M 200920
Corporate Venturing in het MKB
Ruimte voor vernieuwing, durf en k ansen
C. van Essen MSc Zoetermeer, 10 december 2009
Corporate venturing in het MKB Corporate venturing is onder grote, multinationale bedrijven een populaire manier om te innoveren en/of nieuwe bedrijvigheid te ontwikkelen. Multinationals als Philips, DSM en Akzo doen op uitgebreide schaal aan strategische samenwerking, externe participaties en kraamkamers voor initiatieven van eigen medewerkers. In hoeverre bedrijven in het MKB gebruik maken van deze technieken is nog onbekend. Behalve zelf innoveren kunnen ondernemers in het MKB ook hun medewerkers en organisatie mobiliseren om kansen te zien en te grijpen - ook in de huidige tijden van crisis. Meer dan een derde van de Nederlandse MKB-bedrijven blijkt één of meerdere vormen van corporate venturing toe te passen. Vooral strategische samenwerking met en participaties in andere bedrijven zijn populair. Veel minder maken MKB-ondernemers gebruik van kraamkamers om initiatieven van eigen medewerkers te benutten. Dit roept de vraag op of ondernemers wel voldoende profiteren van het innovatief en creatief vermogen van hun menselijk kapitaal.
I n le i d in g Ook bedrijven in het MKB hebben te maken met een toenemende dynamiek
Continu innoveren is nodig voor alle be-
van hun omgeving, waarin hun bedrijfsvoering steeds meer wordt beïnvloed door globalisering, toenemende concurrentie en dreiging van substituten
drijven
voor producten en diensten. Om te blijven bestaan moeten ondernemers flexibel opereren. Ondernemingen realiseren zich steeds vaker dat er geen langdurig concurrentievoordeel meer mogelijk is, maar dat er een 'mindset' nodig is om zich continu aan te blijven passen aan veranderende omstandigheden. Het antwoord op, en drijvende kracht achter het waarborgen van blijvend concurrentievoordeel is de vaardigheid van de onderneming en zijn werknemers om continu ondernemend te denken en zich ondernemend te gedragen, en door continu te blijven innoveren1. Ondernemers hebben geen monopolie op innovatie. Ook hun medewerkers
Het monopolie ligt
(mensen in loondienst) kunnen tot ondernemende prestaties komen door
niet bij de individue-
ideeën te genereren en werk te maken van de realisatie daarvan. Verder is
le ondernemer
er de mogelijkheid om te profiteren van ideeën buiten het eigen bedrijf, door te participeren in andere bedrijven of projecten. De vraag is in hoeverre deze boodschap anno 2009 is doorgedrongen tot ondernemers in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf (MKB). Bij grote ondernemingen zoals Philips, Akzo, DSM en ASML zien we al enige jaren een trend naar toepassing van het Open Innovatiemodel, waarin niet alleen innovaties in eigen huis worden ontwikkeld, maar steeds meer in interactie met andere partijen. Daarbij gebruiken de multinationals ruimschoots technieken die bekend zijn als corporate venturing, waaronder participaties in andere bedrijven, overnames, licenties op patenten, creatie van nieuwe bedrijven met steun van het moederbedrijf, enzovoort.
1
2
Corporate Entrepreneurship & Innovation, Morris, M.H., Kuratko, D.F., en Covin J.G. (2008 2 e editie).
Vaak is het echter onduidelijk in hoeverre dit soort technieken wordt toege-
In hoeverre doen
past in het MKB. Met dit onderzoek hebben we dit in kaart willen brengen.
