Kritisch kopen in het MKB

Kritisch kopen in het MKB Position Paper

drs. M. Mosselman dr. R. Kemp Zoetermeer, december 2005

ISBN: Bestelnummer: Prijs:

90-371-0963-2 A200514 € 40,-

Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

2

Inhoudsopgave

1

Inl eidi ng

5

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Achtergrond Aanleiding Doelstelling Aanpak van deze position paper Resultaat

5 6 7 7 8

2

MKB -i n koop gedr ag: th eo r etis ch kad er

9

2.1 2.2 2.3 2.4

Inleiding Inkoopgedrag in de Industrial Organisation Inkoopgedrag vanuit de managementliteratuur Conclusie

9 10 12 19

3

MKB -i n koop gedr ag i n de p r aktijk

21

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Soorten aankopen en het stappenplan in praktijk Overstapdrempels Inkoopbesparingen Vijf casussen Kritisch ondernemersgedrag Naar een model van het MKB-inkoopgedrag Conclusie

22 24 24 27 30 32 36

4

H et O bs e rv a to ry o f Eu r op e an S M Es 2 0 03 -o n d erz o ek

37

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Telecommunicatie Elektriciteit Inkoopbesparingen in de praktijk Invloed van de bedrijfsomvang Conclusies

37 41 45 45 48

5

C on clu si es en aanb eveli ng en v oo r v ervol go nd erz o ek

49

L i t e r a t uu rl i j s t

51

3

1

Inleiding

1.1

Achtergrond Al flink wat jaren voert de overheid een actief marktwerkingsbeleid. Tot nu toe hebben de meeste activiteiten ter implementatie van dit beleid betrekking gehad op de aanbod1 zijde van de markt. Zo zijn bijvoorbeeld overheidsmonopolies geprivatiseerd, worden 2 de vrije beroepen steeds meer blootgesteld aan marktprikkels, en wordt het aanbod 3 van energie geliberaliseerd. Toch vallen de resultaten van het marktwerkingsbeleid soms tegen en blijven de verwachte voordelen (meer alternatieven, betere kwaliteit, la4 gere prijs) uit. De oorzaak hiervan is mogelijk gelegen in de asymmetrische kennisen/of onderhandelingsposities van de (grote) aanbieders en de (kleine) afnemers op die geliberaliseerde markten. Een andere verklaring is dat de ondernemer niet wÍl, of niet kán onderhandelen. Hierdoor ontstaat steeds meer het idee dat marktwerkingsbeleid niet alleen moet zijn gericht op een actieve rol van aanbieders, maar ook op het versterken van de positie van afnemers. In de woorden van de NMa: zonder kritische klan5 ten is er geen concurrentie. Een noodzakelijke voorwaarde voor concurrentie is dat afnemers kunnen ‘shoppen’; er moeten meerdere alternatieve manieren zijn om de gerezen behoefte te bevredigen, en de afnemers moeten vrij kunnen kiezen voor de aanbieder met het beste aanbod. Hiermee houden deze afnemers de leveranciers van producten en diensten scherp, en alleen indien afnemers werkelijk een vrije keuze kunnen maken, zal er een effectieve concurrentie kunnen ontstaan. De afnemer zal daarbij wel een afweging moeten maken tussen de kosten en de opbrengsten die ermee gemoeid zijn om een ‘kritische houding’ aan te nemen. Indien het te verwachten voordeel van een eventuele overstap beperkt is, zal de afnemer ook weinig geld, tijd en moeite willen steken in het afwegen van de alternatieven. Indien de afnemer niet bereid is - of, nog erger, niet bij machte is - om alternatieven af te wegen en eventueel over te stappen naar een aanbieder met een beter aanbod, wordt de leverancier daarmee een vrijbrief gegeven om met een minder competitief aanbod te komen dan in het geval er wel sprake zou zijn geweest van symmetrische onderhandelingsposities. Daardoor kan hij een prijs vragen die boven het niveau ligt dat tot stand zou zijn gekomen bij volledig vrije mededinging. Het aankoop- en overstapgedrag van afnemers speelt dus een cruciale, disciplinerende rol bij het goed functioneren van markten. Wanneer de afnemer wordt belemmerd bij het nemen van de - naar zijn maatstaven - beste aankoopbeslissing, dan wordt bijna per definitie de marktwerking gefrustreerd. Goede marktwerking vraagt dus van afnemers

1

2

3

4

5

Bijvoorbeeld de spoorwegen, de telecommunicatie en de energiesectoren. Bijvoorbeeld artsen, apothekers, makelaars en notarissen. Sinds 1 juli 2004 kunnen alle afnemers van elektriciteit en gas hun leverancier kiezen en zijn ze niet langer gebonden aan één lokale leverancier. Zo komen de verwachte prijsverlagingen in de telecommunicatiesector niet vanzelf tot stand, maar moeten die soms worden afgedwongen door de toezichthouder OPTA; ook de prijs- en kwaliteitsniveaus van de spoorwegen en de taxi ontwikkelen zich niet naar tevredenheid van politici en beleidsmakers. NMa, 17-6-2004.

5

dat ze zich actief kunnen opstellen en dat zij van deze mogelijkheden ook gebruik maken. Er zijn echter verschillende mechanismen die een actieve houding van een afnemer kunnen bemoeilijken. Het gaat dan om asymmetrische informatie- en onderhandelingsposities van de aanbieder en de afnemer. Hierbij kan gedacht worden aan wettelijke contracttermijnen, zoek- en overstapkosten, onbekendheid met, of ondoorzichtigheid van het aanbod, onevenwichtige machtsverhoudingen, en bundeling van producten door de aanbieders. Er zijn aanwijzingen dat met name particulieren en MKB-bedrijven de dupe zijn van asymmetrische informatie- en onderhandelingsposities. Grote bedrijven zijn vaak beter geïnformeerd over de keuzemogelijkheden, omdat zij professionele inkopers in dienst hebben. Grote bedrijven hebben ook meer onderhandelingsmacht dan kleine bedrijven. Daarnaast kunnen bedrijfsmatige grootverbruikers ook al langer gebruik maken van de 1 vrije markt, bijvoorbeeld in de energiesector. Het lijkt erop dat grote bedrijven makkelijker kortingen kunnen bedingen bij aanbieders zoals NS, KPN en Nuon, en dat belangrijke grote klanten meer service krijgen (zoals een eigen contactpersoon bij banken, energiebedrijven en andere grote instellingen) dan de kleine afnemers. Aan de andere kant zijn er echter ook indicaties dat inkoop minder aandacht krijgt van de MKBondernemer. Uit een studie van Quayle (2000, in Morissey en Pittaway, 2004) komt naar voren dat van de negentien voorgelegde managementonderwerpen, inkoop slechts op de veertiende plaats komt.

