planning en HR-waarden te optimaliseren en te synchroniseren. Professionals en search & selection Wij beschikken over het breedste en meest diepgaande dienstenaanbod binnen het concept professionals in een divers aantal sectoren en gebieden. De meeste van onze werkmaatschappijen bieden professionals aan, zowel op tijdelijke of interim-basis als voor vaste dienstverbanden (search & selection). Wij plaatsen professionals, zoals technische, ICT-, zorgen financiële specialisten, terwijl wij ook actief zijn in sectoren als HR, het onderwijs en legal.

van verschillende werkmaatschappijen voor professionals en, waar mogelijk, met het integreren van backoffices. In lijn met historische patronen bleef het professionals segment aanvankelijk achter bij de andere segmenten, maar nadat in het tweede kwartaal het dieptepunt was gepasseerd, nam de groei in het tweede halfjaar toe, met respectievelijk 8% en 9% in het derde en vierde kwartaal. In totaliteit steeg de omzet in het professionalssegment in 2010 met 1%. Het herstel werd geleid door onze Amerikaanse professionalsactiviteiten dankzij sterke prestaties in ICT, finance & accounting en de gezondheidszorg. De professionalsactiviteiten in het Verenigd Koninkrijk en Nederland lieten nog krimp zien als gevolg van het laatcyclische karakter van de diensteneconomie waarin zij actief zijn, en door hun relatief grotere afhankelijkheid van de publieke sector, waarin aanzienlijke uitgavenbeperkingen werden doorgevoerd. Inhouse services Met onze inhouse services komen wij tegemoet aan de structurele behoeften van bedrijven aan grote aantallen tijdelijk personeel met klantspecifieke vaardigheden. Daarbij werken we voor iedere klant exclusief op locatie en stemmen we onze processen af op hun specifieke behoeften. Daarmee worden de flexibiliteit, het behoud, de productiviteit en de efficiëntie van hun personeel verbeterd. Onze gespecialiseerde intercedenten en procesmanagers leveren personeel precies op tijd, waarbij het accent ligt op de segmenten consumentengoederen, productie, logistiek en contact centers.

Geografische omzetverdeling professionals in % van de omzet

Geografische omzetverdeling inhouse services Totaal in miljoenen €

in % van de omzet

2.594,7 13,0%

Nederland

17,1%

Frankrijk Duitsland België & Luxemburg


25,1% 9,4%

Frankrijk 18,9%

17,7%

Duitsland

0,1%

15,2%

België & Luxemburg 10,4%

Verenigd Koninkrijk

1,5% 28,3%


2.002,5

Nederland

2,3%

Verenigd Koninkrijk Iberië


11,9%

6,9%

Iberië Overige Europese landen

2,4% 6,3% 10,9%


Voortgang in 2010 Wij hebben best practices gedefinieerd voor ons dienstenaanbod in het professionalssegment, zodat wij dit in al onze markten kunnen toepassen. Op basis hiervan zijn concepten voor professionals beschreven voor alle marktsegmenten. Zij zijn gedurende 2010 bij verschillende werkmaatschappijen ingevoerd en beproefd en de operationele en financiële prestaties zijn verbeterd. Op basis hiervan zijn we begonnen deze concepten wereldwijd te implementeren door middel van een geleidelijk ‘copy & paste’-proces. Wij hebben ook een leveringsconcept voor professionals gedefinieerd voor grote klanten. Wij zijn in 2010 doorgegaan met het aanpassen van de merknamen

2,6%

Voortgang in 2010 Het herstel in inhouse services, al ingezet tegen het eind van 2009, zette zich in 2010 voort. De autonome groei versnelde van 30% in het eerste kwartaal tot 50% in het tweede kwartaal. Dit hoge niveau van groei werd in het derde en vierde kwartaal gehandhaafd met respectievelijk 55% en 51%. Over het hele jaar groeiden onze inhouseactiviteiten met 45%. De groei werd voornamelijk veroorzaakt door een toename van de vraag van onze klanten in de industriële en logistieke segmenten. Wij zijn doorgegaan met het introduceren van ons inhouseconcept bij de voormalige


19

klanten van Vedior, bijvoorbeeld in Frankrijk. In het Verenigd Koninklijk waren wij succesvol door gebruik te maken van onze omvang en aanwezigheid bij grote klanten door daar het inhouseconcept te introduceren en we hebben veel nieuwe locaties geopend. In 2010 hebben we in totaal 163 inhouselocaties toegevoegd, waarvan 41 via de acquisitie van FujiStaff.

schools, zoals INSEAD in Frankrijk en TiasNimbas in Nederland. Het aantal programma’s dat Randstad Institute biedt voor het hogere management, is in 2009 uitgebreid om beter aan te sluiten op de grotere reikwijdte van de Groep. Deze werden in 2010 gehandhaafd om te waarborgen dat de in onze organisatie aanwezige kennis wordt gedeeld en hoger managementtalent wordt behouden.

De beste mensen

Loopbaanontwikkeling Wij moedigen medewerkers aan om zelf mee te werken aan het plannen van hun loopbaan. Daarbij kunnen ze gebruik maken van hulpmiddelen, zoals periodieke gesprekken over individuele ontwikkelingsplannen en via het intranet worden medewerkers op elk niveau op de hoogte gehouden van trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Via een wereldwijde, interne vacaturebank kunnen onze medewerkers eenvoudig en snel kennisnemen van lokale en internationale carrièremogelijkheden. Deze laatste werden in 2010 gestimuleerd, wat leidde tot een recordaantal internationale overplaatsingen.

‘De beste mensen’ verwoordt de belangrijke rol die onze eigen medewerkers vervullen in het behouden en uitbouwen van ons succes en onze positie in de markt. De werkelijke waarde van elk bedrijf ligt besloten in zijn mensen en wij zijn ontzettend trots op onze medewerkers. Altijd, ook in moeilijke tijden, blijven wij investeren in onze mensen en creëren wij omstandigheden waarin zij kunnen groeien en optimaal presteren, wat zij in 2010 zeker hebben gedaan. Talentmanagement Het hogere management was sterk betrokken bij activiteiten op het gebied van talentmanagement, terwijl de programma’s om bestaand talent te behouden, verder werden uitgebreid. De behoefte aan zowel een lokale als internationale aanpak van personeelsmobiliteit en talentmanagement is des te groter vanwege ons onverminderde streven om 80% van onze managementvacatures intern in te vullen. Deze doelstelling werd in 2010 overtroffen. Initiatieven op het gebied van talentmanagement omvatten ook internationale talentbeoordelingen die in 2010 in alle landen werden gehouden en die ons in staat stellen om vanuit een Groepsperspectief de ‘pijplijn met talent’ te volgen.

Eigen medewerkers 1

gemiddeld 2010

gemiddeld 2009

∆%

Nederland

5.250

6.120

(14)

Frankrijk

3.900

4.310

(10)

Duitsland

2.620

2.420

8

België & Luxemburg

2.090

2.040

2

Verenigd Koninkrijk

2.040

2.380

(14)

Iberië

1.460

1.580

(8)


1.560

1.640

(5)

Noord-Amerika

2.880

3.120

(8)

Rest van de wereld

3.730

3.880

(4)

150

150

25.680

27.640

Corporate

0 (7)

1 Eigen medewerkers = vaste eigen medewerkers + uitzendkrachten intern gebruik

Randstad Institute Bijna 400 topmanagers uit de hele wereld namen in de loop van het jaar deel aan 15 verschillende programma’s voor talentontwikkeling van Randstad Institute, ons interne opleidingsinstituut. De geactualiseerde programma’s zijn opgesteld in samenwerking met toonaangevende business

Personeelsbinding Elk jaar voeren wij wereldwijd een onderzoek onder onze medewerkers uit om de motivatie te meten. In 2010 hebben 20.016 collega’s de vragenlijst ingevuld, waarmee de participatie uitkwam op 74,7% tegen 66,8% in 2009. Het onderzoek meet naast tevredenheid, trots, de intentie om te blijven en de waarschijnlijkheid dat Randstad wordt aanbevolen, nog 17 andere individueel gemeten factoren die de betrokkenheid bepalen. De uitkomsten zijn een hulpmiddel voor het management om vast te stellen welke factoren binnen een bepaalde groep medewerkers het meest motivatieverhogend werken. Bij het onderzoek in 2010 kwam de motivatie uit op 7,4 op een schaal van 10 (7,1 in 2009). Medewerkers gaven ook aan er trots op te zijn om bij Randstad te werken, waarbij 42% voor dit aspect een cijfer van 9 of hoger gaf (38% in 2009). Ambitie, inhoud van het werk en vrijheid waren duidelijk de factoren met de hoogste scores. Tegen de achtergrond van de economische crisis en de omvangrijke organisatorische aanpassingen die onze medewerkers doorgemaakt hebben, waren wij niet verrast dat groei, carrière en werkdruk het laagst scoorden. De motivatie van onze medewerkers wordt verder gestimuleerd door een aandelenkoopregeling voor alle medewerkers en een bonusaandelenregeling voor een groep hogere managers. Randstad 50 In 2010 vierden we het 50-jarig bestaan van de onderneming met een reeks interne evenementen, die op 2 oktober hun hoogtepunt bereikten in een evenement voor alle medewerkers. Dit evenement werd op 22 locaties over de gehele wereld gehouden en ongeveer 92% van alle eigen medewerkers heeft hier aan deelgenomen. Een hierop volgend onderzoek gaf aan dat de motivatie verder was toegenomen.


20


Excellente uitvoering Al onze activiteiten worden ondersteund door best practices, die worden vertaald in gestandaardiseerde werkprocessen, waardoor wij meer tijd hebben voor klanten en kandidaten. Dit stelt ons in staat marktaandeel te winnen. Wij kunnen het ‘copy & paste’-principe snel toepassen op onze concepten, omdat de processen en de uitvoering die zij vereisen volledig ontwikkeld zijn en gedupliceerd kunnen worden met geringe aanpassingen aan lokale marktomstandigheden. Front- en backofficeprocessen en merkopbouw zijn, waar zinvol, gestandaardiseerd om een excellente uitvoering mogelijk te maken. Wij organiseren informatietechnologie op landenniveau, aangezien verschillen in HR en regulering van de uitzendmarkt er toe leiden dat de meeste synergie behaald wordt door samenwerking tussen bedrijfseenheden in één land. Evenzo, hoewel wij ernaar streven om per land één backoffice shared service center te hebben, kunnen er om pragmatische redenen meerdere gehandhaafd blijven. De excellente uitvoering door onze intercedenten blijkt uit de productiviteit van de unieke unitstructuur waarin zij werken, zoals beschreven op pagina 5. Wij hanteren bij onze activiteiten een operationeel sturingsmodel dat is ontworpen om de productiviteit, gemeten als het aantal flexwerkers en/of brutowinst per unit of team, te optimaliseren. Verbeteringen van de productiviteit zijn essentieel om groei van de brutowinst daadwerkelijk te kunnen vertalen in EBITA-groei. Wij hebben ook een blauwdruk, genaamd ‘contract-tocash’, ontwikkeld en bij al onze werkmaatschappijen geïmplementeerd. Deze blauwdruk omvat richtlijnen voor contractvoorwaarden en beschrijft de best practices voor facturerings- en incassoprocessen. Voortgang in 2010 Bij de terugkeer van de groei hebben we ons gericht op gebruikmaking van de overcapaciteit in ons netwerk. Verbetering van de productiviteit is cruciaal in deze fase van herstel. De productiviteit, gemeten in brutowinst per fte, steeg met 19% vergeleken met 2009. Verbetering van de winstgevendheid volgt die van de productiviteit. Hoewel de snelheid van het herstel per segment en per land varieert, moet in de vroege herstelfase de incrementele conversieratio (het percentage van de extra brutowinst ten opzichte van het voorgaande jaar dat wordt vertaald naar EBITA) van een onderneming dicht bij de 100% liggen. Wanneer het herstel verder op gang is gekomen, is een conversieratio van 50% vereist. In 2010 bedroeg onze incrementele conversieratio 79%. Wij zijn ook doorgegaan met het standaardiseren van het debiteurenbeheer in alle landen waarin wij actief zijn. Onze sterke focus op de debiteurentermijn heeft verdere verbeteringen opgeleverd, zoals blijkt uit de daling van de debiteurentermijn van 58,1 dagen in 2009 tot 54,6 dagen in 2010. Wij zijn in 2010 doorgegaan met het integreren van backoffices waar dat zinvol was, bijvoorbeeld bij onze professionalsactiviteiten in de VS en in het Verenigd

Koninkrijk. Hier zijn wij ook doorgegaan met het omdopen van de professionalsbedrijven naar het Randstadmerk. Onze geïntegreerde processen voor risk & opportunity management, die op de pagina’s 59 – 65 uiteen worden gezet, hielpen ons de risico’s op passende wijze te beheersen en maken eveneens deel uit van deze bouwsteen.

Krachtige merken Onze krachtige merken vormen een garantie voor onze klanten dat zij service van het hoogste niveau genieten en de allerbeste kandidaten krijgen aangeboden. Onze krachtige merken geven ons betere tariefmogelijkheden en spontane naamsbekendheid, waardoor het gemakkelijker wordt onze bestaande diensten af te zetten, klanten te werven en nieuwe producten en diensten te introduceren. Ze maken het voor ons gemakkelijker om de beste kandidaten en eigen medewerkers te werven en te behouden. Ten slotte verhogen onze krachtige merken onze zichtbaarheid en geloofwaardigheid bij toezichthouders en wetgevers. In veruit de meeste markten gebruiken wij Randstad als ons belangrijkste merk en, als de omvang het toelaat, introduceren we Tempo-Team als tweede merk. De voordelen van onze merkenstrategie zijn dat een hoofdmerk helpt om naamsbekendheid op te bouwen, en cross-selling en de introductie van nieuwe diensten mogelijk maakt. Het merkenbeleid biedt ook grote voordelen voor onze online strategie. Er worden efficiëntievoordelen behaald doordat werkmaatschappijen ervaringen delen en deelnemen in de gezamenlijke sponsorinitiatieven. Kostenbesparingen worden bereikt dankzij het gemeenschappelijke gebruik van campagnemateriaal, de fotodatabase en knowhow. Voortgang in 2010 De meeste projecten die in 2008 en 2009 zijn gestart om werkmaatschappijen van een andere naam te voorzien, zijn in 2010 nagenoeg afgerond. De gemeenschappelijke systemen die in de voorgaande jaren zijn gebouwd, hebben eens te meer hun nut bewezen, doordat zij ons in staat hebben gesteld dergelijke programma’s met grote snelheid en efficiëntie uit te rollen en te monitoren. In de loop van het jaar hebben de voortdurende media campagnes in Frankrijk geleid tot een aanzienlijke stijging van zowel de naamsbekendheid en de voorkeur van klanten en kandidaten, als de Net Promoter Scores (NPS). NPS is een veel gebruikte maatstaf voor loyaliteit, die wij bij Randstad verkrijgen door onze klanten en kandidaten te vragen naar de waarschijnlijkheid dat zij ons bij anderen aanbevelen. In het Verenigd Koninkrijk hebben onze bedrijven in het professionalssegment hun krachten gebundeld en is hun eerste landelijke televisiecampagne onder het Randstadmerk uitgezonden. De campagne werd aangevuld met aanwezigheid in een aantal andere media en met evenementen, waarbij gebruik werd gemaakt van onze sponsoring van Williams F1 en de aanwezigheid van de Clipper Stad Amsterdam in de Docklands van Londen. De


21

In Portugal werd een omvangrijk project uitgevoerd waarbij twee merken waren betrokken. Na de fusie met Vedior op Groepsniveau in 2008, was het gebruik van het Randstadmerk tijdelijk niet toegestaan. De naamswijziging van Vedior naar Tempo-Team werd voor de zomer afgerond en het project werd onmiddellijk daarna voortgezet met een grote campagne om Select om te dopen in Randstad. De resultaten van de campagne van Tempo-Team waren goed, en die van de Randstadcampagne zelfs nog beter. In slechts enkele maanden tijd profileerde Randstad zich in Portugal, in lijn met ons marktaandeel, in vrijwel alle opzichten als de duidelijke merkleider.

Het 50-jarig bestaan van Randstad is ook gebruikt voor een grote wereldwijde interne merkcampagne onder de naam ‘R50 Club Gold’, waarbij intensief gebruik is gemaakt van webplatforms. Tijdens opeenvolgende sessies, die in totaal een etmaal besloegen, vonden er 22 evenementen plaats voor alle medewerkers over de hele wereld. De campagne is in december 2010 onderscheiden met de European Excellence Award for Internal Communications.

Flexibiliteit

inspelen op capaciteitsbehoefte

inzet tijdelijk werk

productiviteitsverbeteringen

In Nederland, waar het 50 jaar geleden allemaal begon, stuwde een nationale campagne, met het jubileumthema ’Iedereen heeft iets met Randstad’ de naamsbekendheid en de attentiewaarde naar een nieuw record in het afgelopen decennium.

van de economische neergang in 2009 – samen met de snelheid van het daarop volgende herstel in verschillende markten – heeft veel bedrijven duidelijk gemaakt, dat meer flexibiliteit hen in staat stelt effectiever te reageren op een veranderend activiteitenniveau in hun branche. Het is dan ook te verwachten dat flexibiliteit de komende jaren hoger op de strategische agenda van onze klanten zal staan. Er is tastbaar bewijs dat klanten de flexibele component van hun personeelsbestand structureel vergroten. De stijgende vraag naar meer flexibiliteit van kandidaten neemt veel vormen aan. Voorbeelden hiervan zijn de groeiende belangstelling voor werken vanuit huis, het eigen baas zijn, parttime werken en werken op alternatieve tijden.

duurzaamheid en scheppen van banen

resultaten waren zeer bemoedigend; de naamsbekendheid en de attentiewaarde waren in nagenoeg alle specialistische segmenten al na een paar maanden veel beter dan die van de oorspronkelijke merken. Dit kwam mede doordat het gezamenlijke budget de ruimte bood om gebruik te maken van veel krachtiger marketinginstrumenten dan voor de afzonderlijke merken mogelijk was geweest.

verbetering concurrentiepositie

Demografie Het totale bezoekersaantal aan onze vernieuwde landelijke websites steeg met 28% in vergelijking met 2009. In sommige gevallen krijgen de banensites van Randstad nu even veel bezoekers als grote onafhankelijke banensites. De bundeling van bezoekers van voorheen afzonderlijke merkensites is ook een factor die bij deze ontwikkeling meespeelt. Onze marketinguitgaven weerspiegelen dit, aangezien investeringen in webgerelateerde marketing toenemen, terwijl het relatieve aandeel van investeringen in externe banensites afneemt. Dit schept ruimte voor een nog grotere merkaanwezigheid over de hele linie.

Strategische groeifactoren Behoefte aan flexibiliteit Een van de belangrijkste factoren, verantwoordelijk voor de structurele groei van onze markten op de lange termijn, is de behoefte van onze klanten en kandidaten aan flexibiliteit. Steeds meer dringt het besef door dat een flexibeler personeelsbestand bijdraagt aan de verbetering van de productiviteit en de concurrentiepositie. De intensiteit

Studies van SEO Economisch Onderzoek (onder de titels ‘Mind the Gap’ en ‘Bridging the Gap’), waaraan wij hebben meegewerkt, hebben aangetoond dat een vergrijzende en afnemende bevolking in de toekomst in de meeste ontwikkelde landen tot een enorm tekort aan mensen met vitale vaardigheden zal leiden. Tenzij de participatiegraad, de productiviteit en de arbeidsmobiliteit worden verbeterd, zal er naar schatting in 2050 alleen al in de EU een potentieel arbeidstekort van 35 miljoen mensen zijn. Naast dit kwantitatieve tekort zal een tekort aan vaardigheden een even belangrijke rol spelen, nu de vraag naar medewerkers met specifieke vaardigheden blijft toenemen. Een belangrijke potentiële stimulans voor arbeidsparticipatie is het flexibeler maken van de traditionele werkrelatie, waarbij de aandacht meer komt te liggen op werkzekerheid dan op baanzekerheid (‘flexicurity’). Parttime werk, contracten voor bepaalde tijd, werken via een uitzendbureau, en eigen baas zijn, wordt steeds normaler. Uitzendwerk kan een steeds grotere rol spelen in het verschaffen van tijdelijk werk, waarbij de arbeidsparticipatie wordt gestimuleerd via de springplank van uitzending.


22


Het effect van uitzendwerk wordt vaak gemeten door middel van de penetratiegraad (het percentage flexwerkers van de totale beroepsbevolking). Alleen in de meest ontwikkelde flexibele arbeidsmarkten, zoals het Verenigd Koninkrijk, Nederland en Frankrijk, is de penetratiegraad groter dan 2%, zodat de potentiële structurele groei op de lange termijn nog enorm is. De behoefte aan flexibiliteit en deregulering zijn sterke groeifactoren, maar er is ook duidelijk bewijs dat flexibel werk als smeermiddel voor de arbeidsmarkt fungeert: de markten met een relatief hoge penetratiegraad hebben lagere werkloosheidscijfers.

Deregulering Een andere factor van marktgroei, die wij zoveel mogelijk proberen te beïnvloeden, is deregulering. Hoewel dit een bekende en geaccepteerde term is, willen wij toch benadrukken dat wij niet uit zijn op een ongereguleerd systeem. Wij zetten ons enerzijds in voor het opheffen van ongegronde beperkingen in overgereguleerde markten, en anderzijds voor eerlijke en effectieve weten regelgeving in markten waar deze nog geïntroduceerd moet worden. Er blijven zich nieuwe mogelijkheden voordoen, doordat overheden zich steeds vaker realiseren dat er op hun arbeidsmarkt behoefte is aan flexibiliteit. Voor de landen die samen goed zijn voor een groot deel van Randstads omzet, is in 2008 een belangrijke stap gezet toen het Europese Parlement de Richtlijn betreffende uitzendarbeid aannam. Deze richtlijn erkent de positieve rol van uitzendwerk, biedt meer flexibiliteit en moet in 2012 in alle EU-lidstaten in de nationale wetgeving zijn opgenomen. Een zeer positief aspect van deze richtlijn is de verplichte herziening van alle restricties, uiterlijk in 2012, die gelden voor het gebruik maken van uitzendkrachten, en de daaropvolgende opheffing van restricties die ongegrond of onevenredig zijn, zoals het verbod op het gebruik van uitzendkrachten in de publieke sector. In Frankrijk is dit verbod in 2009 opgeheven, terwijl Spanje heeft aangekondigd dat de publieke sector per 1 april 2011 zal worden opengesteld voor uitzendkrachten. De opheffing van beperkingen in contractvoorwaarden en sectoren die wij kunnen bedienen, zal de groei in veel van onze belangrijke Europese markten aanzienlijk versnellen. Het wettelijk kader waarbinnen wij opereren, wordt uitgebreid behandeld op de pagina’s 29 – 30.

Klanten willen een compleet dienstenpakket van minder leveranciers In toenemende mate willen klanten minder leveranciers en zijn ze geneigd van die leveranciers een grotere reeks HR-diensten af te nemen, variërend van uitzenddiensten tot de werving en selectie van professionals, en van outsourcing tot managed services. Hierdoor wordt de markt weliswaar niet per se groter, maar omdat Randstad beschikt over een uniek en veelomvattend dienstenpakket en een sterke aanwezigheid in bijna alle belangrijke markten, zijn we goed gepositioneerd om dankzij deze trend marktaandeel te winnen.

Steeds meer klanten vragen om wereldwijde oplossingen en richten internationale organisaties op voor het aantrekken van personeel. Ons internationale accountmanagementteam richt zich op oplossingen voor internationaal actieve klanten, gestimuleerd door het streven naar verdere consolidatie, transparantie en compliance en biedt grensoverschrijdende dienstverleningsovereenkomsten aan op basis van kwaliteit en kostenefficiëntie. Thans wordt meer dan 20% van onze omzet gegenereerd door internationale klanten. Het team maakt gebruik van de kennis en de capaciteiten die binnen de Groep in de lokale markten aanwezig zijn en hanteert een benadering die wereldwijd consequent wordt toegepast. Gedreven teams van specialisten richten zich op specifieke branches, waaronder biowetenschappen, energie, consumentenproducten, technologie en logistiek. Alle serviceconcepten worden aangeboden, van uitzending en inhouse tot professionals en managed services. Het internationale team voor klantoplossingen ondervindt een toenemende belangstelling voor dienstverlening in opkomende markten en heeft in 2010 opnieuw een aanzienlijke bijdrage aan de totale omzet geleverd. Toekomstige externe groeifactoren klanten voortgezette deregulering willen minder leveranciers demografische factoren

behoefte aan flexibiliteit

markt middellangetermijn

markt 2010 € 272 miljard

Strategische financiële doelstellingen Onze strategische doelstellingen zijn: - een EBITA-marge van gemiddeld 5-6% in de gehele economische cyclus; niet onder de 4% bij een normale neergang; - middellangetermijndoelstellingen voor de EBITA-marge voor de segmenten van 4-5% voor inhouse services, 5-7% voor uitzending en ten minste 10% voor professionals; - een doorlopende stijging van marktaandeel; - een gezonde financiële positie handhaven (leverage ratio, ofwel de nettoschuld gedeeld door EBITDA, tussen 0 en 2). Het blijft ons belangrijkste financiële doel om gedurende de gehele cyclus een gemiddelde EBITA-marge van 5-6% te behalen. Daarmee wordt een goede financiële positie van de Groep gewaarborgd. Het minimum van 4% vermindert de volatiliteit en geeft ons tegelijkertijd de ruimte om, waar nodig, investeringen te doen. Het handhaven van een


23

1965 Een van de eerste Randstad vestigingen leverage ratio tussen 0 en 2 komt overeen met een hoge kredietwaardigheid (‘investment grade rating’) en is van belang voor de continuïteit. In 2010 bedroeg onze EBITA-marge 3,6%, dicht bij onze doelstelling van ten minste 4%. De minimum EBITA-marge van 4% waar wij naar streven, geldt voor een scenario van een normale neergang, waarin de omzet met 10% daalt in twee achtereenvolgende jaren, gevolgd door een daling van 5% in het derde jaar. De omzetdaling in 2009 was in een jaar sterker dan in het totaal van drie jaar waar dit stressscenario vanuit gaat. Wij streven er naar om zo snel mogelijk weer in de bandbreedte van 5-6% te komen. De snelheid en de omvang van het herstel spelen hierbij een rol. Wij zien een klassiek herstel in onze industriële segmenten, die wij voornamelijk bedienen met ons inhouseconcept en die als eerste begonnen te groeien. Wanneer de activiteiten met een lagere marge, na een dergelijke sterke neergang als eerste beginnen te groeien, duurt het langer om de winstgevendheid te herstellen. Nu de groei in onze administratieve en gespecialiseerde activiteiten en onze activiteiten in het professionalssegment, die een hogere marge kennen, later in 2010 op gang kwam, hebben wij er vertrouwen in dat de winstgevendheid dienovereenkomstig zal verbeteren. In de loop van 2009 hebben wij grote inspanningen geleverd om onze winstgevendheid te behouden. Geleidelijk zijn wij ons in 2010 weer meer op onze markten gaan concentreren. Dit betaalde zich in de tweede helft van het jaar terug in de vorm van een toename van het marktaandeel in de meeste van onze markten.

neergang. Ondanks een veel sterkere omzetdaling kon de winstgevendheid in vrijwel alle landen worden behouden, terwijl tijdens de voorgaande recessie de winstgevendheid volledig afhankelijk was van Nederland. De zorgvuldige voorbereidingen die wij sinds 2006 hebben getroffen, waren de belangrijkste factor achter de goede prestaties gedurende de laatste recessie. Wij hebben van de gelegenheid gebruik gemaakt om enkele structurele veranderingen in de organisatie door te voeren, maar we hebben ook nieuwe lessen geleerd.

Wat we geleerd hebben van de recessie Een sterke winstgevendheid en veel aandacht voor vergroting van de kasstroom stelde ons in staat onze nettoschuldpositie te verbeteren van € 1.014,7 miljoen tot € 899,3 miljoen. De leverage ratio verbeterde dienovereenkomstig van 2,5 tot 1,5, dus binnen de beoogde bandbreedte tussen 0 en 2. Als gevolg hiervan stellen wij onze aandeelhouders voor de dividenduitkeringen op de gewone aandelen te hervatten. Dankzij onze breed gespreide aanwezigheid in alle marktsegmenten in alle belangrijke landen, en onze sterke balanspositie, hebben wij er alle vertrouwen in dat wij onze financiële doelstellingen zullen realiseren.

