Verandering in het MKB; voorzichtig, proactief of coöperatief?

Verandering in het MKB; voorzichtig, proactief of coöperatief? Janit a Vos e n M aryse Brand

Dit artikel gaat in op de resultaten van een onderzoek onder 109 interne veranderaars in het midden- en kleinbedrijf. Wij hebben onderzocht welke veranderingsstrategieën zij gebruiken bij de aanpak van een veranderingsproject en hoe deze keuze wordt beïnvloed door de impact van de verandering en de strategische oriëntatie van het bedrijf. De resultaten laten zien dat er vier veranderingsstrategieën worden gebruikt, waarvan de participatief-rationele strategie het meest, gevolgd door de macht-, expert- en de faciliterende strategie. Bovendien zijn er drie aparte groepen veranderaars te onderscheiden die elk een bepaalde combinatie van de strategieën hanteren: de voorzichtige, de proactieve en de coöperatieve veranderaars. De grootste groep bestaat uit proactieve veranderaars; meer dan andere veranderaars zien zij hun bedrijven als ondernemend, ook zijn zij het meest tevreden met het proces en de uitkomsten van het veranderingsproject.

Dr. Janita Vos is verbonden aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Dr. Maryse Brand is universitair hoofddocent MKB & Ondernemerschap aan

Inleiding

dezelfde faculteit en universiteit.

In dit artikel bespreken we de resultaten van een onderzoek naar hoe managers in het midden- en kleinbedrijf (MKB) veranderingsprojecten aanpakken. Dit betekent dat wij hebben onderzocht hoe de MKB-managers de rol van (interne) veranderaar hebben vervuld bij een specifieke verandering, naast hun functie als directeur of manager. Voor dit doel gebruiken we het begrip veranderingsstrategie. Een veranderingsstrategie omvat en geeft richting aan het geheel van maatregelen en interventies zoals toegepast door een veranderaar om een bepaalde verandering te realiseren (vergelijk Boonstra en Van der Vlist, 1996; Kotter en Schlesinger, 2008). Een dergelijke strategie bepaalt de 25

N U M M E R 6 - N OV E MBE R/ DE CE MBE R 2 0 1 3

VERANDERING IN HET MKB; VOORZICHTIG, PROACTIEF OF COÖPERATIEF?

Janita Vos e n M aryse Brand

interacties tussen de veranderaar en de bij de verandering betrokken medewerkers. Hoewel al zeer veel onderzoek is verricht naar veranderingsmanagement, is nog weinig bekend over de wijze waarop MKB-veranderaars veranderingsprojecten aanpakken (By en Dale, 2008) en hoe succesvol zij daarin zijn. Kenmerken van het MKB zijn onder meer de combinatie van eigendom en leiding, aanwezige beperkingen in middelen en omgevingscontrole, en de afwezigheid van bepaalde schaalvoordelen (Storey en Greene, 2010). Het ligt voor de hand dat deze eigenschappen de aanpak van verandering beïnvloeden, maar onbekend is hoe. De wel beschikbare inzichten schetsen een tamelijk karikaturaal beeld: zo zou het MKB weinig planmatig zijn bij de aanpak van verandering en vooral geneigd zijn de trends te volgen (Smart et al., 2004; Susman et al., 2006). In dit artikel beantwoorden we daarom de volgende twee onderzoeksvragen: r Welke veranderingsstrategieën gebruiken veranderaars in het MKB bij hun aanpak van veranderingsprojecten? r Op welke wijze beïnvloeden kenmerken van het veranderingsproject en het bedrijf het gebruik van deze strategieën?

1. Theoretisch kader Omdat het in ons onderzoek ging om de aanpak van de managers als veranderaars, waren we geïnteresseerd in hun waarnemingen van verandering. Hierbij keken we naar de gebruikte veranderingsstrategie, de impact van het veranderingsproject en de strategische oriëntatie van het bedrijf waar de verandering plaatsvond. SOOR TE N V ERANDERIN G S S TR ATEG IEËN

In de veranderingsliteratuur worden twee algemene typen veranderingsstrategieën onderscheiden, namelijk de planmatige en de emergente veranderingsstrategieën (Burnes, 2004; vergelijk Weick en Quinn, 1999). Voor wat betreft planmatige verandering worden er in de literatuur verschillende strategieën onderscheiden (zie Balogun en Hope Hailey, 2008; De Caluwé en Vermaak, 2002; Kotter en Schlesinger, 2008). De bekende typologie van Chin en Benne (1969) kan worden beschouwd als de basis voor de meeste varianten (Szabla, 2007). Chin en Benne onderscheiden binnen de planmatige strategieën drie typen: 1) de empirisch-rationele strategie, 2) de normatief-reëducatieve strategie en 3) de machtsdwangstrategie. De drie strategieën gaan uit van verschillende veronderstellingen waarom mensen (bereid zijn te) veranderen. Bij de empirisch-rationele strategie is van belang dat de betrokkenen de veranderingssituatie begrijpen. Experts worden ingehuurd om de legitimiteit en de juistheid van de verandering te onderbouwen. Zij analyseren de huidige toestand van het bedrijf en komen met door feiten gelegitimeerde verande26

N U M M E R 6 - N OVE MBE R/ DE CE MBE R 2 0 1 3


ringsvoorstellen die bijdragen aan de veranderingsbereidheid van betrokken medewerkers (Quinn et al., 2000; Szabla, 2007). Bij de normatief-reëducatieve strategie is het uitgangspunt dat betrokkenen pas tot ander gedrag over kunnen gaan wanneer hun waarden, normen en attitudes zijn veranderd. Dit vergt meer dan kennis of begrip van feiten alleen en daarom is participatie van medewerkers bij de ontwikkeling en implementatie van de verandering cruciaal (Chin en Benne, 1969, p. 43; zie ook Boonstra en Van der Vlist, 1996).