MKB-bedrijven aan
Daarbij hebben we gebruik gemaakt van de EIM-monitor determinanten be-
corporate venturing?
drijfsprestaties in het MKB 1. Deze dataset is in 2006 ontwikkeld en wordt jaarlijks aangevuld. Hoofddoel van deze dataset is het meten van de wijze waarop Nederlandse MKB-ondernemingen hun bedrijfsvoering organiseren. Aspecten die jaarlijks aan bod komen zijn innovatie, perceptie van concurrentie, strategie, marketing en ondernemerschap. In 2009 hebben we ook gevraagd of bedrijven in de afgelopen drie jaar één van zeven door ons genoemde vormen van corporate venturing hebben toegepast, onderverdeeld naar interne, coöperatieve of externe corporate venturing (zie de volgende paragraaf). In 2009 zijn gegevens verzameld bij 2.446 ondernemers in het MKB. Alle commercieel opererende sectoren zijn meegenomen: o.a. landbouw, industrie, bouwnijverheid, autosector, groothandel, detailhandel, transport, financiële diensten en zakelijke diensten2. Op de data is een weging toegepast om tot een representatieve schatting te komen voor het gehele MKB. In dit rapport presenteren we eerst wat onder corporate venturing moet worden verstaan. Daarna bespreken we in welke mate MKB-bedrijven corporate venturing toepassen, wat eventuele verschillen zijn naar grootteklasse en sector, en wat de kenmerken zijn van dergelijke bedrijven. Voor deze laatste analyse hebben we de resultaten gekoppeld aan andere vragen in de monitor determinanten van bedrijfsprestaties (over innovatie, strategie en ondernemerschap). C o r po ra te v ent ur i ng Corporate venturing is een vorm van ondernemerschap vanuit bestaande
Investeren in initiatieven binnen en
organisaties. Het omvat drie categorieën van mogelijke activiteiten: 1
buiten de eigen or-
Interne corporate venturing: hier gaat het om nieuwe activiteiten die binnen een bestaand bedrijf worden ontplooid. Het gaat hier om:
ganisatie…
− Een kraamkamer voor initiatieven van eigen medewerkers, of − een spin-off vanuit het eigen bedrijf; dit is een interne vorm van corporate venturing. 2
Coöperatieve corporate venturing: activiteiten in samenwerking met andere organisaties, waarvan de baten ook aan alle partners ten goede komen. Vormen zijn: − Het oprichten van een joint venture, of − het aangaan van een strategische alliantie.
3
Externe corporate venturing: activiteiten die (aanvankelijk) buiten de organisatie zijn geïnitieerd en waar in een later stadium in wordt geïnvesteerd. Hierbij gaat het om: − Overnames van bestaande bedrijven, of − participaties in nieuwe of bestaande bedrijven, of − investeringen in de initiatieven van andere ondernemers.
1
Zie ook www.ondernemerschap.nl, datasets.
2
Meer informatie over de monitor determinanten van bedrijfsprestaties is te vinden op www.ondernemerschap.nl, doorklikken op 'datasets' en 'determinanten bedrijfsprestaties'.
3
De ondernemer kan verschillende redenen hebben om tot dergelijke inves-
…omwille van betere
teringen over te gaan. Ten eerste het exploiteren van bestaande bedrijfs-
benutting van eigen
competenties, vaardigheden en middelen ten behoeve van voor het bedrijf
en/of andermans kwaliteiten, financi-
nieuwe product- en marktontwikkeling. Ten tweede het in huis halen van
eel rendement en
innovatieve vaardigheden en kennis die de organisatie zelf ontbeert. Een derde mogelijkheid is de eenvoudige wens om meer financieel rendement te
eigen plezier
behalen1. Ten slotte zal voor ondernemers ook het eigen plezier een rol spelen. Geslaagde ondernemers met ruime financiële middelen vinden het vaak leuk om nieuwe initiatieven te ontplooien, dan wel initiatieven van andere (jonge) ondernemers mogelijk te maken.
T oe pa s s in g in h et M KB Ondernemers uit het Nederlandse MKB maken voor een groot deel (64%)
Een op de drie MKBbedrijven doet aan
geen gebruik van de hier beschreven vormen van corporate venturing. Ruim
corporate venturing
36% doet dat echter wel, 8% past zelfs drie of meer vormen toe. De meest voorkomende vormen zijn strategische allianties met externe partners, spinoffs en participaties in nieuwe of bestaande bedrijven (tabel 1). Tabel 1
Toepassing van vormen van corporate entrepreneurship door MKBbedrijven in de laatste drie jaar (n=2446)
Vorm
Aandeel MKB-bedrijven
Interne corporate venturing Spin-offs vanuit het eigen bedrijf
12%
Een kraamkamer voor initiatieven van eigen medewerkers
9%
Coöperatieve corporate venturing Strategische allianties
13%
Joint ventures
3%
Externe corporate venturing Participaties in nieuwe of bestaande bedrijven
13%
Investeren in initiatieven van andere ondernemers
9%
Overnames van bestaande bedrijven
8%
Bron: EIM.