1.2

Aanleiding 2

The Observatory of European SMEs 2003 besteed aandacht aan de gevolgen van liberalisering van de telecommunicatiesector en de elektriciteitssector voor het MKB. In het kader van dit onderzoek is aan MKB-bedrijven gevraagd of de liberalisering invloed heeft gehad op de prijs en kwaliteit van diensten, en op de transparantie van de markt; en of ze de afgelopen drie jaar zijn overgestapt op een andere aanbieder. Het blijkt dat 3 middelgrote afnemers van energie nauwelijks zijn overgestapt. In de telecommunicatiesector deden ze dat echter juist wel. Van de bedrijven met - tien tot 49 werknemers is 34% één keer veranderd van telecommunicatieaanbieder en 8% meerdere keren. Met betrekking tot elektriciteit zijn de percentages: 20% één keer en 0% meerdere keren (zie tabel 2 en tabel 4 in hoofdstuk 4). Ook in andere sectoren is recent aangetoond dat MKB-bedrijven niet snel overstappen (Howorth et al., 2003). Frappanter is echter dat er een duidelijke samenhang is tussen het overstapgedrag en de bedrijfsomvang: grotere bedrijven stappen vaker over (zie tabel 2 en tabel 5). De vraag is waarom deze verschillen bestaan (hebben kleine en middelgrote bedrijven minder keuzemogelijkheden, zijn de potentiële besparingen lager, of zijn ze minder kritisch?), of het beperkte overstappen leidt tot economisch inefficiënte uitkomsten en - in

1

2

3

6

Nederlandse grootverbruikers kunnen al sinds januari 1999 hun energieleverancier kiezen. Daarnaast kunnen grote bedrijven makkelijker de voordelen plukken van internationale concurrentie, bijvoorbeeld door energie-intensieve productie te verplaatsen naar landen met lage energiekosten of door de energie rechtstreeks in het buitenland in te kopen. Zie European Communities (2003/3) en http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory.htm. Ten tijde van afname van de vragenlijst was het voor de kleinste gebruikers nog niet mogelijk om van stroomleverancier te wisselen.

het verlengde daarvan - wat precies de rol is van de afnemers op geliberaliseerde markten. Zijn MKB-bedrijven wel in staat om optimaal te profiteren van het marktmechanisme? Is de manier waarop het inkoopproces van MKB-bedrijven is vormgegeven van invloed op hun onderhandelingspositie? En heeft dit een positief of een negatief effect op de marktwerking, de economische ontwikkeling en de welvaart in Nederland? Zouden MKB-bedrijven wellicht geld kunnen besparen door een kritischer rol als afnemer in te nemen?

1.3

Doelstelling Het doel van deze studie is in kaart te brengen welke factoren de inkoop- en overstapbeslissingen van MKB-ondernemingen beïnvloeden. De doelstelling kan worden uitgewerkt in de volgende deelvragen op microniveau: 1 Welke aspecten beïnvloeden de inkoopbeslissing van een MKB-ondernemer? 2 Welke aspecten beïnvloeden de mogelijkheden en het gemak voor een MKBonderneming om over te stappen naar een andere leverancier? 3 Wat is, vanuit theoretisch perspectief, het effect van deze eventueel te identificeren aspecten? Om deze doelstelling te realiseren, zullen allereerst op basis van een literatuurstudie de factoren in kaart worden gebracht die het inkoop- en overstapgedrag van MKBondernemingen (mede) beïnvloeden. Vervolgens zullen de bestaande Obsevatory-data (European Communities, 2003/3) opnieuw worden geanalyseerd, met name om een antwoord te vinden op de vraag hoe deze factoren het inkoop- en overstapgedrag van ondernemers in de praktijk beïnvloeden. Het resultaat van deze studie biedt aanknopingspunten voor beleidsmakers en intermediairs, bijvoorbeeld om de marktwerking in bepaalde sectoren te verbeteren door rekening te houden met de factoren die ten grondslag liggen aan de inkoopbeslissingen van MKB-ondernemers.

1.4

Aanpak van deze position paper Op zich is er al redelijk veel bekend over het professionele inkoopgedrag van grote on1 dernemingen. Vaak is de inkoopfunctie bij deze bedrijven ondergebracht in een aparte functie of zelfs in een aparte afdeling die kan worden bestudeerd. Over het inkoopgedrag van kleine ondernemingen is tot nu toe echter veel minder bekend, om van hun overstapgedrag nog maar te zwijgen. Wel is al vaak beweerd dat het inkoopgedrag van een MKB-ondernemer sterke overeenkomsten vertoont met het inkoopgedrag van consumenten. In deze position paper wordt allereerst kort ingegaan op de rol van bedrijfsmatige afnemers met betrekking tot het functioneren van markten en in het bijzonder de rol van het MKB als afnemer op geliberaliseerde markten. In het verlengde hiervan wordt bekeken welke aspecten invloed hebben op het inkoopgedrag van ondernemers en het al

1

Aanvankelijk gaf de marketingliteratuur met name normatieve modellen. Later is - met name binnen de supply management - een onderzoeksstroming op gang gekomen die meer analytisch onderzoek heeft gedaan naar het inkoopgedrag van grote bedrijven.

7

dan niet overstappen naar een andere aanbieder. Dit ligt in het verlengde van kennis 1 die is opgedaan bij de Observatory en in het strategisch onderzoek Barriers to Entry 2 (publicatienummer H200301). Op deze (en andere ) bestaande kennis wordt in het onderhavige onderzoek voortgebouwd. Hierbij moet onder andere worden gedacht aan overstapdrempels, de verhouding tussen kosten en opbrengsten, beperkte transparantie (onbekend welke aanbieders er zijn en met welk aanbod), invloed van ervaring en repu3 tatie van de bestaande aanbieder, het soort werkrelatie met de leverancier, et cetera. Theoretisch onderzoek In het theoretische onderzoeksdeel zal met name gebruik worden gemaakt van twee literatuurstromingen: 1 Industrial Organisation 2 Inkoopmanagement/strategisch management/marketingmanagement. De Industrial-Organisationliteratuur behandelt de werking van het marktmechanisme en de rol van aanbieders en afnemers op markten. De inkoopmanagementliteratuur, strategisch-managementliteratuur en de literatuur op het gebied van marketing kunnen de rol (en het gedrag!) van MKB-ondernemingen nader invullen. Ook zal het theoretisch onderzoek ingaan op de aspecten die de rol van het MKB als afnemer beïnvloeden. Bestaande en nieuwe dataverzameling onder MKB'ers Na het theoretisch onderzoek naar de aspecten van aankoop- en overstapbeslissingen van MKB'ers, is bekeken welke bestaande datasets reeds informatie hierover herbergen. In de bestaande metingen van het MKB-panel is geen relevante data aangetroffen. Wel zijn relevante vragen gesteld in de MKB-vragenlijst van de Observatory of European SMEs 2003. Deze data zijn voor dit onderzoek opnieuw geanalyseerd.

1.5

Resultaat Deze position paper is het resultaat van het Strategisch Onderzoeksdeel van de studie. De position paper moet worden gezien als de fundering waarop in een later stadium een vervolgstudie kan worden gebouwd.