Janit a Vos e n M aryse Brand

Tenslotte, het belangrijkste kenmerk van de machtsdwangstrategie is dat de verandering wordt opgelegd aan de betrokken medewerkers. Door verschillende vormen van macht en het gebruik van sancties worden de betrokkenen gedwongen zich neer te leggen bij de verandering. Planmatige veranderingsstrategieën hebben gemeen dat de veranderaars doelgericht interventies plegen om de verandering te realiseren; dit is het belangrijkste verschil met de emergente strategie. Burnes (2004) omschrijft emergente verandering als een proces van continue verandering waardoor nieuwe organisatiepraktijken worden ontwikkeld, zonder dat dit van tevoren zo was bedoeld (zie ook Weick en Quinn, 1999; Weick, 2000, p. 237). Voor een veranderaar is het van belang dergelijke ongeplande verandering te herkennen en te bevestigen, om zo een continu veranderingsproces te bevorderen. De oorsprong van emergente veranderingen ligt vaak buiten de organisatie en/of de veranderaar zelf. Daardoor is de aard van de verandering en de wijze waarop deze tot stand komt onvoorspelbaar (By, 2005). Door het continue karakter heeft de verandering evenmin een duidelijk begin- en eindpunt. Als veranderingsstrategie is het daarom een vreemde aanpak. Het is immers de vraag of de veranderaar in staat is doelbewust een dergelijke strategie te kiezen, juist vanwege het niet-planmatige karakter ervan. Omdat de veranderaar de omstandigheden waarin niet-geplande (emergente) verandering kan ontstaan wel kan faciliteren (Plowman et al., 2007), wordt deze benadering in de literatuur ook als een veranderingsstrategie beschouwd. De beschreven strategieën zijn nadrukkelijk ideaaltypen. In een concreet veranderingsproject past een veranderaar waarschijnlijk een combinatie van strategieën toe, gelijktijdig of volgtijdelijk (Burnes, 2004). De onderhandelingsstrategie van Mastenbroek (1991) kan bijvoorbeeld worden beschouwd als een combinatie van de empirisch-rationele en de machtsdwangstrategie (zie ook Boonstra en Van der Vlist, 1996). D E I MPACT VAN DE V ER A N D ER IN G

Veranderingen kunnen onderling erg verschillen, bijvoorbeeld in de impact die het op de organisatie heeft. Bij de implementatie van veranderingen zal de 27



veranderaar hiermee rekening proberen te houden (Burnes, 2004; Kotter en Schlesinger, 2008). De wijze waarop een organisatie wordt beïnvloed door een specifieke verandering wordt bepaald door 1) de strategische relevantie van de verandering en 2) de mate waarin de gewenste toestand in de organisatie verschilt van de huidige toestand. Bij het eerste punt gaat het om de motieven voor de verandering (Leana en Barry, 2000; Palmer et al., 2005); bij het tweede punt om de reikwijdte van de verandering (zie bijvoorbeeld Balogun en Hope Hailey, 2008).


In de literatuur worden diverse veranderingsmotieven beschreven. Sommige veranderingsprojecten worden geïnitieerd vanwege organisationele factoren, andere zijn een reactie op externe factoren (By, 2005). In het MKB kunnen allerlei redenen tot verandering leiden, zoals de aard van de concurrentie en deregulering (beide externe redenen), en technologische innovaties of groeiambities (beide interne redenen). Bij reikwijdte van verandering wordt onderscheid gemaakt tussen de diepte en breedte van de verandering (vergelijk Balogun en Hope Hailey, 2008). Bij veranderingen met weinig diepte gaat het om (kleinere) aanpassingen in de organisatie; de verandering is niet grensverleggend en de bestaande normen en waarden blijven intact. Veranderingen met veel diepte veroorzaken fundamentele wijzigingen voor de organisatie, werkwijzen en de betrokken mensen (Street en Gallupe, 2009; Plowman et al., 2007). Dit onderscheid wordt ook wel aangeduid met eerste en tweede orde verandering (zie bijvoorbeeld Witte et al., 2012). De breedte van een verandering kan worden omschreven als de fysieke verspreiding van een verandering door de organisatie. Bij veranderingen van beperkte breedte is slechts een enkele afdeling of unit betrokken; brede veranderingen manifesteren zich in de gehele organisatie (Balogun en Hope Hailey, 2008, p. 70; By, 2005).

2. Bedrijfsoriëntatie en de invloed daarvan op verandering T WE E S TRAT EGISCHE OR IËN TATIES

Strategische oriëntaties zijn de principes van een bedrijf die richting geven aan activiteiten en veranderingen om de levensvatbaarheid en de prestaties van het bedrijf te waarborgen (Gatignon en Xuereb, 1997). In de MKB- en ondernemerschapsliteratuur worden in dit verband twee kernconcepten gebruikt: ondernemerschaporiëntatie (entrepreneurial orientation) en kleinbedrijforiëntatie (small business orientation). Oorspronkelijk waren deze concepten verbonden met individuele kenmerken van de ondernemer; meer recentelijk hebben ze zich ontwikkeld richting organisatiekenmerken (Wiklund et al., 2009). 28




Ondernemerschaporiëntatie beschrijft hoe het bedrijf zich ten opzichte van de concurrentie positioneert en hoe het de bedrijfsstrategie en visie probeert te realiseren (Aloulou en Fayolle, 2005). Ondernemende bedrijven proberen hun voordeel te behalen door zich te richten op marktkansen en door nieuwe combinaties van middelen uit te proberen in plaats van alleen te vertrouwen op bestaande praktijken. In de literatuur worden bij deze oriëntatie gewoonlijk drie dimensies onderscheiden: innovativiteit, proactiviteit en risicobereidheid (Baker en Sinkula, 2009; Storey en Greene, 2010). Lumpkin en Dess (1996, p. 142) omschrijven innovativiteit als de geneigdheid van een bedrijf zich te committeren aan nieuwe ideeën, experimenten en creatieve processen, die kunnen resulteren in nieuwe producten, diensten of technologieën. Proactiviteit heeft betrekking op de vaardigheid van het bedrijf nieuwe kansen te initiëren, en de flexibiliteit zich aan te passen aan toekomstige veranderingen in de omgeving. Risicobereidheid betreft de bereidheid van een bedrijf projecten aan te gaan waar hoge risico’s aan verbonden zijn. Ondernemers kunnen ook hun eigen bedrijf hebben vanwege persoonlijke doelen of omdat hen dit simpelweg een inkomen verschaft. Bij kleinbedrijforiëntatie wordt het strategisch gedrag van een bedrijf in belangrijke mate beïnvloed door de agenda en persoonlijke doelen van de eigenaar (Jenkins en Johnson, 1997). In de literatuur worden twee dimensies onderscheiden (Runyan et al., 2008): de emotionele verbondenheid van de bedrijfseigenaar en zijn of haar doelen. Ondernemers met een kleinbedrijforiëntatie voelen zich sterk emotioneel verbonden met hun bedrijf en stellen bij de bedrijfsvoering hun persoonlijke doelen boven zakelijke, veelal financiële doelen. S TR ATEGISCHE ORIËN TATIE EN HET G EB R U IK VA N E E N VE R A N DE R I N G S S T R AT E G I E