Het aangaan van een joint venture komt het minst voor. Dit is echter niet
Weinig structurele investeringen in ini-
verwonderlijk aangezien het opzetten van een joint venture, in verhouding
tiatieven van mede-
met de andere ondernemingsactiviteiten, veel juridische rompslomp met zich meebrengt en over het algemeen om een flinke investering in tijd en
werkers
geld vraagt. Verder komt naar voren dat slechts 9% van de bedrijven een kraamkamer voor initiatieven van eigen medewerkers heeft. Deze interne vorm van corporate venturing is een relatief eenvoudige en goedkope manier om voor vernieuwing binnen het bedrijf te zorgen en zo op de kracht van de eigen
1
4
Corporate Entrepreneurship & Innovation, Morris, M.H., Kuratko, D.F., en Covin J.G. (2008 2 e editie).
medewerkers te innoveren en te groeien. Tegenwoordig zijn er mogelijkheden om een digitale 'kraamkamer' in te richten waardoor ideeën van medewerkers een toegankelijk platform kunnen krijgen, en men elkaars initiatieven kan versterken. Voor MKB-bedrijven die meer willen vernieuwen is het verstandig om op structurele wijze aandacht te geven aan de ideeën van medewerkers door het inrichten van een 'kraamkamer voor initiatieven van medewerkers'. Door niet alleen ideeën te verzamelen, maar deze ook te ondersteunen ontstaan er mogelijk interessante kansen voor groei en ontwikkeling van het bedrijf, die men nu nog laat liggen.
V e r sch i l l en na a r gr oo tte k la s se e n se ct or Hoe groter het be-
Het aantal werknemers in een bedrijf blijkt van invloed te zijn op het ont-
drijf, des te meer
plooien van nieuwe ondernemingsactiviteiten. Zo creëert 9% van de kleine
corporate venturing
bedrijven (1-9 medewerkers) spin-offs, maar dit percentage loopt op naar 22% bij de middelgrote bedrijven (10-99 medewerkers). Dit geldt ook voor de andere vormen van corporate venturing (tabel 2). Omdat het ontplooien van activiteiten op het gebied van corporate venturing inspanning vergt op het gebied van tijd en geld, en risico's met zich meebrengt, is dit niet verbazingwekkend. Kleine bedrijven hebben minder eigen investeringsmiddelen en kunnen zich geen grote portefeuilles van innovatieprojecten veroorloven, zonder beheersbare risico's. Tabel 2
Toepassing van vormen van corporate venturing in de afgelopen drie jaar, naar grootteklasse
1-9 wp
10-100 wp
(n=2035)
(n=411)
Spin-offs vanuit het eigen bedrijf
9%
22%
Kraamkamer voor initiatieven van eigen medewerkers
7%
17%
12%
21%
2%
6%
11%
23%
Investeren in initiatieven van andere ondernemers
9%
11%
Overnames van bestaande bedrijven
6%
19%
Interne corporate venturing
Coöperatieve corporate venturing Strategische allianties Joint ventures Externe corporate venturing Participaties in nieuwe of bestaande bedrijven
Bron: EIM.
Corporate venturing zal dan ook niet voor iedere ondernemer zijn weggelegd. Met name in het kleinbedrijf zullen ondernemers zich primair druk maken om hun dagelijkse beslommeringen, en zijn middelen om te investeren minder aanwezig dan in grotere bedrijven.