Strategie in de economische cycli Aan onze EBITA-doelstellingen liggen de kansen en uitdagingen in de economische cycli ten grondslag. In de recente neergang hebben wij aanzienlijk betere financiële resultaten behaald dan in de voorgaande, veel mildere recessie. Op het laagste punt bedroeg de EBITAmarge 2,5%, vergeleken met 1,8% tijdens de voorgaande

Ondanks de omvang van de vereiste kostenbesparingen en de snelheid waarmee deze in de werkmaatschappijen gerealiseerd zijn, duurde het in enkele regio’s toch te lang. In enkele gevallen was dit te wijten aan externe omstandigheden, zoals het moeten wachten op goedkeuring van de vakbonden in Frankrijk. In andere landen, zoals in België en Italië, zouden we sneller hebben kunnen handelen, hoewel dit hogere kosten met zich mee zou hebben gebracht. De recente recessie heeft ook onze ambitie bevestigd om vanuit grotere vestigingen te werken. In kleinere vestigingen is het moeilijker om kostenbesparingen te realiseren, aangezien substantiële besparingen in die vestigingen het verlies van markten met zich meebrengt. In een bepaalde mate verslapte de aandacht voor de markt in het algemeen als gevolg van de concentratie op en de snelheid van kostenreducties. Dit is inmiddels hersteld en in de meeste van onze markten is het marktaandeel gestegen nu de omstandigheden verbeterd zijn. Marketing werd vaak gebruikt als een relatief eenvoudige manier om kostenbesparingen te realiseren. Investeringen in marketing zijn echter strategisch belangrijk om de naamsbekendheid


24


en de Net Promoter Scores hoog te houden en daardoor het marktaandeel te vergroten. Toen wij Vedior overnamen, bedroeg de leverage ratio meer dan 2,0, wat relatief hoog was, zeker aan het begin van een zo ernstige recessie als die van 2009. In de loop van 2010 gingen we door met het doorvoeren van structurele verbeteringen in onze activiteiten, terwijl tegelijkertijd nieuwe investeringskansen onderzocht werden. Hoewel we ons nu weer op een groeipad bevinden, kunnen we de mogelijkheid van een nieuwe recessie niet uitsluiten, waarmee we bij toekomstige investerings- en financieringsbeslissingen rekening zullen houden.

markten te verlaten. De afgelopen jaren zijn de ICT-kosten flexibel gemaakt door het uitbesteden van een aantal taken, waardoor de kosten nu mede gebaseerd zijn op het verwerkte volume. Waar mogelijk, wordt een nationaal ICT-platform gebruikt om de vaste kosten te verlagen. Wij hebben ook onze marketinginstrumenten gestandaardiseerd door gebruik te maken van een centrale fotodatabase voor alle concepten, en wij ontwikkelen marketingcampagnes die internationaal kunnen worden gebruikt.

Brutomarge, EBITA-marge en conversieratio 30

Management gedurende de cyclus

25

Bij onze strategie om door de cyclus te navigeren, zijn drie factoren van belang: omzet, directe kosten en bedrijfskosten.

20

brutomarge EBITA-marge conversieratio

15

Omzet Onze brede geografische spreiding en ons gediversifieerde dienstenpakket helpen ons het risico van grote schommelingen in de omzet tijdens een recessie te beheersen. Ook nu we ons weer in een groeifase bevinden, profiteren wij van ons diverse aanbod. Directe kosten De directe kosten zijn het meest flexibel en bestaan grotendeels uit het salaris dat wij onze kandidaten betalen, de loonbelasting en de sociale lasten. In Duitsland en Nederland heeft de branche een eigen cao met concurrerende loonkosten. In ruil daarvoor hebben wij een beperkt aantal verplichtingen ten opzichte van onze kandidaten. De recente recessie heeft aangetoond dat wij deze verplichtingen en de daarmee verbonden risico’s, zoals leegloop, efficiënt kunnen beheersen. Bedrijfskosten In het algemeen geldt: hoe flexibeler de indirectekostenbasis, hoe kleiner het risico. Personeelskosten vormen de grootste post van de indirecte kosten. Dankzij ons operationeel sturingsmodel weten we wanneer en waar we het aantal eigen medewerkers moeten verhogen of verlagen. De grootste besparingen in personeelskosten zijn in de recente neergang behaald door natuurlijk verloop, door intercedenten die de organisatie verlieten niet te vervangen. De bonus- en provisieregelingen zijn in dezelfde mate flexibel. Vooral bij de professionalsactiviteiten in de VS en het Verenigd Koninkrijk vormen bonussen en provisies een veel groter deel van de totale vergoeding dan bij onze traditionele uitzendactiviteiten, terwijl de bijkomende kosten mee bewegen met de veranderingen in het volume. De huisvestingskosten vormen eveneens een substantieel deel van de indirecte kosten. Deze kosten worden flexibel gehouden door de huurtermijn te beperken tot maximaal vijf jaar. De gemiddelde huurtermijn is daardoor beperkt tot drie jaar. De recente recessie heeft duidelijk aangetoond dat wij ons vestigingennetwerk relatief snel kunnen aanpassen door vestigingen samen te voegen zonder daarbij

10 5 0 2006

2007

2008

2008 pf

2009

2010

Stuurvariabelen Bij het managen van onze kostenbasis maken wij, in aanvulling op het operationeel sturingsmodel dat wij hanteren op het niveau van units of teams, gebruik van ‘eenvoudige’ maatstaven, zoals de conversieratio (het percentage van de brutowinst dat omgezet wordt in EBITA) en de herstelratio (het percentage aan gederfde brutowinst dat gecompenseerd wordt door het verlagen van de bedrijfskosten). Succesvolle kostenbeheersing houdt ook in dat wij op tijd reageren op basis van transparante rapportage en evaluatieprocedures. Nadere informatie over de wijze waarop wij prestaties meten, is opgenomen op pagina 28.


25

1984 Jane, het nieuwe gezicht van alle promotie campagnes

hoe wij de strategie in onze markten toepassen

Onze dienstenportefeuille en de wereldwijde HR-branche De opsplitsing van de wereldwijde sector voor HR-diensten in drie segmenten geeft een duidelijk beeld van onze markten en de positionering van onze dienstverlening. In het uitzendsegment, met een geschatte waarde van € 194 miljard, ligt het accent vooral op het werven van mensen met een middelbare opleiding. Uitzending, inclusief inhouse services, is verantwoordelijk voor zo’n 82% van de omzet van Randstad. Het professionalssegment, dat circa 18% van onze omzet levert, heeft een waarde van ongeveer € 70 miljard. Hier worden kandidaten geworven met een universitaire of gelijkwaardige opleiding, vaak al met aanzienlijke werkervaring, voor functies die in de regel intellectueel uitdagend zijn. Randstad richt zich niet op het segment van executive search, waar zeer ervaren medewerkers worden geworven voor directiefuncties. Dit segment, met een waarde van ongeveer € 8 miljard, wordt vooral bediend door zeer gespecialiseerde bedrijven.

Wereldwijde markt HR-diensten 2010 Executive search € 8 miljard

Professionals € 70 miljard

Uitzenden & detacheren € 194 miljard

Verschillen in markten Wereldwijd marktaandeel 5%

Randstad

5%

Adecco/Manpower

12%

Totaal top 3

17%

Rest van de markt Totaal

12%

83% 100% 83%

Elk land waarin Randstad actief is, heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Ten eerste bevinden de uitzendmarkten zich in verschillende fasen van ontwikkeling. De arbeidswetgeving en de penetratiegraad kunnen verschillen, en markten kunnen zich in een ander stadium van de economische cyclus bevinden. Echter, hoezeer de markten ook uiteenlopen, ze bieden allemaal groeimogelijkheden. Hoewel Randstad een van de drie wereldwijde dienstverleners in de HRdienstensector is met een omzet van ruim € 10 miljard,


verslag van de raad van bestuur - hoe wij de strategie in onze markten toepassen

hebben wij wereldwijd toch slechts een aandeel van 5% in de markt voor HR-diensten. Ten tweede bevindt Randstad zich in iedere markt in een andere ontwikkelingsfase. De grafiek hieronder illustreert de drie fasen van ontwikkeling waarin wij onze sterke serviceconcepten, competenties en best practices vastleggen, ontwikkelen en vervolgens toepassen door middel van onze ‘copy & paste’-methode. De landen waarin wij actief zijn, maken samen ruim 90% van de wereldwijde markt voor HR-diensten uit. Nadat we in 2008 ons wereldwijde netwerk hebben uitgebreid, ligt onze prioriteit nu eerder op uitbreiding in de landen die wij bedienen, dan op het toevoegen van nieuwe markten.

Verschillen in brutomarges Brutomarge is een andere onderscheidende factor tussen de individuele markten. De hoogte van de brutomarge die in elke markt gerealiseerd kan worden, is afhankelijk van de toegevoegde waarde. In het algemeen staat toegevoegde waarde in relatie tot het niveau van dienstverlening, risico’s en kosten. De onderstaande tabel belicht enkele factoren die de brutomarge beïnvloeden.

Verklaring verschillen brutomarges: ervaren toegevoegde waarde

‘Copy & paste’ autonome groeistrategie: drie fasen Tijd

26

Diensten invoeren in veelbelovende markten (in 2008 bereikt)

Fase 1

Marktpenetratie in staffing, specialisaties en inhouse verbeteren en groei in professionals maximaliseren

Fase 2

Nieuwe diensten toevoegen (outplacement, HR Solutions, managed services, etc.)

Fase 3

In landen met groeiende en ontwikkelende markten neemt de waardering voor onze diensten toe. Dit komt vaak omdat wij bijdragen aan flexibiliteit in de arbeidsmarkt en deze toegankelijk maken voor jongeren en/of werklozen. In het afgelopen decennium zijn deze markten grotendeels gedereguleerd, en hier vergroten wij onze penetratie in uitzending en inhouse services en maximaliseren we de groei van onze professionalsactiviteiten. In markten waar uitzenddiensten al langere tijd een goede en geaccepteerde oplossing zijn voor flexibiliteit op de arbeidsmarkt, is de penetratiegraad vaak hoger. Voorbeelden hiervan zijn België, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de VS. Hoewel deze markten verschillende kenmerken hebben, is de werkomgeving goed en flexibel gereguleerd. Het bedrijfsleven en potentiële kandidaten kennen en waarderen de dienstverlening van Randstad. In deze markten kan groei op een andere manier gerealiseerd worden, omdat deze open staan voor gedifferentieerde uitzendproposities en aanvullende diensten met toegevoegde waarde, zoals outplacement, HR Solutions en managed services.

NL

DU

FR

VS

BE

+

Outsourcing HR-activiteiten

+

+

+/-

++

Specialisaties/professionals

++

+/-

+

++

+

Flexibiliteit

++

++

++

+/-

++

Leegloopmanagement

+/-

++

n.b.

n.b.

+/-

Lagere totale arbeidskosten

+

+

+/-

+/-

n.b.

Sociale acceptatie/kwaliteit

++

+/-

-

+/-

++

Omdat diverse factoren integraal zijn, is het niet aannemelijk dat de brutomarges dichter bij elkaar komen. De toegevoegde waarde van uitbesteding die klanten ervaren, omvat onder meer de verantwoordelijkheid die Randstad op zich neemt voor het vinden en testen van kandidaten en het voeren van sollicitatiegesprekken, alsmede het regelen van zorgverzekering en salarisadministratie. Dit maakt het voor klanten mogelijk om met een kleinere personeelsafdeling te werken, die zich kan richten op activiteiten die extra waarde toevoegen, zoals talentontwikkeling. In de VS en Nederland is het gebruikelijk dat Randstad het hele wervingsproces voor haar rekening neemt en tevens een aantal andere HR-functies uitvoert, wat gunstig is voor de brutomarge. Uitbesteding van deze HR-activiteiten was in Frankrijk minder gebruikelijk, maar ontwikkelt zich daar nu ook. In de meer ontwikkelde markten is een groter aantal van onze units in de uitzendsector gericht op specialisaties, waardoor wij in staat zijn waarde toe te voegen door over de hele linie tegemoet te komen aan de specifieke behoeften van de klant. Ook het relatieve belang van het professionalsaanbod varieert per land. In de VS en het Verenigd Koninkrijk maakt professionals een groot deel uit van de totale markt, wat een duidelijk positief effect heeft op de brutomarge voor de branche als geheel. In veel andere markten is dit dienstenaanbod veel minder ontwikkeld. Ons professionalsaanbod bestaat uit werving & selectie en uitzending van hoogopgeleide kandidaten. Om aan de specifieke behoeften van onze klanten te voldoen, kost het wervingsproces over het algemeen meer tijd, waardoor de toegevoegde waarde die de klant ervaart, tot uitdrukking komt in hogere brutomarges.


27

2009 Een intercedente en een kandidaat in een Randstadvestiging Op het Europese vasteland zijn de arbeidsmarkten sterk gereguleerd, waardoor het ontslaan van medewerkers vaak tot gevolg heeft dat er een afkoopsom betaald moet worden. Door flexibiliteit te bieden, zien onze klanten deze risicoverschuiving als toegevoegde waarde. Wij kunnen het benodigde aantal mensen leveren precies op het moment waarop zij nodig zijn, zelfs voor een dagdeel, en conform de planning van de klanten, zodat de productiviteit sterk wordt bevorderd. Het leeglooprisico komt ook in de brutomarge tot uitdrukking. In Nederland en Duitsland heeft dit een positieve invloed op de brutomarge. De belangrijkste reden waarom klanten in Nederland en Duitsland met uitzendbureaus werken, is de combinatie van een verhoogde flexibiliteit, zekerheid voor de uitzendkracht en concurrerende totale arbeidskosten dankzij een cao voor de gehele uitzendsector, waardoor de plaatsingskosten lager zijn. Het is over het algemeen gemakkelijker om uitzend krachten in te zetten, omdat ze in een vastgestelde periode hetzelfde betaald krijgen, ongeacht de sector. Sectorbrede cao’s die helpen kosten te besparen in de HR-dienstensector – een besparing die vervolgens aan de klanten kan worden doorgegeven – bestaan in andere markten niet. In Frankrijk, bijvoorbeeld, zijn de arbeidskosten per uur voor uitzendwerk zelfs hoger dan die voor vaste medewerkers. Dit komt omdat er voor flexwerkers gedurende de plaatsing evenveel betaald moet worden als voor vaste medewerkers en een aanvullende vergoeding aan het einde van de opdracht verplicht is. Dit heeft indirect een negatief effect op de Franse brutomarge. Per saldo zijn uitzendkrachten voor Franse werkgevers nog steeds goedkoper, omdat zij slechts betaald hoeven te worden voor de daadwerkelijk gewerkte uren.

Hoe wij onze markten laten groeien We werken in al onze markten op basis van onze strategische bouwstenen. We streven naar en realiseren winstgevende autonome groei door de introductie van de juiste, sterke concepten, ondersteund door de beste mensen en door een excellente uitvoering van onze gestandaardiseerde processen. Bij uitzending hebben we een unieke structuur met twee intercedenten en bij professionals hanteren wij een teamstructuur van vier à vijf intercedenten. Het groeimodel dat we meestal gebruiken, ook wel operationeel sturingsmodel genoemd, staat bekend als het ‘waterlelieprincipe’: steeds meer waterlelies groeien uit één stengel, totdat ze een hele vijver bedekken.

unit gesplitst. Naargelang de activiteiten toenemen, worden steeds meer units toegevoegd, waaronder specialisaties en nieuwe diensten. Zodra we een bepaald gebied goed afgedekt hebben, overwegen we om een nieuwe vestiging te openen. Aan de hand van strenge criteria bepalen we of we ons vestigingennetwerk uitbreiden. Als de activiteiten en het marktaandeel op de eerste locatie groeien, nemen we de stap naar een aangrenzend gebied, waar we het groeimodel herhalen.

Professionals Bij professionals wordt dezelfde vorm van dynamiek toegepast. De aandacht van professionals richt zich primair op een beperkt aantal functieprofielen in één of meer activiteiten en/of branches. We beginnen met een klein team van ten minste twee intercedenten, dat zich aanvankelijk richt op één specifieke activiteit, waarbij zowel uitzending als werving & selectie wordt aangeboden. Wanneer de activiteiten groeien en de doelstellingen worden behaald, worden intercedenten toegevoegd tot het team uit vier of vijf intercedenten bestaat plus een teamleider. Later wordt het team in tweeën gesplitst en legt elk team zich toe op bepaalde profielen en activiteiten. Verdere uitbreiding vindt plaats op basis van strenge criteria en loopt uiteen van specialisatie tot uitbreiding van de geografische dekking.

Management gedurende de cyclus Uitzending Eerst doen we grondig onderzoek op de lokale markt. Wanneer wij een gebied met voldoende marktpotentieel hebben geïdentificeerd, start een team van twee intercedenten een ‘unit’. Langs deze weg laten we onze activiteiten groeien. Als de unit zijn maximale capaciteit bereikt heeft, wordt een derde intercedent toegevoegd. Daarna voegen we een vierde intercedent toe en wordt de

Bij het management gedurende de diverse fasen van de cyclus kan dit beheerste groeimodel omgedraaid en gebruikt worden voor beheerste inkrimping wanneer het aantal gevraagde kandidaten daalt, door volgroeide units of teams samen te voegen en vervolgens het aantal fte’s te reduceren. Het operationeel sturingsmodel is op deze wijze in 2009 gebruikt om de bedrijfskosten terug te dringen in lijn met de dalende omzet.


28


Hoe wij de prestaties meten In de loop der jaren hebben wij een uitvoerig systeem ontwikkeld om de prestaties te meten. Aangezien er directe rapportagelijnen bestaan tussen de raad van bestuur en de managementteams van de werkmaatschappijen, wordt de planning- en controlecyclus operationeel aangestuurd. Als onderdeel van onze operationeel sturingsmodellen omvat ons dagelijkse prestatieoverzicht stuurvariabelen die onze groei, productiviteit, winstgevendheid, werkkapitaal en kasstroom laten zien. Een veelheid van hulpmiddelen is beschikbaar binnen onze planning- en controlecyclus om onze prestaties te meten en toekomstige strategische en investeringsbeslissingen op elkaar af stemmen, om de commerciële en organisatorische kansen optimaal te benutten. De planning- en controlecyclus is ingebed in ons risico- en controleraamwerk, zoals uiteen gezet op pagina’s 59 – 65.

Winstgevendheid Winstgevendheid is ook een belangrijke maatstaf voor succes. Het geeft een indicatie van onze efficiëntie, zowel boven de streep als operationeel. Het blijft een belangrijk financieel doel om een gemiddelde EBITA-marge te realiseren van 5 - 6% gedurende de economische cyclus. Brutomarge We richten ons op de uitzendmarge, de bijdrage vanuit werving & selectie en andere ‘fee’-inkomsten. De uitzend marge heeft betrekking op het niveau van de brutowinst die met uitzendactiviteiten wordt gegenereerd.

Prestatiemanagement

Kostenbeheersing Personeelskosten vormen het grootste deel van de bedrijfskosten. Door het gebruik van ons operationeel sturingsmodel weten we waar en wanneer we het aantal medewerkers moeten vergroten of verkleinen. Overige kosten zijn veelal flexibel en worden scherp bewaakt.

Gedurende een jaar worden de prestaties van elke werkmaatschappij op verschillende momenten gemeten: - wekelijks: uitzendvolume per werkmaatschappij; - maandelijks: winst-en-verliesrekening plus een aantal nietfinanciële gegevens; - elk kwartaal: winst-en-verliesrekening, balans, kasstroom en niet-financiële gegevens; - maandelijks: bespreking van een prognose.

Conversie Wij meten hoe brutowinst wordt omgezet naar EBITA. In een vroeg stadium van herstel dient de incrementele conversieratio van een werkmaatschappij dicht bij de 100% te liggen. Wanneer het herstel verder is gevorderd, is een conversieratio van 50% vereist. In 2010 bedroeg de conversieratio 79%.

De leden van de raad van bestuur bespreken elke maand de prestaties met het managementteam van elke werkmaatschappij. De agenda omvat niet alleen de financiële en operationele prestaties, maar ook onderwerpen als risicomanagement en de realisatie van strategische doelstellingen. Interne en externe benchmarks worden veelvuldig gebruikt om tot betere prestaties aan te zetten en verbeteringspunten te identificeren. Naast de maandelijkse cyclus maken we elk jaar in het voorjaar een strategische planning, en in het najaar een operationele planning.

Productiviteit Excellente uitvoering wordt gemeten via de productiviteit van onze units en teams. Wij meten de productiviteit op drie manieren: het aantal uitzendkrachten per intercedent, brutowinst per eigen medewerker en brutowinst in verhouding tot de personeelskosten. Verbeteringen in de productiviteit zijn essentieel om onze winstdoelstellingen te realiseren.

Aantal flexwerkers per week Aangezien het grootste deel van onze activiteiten bestaat uit uitzending, meten we het wekelijkse uitzendvolume. Dit is een belangrijke indicator binnen ons operationeel sturingsmodel en meet het succes van de units.

Werkkapitaal Binnen de Groep wordt veel aandacht besteed aan de debiteurentermijn en het werkkapitaal. Deze zijn dan ook verwerkt in de doelstellingen voor de prestatiebonussen voor het senior management. Bovendien worden de werkmaatschappijen – als aanvullende stimulans – door middel van een vereenvoudigde EVA-methode belast voor hun gebruik van operationeel werkkapitaal. Binnen het werkkapitaal vormen de handelsvorderingen voor ons de belangrijkste component om invloed op uit te oefenen. Onze verplichtingen omvatten vooral betalingen aan de fiscus voor loonbelastingen en sociale premies, en de hiermee samenhangende betalingstermijnen zijn veel moeilijker te veranderen.

Marktaandeel Doorlopende stijging van ons marktaandeel is een van onze strategische doelstellingen. Door middel van ons operationeel sturingsmodel meten we de prestaties op het laagst mogelijke niveau, aangezien onze units in lokale geografische markten werken.

Het genereren van kasstroom Een betere winstgevendheid en efficiënter gebruik van werkkapitaal leiden tot een gezonde kasstroomgeneratie, die wij meten als het bedrag aan vrije kasstroom dat wordt gegenereerd. De vrije kasstroom omvat het bedrijfsresultaat en mutaties in het werkkapitaal plus de investeringen. In

Stuurvariabelen Wij maken gebruik van stuurvariabelen om de prestaties af te zetten tegen budgetten, prognoses, het voorgaande jaar, en de mate waarin strategische doelstellingen worden gerealiseerd.


29

een normaal jaar beweegt de vrije kasstroom mee met het seizoenspatroon in onze branche. In het eerste kwartaal is de vrije kasstroom gewoonlijk laag, om in het tweede kwartaal negatief te worden wanneer, door een hogere omzet en de uitbetaling van vakantiegelden, de behoefte aan werkkapitaal stijgt. Als gevolg van een hogere omzet en winst, is de vrije kasstroom in het tweede halfjaar gewoonlijk hoger. In december zien we traditioneel een afname van het werkkapitaal. De ontwikkeling van de vrije kasstroom per kwartaal is weergegeven in onderstaande grafiek.

Ontwikkeling vrije kasstroom in miljoenen € 400 300 200 100 0 -100 -200

Q1

Q2

Q3

Q4

2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010

voor een duurzame ontwikkeling van uitzenddiensten op basis van een juridisch unieke tripartite relatie. Adequate weten regelgeving is nodig om deze jonge branche in genoemde landen tot ontwikkeling te brengen, oneerlijke concurrentie te voorkomen en kwalitatief, degelijk uitzendwerk te onderscheiden van onregelmatige en vaak illegale vormen van flexibele arbeid. Wij ondersteunen het Global Dialogue Forum on Private Employment Agencies dat door de ILO in oktober 2011 zal worden georganiseerd om meer ratificaties te bevorderen. Goed gereguleerd uitzendwerk schept banen. In meer ontwikkelde uitzendmarkten wordt uitzendwerk vaak intensief gereguleerd. Daarbij verschilt de aard van de regulering echter van markt tot markt. Op nationaal niveau wordt de uitzendmarkt doorgaans gereguleerd door specifieke bepalingen betreffende het opzetten en leveren van uitzenddiensten enerzijds, en door algemene arbeidsrechtelijke bepalingen anderzijds. Deze worden aangevuld door collectieve arbeidsovereenkomsten die afgesloten zijn door representatieve sociale partners en door zelfregulering door de branche. Alle regelgeving op het gebied van uitzendarbeid zou dezelfde uitgangspunten en doelen moeten hebben, namelijk het vinden van een balans tussen de bescherming van werknemers enerzijds, en het bieden van flexibiliteit op de arbeidsmarkt anderzijds, het zogenoemde Flexicurity-model.

€ 232 miljoen ontvangen belastinggelden

De recente recessie veroorzaakte een afname van het werkkapitaal als gevolg van een aanzienlijke daling van de omzet, met name in het tweede halfjaar van 2008 en het eerste kwartaal van 2009. Nu we weer terug zijn op het groeipad, is de behoefte aan werkkapitaal toegenomen, waardoor de vrije kasstroom in het eerste halfjaar van 2010 relatief laag was.

Wettelijk kader Naast goed functionerende arbeidsmarkten en economische groei op lange termijn, is een rechtvaardig en effectief wettelijk kader een belangrijke groeifactor voor de uitzendbranche. Meer informatie over onze relatie tot de arbeidsmarkt treft u aan op pagina 51. Op wereldniveau worden particuliere uitzendbureaus gereguleerd door Verdrag 181 en Aanbeveling 188 van de Internationale Arbeidsorganisatie (International Labour Organization, ILO). Het Verdrag, dat in 1997 is aangenomen, definieert gezamenlijke minimumstandaarden voor particuliere uitzendbureaus, waarin expliciet het belang van flexibel functionerende arbeidsmarkten wordt benadrukt. Tot op heden hebben echter wereldwijd nog maar 23 landen het Verdrag geratificeerd, waaronder 14 EU-lidstaten. Een aantal opkomende markten, zoals Turkije, India, Mexico en Maleisië moeten het Verdrag nog ratificeren. Ook hebben deze landen nog geen effectief wettelijk kader gecreëerd

De meest geliberaliseerde markten voor personeelswerving wereldwijd zijn het Verenigd Koninkrijk, de VS, Australië en Japan, zij het dat de vorige Japanse regering voorgesteld heeft de rechten van uitzendkrachten te verbeteren door bepaalde soorten uiterst flexibele contracten te verbieden. Wij hopen dat de nieuwe regering het voorstel op een zodanige wijze zal aanpassen dat dit niet ten koste gaat van flexibele oplossingen voor ondernemingen. Dit zou immers niet alleen een verslechtering van de concurrentiepositie met zich mee brengen, maar tevens een toename van ongewenste vervanging door grijs en zwart werk. Latijns-Amerika en Noord-Europa hebben gevestigde uitzendmarkten. In deze regio’s, evenals in de jongere markten van Zuid- en Oost-Europa, spelen de sociale partners (en dan met name de vakbonden) een actieve rol in de regulering van de arbeidsmarkt. De sociale acceptatie van uitzendwerk door alle belanghebbenden is cruciaal voor een verdere versoepeling van het juridische kader, en daarmee van de ontwikkeling van alternatieve arbeidsregelingen en andere, aanvullende HR-diensten. De overheersende tendens is dat juridische beperkingen op uitzendwerk verder worden afgebouwd. Vaak zijn deze beperkingen achterhaald en contraproductief voor een effectief functionerende arbeidsmarkt. Tijdens de recente economische crisis is duidelijk gebleken dat economieën met niet-hervormde, stagnerende arbeidsmarkten hogere werkeloosheidscijfers hadden en moeilijker tot herstel kwamen.


30


In het afgelopen decennium zijn overheden en vakbonden zich in toenemende mate bewust geworden van de voordelen en toegevoegde waarde van uitzendwerk voor de arbeidsmarkt en hebben dit ook geaccepteerd. De positieve bijdrage van de uitzendsector aan de arbeidsmarkt – de opstapfunctie, het aandeel in het creëren van werkgelegenheid en vermindering van langdurige werkloosheid – krijgt steeds meer erkenning. In volwassen markten draagt de uitzendbranche vaak bij aan een actief arbeidsmarktbeleid door samen te werken met arbeidsbureaus en werkgelegenheidsprogramma’s van de overheid.

Frankrijk heeft in 2009 zijn publieke sector eindelijk opengesteld voor uitzendarbeid. Spanje heeft, vooruitlopend op de implementatie van de AWD, belangrijke arbeidsmarkthervormingen voor de uitzendbranche aangekondigd, waaronder de openstelling van de publieke sector voor uitzendkrachten per 1 april 2011. Wij hopen dat België dit goede voorbeeld spoedig zal volgen.