Verwacht kan worden dat de bedrijfsoriëntatie invloed zal hebben op de keuze voor een veranderingsstrategie. Bijvoorbeeld, de nadruk die kleinbedrijfgeoriënteerde ondernemers leggen op het bereiken van persoonlijke doelen, kan betekenen dat zij eveneens geneigd zijn medewerkers te ondersteunen ook hun persoonlijke doelen te bereiken. Om dit te kunnen doen, is de betrokkenheid van medewerkers noodzakelijk, wat een indicatie kan zijn voor gebruik van een participatieve benadering. Aan de andere kant kan van ondernemende MKB-veranderaars worden verwacht dat zij zich laten leiden door logica en rationale overwegingen in hun zoektocht naar marktkansen. Dit vraagt van medewerkers een voorgestelde verandering snel te accepteren om (uiteindelijk) de beoogde concurrentievoordelen te kunnen behalen. Deze oriëntatie kan dan wijzen op een expliciet gebruik van macht, op het benadrukken van feitelijk bewijs in de verandering of op het grijpen van kansen als deze zich voordoen en minder op de exploitatie ervan (een meer emergente benadering). 29



3. Methode DATAVE RZAMEL ING


Gebaseerd op de bovenstaande literatuuranalyse hebben we een vragenlijst afgenomen bij 115 managers, tevens veranderaars, binnen MKB-bedrijven (10 tot 250 medewerkers, conform de EU-definitie, Europese Commissie, 2005). Startende bedrijven (minder dan één jaar actief) en microbedrijven (minder dan tien medewerkers) hebben we van het onderzoek buitengesloten. Startende bedrijven zijn veelal nog bezig het bedrijf te stabiliseren en bevinden zich nog in een staat van constante verandering; dit maakt de afbakening van een specifiek veranderingsproject erg lastig. Bedrijven met minder dan tien werknemers zijn evenmin relevant voor ons onderzoeksdoel. Per definitie hebben deze bedrijven slechts zeer weinig medewerkers die zouden worden geraakt door het veranderingsproject, terwijl het object van onze studie (de gebruikte veranderingsstrategie) vooral wordt bepaald door de interacties van de veranderaar met deze medewerkers. Dit betekent ook dat de respondenten in een leidende rol bij een verandering betrokken moesten zijn (geweest). Omdat toegang tot het MKB bij onderzoek vaak lastig te verkrijgen is, hebben we de steekproef samengesteld op basis van persoonlijke netwerken en een sneeuwbalprocedure (dat wil zeggen dat respondenten gevraagd werd mogelijke andere respondenten te noemen). Het onderzoek is bovendien exploratief van aard, dus in eerste instantie gericht op het vinden van patronen en niet op directe generalisatie van de uitkomsten. Om ervoor te zorgen dat alle vragen van toepassing zouden zijn op de bedrijven en hun veranderingsprojecten, werd eerst een aantal vragen gesteld om het veranderingsproject af te bakenen. Om te beginnen werd aan de respondenten gevraagd drie veranderingsprojecten te noemen uit de afgelopen drie jaren waarin zij een leidinggevende rol hadden vervuld. Vervolgens werd hen gevraagd een van deze projecten te kiezen en kort te beschrijven. Op deze wijze stond de gekozen verandering hen weer helder voor ogen, waardoor zij de vragen konden beantwoorden. Bovendien konden zij op deze wijze ook een project van beperkte omvang kiezen (zoals relevant in het MKB, zie Turner et al., 2010), of een verandering die slechts achteraf als zodanig herkenbaar was. B ES CHR I JV ING VAN DE S TEEK PR OEF

De respondenten hadden allen in hun bedrijf recentelijk een leidende rol vervuld bij een veranderingsproject. De meerderheid van hen is directeur, directeur/eigenaar of afdelingsmanager. In de uiteindelijke steekproef hebben we zes respondenten verwijderd omdat in hun vragenlijst veel vragen niet beantwoord waren. De netto steekproef bestond daarom uit 109 veranderaars in 109 bedrijven. De leeftijd van de respondenten ligt tussen 20 en 65 jaar en de 30



helft van de respondenten is jonger dan veertig jaar. Ongeveer 83% van de respondenten is van het mannelijke geslacht.

Aantal respondenten

Respondenten Sectorverde- Sectorverdeling 10-99 >99 ling respons populatie wp wp

Schatting populatie* 10-99 wp

100-199 wp

Landbouw

1

1%

17%

0%

100%

98%

2%

Industrie**

17

16%

8%

77%

23%

92%

8%

Bouw**

14

13%

14%

93%

7%

97%

3%

(Groot)handel

24

22%

10%

96%

4%

96%

4%

Transport

3

3%

1%

67%

33%

99%

1%

Cultuur, horeca

15

14%

7%

87%

13%

95%

5%

Dienstverlening

32

29%

43%

81%

19%

95%

5%

(Semi-)overheid

3

3%

0%

0%

100%

63%

37%

100%

100%

Tabel 1. Sectoren en grootteklasse van de onderzochte bedrijven

Totaal 109


De bedrijven behoren tot verschillende sectoren verspreid over Nederland. Tabel 1 geeft een nadere beschrijving van de sectoren en grootteklasse van de onderzochte bedrijven. Bij grootteklasse houden we twee klassen aan: 10 tot 99 werknemers en 99 tot 250 werknemers, zodat we aantallen kunnen vergelijken met de beschikbare cijfers op populatieniveau. We zien dat in onze steekproef de industrie, handel en cultuur/horeca relatief oververtegenwoordigd zijn, en landbouw/visserij en dienstverlening relatief ondervertegenwoordigd. De tabel laat ook zien hoe de deelnemende bedrijven zijn verdeeld over de verschillende grootteklassen. Hier zijn de patronen veelal gelijk in de steekproef en de populatie, door de kleine aantallen respondenten per sector zijn er wel grote verschillen in de transportsector en semioverheid. Het is duidelijk dat onze steekproef niet representatief is voor de genoemde populatie in Nederland; in de slotparagraaf komen we hierop uitgebreider terug.