1

2

3

8

In de Observatory is onder andere gevraagd naar barrières om over te stappen naar een andere aanbieder van telecommunicatie/elektriciteit. Bijvoorbeeld de studies over transparantie die door EZ en OPTA zijn uitgevoerd, en de studie over overstapkosten voor consumenten van EZ (ministerie van Economische Zaken, geen datum). Men zou verwachten dat afnemers die een langdurige, strategische relatie hebben met een bepaalde leverancier (bijvoorbeeld ten behoeve van productontwikkeling of iets dergelijks), minder kritisch zijn ten aanzien van de leveringsvoorwaarden van deze leverancier, omdat ze hun goede relatie niet op het spel willen zetten. Ook de relatie met bijvoorbeeld een energieleverancier, een telecommunicatieprovider of de bank is een lange-termijnrelatie, die de afnemer wellicht niet op het spel wil zetten.

2

MKB-inkoopgedrag: theoretisch kader

2.1

Inleiding Op websites over inkopen circuleert het volgende citaat, dat wordt toegeschreven aan Charles S. Goodman: ‘Companies don’t make purchases; they establish relationships.’ Hoewel dit geldt voor het gehele bedrijfsleven, lijkt deze uitspraak in het bijzonder waar te zijn voor het midden- en kleinbedrijf. In dit hoofdstuk beschrijven we hoe deze relaties tot stand komen, hoe bestendig ze zijn, en welke verschillen er zijn tussen kleine, middelgrote en grote bedrijven.

2.1.1 De finities De vraag in hoeverre MKB-bedrijven ‘kritisch’ zijn ten aanzien van hun (potentiële) leveranciers, dient te worden geoperationaliseerd. Het gaat om de begrippen ‘MKBbedrijven’, ‘kritisch’ en ‘(potentiële) leveranciers’. MKB-bedrijven Onder het MKB verstaan we alle bedrijven in het particuliere bedrijfsleven met maximaal 1 250 werknemers. Kritisch Het begrip kritisch bevat de volgende elementen: De afnemer zoekt actief naar alternatieven en informatie over die alternatieven en is (dus) geïnformeerd over zijn keuzemogelijkheden; − de afnemer bezit de mogelijkheden en is eventueel bereid om over te stappen naar een andere aanbieder; − de afnemer is prijs- en/of kwaliteitbewust, dat wil zeggen, hij maakt een bewuste keuze voor de beste of goedkoopste aanbieder of voor de aanbieder met de beste prijs-/kwaliteitverhouding. (Potentiële) leveranciers Bedrijfsmatige leveranciers of mogelijke toekomstige leveranciers van producten en/of diensten. Voorbeelden van leveranciers zijn grondstoffenleveranciers, leveranciers van kantoorartikelen, maar ook banken, elektriciteitsmaatschappijen, telecommunicatieaanbieders en banken. Individuele arbeidskrachten worden in deze studie niet gezien als leveranciers.

2.1.2 Opbouw van dit hoofdstuk In de rest van dit hoofdstuk bespreken we wat tot nu toe in de wetenschappelijke literatuur bekend is over kritisch inkoopgedrag van MKB-ondernemers. We kijken hiervoor voornamelijk naar twee stromingen: de Industrial-Organisationliteratuur uit de economische wetenschappen, en de (inkoop-, marketing- en strategisch-)managementliteratuur uit de bedrijfskunde.

1

We wijken hiermee af van de gangbare Nederlandse definitie. Dit doen we omdat we data van de Observatory of Eureopean SMEs 2003 willen gebruiken die de grens van 250 werknemers hanteert.

9

2.2

Inkoopgedrag in de Industrial Organisation Industrial Organisation (IO) is een stroming in de economische wetenschappen die probeert het gedrag van partijen op, en de uitkomsten van, imperfecte markten te modelleren en te verklaren. De Industral Organisation is daarom bij uitstek geschikt als ‘bril’ om het inkoopgedrag van MKB-bedrijven door te bekijken. Het eerste analytische kader dat in de IO wordt gebruikt, is het Structuur-GedragResultaat-paradigma. Aanvankelijk zag men de (markt)structuur als een gegeven dat het gedrag van marktpartijen bepaalde. De onderlinge interactie (het gedrag) van de marktpartijen was uiteindelijk bepalend voor het resultaat. Later is dit inzicht aangepast, in de zin dat het (verwachte) resultaat het gedrag van de marktpartijen kan beïnvloe1 den en dat marktpartijen met hun gedrag ook invloed hebben op de marktstructuur. Het achterliggende idee van de IO-stroming is dat de structuurvariabelen eigenlijk de knoppen zijn waaraan beleidsmakers kunnen draaien. Op deze manier kunnen beleidsmakers het gedrag van de marktpartijen en de daaruit volgende marktresultaten regisseren. figuur 1

Het Structuur-Gedrag-Resultaat-paradigma

Structuur

Gedrag

Resultaat

Volgens de IO-literatuur is het inkoopgedrag van ondernemingen dus een gevolg van de marktstructuur en van het (verwachte) resultaat. Andersom, echter, erkent de IOliteratuur dat het gedrag van afnemers van grote invloed is op de winstgevendheid (= structuur) van een markt. Het (dreigen met) overstappen naar een andere aanbieder is het belangrijkste disciplinerende mechanisme en zonder kritische afnemers is er van marktwerking geen sprake (zie ook: NMa, 17-6-2004). De mate waarin afnemers kritisch zijn, komt in de IO-literatuur tot uitdrukking in de prijselasticiteit. Eén manier van kijken is dat de prijselasticiteit aangeeft in welke mate een afnemer geneigd is om zijn 2 budget uit te geven aan alternatieve doelen. Een andere invalshoek is dat de prijselasticiteit een indicatie geeft van de macht van leveranciers; een zwak verband tussen prijs en hoeveelheid betekent dat leveranciers de prijs makkelijk kunnen verhogen zonder dat dit leidt tot een grote afname van de verkochte hoeveelheden. Markt+structuur De IO-modellen gebruiken doorgaans een beperkt aantal structuurvariabelen. De belangrijkste structuurvariabelen zijn: − aantal aanbieders; − aantal afnemers; − marktaandelen; − concentratiegraad;

1

2

10

Als partijen anticiperen op de resultaten en daarbij rekening houden me het gedrag van hun concurrenten, spreken we van ‘strategisch gedrag’. Prijselasticiteit geeft echter niet aan in welke mate afnemers bereid zijn om over te stappen naar andere aanbieders.

− − − − − −

elasticiteit; kostenstructuur (vaste versus variabele kosten); innovatie; belastingen en subsidies; toe- en uittredingsdrempels; netwerkexternaliteiten.