Wettelijke beperkingen voor de uitzendmarkt kunnen worden onderverdeeld in vier categorieën: maximale contractduur, toepassingsveld van contracten, vastgestelde loonniveaus en secundaire arbeidsvoorwaarden, en sectorbeperkingen. In de EU is de Richtlijn inzake uitzendarbeid (Agency Work Directive, AWD) aangenomen, die de minimumarbeidsvoorwaarden voor uitzendpersoneel vaststelt. De richtlijn dient vóór 2012 door de EU-lidstaten in hun nationale wetgeving te zijn geïmplementeerd. De EU-richtlijn introduceert het beginsel van gelijke behandeling op bedrijfsniveau binnen de EU. Afwijkingen van dit beginsel zijn mogelijk als gevolg van collectieve arbeidsovereenkomsten (cao’s) dan wel ‘tripartite overeenkomsten’ in landen waar geen gevestigd nationaal systeem van cao-overleg geldt, zoals in het Verenigd Koninkrijk en Ierland. In het Verenigd Koninkrijk heeft de regering aangekondigd dat de implementatie van de AWD in de nationale wetgeving in oktober 2011 zal plaatsvinden. In het kader hiervan zal een nieuwe ‘grace period’ (de periode waarin uitzendkrachten minder betaald krijgen dan werknemers die in dienst zijn van een bepaald bedrijf) worden geïntroduceerd, na afloop waarvan het ‘user pay’-systeem zal worden toegepast. Dit systeem gaat in op het moment dat een uitzendkracht twaalf weken lang op één opdracht heeft gewerkt. Het bedrijfsleven heeft dus nog even de tijd om zich op de nieuwe regelgeving in te stellen. In Nederland en Duitsland zijn reeds cao’s afgesloten voor de uitzendsector. Deze wijken af van het wettelijk beginsel van gelijke behandeling in die zin, dat zij minimumsalarisniveaus voor uitzendkrachten vaststellen en mede daardoor flexibele arbeidsvoorwaarden stimuleren. In Nederland geldt een ‘grace period’ van 26 weken voordat de eis van gelijke betaling van kracht wordt. In Duitsland geldt geen tijdslimiet voor de afwijking van de regels. In de Zuid- en Midden-Europese markten zal de invloed van de richtlijn op de huidige weten regelgeving uiterst beperkt zijn, aangezien de loonniveaus daar al gelijk liggen met die van vaste werknemers binnen een bedrijf. Een buitengewoon positief aspect van de richtlijn is de verplichte herziening vóór 2012 van alle beperkingen op uitzendwerk en de daarop volgende opheffing van beperkingen die ongegrond of onevenredig zijn, zoals brancheverboden op het gebruik van uitzendkrachten.


31

1996 Randstad, officiële sponsor van de Olympische Spelen


Nederland in miljoenen €

Netto-omzet EBITA

2010

2009 autonoom ∆%

2.826,7

2.962,9

(4)

180,7

201,1

(18)

Randstad blijft overduidelijk de marktleider in HR-diensten in haar oorspronkelijke en sterk ontwikkelde thuismarkt. Onze werkmaatschappijen in Nederland, met name Randstad, Tempo-Team en Yacht, leveren alle service concepten van de Groep. De Nederlandse HR-dienstenmarkt is meer laat-cyclisch dan die van veel andere landen, waardoor de neergang in de eerste helft van het jaar bleef versnellen, maar daarna gematigd groeide. Gedurende het jaar groeide de markt met 1%. De omzet van Randstad en Tempo-Team volgde deze trend, weliswaar in een iets trager tempo. De winstgevendheid bleef op een hoog peil. Yacht, dat nog meer laat-cyclisch is, werd beïnvloed door haar positie in de publieke sector. In 2010 is een verbeterings programma gestart. De EBITA-marge voor Nederland kwam voor het hele jaar uit op 6,4% (6,8% in 2009). Randstad Nederland verloor in de zomer marktaandeel, maar tegen het einde van het jaar werd de achterstand op de markt verkleind. Door de aandacht te richten op segmenten en klanten met duurzame omzet en redelijke marges en door te sturen op productiviteit en stringente kostenbeheersing, bleef de winstgevendheid op een hoog peil. Het industriële segment heeft in 2010 minder goed gepresteerd. De bouw, contact centers en financiële dienstverlening hebben eveneens een moeilijk jaar achter de rug, met name in de eerste helft van het jaar, maar techniek en gezondheidszorg presteerden in de tweede helft van het jaar beter dan de markt. Randstad Inhouse liet vanaf het tweede kwartaal een aanzienlijke groei zien. Ondanks een toenemende

concurrentie, presteerde de payrollingactiviteiten uitstekend in 2010. Een gespecialiseerd Randstad Training Center is geopend en er is een nieuw Leadership Development Program geïntroduceerd. Klant- en kandidaattevredenheid zijn verder verbeterd. Onze voornaamste doelstellingen voor 2011 omvatten het terugwinnen van marktaandeel, met name binnen het industriële segment, en het uitbreiden van het professionalssegment. Tempo-Team is de op een na de grootste in Nederland en zag in de tweede helft van 2010 de omzet weer groeien. Nadat in voorgaande jaren beter dan de markt werd gepresteerd, verloor Tempo Team in 2010 marktaandeel, hoofdzakelijk veroorzaakt door het opzeggen van minder winstgevende contracten. Door verdere kostenbeheersing is de winstgevendheid op peil gehouden, waarbij ook de debiteurentermijn werd verbeterd. Tempo-Team inhouse services presteerde goed en vertoonde weer groei. Terwijl segmenten als industrie en voedingsmiddelen goed presteerden, stond de omzet voor het professionalssegment onder druk. Outsourcing is geïntroduceerd als nieuwe dienst en er is een nieuwe marketingcampagne gestart. Tempo-Team zal zich in 2011 richten op het terugwinnen van marktaandeel, winstgevende groei en het verbeteren van afspraken omtrent cross-selling tussen de Groepsmaatschappijen. Yacht, actief in professionals en interim management, meer laat-cyclisch en gericht op de publieke sector, begon pas in 2009 aanzienlijk te krimpen. Echter, om dezelfde redenen bleef in dit marktsegment de daling in bijna geheel 2010 versnellen. Financiële diensten en het segment hightechindustrie presteerden goed. Ondanks dat Yacht bij de lokale overheden beter dan de markt presteerde, daalde dit segment gedurende het jaar met 40%. De sectoren


verslag van de raad van bestuur - gang van zaken in onze landen

32

Ontwikkeling belangrijkste geografische markten, 2010 in miljoenen €

Netto-omzet 2010 2009

Autonome groei %

Markt- groei % ∆%

EBITA-marge % 2010

2009

Nederland

2.826,7

2.962,9

(4)

1

(5)

6,4

6,8

Frankrijk

3.067,3

2.691,6

15

16

(1)

2,9

0,4

Duitsland

1.728,6

1.320,7

31

25

6

6,2

4,2

België & Luxemburg

1.327,8

1.191,4

11

11

0

4,7

4,4

Verenigd Koninkrijk

802,3

753,3

3

3

0

0,8

0,8

Iberië

861,0

796,4

8

8

0

2,1

1,8


761,4

603,5

21

n.b.

n.b.

2,5

0,1

1.848,2

1.450,3

19

16

3

3,4

1,5

956,0

629,8

19

n.b.

n.b.

0,9

(0,7)

14.179,3

12.399,9

12

3,6

2,5


gezondheidszorg en centrale overheid stonden onder aanzienlijke druk. Door extra focus op belangrijke accounts konden we de aanzienlijke daling verzachten. De organisatie is in belangrijke mate versterkt door de implementatie van het professionalsconcept en door grotere salesfocus. In oktober 2010 hebben we de verkoop van Voxius, een kleine onderneming in het professionalssegment, aangekondigd. Voor het komende jaar zijn de belangrijkste doelen van Yacht het herstellen van de groei en het uitbreiden van marktaandeel.

Frankrijk in miljoenen €

Netto-omzet EBITA

2010

2009 autonoom ∆%

3.067,3

2.691,6

15

90,0

11,8

416

In Frankrijk, waar Randstad de op twee na grootste leverancier van HR-diensten is, herstelde de omzetgroei in het eerste kwartaal en versnelde gedurende de rest van 2010. Ondanks dat de prestaties in eerste instantie minder waren dan de markt, trad in juni het herstel in en is vanaf september het marktaandeel uitgebreid. Een intensieve reclamecampagne heeft de naamsbekendheid aanzienlijk vergroot. De industriesector was gedurende het hele jaar de belangrijkste groeifactor in de Franse markt, waarbij de automotive sector de toon aangaf en de producenten en hun leveranciers konden profiteren van een herstelplan van de overheid. Hoewel minder opvallend, werden in het derde kwartaal verbeteringen in de dienstensector en overige sectoren zichtbaar. De bouwsector bleef echter gelijk door uitstel van een aantal investeringsplannen van de overheid en commerciële onroerendgoedprojecten. Uitzending, inhouse services en werving & selectie waren de eerste segmenten die weer groei lieten zien. De grootte van de vestigingen nam toe en er was meer externe focus op specialisaties. In combinatie met de implementatie van het operationeel sturingsmodel heeft dit tot een hogere

kwaliteit van dienstverlening en een hogere productiviteit geleid. In juli hebben we de verkoop van Selpro, een kleine uitzendorganisatie, en Vedior Front RH, een klein HR-adviesbureau, aangekondigd. Dit was in lijn met onze strategie ons te richten op een beperkt aantal merken, een sterk verenigde cultuur en het harmoniseren van concepten en processen. Ons inhouseconcept bleek in toenemende mate populair. We hebben veel nieuwe inhouselocaties geopend, zowel voor nieuwe klanten als door het overhevelen van grote accounts van Vediorbis. De omzet van inhouse services is in de tweede helft van 2010 meer dan verdubbeld, en aan het einde van het jaar waren er 98 inhouselocaties (63 in 2009). Na twee jaar van krimp, herstelde de Franse professionals activiteiten in maart naar een beperkte groei, waarna het in de tweede helft van 2010 versnelde naar een groei van 10% en hoger. De ‘fee’-inkomsten voor werving & selectie vertoonden ook vanaf het tweede kwartaal een sterke groei. Over het hele jaar groeide de omzet autonoom met 15%. De EBITA–marge bedroeg 2,9%, vergeleken met 0,4% in 2009. De EBITA-marge zou 1,7% hebben bedragen exclusief de € 39,2 miljoen als gevolg van een wijziging in de Franse belastingwetgeving, de zogenoemde ‘taxe professionelle’ waarbij met ingang van 2010 een herrubricering heeft plaatsgevonden van directe kosten naar belastingen. Een verdere verlaging van de debiteurentermijn is gedurende het jaar voor de gehele onderneming gerealiseerd. Evenals een blijvende focus op ons succesvolle inhouseconcept, worden onze mogelijkheden ten aanzien van managed services en recruitment process outsourcing in Frankrijk verder ontwikkeld om aan de groeiende vraag binnen deze segmenten te kunnen voldoen. Op 1 januari 2011 is het Franse subsidiesysteem voor lage lonen aangepast. Dit zal leiden tot verhoogde kosten voor alle soorten laagbetaalde arbeid, inclusief uitzendwerk, en die zoveel mogelijk aan de klant zullen worden doorberekend.


33

Jaren 70 Het strakke interieur van een Randstad vestiging

Duitsland in miljoenen €

Netto-omzet EBITA

2010

2009 autonoom ∆%

1.728,6

1.320,7

31

106,5

55,2

93

In Duitsland is Randstad overduidelijk marktleider op het gebied van HR-dienstverlening, en in 2010 hebben wij wederom ons marktaandeel uitgebreid. Tegen het tweede kwartaal liep de omzetgroei op tot 40%.

voor onze engineeringactiviteiten, herstelde in de tweede helft van het jaar naar een beperkte groei en leegloop daalde. Het luchtvaartsegment bleef het hele jaar traag. Voor wat betreft het hele jaar groeide de autonome omzet met 31%, waarbij de EBITA-marge uitkwam op 6,2%, in vergelijking met 4,2% in 2009.

België & Luxemburg

Een snel herstel binnen alle industriële segmenten versnelde de groei voor uitzenddiensten en inhouse services. Veel klanten in automotive, logistiek en techniek kwamen in 2010 terug. De uitvoering was sterk, waarbij onze Duitse activiteiten gedurende het hele jaar sneller groeiden dan de markt. Omdat overcapaciteit werd benut, moesten wij nieuwe intercedenten aannemen, terwijl de leegloop verder afnam. Een groot aantal bestaande en nieuwe klanten zocht naar een enkele partner op het gebied van HR-dienstverlening waardoor veel nieuwe contracten als voorkeursleverancier of als Master Vendor zijn aangegaan. De toenemende vraag naar flexibiliteit leidde tot een uitstekende prestatie van onze specialisaties, zoals contact centers. Team BS werd op de Duitse markt verder uitgebreid, en het aantal vestigingen was eind 2010 verdubbeld. In 2011 wordt de naam van Team BS in Tempo-Team gewijzigd. De collectieve arbeidsovereenkomst (cao) voor de uitzend sector, is in maart hernieuwd en de daaraan verbonden loonsverhogingen zijn door onze klanten geaccepteerd. De bestaande cao’s voor de verschillende uitzendsectoren zijn ook meer op elkaar afgestemd. Wij ondersteunen deze ontwikkelingen van harte, omdat zij een gelijkwaardig speel veld voor de sector creëren en het imago helpen verbeteren. Bij professionals was de groei ten aanzien van de ICTactiviteiten het hele jaar bijzonder sterk. GULP, ons ICTfreelancebedrijf bleef een winstgevende groei vertonen en veroverde marktaandeel. Yacht Teccon, verantwoordelijk

in miljoenen €

Netto-omzet EBITA

2010

2009 autonoom ∆%

1.327,8

1.191,4

11

62,9

52,5

20

In België en Luxemburg zijn wij duidelijk marktleider en bieden wij ons volledige assortiment serviceconcepten aan. In maart herstelde zowel de groei van Randstad als van Tempo-Team. In de tweede helft van 2010 heeft Randstad haar leidende positie nog verder versterkt, waarbij de uitstekende prestatie van de belangrijke inhouseactiviteiten een leidende rol speelde. Dit vond zijn oorzaak in een sterke vraag vanuit een aantal sectoren, die eerder aanzienlijk door de crisis waren geraakt, zoals automotive, logistiek en bouw. Randstad Managed Services is in België geïntroduceerd om grote klanten in de professionalssegmenten, zoals farmaceutica en elektronica, van dienst te kunnen zijn. De ‘fee’-inkomsten voor werving & selectie begonnen in 2010 te herstellen en de resultaten over het hele jaar voor professionals zijn ten opzichte van 2009 aanzienlijk verbeterd. In België bleef Tempo-Team iets achter op de markt, omdat het met name op het administratieve segment was gericht. Tempo-Team begon na de zomer met de implementatie van het operationeel sturingsmodel. Als marktleider in Luxemburg kon Tempo-Team in 2010 zowel marktaandeel veroveren als de winstgevendheid aanzienlijk verbeteren. Ook Randstad won marktaandeel in Luxemburg. De autonome omzet over het hele jaar groeide met 11%. De EBITA-marge verbeterde van 4,4% in 2009 tot 4,7% in 2010.

Verenigd Koninkrijk

Belangrijkste marktposities, 2010 in miljarden lokale valuta Landen

Markt- omvang 1

Markt aandeel in %

Nederland

12,5

23

1

Frankrijk

17,9

18

3

Duitsland

15,1

11

1

België & Luxemburg

4,6

29

1

Verenigd Koninkrijk

18,1

4

3

2,2

20

1

107,3

2

6

Marktpositie

VS

1 Gebaseerd op landengegevens cijfers 2009 en geschatte groeicijfers.

2010

Netto-omzet

802,3

753,3

3

6,5

5,7

(12)

EBITA

Spanje (alleen uitzenden & detacheren)

in miljoenen €

2009 autonoom ∆%

Onze inhouseactiviteiten zijn in 2010 bijna verdubbeld en het marktaandeel is vergroot, met zowel een hoger volume bij bestaande klanten als veel nieuwe klanten. De publieke sector in het Verenigd Koninkrijk heeft de recessie goed doorstaan, grotendeels door de stijging van overheidsuitgaven. Voor 2010 werd dit beleid echter door de nieuwe regering teruggedraaid. Tegen het derde kwartaal, terwijl er bij een aantal specialisaties sprake was van groei,


34


had de afnemende vraag van de publieke sector invloed op onze uitzendactiviteiten. Het Verenigd Koninkrijk vertegenwoordigt ongeveer 20% van de wereldwijde markt voor professionals, en het gecombineerde professionalssegment van Randstad neemt daar nu de vierde plaats in. De omzet in het professionals segment bleef op een jaar-op-jaarbasis in 2010 krimpen, maar de ‘fee’-inkomsten voor werving & selectie groeiden goed. De bezuinigingen op de overheidsuitgaven zijn ook van invloed geweest op ons professionalssegment. Naast de druk op de gezondheidszorg hebben ook de bezuinigingen op het onderwijs en op de uitgaven in de infrastructuur hun tol geëist in deze segmenten. Bij de kleinere segmenten, zoals finance, HR en media herstelde de groei, terwijl de bouw en de techniek in een uiterst moeilijke markt goed presteerden. De eerste fase van integratie en de naamswijziging van Joslin Rowe, Martin Ward Anderson, Hughes-Castell en Pro Law in Randstad Financial & Professional is in 2010 geïnitieerd. Alle activiteiten op het gebied van managed services zijn geïntegreerd onder de merknaam Randstad Managed Services en een aantal belangrijke nieuwe contracten is afgesloten. Het vooruitzicht voor deze propositie is goed. Nu al onze belangrijke activiteiten in ons professionalssegment de naam Randstad voeren, hebben wij onze eerste landelijke televisiecampagne in het Verenigd Koninkrijk gestart. De campagne ging gepaard met andere media-activiteiten, en de resultaten zijn veelbelovend. In 2010 zijn de kosten verder in lijn gebracht met de omzetontwikkeling. Wij hebben de kantoren in de grote steden in één grote Randstadlocatie gecombineerd, en wij zijn geleidelijk gestart met de integratie van de backoffices en ICT-platforms. De autonome omzet in het Verenigd Koninkrijk groeide met 3%, terwijl de EBITA-marge op 0,8% bleef.

Iberië in miljoenen €

2010

Netto-omzet

861,0

796,4

8

18,0

14,2

27

EBITA

2009 autonoom ∆%

De economische activiteit en het commercieel vertrouwen bleef in Spanje en Portugal achter op de rest van Europa. In Portugal, waar wij marktleider zijn, vertraagde de vroegtijdige groei van 10% en hoger enigszins tegen het einde van het jaar, terwijl de groei in Spanje gedurende het jaar stabiel bleef. Toch hebben wij in het uitzendsegment beter gepresteerd dan de Spaanse markt. De lang verwachte wijziging van het arbeidsrecht in Spanje zal de overheidssector en de bouwsector geleidelijk voor uitzenddiensten toegankelijk maken, maar gezien de huidige status van de markt zal dat op korte termijn een beperkte invloed hebben. Deze hervorming heeft ook extra beperkingen voor de outsourcingactiviteiten tot gevolg gehad. De naamswijziging van het Vedior-netwerk in Portugal in Tempo-Team en die van het grotere segment Select in

Randstad eind 2010, is met succes afgerond. Het laatste was eerder niet toegestaan, als gevolg van de verkoop van Randstad Portugal voor het verkrijgen van een akkoord van de EU voor de fusie met Vedior op Groepsniveau in 2008. Een belangrijke vermindering van de debiteurentermijn gedurende het jaar was een groot succes tijdens de voortdurende recessie in Portugal. In totaal bedroeg de autonome groei van de Iberische activiteiten 8%, terwijl de EBITA-marge met 2,1% verbeterde, vergeleken met 1,8% in 2009.

Overige Europese landen in miljoenen €

2010

Netto-omzet

761,4

603,5

21

19,2

0,7

2.500

EBITA

2009 autonoom ∆%

Vanaf begin 2010 herstelde de groei in bijna alle andere Europese landen en was vanaf het tweede kwartaal over het geheel genomen stabiel. In april herstelde de groei in Italië en later in het jaar werd deze impuls krachtiger en presteerden de Italiaanse activiteiten beter dan de markt. Met name het voorzien in de toenemende behoefte van Italiaanse klanten aan flexibiliteit, zorgde voor uitstekende prestaties in uitzending en inhouse services. Dit werd ondersteund door de wijzigingen in het arbeidsrecht als reactie op de crisis. Het professionalsconcept is in 2010 succesvol geïntroduceerd. De beperkte groei die eind 2009 al in Polen was ingezet, zette in heel 2010 onverminderd door. Uitzending, inhouse services en HR Solutions presteerden alle drie goed in Polen en deden het in de tweede helft van het jaar beter dan de markt. Werving & selectie bij zowel professionals als uitzending bleef iets achter en zal in 2011 extra aandacht krijgen. In 2010 zijn twee positieve wijzigingen in het Poolse arbeidsrecht geïntroduceerd. De eerste wijziging betrof een verlenging van de periode dat een uitzendkracht bij dezelfde klant mag werken van 12 naar 18 maanden, en met de tweede wijziging werd de frequentie voor het aanvragen van de tewerkstellingsvergunning verlaagd. Bij Randstad Zwitserland herstelde de groei in het tweede kwartaal, waarna in lijn met de markt, de omzet met meer dan 10% toenam. Productiviteit en winstgevendheid verbeterden aanzienlijk. Vooral inhouse services presteerde uitstekend en deed het beter dan de markt, met nieuwe locaties bij belangrijke internationale klanten. De segmenten logistiek, voedingsmiddelen en productie presteerden alle uitstekend, de horlogesector begon te herstellen en Zwitserland was een van de weinige markten waar de bouw een aanhoudende groei vertoonde. Onderhandelingen over de implementatie van een cao voor de Zwitserse uitzendsector, die in 2010 werd verwacht, bleken niet succesvol.


35

2009 Randstad Professionals wereldwijde printcampagne We hebben de uitbreiding van ons dienstenaanbod in Scandinavië voortgezet. Het professionalsconcept is in Denemarken en Zweden geïntroduceerd en in Noorwegen uitgebreid, waardoor wij een sterk regionaal platform voor de segmenten techniek, ICT en financiële diensten hebben gecreëerd. In beide landen steeg de omzet van inhouse services fors. In Hongarije leverde de acquisitie van Profipower Randstad ook het marktleiderschap in professionals op. In Tsjechië is de omzet verdubbeld. In september kondigden wij daar de acquisitie van de uitzendactiviteiten van Start People aan. Deze beide acquisities ondersteunen onze ambitie om een aanzienlijke positie in deze landen te verwerven. In Turkije bleven wij beter presteren dan de markt, met een duidelijke focus op professionals. Ondanks de aanhoudende neergang in Griekenland, groeide onze omzet gedurende 2010 met meer dan 40%, waardoor Randstad in een aantal segmenten marktleider werd. Voor deze groep landen nam de autonome groei in totaal met 21% toe, terwijl de EBITA-marge uitkwam op 2,5%, vergeleken met 0,1% in 2009.

Noord-Amerika in miljoenen €

Netto-omzet EBITA

2010

2009 autonoom ∆%

1.848,2

1.450,3

19

62,0

22,3

154

Onze gecombineerde Amerikaanse uitzenden inhouse servicesactiviteiten, die reeds in november 2009 herstelden, bleven sterk groeien en presteerden het hele jaar aanzienlijk beter dan de markt. De groeiende markt volgde de klassieke cyclische patronen: het eerste herstel werd zichtbaar in uitzending met een sterke groei in industrie, administratief en mkb. De aanzienlijke omzetgroei leidde eveneens tot hogere winst door sterke prestaties en kostenbesparingen in het voorgaande jaar. Desondanks hebben wij belangrijk talent kunnen behouden en ons netwerk kunnen handhaven, en geen enkele cruciale markt hoeven verlaten. Het behouden van klanten verliep eveneens uitstekend en belangrijke nieuwe klanten zijn toegevoegd. Het relatief sterke herstel van de Amerikaanse markt in 2010 heeft ertoe bijgedragen dat we de synergieën tussen de traditionele sterke kanten van Randstad op het gebied van uitzending, met de expertise van professionals van de voormalige Vedior-activiteiten volledig konden benutten. In ons meer laat-cyclische Amerikaanse professionalssegment herstelde de groei in maart, inclusief de ‘fee’-inkomsten uit werving & selectie. Vanaf dat moment liet het professionalssegment omzetstijgingen van meer dan 10% zien, waarbij ICT leidend was, gevolgd door finance en accounting, en later door biowetenschappen. Wij hebben belangrijke efficiëntieverbeteringen doorgevoerd, deels door centralisatie en integratie van backoffices en technologie. Ook Randstad Managed Services is door het

binnenhalen van nieuwe klanten en een verhoogd volume bij bestaande klanten, vooral in de tweede helft van het jaar sterk gegroeid. Onze Amerikaanse collega’s hadden nooit eerder deelgenomen aan een wereldwijd bedrijfsinitiatief, zoals de viering van ons 50-jarig bestaan in 2010, wat bij hen het gevoel versterkt heeft deel uit te maken van de wereldwijde ‘Randstadfamilie’. Ook in Canada herstelde de groei in maart, waarna Randstad door de daaropvolgende sterke groei van meer dan 10% haar positie als marktleider verder kon versterken. Ook hier werden de klassieke patronen gevolgd, waarbij onze uitzendactiviteiten met een sterke groei uit de recessie kwamen, gevolgd door groei in het professionalssegment, met een stabiel jaar voor ICT en een goed herstel voor techniek. Voor Noord-Amerika als geheel groeide de autonome omzet in 2010 met 19%, vergeleken met een daling van 26% in het voorgaande jaar. Over de hele linie verbeterde de EBITAmarge tot 3,4% (1,5% in 2009), waardoor de in 2008 gerealiseerde winstgevendheid werd benaderd.

Rest van de wereld in miljoenen €

2010

Netto-omzet

956,0

629,8

19

8,8

(4,2)

155

EBITA

2009 autonoom ∆%

Voor alle andere landen buiten Europa en Noord-Amerika bedroeg de autonome omzetgroei in totaal 19%, vergeleken met een daling van 11% in 2009. De EBITA-marge kwam uit op 0,9% (minus 0,7% in 2009). Hieronder richten wij ons op de belangrijkste activiteiten in dit gebied.


36


Tegen de achtergrond van een trage economie, herstelde in maart de groei van onze activiteiten in Japan. Vanaf maart 2010 zette de beperkte groei door, waarbij onze uitzendactiviteiten duidelijk beter presteerden dan de markt. Ondanks dat over de hele linie de daling het hele jaar op eenzelfde niveau als de markt bleef, presteerde werving & selectie in de tweede helft van het jaar goed. De aankondiging in augustus van de overname van de resterende aandelen in FujiStaff was een van de hoogtepunten in een bijzonder jaar voor Randstad. Wij nemen nu de zesde plaats in op de op een na grootste HR-dienstenmarkt. FujiStaff en Randstad hebben een jarenlange relatie, waarbij de eerste contacten in 2004 werden gelegd. Begin 2008 introduceerden wij een gezamenlijk project, het Global Staffing Research Center, voor het onderzoeken en analyseren van het belang van HR-dienstenactiviteiten voor de arbeidsmarkt. In november 2008 nam Randstad een belang van 10% over van de oprichters en aandeelhouders. Dit belang werd in twee stappen, in 2009 en begin 2010, verhoogd tot 20,5%. Randstad maakt sinds medio 2009 deel uit van de raad van bestuur van FujiStaff. Wij verwachten dat de integratie van de activiteiten van Randstad en FujiStaff in het tweede kwartaal van 2011 afgerond zal zijn. De combinatie maakt het mogelijk dat wij een breder dienstenpakket op meer locaties kunnen aanbieden aan klanten en kandidaten. FujiStaff genereerde in het fiscale jaar dat eindigde op 31 maart 2010, een omzet van € 461 miljoen, heeft 104 vestigingen, 1.220 fte’s, en ongeveer 85% van de omzet is afkomstig van uitzending en inhouse services. De resultaten van FujiStaff zijn met ingang van 20 oktober 2010 geconsolideerd. Onze activiteiten in Australië en Nieuw-Zeeland lieten in het eerste kwartaal een herstel van de omzetgroei zien. Vanaf dat moment steeg de omzet met meer dan 10%, waarbij de ‘fee’-inkomsten voor werving & selectie nog sneller groeiden. De succesvolle integratie en naamswijziging zijn in augustus voltooid, waarbij de merknaam HughesCastell is gewijzigd in Randstad Legal. Op de Australische en Nieuw-Zeelandse markt krijgt de merknaam Randstad steeds meer bekendheid, waarbij de uitbreiding van de naamsbekendheid het hoogst scoorde in de gehele werving & selectiebranche. Construction, Property & Engineering en Banking & Financial Services waren twee van de vele segmenten die goed herstelden, gevolgd door een verbeterde prestatie van uitzending in de tweede helft van het jaar. De eerste Australische inhouselocatie is in de loop van het jaar geopend en wij verwachten dat deze activiteit sterk zal groeien. De Australische wervingsmarkt blijft zich ontwikkelen, waarbij de interesse van de klant in onze diensten voor managed services en recruitment process outsourcing toeneemt.

door de markt ontvangen. Payrolling en adviesdiensten groeiden goed. Het bezoekersaantal op onze website is aanzienlijk toegenomen. Met een toenemende aandacht voor branding, het ontwikkelen van mensen, productiviteit, investeren in belangrijke ICT-processen en relatiebeheer van belangrijke klanten, is Ma Foi Randstad klaar om de positieve verwachtingen voor de Indiase markt in 2011 te realiseren. Ook Randstad China hield een gestage groei vast. De kernactiviteiten werving & selectie en payrolling presteerden goed, terwijl strikte kostenbeheersing en productiviteit goede winsten genereerden. De leidende segmenten waren FMCG (consumentengoederen met hoge omloopsnelheid), technologie en productie. Ondanks het feit dat flexibele uitzending een relatief nieuwe dienst voor Chinese bedrijven is, bouwen wij aan onze aanwezigheid en neemt de vraag toe. In 2010 groeide onze kleine organisatie in Hongkong snel. De activiteiten van werving & selectie presteerden goed en het uitzendconcept is in de tweede helft van het jaar geïmplementeerd. Van onze activiteiten in Latijns-Amerika lieten Argentinië en Brazilië in heel 2010 een sterke groei zien en groeiden Mexico, Chili en Uruguay aanmerkelijk. Gedurende het jaar wonnen wij marktaandeel in Brazilië en behielden wij ons marktaandeel in andere markten. De meeste van onze huidige activiteiten in Latijns-Amerika betreffen het uitzenden in sectoren als landbouw, industrie en administratie, maar onze activiteiten in professionals en werving & selectie groeiden ook. Na de naamswijziging in Randstad van de Mexicaanse activiteiten in 2009, werd in 2010 de naamswijziging in Chili afgerond. In de nasleep van de financiële crisis begon de stabiliteit in de Golfstaten in 2010 terug te keren. De activiteiten van Randstad, met onze thuisbasis in Dubai, richten zich op het versterken van de teams, waarbij diensten worden aangeboden aan sectoren die de meeste mogelijkheden bieden, zoals banking & finance, bouw & vastgoed en farmaceutica & biowetenschappen.