5
Sectorverschillen:
Het gebruik van corporate venturing verschilt per sector. Wanneer wordt
meeste toepassing
gekeken naar bedrijven die minstens één vorm uitoefenen, dan blijkt dat
in financiële dienst-
vooral bedrijven in de financiële dienstverlening hier gebruik van maken
verlening
(zie figuur 1 op de volgende pagina). Binnen deze sector passen bedrijven vaak meerdere vormen van corporate venturing toe. De vormen die het meest voorkomen zijn het vormen van een strategische alliantie, deelnemingen in nieuwe of bestaande bedrijven, en spin-offs vanuit het eigen bedrijf. Financiële dienstverleners hebben vaak een taak om andere bedrijven te financieren en te ondersteunen bij ondernemersactiviteiten. Het is dan ook mogelijk dat het takenpakket van de bedrijven in deze sector de uitkomsten voor enkele vormen van corporate venturing, zoals financiële participaties in andere ondernemingen, enigszins vertekent. In de chemische-, rubber- en kunststofverwerkende industrie blijken naast zeer veel strategische allianties ook spin-offs en overnames relatief veel voor te komen. Het aangaan van joint ventures komt in deze sector het meest voor. Dit houdt waarschijnlijk verband met de hoge kennisintensiteit binnen deze sector. Via allianties, overnames en joint ventures kunnen kennis, maar ook faciliteiten gecombineerd worden en zo tot nieuwe producten leiden. In de verhuur en exploitatie van onroerend goed zijn de twee belangrijkste vormen van corporate venturing: participaties in nieuwe of bestaande bedrijven en het investeren in initiatieven van andere ondernemers. Dit is mogelijk te verklaren vanuit de rol die deze bedrijven als investeerder spelen. Onroerend goed is vaak een hoge kostenpost voor andere ondernemers, waardoor er mogelijkheden voor bedrijven binnen deze sector ontstaan om ook als participant op te treden. Daardoor kunnen zij mogelijk van de toekomstige groei van nieuwe bedrijven profiteren. De communicatiesector, de bouw en de detailhandel tonen het laagste niveau qua corporate venturing. Wanneer bedrijven in deze sectoren toch overgaan op corporate venturing gaat het meestal om participaties in nieuwe of bestaande bedrijven; een vorm van corporate venturing met vooral financieel rendement als motief. Al kan hier ook worden gedacht aan ondersteuning van startende ondernemers in de familie- of kennissenkring. De financiële en zakelijke dienstverlening en de transportsector bieden vaker een kraamkamer voor initiatieven van medewerkers aan dan de andere sectoren. Dit is voor de financiële en zakelijke dienstverlening mogelijk te verklaren door de hoge behoefte aan vernieuwing van producten en diensten aan klanten.
6
Figuur 1
Toepassing van corporate venturing in de afgelopen drie jaar, naar sector (n=2446)
61%
Financiële dienstverlening 55%
Chemische-, rubber- en kunststofverwerkende industrie Verhuur en exploitatie van onroerend goed
49% 49%
Zakelijke dienstverlening Transportsector
43% 43%
Groothandel Metaalindustrie
40%
Overige industrie
39%
Horeca
35%
Overige dienstverlening
32%
Voedings- en genotmiddelenindustrie
32%
Landbouw, bosbouw en visserij
27%
Autosector
27%
Detailhandel Bouw Communicatiesector
26% 24% 22%
Totaal
36%
Bron: EIM
K e nm er k e n va n M KB -b ed r i j ve n m e t c o rp ora t e ve nt ur i ng Toepassers zijn ambitieus, vernieuwend en durfals