* Schatting populatie op basis van EIM-dataset actieve ondernemingen 2006, zie www.ondernemerschap.nl, wp = werkzame personen. ** Industrie en bouw worden door ons tot productie gerekend, de overige tot dienstverlening. OP E R ATIONAL ISAT IE VA N D E VA R IA B ELEN

Verandering gerelateerde variabelen Bij de operationalisatie van impact van de verandering zijn we uitgegaan van de verschillende hiervoor genoemde componenten: reikwijdte en motieven. Voor reikwijdte hebben we items gecreëerd gebaseerd op Balogun en Hope Hailey (2008), met vier items voor breedte (invloed op alle medewerkers, verandering in het bereiken van de doelen, alle organisatie-eenheden geraakt, en verandering in de doelen) en zeven items om diepte te representeren (verandering in werk, verantwoordelijkheden, werkrelaties, werkomstandigheden, mate van inkrimping, ingrijpendheid van de verandering, en algemene in31



vloed op het bedrijf). De operationalisatie van motieven is gebaseerd op Leana en Barry (2000; vergelijk Palmer et al., 2009) en bestaat uit zeven items. Elk van deze items betreft een reden die de aanleiding tot de verandering kan zijn geweest: bedrijfscontinuïteit in gevaar, verplichte verandering, vergroten aanpassingsvermogen, kostenreductie, concurrentievermogen, reputatie en imitatie.


Voor planmatige veranderingsstrategieën hebben we gebruik gemaakt van 15 items van Szabla (2007), die gebaseerd zijn op de typologie van Chin en Benne (1969). Omdat Szabla zich in zijn onderzoek richtte op medewerkers, hebben we deze items aangepast zodat ze passen bij het perspectief van de veranderaar. Voor zover wij weten is er in de literatuur geen schaal beschikbaar om de emergente strategie te meten. Om ook deze emergente component van een veranderingsaanpak mee te kunnen nemen, hebben we hiervoor vijf items ontwikkeld (gebaseerd op Burnes, 2004; Weick en Quinn, 1999). Bedrijf gerelateerde variabelen De items voor de twee strategische oriëntaties zijn gebaseerd op bestaande gevalideerde meetinstrumenten. Voor ondernemerschaporiëntatie hebben we vier items per dimensie gebruikt (innovativiteit, proactiviteit en risicobereidheid; zie Baker en Sinkula, 2009; Covin en Slevin, 1989). In aanvulling hierop hebben we twee algemene items toegevoegd betreffende de groei- en winstoriëntatie (Runyan et al., 2008). Voor kleinbedrijforiëntatie hebben we een 6-itemschaal gebruikt die de beide dimensies omvat (emotionele verbondenheid en passendheid met persoonlijke doelen; zie Runyan et al., 2008). Controlevariabelen We hebben drie typen controlevariabelen gebruikt, gerelateerd aan 1) de veranderaar (leeftijd en geslacht), 2) het veranderingsproject (tevredenheid met de verandering) en 3) het bedrijf (grootte en sector). Voor tevredenheid hebben we items ontwikkeld die zowel de tevredenheid van de veranderaar met het proces (drie items) als met het resultaat (drie items) meten. Voor de verdere analyse zijn de variabelen ‘grootte’ en ‘sector’ vereenvoudigd tot twee dichotome variabelen (grootte variërend van 10 tot 49 en van 50 tot 250 medewerkers; bij sector onderscheid tussen productie en dienstverlening). Data-analyse en constructontwikkeling De data-analyse bestond uit verschillende stappen. Ten eerste hebben we factoren betrouwbaarheidsanalyse toegepast om valide en betrouwbare constructen te ontwikkelen. Vervolgens hebben we frequentieverdelingen en gemiddelden berekend om inzicht te krijgen in het gebruik van de gevonden veranderingsstrategieën. Vervolgens is multiple regressie toegepast om te bepalen of de impact van de verandering en de bedrijfsoriëntatie het gebruik van specifieke veranderingsstrategieën beïnvloeden. Tenslotte is clusteranalyse toegepast om patronen te vinden in het gelijktijdig gebruik van de strategieën. 32




De totale set van variabelen bestaat uit twintig items gerelateerd aan mogelijke veranderingsstrategieën, 18 items gerelateerd aan impact, twee verklarende variabelen (ondernemerschap- en kleinbedrijforiëntatie) en vijf controlevariabelen (bedrijfsgrootte, sector, leeftijd en geslacht van respondent, en tevredenheid met het project bestaande uit zes items). Voor tevredenheid met het project vonden we een 1-factoroplossing met een Cronbach’s alpha van 0.86. Voor de veranderingsstrategieën en de impact van de veranderingen is factoranalyse met varimaxrotatie toegepast om mogelijke onderliggende dimensies met bijbehorende schalen te identificeren. Voor de veranderingsstrategieën vonden we op basis van de Eigenvalues (>1) en het verloop van de screeplot vier onderliggende factoren. Hierbij werden vier items uit de analyse verwijderd omdat ze niet bijdroegen aan de betrouwbaarheid van een van de onderliggende schalen. De vier strategieën hebben we benoemd als faciliterend, participatief-rationeel, macht en expert. Voor de impactvariabele vonden we een 3-factoruitkomst waarbij één item uit de analyse werd verwijderd. Deze drie onderliggende dimensies hebben we benoemd als strategische, operationele en continuïteitimpact. De Cronbach’s alpha varieert tussen 0.63 en 0.75 wat acceptabel is voor niet eerder gevalideerde schalen. De resultaten van de constructontwikkeling staan beschreven in appendix A (p. 39), de veranderingsstrategieën en de 16 bijbehorende items zijn terug te vinden in appendix B (p. 39). Omdat de gegevens over een veranderingsproject zijn verkregen van één respondent (de veranderaar) en dit de resultaten kan beïnvloeden, hebben we de gegevens gecontroleerd op common method variance. De Harman’s één-factortest (Podsakoff et al., 2003) gaf echter aan dat het aannemelijk is dat common method variance hier geen rol van betekenis heeft gespeeld.