In 2010 bleven de activiteiten van onze Indiase marktleider, Ma Foi Randstad, stabiel. In een economie die sneller groeit dan de meeste andere, herstelden werving & selectie en uitzending zich flink gedurende het jaar. De merknaam Ma Foi Randstad is in alle diensten ingevoerd en is goed


37

Jaren 70 Een van de eerste Randstadvestigingen in Parijs

analyse van het resultaat en de financiële positie

Winst-en-verliesrekening Geconsolideerde winst-en-verliesrekening in miljoenen €

2010

2009

Netto-omzet

14.179,3

12.399,9

Kostprijs van de omzet

11.520,6

9.985,7

2.658,7

2.414,2

1.515,3

1.460,4

633,8

638,1

2.149,1

2.098,5

Brutowinst, onderliggend Personeelskosten Overige kosten Bedrijfskosten, onderliggend

509,6

315,7

513,6

252,4

immateriële vaste activa

172,4

158,6

Bedrijfsresultaat

341,2

93,8

Nettofinancieringskosten

(23,8)

(48,9)

EBITA, onderliggend EBITA, werkelijk

∆%

14 10

Omzet 2 61 103

Afschrijvingen van 264

Aandeel in winst / (verlies) van deelnemingen

0,6

(0,5)

Resultaat voor belastingen

318,0

44,4

Belastingen over resultaat

(29,5)

23,2

Nettowinst

288,5

67,6

Brutomarge

18,8%

19,5%

Bedrijfskostenmarge

15,2%

16,9%

3,6%

2,5%

EBITA-marge, onderliggend

Voor een zinvolle analyse van onze resultaten kijken we naar de onderliggende resultaten, waaruit eenmalige posten zoals herstructureringskosten en bepaalde incidentele baten of lasten met betrekking tot bijvoorbeeld sociale premies of loonbelasting, zijn geëlimineerd. Meer informatie over de winst-en-verliesrekening, de balans en het kasstroomoverzicht is te vinden in de toelichtingen op de jaarrekening, beschikbaar op onze website www.randstadannualreport.com.

327

De omzet steeg met 14,3% tot € 14.179,3 miljoen. De autonome groei bedroeg 11,8%, terwijl valuta-effecten daar 2,1% aan toevoegden. Acquisities en desinvesteringen hadden per saldo een netto-effect van 0,4%, waaronder de acquisitie van FujiStaff in Japan (zie pagina 34) en kleine overnames in Tsjechië en Hongarije, en de verkoop van Selpro en Vedior Front RH in Frankrijk en van Voxius in Nederland. In 2010 zagen we tekenen van cyclische en structurele groei in onze markten, terwijl het normale seizoenspatroon terugkeerde. Het herstel was breed en volgde het klassieke patroon. Deze trends waren ook zichtbaar in onze omzetmix. De omzet van de uitzendactiviteiten steeg met 11,7%, terwijl de omzet bij werving & selectie, die voornamelijk betrekking heeft op het professionalssegment, met 11,3% groeide. Werving & selectie maakt 1,7% van de omzet uit. In maart 2010 steeg de Groepsomzet weer voor het eerst sinds juni 2008. De versnelling van de groei in de loop van het jaar is weergegeven in navolgende tabel. In de loop van 2010 werd de vergelijkingsbasis met 2009 steeds uitdagender. Niettemin konden we de sterke groei in 2010 vasthouden, vooral in het vierde kwartaal.


verslag van de raad van bestuur - analyse van het resultaat en de financiële positie

38

Autonome groei in %

Q1 Q2 Q3 Q4

Geografische gebieden Nederland

Totaal jaar

(14)

(5)

0

4

(4)

Frankrijk

1

18

19

21

15

Duitsland

10

40

40

32

31

België & Luxemburg

(2)

13

17

17

11

Verenigd Koninkrijk

(6)

1

9

9

3

Iberië

7

11

6

9

8


0

27

31

28

21

9

22

23

21

19

11

24

20

19

19

Noord-Amerika Rest van de wereld Concepten Uitzenden & detacheren Inhouse Professionals Groep

(2)

13

13

13

10

30

50

55

51

45

(11)

1

8

9

1

17

12

(1)

14

16

Begin 2010 vertoonden de industriële en logistieke segmenten een duidelijke groeispurt die zichtbaar werd in gezonde groeicijfers in de overgrote meerderheid van onze inhouseactiviteiten. Deze werd gevolgd door een sterk herstel in de uitzendactiviteiten. De administratieve en professionalssegmenten, die laatcyclisch zijn, begonnen in het derde kwartaal weer te groeien. Wij verwijzen naar pagina’s 17 – 19 voor een toelichting op de vooruitgang per concept. Kijken we naar de belangrijke geografische regio’s, dan werd in Noord-Amerika het sterke herstel, dat in november 2009 inzette, voortgezet met een autonome groei van 19%. De groei op het Europese vasteland werd geleid door Duitsland en Frankrijk, aangezien deze economieën sterk gericht zijn op de industriële sector. Onze Nederlandse activiteiten, die vooral gericht zijn op de dienstensector en de laatcyclische Nederlandse economie, begonnen in september weer te groeien. De professionalsactiviteiten in het Verenigd Koninkrijk hadden te lijden onder de sterke afhankelijkheid van de publieke sector, en daar keerde de groei in het vierde kwartaal terug. Meer informatie over de gang van zaken per land is opgenomen op pagina’s 31 – 36. In 2010 hebben wij gemiddeld 521.300 mensen per dag aan werk geholpen, een stijging van 55.700, of 12%, vergeleken met 2009. Aangezien het voortgaande herstel een klassiek patroon volgt, met uiteenlopende trends voor de verschillende landen en segmenten, worden wij gesterkt in onze opvatting dat de diversificatiestrategie effectief is.

Brutowinst De brutowinst bedroeg € 2.658,7 miljoen, een stijging van 10%. In het tweede kwartaal hebben we de brutowinst met een bedrag van € 10,6 miljoen gecorrigeerd, hoofdzakelijk vanwege de terugbetaling van sociale premies in Nederland

die betrekking had op voorgaande jaren. De brutomarge bedroeg 18,8% (2009: 19,5%). Onze brutomarge is vooral afhankelijk van de trends in de marge die we realiseren bij de uitzendactiviteiten, ook wel de uitzendmarge genoemd, alsmede van de bijdrage van werving & selectie. De grafiek hieronder geeft de verandering in de brutomarge weer.

Verandering in brutomarge 20,0% 19,5%

(0,8)% 19,5%

19,0%

(0,3)% 18,8%

0,1%

18,5%

0,3%

18,0% 17,5% 2009

uitzendmarge

w&s fees

HRS/overig

Franse belastingen

2010

De uitzendmarge daalde in 2010 met 0,8%, hoewel er in de loop van het tweede kwartaal een stabilisatie optrad. De daling was vooral het gevolg van hogere volumes van contracten die in 2009 werden verlengd, en van veranderingen in de mix van onze activiteiten. De industriële segmenten stegen sterker dan de administratieve en professionalssegmenten, terwijl de geografische mix ook een negatief effect had. In Nederland en Duitsland, waar wij kandidaten op de loonlijst hebben staan (zowel voor bepaalde als voor onbepaalde tijd) nam de leegloop af, terwijl deze zich bij de professionalsactiviteiten stabiliseerde. In totaliteit was het effect van leegloop op de Groepsresultaten beperkt. Op Groepsniveau gaf de bijdrage van de ‘fee’-inkomsten van werving & selectie, in de loop van het jaar een stijging te zien. Na een daling van 7% in het eerste kwartaal, stegen deze inkomsten met 16% in het tweede kwartaal, 24% in het derde kwartaal en 20% in het vierde kwartaal. ‘Fee’inkomsten maakten 7,6% van de brutowinst uit tegen 7,1% in 2009 en voegden daarmee 0,1% toe aan de brutomarge. In Frankrijk heeft een wijziging in de belastingwetgeving plaatsgevonden, waarbij met ingang van 2010 een herrubricering heeft plaatsgevonden van directe kosten naar belastingen. Deze wijziging had een positief effect op onze brutomarge van 0,3%, terwijl dit geen effect had op de nettowinst of de kaspositie. Overige mixeffecten, wisselkoersen en de wat tragere groei van andere activiteiten waarvoor ‘fee’-inkomsten worden ontvangen, hadden gezamenlijk een negatief effect van 0,3%. De trend in onze brutomarge wordt nauwlettend gevolgd, maar geeft geen reden tot zorg, aangezien het patroon dat wij nu waarnemen gebruikelijk is in dit stadium van de cyclus. Brutomarge is geen strategische doelstelling op zich, aangezien de productiviteit per segment of regio aanzienlijk


39

kan verschillen. Wij sturen op de conversie van brutowinst naar EBITA om onze doelstellingen ten aanzien van de EBITAmarge te realiseren. Productiviteit Verbeteringen in de productiviteit zijn essentieel om onze doelstellingen op het gebied van winstgevendheid te realiseren. Wij meten de productiviteit op drie manieren: aantal flexwerkers per eigen medewerker (flexwerkers/ fte), brutowinst per eigen medewerker (brutowinst/fte) en brutowinst in verhouding tot personeelskosten (brutowinst/ personeelskosten). De productiviteit (brutowinst/fte) verbeterde in 2010 met 19%. Op basis van een klassiek herstelpatroon konden wij gebruik maken van de overcapaciteit. In de eerste herstelfase is er sprake van overcapaciteit en kunnen de intercedenten de toenemende volumes aan. Als de omvang van de activiteiten groeit, voeren we geleidelijk het aantal intercedenten op. Wij maken dan gebruik van de overcapaciteit op de vestigingen, aangezien er bureaus leeg staan en er geen noodzaak is nieuwe vestigingen te openen. Inhouselocaties worden geopend waar nodig, aangezien deze samenhangen met specifieke behoeften van klanten.

Wij zijn ook begonnen met het investeren in marketing om de groei in bepaalde regio’s te stimuleren, terwijl we ook verdergingen met het omdopen van onze professionalsbedrijven. In 2010 liepen er landelijke marketingcampagnes in het Verenigd Koninkrijk en in Frankrijk. Meer informatie is opgenomen in de paragraaf ’krachtige merken’ op pagina 20. Door vestigingen samen te voegen hebben we geen markten hoeven te verlaten. In het Verenigd Koninkrijk zijn we bijvoorbeeld begonnen door in grote steden afzonderlijke vestigingen samen te voegen tot één Randstadvestiging. De huisvestingskosten namen dientengevolge met 5% af. In Japan kwamen er door de overname van FujiStaff 63 vestigingen en 41 inhouselocaties bij. In Frankrijk hebben wij Selpro verkocht, dat over 40 vestigingen beschikte. Op pagina 5 staat een overzicht van vestigingen en inhouselocaties per regio. Aan het eind van het jaar hadden wij 3.085 vestigingen en 1.110 inhouselocaties. De overige bedrijfskosten, vooral ICT-kosten, daalden met 2%. Afschrijvingskosten daalden met 5% als gevolg van een vertraging in de investeringen in vestigingen en ICT in de afgelopen jaren. De afschrijvingstermijn voor activa bedraagt drie tot vijf jaar.

Bedrijfskosten

EBITA

De onderliggende bedrijfskosten stegen autonoom met 1% tot € 2.149,1 miljoen. Valuta-effecten hebben geleid tot een stijging van € 48 miljoen, ofwel 2%. Acquisities en desinvesteringen hadden een daling van 1% tot gevolg. De bedrijfskosten zijn gecorrigeerd voor herstructureringskosten van € 6,6 miljoen, aangezien we doorgaan met het optimaliseren van de organisatie.

De onderliggende EBITA verbeterde met 61% tot € 509,6 miljoen, waarbij de EBITA-marge uitkwam op 3,6% vergeleken met 2,5% in 2009. Het blijft onze financiële doelstelling om zo snel mogelijk een gemiddelde EBITAmarge van 5 – 6% gedurende de cyclus te bereiken. De conversie van additionele brutowinst in EBITA bedroeg 79%, wat in lijn is met onze doelstelling zoals uiteen gezet onder ‘excellente uitvoering’ op pagina 20. Dit percentage vormt weerspiegelt onze solide prestaties en een optimaal gebruik van onze overcapaciteit.

in miljoenen €

Personeelskosten

2010

2009

1.515,3

1.460,4

Advertentie- en marketingkosten

113,0

96,8

Huisvesting

185,3

195,2

Overige bedrijfskosten

251,7

257,6

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering materiële vaste activa en software Bedrijfskosten, onderliggend Gemiddeld aantal eigen medewerkers

83,8

88,5

2.149,1

2.098,5

25.680

27.640

Aantal vestigingen, ultimo

3.085

3.182

Aantal inhouselocaties, ultimo

1.110

947

Bedrijfsresultaat Het bedrijfsresultaat bestaat uit EBITA inclusief de afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen op acquisitie gerelateerde immateriële activa. De meerderheid van deze activa is geactiveerd in verband met de acquisitie van Vedior. De totale kosten waren iets hoger dan in het voorgaande jaar, doordat het omdopen van de professionalsactiviteiten vrijwel afgerond was en op de merknamen dienovereenkomstig werd afgeschreven. Dientengevolge steeg het bedrijfsresultaat met 264%.

Nettofinancieringskosten De personeelskosten stegen met 4%, vooral als gevolg van hogere bonussen en provisies. In specifieke gevallen waar het tempo van het herstel hoog was, zoals in Duitsland, hebben we conform ons waterlelieprincipe, nieuwe medewerkers aangenomen. Op pagina 19 ziet u een overzicht van de eigen medewerkers per regio. In Japan nam het aantal eigen medewerkers met 1.220 toe als gevolg van de acquisitie van FujiStaff, terwijl Selpro in Frankrijk 120 eigen medewerkers medewerkers in dienst had ten tijde van de desinvestering.

Over het gehele jaar bedroegen de nettofinancieringskosten € 23,8 miljoen vergeleken met € 48,9 miljoen in 2009. De nettofinancieringskosten omvatten hoofdzakelijk de nettorentelasten op basis van onze nettoschuldpositie van € 29,2 miljoen (2009: € 46,2 miljoen). Deze kosten daalden aanzienlijk als gevolg van de scherpe daling van onze nettoschuld en aanhoudend lage rentetarieven. Wij voeren het beleid om met variabele rentes te werken die zorgen voor een natuurlijke afdekking van de ontwikkeling van operationele resultaten, hetgeen opnieuw aanzienlijke


40


Jaren 70 De eerste computer die Randstad gebruikte Nettowinst, winst per aandeel en dividend in miljoenen €

2010

2009

Nettowinst voor houders van gewone aandelen

280,8

61,1

172,4

158,6

-

15,9

(64,0)

47,4

(53,3)

(75,8)

335,9

207,2

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriële vaste activa en goodwill Integratiekosten Eenmalige posten Belastingeffect op afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill en integratiekosten en eenmalige posten Nettowinst voor houders van gewone aandelen, onderliggend

Gewone nettowinst per gewoon aandeel

€ 1,65

€ 0,36

Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel

€ 1,63

€ 0,36

€ 1,96

€ 1,21

Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel, onderliggend Voorgesteld dividend (€)

voordelen heeft opgeleverd. Andere posten die deel uitmaakten van de nettofinancieringskosten zijn positieve valuta-effecten, rentebaten uit hoofde van tijdsverloop, en overige posten.

1,18

-

60

-

2010

2009

Pay-out ratio (%)

Balans

Belasting over het resultaat De effectieve belastingdruk vóór afschrijving op acquisitiegerelateerde immateriële activa en eenmalige posten bedroeg 17% in 2010. Na een correctie van een herwaardering van latente belastingvorderingen van € 60 miljoen, die samenhing met de verbeterde gang van zaken en vooruitzichten van de Amerikaanse activiteiten, bedroeg het gecorrigeerde effectieve belastingpercentage 29%. Dit is hoger dan de schatting van 20 – 22% die we vorig jaar gaven. De wijziging in de Franse belastingwetgeving had een effect van circa 7%. Een ander opwaarts effect werd veroorzaakt door veranderingen in de geografische mix, waarbij er in landen met de hoogste groei sprake was van een hoger dan gemiddeld belastingpercentage. Ten slotte, hoe meer ons resultaat stijgt, hoe meer het effect van fiscaal vrijgestelde winstbestanddelen uit hoofde van fiscale synergie binnen de Groep daalt.

Activa in miljoenen €

Materiële vaste activa Immateriële vaste activa Latente belastingvorderingen

155,6

150,5

3.162,1

3.158,1

520,4

465,3

Financiële activa

74,4

65,3

Deelnemingen

1,1

17,9

3.913,6

3.857,1

Vaste activa Handels- en overige vorderingen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Liquide middelen Vlottende activa Totaal activa

2.788,3

2.266,3

51,7

64,6

285,3

270,1

3.125,3

2.601,0

7.038,9

6.458,1

Nettowinst, winst per aandeel en dividend De nettowinst bedroeg € 288,5 miljoen, een stijging van 327%. Hiervan is € 280,8 miljoen toe te kennen aan de houders van gewone aandelen. De verwaterde winst per aandeel steeg met 353% tot € 1,63 (2009: € 0,36).

Het balanstotaal steeg van bijna € 6,5 miljard aan het eind van 2009 tot € 7,0 miljard eind 2010, vooral als gevolg van een grotere behoefte aan werkkapitaal om de groei van onze activiteiten te ondersteunen.

Aangezien de leverage ratio is verbeterd tot 1,5 stellen wij voor om de dividenduitkering op de gewone aandelen te hervatten. Wij stellen een dividend van € 1,18 per gewoon aandeel voor. Dit betekent een payout ratio van 60%, wat in overeenstemming is met ons beleid.

Materiële vaste activa Materiële vaste activa omvatten het meubilair en de inrichting van onze vestigingen (55%), ICT-apparatuur voor onze medewerkers (17%) en onroerend goed (28%). Na het sluiten van vestigingen in het begin van het jaar en het relatief lage bedrag aan investeringen daalde de


41

boekwaarde van meubilair, inrichting en ICT-apparatuur van € 126,6 miljoen tot € 112,1 miljoen. De boekwaarde van het onroerend goed verdubbelde bijna van € 23,9 miljoen tot € 43,5 miljoen als gevolg van de acquisitie van FujiStaff in Japan. Het resterende bedrag aan onroerend goed heeft vooral betrekking op ons hoofdkantoor.

Immateriële activa

leningen moeten in twintig jaar worden terugbetaald en de gemiddelde resterende looptijd is twaalf jaar. Deze post bevat ook een bedrag van € 5,8 miljoen aan aandelen die worden gehouden door FujiStaff.

Deelnemingen De post deelnemingen had in 2009 vooral betrekking op ons belang in FujiStaff, dat nu volledig geconsolideerd is en daarom per 31 december 2010 niet meer als deelneming wordt opgevoerd.

Immateriële activa omvatten goodwill voortkomend uit acquisities (76%), klantrelaties, merknamen en databases van kandidaten (22%) en software die betrekking heeft op de fronten backofficesystemen (2%). Klantrelaties, merknamen en databases van kandidaten worden gemiddeld over een periode van vijf tot zeven jaar afgeschreven, wat tot een jaarlijkse (niet-contante) afschrijvingslast van € 172,4 miljoen leidde. De acquisitie van vooral FujiStaff voegde € 56,4 miljoen toe aan de goodwill en € 70,0 miljoen aan klantrelaties, merknamen en databases van kandidaten.

(Latente) belastingvorderingen

Debiteurentermijn (voortschrijdend gemiddelde)

Operationeel werkkapitaal in miljoenen €

Goodwill

2010

2009

64,1

79,6

Compensabele verliezen

243,5

172,2

Tijdelijke verschillen

212,8

213,5

Latente belastingvorderingen

520,4

465,3

51,7

64,6

Vorderingen inzake belastingen naar de winst

Latente belastingvorderingen hebben betrekking op fiscale activa die voortvloeien uit goodwill (12%) die vóór 2004 rechtstreeks ten laste van het eigen vermogen zijn gebracht uit hoofde van acquisities. Dit bedrag neemt langzaam af door de afschrijving van goodwill, uitsluitend voor fiscale doeleinden. Latente fiscale vorderingen die betrekking hebben op compensabele fiscale verliezen (carry forward) vloeien voort uit (fiscale) verliezen in het lopende jaar en voorgaande jaren, waarmee winsten in toekomstige jaren gecompenseerd kunnen worden. Deze fiscale vorderingen worden alleen opgenomen voor zover het waarschijnlijk wordt geacht dat er in de toekomst winst zal worden gemaakt waarmee deze verliezen kunnen worden gecompenseerd. De toename van € 60 miljoen is vooral te danken aan de verbeterde gang van zaken en vooruitzichten van onze Amerikaanse activiteiten en een grotere waarschijnlijkheid dat deze compensabele verliezen kunnen worden benut. Tijdelijke verschillen doen zich voor wanneer er sprake is van een verschil tussen de waardering van de activa volgens de jaarrekening en hun waardering voor fiscale doeleinden. Belastingvorderingen hebben vooral betrekking op bedragen die gevorderd kunnen worden van de fiscus.

2009

Handels- en overige vorderingen

2.786,5

2.265,1

Handels- en overige schulden

2.261,0

1.869,9

525,5

395,2

Operationeel werkkapitaal 1

In % van de omzet

in miljoenen €

2010

3,7%

3,2%

54,6

58,1

1 Operationeel werkkapitaal: handels- en overige vorderingen (exclusief vlottende deel tot einde looptijd aangehouden beleggingen) minus handels- en overige schulden.

Het niveau van het werkkapitaal wordt mede bepaald door het tijdstip van facturering en loonbetalingen. Bij de meeste van onze uitzenden inhouseactiviteiten vinden deze elke week plaats, en bij professionals elke maand. Daarnaast zijn de betalingstermijnen die wij overeenkomen met klanten en de effectiviteit van onze incassoprocessen van vergelijkbaar belang. Verplichtingen, zoals sociale premies en loon- en omzetbelasting, worden elke maand betaald en in sommige landen per kwartaal. De betalingstermijnen zijn meestal wettelijk vastgelegd en daarom moeilijk te beïnvloeden. In lijn met de groei van onze activiteiten steeg het werkkapitaal met 33% van € 395,2 miljoen tot € 525,5 miljoen. Als een percentage van de omzet steeg het werkkapitaal van 3,2% naar 3,7%, wat vooral is toe te schrijven aan de consolidatie van het overgenomen FujiStaff per 20 oktober. De debiteurentermijn verbeterde met 3,5 dag tot 54,6 dagen, wat voornamelijk het gevolg was van verdere verbeteringen in onze interne incassoprocessen. Wij streven er naar in 2011 opnieuw verbeteringen door te voeren. De ouderdom van de handelsvorderingen kreeg ook veel aandacht, nu klanten er toe neigen later te betalen en opnieuw om langere betalingstermijnen vroegen. Het bedrag aan dubieuze debiteuren bleef beperkt, en slechts 0,15% van de omzet (2009: 0,17%) moest worden afgeschreven omdat de betreffende vorderingen als oninbaar moesten worden beschouwd. Onze debiteurenportefeuille is zeer divers wat betreft geografie, segmentatie en samenstelling van het klantenbestand.

Financiële activa Financiële activa omvatten vooral renteloze leningen die jaarlijks worden verstrekt aan Franse instituten met betrekking tot de betaling van bepaalde sociale lasten. Deze



42

2008 Randstad ‘true value’ Europese tv-campagne kredietfaciliteit tot mei 2013 beschikbaar is, is onze financiële flexibiliteit hoog. De standby-kredietfaciliteit die in augustus 2009 is afgesloten, loopt in maart 2011 af. Vanwege onze sterke balanspositie hebben wij hier geen gebruik van gemaakt.

Passiva in miljoenen €

2010

Eigen vermogen Minderheidsbelangen Totaal vermogen Rentedragende schulden

Liquide middelen

474,7

21,5

14,6

Voorzieningen

57,5

58,0

Overige verplichtingen

56,8

73,7

1.688,7

1.865,2


270,1

Af: langlopende rentedragende schulden

1.108,5

1.244,2

Af: kortlopende rentedragende schulden

76,1

40,6

899,3

1.014,7

Nettoschuld EBITDA, onderliggend Leverage ratio

76,1

40,6

2.261,0

1.869,9

Schulden inzake belastingen naar de winst

37,4

22,5

Voorzieningen

76.5

112,3


285,3

Verplichtingen inzake personeelsbeloningen

Rentedragende schulden

2009

2.492,5 1.244,2

2010

1,5

2.852,4

444,4

Langlopende verplichtingen

in miljoenen €

2.491,0

1,6

1.108,5

Latente belastingverplichtingen

Nettoschuld

2.850,8

2009

Kortlopende verplichtingen Totaal passiva

46,8

55,1

2.497,8

2.100,4

7.038,9

6.458,1

594,7

406,0

1,5

2,5

De nettoschuldpositie werd met € 115,4 miljoen verlaagd tot € 899,3 miljoen. De goede operationele gang van zaken resulteerde in een vrije kasstroom van € 309,3 miljoen. Wij hebben de vrije kasstroom gebruikt om de acquisitie van FujiStaff in Japan te financieren en onze financiële positie te versterken, omdat er in 2010 geen dividend op gewone aandelen was uitgekeerd. Dientengevolge bedroeg de leverage ratio (nettoschuld gedeeld door EBITDA) aan het eind van het jaar 1,5, wat duidelijk binnen onze beoogde bandbreedte ligt tussen 0 en 2, wat op een goede kredietwaardigheid wijst (‘investment grade rating’). De voorwaarden van de gesyndiceerde lening staat een leverage ratio toe van 3,5 keer EBITDA, wat een buffer vormde in de recente crisis (zie pagina 23). De verbeterde financiële positie stelde ons in staat om kleinere acquisities te doen en onze aandeelhouders voor te stellen de dividenduitkeringen op gewone aandelen te hervatten. Onze totale kredietfaciliteit bedraagt € 1.995 miljoen en bestaat uit twee delen. De termijnlening bedraagt nu € 375 miljoen, terwijl het doorlopende deel nog steeds € 1.620 miljoen bedraagt. Na eerdere aflossingen in 2009 en 2010 is de eerstkomende verplichte aflossing in mei 2012 en bedraagt € 105 miljoen. Aangezien de doorlopende

Eigen vermogen Het eigen vermogen steeg als gevolg van de winstontwikkeling gedurende het jaar, terwijl er over 2009 geen dividend is uitgekeerd op gewone aandelen.