Uit de analyse van kenmerken van bedrijven die één of meerdere vormen van corporate venturing toepassen, blijkt dat zij vaker dan gemiddeld bezig zijn met vernieuwingsinspanningen. Zo hebben deze bedrijven bijna drie keer zo vaak een budget of gereserveerde middelen voor vernieuwingsinspanningen dan bedrijven zonder corporate venturing. Meer dan een derde van deze bedrijven geeft ook aan in de komende 12 maanden zeker in nieuwe producten of diensten te gaan investeren, tegen minder dan een vijfde van de bedrijven die geen corporate venturing toepassen. Het verbeteren en vernieuwen van de interne bedrijfsprocessen is ook een belangrijk punt van verschil tussen beide groepen bedrijven. Bijna de helft van de bedrijven met corporate venturingactiviteiten geeft aan in de komende 12 maanden in verbetering of vernieuwing van interne bedrijfsprocessen te gaan investeren. Minder dan een kwart van de bedrijven zonder deze activiteiten geeft dit met zekerheid aan. Hier zal het eerder gesignaleerde verschil naar grootteklasse een rol spelen: grotere bedrijven doen meer aan corporate venturing en hebben ook meer mogelijkheden tot procesinnovatie (hun processen zijn immers complexer). Toepassers van corporate venturing dichten zichzelf een hoger risicoprofiel toe: 13% geeft aan zeker risicovolle projecten op te gaan zetten of uit te voeren in het komende jaar, tegen slechts 5% van de bedrijven zonder corporate venturing. Als we de strategische doelstelling van toepassers van corporate venturing vergelijken met niet-toepassers, dan valt op dat toepassers veel vaker op strategisch niveau vernieuwing nastreven (zie tabel 3). Overigens is voor beide groepen het bieden van uitstekende service de meest dominante strategische doelstelling. In het geval van uitsplitsing naar
7
sectoren blijkt dat deze doelstelling vooral door bedrijven in de zakelijke dienstverlening en de detailhandel als belangrijkste strategische doelstelling wordt aangemerkt. Tabel 3
Meest kenmerkende strategische doelstelling van MKB-bedrijven in percentages
Bedrijf zonder
Doelstelling Vernieuwing van producten, diensten of bedrijfsprocessen
Bedrijf met
corporate
corporate
venturing,
venturing,
n=1510
n=863 5
13
5
10
Kostenoptimalisering
11
11
Uitstekende service aan klanten
79
66
100
100
Marketingactiviteiten gericht op het verbeteren van verkoopprestaties
Bron: EIM.
Meer behoefte aan externe financiering
Ondernemers die actief bezig zijn met corporate venturing zijn ambitieus, maar veel van de hier besproken vormen vragen om investeringen. Vanwege de huidige problemen rond het verkrijgen van kredieten bij financiële instellingen door ondernemers, hebben we ook de financieringsbehoeften van toepassers van corporate venturing geanalyseerd (tabel 4 op de volgende pagina). Bedrijven die één of meer vormen toepassen hebben in de komende zes maanden vaker behoefte aan herfinanciering of financiering (26%) dan bedrijven die geen corporate venturing toepassen (13%). Dit geldt vooral voor bedrijven met externe vormen van corporate venturing zoals participaties in nieuwe of bestaande bedrijven, maar ook bij de andere vormen is duidelijk zichtbaar dat er een grote verwachte behoefte aan financiering is. De middelgrote bedrijven met tussen de 10 en 100 werknemers hebben vaker behoefte aan financiering of herfinanciering in de komende 6 maanden dan de kleine bedrijven. Verder blijkt dat de behoefte aan financiering vooral speelt in sectoren zoals de horeca, de verhuur- en exploitatie van onroerend goed en de chemische-, rubber- en kunststofverwerkende industrie. In de eerste twee sectoren speelt de huidige economische crisis zeer waarschijnlijk een sterke rol, en in de chemische-, rubber- en kunststofverwerkende industrie speelt ook mee dat het niveau van investeringen in bijvoorbeeld corporate venturing hoog ligt.
8
Tabel 4
Percentages bedrijven met behoefte aan financiering in de komende 6 maanden (n= 2446)
Corporate venturing vorm
Percentage
Interne corporate venturing Spin-offs vanuit het eigen bedrijf
30
Een kraamkamer voor initiatieven van eigen medewerkers
22
Coöperatieve corporate venturing Strategische allianties
28
Joint ventures
30
Externe corporate venturing Participaties in nieuwe of bestaande bedrijven
33
Investeren in initiatieven van andere ondernemers
29
Overnames van bestaande bedrijven
30
Totaal corporate venturists
26
Bedrijven zonder toepassing van corporate venturing
13
Bron: EIM.
9