4. Resultaten B E S CHRIJV ENDE RES U LTATEN

De beschrijvende resultaten en de bivariate correlaties in tabel 2 (p. 34) geven een eerste impressie van de verzamelde gegevens. We kunnen zien dat de scores op de gevonden veranderingsstrategieën gemiddeld genomen tamelijk laag zijn (niet boven de 5,3 op een 7-puntsschaal), de participatief-rationele strategie het meest populair is en de machtsstrategie het minst populair. Er is duidelijk variantie in het gebruik van de strategieën zodat verdere analyse zinvol is. Bij de bivariate correlaties tussen de vier strategieën en de drie verklarende variabelen zien we dat de faciliterende strategie significante correlaties heeft met alle andere strategieën, positief met de participatief-rationele en de expertstrategie, negatief met de machtstrategie. De participatief-rationele strategie correleert ook positief met de expertstrategie. Impact correleert 33




Strategieën 1. Faciliterend 2. Participatiefrationeel 3. Macht 4. Expert Project en bedrijf 5. Impact 6. OOa 7. KBOb

Max.

en correlaties

Min.

Gem

Beschrijvende resultaten

St.dev.

Beschrijvende resultaten

Tabel 2.

Bivariate correlaties (spearman) 1

2

3

4,1 5,3

1 2,6

6,7 7

1,16 0,83

1 0,30** 1

3,6 4,0

1 1

7 6,7

1,43 1,37

1 -0,20* -0,07 0,35** 0,34** -0,17

4,3 4,8 5,1

2,5 3,4 2,7

6,2 6,6 6,5

0,74 0,63 0,80

0,22* 0,17 -0,07

0,24* 0,23* 0,08

0,12 0,07 -0,01

4

5

6

1 0,29** 1 0,23* 0,19* -0,11 -0,06

1 0,15

Dominante strategie 9 faciliterend, 71 participatief-rationeel, 12 macht, 12 expertc Tevredenheid

5,6

2,7

7,0

0,98

a. OO: ondernemerschaporiëntatie. b. KBO: kleinbedrijforiëntatie. c. Dominante strategie van een respondent is de strategie met de hoogste gemiddelde score (5 bedrijven hadden twee dominante strategieën, deze zijn hier niet meegenomen). ** Correlatie is significant bij 0.01 niveau (2-zijdig). * Correlatie is significant bij 0.05 niveau (2-zijdig).

positief met alle strategieën behalve met macht. Ondernemerschaporiëntatie correleert significant en positief met de participatief-rationele en de expertstrategie, en met de impact van de verandering. ANA LY S ES

De eerste stap in onze analyse is regressieanalyse om de variabelen te identificeren die het gebruik van de individuele strategieën verklaren. Voor dit doel hebben we lineaire regressie toegepast met alle verklarende variabelen (impact, ondernemerschap- en kleinbedrijforiëntatie, bedrijfsgrootte en sector, leeftijd en geslacht van de respondent) op elk van de strategieën. De regressies op de faciliterende, participatief-rationele en machtstrategie waren niet significant (F = 1.6/df 85; F = 1.6/df 87; F = 0,87/df 86). De regressie op de expertstrategie was wel significant (F = 3.6, df 86, p = 0.00), met een R2-adjusted van 0,17. Alleen projectimpact en ondernemerschaporiëntatie hadden significant positieve effecten (p = 0,01 en 0,00). Alle VIF-factoren waren lager dan 1,3 zodat multicollineariteit geen probleem opleverde. Verder hebben we Anova of Chi-square (afhankelijk van de meetschaal) op dezelfde variabelen toegepast, met de dominante strategie van de respondent als classificerende factor. Dit betekent dat we de bedrijven hebben gegroepeerd op basis van hun meest gebruikte strategie om te bepalen of deze groepen van elkaar verschillen met betrekking tot de verklarende variabelen. Alleen kleinbedrijforientatie (p = 0,059) was significant verschillend. Kleinbedrijforiëntatie scoorde relatief hoog voor de machtdominante groep (gemiddelde van 5,5) en relatief laag voor de faciliterende groep (gemiddelde van 4,3). 34



G E COMBINEERDE V ER A N D ER IN G S S TR ATEG IEËN : DR I E T Y P E N VE R A N DE R A A R S

4 Expert

Sector*

Tevredenheid**

3,4 (3)

3

4,5

75% manuf.

5,2

4,5 (1)

4,2 (1)

2

5,0

18% manuf.

5,8

5,7 (1)

2,2 (3)

4,1 (2)

2

4,8

35% manuf.

5,5

5,3

3,6

4,0

2

4,8

29% manuf.

5,6

Cluster

Naam

A N=22

Voorzichtige veranderaars

3,2 (3)

3,9 (3)

4,1 (2)

B N=45

Proactieve veranderaars

4,3 (1)

5,7 (1)

C N=40

Coöperatieve veranderaars

4,2 (2) 4,1

basis van vier veranderingsstrategieën#

Dominant OO***

3 Macht

raars, geclusterd op

2 Participatiefrationeel

Drie groepen verande-

1 Faciliterend

Tabel 3.

Totaal


Omdat we verwachtten dat bedrijven in de praktijk verschillende veranderingsstrategieën tegelijk gebruiken, hebben we in de volgende stap clusteranalyse toegepast. In tabel 3 staan de resultaten van de 2-stepclusteranalyse, met de vier strategieën als de clusterende variabelen. Deze analyse gaf een 3-clusteroplossing met een silhouette measure van 0.4 (ruim boven de ondergrens van 0.2 waarbij de cluster kwaliteit als redelijk wordt gekenmerkt). Daarnaast zijn Anova- en Chi-square-analyses uitgevoerd om de variabelen te bepalen waarop de clusters significant van elkaar verschillen. Voor deze analyses zijn de volgende variabelen meegenomen: impact, tevredenheid, de beide strategische oriëntaties, bedrijfsgrootte, sector en leeftijd en geslacht van de respondent. Op basis van de dominante strategie van de individuele respondenten is ook per groep de dominante strategie bepaald.