Latente belastingverplichtingen in miljoenen €

2010

2009

Inhaal- en overige verplichtingen

166,5

201,0

Tijdelijke verschillen

277,9

273,7


444,4

474,7

37,4

22,5


Latente belastingverplichtingen uit hoofde van inhaalverplichtingen vloeien voort uit het in Nederland in aanmerking nemen van fiscale verliezen in Duitsland en een verplichting van € 131 miljoen, gerelateerd aan de waardevermindering in 2009, van niet-Nederlandse dochtermaatschappijen. Tijdelijke verschillen ontstaan wanneer er sprake is van een verschil tussen de waardering van verplichtingen volgens de jaarrekening en de waardering voor fiscale doeleinden. De meerderheid van deze verplichtingen komt voort uit de waardering van acquisitiegerelateerde immateriële activa. Kortlopende belastingschulden houden vooral verband met te betalen vennootschapsbelasting aan de fiscus. VERKORT JAARVERSLAG 2010 – Randstad Holding nv

43

Overige kortlopende en langlopende verplichtingen in miljoenen €

2010

2009


21,5

14,6

Voorzieningen voor reorganisaties

28,2

60,8

Voorzieningen voor ‘workers’ compensation’

40,5

38,5

Overige voorzieningen

65,3

71,0


103,6

128,8

259,1

313,7

Verplichtingen uit hoofde van personeelsbeloningen hebben betrekking op toegezegd-pensioenregelingen in een beperkt aantal landen. De toename in deze verplichtingen vloeit voort uit de acquisitie van FujiStaff. Het beleid is dat wij bij pensioenen voor de overgrote meerderheid van onze medewerkers gebruik maken van toegezegde bijdrageregelingen, waarvan de verplichtingen zijn opgenomen in werkkapitaal. Voorzieningen betreffen kosten van herstructureringsplannen, regelingen voor ‘workers’ compensation’, die voornamelijk in Noord-Amerika van kracht zijn, en overige voorzieningen. Aangezien bepaalde herstructureringsplannen werden afgerond, daalden de voorzieningen als gevolg van uitbetalingen van afgesproken vergoedingen. Overige voorzieningen bestaan hoofdzakelijk uit voorzieningen voor claims van derden en bleven op hetzelfde niveau als eind 2009. Overige verplichtingen omvatten verplichtingen met betrekking tot put- en callopties van houders van minderheidsbelangen, alsmede uitgestelde betalingen uit hoofde van acquisities. Overige verplichtingen daalden met € 25,2 miljoen, vooral als gevolg van het feit dat wij ons beleid voortzetten om volledig eigenaar te zijn van onze groepsmaatschappijen.

terwijl we bleven investeren in onze ICT-infrastructuur. In 2010 verwierven wij nog eens 75% van de uitstaande aandelen van FujiStaff in Japan. Wij maakten ook de acquisitie bekend van ProfiPower in Hongarije, de uitzendactiviteiten van Start People in Tsjechië en de verkoop van Selpro en Vedior Front RH in Frankrijk, en Voxius in Nederland. Alle acquisities en desinvesteringen werden contant afgerekend.

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten Op basis van onze sterke kasstroomgeneratie waren we in staat om € 187,4 miljoen af te lossen op onze totale faciliteit (2009: € 1.176,1 miljoen). Als gevolg van onze lagere nettoschuldpositie daalden de betaalde nettofinancieringskosten tot € 17,3 miljoen (2009: € 40,7 miljoen). De rentebetalingen bleven op een laag niveau, aangezien wij rente betalen op basis van variabele rentetarieven. Het dividend op de preferente aandelen bedroeg € 7,2 miljoen, even veel als in voorgaande jaren. In 2009 en 2010 hebben wij geen dividend op gewone aandelen uitgekeerd.

Vrije kasstroom Nadere informatie over de ontwikkeling van de vrije kasstroom gedurende het jaar is opgenomen op pagina 28.

Geconsolideerd kasstroomoverzicht in miljoenen €

EBITA, werkelijk

2010

2009

513,6

252,4

Afschrijvingen en bijzondere waarde vermindering op materiële vaste activa en

Kasstroomoverzicht

software

85,3

93,6

EBITDA

598,9

346,0

Non-cash items

(32,7)

2,1

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

Kasstroom uit operationele activiteiten

De sterke operationele prestaties en veranderingen in de behoefte aan werkkapitaal waren belangrijke factoren bij de generatie van onze kasstroom in 2010. Nu onze activiteiten weer in een groeifase zijn beland, stijgt de behoefte aan werkkapitaal dienovereenkomstig, terwijl in 2009 de daling van de omzet leidde tot een afname van het werkkapitaal. De stijging in de behoefte aan werkkapitaal werd gedeeltelijk tenietgedaan door de verbetering van de debiteurentermijn met drie dagen. De betaalde vennootschapsbelasting bedroeg € 102,9 miljoen, ofwel 21,0% van de winst vóór belasting en afschrijving van immateriële activa, in lijn met onze prognose. De verandering ten opzichte van 2009 heeft betrekking op een toename van onze winstgevendheid en een belastingteruggaaf van de Nederlandse fiscus in 2009.

vóór werkkapitaal en winstbelastingen

566,2

348,1

Werkkapitaal

(94,1)

309,0

(102,9)

85,6

369,2

742,7

Winstbelastingen (betaald)/ontvangen Nettokasstroom uit operationele activiteiten Kapitaalsuitgaven, netto 1 Nettoacquisities 2 Overig Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

(55,6)

(38,6)

(127,3)

(10,5)

(4,3)

(6,0)

(187,2)

(55,1)

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

(207,0)

(1.224,0)

Netto afname in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden

Nettokasstroom uit investeringactiviteiten

De nettokapitaaluitgaven stegen tot € 55,6 miljoen. Na de naamswijzigingen in Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en België moesten we ook de vestigingen opnieuw inrichten,

Vrije kasstroom

(25,0) 309,3

1 Netto-investeringen in materiële vaste activa en software. 2 Nettoacquisities van dochtermaatschappijen en deelnemingen.


(536,4)

698,1

44


Randstad realiseerde zich dat zij te veel hooi op haar vork had genomen. De tijd was gekomen voor een hernieuwde focus op de principes die ons vanaf het begin hadden geleid. Deze waarden werden geherformuleerd tot onze strategische bouwstenen en zouden in die hoedanigheid de basis vormen voor onze terugkeer naar duurzame groei.

Jaren 70 Intercedentes in een Randstadvestiging

focus

45

terug naar de basis en terug naar groei

Cleem Farla werd gevraagd om Hans Zwarts als CEO op te volgen en hij aanvaardde de functie per 1 januari 2002. Hij was zijn loopbaan bij Randstad in 1973 begonnen als vestigingsmanager. Als lid van de raad van bestuur sinds 1990, met verantwoordelijkheid voor belangrijke internationale activiteiten, kende hij het bedrijf als geen ander. De leden van de raad van bestuur onderkenden gezamenlijk dat het bedrijf te veel ineens had willen realiseren en terug naar de basis moest. Randstad diende zich weer op haar kernactiviteiten te concentreren: het matchen van de vaardigheden van de kandidaten met de behoeften van de klant. Rond februari 2002 hadden zij de principes, die oorspronkelijk als leidraad voor het bedrijf hadden gediend, verwoord in de volgende vier strategische bouwstenen: sterke concepten, de beste mensen, excellente uitvoering en krachtige merken. Goed leiderschap, ondersteund door medewerkers die de nieuwe koers vol enthousiasme, vertrouwen en overtuiging volgden, stelden de nieuwe CEO en zijn team in staat om de neerwaartse spiraal waar het bedrijf zich in bevond, snel te keren. In augustus kwam echter het slechte nieuws over de ernstige ziekte van Cleem Farla en trad hij tijdelijk terug. In het begin van 2003 werd duidelijk dat hij niet terug zou keren. Hij bleef echter tot zijn overlijden in 2007 aan als adviseur. Ben Noteboom, die hem tijdens de eerste maanden van zijn ziekte had vervangen, werd in maart 2003 tot CEO benoemd. Ben Noteboom was tien jaar daarvoor bij Randstad in dienst getreden, en werd toen al snel belast met de taak om de dochtermaatschappijen van de recent overgenomen Flex Group te integreren in Tempo-Team in Nederland en in Randstad in Frankrijk. Deze succesvolle integraties gaven hem ervaring die later zeer bruikbaar zou zijn. Hierna richtte hij zich op het ontwikkelen van het innovatieve en succesvolle inhouse servicesconcept van Randstad, dat in de HR-dienstensector nog steeds uniek is. De hernieuwde focus op de kernactiviteiten, de transparante strategie en de toewijding en betrokkenheid van onze medewerkers resulteerden in een nettowinst van € 77,1 miljoen in 2003, een verbetering van 36% ten opzichte van het voorgaande jaar. In de daarop volgende jaren hebben wij zowel onze krachtige positie in bestaande markten versterkt als nieuwe markten aangeboord, zoals India en China, waarbij wij beter presteerden dan onze directe concurrenten. Tegen het jaar 2005 hadden wij de schuld van € 500 miljoen in 2001 om weten te buigen naar een kasoverschot van € 200 miljoen.

2007 Randstad kondigt fusie met Vedior aan

groei

In 2006 haalde Randstad concurrent Vedior in en werd daarmee de op twee na grootste HR-dienstverlener ter wereld. In 2007 bedroeg de omzet meer dan € 9 miljard. In oktober van hetzelfde jaar voerden Ben Noteboom en Tex Gunning, de CEO van Vedior, de eerste gesprekken over het samenvoegen van beide bedrijven. Op 2 december 2007 werd de intentieverklaring getekend voor de overname van Vedior door Randstad voor het bedrag van € 3,51 miljard. Na goedkeuring van de Europese Commissie, werd de juridische fusie op 1 juli 2008 een feit. In dat jaar werd Randstad de op een na grootste HR-dienstverlener ter wereld.

46


1990 Randstad genoteerd aan de Amsterdamse Beurs

investor relations & het aandeel Randstad

Investor relations De belangrijkste doelstelling van Randstads investor relations is het bouwen van ons ‘financiële merk’. Voor klanten en kandidaten staat het Randstadmerk voor betrouwbaarheid en kwaliteit van dienstverlening. Bovendien wordt Randstad wereldwijd erkend als autoriteit op de arbeidsmarkt. Voor beleggers en analisten moet dit synoniem zijn voor transparante communicatie, eersteklas informatievoorziening en inzicht in de bedrijfsvoering. Dit moet leiden tot een accurate waardering van het aandeel door de tijd heen.

Communicatiebeleid We streven ernaar om actief een dialoog met onze huidige en potentiële aandeelhouders, analisten en banken te onderhouden. Wij nemen hiervoor het initiatief door roadshows te organiseren en, waar mogelijk, tegemoet te komen aan verzoeken voor bijeenkomsten. Wij houden ons aan de wettelijke verplichtingen inzake vertrouwelijkheid, maar verzetten ons tegen de trend onder beleggers een ‘nobroker’- beleid te hanteren tijdens roadshows. Het uitsluiten van intermediairs bij gesprekken met beleggers, strookt niet met onze open en transparante communicatiestijl. Meer informatie over het wederzijdse contact met aandeelhouders is te vinden op onze website onder ‘corporate governance’.

analisten en beleggers. De agenda bevatte onder andere de bedrijfsstrategie, de voortgang versus de financiële doelstellingen, de ontwikkeling van het professionalsconcept en een update over de activiteiten van Randstad in het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Nederland. Door middel van dit soort conferenties krijgen analisten en beleggers beter inzicht in onze werkwijzen en de gelegenheid om kennis te maken met de raad van bestuur en andere managers. De presentaties die tijdens deze conferentie gegeven zijn, zijn beschikbaar op onze corporate website. In Nederland, de VS, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, België, Duitsland, Zwitserland, Italië en Canada hebben we roadshows gehouden voor institutionele beleggers. Daarnaast hebben op ons hoofdkantoor een-op-een gesprekken met beleggers plaatsgevonden. Ook verzorgde Randstad presentaties tijdens diverse conferenties voor beleggers in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, de VS en Frankrijk. Om tegemoet te komen aan vragen van particuliere beleggers hebben we tijdens een jaarlijks evenement van de Vereniging van Effecten Bezitters (VEB) een online vraag-en-antwoordsessie georganiseerd.

Het aandeel Randstad Het gewone aandeel Randstad Holding staat genoteerd aan Euronext in Amsterdam (tickersymbool RAND). Hier worden ook opties op aandelen Randstad verhandeld.

Communicatieactiviteiten Ieder kwartaal houdt Randstad analistenbijeenkomsten of conference calls (ook als webcast uitgezonden), waarin de resultaten worden besproken. De analistenbijeenkomsten gaan halfjaarlijks vergezeld van een persconferentie. Daarnaast heeft Randstad in november 2010 in het Verenigd Koninkrijk een conferentie georganiseerd voor

Aandelenkapitaal Door de aandelenuitgifte in het kader van prestatieoptie- en bonusaandelenplannen voor management, is het aantal geplaatste en uitstaande aandelen in 2010 licht gestegen.


47

Aandelenkapitaal

Aantallen ultimo

Nominale

(in miljoenen)

waarde per

2010

2009

aandeel

170,0

169,6

€ 0,10

Gewone aandelen Preferente aandelen B (financieringsprefs) Totaal aantal aandelen

25,2

25,2

€ 0,10

195,2

194,8

€ 0,10

omloopsnelheid (aantal verhandelde aandelen op het gemiddelde aantal uitstaande aandelen) speelde hierbij een rol. De omloopsnelheid verbeterde van 75% in 2005 naar meer dan 200% in de afgelopen twee jaar. Dit impliceert dat de gemiddelde termijn van het in bezit hebben van aandelen zes maanden bedraagt voor het totale aantal uitstaande aandelen en ongeveer drie maanden voor de vrij verhandelbare aandelen. Handelsvolume en omloopsnelheid aandelen

Stemrechten Gewone aandelen hebben gelijke stemrechten (één stem per aandeel). Stemrechten van de preferente aandelen B zijn afgestemd op de historische kapitaalinbreng (een zevende stem per aandeel).

400 Handelsvolume 350 (in miljoenen) 300

250

250

150

Omloopsnelheid

Grootaandeelhouders

200

200 100

150

2010

100

2009

50

50

F.J.D. Goldschmeding

30-40%

30-40%

ING

10-15%

10-15%

ASR

5-10%

0-5%

Stichting Randstad Optiefonds

5-10%

0-5%

0-5%

5-10%

Alliance Bernstein

Aandeelhouders zijn verplicht belangen groter dan een bepaald percentage, te melden bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Bovenstaande lijst betreft vrijwel altijd een combinatie van (certificaten van) gewone aandelen en (certificaten van) preferente aandelen B (financieringsprefs).

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Indices Het gewone aandeel Randstad Holding maakt deel uit van vele indices, zoals de Euronext AEX-index, Euronext 100, Dow Jones Stoxx TMI, MSCI Europe en de Dow Jones Stoxx Sustainability Index. Deelname aan de grote indices is belangrijk, omdat hierdoor de zichtbaarheid en de liquiditeit worden verbeterd.

Rapportage winst per aandeel Indicatieve spreiding van de vrij verhandelbare aandelen Het percentage vrij verhandelbare aandelen Randstad ligt rond de 60%. Het grootste deel van de vrij verhandelbare gewone aandelen is in internationale handen, iets wat wij actief nastreven. We schatten dat ongeveer 6% van de gewone aandelen in handen is van particuliere beleggers.

Q1 Q2 Q3 Q4

Indicatieve spreiding gewone aandelen (free float) Totaal in percentage

100% 14%

Nederland

18%

Verenigd Koninkrijk

49%

Noord-Amerika Frankrijk

7% 11%

Overige Europese landen Rest van de wereld

Randstad rapporteert de winst per aandeel op volledig verwaterde basis. We kijken naar de winst per aandeel vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering op acquisitiegerelateerde immateriële activa en goodwill, integratiekosten en eenmalige posten, omdat dit in onze optiek de onderliggende resultaten het best weergeeft. Totaal jaar

2010

€ 0,28 € 0,45 € 0,59 € 0,64 € 1,96

2009

€ 0,05 € 0,27 € 0,42 € 0,47 € 1,21

2008

€ 0,65 € 0,90 € 0,91 € 0,72 € 3,21

2007

€ 0,63 € 0,83 € 0,97 € 1,04 € 3,47

2006

€ 0,43 € 0,64 € 0,92 € 0,99 € 2,98

Vóór afschrijvingen, bijzondere waardevermindering, integratiekosten en eenmalige posten.

1%

Dividendbeleid Liquiditeit De liquiditeit is de afgelopen jaren verbeterd. Het aantal verhandelde aandelen steeg van 86 miljoen in 2005, voornamelijk op Euronext, naar zo’n 280 miljoen in 2010 op verschillende handelsplatforms. Door het gemengde bod op Vedior in 2008, verbeterde onze liquiditeit omdat het aantal aandelen hierdoor met 45% toenam. Ook de

In 2007 hebben wij ons dividendbeleid aangepast. Wij streefden naar een minimaal dividend van € 1,25 en een consistente groei van het dividend door de economische cyclus heen, gebaseerd op een flexibele pay-outratio van 30% tot 60% van de nettowinst, aangepast voor afschrijving en bijzondere waardevermindering van acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill


verslag van de raad van bestuur - investor relations & het aandeel Randstad

48

1990, 5 juni De Randstadvlag wappert bovenop het Amsterdamse Beursgebouw 2010 en bereikte in mei een hoogtepunt van € 42,00. Ondanks dat de omzet gedurende het jaar aantrok, bleven de analistenvoorspellingen voor 2011 en verder, in de zomermaanden gemiddeld genomen achter. Dit was in lijn met de gematigde economische groeiverwachtingen. Als gevolg daarvan daalde de aandelenkoers sterk en bereikte, mede door de algehele trend op de aandelenmarkten, in augustus een dieptepunt van € 27,50. In lijn met positieve macroeconomische verwachtingen, herstelde het aandeel zich in de herfst, waarmee de bevreesde tweede koersval uitbleef. De marktkapitalisatie van gewone aandelen Randstad Holding bedroeg op 31 december 2010 € 6.716,9 miljoen, vergeleken met € 5.917,6 miljoen op 31 december 2009.

2006

Slotkoers (€)

2007

2008

2009

2010

52,40 27,02 14,55 34,90 39,50

TSR (%)

45% (46)% (42)% 140%

13%

Hoog (€)

57,55 63,18 30,00 35,57 42,00

Laag (€)

36,35 24,72 11,15

9,36 27,50

en eenmalige posten, op voorwaarde dat de financiële positie het zou toestaan. Wij hebben een stresstest uitgevoerd op de financiering van de Vedior-acquisitie, en op basis van een scenario met een 5% omzetdaling in de tweede helft van 2008, een 10% daling in zowel 2009 als 2010 en nog eens 5% in 2011, was het onze verwachting dat wij dit dividend zouden kunnen uitkeren. Echter, in de eerste stadia van de economische neergang daalde de omzet. Mede gezien de financiële positie en de hogere kapitaalkosten, was besloten om over 2008 en 2009 geen dividend uit te keren om zo de balans te versterken. Nu de leverage ratio zich weer binnen de beoogde bandbreedte van 0 en 2 bevindt, stellen wij voor een dividend van € 1,18 uit te keren, gebaseerd op de maximale pay-out van 60%.

Ontwikkeling koers gewone aandelen Randstad Holding AEX 200 Kelly USG Manpower 150 Randstad Adecco 50

0 jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec

Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding Gegevens per aandeel

45

2006

2007

2008

2009

2010

40 35

Dividend (€)

1,25

1,25

-

-

1,18

Pay-out (%)

40%

37%

-

-

60%

Koersverloop (€)

6 4

25 8.000

WPA 1

€ 2,98

€ 3,47

€ 3,21 € 1,21 € 1,96

7.000

Vrije kasstroom

€ 3,02 € 2,82

€ 4,64 € 4,08 € 1,80

Eigen vermogen

€ 6,82

€ 8,78 € 16,23 € 14,56 € 16,59

EBITA, onderliggend

€ 3,77

€ 4,76 € 5,60

6.000 5.000 4.000

€ 1,84 € 2,97

5

3 2

30

1 Vóór afschrijvingen, bijzondere waardevermindering, integratiekosten en eenmalige posten.

1

3.000

Volume (x 1.000)

2.000 1.000

jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec

Koersverloop

1 18 februari: jaarresultaten

De aandelenkoers sloot ultimo 2010 op € 39,50, een stijging van 13% ten opzichte van de slotkoers van 2009 (€ 34,90). Doordat er geen dividend werd uitgekeerd, bedroeg het totale rendement voor aandeelhouders (TSR) eveneens 13%. De aandelenkoers steeg in het eerste gedeelte van

2 28 april: eerstekwartaalresultaten 3 29 juli: halfjaarresultaten 4 13 augustus: publicatie overname FujiStaff 5 28 oktober: derdekwartaalresultaten 6 3 december: analisten- en beleggersdag


49

2009 VSO-vrijwilliger Mignon Schaap, actief voor een ngo in Namibië

duurzaamheid

Inleiding Sinds de oprichting van Randstad is duurzaamheid een van onze kernwaarden. Zoals gesteld in 1978 moeten wij opereren op een manier die in het belang is van iedereen die direct of indirect bij onze activiteiten betrokken is. Omdat wij ons toeleggen op de wereld van werk, wil dat zeggen dat wij een breed scala aan eigen en niet-eigen belangen moeten behartigen. Voor ons betekent maatschappelijk verantwoord ondernemen dat wij er naar streven om al onze activiteiten, zowel binnen als buiten de Randstad Groep, op een duurzame manier uit te voeren.

Onze rol in de maatschappij De belangen van Randstad en die van de maatschappij zijn altijd dezelfde geweest. Het succes van onze organisatie, de economie en de maatschappij als geheel hebben allemaal een zeer sterke relatie met werk. Als een van de leiders op wereldniveau van een branche die gericht is op het creëren en faciliteren van werk, zijn wij trots op de sleutelrol die wij wereldwijd spelen in de bijdrage aan duurzaamheid, welzijn, en maatschappelijke en economische groei. Bij het streven om de wereld van werk vorm te geven, speelt Randstad vanzelf ook een belangrijke rol in het vormen van een duurzamere toekomst. Wij zijn ons ervan bewust dat onze missie de plicht met zich meebrengt om de markt voor uitzenden andere HR-diensten doorlopend verder te ontwikkelen. Dit op basis van de hoogste maatstaven van rechtvaardigheid, integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Al doende bevordert dit een grotere diversiteit en sociale cohesie op arbeidsmarkten, terwijl het zwartwerk en belastingontduiking vermindert. Landen die

een hogere penetratiegraad van uitzendwerk hebben (meer mensen op de arbeidsmarkt werkzaam via uitzendbureaus), hebben in het algemeen een lagere werkloosheid en vooral minder mensen die langdurig werkloos zijn. Door het bieden van flexibele arbeid helpen wij bij het aanpakken van de toenemende uitdagingen ten aanzien van structurele tekorten aan vaardigheden, een afnemende bevolkingsgroei en een vergrijzende beroepsbevolking.

Gemiddeld aantal werkenden per dag, 2007 - 2010 Nederland

12%

13%

Overige Europese 13% landen 45%

10% 57%

Noord-Amerika

16%

17% 13%

10% 58%

10%

54%

56%

Rest van de wereld 19%

30% 20%

Totaal

20%

10%

17%

369.200

610.600

465.600

521.300

2007

2008 pro forma

2009

2010

Waarde voor onze kandidaten Het maken van een perfecte match tussen kandidaat- en klantbehoeften – tussen de vraag naar en het aanbod van talent en vaardigheden – was de grondslag van de onderneming die Frits Goldschmeding 50 jaar geleden oprichtte. Vandaag de dag is dat nog steeds de kern van Randstad. Het koppelen van onze kandidaten aan een geschikte baan brengt hun en hun gezin niet alleen


50

verslag van de raad van bestuur - duurzaamheid

onafhankelijkheid, maar ook arbeidsvreugde, waardigheid en respect. Zowel tijdelijke als vaste aanstellingen bieden mogelijkheden om ervaring op te doen en vaardigheden te verbeteren, alsook voor persoonlijke en loopbaan ontwikkeling. Voor veel mensen vertegenwoordigt uitzendwerk een eerste stap op weg naar een vaste baan. Voor anderen bieden de door ons aangeboden diensten kans op terugkeer op de arbeidsmarkt, extra inkomsten of een mogelijkheid om een betere balans tussen werk en vrije tijd te vinden, al naar gelang hun omstandigheden, eisen en wensen. Bovendien zijn veel van de mensen voor wie wij werk vinden, mensen die anders buiten de maatschappij zouden komen te staan.

Waarde voor onze klanten Wij zijn voor onze klanten een belangrijke leverancier van de toegevoegde waarde die voor hun succes cruciaal is: hun medewerkers. Het vinden van kandidaten met de talenten en vaardigheden die zij nodig hebben – op het moment dat ze die nodig hebben – biedt hun de noodzakelijke flexibiliteit en scherpte om hun productiviteit en concurrentievermogen te verbeteren. Wij zijn hun partner tijdens alle economische cycli en wanneer hun omstandigheden veranderen. Ook bieden wij onze klanten onze kennis van de lokale arbeidsmarkt aan, bijvoorbeeld door suggesties te doen voor aanpassingen in vacatureprofielen en zelfs werkprocessen, zodat de juiste kandidaat aan de juiste vacature kan worden gekoppeld. Ondanks het feit dat deze aanpassingen in eerste instantie efficiëntieverlies met zich mee lijken te brengen, wordt dit meer dan goedgemaakt door de stijging van de productiviteit. Dit komt doordat onze klanten professionele mensen aan het werk hebben, wanneer en voor de tijd dat zij die nodig hebben. Door kandidaten te helpen zicht te krijgen op hun verwachtingen en ambities in termen van sector, werkgever en baanprofielen, en hun, indien van toepassing, training aan te bieden, helpen wij hen om zich aan de veranderende markt en klantbehoeften aan te passen.

Hoe duurzaamheid bij Randstad is georganiseerd Wij hebben een sustainability officer op Groepsniveau en de grotere werkmaatschappijen hebben hun eigen sustainability managers. In aanvulling op de rapportage over duurzaamheid in ons jaarverslag, publiceert een groeiend aantal van onze grotere werkmaatschappijen elk jaar een eigen gedetailleerd duurzaamheidsverslag. In sommige landen hebben wij gevestigde organisaties die hun eigen rapporten publiceren. Hiertoe behoren o.a. ‘Fundación Randstad’ in Spanje, het ‘Institut Randstad pour l’égalité des chances et le développement durable’ in Frankrijk en de ‘Ma Foi Foundation’ in India. Hun respectievelijke websites bieden meer gedetailleerde informatie.

Rapportage-indicatoren Sinds 2006 hebben wij gerapporteerd over acht specifieke onderwerpen die betrekking hebben op de HRdienstensector, geselecteerd uit en gebaseerd op indicatoren die door het Global Reporting Initiative en het UN Global Compact worden geadviseerd. Door de combinatie van deze onderwerpen hebben wij de mogelijkheid om een overzicht van onze prestaties te geven met betrekking tot duurzaamheid gerelateerd aan de arbeidsmarkt, klanten, kandidaten, werknemers, het milieu en de maatschappij in de breedste zin van het woord: - Arbeidsmarktrelaties en sociale dialoog - Diversiteitsbeleid en (re)integratieprogramma’s - Loopbaanontwikkeling en training - Gezondheid en veiligheid - Klant-, kandidaat- en werknemertevredenheid - Gedragscode - Vrijwilligerswerk - Milieumaatregelen Richtlijnen voor rapportage zijn in onze belangrijkste geografische regio’s en werkmaatschappijen geïmplementeerd en uitgerold. De rapportagerichtlijnen bepalen de stuurvariabelen voor al onze ondernemingen en omvatten een protocol voor frequente rapportage. De richtlijnen helpen ons om te voldoen aan de uitdagingen op het gebied van het meten en vergelijken van de gevolgen van onze activiteiten op alle markten. Deze meetmethodes zijn soms onderhevig aan verschillende definities van indicatoren, benchmarks, maatschappelijke activiteiten, lokale regelgeving en benaderingen op het gebied van gegevensverzameling. Door middel van verbeterde interne communicatie over het delen van de mvo-best practices, worden met deze richtlijnen algemene definities voor indicatoren geïntroduceerd en meetmethodes op elkaar afgestemd.

Dekkingsgraad rapportage % Dekking per land

100

92

90

% Dekking per fte 80 over prestatiegegevens 70 (benadering voor 60 2008 en 2009)

77

48

50

37

40 30 20

25 18

10 2008

2009

2010

In 2010 hebben wij aanzienlijke vooruitgang geboekt in de dekking van de landen en fte’s voor de hele Groep, zoals weergegeven in de onderstaande grafiek. De dekking is gemeten op basis van fte’s als een percentage van de Groep.


Onze lidmaatschappen, partnerschappen en deelnames

CIETT Door middel van ons lidmaatschap van CIETT, Confédération Internationale des Entreprises de Travail Temporaire, streven wij naar goed gereguleerde werkomstandigheden voor onze eigen werknemers, onze kandidaten en onze interim-professionals.