De meeste van de bovenstaande variabelen hebben vooral betrekking op de aanbodzijde. Een belangrijke aanname van de IO-literatuur is dat het aantal afnemers veelal groot is en dat elke individuele afnemer weinig invloed heeft. Ook is de aanname dat de afnemers prijsbewust zijn (dat wil zeggen, als de prijs stijgt, zal het aantal afnemers/de afgenomen hoeveelheid dalen). Er zijn natuurlijk wel studies die kijken naar de dynamiek als gevolg van een beperkt aantal afnemers, maar deze studies hebben niet de overhand. De bovenstaande factoren leiden tot verschillende vormen van concurrentie. De belangrijkste vormen zijn: − monopolie: één aanbieder en meerdere afnemers; − oligopolie: beperkt aantal aanbieders; − monopolistische concurrentie: meerdere aanbieders, maar met heterogene producten; − volledig vrije concurrentie: veel aanbieders en veel vragers; homogene producten; − oligopsonie: veel aanbieders en weinig afnemers; − monopsonie: meerdere aanbieders, maar slechts één afnemer. Het aantal aanbieders wordt daarentegen vaak verondersteld beperkt te zijn. Eén reden hiervoor is, dat dit op veel (deel)markten de praktijk is. Een andere reden is dat IOmodellen vooral toegevoegde waarde hebben voor het voorspellen van het gedrag op, of de uitkomsten van, imperfecte markten. Veel IO-literatuur heeft dan ook betrekking op het gedrag van de aanbieders op een markt. Resultaat Resultaten worden in de IO-literatuur gezien als de marktuitkomsten. Het gaat dan om zaken als: − prijsniveau/evenwichtsprijs; − afzetvolume; − winst; − ‘deadweight’; − efficiency. Gedrag Strategisch gedrag is een belangrijk element in de IO-benadering. Er wordt daarbij met name gekeken naar het gedrag van de aanbieder. Het gedrag is volgens IO-economen te voorspellen aan de hand van de marktstructuur en de te verwachten resultaten. De marktstructuur wordt verondersteld als een ‘gegeven’, en de partijen kiezen een bepaald gedrag waarbij zij de meest gunstige resultaten kunnen verwachten (daarbij rekening houdend met het verwachte gedrag van de andere marktpartijen). Het gedrag heeft dan betrekking op het vaststellen van een verkoopprijs, of het vaststellen van een verkoophoeveelheid (Bertrand- respectievelijk Cournot-modellen). Er wordt tevens gekeken naar gedrag dat hieraan gerelateerd is, zoals: − kartelvorming of collusie (= samenspanning); − toe- en uittreding;

11

− −

strategisch gedrag zoals ‘predatory pricing’; etcetera.

Ten aanzien van het gedrag van afnemers is binnen de IO-literatuur het een algemene aanname dat afnemers een uniform, prijsbewust gedrag vertonen. Het inkoopgedrag van (bedrijfsmatige) afnemers wordt gezien als gevolg van de marktstructuur, de voorkeuren van de afnemer en de verwachte gedragingen van de andere spelers. Deels komt dit gedrag naar voren in de prijs/vraagelasticiteit. De elasticiteit van de vraag geeft aan hoe de vraag naar een product zich ontwikkelt, als de prijs van dit product verandert. Meestal zal het zo zijn dat een prijsstijging resulteert in een daling van de vraag. De mate waarin de vraag geassocieerd is met een prijsstijging, is de elasticiteit. De elasticiteit van de vraag is afhankelijk van een aantal factoren, 1 zoals: − het bestaan van alternatieven of substituten; − het percentage dat de aankoop uitmaakt van het totale budget; − de tijd die afnemers beschikbaar hebben om te zoeken naar alternatieven; − de noodzakelijkheid van het product. De Industrial-Organisationliteratuur zegt verder weinig specifieke dingen over het gedrag van afnemers. In de managementliteratuur over inkoop/purchasing wordt wel uitgebreider ingegaan op dit gedrag van de inkopende bedrijven. Analyse: De algemene IO-modellen zijn vooral gebaseerd op twee aannames: het aantal afnemers is groot, en deze afnemers zijn prijsbewust. Het inkoopgedrag van (bedrijfsmatige) afnemers wordt in de IO gezien als een gevolg van de marktstructuur (waaronder het aantal alternatieven), de voorkeuren van de afnemer (waaronder beschikbare onderhandeltijd, noodzakelijkheid van het product en het percentage van het inkoopbudget dat aan het product wordt besteed) en de verwachte gedragingen van de andere spelers.

2.3

Inkoopgedrag vanuit de managementliteratuur De Industrial-Organisationliteratuur bekijkt ‘gedrag’ op een macroniveau. Het beschouwt ‘aanbieders’ en ‘afnemers’ als homogene groepen met consistente preferenties. De managementliteratuur, daarentegen, kijkt naar relaties tussen individuele aanbieders en (groepen van) afnemers. De speltheorie geeft bijvoorbeeld modellen voor onderhandelingssituaties tussen één aanbieder en één afnemer, of voor situaties met twee concurrenten. De management-/marketingliteratuur gebruikt kennis over het gedrag van consumenten en bedrijfsmatige afnemers voor marketingmodellen van leveranciers. Verschillende stromingen in de managementliteratuur besteden aandacht aan het gedrag van afnemers. Met name de marketingliteratuur richt zich op het verklaren van, en het beïnvloeden van het aankoopgedrag van de afnemers. Grofweg zijn er twee soorten modellen te onderscheiden: (1) modellen van het soort inkoopbeslissingen en (2) stappenplannen van een inkoopbeslissing. Beide soorten modellen zijn echter vaak

1

12

Bron: http://cw027.k12.sd.us/economics.htm en http://www.dpuc.state.ct.us/dockhist.nsf/0/955afdf6936ecb4f852568f50041e930/$FILE/Brief.doc.

normatief in de zin dat ze aangeven hoe inkopers in een bepaalde situatie zouden moeten handelen. Voor ons onderzoek zijn zowel de business-to-consumer (B2C) marketingliteratuur als de business-to-business (B2B) marketingliteratuur van belang. Uit de B2C-marketingliteratuur gebruiken we het Triade-model van Poiesz. Uit de B2B-marketingliteratuur gebruiken we professionele inkoopmodellen.

2.3.1 Gedra g Consumentengedrag gaat in belangrijke mate in op de aankoop van producten en diensten en hoe een aanbieder van producten/diensten de aankoopbeslissing kan proberen 1 te beïnvloeden. Poiesz (1999) stelt dat consumentengedrag afhankelijk is van drie factoren, namelijk de motivatie om bepaald gedrag te vertonen, de capaciteit die nodig is voor een gedraging, en de gelegenheid om zich op een bepaalde manier te gedragen. Deze drie elementen zijn samengevat in het Triade-model (zie figuur 2). figuur 2

Het triademodel van Poiesz

Motivatie

Capaciteit

Gelegenheid

Bron: Poiesz, 1999.