# De nummers tussen haakjes geven de rangorde weer tussen de clusters op betreffende veranderingsstrategie. *** p = 0.005; ** p = 0.025; * p = 0.08

We hebben drie groepen veranderaars gevonden en als volgt benoemd: voorzichtige, proactieve en coöperatieve veranderaars. Voorzichtige veranderaars maken gebruik van alle strategieën, maar slechts in beperkte mate. Deze groep is de enige groep waarbij de machtsstrategie dominant is. Deze groep scoort op de strategie met de meest emergente kenmerken (de faciliterende strategie) slechts een 3,2. In vergelijking met de beide andere groepen is deze groep het minst tevreden met de verandering. Ook scoort de groep het laagst op ondernemerschaporiëntatie. Productiebedrijven zijn oververtegenwoordigd in deze groep. In tegenstelling tot de voorzichtige veranderaars, scoren de proactieve veranderaars juist hoog op alle strategieën en maken ze vooral gebruikt van feitelijke onderbouwing van de verandering en participatie. Voor deze groep is de participatief-rationele strategie de dominante strategie. De groep van de proactieve veranderaars is het meest ondernemend en ook het meest tevreden met het veranderingsproject. Productiebedrijven zijn ondervertegenwoordigd in deze groep. 35



De groep van de coöperatieve veranderaars lijkt in grote lijnen op de proactieve groep. Ook deze groep maakt vooral gebruik van feitelijke onderbouwing en participatie. Wel is er één belangrijk verschil. Deze groep scoort veel lager op de machtstrategie (ook in vergelijking tot de voorzichtige veranderaars) en van alle scores op de strategieën is deze score van 2,2 het laagst. Productiebedrijven zijn in deze groep gemiddeld vertegenwoordigd.

5. Discussie en conclusie Janita Vos e n M aryse Brand

Zoals beoogd met de onderzoeksvragen hebben we met dit onderzoek inzicht verkregen in het gebruik van veranderingsstrategieën door MKB-veranderaars. Als we kijken naar de gemiddelde scores van de strategieën en de frequentie waarmee bepaalde strategieën door veranderaars het meest gebruikt worden (dominantie), dan blijkt de participatief-rationele strategie verreweg het meest populair, op afstand gevolgd door de macht- en expertstrategie, en tenslotte de faciliterende strategie. Hoewel de veranderingsliteratuur wijst op twee algemene veranderingsstrategieën (planmatig en emergent; zie bijvoorbeeld Burnes, 2004), hebben we als ideaaltype geen emergente strategie gevonden. Wel heeft de faciliterende strategie emergente componenten. Het is daarbij opvallend dat de veranderaars in deze studie juist van deze strategie weinig gebruik zeggen te maken. Dit kan betekenen dat de respondenten relatief vaak gekozen hebben de vragen te beantwoorden over een duidelijk herkenbaar en planmatig aangepakt project. Het kan ook betekenen dat in deze kleinere bedrijven veranderingsprojecten vooral vanuit de top van de organisatie werden geïnitieerd. Uit de analyses blijkt dat we geen duidelijke relaties hebben kunnen vaststellen tussen onze verklarende factoren en de individuele (dominante) strategieën, maar wel dat impact van de verandering, bedrijfsorientatie en sector enige effecten lijken te hebben. Met betrekking tot het gecombineerde gebruik van de strategieën hebben we drie groepen gevonden die niet alleen van elkaar verschillen in de veranderingsaanpak, maar ook in tevredenheid met het project. In de literatuur wordt communicatie over de veranderingsnoodzaak en het betrekken van medewerkers in het veranderingsproces over het algemeen als belangrijke activiteiten van een veranderaar gezien (bijvoorbeeld Balogun en Hope Hailey, 2008). In dat opzicht passen zowel de proactieve als de coöperatieve veranderaars bij deze min of meer geaccepteerde veranderingsvisie. Deze veranderaars kiezen ervoor een variëteit aan strategieën te gebruiken (vooral rationeel-participatief, en deels ook macht) en de beide groepen scoren tevens hoog op ondernemerschap. De voorzichtige veranderaars lijken door hun beperkte daadkracht minder bij die geaccepteerde veranderingsvisie te passen. Hierbij valt op dat deze groep het minst tevreden is over het veranderingsresultaat. Al met al lijkt het erop dat een actieve veranderingsbenadering met enig gebruik van macht het beste werkt. Een passieve (of voorzichtige) veranderingsbenadering met enig gebruik van macht werkt daarentegen juist het slechtst. Een cooperatieve benadering zonder gebruik van macht leidt tot ‘gemiddelde’ resultaten. 36



6. Implicaties B E PE RK INGEN EN T OEK OMS TIG ON D ER ZOEK


In de inleiding hebben we geconstateerd dat er in de context van het MKB nog weinig bekend is over veranderingsmanagement. Om richting te geven aan deze empirische studie hebben we voor verschillende door ons onderzochte variabelen gebruik gemaakt van conceptuele studies of van studies die niet gerelateerd zijn aan veranderingsmanagement (bijvoorbeeld studies op het gebied van ondernemerschap). Met dit onderzoek hebben we dan ook bijgedragen aan de ontwikkeling van nieuwe schalen voor verschillende variabelen uit ons onderzoek: vier soorten veranderingsstrategieën, veranderingsimpact en de tevredenheid met verandering. Dit draagt bij tot verder begrip van de veranderingsaanpak en de effectiviteit daarvan en is ook relevant voor vervolgonderzoek. Deze studie heeft enige beperkingen die direct tot toekomstige onderzoeksrichtingen leiden. Ten eerste kan de steekproef worden uitgebreid en verbeterd. Een van de beperkingen van het onderzoek is dat het gebruik gemaakt heeft van een sneeuwbalmethode om respondenten te vinden. De vraag is nu of de uitkomsten van dit onderzoek geldig zijn voor de Nederlandse populatie van MKB-bedrijven. Het antwoord is een voorzichtig ja. Hoewel onze steekproef niet representatief is, bleek uit de regressieanalyses dat sector en grootteklasse (beide controlevariabele) geen belangrijke invloed hebben op het gebruik van bepaalde veranderstrategieën. Wel is de omvang van de gevonden clusters waarschijnlijk iets vertekend door onze steekproef. In de clusteranalyse zagen we bijvoorbeeld dat productiebedrijven minder vaak proactieve en vaker voorzichtige veranderaars zijn. Dat betekent dat voor de hele groep MKB’ers in Nederland (uitgezonderd de microbedrijven met minder dan tien werknemers) geldt dat onze schattingen van de omvang van de groep proactieve veranderaars waarschijnlijk aan de lage kant zijn en van de voorzichtige veranderaars aan de hoge kant. In vervolgonderzoek kan dit met een meer systematische steekproef worden getoetst. Verder is de huidige steekproef beperkt tot Nederland. Omdat landen naar alle waarschijnlijkheid van elkaar verschillen in de acceptatie van managementstijlen (Turner et al., 2010), is het relevant toekomstig onderzoek uit te breiden naar andere landen. Dit roept de vraag op wat relevante cultuurverschillen bij veranderingsmanagement zijn en hoe deze kunnen worden onderzocht. Hierbij kunnen we bijvoorbeeld ook denken aan de invloed van familie-eigendom en/of regionale cultuurverschillen. Ook kan de gebruikte procedure voor de identificatie van de veranderingsprojecten worden verbeterd. Met name is het van belang te waarborgen dat respondenten geen voorkeur geven aan het beantwoorden van vragen over planmatige projecten boven meer emergente projecten. Het vinden van manieren om dergelijke min of meer verborgen verschijnselen in veranderingsprojecten te onderzoeken is een belangrijke uitdaging voor toekomstig onderzoek naar verandering. In 37