VSO Onze samenwerking met Voluntary Service Overseas combineert de kracht van twee organisaties die gedreven worden door een gezamenlijk doel: het helpen bestrijden van armoede over de hele wereld door vaardigheden en expertise met lokale gemeen schappen te delen. VSO richt zich op duurzame ontwikkeling

CSR Europe Een vooraanstaand Europees zakelijk netwerk voor maatschappelijk verantwoord ondernemen met meer dan 60 vooraanstaande multinationals als leden. Randstad is betrokken bij projecten van CSR Europe op het gebied van vaardigheden voor inzetbaarheid, het normaliseren van diversiteit en welzijn op de werkplek.

en zet vakdeskundigen in via partners in ontwikkelingslanden. Randstad ondersteunt VSO door het bieden van expertise, financiële middelen en vooral door middel van onze medewerkers zelf die als vrijwilliger aan de slag kunnen.

Global Reporting Initiative Randstad is geregistreerd als ‘organizational stakeholder’ van het Global Reporting Initiative (GRI) en ondersteunt hun missie om wereldwijd geaccepteerde richtlijnen te ontwikkelen voor duurzaamheidsrapportages door middel van een mondiaal proces met diverse belanghebbenden.

INSEAD Randstad is voorzitter van de alumni rondetafelconferentie over duurzaamheid van het INSEAD Social Innovation Center, waar leidende ondernemers ervaringen uitwisselen hoe duurzaamheid prominent op de agenda te krijgen.

AT&T Williams Onze samenwerking met AT&T Williams zorgt dat wij op de hoogte blijven van prominente ontwikkelingen aangaande energieefficiëntie in de automotive sector, evenals ten aanzien van veiligheid op de weg en educatieve programma’s op het gebied van technologie.

Dow Jones Sustainability Index De Dow Jones Sustainability Index houdt duurzaamheid bij van toonaangevende bedrijven in de hele wereld. In samenwerking met SAM (Sustainable Asset Management), dat de missie heeft om duurzaamheid in de investeringsgemeenschap te bevorderen, worden bedrijven op basis van gedetailleerde criteria beoordeeld. Het scoresysteem

Ook hebben wij verdere stappen gerealiseerd ten aanzien van een meer gestandaardiseerde rapportage over alle van belang zijnde duurzaamheidsindicatoren, met name in het kader van training, diversiteit, energiegebruik en zakenreizen. Omdat wij binnen onze Groep nu een representatievere dekking hebben bereikt, onderzoeken wij manieren om de daadwerkelijke prestatiegegevens te rapporteren ten aanzien van de indicatoren die wij volgen. Wij denken dat dit een beter beeld geeft van de manier waarop wij op dit gebied vooruitgang boeken. Het is ons doel om ons duurzaamheidsbeleid en de daaraan gerelateerde prestatiedoelen in de komende jaren verder te ontwikkelen.

Arbeidsmarktrelaties en maatschappelijke discussie Onze kernwaarde ‘simultane belangenbehartiging’ ligt ten grondslag aan onze arbeidsmarktrelaties en de dialoog met stakeholders. Als gevolg van een proactieve samenwerking met overheden, brancheorganisaties, vakbonden en andere partijen, wordt de weten regelgeving op een positieve manier beïnvloed. Hierdoor worden duurzame groei, werkgelegenheid, flexibiliteit en gelijke kansen gestimuleerd. Onze activiteiten dienen altijd de maatschappij als geheel ten goede te komen. Het opbouwen en delen van kennis en inzicht over de arbeidsmarkt In open dialoog met alle betrokken partijen delen wij onze kennis, inzichten en ervaring als autoriteit op de arbeidsmarkt. Dit wordt geïllustreerd door een serie van onderzoeken waarvoor wij opdracht hebben gegeven aan de Universiteit van Amsterdam en die zijn uitgevoerd door SEO Economisch Onderzoek. In de eerste uitvoerige publicatie waarin deze resultaten beschreven worden, ‘Mind the Gap’

51

UN Global Compact Het UN Global Compact is een vrijwillig zakelijk initiatief voor bedrijven die de toezegging hebben gedaan om hun activiteiten af te stemmen op de tien universeel geaccepteerde principes op het gebied van mensenrechten, werk, milieu en anticorruptie. Als ondertekenaar van het (com)pact in 2004, heeft Randstad de onwrikbare overtuiging dat verantwoord zakendoen het ontwikkelen van markten, de commercie, technologie en financiën bevordert, ten gunste van economieën en gemeenschappen over de hele wereld.

beoordeelt op basis van economische, milieu- en maatschappelijke prestaties. En de voortdurende betrokkenheid van Randstad bij de DJSI is een van de manieren waarop wij onze duurzaamheidsprestaties benchmarken en kwaliteitsmetingen onderschrijven.

(2007), staat dat vergrijzing en een lagere bevolkingsgroei in de meeste ontwikkelde landen een aanzienlijk tekort aan mensen met essentiële vaardigheden zullen veroorzaken. In het tweede onderzoek, ‘Drivers of Participation’ (2009), werden de resultaten en de effecten geanalyseerd van de Europese werkgelegenheidsstrategie en van nationale arbeidsmarktpolitiek, gericht op het bevorderen van arbeidsparticipatie in het werkproces. Het onderzoek beschrijft case studies die tonen hoe de participatiegraad van langdurig werklozen, ouderen en vrouwen die terugkeren naar de arbeidsmarkt, kan verbeteren en dat ook heeft gedaan. Het derde onderzoek, ’Bridging the Gap’, is in juni 2010 door Randstad en SEO Economisch Onderzoek gepubliceerd. Hierin worden de kwantitatieve en kwalitatieve toekomstige behoeften van de Europese arbeidsmarkt beschreven en aanbevelingen gedaan ter verbetering van de arbeidsparticipatie. De aanbevelingen omvatten onder andere een sterkere focus op groepen die participatie als moeilijker hebben ervaren, nadruk op werkzekerheid (‘flexicurity’) in plaats van baanzekerheid, en het creëren van meer passende en effectieve financiële beloningen. Deze en andere onderzoeksrapporten zijn beschikbaar via onze corporate website. Medezeggenschap van werknemers in de maatschappelijke discussie Medezeggenschap van werknemers in de sociale dialoog wordt via een netwerk van landelijke ondernemingsraden bevorderd. Voor dit doel komen managers en werknemers van de hele Randstad Groep regelmatig bijeen en bespreken werken HR-gerelateerde onderwerpen. De resultaten van deze discussies worden aangeboden aan het Europese


52


2009 VSO-vrijwilliger Marjorie Da Silva, HR-adviseur voor een lokale ngo in India Andere hoogtepunten in 2010 betreffen het voortzetten van de samenwerking in de context van de Eurociett & UNIEuropa European Observatory over grensoverschrijdende activiteiten binnen uitzendwerk. De gezamenlijke verklaring over vakopleiding, die in december 2009 werd ondertekend, is actief in gang gezet en op Europees niveau gecommuniceerd. In december 2010 is in Turkije een rondetafelconferentie georganiseerd om werkgevers, vakbonden en andere belanghebbenden in het uitzendwezen bijeen te brengen ter bevordering van de sociale dialoog over uitzendarbeid.

platform voor sociale dialoog van Randstad. Het platform komt twee keer per jaar bijeen en bespreekt beleidsaspecten en andere informatie die voor de ondernemingen van de Randstad Groep van belang zijn. UNI-Europa, de vakbond die vaardigheden en diensten in Europa vertegenwoordigt, kan als waarnemer aan deze internationale platform bijeenkomsten deelnemen. In 2010 is een nieuwe overeenkomst gesloten voor de werking van dit internationale platform, waarbij extra aandacht is gegeven aan het trainen van de deels nieuwe werknemersvertegenwoordigers. Belangrijke onderwerpen die tijdens deze platformbijeenkomsten worden besproken, zijn onder andere het trainingsprogramma voor de kernwaarden en de gedragscode, personeelsbehoud, en de resultaten van de Randstad Global People Survey. Actieve dialoog met vakbonden Randstad is ook actief betrokken bij dialogen met vakbonden, zowel op nationaal als internationaal niveau. Op pan-Europees niveau komen UNI-Europa en de European Confederation of Private Employment Agencies (Eurociett) bijeen in het Comité voor sociale dialoog in de uitzendsector, om onderwerpen die van wederzijds belang zijn te bespreken. Ook komen de professionalisering en het verkrijgen van een grotere maatschappelijke acceptatie van de branche aan de orde. Randstad wordt vertegenwoordigd in de afvaardiging van Eurociett. Onder voorzitterschap van het DirectoraatGeneraal (DG) voor werkgelegenheid, sociale zaken en gelijke kansen van de Europese Commissie, is het comité in 2010 vier maal bijeengekomen. Tijdens deze bijeenkomsten werden onder andere presentaties gegeven door Eurociett en het onderzoekbureau ECORYS over de studie ‘Agency Workers on the Move’, terwijl de Nederlandse vakbeweging het onderzoek ‘The Dutch Approach to Flexicurity’ presenteerde.

Dialoog met andere stakeholders Een regelmatige dialoog met onze klanten, leveranciers, de financiële gemeenschap, maatschappelijke organisaties en de media, helpt ook om de uitwisseling van ideeën en informatie aan te moedigen. Het creëren van communicatiekanalen om het wederzijdse begrip over onze organisatie en de waarde van onze sector te verdiepen, maakt deel uit van onze belofte tot transparantie. Een voorbeeld hiervan is onze deelname aan een workshop over werkgelegenheid voor oudere mensen tijdens het tweejaarlijkse EU Demographic Forum in november 2010. Wij voelden ons vereerd dat wij hiervoor door de DG voor werkgelegenheid, sociale zaken en gelijke kansen van de Europese Commissie waren uitgenodigd, omdat de zakenwereld zelden een belangrijke rol speelt bij en in EUfora. Wij hebben gewezen op de toegenomen aandacht die wij besteden aan de ouder wordende beroepsbevolking door een overzicht te presenteren van de projecten die wij hebben ontwikkeld om oudere mensen weer aan het arbeidsproces te laten deelnemen.

Diversiteitsbeleid en (re)integratieprogramma’s Bij Randstad zijn wij sterk voorstander van gelijke kansen en onbevooroordeeld competentiemanagement, onafhankelijk van sekse, ras, geloofsovertuiging en leeftijd. Door de middelen voor het verwerven van vaardigheden en ervaring aan te bieden, wat op zijn beurt een aanmoediging is voor maatschappelijke betrokkenheid en bijdraagt aan een gevoel van eigenwaarde, helpt Randstad velen op weg naar een zinvolle werkplek. In de wereldwijde arbeidsmarkt Een groot aantal van onze werkmaatschappijen maakt al jarenlang gebruik van diversiteits- en reïntegratieprogramma’s en sommige geven advies aan klanten over gelijke kansen en competentiemanagement. Ons Randstad Institute in Frankrijk en onze stichtingen in Duitsland en Spanje bieden ook toegang tot werk voor minder bevoorrechte groepen als immigranten, slachtoffers van huiselijk geweld, alleenstaande ouders, oudere werknemers en langdurig werklozen. Door contacten te leggen met betrokkenen in de lokale gemeenschap, inclusief overheidsinstanties, particuliere bedrijven, ngo’s en institutionele partners, scheppen wij een duurzaam kader voor diversiteit op de werkplek.


53

Diversa, onze joint venture in de VS met Integrated Human Capital (IHC), een uitzendbureau voor minderheden dat door vrouwen wordt gerund, biedt een unieke combinatie van uitzendoplossingen, managed services en HR-consultancy aan. Ze bieden hiermee bedrijven die meer diversiteit op de werkvloer ook zien als middel tot het behalen van concurrentievoordeel, uitgebreidere oplossingen aan. Randstad Italië heeft in 2010 opdracht gegeven tot het uitvoeren van een onderzoek in het kader van diversiteitsmanagement met betrekking tot vrouwen in leiderschapsrollen. Door in Nederland samen te werken met lokale overheden, scholen en cateringbedrijven heeft TempoTeam in 2010 het initiatief ‘KrachtCatering’ gelanceerd, voor het trainen, coachen, en het vinden van werk voor vrouwen die een langdurig werkloosheidsverleden hebben. Wij zijn een van de pioniers van de ‘Club Empresas Comprometidas’, een zakelijk netwerk in Argentinië, dat deelname aan de arbeidsmarkt van mensen met een beperking bevordert. Randstad Nederland is een van de tien zakelijke partners van Cap 100, dat helpt bij het vinden van bevredigend werk voor getalenteerde mensen met een lichamelijke beperking. Ook is Randstad Nederland partner van Students in Free Enterprise (SIFE), dat studenten van de universiteit aanmoedigt om de minder bevoorrechten te helpen. Bovendien trad Randstad in mei 2010 in haar hoofdkantoor op als gastheer bij de nationale SIFE-competitie. Randstad in het Verenigd Koninkrijk biedt zowel financiële als niet-financiële ondersteuning aan de liefdadigheidsinstelling ‘Tomorrow’s People’, die de minder bevoorrechten helpt bij het vinden van werk, en heeft in 2010 samengewerkt met ‘Job Centre plus’ voor het opstellen van een ‘van welzijn naar werk’-propositie, om mensen uit de bijstand te halen en aan blijvend werk te helpen. Aan het programma van Randstad Financial & Professional, gericht op het verhogen van de inzetbaarheid van jongvolwassenen uit de achterbuurten, werd in 2010 in het Verenigd Koninkrijk een Recruiter Award toegekend. Het werkloosheidspercentage onder pas afgestudeerde studenten in Sjanghai steeg fors, met name tijdens de nasleep van de economische crisis. Door het professionaliseren van gesubsidieerde stageplaatsprogramma’s is Randstad China er in geslaagd om de Chinese overheid te helpen bij het verhogen van de arbeidsparticipatie in 2010. Het aanpakken van de uitdagingen waarmee een toenemend aantal oudere werknemers zich bij het intreden, herintreden of actief blijven in de arbeidsmarkt geconfronteerd ziet, is tevens onderdeel van onze benadering voor het verder ontwikkelen van een duurzame arbeidsmarkt. Voorbeelden zijn onder andere de in 2010 in Nederland geïntroduceerde campagne van Randstad Techniek om klanten te stimuleren om meer ervaren kandidaten boven de 50 jaar aan te nemen, ons permanente programma ‘RandstadPlus’ in Frankrijk, de lotgenotengroepen die in België werden opgezet om iets te doen aan de behoeften van oudere werknemers, en onze

doorlopende samenwerking met Force Femmes, een Franse ngo die zakelijke kansen voor vrouwen boven de 45 jaar aanmoedigt. In ons eigen personeelsbestand Om de gemeenschappen waarbinnen wij zaken doen van dienst te kunnen zijn, moeten de medewerkers van Randstad ook een afspiegeling zijn van de diversiteit en demografische kenmerken van deze gemeenschappen. Diversiteit in ons eigen personeelsbestand biedt ook een concurrentievoordeel. Het helpt ons om beter met onze klanten, kandidaten en andere belanghebbenden te communiceren en om aan hun wensen te voldoen. Bij Randstad selecteren we toptalent zonder onderscheid te maken naar ras, sekse, leeftijd, seksuele geaardheid, geloofsovertuiging, politieke overtuiging, handicap of sociale achtergrond. Onze wereldwijd toegepaste HR-normen stellen dat ‘diversiteit herkend wordt als een toegevoegde waarde’. Deze overtuiging helpt ons bij het selecteren en behouden van de mensen met de beste kwaliteit, zowel voor onszelf als voor onze klanten. Informatieverstrekking over diversiteit binnen de Randstad Groep is opgenomen in onze mvo-rapportagerichtlijnen zodat we zicht houden op de belangrijke rol die diversiteit binnen ons personeelsbestand inneemt. Hierdoor kunnen wij er op reageren en voordeel hebben van de mix van culturen en typen mensen die bepalen wie wij als organisatie zijn.

Vrouwen in hoger kader

% Vrouwen in

de organisatie

2010

% Vrouwen in hoger kader 1

2009

2010

2009

Nederland

72,0

73,0

37,1

38,2

Frankrijk

75,8

76,0

39,9

38,6

Duitsland

60,3

59,0

38,7

35,3

België & Luxemburg

81,9

82,0

54,3

58,7

Verenigd Koninkrijk

62,1

63,0

42,6

45,5

Iberië

76,5

69,0

50,5

52,5


75,7

77,0

49,3

36,2

Noord-Amerika

60,5

63,0

50,6

44,7

Rest van de wereld

55,8

51,0

43,8

52,4

Totaal

68,6

68,1

44,2

44,7

1 Met hoger kader wordt bedoeld alle niveaus hoger dan vestigings-, districts- en accountmanagement of commerciële managers die aan een regiodirecteur rapporteren.

Een belangrijke factor bij diversiteit is vrouwen gelijke kansen bieden. De programma’s die door Randstad worden aangeboden op het gebied van training en loopbaanontwikkeling, evenals onze flexibele werkomgeving, maken ons een aantrekkelijke werkgever voor vrouwen. Bij Randstad ligt het percentage vrouwelijke werknemers altijd ver boven het gemiddelde. In 2010 is het percentage vrouwen in hogere managementposities bij Randstad en haar werkmaatschappijen in wezen stabiel gebleven.



54

Certificeringen, classificaties en de belangrijkste onderscheidingen Een selectie van certificeringen, classificaties en onderscheidingen die in 2010 aan ons in relatie tot duurzaamheid werden uitgereikt wordt hier opgesomd.

- Randstad is al voor het zevende

managementbureau. Zij namen

prijs van de stad München voor haar

van HR-diensten in Luxemburg aan

achtereenvolgende jaar

in de subcategorie HRM de derde

project ‘50+’, voor het bevorderen

wie het certificaat MASE ‘health &

opgenomen in de Dow Jones

plaats in.

van het aannemen van oudere

security at work’ werd toegekend.

Sustainability Index. Wij hebben de

werknemers.

classificatie ‘Silver class’ toegekend

- Aan Randstad Frankrijk werd in

- In december 2010 werd aan

gekregen, wat een topprestatie is in

maart wederom het ‘Diversity Label’

de groep ‘support services’.

toegekend en in oktober 2010 het

van UK Recruiter 2010 werd aan

voor haar internationale project

‘Gender Equality Label’. Randstad

Randstad Financial & Professional

‘Randstad 50’ binnen de categorie

is de eerste HR-dienstverlener die

de bekroning ‘Best Professional

‘Internal Communication’

hebben de accreditatie ‘Social

deze beide Franse bekroningen

Services Recruitment Agency of the

toegekend.

Accountability SA 8000’ toegekend

toegekend heeft gekregen

Year’ en ‘Best Corporate & Social

gekregen, en Randstad Nederland,

en heeft weten te behouden.

Responsibility Policy’ toegekend.

Tempo-Team en Yacht kregen het

Randstad Frankrijk heeft ook het

Randstad in het Verenigd Koninkrijk

gekozen uit alle bedrijven die op

certificaat voor milieumanagement

internationale certificaat MASE

werd wederom opgenomen in de

de AEX Index genoteerd staan en

ISO 14001.

‘health & security at work’ weten te

lijst ‘Top 100 Companies to work for’

bekroond met de ‘FD Henri Sijthoff

behouden.

van The Sunday Times.

Prijs’ voor het beste jaarverslag in

- Randstad België en Randstad Italië

- Bij de prestigieuze uitreiking

- Yacht Nederland bereikte de

Randstad de ‘Excellence Award’

- In november 2010 werd Randstad

2009. De jury merkte op dat ‘haar

op een na hoogste plaats als

- Aan Randstad Duitsland werd

nieuwe binnenkomer op de

in 2010 door de Minister van

werd gekozen om het land te

Transparantiebenchmark voor haar

Werkgelegenheid een prijs

vertegenwoordigen bij het

duurzaamheidsrapportage 2009.

uitgereikt voor haar unieke

‘2010 European Business Awards

project ‘Du bist ein Talent’ (Je

program’, dat innovatieve bedrijven

directeur is de prijs ‘ Best IR

bent een talent). Ook kreeg

erkent die een positieve invloed

Professional 2010 in the AEX index’

Nederland door het magazine

Randstad Duitsland een prijs

hebben op de maatschappelijke

toegekend.

Management Team uitgeroepen

van de stad Keulen voor haar

omgeving waarbinnen zij werken.

tot het best gewaardeerde interim-

duurzaamheidsactiviteiten en een

Ook waren zij de eerste leverancier

- Voor de tweede keer op rij is Yacht

Loopbaanontwikkeling en training Ten behoeve van talentontwikkeling en training op allerlei niveaus bestaan binnen de hele Randstad Groep maatwerk cursussen. Ook worden gedetailleerde plannen voor de loopbaanontwikkeling van werknemers opgesteld, zodat wij de individuele trainings- en ontwikkelingsbehoeften en -mogelijkheden kunnen opsporen. Het ontwikkelen van nieuw en bestaand talent en van nieuwe en bestaande expertise, versterken zowel onze kennis- als onze managementbasis. Deze investering in onze mensen is een van de manieren om onze strategische bouwsteen, ‘de beste mensen’ in ere te houden en waardoor onze mensen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor onze klanten en kandidaten. Ons constante beleid om te streven naar het intern invullen van 80% van onze managementposities, is hieraan gerelateerd. Meer informatie over ‘de beste mensen’ vindt u op pagina 19.

- Tempo-Team in Luxemburg

maatschappelijke rapportage uitzonderlijk goed was’. - Aan Randstads investor relations

het verwerven van additionele professionele kwalificaties maken ook deel uit van training en ontwikkeling. Wij delen onze expertise en investeringen in het ontwikkelen van talent en vaardigheden in veel lokale samenwerkingsverbanden. Een voorbeeld hiervan is ‘Champs on Stage’, een programma waarbij wij samenwerken met de Amerikaanse Kamer van Koophandel in Nederland. Dit programma voorziet in mentoring, loopbaanbegeleiding en stageplekken voor honderden vmbo-scholieren. Een ander voorbeeld is een initiatief dat door Accountants International in samenwerking met de California Society of Certified Public Accountants in de VS werd geïntroduceerd voor ondersteuning bij de voorlichting aan leerlingen op de Bay Area High Schools over de potentiële loopbaanmogelijkheden in accounting en finance.

Gezondheid en veiligheid Totaal out-of-pocket trainingkosten in miljoenen €

2010

2009

Eigen medewerkers

16,6

15,8

Kandidaten

62,7

52,4

De werkmaatschappijen van Randstad hebben aanzienlijke budgetten voor het trainen van kandidaten en eigen medewerkers. Het continu ontwikkelen van vaardigheden is cruciaal voor inzetbaarheid en duurzaamheid binnen elk personeelsbestand. Onze trainingsprogramma’s worden afgestemd op de behoeften van onze klanten en de afzonderlijke arbeidsmarkten, en omvatten onder andere specifieke cursussen voor contact centers, sales, ICT, horeca en technische vaardigheden. Gespecialiseerde programma’s voor

Als deskundigen op het gebied van werk vinden wij dat alle werknemers recht hebben op de hoogste gezondheidsen veiligheidsnormen op de werkplek. Wij houden ons aan alle van toepassing zijnde lokale normen en regels. Als er geen normen of regels zijn, lobbyen wij om deze te introduceren, terwijl wij onze eigen hoge normen aanhouden totdat maatregelen worden geïntroduceerd die voor de hele branche van toepassing zijn. Wij onderkennen dat veel werkgerelateerde incidenten voorkomen kunnen worden. Daarom is het voor ons een prioriteit werknemers, kandidaten en klanten voortdurend bewust te maken van gezondheidsen veiligheidsaspecten. Gezondheid en veiligheid maken ook deel uit van de introductieprogramma’s voor nieuwe werknemers. Bovendien voeren wij jaarlijks bij een groot aantal van onze vestigingen controles uit om te verifiëren of aan onze normen wordt voldaan. Officiële controles op locatie


55

bij onze klanten worden in segmenten zoals de bouw uitgevoerd, waar het nemen van extra gezondheidsen veiligheidsmaatregelen een ‘best practice’ is. De werkmaatschappijen van Randstad hebben speciale processen voor het vastleggen van informatie over incidenten en ziekte. De doelstellingen voor het verlagen van het aantal incidenten op de werkplek en ziekteverzuim zijn afhankelijk van de frequentie en de duur daarvan bij de afzonderlijke werkmaatschappijen. Het rapporteren van incidenten en ziekte wordt ook beschreven in onze mvorapportagerichtlijnen, zodat gestandaardiseerde definities worden toegepast. Randstad heeft een veiligheidsbeleid voor het omgaan met en tijdig reageren op veiligheidsincidenten. Een bijkomende doelstelling is het opleiden van medewerkers over de manier waarop zij moeten reageren in het geval van potentiële veiligheidsrisico’s. Dit wordt ondersteund door een systeem op ons wereldwijde intranet.

uitgebreide en doelgerichte trainingsprogramma’s die wij bieden. Zij vinden door onze diensten niet alleen werk dat hen voldoening schenkt, maar doen ook ervaring op en maken zich nieuwe vaardigheden eigen. Hierdoor zijn zij in staat om een stapje hoger op de carrièreladder te komen en een hoger niveau van maatschappelijk en economisch welzijn te bereiken.

Sociale betrokkenheid binnen Randstad Beleving Belang

90 80 70 60 50 40 30 20 10 2009

2010

Klant-, kandidaat- en werknemertevredenheid Onze klanten betrokken houden Volgens onze waarden presteren, betekent dat wij in alle opzichten onze klanten tevreden moeten stellen. Dat wil zeggen dat wij hen, hun organisaties en hun markten goed moeten kennen, waardoor wij in staat zijn om beter aan hun behoeften te voldoen, hun vertrouwen te winnen en een uitstekende dienstverlening te bieden. De integriteit, service en professionaliteit waarmee wij onze klanten bedienen, vormt een hoeksteen van onze wereldwijde reputatie. Klanten tevreden stellen betekent dat wij moeten voldoen aan hun toenemende behoefte aan flexibiliteit en aan hun wens om gebruik te kunnen maken van een breder scala aan HR-diensten met minder leveranciers. Veel klanten besteden een reeks van transactionele HR-activiteiten uit aan Randstad, waardoor de efficiëntie verbetert en zij in staat zijn om zich op de meer strategische aspecten te richten. Door onze uitgebreide kennis van de lokale arbeidsmarkt en specialisaties kunnen wij met klanten de profielen en processen aanpassen, zodat de meest geschikte kandidaten ingezet kunnen worden. Ons unieke, uitgebreide dienstenassortiment, onze wereldwijde aanwezigheid en de bewezen expertise van ons Global Client Solutions team, maken het voor ons mogelijk om aan de toenemende vraag van klanten naar echte wereldwijde oplossingen te kunnen voldoen. Betrokkenheid van onze kandidaten Door voor onze kandidaten een werkplek te vinden die het beste bij hen past en met hun vaardigheden overeenkomt, zorgen wij voor baantevredenheid. Kandidaten herkennen de merknaam Randstad op basis van haar betrouwbaarheid, kwaliteit van de service en het feit dat wij wereldwijd een autoriteit zijn op de arbeidsmarkt. Zoals wij al eerder vermeldden, dienen kortdurende opdrachten als een opstap naar vaste aanstellingen, en de kandidaten waarderen de

De mate waarin klanten en kandidaten zich bij onze activiteiten betrokken voelen, wordt systematisch gemeten en voor alle belangrijke markten in relatie tot alle belangrijke concurrenten gebenchmarkt. Een belangrijke indicator die hiervoor wordt gebruikt is de Net Promoter Score (NPS), die wordt berekend door het aantal respondenten dat de betreffende organisatie niet zou aanbevelen af te trekken van het aantal respondenten dat dit wel zou doen. Onze doelstelling is om altijd een NPS-score te hebben die tot de top drie van de markt behoort. In 2010 zijn onze NPS-scores in het merendeel van onze markten gestegen. Betrokkenheid van onze werknemers Elk jaar voert Randstad wereldwijd een People Survey uit om de betrokkenheid van onze medewerkers in de hele Groep te onderzoeken. De resultaten van het onderzoek in 2010 waren uiterst positief en zijn beschreven op pagina 19. In het kader van duurzaamheid, hebben wij in 2010 voor de tweede keer de perceptie daaromtrent van onze medewerkers gemeten, om beter inzicht te krijgen in de manier waarop onze eigen medewerkers de prestaties van Randstad ervaren. De perceptie over de maatschappelijke betrokkenheid van Randstad is duidelijk verbeterd. Het is niet verwonderlijk dat onze medewerkers grote waarde hechten aan onze maatschappelijke betrokkenheid, omdat zij tot de kern behoren die onze initiatieven ten aanzien van duurzaamheid binnen de hele Groep vorm geeft. De onderzoeksresultaten tonen aan dat er mogelijkheden zijn voor verbetering en voor verdere discussie. De resultaten worden op alle niveaus binnen de organisatie gedeeld en worden via de lokale managementkanalen actief besproken.