Motivatie De motivatie is de mate waarin iemand een bepaald doel wil bereiken of geïnteresseerd is om bepaald gedrag te vertonen. De motivatie is bijvoorbeeld afhankelijk van het belang dat iemand heeft bij een bepaald resultaat van het gedrag. Bijvoorbeeld: indien een ondernemer veel geld kan besparen door te onderhandelen over zijn stroomtarief, dan zal hij vrij sterk gemotiveerd zijn om onderhandelingsgedrag te gaan vertonen. Capaciteit De capaciteit is de mate waarin iemand over de eigenschappen, vaardigheden en/of instrumenten beschikt om bepaald gedrag uit te voeren. Een timide Zweedse vakantieganger die nauwelijks Nederlands spreekt, zal vanwege dit ‘gebrek’ toch minder in staat zijn om in Nederland te onderhandelen over de prijs van een huurauto, dan een goedgebekte Nederlander. Gelegenheid De gelegenheid heeft betrekking op de vraag of de buiten de persoon gelegen omstandigheden het gedrag bevorderen of juist afremmen. Als er bijvoorbeeld geen realistisch 1

Consumentengedrag is ook relevant voor dit onderzoek naar het aankoopgedrag van ondernemingen. Er zijn grote overeenkomsten in de onderliggende (aankoop)processen tussen consumenten en bedrijven, zeker voor zover het kleine en middelgrote bedrijven betreft.

13

alternatief is, heeft onderhandelen over de stroomprijs geen zin. Als de overstapkosten hoog zijn, zullen ondernemers ook niet snel kiezen voor een andere leverancier. Motivatie voor inkoopgedrag: besparingsmogelijkheden en afhankelijkheden Waarom vertonen ondernemers een bepaald inkoopgedrag? Wat drijft ondernemers om in bepaalde situaties wel scherp over prijs, kwaliteit en voorwaarden te onderhandelen, en in andere omstandigheden niet? Een mogelijke verklaring hiervoor komt uit de inkoopmatrix-benadering. De inkoopmatrix De inkoopmatrix is een benadering waarbij een bepaalde strategie wordt voorgeschreven, al naar gelang het type product. Er zijn veel verschillende indelingen gemaakt en de bekendste (althans, de meest aangehaalde) is de inkoopportfolio van Kraljic. Net als de meeste inkoopmatrices, kiest het model van Kraljic voor een 2x2 matrix. Op de assen van deze matrix staan het toeleveringsrisico met betrekking tot de producten en de invloed op het financieel resultaat van de afnemer. Voor het doel van onze studie passen 1 we de matrix als volgt aan: Invloed van dienst of product op de waarde en/of de kwaliteit van het eindproduct laag

hoog

hoog

Invloed van de inkoopkosten op de winstgevendheid, c.q. besparingsmogelijkheden

onderhandelingsproduct

sleutelproduct

routineproduct

kwaliteitsproduct

laag Ondernemers zouden niet moeten bezuinigen op kwaliteitsproducten, aangezien deze tegen een geringe meerprijs de waarde van hun eigen eindproduct aanzienlijk kunnen verbeteren. Onderhandelingsproducten zijn daarentegen juist wel gegadigden voor substantiële besparingen Een reductie van de inkoopkosten van onderhandelingsproducten leidt namelijk tot een verbetering van de prijs/kwaliteitverhouding van het eindproduct. Bij routineproducten, waar de invloed op het eindproduct laag is maar de besparingsmogelijkheden ook gering zijn, moet de ondernemer een goede afweging maken tussen de kosten en opbrengsten van onderhandelen (als het hem meer kost dan het hem oplevert, dan moet hij dat niet doen). Bij de sleutelproducten is onderhandelen bijna een strategische keuze van de ondernemer: hij is van deze producten afhankelijk, maar deze producten zijn wel van grote invloed op de kwaliteit van het eindproduct. Al dan

1

14

In de oorspronkelijke matrix staan op de twee assen: Invloed op het financieel resultaat (laag/hoog) en Toeleveringsrisico (laag/hoog).

niet onderhandelen over de prijs en leveringsvoorwaarden van sleutelproducten is dan ook een lastige afweging. Capaciteiten voor inkoopgedrag: opleiding en tijdsbesteding Wat maakt iemand tot een goede onderhandelaar? Onderhandelingsvaardigheden zijn: kritisch, realistisch, sociaal vaardig, goed overzicht kunnen houden over alle relevante aspecten, voldoende tijd hebben, etcetera. Deze zaken hangen waarschijnlijk samen met het opleidingsniveau van de ondernemer en de tijdsbesteding: ondernemers die geen tijd hebben (en dat zijn de meeste) zullen weinig prioriteit geven aan prijsonderhandelingen voor de meeste inkoopproducten. Ook culturele achtergronden beïnvloeden de onderhandelingscapaciteiten. In sommige culturen is onderhandelen een soort ‘tweede natuur’ en is het ook algemeen geaccepteerd als een afnemer een bepaald product wel wil hebben, maar daarvoor niet het volle pond wil betalen. G e l e g e n h e i d v o o r i n k o o p g e d r a g : m a r k t s t r u c t u u r e n o v e r st a p d r e m p e l s De belangrijkste factoren die de gelegenheid voor kritisch inkopen vormgeven, zijn de structuur van de aanbodmarkt en het bestaan van eventuele overstapdrempels. Een goed model voor de marktstructuur is het vijf-krachtenmodel van Porter. ‘Five Forces’ Het vijf-krachtenmodel van Harvard-professor Michael Porter biedt een interessante invalshoek voor een studie naar de positie van het inkopende MKB. Het vijf-krachtenmodel is namelijk ontwikkeld als analysemodel om de dynamiek in een bedrijfstak te analyseren (en te verklaren). Afnemers worden in dit model gezien als een van de determinanten van de dynamiek. Indien we de afnemers echter centraal stellen, ontstaat een interessant analysekader. Het vijf-krachtenmodel is mede gebaseerd op de aanname dat bedrijven concurreren om de gunst van de afnemers. Het onderhandelings- en overstapgedrag bepaalt dus de felheid van de rivaliteit tussen bestaande aanbieders. Indien afnemers ook kunnen (dreigen om te) switchen naar nieuwe aanbieders of naar substituutproducten (als potentiële alternatieven voor de huidige aanbieders), dan wordt de druk om een concurrerend aanbod te doen nog verder vergroot. Dit wordt weerspiegeld in de twee extra toegevoegde pijlen, rechtsonder en rechtsboven in figuur 3. Hiermee laat het vijfkrachtenmodel zien dat de onderhandelingsmacht van afnemers een cruciale rol speelt in de marktwerking. Het overstapgedrag (of het dreigen met overstappen) heeft een belangrijke disciplinerende werking op de aanbodzijde van de markt.

15

figuur 3

Aangepast vijf-krachtenmodel

threat of new entrants

bargaining power

rivalry among existing

bargaining power

of suppliers

competitors

of buyers

threat of substitute products or services

Bron: Gebaseerd op Porter, 1979.