ons onderzoek hebben we dat gedaan door de respondent stapsgewijs de selectie te laten maken. Deze procedure zou wellicht nog verbeterd kunnen worden. Tot slot zijn de meetschalen die in dit onderzoek ontwikkeld zijn een onderwerp voor verdere studie. Zoals gezegd hebben wij nieuwe schalen ontwikkeld omdat deze in de literatuur nog niet bestonden; in deze context is de betrouwbaarheid van deze schalen acceptabel te noemen (alpha’s > 0.63). Verdere validering in andere steekproeven en mogelijk aanscherping van de schalen is vanzelfsprekend wenselijk. P RA KTI J K IMPL ICATIES


Onze bevindingen hebben enkele relevante implicaties voor de praktijk. Ten eerste is het belangrijk dat het stereotiepe beeld van kleine bedrijven die niet planmatig met verandering kunnen omgaan, op basis van de steekproef niet klopt. De strategie met emergente kenmerken lijkt zelfs het minst populair. Maar ook wat betreft een meer planmatige aanpak zijn er verschillen tussen kleine bedrijven. De proactieve en in iets mindere mate de coöperatieve veranderaars zijn het meest tevreden over de resultaten van hun projecten. Deze groepen bedrijven zouden wellicht als rolmodel of ideaaltype voor andere kleine bedrijven kunnen fungeren. Het is ook interessant dat de proactieve veranderaars hun organisatie als relatief ondernemend bestempelen, wellicht logisch gezien het feit dat proactiviteit ook een van de dimensies van ondernemerschap is, maar niet in overeenstemming met het nog veel voorkomende beeld van de kleine ondernemer die opportunistisch en pragmatisch met zaken omgaat. Kleinere ondernemingen kunnen baat hebben bij de resultaten van dit onderzoek omdat het ze bewust kan maken van verschillende veranderstrategieën en de mogelijkheid deze succesvol te combineren. Voor adviseurs gericht op het MKB kunnen onze bevindingen ook aanknopingspunten bieden om de manier van veranderen nader te bekijken, veranderstrategieën in kaart te brengen, en eventueel gewenste aanpassingen daarin te bespreken. Dat ook meer emergente verandering, via een faciliterende strategie, gestimuleerd kan worden door een organisatie, bijvoorbeeld door medewerkers hier ruimte voor te geven, kan een belangrijk leerpunt zijn voor bepaalde kleine ondernemingen. Adviseurs kunnen ook op een andere manier op de resultaten van dit onderzoek voortbouwen. Vanuit het perspectief van projectmanagement pleiten Turner et al. (2010) voor de ontwikkeling van specifieke versies van (projectmanagement)instrumenten voor het MKB, die minder middelen vragen en gemakkelijker te leren zijn. Wij hopen dat onze studie zal leiden tot aanvullend onderzoek naar en de ontwikkeling van veranderingsinstrumenten passend bij de kenmerken van kleinere bedrijven en de typen veranderaars die we hebben geïdentificeerd. Gezien het strategische belang van de succesvolle implementatie van veranderingsprojecten – voor zowel grote als kleine organisaties – is het verkrijgen van meer inzicht in de keuzes van bedrijven en de consequenties daarvan voor zowel theorie als de praktijk van groot belang. 38



Appendix A. Constructontwikkeling (factoranalyse)

Factor Strategieën en impact Strategieën##

Kenmerk van de factor

Faciliterend (6 items)

2 3 4

1 2 3

0.75 0.65 0.25* (corr. #) 0.64 0.71 Janit a Vos e n M aryse Brand

Leider faciliteert, enthousiasmeert en betrekt medewerkers bij de verandering. Participatief-rationeel (5 items) Leider richt zich op samenwerking en feiten. Leider schept afstand en noodzaak wordt topMacht (2 items) down gerechtvaardigd. Experts hebben de hoofdrol bij rechtvaardiging Expert (3 items) van noodzaak en besluitvorming. Impact Onderneming is veranderd als geheel, inclusief Strategisch (8 items) doelen. Inhoud en organisatie van het werk is sterk Operationeel (3 items) veranderd. De verandering is noodzakelijk voor het Continuïteit (6 items) voortbestaan van de organisatie.

1

Cronbach’s alpha

0.75 0.63

# 2-itemconstruct: correlatie in plaats van Cronbach’s alpha. ## Volledige items van de strategieën staan in appendix B. * Correlatie significant p < 0.05.

Appendix B.

Strategie

Item (7-puntsschaal, tussen volledig mee oneens en volledig mee eens) Ik was erop gericht dat werknemers zelf een verandering creëerden waar ze enthousiast over zouden zijn.

vier gevonden verande-

Werknemers hadden veel bevoegdheden om zelf beslissingen over de verandering te nemen. Om werknemers te laten veranderen, was het enige wat ik deed ze stimuleren en de ruimte geven om het bedrijf te verbeteren. Als leidinggevende van de verandering speelde ik de rol van aanmoediger. De beslissingen over deze verandering werden genomen door werknemers uit veel verschillende lagen van het bedrijf. Als leidinggevende van de verandering was ik er niet op gericht dat de werknemers de verandering zouden accepteren. (reversed)

Participatief-rationeel

Als leidinggevende van de verandering richtte ik mij op de feiten en ‘promootte’ ik de voordelen van de verandering.

Macht

Er was veel samenwerking tussen mij, als leidinggevende van de verandering, en de mensen die het moesten uitvoeren.

Als leidinggevende van de verandering schiep ik afstand tussen mijzelf en de mensen die de verandering moesten uitvoeren.