56

Gedragscode De regels van de gedragscode van Randstad zijn gebaseerd op en worden ondersteund door onze kernwaarden (zie pagina 5). Zij weerspiegelen een positieve boodschap en dienen als leidraad om invulling te geven aan onze waarden. Daarnaast waarborgt de gedragscode dat de behoeften van de wereld waarin wij werken en ons zakelijk en persoonlijk gedrag op elkaar worden afgestemd en elkaar versterken. De gedragscode van Randstad wordt op onze eigen website, in de sectie ‘corporate governance’, en via onze interne communicatiekanalen binnen de Groep gecommuniceerd. Ook is de code opgenomen in het introductiepakket dat iedere nieuwe medewerker ontvangt. Alle eigen medewerkers hebben in 2010 een trainingsprogramma gevolgd over de geschiedenis en kernwaarden van de organisatie. De training was er ook op gericht de mensen bekend te maken met de gedragscode en daarmee samenhangende procedures, en hoe daaraan te voldoen; in het bijzonder mededinging en het rapporteren van misstanden binnen de Randstad Groep. In 2011 wordt beleid betreffende anticorruptie en hospitality geïmplementeerd. Om het rapporteren van misstanden te vereenvoudigen, inclusief enig gedrag dat een overtreding is van de regels van onze gedragscode, stimuleren wij het rapporteren van misstanden rechtstreeks aan het lokale management en via de gebruikelijke meldingskanalen. Als een melder deze rapportagelijnen ongeschikt of niet effectief acht, of als de persoon in kwestie bang is voor represailles, kan gebruik worden gemaakt van onze Misconduct Reporting Procedure (procedure voor het melden van misstanden). Werknemers krijgen een lokaal inbelnummer, informatie in de lokale taal en toegang tot een onafhankelijk gehoste website. De voorziening biedt de mogelijkheid om misstanden anoniem te melden, waarbij toch communicatie tussen beide partijen mogelijk is.

streven wij er altijd naar om de principes op het gebied van mensenrechten, werkstandaarden, het milieu en anticorruptie te handhaven. Bovendien werken wij samen met internationale en lokale gemeenschappen om deze problemen aan te pakken. Zo heeft Randstad bijvoorbeeld in Argentinië al enige tijd een aantal uitgebreide programma’s voor het uitbannen van kinderarbeid. In 2009 heeft Randstad, samen met negen andere bedrijfsleden van het UN Global Compact Network Nederland, deelgenomen aan een initiatief voor het bespreken van de gevolgen van het raamwerk ‘Protect, Respect and Remedy’ zoals voorgesteld door prof. John Ruggie, Speciaal Vertegenwoordiger van de SecretarisGeneraal van de VN op het gebied van mensenrechten en bedrijfsleven. Een van de onderdelen van dit project was een individuele evaluatie van de deelnemende bedrijven. De opgedane ervaring hebben de bedrijven gezamenlijk vastgelegd in het boek ‘How to do business with respect for human rights’, gepubliceerd in juni 2010. Dit betreft onder meer advies over de ontwikkeling van bedrijfsbeleid, het in kaart brengen van risico’s, betrokkenheid van belanghebbenden, de beoordeling van impact, de implementatieprocessen en de prestaties op het gebied van traceren. Op de website van UN Global Compact kan een pdfversie worden gedownload: www.unglobalcompact.org.

Vrijwilligerswerk Terwijl dagelijks meer dan een half miljoen mensen via Randstad aan het werk gaan, wat de maatschappij als geheel ten goede komt, ligt het in de aard van onze activiteiten dat de meeste mensen in ontwikkelde economieën werken. Met onze programma’s voor vrijwilligerswerk kunnen wij deze voordelen uitbreiden naar ontwikkelingslanden om het leven van mensen daar te verrijken. Tegelijkertijd bieden we werknemers en kandidaten van Randstad de kans om hun professionele expertise in te zetten voor armoedebestrijding en duurzaamheidsontwikkeling in minder bevoorrechte gemeenschappen.

Rapportage van misstanden

2010

Nieuwe klachten Waarvan legitiem 1 Via andere kanalen/niet legitiem

2009

2008

2007

32

19

34

28

9

n.b.

n.b.

n.b.

16

8

15

5

Bewezen of gedeeltelijk bewezen 1

8

n.b.

n.b.

n.b.

Niet bewezen 1

8

n.b.

n.b.

n.b.

1 Vanaf 2010 afzonderlijk gemeten en gerapporteerd

Bewezen klachten betroffen het schenden van de gedragscode, het niet opvolgen van interne procedures, intimidatie, het schenden van vertrouwelijkheid, een boekhoudprobleem en ongepaste managementpraktijken. Integriteit en ethisch gedrag zijn de leidende krachten waarop ons persoonlijke en professionele gedrag gebaseerd is. Als ondertekenaars van het UN Global Compact,

Ons vlaggenschip, de Groepsbrede samenwerking met de ngo Voluntary Service Overseas (VSO), beleeft nu haar zesde jaar. Het is een logische samenwerking, omdat zowel Randstad als VSO talenten zoeken en daar waar mogelijk inzetten. VSO is specialist op het gebied van werving en het inzetten van vakdeskundigen met professionele kwaliteiten vanuit de hele wereld, die willen wonen en werken in ontwikkelingslanden. Randstad Education heeft in 2010, samen met VSO, een initiatief met de naam ‘Global Skillshare’ opgezet. Hiermee worden leerkrachten van de lagere school en uit het speciaal onderwijs in staat gesteld om hun vaardigheden in arme landen te delen en onderwijs aan alle kinderen tot een realiteit te maken. Randstad Education maakt het leraren mogelijk om als VSO-vakdeskundige te werken, door gedurende de eerste drie maanden de kosten op zich te nemen voor de vervangende leerkracht.


57

2010 Randstad 50 tv-campagne ‘iedereen heeft iets met Randstad’ Naast het feit dat de werknemers en kandidaten van Randstad als vakdeskundigen werkzaam zijn, werken wij ook met VSO en hun lokale partners om de interne efficiëntie te verbeteren en kennis, expertise en ‘best practices’ te delen. Een voorbeeld is de ‘dienstverlening in natura’ die door Yacht Interim Professionals aan het Nederlandse VSO-kantoor worden geleverd. Een ander voorbeeld is een initiatief dat in 2010 gezamenlijk met VSO en Randstad is gestart, met de naam ‘Basic Concept for Capacity Development’. Het doel is om op lokaal niveau diverse instrumenten voor organisatieontwikkeling te harmoniseren en om een holistische en gestandaardiseerde methode te creëren waarmee lokale partners diverse en urgente verbeteringsbehoeften kunnen aanpakken.

VSO vrijwilligers Randstad

2010

2009

2008

2007

2006

Total

Uren vrijwilligers 16.500 13.500 13.200 16.500 15.000 74.700 Aantal vrijwilligers

18

13

13

18

13

75

Naast onze wereldwijde samenwerking met VSO zijn de Randstadbedrijven en hun medewerkers wereldwijd actief betrokken bij het ondersteunen van nationale vrijwilligers- en liefdadigheidsprogramma’s en bij lokale gemeenschapsinitiatieven. Hierna volgen enkele voorbeelden. In India onderneemt Ma Foi Randstad, onder auspiciën van de Ma Foi Foundation, een groot aantal activiteiten om de lokale gemeenschappen op het subcontinent te helpen. Een van de initiatieven is het ‘Project Sornam’, dat in 2010 training, begeleiding en ondersteuning gaf aan bijna 2.500 groepen van vrouwen met een eigen bedrijfje. In de VS biedt de inzet van onze vrijwilligers in combinatie met gelddonaties van onze werkmaatschappijen, steun aan talloze hulpverleningsprogramma’s en goede doelen, vaak gerelateerd aan hun specifieke vakgebied. Randstadmedewerkers in Australië hebben zich aangeboden om ‘id Day’ op 3 december te ondersteunen en hiervoor fondsen te werven. ‘id Day’ is een initiatief voor de erkenning van de internationale dag van mensen met een handicap (International Day of People with a Disability). Medewerkers van Yacht in Nederland krijgen vijf dagen per jaar vrij om als vrijwilliger mee te werken aan gemeenschapsprojecten. Door middel van de samenwerking met People4Change plaatst Yacht Nederlandse professionals bij lokale ngo’s in ontwikkelingslanden, om daar hun kennis en expertise te delen.

van onze organisatie ligt besloten dat wij veel minder invloed hebben op het milieu dan de meeste andere bedrijven van onze omvang. Al onze activiteiten worden op lokale markten gerealiseerd en wij hebben veel vestigingen die zich in de nabijheid van zowel onze klanten als onze kandidaten bevinden, waardoor de noodzaak tot reizen met de daaraan verbonden CO2-uitstoot aanzienlijk wordt verminderd. Ondanks deze structurele minimale invloed doen wij er alles aan om deze verder te beperken. In 2010 hebben wij voor de derde keer deelgenomen aan het Carbon Disclosure Project, dat dient als een effectief instrument voor zelfevaluatie en tegelijkertijd als benchmark voor prestatie. Onze scores, die op de website van het project zijn gepubliceerd (www.cdproject.net), tonen de aanzienlijke inspanning die wij hebben verricht om milieuproblematiek aan te pakken. In 2009 zijn wij volledig overgestapt op groene energie voor ons hoofdkantoor via een inkoopovereenkomst met Greenchoice. Greenchoice is in Nederland een van de marktleiders voor groene energie die uitsluitend energie

Verbruiksgegevens en afvalverwerking Randstad hoofdkantoor

Water (m3) Centrale verwarming (gJ)

2010

2009

14.000

14.000

6.600

6.000

42.500

27.000

Milieumaatregelen

Aardgas (m3)

Omdat het bij al onze activiteiten om mensen gaat, is onze kostenbasis een weerspiegeling van de aard en structuur van onze organisatie. Het overgrote deel van onze kostenbasis bestaat uit de salarissen die wij betalen aan mensen die voor onze klanten werken en aan ons eigen personeel. In de aard

Electriciteit (mln. kWh)

3,4

3,5

Gerecycled papier (kg)

59.500

66.700

Gerecycled karton (kg)

12.300

14.430

1.200

1.080

670

1.120

Gerecycled glas (kg) Gerecycled chemisch afval (kg)



58

levert en gebruikt die opgewekt is door wind, water en zon. Deze benadering ten aanzien van het gebruik van elektriciteit wordt ook op landenniveau onderzocht.

Efficiëntie Nederlands wagenpark

2010

2009

Als voorbeeld van onze invloed op het milieu rapporteren wij over het gebruik van natuurlijke bronnen en recycling in het gebouw waar de hoofdkantoren van onze Nederlandse bedrijven zijn gevestigd. Door in 2009 alle TL-verlichting te vervangen door spaarlampen nam, ondanks intensiever gebruik, het totale elektriciteitsverbruik af. Als gevolg van de strenge vorst in januari en december 2010 werd meer elektriciteit gebruikt; de gemiddelde jaartemperatuur lag aanzienlijk lager dan het lange-termijngemiddelde.

A

354

358

A Hybride

119

97

B

1.436

1.504

C

1.104

1.289

D

436

617

E

52

56

F

9

12

G

1

1

3.511

3.934

Totaal aantal auto’s

In 2011 zullen wij onze commitment inzake groene energie verder uitbreiden door op het dak van ons hoofdkantoor een windmolen te plaatsen. Hierdoor zal de hoeveelheid elektriciteit die wij afnemen van het nationale elektriciteitsnet, verminderen. Deze pilot heeft ook als doel de toekomstige mogelijkheden voor verdere vermindering te onderzoeken. Al onze bedrijven recyclen, hergebruiken en beperken het gebruik van grondstoffen en energie, daar waar mogelijk. In 2010 heeft Randstad Italië de functie Energy Manager ingevoerd. Deze persoon is verantwoordelijk voor het optimaliseren van energiegebruik. Randstad in het Verenigd Koninkrijk heeft een beleid voor bedrijfswagens met een lage CO2-uitstoot ingesteld en heeft overal op haar hoofdkantoor bewegingssensoren voor de verlichting geïnstalleerd. Reizen per auto Wij zetten ons in om waar mogelijk onze CO2-uitstoot als gevolg van het reizen met de auto, zoveel mogelijk te beperken. In Nederland zijn kostenbeheersingmaatregelen ingevoerd waardoor tot eind 2010 geen nieuwe bedrijfswagens besteld mochten worden. Vanaf dat moment mochten alleen auto’s met een A-, B- of C-label worden besteld. Dientengevolge zal eind 2013 ons hele Nederlandse wagenpark uitsluitend uit dit type auto’s bestaan. Meer informatie over Nederland wordt hieronder weergegeven. Als ons grootste land in aantal fte’s, geeft deze informatie een indicatie over het verbruik.

CO2-uitstoot Nederland

Benzine

Diesel

LPG

Totaal

3.795.513

3.285.073

3.423

7.084.009

53,6

46,4

0,0

100,0

9.071.277

8.606.891

5.510

17.683.678

Brandstofvolume (ltr) Brandstof (%) CO2 (kg)


59

2006 Randstad wordt sponsor van het AT&T Williams Formule1-team

risk & opportunity management

Inleiding

Risk appetite

Risk & opportunity management is stevig verankerd in onze strategie en zien wij als een essentieel onderdeel om onze doelstellingen, zoals uiteengezet op pagina 22, te realiseren. Wij behandelen risico’s en kansen gezamenlijk, omdat wij ervan overtuigd zijn dat zij onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en deel uitmaken van de dagelijkse bedrijfsvoering. Ondernemerschap wordt overal in de organisatie actief gestimuleerd en wij moedigen onze mensen aan om kansen te identificeren en te benutten. We realiseren ons echter ook dat ondernemerschap gepaard gaat met risico’s die beoordeeld en beheerst moeten worden. Het betekent dat wij moeten weten wanneer we vol gas vooruit kunnen, maar ook wanneer we op de rem moeten trappen.

Wij hebben onze risk appetite gedefinieerd aan de hand van een aantal in- en externe factoren, waaronder: - maatstaven voor operationele prestatie: als doelstelling een EBITA-marge van gemiddeld 5 tot 6% gedurende de gehele cyclus met een minimum van 4% tijdens een normale neergang; - financiële positie op de lange termijn, vooral gedefinieerd door middel van de maximale leverage ratio; - toegang tot liquiditeit op korte termijn met het oog op de operationele kasstroom; - naleving van de gedragscode en het beleid van Randstad, en van relevante weten regelgeving; - de economische omgeving; - reputatie.

Risk & opportunity management - Risk appetite bedragen in miljoenen €

∆

Impact

Op

Aanname versus FY 2010

Netto-omzet

+/-1%

Netto-omzet

+1%

+/- € 27 miljoen

EBITDA

Brutomarge stabiel en gelijke kostenbasis

+ € 13 miljoen

EBITDA

Netto-omzet

-1%

Brutomarge stabiel en doel 50% conversie

- € 9 miljoen

EBITDA

Brutomarge stabiel en doel 65% herstel

Brutomarge

+/-0.1%

+/- € 14 miljoen

EBITDA

Omzet stabiel en gelijke kostenbasis

Brutomarge

+0.1%

+ € 7 miljoen

EBITDA

Brutomarge stabiel en doel 50% conversie

Brutomarge

-0.1%

- € 5 miljoen

EBITDA

Brutomarge stabiel en doel 65% herstel

Bedrijfskosten

+/-1%

+/- € 21 miljoen

EBITDA

US-Dollar

+/-10%

+/- € 5 miljoen

EBITDA

Omzet en marge stabiel in de VS

Brits pond

+/-10%

+/- € 1 miljoen

EBITDA

Omzet en marge stabiel in het Verenigd Koninkrijk

Rentepercentage Nettoschuld

+/- 100 bp

+/- € 11 miljoen

Rentelasten

Gemiddelde nettoschuld 2010

+/- € 100 miljoen

+/- € 1 miljoen

Rentelasten

Rentepercentages stabiel tegen het eind van het jaar


60

verslag van de raad van bestuur - risk & opportunity management

Randstads ‘in control’ positie waarborgen

Audit commissie

Toonzetting aan de top

- materiële negatieve financiële effecten op de winst-enverliesrekening en/of de kaspositie worden vermeden.

Externe Audits

De kerncomponenten van het raamwerk worden hieronder beschreven.

Toonzetting aan de top Strategiebepaling

Risicoadviescommissie

Realiseren van doelstellingen door het waarborgen van de ‘in conrole’-positie

Monitoren en beheersen

Best pratices, beleid en procedures

Interne Audits

Combinaties van potentiële risico’s en kansen worden door ons geanalyseerd, waarbij wij gebruik maken van technieken om risico’s te kwalificeren en te kwantificeren. Deze gegevens worden gebruikt als richtlijn voor belangrijke beheersingsinstrumenten inclusief het beheren van onze verzekeringen. Wij gebruiken kwantificering van risico’s met grote voorzichtigheid, omdat de waarschijnlijkheid van bepaalde combinaties vaak moeilijk te bepalen is. De tabel op pagina 59 geeft een gevoeligheidsanalyse weer van de verschillende factoren waaruit onze risico- en kansenanalyse en risk appetite zijn opgebouwd.

Risk & control raamwerk Het risk & control raamwerk is onderdeel van de bouwsteen ‘excellente uitvoering’ die onze missie en doelstellingen koppelt aan de uitvoering van de Groepsstrategie. Het formuleert de normen voor de manier waarop wij risico’s en kansen beheersen en is in overeenstemming met het COSOERM-raamwerk (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). Het raamwerk voor risk & control is ontworpen om ons er van te vergewissen dat: - de effectiviteit van onze strategie zorgvuldig wordt beheerst; door regelmatig onze strategische richting te heroverwegen, maken we optimaal gebruik van onze strategische kracht, terwijl er tevens voor wordt gezorgd dat de strategie verankerd is in de organisatie en consequent wordt uitgevoerd; - de continuïteit en de duurzaamheid van de onderneming gewaarborgd zijn met behulp van een aantal middelen, waaronder betrouwbare en consistente financiële verslaggeving en voldoen aan weten regelgeving; - er sprake is van een excellente uitvoering; wij concentreren ons op de meeste efficiënte en effectieve manier om onze activiteiten uit te voeren, zodanig dat wij in staat zijn kansen te onderkennen en fouten te vermijden;

De basis voor effectief risk & opportunity management wordt gevormd door het consistent handhaven van een juiste ‘toonzetting aan de top’. De houding en het gedrag van het management, gebaseerd op onze kernwaarden als vermeld op pagina 5, dienen als een goed voorbeeld voor alle Randstadmedewerkers. Het belang van interne beheersingsmaatregelen voor de activiteiten wordt onderkend en onze gedragscode, gebaseerd op onze kernwaarden, wordt transparant gecommuniceerd (zie ook pagina 56) en op onze website gepubliceerd. In 2010 werd een ‘Reconnecting Program’ uitgerold om onze kernwaarden en gedragscode wereldwijd op alle niveaus in de organisatie te versterken en te bevorderen. De gedragscode werd expliciet ondertekend door alle medewerkers en vormt nu een integraal onderdeel van het introductieprogramma voor alle interne medewerkers. Medewerkers worden aangemoedigd om misdragingen door het management of relevante tekortkomingen in de beheersing te melden; deze worden vervolgens intern gecommuniceerd om het bewustzijn te vergroten en herhaling te voorkomen. Het Reconnecting Program benadrukte ook onze missie ‘shaping the world of work’. Medewerkers zijn geïnformeerd over de grote invloed die Randstad in haar geschiedenis heeft uitgeoefend op het aantonen en bevorderen van flexibiliteit op de werkvloer. In het jaar waarin het 50-jarig bestaan van Randstad werd gevierd, was het onderliggende thema van het programma duurzaamheid. Door het bewustzijn bij managers en medewerkers ten aanzien van belangrijke onderwerpen te vergroten – zoals de noodzaak om de mededingingswetgeving na te leven en de beschikbaarheid van procedures om misdragingen te melden – werd verder bijgedragen aan de vorming van een sterkere en duurzame onderneming.

Strategiebepaling Onze strategie is stevig verankerd in de operationele activiteiten. Wij maken gebruik van een planning- en controlcyclus om te meten hoe goed en consistent wij onze strategie uitvoeren en onze strategische doelstellingen realiseren. De planning- en controlcyclus is afgeleid van de strategische planningcyclus waarin stuurvariabelen en mijlpalen zijn gedefinieerd om de gerealiseerde prestaties af te zetten tegen de geplande. Werkmaatschappijen actualiseren hun strategische plannen voor het komende jaar gewoonlijk elke zomer. Deze plannen worden besproken met de raad van bestuur en worden gebruikt in het strategische plan van de Groep. De raad van bestuur bespreekt dit strategische plan met de strategiecommissie en de raad van commissarissen. VERKORT JAARVERSLAG 2010 – Randstad Holding nv

61

Meer informatie over prestatiemanagement is opgenomen op pagina 28.

Monitoren en beheersen De onderkenning en analyse van risico’s en kansen is een continu proces dat, door zijn aard, een cruciale component is van effectieve interne beheersing. Op basis hiervan en in combinatie met de analyse van onze risk appetite, hebben wij de belangrijkste beheersingsmaatregelen binnen onze bedrijfsprocessen vastgelegd en de effectiviteit wordt voortdurend nauwgezet gevolgd. Wij hebben een maandelijkse rapportagecyclus voor zowel financiële als niet-financiële informatie, en bepaalde belangrijke operationele gegevens worden wekelijks gerapporteerd. Elke zes maanden dient het management van de werkmaatschappijen een ‘in control’-verklaring te tekenen, waarin zij verklaren in te stemmen met het beleid en de procedures. Naast deze verklaringen rapporteert elke werkmaatschappij over haar belangrijkste risico’s en kansen, waaronder individuele actieplannen en tijdschema’s om hierop te reageren. Dit rapport en risicobeheer in het algemeen wordt besproken tijdens de driemaandelijkse vergadering tussen de raad van bestuur en het managementteam van een werkmaatschappij. In samenhang met de analyse van de risk appetite worden verzekerbare risico’s periodiek beoordeeld om te bepalen welke risico’s bij een verzekeraar ondergebracht moeten worden. Regelmatig worden de kredietwaardigheid van onze verzekeraars en de polisdekking beoordeeld.

Best practices, beleid en procedures Wij hanteren op Groepsniveau een streng beleid met betrekking tot financiële verslaggeving, investerings procedures, volmachten en autorisatieprocedures. Best practices, waaronder beheersingsmaatregelen, worden voortdurend geïdentificeerd en vastgelegd in blauwdrukken, zoals de blauwdruk voor ‘contract-to-cash’. Deze blauwdruk beschrijft enkele van onze belangrijkste processen. In 2010 hebben wij deze blauwdruk verbeterd en momenteel bevinden wij ons in het proces van het aanscherpen van de beheersingsmaatregelen met betrekking tot enkele van onze belangrijkste operationele risico’s, zoals contractuele aansprakelijkheid. De nieuwe beheersingsmaatregelen eisen nauwkeuriger toezicht en een verdergaande analyse van aansprakelijkheidsclausules in klantcontracten en geactualiseerde autorisatieniveaus bij het aanvaarden van aansprakelijkheid. Wij streven er naar om deze best practices, het beleid en de processen door middel van de ‘copy & paste’-methode in de hele organisatie in te voeren. Duidelijke bevoegdheidsstructuren en volmachten worden in de hele Groep ingevoerd. In alle gevallen waarin niet voldaan wordt aan de eisen van de autorisatiestructuren bij het afgeven van volmachten, is de goedkeuring van de raad van bestuur vereist.

Audit- en reviewwerkzaamheden Interne en externe teams beoordelen periodiek de effectiviteit van het raamwerk voor risico’s en beheersing. De afdeling Group business risk & audit werkt nauw samen met de stafafdelingen van de Groep en de externe accountant. In 2011 wordt de samenwerking met de controleteams van de werkmaatschappijen versterkt door middel van trainingsprogramma’s en door de formalisering van rapportagestructuren. Het jaarlijkse interne auditplan omvat activiteiten zoals het nauwgezet volgen van en rapporteren over de effectiviteit van de belangrijkste beheersingsmaatregelen in de bedrijfsprocessen en waarborgt dat geïdentificeerde zwakheden op de juiste wijze worden aangepakt. De resultaten worden besproken in vergaderingen met het lokale management, de raad van bestuur en de afdeling business risk & audit. In 2010 werd aandacht geschonken aan het autorisatieproces voor betalingen in de gehele Groep, nadat controles bepaalde potentiële risico’s met betrekking tot beheersing bij enkele werkmaatschappijen hadden blootgelegd. De risico-adviescommissie, die onder leiding staat van de CFO van de Groep, ondersteunt het management door risico’s en kansen te identificeren, en volgt nauwgezet de uitvoering van overeengekomen acties. Leden van de risico-adviescommissie zijn onder meer vertegenwoordigers van werkmaatschappijen en stafafdelingen. De commissie kwam in 2010 vijf keer bijeen. De besproken onderwerpen waren onder meer contractuele aansprakelijkheid, het naleven van mededingingswetgeving, procedures voor betalingsautorisatie, omkoping en corruptie en bescherming van gegevens. De auditcommissie van de raad van commissarissen wordt geïnformeerd over de controlebevindingen en volgt nauwgezet de risicobeheersingssystemen, de kwaliteit van de financiële informatie en de opvolging van aanbevelingen van de externe accountant.

In kaart brengen van risico’s Wij identificeren en classificeren risico’s, zowel op Groepsals werkmaatschappijniveau, door het soort risico en de risico-impact in kaart te brengen. Binnen risico-impact onderscheiden wij torpedorisico’s en latente risico’s. Torpedorisico’s kunnen een onmiddellijk financieel effect hebben of direct de continuïteit van de Groep in gevaar brengen. Latente risico’s hebben geen onmiddellijk effect, maar kunnen torpedorisico’s worden als ze niet op de juiste manier worden beheerst. De mogelijke risicosoorten zijn strategische, operationele, financiële en compliancerisico’s. Deze risico’s zijn besproken met de voltallige raad van commissarissen en de auditcommissie en worden hierna beschreven.


62


2008 Contact centermedewerker van de ‘true value’ Europese tv-campagne Door onze geografische spreiding en beperkte afhankelijkheid van specifieke regio’s hebben wij ons beter gewapend tegen omzetschommelingen. Ook de diensten die wij aanbieden in segmenten met een afwijkend economisch patroon draagt hieraan bij. Bijvoorbeeld diensten voor professionals hebben de neiging later te reageren op veranderingen in de economie dan bijvoorbeeld uitzending. Hoewel de meeste markten in de loop van 2010 een aanzienlijke verbetering hebben laten zien, blijven wij de feitelijke ontwikkelingen nauwlettend volgen met behulp van wekelijkse indicatoren en met een focus op een korte responstijd. Dit prevaleert boven het gebruik van macroeconomische gegevens, die vaak achterlopen bij gegevens die intern al beschikbaar zijn. Dit is een onderdeel van ons beleid om door de cyclus te navigeren, zoals beschreven op pagina 23.

Operationele risico’s

In kaart brengen van risico’s bij Randstad verwijderen] Strategisch

Operationeel

Financieel

Compliance

Torpedorisico’s Latente risico’s

Reputatierisico’s

Wanneer een risico eenmaal is vastgesteld, is de aanpak als volgt: - inschatten van de omvang van het risico; - beoordelen van de kans dat het risico zich voordoet; - beoordelen van de effectiviteit van de interne beheersingsmaatregelen; - ontwikkelen van specifieke acties om het risico tot een aanvaardbaar niveau terug te brengen. Het is aan het management om te bepalen wat een acceptabel risiconiveau is en ernaar te streven het risico op of onder dit niveau te houden. Alle relevante risico’s worden op een systematische wijze geanalyseerd en beoordeeld volgens het risk & control raamwerk. Dit proces is een integraal onderdeel van onze planning- en controlcyclus.

Strategische risico’s Onze activiteiten zijn gevoelig voor macro-economische omstandigheden. Dit resulteert in een risico van omzetschommelingen. Dit is een strategisch risico, aangezien te laat investeren in een hoogconjunctuur kan leiden tot een verlies van marktaandeel, terwijl te laat reageren in een laagconjunctuur de winstgevendheid negatief kan beïnvloeden.