Overstapdrempels Een ander belangrijk element bij de gelegenheid om over te stappen, wordt gevormd door overstapdrempels. Overstapdrempels is een verzamelnaam voor de verschillende fenomenen die het overstappen naar een andere aanbieder belemmeren (zie bijvoorbeeld ministerie van Economische Zaken, 2002). Voorbeelden zijn overstapkosten (bijvoorbeeld kosten die moeten worden gemaakt om te leren werken met het bestelsysteem van een andere leverancier), contracttermijnen (waardoor afnemers voor een bepaalde tijd aan een aanbieder vastzitten), psychologische barrières en informatieasymmetrie (men weet niet wat men aan alternatieve leveranciers heeft en de alternatieve leverancier weet niet wat hij allemaal aan de potentiële klant kan leveren (Howorth et al. 2003)). Analyse: Voor het realiseren van gewenst gedrag moet aan drie voorwaarden worden voldaan: − de actor moet gemotiveerd zijn; − hij moet over de benodigde capaciteiten beschikken, en; − er moet gelegenheid zijn om het gedrag te vertonen. Voor kritisch inkoopgedrag betekent dit dat: − kritisch gedrag ook voordeel moet opleveren (lagere prijs, betere kwaliteit, etc.); − MKB-ondernemers kritisch moeten zijn en over onderhandelingsvaardigheden moeten beschikken, en; − dat er meerdere aanbieders moeten zijn die onderhandelen ook accepteren.

2.3.2 Inkoopmodellen Inkoopmodellen gaan met name in op inkoopgedrag van bedrijven. Daarbij wordt veelal onderscheid gemaakt tussen soorten van inkoopbeslissingen en stappenmodellen van een inkoopbeslissing. Soorten inkoopbeslissingen Robinson, Faris en Wind (1967) onderscheiden drie soorten bedrijfsmatige aankopen: − straight rebuy; − modified rebuy; − new task.

16

‘Straight rebuy’ Straight rebuys zijn herhaalaankopen; op routinematige basis worden bestaande artikelen bij bestaande leveranciers bijbesteld (bijvoorbeeld kantoorartikelen of standaard grondstoffen zoals bulkchemicaliën). In situaties waarbij een afnemer al vaker een bepaald product of dienst heeft ingekocht, en het onduidelijk is of zelfs onwaarschijnlijk is of/dat alternatieve aanbieders een beter aanbod kunnen doen, is het eveneens onwaarschijnlijk dat de afnemer veel tijd investeert in de evaluatie van alternatieve aanbieders (Hutt en Speh, 1992). Er is dan sprake van een zogenaamde straight rebuy. Bij straight rebuys is sprake van een continue of telkens weerkerende relatie met een bestaande leverancier. (Eventueel kan sprake zijn van meerdere leveranciers, bijvoorbeeld omdat de afnemer niet van één leverancier afhankelijk wil zijn.) Hierdoor hebben afnemers een flinke dosis ervaring met de leverancier(s), én met de afgenomen producten en/of diensten. Daarom hebben ze weinig of geen behoefte aan nieuwe informatie. Straight rebuy situaties kunnen dan ook worden gekarakteriseerd als ‘routinized response behaviour’: er wordt gesignaleerd dat er behoefte is aan een bepaald product of dienst, en min of meer automatisch wordt door de inkopers de juiste leverancier geselecteerd. Hij heeft immers toch goede ervaringen met zijn huidige leverancier?! In grotere bedrijven kan deze procedure geformaliseerd zijn (op papier is vastgelegd welke leverancier er voor welk product wordt gecontracteerd) maar in verreweg de meeste MKB-bedrijven is deze routine informeel. ‘Modified rebuy’ Modified rebuys zijn eveneens herhaalaankopen van bestaande artikelen, met gewijzigde productspecificaties, leveringscondities, of bij een andere leverancier. Wanneer een bedrijf een product of dienst opnieuw koopt, maar daarbij het gevoel heeft dat zijn bestaande leverancier wellicht niet automatisch het beste bod zal doen, kan het interessant zijn om alternatieve aanbieders met elkaar te vergelijken om te kijken of iemand anders een beter aanbod doet. In deze gevallen is sprake van een zogenaamde modified rebuy. De afnemer heeft weliswaar ervaring met het product of de dienst, maar hij gaat wel op zoek naar nieuwe informatie over aanbieders van het product of de dienst. Daarbij heeft hij een lijstje met goed gedefinieerde wensen en eisen (hij is immers een ervaren gebruiker), maar weet nog niet welke leverancier deze wensen het best kan invullen. Hutt en Speh noemen dit ‘limited problem solving’. Er kunnen verschillende redenen ten grondslag liggen aan het gevoel van de afnemer dat hij ergens anders een betere ‘deal’ kan sluiten. Dit worden in de literatuur wel ‘trigger events’ genoemd (zie bijvoorbeeld Howorth et al., 2003). Trigger events veranderen de verhouding tussen de kosten en opbrengsten van overstappen. Hutt en Speh (1992) noemen de volgende: − ontevredenheid ten aanzien van de huidige aanbieder; − interne vraag naar kostenbesparingen; − marketing- en/of communicatie-inspanningen van de alternatieve aanbieders. Daarnaast kan het ook bedrijfsbeleid zijn om de aankoop van straight rebuy producten/diensten eens in de paar jaar opnieuw tegen het licht te houden. Bestaande leveranciers zullen er alles aan doen om de afnemer van een modified rebuy naar een straight rebuy te bewegen, bijvoorbeeld door de ontstane problemen op te lossen, of door het idee weg te nemen dat er bespaard kan worden. Alternatieve leveranciers zullen proberen de afnemer te overtuigen van het nut om hun product of dienst uit te proberen.

17

‘New task’ New tasks zijn situaties waarbij het bedrijf een bepaald artikel voor de eerste keer koopt. In het algemeen geldt, dat hoe groter de kosten en/of risico’s die het bedrijf met de aanschaf loopt, des te meer (en hoger geplaatste) personen binnen het bedrijf bij de aanschaf betrokken zullen zijn. Hierdoor wordt ook meer informatie over het product of de dienst verzameld, en is de doorlooptijd van het aankoopproces doorgaans langer. Met name wanneer sprake is van new task aanschaffingen, dan doorloopt men een uitgebreid aankoopproces met een aantal (impliciete) stappen. Deze stappen worden in de volgende paragraaf beschreven. Analyse: Een belangrijke vraag bij de kritisch inkopende MKB'er is: waar ligt de grens tussen een straight en een modified rebuy? Straight rebuys verwachten we aan te treffen in situaties waar de besparingsmogelijkheden laag zijn, en/of waar de overstaprisico’s hoog zijn. Dit laatste is het geval indien sprake is van een product dat een belangrijke invloed heeft op de kwaliteit van het eindproduct. Naar verwachting zullen straight rebuys dus relatief vaak voorkomen bij routineproducten, kwaliteitsproducten en sleutelproducten uit de inkoopmatrix in § 2.3.1. Modified rebuys verwachten we aan te treffen in situaties waar de besparingsmogelijkheden aanwezig zijn en/of waar producten een lage invloed hebben op de kwaliteit van het eindproduct. Dit zijn met name de onderhandelingsproducten uit de inkoopmatrix in § 2.3.1. Bij producten/diensten die onder de new task vallen, zullen bedrijven veelal ‘kritisch’ inkopen, echter vaak zullen ze meer tijd moeten steken in het begrijpen van het product/dienst, zodat de informatieasymmetrie met de aanbieder enigszins wordt opgeheven.