Als leidinggevende van de verandering besteedde ik er veel tijd aan ‘een gevoel te krijgen’ voor de manier waarop de verandering door werknemers zou worden geaccepteerd. Als leidinggevende van de verandering was ik nauw verbonden met de werknemers die de verandering moesten doorvoeren. Om werknemers te laten veranderen, gebruikte ik als leidinggevende van de verandering logische argumenten en feitelijk bewijs om de verandering uitgevoerd te krijgen. De noodzaak van deze verandering werd alleen benadrukt door de leiding van het bedrijf (en dus niet vanuit andere lagen in het bedrijf). Beslissingen over deze verandering werden genomen door experts die erg veel kennis hebben over de verandering.

Expert

ringsstrategieën

Faciliterend

De items horend bij de

De noodzaak van deze verandering was benadrukt door experts die verstand hebben van dergelijke veranderingen. Om werknemers te laten veranderen, liet ik werknemers uit veel verschillende lagen van het bedrijf participeren in de aanpak van het veranderingsproces. 39



Literatuur

40


Aloulou, W., & Fayolle, A. (2005). A conceptual approach of entrepreneurial orientation within small business context. In: Journal of Enterprising Culture, 13, 1, pp. 21-45. Balogun, J., & Hope Hailey, V. (2008). Exploring strategic change. Harlow: Pearson Education. Baker, W.E., & Sinkula, J.M. (2009). The complementary effects of market orientation and entrepreneurial orientation on profitability in small businesses. In: Journal of Small Business Management, 47, 4, pp. 443-464. Boonstra, J.J., & Vlist, van der R. (1996). Begeleiden van veranderingsprocessen. In: J.J. Boonstra, H.O. Steensma & M.I. Demenint (red.). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties (pp. 55-98). Maarssen: Elsevier. Burnes, B. (2004). Emergent change and planned change: competitors or allies? In: International Journal of Operations and Production Management, 24, 9, pp. 886-902. By, R.T. (2005). Organizational change management: A critical review. In: Journal of Change Management, 5, 4, pp. 369-380. By, R.T., & Dale, C. (2008) The successful management of organizational change in Tourism SMEs: Initial findings in UK visitor attractions. In: International Journal of Tourism Research, 10, 5, pp. 305-313. Caluwé, L. de, & Vermaak, H. (2002). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Chin, R., & Benne, K.D. (1969). General strategies for effecting changes in human systems. In: W.G. Bennis, K.D. Benne & R. Chin (eds.), The planning of change (pp. 32-59). Austin TX: Holt, Rinehart and Winston. Covin, J.G., & Slevin, D.P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. In: Strategic Management Journal, 10, 1, pp. 75-87. Europese Commissie (2005). The new SME definition: user guide and model declaration. Verkregen op 28 Februari 2013 via http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm. Gatignon, H., & Xuereb, J. (1997). Strategic orientation of the firm and new product performance. In: Journal of Marketing Research, 34, 1, pp. 7790. Jenkins, M., & Johnson, G. (1997). Entrepreneurial Intentions and Outcomes: A Comparative Causal Mapping Study. In: Journal of Management Studies, 34, 6, pp. 895-920. Kotter, J.P., & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing strategies for change. In: Harvard Business Review, 86, 7/8, pp. 130-139. Leana, C.R., & Barry, B. (2000). Stability and change as simultaneous experiences in organizational life. In: Academy of Management Review, 25, 5, pp. 753-759. Lumpkin, G.T., & Dess, G.G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. In: Academy of Management Review, 21, 1, pp. 135-172.




Mastenbroek, W.F.G. (1991). Conflicthantering en organisatieontwikkeling (3e dr.). Alphen a/d Rijn: Samsom. Palmer, I., Dunford, R., & Akin, G. (2009). Managing organizational change: A multiple perspectives approach (2e dr.). New York: McGraw-Hill Education. Plowman, D.A., Baker, L.T., Beck, T.E., Kulkarni, M., Solansky, S.T., & Travis, D.V. (2008). Radical change accidently: The emergence and amplification of small change. In: Academy of Management Journal, 50, 3, pp. 515-543. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.Y., & Podsakoff, N.P. (2003). Common method Biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. In: Journal of Applied Psychology, 88, 5, pp. 879-903. Quinn, R.E., Spreitzer, G.M., & Brown, M.V. (2000). Changing others through changing ourselves: The transformation of human systems. In: Journal of Management Inquiry, 9, 2, pp. 147-164. Runyan, R., Droge, C., & Swinney, J. (2008). Entrepreneurial orientation versus small business orientation: What are their relationships to firm performance? In: Journal of Small Business Management, 46, 4, pp. 567-588. Smart, P.A., Maull, R.S., Childe, S.J., & Radnor, Z.J. (2004). Capitalizing on thematic initiatives: a framework for process-based change in SMEs. In: Production planning & control, 15, 1, pp. 2-12. Storey, D.J., & Greene, F. (2010). Small Business and Entrepreneurship. Harlow UK: Pearson Education Limited. Street, C.T., & Gallupe, R.B. (2009). A proposal for operationalizing the pace and scope of organizational change in management studies. In: Organizational Research Methods, 12, 4, pp. 720-737. Susman, G., Jansen, K., & Michael, J. (2012). Innovation and Change Management in Small and Medium-Sized Manufacturing Companies. Onderzoek uitgevoerd voor de United States Department of Commerce. Verkregen op 8 augustus 2012 via http://www.smeal.psu.edu/cmtoc/ research/nistcm.pdf. Szabla, D.B. (2007). A multidimensional view of resistance to organizational change: Exploring cognitive, emotional, and intentional responses to planned change across perceived change leadership strategies. In: Human Resource Development Quarterly, 18, 4, pp. 525-558. Turner, J.R., Ledwith, A., & Kelly, J.F. (2010). Project management in small to medium-sized enterprises: matching processes to the nature of the firm. In: International Journal of Project Management, 28, 8, pp. 744-755. Weick, K.E. (2000). Emergent change as a universal in organization. In: M. Beer, & N. Nohria (eds.), Breaking the code of change (pp. 223-241). Boston, MA: Harvard Business School Press. Weick, K.E., & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. In: Annual review of Psychology, 50, 1, pp. 361-386. Wiklund, J., Patzelt, H., & Shepherd, D. (2009). Building an Integrative 41




Model of Small Business Growth. In: Small Business Economics, 32, 4, pp. 351-374. Witte, M. de, Jonker, J., & Vink, M.J. (red.) (2012). Essenties van Verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk. Deventer: Kluwer.

42

Verandering in het MKB; voorzichtig, proactief of coöperatief?

Recommend Documents