Onze medewerkers zijn belangrijk voor de continuïteit en de verdere groei van onze onderneming. Onze commerciële kracht en het toekomstige groeipotentieel worden in stand gehouden door zorgvuldig en nauwlettend de ongunstige mutaties in het personeelsverloop onder onze intercedenten, te volgen en te beheersen. Wij zijn doorgegaan met het opsporen en trainen van toekomstige managers en het verzorgen van trainingen op het gebied van management development voor de mensen met een groot potentieel. Daarnaast streven we ernaar om ten minste 80% van managementvacatures intern te vervullen. Wij hebben een aandelenkoopregeling voor alle eigen medewerkers en een bonusaandelenregeling voor het hogere management. Deze regelingen leiden tot bewustwording van de prestaties van de Groep en vergroten de motivatie. Meer informatie over ‘de beste mensen’ treft u aan op pagina 19. Andere operationele risico’s, bijvoorbeeld bij detachering, hebben betrekking op leegloop en ziekteverzuim bij flexwerkers, en worden strak beheerst. Er zijn ook bepaalde organisatorische risico’s, zoals mogelijke fraude of diefstal, de complexiteit van de integratie van overgenomen ondernemingen en de toereikendheid van procedures bij een sterke omzetdaling of een crisis. Wij hebben belangrijke beheersingsmaatregelen geïdentificeerd om deze risico’s te verkleinen. ICT-systemen ICT is cruciaal voor onze operationele continuïteit. Voorbeelden van onze afhankelijkheid van ICT zijn correcte en tijdige betaling van onze medewerkers en accurate facturering aan onze klanten. Het profiel van veel van onze uitzendkrachten is dusdanig dat tijdige betaling (vaak wekelijks) voor hen een belangrijke stimulans is om voor ons te werken. De aan ICT verbonden risico’s zijn gespreid, aangezien elk land en/of elke werkmaatschappij over een eigen ICT-systeem beschikt, dat verbonden is met lokale betalingssystemen. Om de ICT-risico’s te verkleinen, hebben interne en externe accountants opnieuw specifieke aandacht


63

besteed aan beheersingsmechanismen voor computers, disaster recovery van ICT systemen en is in 2010 getest in hoeverre buitenstaanders in onze lokale systemen konden binnendringen. Debiteuren De grootste kortlopende vordering op onze balans heeft betrekking op de debiteurenportefeuille. De blauwdruk ‘contract-to-cash’ is ontworpen en geïmplementeerd om het kredietrisico te beperken en te beheersen. De blootstelling aan kredietrisico bij onze grootste klant is iets meer dan 1%. Voor dubieuze debiteuren is een voorziening voor het volledige bedrag getroffen en het voortschrijdende gemiddelde van de debiteurentermijn (DSO, days sales oustanding) verbeterde van 58,1 dagen in 2009 tot 54,6 dagen in 2010. De winst-en-verliesrekening van de werkmaatschappijen omvat een doorbelasting voor het gebruik van operationeel werkkapitaal om het bewustzijn van kapitaalkosten te vergroten. DSO is ook opgenomen in de budgetten en doelstellingen van het hogere management.

Financiële risico’s Wij lopen een aantal uiteenlopende financiële risico’s, in het bijzonder ten aanzien van veranderingen in wisselkoersen, rentetarieven en liquiditeit. Wij beheersen deze risico’s centraal via de afdeling corporate treasury onder direct toezicht van de CFO van de Groep. Schuldpositie Om een passende financiering te waarborgen, bestond ons bod op Vedior deels uit aandelen en deels uit een contante component, gefinancierd door middel van leningen die waren afgesloten door middel van een vijfjarige gesyndiceerde kredietfaciliteit, die oorspronkelijk een maximale omvang had van € 2,7 miljard. De nettoschuldpositie aan het eind van 2010 bedroeg € 899,3 miljoen, vergeleken met € 1.014,7 miljoen in 2009. De leverage ratio (nettoschuld gedeeld door de EBITDA over de laatste twaalf maanden) bedroeg 1,5. De convenanten van de gesyndiceerde kredietfaciliteit staan een leverage ratio toe van maximaal 3,5 x de EBITDA van de laatste vier kwartalen. Op basis van onze omvangrijke kasstroomgeneratie zijn enkele verplichtingen op onze termijnlening in 2009 en 2010 vervroegd afgelost. De termijnfaciliteit bedraagt nu € 375 miljoen, terwijl het doorlopende deel onveranderd € 1.620 miljoen bedraagt, waarmee de totale omvang van de faciliteit momenteel € 1.995 miljoen is. Doordat er tot mei 2012 geen verplichte aflossingen zijn en de doorlopende faciliteit tot mei 2013 beschikbaar is, hebben wij een grote financiële flexibiliteit. Wij beschouwen variabele rentetarieven als een natuurlijke afdekking van de ontwikkeling van de operationele resultaten. Wij financieren tegen variabele rentetarieven, aangezien in een economische neergang, wanneer onze

winst onder druk kan staan, de rentetarieven normaliter een neerwaartse neiging vertonen. Tijdens de laatste recessie volgde de rente inderdaad dit patroon. Als wij onze variabele tarieven hadden afgedekt tegen een vaste rente van 5% ten tijde van de acquisitie van Vedior, zouden de nettofinancieringskosten in 2010 ongeveer € 35 miljoen hoger zijn geweest. Kasstroom Met het oog op kasbeheer en fiscale planning houden wij voldoende kasposities (€ 285,3 miljoen) en doorlopende kredieten aan bij verschillende banken. De afdeling corporate treasury analyseert regelmatig en zorgvuldig de kredietrisico’s die verbonden zijn met de kassaldi en zorgt er voor dat posities snel kunnen worden aangepast. De Nederlandse fiscale maatregel waarbij de BTW-afdrachten per kwartaal kunnen plaatsvinden in plaats van per maand, is nog steeds van kracht, maar had geen substantieel effect op de kaspositie in 2010. De invoering ervan in 2009 had een eenmalige positieve invloed van circa € 80 miljoen. In augustus 2009 is een stand-by faciliteit opgezet die ons de mogelijkheid biedt om vorderingen van onze Belgische werkmaatschappijen te verkopen tot een maximum van € 125 miljoen. De faciliteit, die wij niet hebben gebruikt, loopt in het eerste kwartaal van 2011 af. Wisselkoersen Onze blootstelling aan wisselkoersrisico is beperkt, omdat zowel omzet als kosten grotendeels op lokaal niveau in dezelfde valuta worden gegenereerd. Aangezien een deel van onze geconsolideerde kasstroom wordt gegenereerd in andere valuta’s dan de euro, kunnen wisselkoersverschillen het geconsolideerde resultaat beïnvloeden. Wij dekken ons kasstroomrisico ten opzichte van de meeste andere valuta’s dan de euro af, door vergelijkbare percentages van onze nettoschuld te lenen in die betreffende valuta’s.

Compliancerisico’s Compliancerisico’s ontstaan door het voortdurend veranderen van de juridische omgeving. In 2011 zal speciale aandacht worden geschonken aan een aantal onderwerpen, waaronder omkoping en corruptie, bescherming van gegevens en behoud van documentatie. Het beleid van de Groep met betrekking tot verschillende compliance-onderwerpen wordt momenteel ontwikkeld en zal, nadat dit is vastgesteld, binnen de hele Groep worden gecommuniceerd om de huidige compliance-omgeving te versterken. Naleven van mededingingswetgeving Gezien het belang van het naleven van de mededingings wetgeving en de aandacht die hieraan in de afgelopen jaren is gegeven, heeft de Groep in 2010 een intensief trainingsprogramma geïmplementeerd als onderdeel van het Reconnecting Program. Dit gebeurde om te waarborgen dat alle eigen medewerkers van Randstad op een verantwoorde en professionele manier handelen en het bedrijf vertegenwoordigen. In de training werd het belang van naleving van de mededingingsregels benadrukt en


64


2006 Randstad opent eerste vestiging in Istanbul, Turkije vinden tussen de geaccepteerde contractuele risico’s en de potentiële vergoeding die er tegenover staat. Belastingen Door de aard van onze activiteiten vormen sociale premies en loonbelasting een substantieel deel van onze winst-enverliesrekening. Daarnaast zijn vennootschapsbelasting en BTW van even grote betekenis. Niet voldoen aan de fiscale wetgeving zou voor ons tot aanzienlijke financiële en reputatierisico’s leiden. Wij worden geconfronteerd met uitdagingen op het gebied van fiscale planning, aangezien de fiscale omgeving wereldwijd steeds sneller verandert. Dit vereist dat wij nauwlettend de effectiviteit van geïmplementeerde fiscale structuren volgen om te voorkomen dat we kansen missen. De beheersing van fiscale risico’s binnen de Groep richt zich daarom vooral op de identificering en beheersing van onzekerheden en de daarmee verbonden risico’s op het gebied van fiscale compliance en fiscale planning. De fiscale afdeling van de Groep heeft veel tijd en moeite besteed aan het creëren van fiscaal bewustzijn in de gehele Groep, teneinde fiscale risico’s te identificeren en te beheersen. werd herhaaldelijk verwezen naar de mogelijke gevolgen wanneer deze wetten niet worden nageleefd. Doorlichten van kandidaten Eén van onze grootste zorgen als leverancier van HRdiensten werd in 2009 werkelijkheid. Er werd ontdekt dat essentiële screenings van kandidaten bij een van onze werkmaatschappijen niet waren uitgevoerd. Dit zou hebben kunnen leiden tot aanzienlijke claims en schade aan de reputatie van de Groep. In reactie op deze bevindingen werd eind 2009 een uitvoerig, wereldwijd onderzoek naar het doorlichten van kandidaten opgezet, dat doorliep in 2010. Alle grote werkmaatschappijen van de Groep zijn gecontroleerd, meestal met bevredigende resultaten. Waar risico’s werden ontdekt, werd direct actie genomen om strengere beheersingsmaatregelen te implementeren en er voor te zorgen dat voldaan werd aan lokale weten regelgeving en aan onze kwaliteitsnormen. Dit proces zal ook in 2011 worden uitgevoerd bij kleinere werkmaatschappijen en om voorgaande onderzoeken een follow-up te geven. Deze onderzoeken zijn nu een vast onderdeel op onze agenda voor risicobeheersing geworden. Contractuele aansprakelijkheid Wij streven er naar onze diensten te verrichten conform onze standaard leveringsvoorwaarden. In gevallen waarin wij om specifieke redenen overeenkomen om diensten te verrichten onder afwijkende voorwaarden, wordt de lokale en/of corporate afdeling juridische zaken daarbij betrokken en worden de maximale aansprakelijkheid en het financiële risico zo duidelijk mogelijk gespecificeerd. De tariefstelling dient hoog genoeg te zijn om de aan het risico verbonden kosten te compenseren. Ons doel is om een evenwicht te


65

Conclusie De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de interne risicobeheersings- en controlesystemen en voor de beoordeling van hun effectiviteit. Deze systemen zijn ontworpen om de risico’s te beheersen die ons kunnen verhinderen onze doelstellingen te realiseren. Deze systemen kunnen niet garanderen dat fouten van materiële betekenis, fraude en schending van weten regelgeving voorkomen kunnen worden. De toekomstige effectiviteit van de systemen zijn onderhevig aan het risico dat beheersingsmaatregelen ontoereikend worden als gevolg van veranderende omstandigheden. Daarnaast kan de mate waarin het beleid en de procedures van de Groep wordt nageleefd, afnemen.

gedurende het boekjaar 2010 van Randstad Holding nv en van de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen Groepsmaatschappijen, tezamen met een beschrijving van de wezenlijke risico’s en onzekerheden waarmee Randstad Holding nv wordt geconfronteerd. Diemen, Nederland, 15 februari 2011 De raad van bestuur, Ben Noteboom Robert-Jan van de Kraats Jacques van den Broek Leo Lindelauf Greg Netland Brian Wilkinson

De raad van bestuur heeft de strategische, operationele, financiële en compliancerisico’s waaraan de Groep is blootgesteld, beoordeeld en geanalyseerd, en houdt voortdurend de opzet en de operationele effectiviteit van de interne risicobeheersings- en controlesystemen in de gaten. De uitkomsten van deze beoordelingen zijn gedeeld met de auditcommissie en de raad van commissarissen, en besproken met onze externe accountant. De risicobeheersings- en controlesystemen voor de financiële verslaggeving dienen zowel in- als extern, consistente en betrouwbare financiële verslaggeving te waarborgen. De gerealiseerde prestaties worden regelmatig afgezet tegen de bedrijfsplannen en de door de raad van bestuur goedgekeurde budgetten, die ook met de raad tijdens beoordelingsvergaderingen besproken zijn. In overeenstemming met de best practice bepaling II.1.4 van de Nederlandse corporate governance code heeft Randstad de opzet en de operationele effectiviteit van haar interne risicobeheersings- en controlesystemen beoordeeld. Op basis van de in 2010 uitgevoerde activiteiten en in overeenstemming met best practice bepaling II.1.5 is de raad van bestuur van oordeel dat de risicobeheersings- en controlesystemen met betrekking tot de risico’s van de financiële verslaggeving in 2010 naar behoren hebben gefunctioneerd en een redelijke mate van zekerheid geven dat de jaarrekening van 2010 geen onjuistheden van materieel belang bevat. In overeenstemming met de Nederlandse Wet op het financieel toezicht (Wft), artikel 5:25c verklaart de raad van bestuur dat naar ons beste weten: - de jaarrekening van 2010, opgesteld conform IFRS, voor zover aanvaard door de EU, een getrouw beeld geeft van de activa, de passiva en de financiële positie per 31 december 2010 en van de winst-en-verliesrekening van 2010 van Randstad Holding nv en van de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen Groepsmaatschappijen; - het jaarverslag een getrouw beeld geeft van de situatie per 31 december 2010 en de gang van zaken


66


In 2009 kenterde de snelle groei plotseling als gevolg van de wereldwijde recessie waarmee economieën wereldwijd geconfronteerd werden en die een onverwachte kracht en snelheid had. De opgedane ervaring stelde Randstad in staat om tijdig te reageren. Met een groeiherstel in het merendeel van onze markten, begonnen wij met de voorbereiding van de wereld van werk in het volgende decennium. 2010 naamswijziging van Vediorbis in Randstad

vandaag

67

een nieuwe wereld van werk

De integratie van de Vedior-bedrijven liep tijdens de recessie ver voor op schema. Randstads operationeel sturingsmodel stelde ons in staat om snel en proactief de nodige maatregelen te nemen. Maar we zullen de pijn die gepaard ging met het inkrimpen van ons eigen personeelsbestand niet snel vergeten. Onze prestatie was veel stabieler dan die van bedrijven in veel sectoren die geacht werden minder gevoelig voor economische cycli te zijn. Aan het eind van 2009 herstelde de groei in de VS en een aantal belangrijke Europese economieën volgden. Ondanks het feit dat de groei in Azië vertraagde, was er geen sprake van stilstand. Nu de groei terugkeert, zullen veel patronen veranderen op een manier die mogelijk veel fundamenteler is dan ooit tevoren. Structurele groei zal gepaard gaan met een veel grotere waardering voor de voordelen van flexibiliteit, door zowel klanten als kandidaten. Randstad is nu een van de drie internationale organisaties in de HR-dienstensector met een omzet van ruim € 10 miljard. Bedrijven die onder hen op de ranglijst staan, zijn allemaal veel kleiner. De verantwoordelijkheid voor het vormgeven van de wereld van werk in het volgende decennium, ligt dan ook in de handen van de drie leiders. Belangrijke veranderingen in de wijze waarop mensen in de wereld van morgen zullen werken, worden gekenmerkt door het feit dat voor het eerst in de geschiedenis meer dan de helft van de wereldbevolking nu in steden woont. In de van oorsprong belangrijke markten voor HR-diensten wijzigt de samenstelling van de bevolking, terwijl het aandeel van professionals in de dienstensector sterk stijgt. Technologie heeft ook een steeds grotere invloed op de wereld van werk. Na het versnellen van communicatie, werd internet dominant in de massamedia. Met het toenemende gebruik van sociale netwerken zijn aanzienlijk meer individuele interacties mogelijk die voor de werkomgeving veel relevanter zouden kunnen zijn. Andere wereldwijde ontwikkelingen zullen de wereld van werk op ongekende manieren beïnvloeden. Deze omvatten belangrijke veranderingen op het gebied van mobiliteit, onderwijs, een vergrijzende Europese bevolking en de opkomst van een snelgroeiende middenklasse in China, India en Brazilië. Randstad is er klaar voor.

2010 Randstadmedewerkers die de vijftigste verjaardag van Randstad vieren

morgen

Door onze missie te vervullen, blijven wij in deze veranderende omstandigheden waarde toevoegen aan de maatschappij. Ons personeelsbestand is jong – de overgrote meerderheid is vrouw, hoogopgeleid en in de twintig. Zij zijn op meerdere manieren uitmuntende rolmodellen voor wat de toekomst nodig heeft. Samen zullen wij de bestaande diensten uitbreiden en nieuwe diensten toevoegen, die onze klanten zullen helpen om de uitdagingen van het komende decennium het hoofd te bieden. Wij zullen een sleutelrol spelen bij het aan het werk helpen van meer mensen, waarbij zij hun capaciteiten kunnen benutten. Wij zullen werkgevers de mogelijkheid bieden om efficiëntere organisaties te creëren, met medewerkers die meer gemotiveerd zijn. De droom waaraan we 50 jaar geleden zijn begonnen, blijft ons inspireren. Het blijft een uitdaging om de toekomstige wereld van werk vorm te geven.

68

geconsolideerde integrale winst-en-verliesrekening De volledige jaarrekening is onderdeel van het volledige jaarverslag 2010 en is gepubliceerd op www.randstadannualreport.com.

in miljoenen €

2010

2009

Netto-omzet

12.399,9

14.179,3

Kostprijs van de omzet

11.510,0

9.978,6

2.669,3

2.421,3

Verkoopkosten

1.471,1

1.497,2

Brutowinst

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill

172,4

158,6

Overige algemene beheerskosten

684,6

695,2

Algemene beheerskosten

857,0

853,8

Totaal bedrijfskosten

2.328,1

2.351,0

Overige baten

0,0

23,5

341,2

93,8

Bedrijsresultaat

Financiële baten

20,6

20,2

Financiële lasten

(44,4)

(69,1)

Nettofinancieringskosten

(23,8)

Aandeel in winst/(verlies) van deelnemingen

0,6

Resultaat vóór belastingen

318,0

Belastingen over resultaat

(29,5)

288,5

Nettowinst

Omrekenverschillen

68,8

Overige elementen van integrale winst-en-verliesrekening

0,2

Overige elementen van integrale winst-en-verliesrekening

69,0

Totaal integrale winst

(0,5) 44,4 23,2 67,6 (1,4) (1,4)

357,5

Nettowinst toe te rekenen aan:

(48,9)

66,2

Houders van gewone aandelen Randstad Holding nv

280,8

Houders van preferente aandelen Randstad Holding nv

7,2

7,2

288,0

68,3

Verschaffers van eigen vermogen

Minderheidsbelangen

61,1

0,5

(0,7)

288,5

67,6

Nettowinst Nettowinst toe te rekenen aan houders van gewone aandelen Randstad Holding nv (uitgedrukt in € per gewoon aandeel)

Gewone nettowinst per gewoon aandeel (€)

1,65

0,36

Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (€)

1,63

0,36

Totaal integrale winst toe te rekenen aan:

Houders van gewone aandelen Randstad Holding nv

349,5

Houders van preferente aandelen Randstad Holding nv

7,2

7,2

356,7

66,7

Verschaffers van eigen vermogen

Minderheidsbelangen Totaal integrale winst

59,5

0,8

(0,5)

357,5

66,2


69

geconsolideerde balans per 31 december De volledige jaarrekening is onderdeel van het volledige jaarverslag 2010 en is gepubliceerd op www.randstadannualreport.com.

in miljoenen €

2010

2009

ACTIVA

Materiële vaste activa

155,6

150,5

Goodwill

2.401,0

2.301,9

Acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa

707,9

791,2

Software

53,2

65,0

3.162,1

3.158,1

Immateriële vaste activa

Latente belastingvorderingen

520,4

465,3

Financiële activa

74,4

65,3

Deelnemingen

1,1

17,9

3.913,6

3.857,1

Vaste activa


2.788,3

Vorderingen inzake belastingen naar de winst

51,7

64,6

Liquide middelen

285,3

270,1

3.125,3

2.601,0

Vlottende activa TOTAAL ACTIVA

7.038,9

2.266,3

6.458,1

PASSIVA

Geplaatst kapitaal

19,5

19,5

Agio

2.031,3

2.014,3

Reserves

512,0

388,9

Nettowinst over de periode

288,0

68,3

2.850,8

2.491,0

Eigen vermogen

Minderheidsbelangen Totaal vermogen

1,6

1,5

2.852,4

2.492,5


1.108,5

1.244,2


444,4

474,7


21,5

14,6

Voorzieningen

57,5

58,0


56,8

73,7

1.688,7

1.865,2

Langlopende verplichtingen


76,1

40,6


2.261,0

1,869,9


37,4

22,5

Voorzieningen

76,5

112,3

Overige verplichtingen Kortlopende verplichtingen

46,8

55,1

2.497,8

2.100,4

Totaal verplichtingen

4.186,5

TOTAAL PASSIVA

7.038,9


3.965,6 6.458,1

70

geconsolideerd kasstroomoverzicht De volledige jaarrekening is onderdeel van het volledige jaarverslag 2010 en is gepubliceerd op www.randstadannualreport.com.

2010

2009

Bedrijfsresultaat

341,2

93,8

Afschrijvingen materiële vaste activa

55,6

66,5

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering software

29,7

27,1

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa

172,4

158,6

in miljoenen €

Boekwinst desinvestering van dochtermaatschappijen

0,0

(23,5)

Op aandelen gebaseerde beloningen

9,3

14,4


(2,1)

(4,6)

Voorzieningen

(44,0)

11,3

Boekverlies/(-winst) desinvesteringen van materiële vaste activa

0,6

(1,3)

Overige non-cash posten

3,5

5,8

566,2

348,1

Nettokasstroom uit operationele activiteiten vóór operationeel werkkapitaal en winstbelastingen


(409,0)

563,5


314,9

(254,5)

Operationeel werkkapitaal

(94,1)

309,0

Winstbelastingen (betaald)/ontvangen

(102,9)

85,6

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

742,7

369,2

Investeringen in materiële vaste activa

(39,3)

(33,9)

Investeringen in software

(21,4)

(14,6)

Verwerving van dochtermaatschappijen

(140,8)

(36,7)

Verwerving van deelnemingen

(2,6)

(5,6)

Tot einde looptijd aangehouden beleggingen

(5,5)

(8,7)

Financiële vorderingen

0,6

2,4

Ontvangen dividend uit deelnemingen

0,6

0,3

Desinvesteringen materiële vaste activa

5,1

9,9

Desinvesteringen dochtermaatschappijen

16,1

31,8

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

(187,2)

(55,1)

Uitgifte van nieuwe gewone aandelen

4,9

Ontvangsten uit langlopende rentedragende schulden

3,4

-

Aflossingen op langlopende rentedragende schulden

(190,8)

(1.176,1)

Nettofinancieringsmiddelen

(182,5)

(1.175,9)

0,2

Financiële baten ontvangen

11,2

8,5

Financiële lasten betaald

(28,5)

(49,2)

Dividenduitkering preferente aandelen B

(7,2)

(7,2)

Dividenduitkering minderheidsaandeelhouders

-

(0,2)

Nettovergoedingen aan kapitaalverschaffers

(24,5)

(48,1)

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

(207,0)

(1.224,0)

Netto-afname in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden

(25,0)

(536,4)

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden per 1 januari

229,5

760,9

Netto-afname in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden

(25,0)

(536,4)

Omrekenverschillen Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden per 31 december

4,7

5,0

209,2

229,5

Vrije kasstroom

309,3


698,1

geconsolideerd overzicht van mutaties in het vermogen De volledige jaarrekening is onderdeel van het volledige jaarverslag 2010 en is gepubliceerd op www.randstadannualreport.com.

Geplaatst Agio kapitaal

in miljoenen €

Stand per 1 januari 2009 Nettowinst 2009

19,5

2.013,9

-

-

Reserves Netto- Eigen Omreken- Op aandelen Ingehouden winst vermogen verschillen gebaseerde winst beloningen

Minder- heids- belang

Totaal vermogen

(94,8) -

30,4

429,7

18,2

2.416,9

4,0

2.420,9

-

-

68,3

68,3

(0,7)

67,6

Omrekenverschillen

-

-

(1,6)

-

-

-

(1,6)

0,2

(1,4)

winst-en-verliesrekening

-

-

(1,6)

-

-

-

(1,6)

0,2

(1,4)

Totaal integrale winst 2009

-

-

(1,6)

-

-

68,3

66,7

(0,5)

66,2

Totaal overige elementen van integrale

Transacties met eigenaren:

Betaald dividend 2008 op preferente aandelen

-

-

-

-

-

(7,2)

(7,2)

-

(7,2)

Overheveling naar ingehouden winst

-

-

-

-

11,0

(11,0)

-

-

-

-

14,4

Op aandelen gebaseerde beloningen: - reële waarde van de gevestigde rechten

-

-

-

14,4

-

-

14,4

- uitgeoefende opties (op nieuw uitgegeven aandelen) - toegekende prestatieaandelen

0,0

0,3

-

(0,1)

0,0

-

0,2

-

0,2

0,0

0,1

-

(0,5)

0,4

-

0,0

-

0,0

Overig:

- desinvestering minderheidsbelang

-

-

-

-

-

-

-

(1,8)

(1,8)

- dividend minderheidsbelang

-

-

-

-

-

-

-

(0,2)

(0,2)

0,0

0,4

-

13,8

11,4

7,4

(2,0)

5.4

1,5

2.492,5

Totaal transacties met eigenaren

19,5

2.014,3

Stand op 31 december 2009

(18,2)

(96,4)

44,2

441,1

68,3

2.491,0

Nettowinst 2010

-

-

-

-

-

288,0

288,0

0,5

288,5

Omrekenverschillen

-

-

67,7

-

0,8

-

68,5

0,3

68,8

-

-

-

-

0,2

-

0,2

-

0,2

-

-

67,7

-

1,0

-

68,7

0,3

69,0

0,8

357,5

Overige elementen van integrale winst-en-verliesrekening Totaal overige elementen van integrale winst-en-verliesrekening

-

-

Totaal integrale winst 2010

Transacties met eigenaren:

67,7

-

1,0

288,0

356,7

Betaald dividend 2009 op preferente aandelen

-

-

-

-

-

(7,2)

(7,2)

-

(7,2)

Overheveling naar ingehouden winst

-

-

-

-

61,1

(61,1)

-

-

-

-

9,3

Op aandelen gebaseerde beloningen: - reële waarde van de gevestigde rechten

-

-

-

9,3

-

-

9,3

- uitgeoefende opties (op nieuw uitgegeven aandelen) - toegekende prestatieaandelen

0,0

4,5

-

(0,9)

(0,5)

-

3,1

-

3,1

0,0

12,5

-

(13,6)

2,9

-

1,8

-

1,8

Overig: - investering minderheidsbelang

-

-

-

-

(3,9)

-

(3,9)

(0,7)

- dividend minderheidsbelang

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0,0

17,0

-

3,1

(0,7)

2,4

1,6

2.852,4

Totaal transacties met eigenaren

Stand op 31 december 2010

19,5

2.031,3

(5,2)

59,6

(68,3)

(4,6)

(28,7)

39,0

501,7

288,0

2.850,8

De som van de verschillende posten onder ‘Reserves’ in het eigen vermogen per 31 december 2010 bedraagt € 512 miljoen (31 december 2009: € 388,9 miljoen). VERKORT JAARVERSLAG 2010 – Randstad Holding nv

71

72

financiële kalender Algemene Vergadering van Aandeelhouders 31 maart 2011 Publicatie eerstekwartaalresultaten 2011 (voor beurs) 28 april 2011 Conference call analisten eerstekwartaalresultaten 2011 28 april 2011 Publicatie halfjaarresultaten 2011 (voor beurs) 28 juli 2011 Persconferentie en analistenpresentatie halfjaarresultaten 2011 28 juli 2011 Publicatie derdekwartaalresultaten 2011 (voor beurs) 27 oktober 2011 Conference call analisten derdekwartaalresultaten 2011 27 oktober 2011 Publicatie vierdekwartaal- en jaarresultaten 2011 (voor beurs) 16 februari 2012 Persconferentie en analistenpresentatie jaarresultaten 2011 16 februari 2012 Algemene Vergadering van Aandeelhouders 29 maart 2012



2009: netto-omzet € 12.399,9 mln 11%

14%

20%

18%

69%

68%


professionals



7%

5% 20%

13%

12%

24%

5%

5%

6%

6%

22%

6%

6%

22% 9% 12%


inhouse services


9%

kernpunten 2010

11%

Nederland

België & Luxemburg


Frankrijk

Verenigd Koninkrijk

Noord-Amerika

Duitsland

Iberië

Rest van de wereld


































4 4 4 4 4 4 5 5 5 6


8 8 8

bericht van de ceo

10


12


13


16 17 21 22 23


25


31


37 37 40 43

25 25 26 27 28 29


46 46 46


49 49 49 50 50


59 59 59 60 61 65


68 69 70 71


72


2 14 44 66




verkort jaarverslag 2010 werken aan een droom

Recommend Documents