2.3.3 Sta ppenplannen van de ink oopbeslissing Bij het beschrijven van inkoopbeslissingen worden de inkoopbeslissingen veelal opgedeeld in een aantal stappen. Ozanne en Churchill Jr. (1971) kennen een vijfstappenplan. 1 Awareness; 2 Interest; 3 Evaluation; 4 Trial; 5 Adoption. Dit algemene model geldt in principe voor alle producten, maar niet alle aankoopprocessen doorlopen deze stappen. Ook zal de trial niet altijd geschieden op basis van het (proef)gebruik van het product zelf, maar bijvoorbeeld wel op basis van technische specificaties (bijvoorbeeld een apparaat), ontwerptekeningen (bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuw bedrijfspand), de reputatie van de aanbieder (bijvoorbeeld een bestaande leverancier die een nieuw product gaat leveren) of andere ‘ervaringsfeiten’. Een voorbeeld van een zes-stappenplan voor inkoopbeslissingen is het inkoopprocesmodel (Stel, 1998). Dit inkoopprocesmodel omvat de volgende stappen: 1 Specificeren In deze fase worden specificaties opgesteld van de aan te kopen goederen of diensten. De specificaties zijn een formele weergave van de (technische) eisen waaraan het product of de dienst dient te voldoen. 2 Selecteren Vervolgens wordt een alternatief geselecteerd dat het best aan de voorwaarden voldoet. ‘Best’ is overigens een ruim criterium. Gaat het bijvoorbeeld om het goedkoopste alternatief dat aan alle ver-

18

3

Contracteren

4 5

Bestellen Bewaken

6

Nazorg

eisten voldoet, of gaat het om het alternatief dat op alle punten het beste scoort, ongeacht de kosten? Vervolgens dient een contract te worden opgesteld. Hierin worden de leveringsvoorwaarden vastgelegd, alsmede sancties op het niet naleven van de afspraken. Dit spreekt voor zich. Dit betreft de controle van levering, kwaliteit, nakomen van afspraken en specificaties en de financiële afhandeling. Het inkoopproces en de leverancier worden geëvalueerd: wat ging er goed en wat moet de volgende keer beter?

Robinson, Faris en Wind (1967) onderscheiden zelfs acht fases in het aankoopproces: 1 anticiperen op of herkennen van een probleem (behoefte) en een algemene oplossing; 2 bepalen van de karakteristieken en hoeveelheid van de benodigde oplossing; 3 beschrijven van de karakteristieken en hoeveelheid van de benodigde oplossing; 4 zoeken naar en kwalificeren van potentiële bronnen; 5 verkrijgen en analyseren van offertes; 6 evaluatie van de offertes en selectie van de leverancier(s); 7 selectie van een bestelroutine; 8 terugkoppeling en evaluatie van de prestaties. In feite komen de drie beschreven modellen allemaal op hetzelfde neer: Een probleem of behoefte doet zich voor, de gebruiker specificeert de randvoorwaarden waar de oplossing aan moet voldoen (al dan niet expliciet), hij gaat op zoek naar alternatieven en weegt die alternatieven af, en vervolgens wordt overgegaan tot aankoop. En als het goed is, wordt na de aankoop geëvalueerd of de aankoop ook echt een oplossing biedt voor het probleem c.q. de behoefte. De meeste auteurs erkennen dat de verschillende stappen niet noodzakelijkerwijs sequentieel hoeven te lopen. Het is waarschijnlijker dat sommige stappen tegelijkertijd worden genomen (zoals bijvoorbeeld het erkennen van een behoefte en het specificeren van de randvoorwaarden). Sommige stappen worden zelfs overgeslagen (bijvoorbeeld bij straight rebuys). Verder hoeven de stappen niet van elkaar ‘gescheiden’ te zijn of schriftelijk worden vastgelegd, maar kunnen deze processen zich ook afspelen in het onderbewuste van de gebruiker - hoe kleiner en informeler de organisatie, des te vaker zal dat het geval zijn.

2.4

Conclusie Op basis van het voorgaande kunnen we de volgende conclusies trekken: − door middel van een kritische houding kunnen afnemers de concurrentie tussen alternatieve aanbieders en substituten stimuleren; − niet alle producten zijn echter geschikt voor felle onderhandelingen; − een deel van de aankopen is een routinematige herhaalaankoop (straight rebuy), een deel is een aangepaste herhaalorder (modified rebuy), en een deel is een nieuwe opdracht (new task); − doorgaans krijgen vooral de nieuwe aankopen (new task) kritische belangstelling; modified rebuy aankopen worden onderworpen aan een beperkte kritische analyse; − bestaande stappenplannen en inkoopmatrices versluieren dit beeld. De kritische eerste stappen van de plannen worden namelijk in de praktijk dikwijls overgeslagen.

19

3

MKB-inkoopgedrag in de praktijk

De stappen van het inkoopproces kunnen worden geformaliseerd in een inkoopbeleidsplan. Dit gebeurt in grote bedrijven, vooral indien er een gespecialiseerde inkoper of inkoopafdeling bestaat. In zo’n situatie zijn de verschillende stappen ook nog eens over meerdere personen verdeeld. (De behoefte en de specificaties komen van iemand ‘op de werkvloer’, terwijl de inkoper de vervolgstappen afhandelt.) In de praktijk werkt het gros van de MKB-bedrijven echter niet met zo’n formeel inkoopmodel als hiervoor beschreven, althans niet expliciet. Veel MKB-bedrijven zijn zo 1 klein , dat hun inkoopgedrag in de praktijk grote overeenkomsten vertoont met het aankoopgedrag van consumenten en/of huishoudens. Uit onderzoek blijkt dat ondernemers c.q. bedrijfsmatige afnemers soms met dezelfde problemen worden geconfronteerd als consumenten (Wils en Oostdijk, 2003). Een belangrijk aspect van consumenten inkoopgedrag is dat bepaald gedrag te typeren is als niet-rationeel en/of beïnvloed wordt door percepties en attitudes. Eén voorbeeld van niet-rationeel gedrag is het ‘endowment effect’ (een hogere waarde toekennen aan iets wat je al hebt ten opzichte van gelijkwaardige alternatieven). Endowment komt ook voor bij inkopers in het grootbedrijf, maar door de inkoopprocedures te formaliseren en alles in geld uit te drukken, wordt getracht dit effect te onderdrukken. Vanwege het endowment effect kunnen we verwachten dat het MKB minder geneigd is tot overstappen naar andere aanbieders dan het grootbedrijf. (De achterliggende reden voor het endowment effect kan worden gezocht in zekerheid en/of vertrouwen.) Een ander element van niet-rationeel gedrag is ‘satisficing behaviour’. Dit houdt in dat mensen genoegen nemen met het eerste alternatief dat aan hun voorwaarden voldoet, ongeacht of er zich in de markt nog betere alternatieven bevinden. Een verklaring hiervoor is, dat afnemers niet altijd perfect geïnformeerd (kunnen) zijn. Vanwege de beperkte informatie kunnen zij niet altijd de beste optie selecteren die op de markt verkrijgbaar is. Eén ondernemer zei het ongeveer als volgt: "Grote bedrijven hebben een onderhandelingspositie, maar als MKB-bedrijf heb je dat niet. MKB'ers hebben geen professionele inkopers of onderhandelaars in dienst en de kleine zelfstandig ondernemer heeft zelf geen tijd om lang te onderhandelen over prijs of voorwaarden. Voor MKB-bedrijven zijn de service en flexibiliteit van de leveranciers trouwens ook veel belangrijker dan de (beperkte) kwantumkorting die je kunt krijgen. Als kleine ondernemer bouw je daarom een vertrouwensband op met een beperkt aantal leveranciers, waarmee je zoveel mogelijk zaken doet. Het is ook vaak een kwestie van elkaar de omzet gunnen." Hoewel het aankoopproces van (de kleinste) MKB-bedrijven sterke overeenkomsten vertoont met dat van consumenten, zijn er ook verschillen. Een belangrijk verschil is dat de

1

49% van alle bedrijven in de land- en bosbouw, jacht, visserij, delfstoffenwinning, industrie, bouwnijverheid, reparatie, handel, horeca, vervoer, opslag, communicatie, financiële instellingen, verhuur en zakelijke dienstverlening, telt slechts één werkzaam persoon. 90% van de bedrijven telt minder dan tien werkzame personen. 95% telt er minder dan twintig. Bron: CBS, Statline.

21

koper, de beslisser en de gebruiker niet dezelfde persoon hoeven te zijn, terwijl dat voor consumenten vaak wel geldt. Ten tweede dienen aankopen van MKB-bedrijven voor bedrijfsmatige doelen (kostenreductie, winstvergroting, etcetera), terwijl de aankopen door consumenten een persoonlijk doel uit de piramide van Maslow dienen (‘physiological needs; safety needs; social needs; esteem needs; self-actualisation needs’). Ook zijn de wat grotere MKB-bedrijven ( meer dan tien man personeel) vaak beter geïnformeerd dan consumenten, althans dat mag van een professioneel bedrijf worden verwacht.

3.1

Soorten aankopen en het stappenplan in praktijk In de praktijk blijkt dat het overgrote deel van de aankopen van bedrijven bestaat uit straight rebuys. Ongeveer drievijfde van alle bedrijfsmatige inkopen betreft dit soort aanschaffing. De new task aankopen, waarbij men in principe zou verwachten dat de meest overwogen afweging wordt gemaakt, betreft ongeveer een vijfde van de inkopen. In grote lijnen kan worden gesteld dat bedrijven uit alle grootteklassen een even grote fractie van hun inkopen definieert als new task aankoop (namelijk 19%, zie tabel 1). Echter, binnen de groep rebuys is wel een verschil te zien: hoe groter het bedrijf, des te hoger het percentage modified rebuys en des te lager de fractie straight rebuys. tabel 1

Verdeling van inkoopsituaties, naar grootteklasse* Straight rebuy

Modified rebuy

New Task

1-50 werknemers

64%

17%

19%

51-100 werknemers

61%

20%

19%

> 100 werknemers

58%

23%

19%

totaal

59%

22%

19%

*

Voor het leesgemak schrijven we dat het gaat om het gehele bedrijfsleven, maar het is niet duidelijk in welke mate de onderzoeksresultaten representatief zijn voor het gehele bedrijfsleven. Deze opmerking geldt voor het gehele onderzoek van Boodie et al. (2002), maar wordt hierna niet meer herhaald.

Bron: Boodie et al, 2002.

Bij rebuys zullen de beschreven procedures op een andere manier worden doorlopen dan bij new tasks. Ook verschillen de twee soorten rebuy onderling. Bij straight rebuys zal de inkopende partij zelfs enkele stappen overslaan, zoals het zoeken en evalueren van alternatieven. Bij de straight rebuys gaat het immers om een ongewijzigde herhaalaankoop bij een bestaande leverancier. Het overslaan van deze stappen betekent in de praktijk dat de aankoop niet gepaard gaat met een kritische beoordeling van het aanbod van de vaste leverancier. Zoals blijkt uit tabel 1, betreft gemiddeld ruim 60% van de aankoopbeslissingen een straight rebuy. Kleine en middelgrote bedrijven maken relatief vaker gebruik van straight rebuy aankopen dan grotere bedrijven. Aangezien kopers bij straight rebuys minder kritisch zijn, is er dus aanleiding om te veronderstellen dat het MKB minder ‘kritisch’ zou kunnen zijn ten aanzien van hun aankoopbeslissingen. Verklaring van het rebuy-gedrag vanuit persoonskenmerken Over het overstapgedrag van MKB-afnemers is echter maar weinig bekend. Eén artikel besteedt expliciet aandacht aan dit aspect (Howorth et al, 2003). Het artikel laat zien

22

dat ondernemers c.q. MKB-bedrijven structurele onderlinge verschillen laten zien in hun ‘propensity to switch suppliers generally’. Dit wil dus zeggen dat sommige ondernemers meer geneigd zijn tot overstappen dan andere. Ten tweede concludeert het artikel dat ontevredenheid een belangrijke drijfveer is voor overstappen, maar dat het daadwerkelijke overstappen desondanks wordt belemmerd door andere invloeden (overstapdrempels). De belangrijkste overstapdrempel die in het artikel werd aangetoond, is de ‘information capture’. Information capture betekent dat de bestaande aanbieder een voorsprong heeft op alternatieve leveranciers doordat hij meer weet over het inkopende bedrijf. Deze bestaande leverancier kan daardoor de risico’s van de transactie beter inschatten dan potentiële alternatieve leveranciers. Dit informatievoordeel leidt dus tot een lager risico van de relatie tussen leverancier en aanbieder, wat kan worden vertaald in lagere kosten. Bijvoorbeeld bij financiering door kapitaalverstrekkers is dit effect bijzonder groot omdat het één-op-één wordt doorvertaald in de te betalen rente. V e r k l a r i n g v a n h e t r e b u y - g e d r a g v a n u i t t r a n s a c t i e k o s t e n p e r sp e c t i e f Het relatief grote aantal straight rebuys bij MKB-bedrijven ten opzichte van het grootbedrijf kan op economisch-theoretische gronden wellicht het beste worden verklaard vanuit de transactiekostenbenadering. Aangezien kleine bedrijven vaak kleinere hoeveelheden kopen, kunnen de transactiekosten per gekocht product nogal oplopen. Daardoor zijn de transactiekosten bij het MKB relatief belangrijker dan bij het grootbedrijf. Uit onderzoek blijkt dat langdurige relaties met afnemers de noodzakelijke zekerheid kunnen bieden,hetgeen transactiekostenverlagend kan werken. In de literatuur staat dit fenomeen bekend als reputatie. Productiegebonden en niet-productiegebonden goederen Rozenmeijer en Van Weele (1998) hebben tijdens een onderzoek onder wereldwijde ‘leading edge’-ondernemingen een onderscheid geconstateerd tussen productiegebonden en niet-productiegebonden goederen en diensten. Bij productiegebonden goederen en diensten (zoals grond- en hulpstoffen) wordt de noodzaak voor het inkopen van de goederen en diensten veroorzaakt door het primaire proces van het bedrijf. Het blijkt dat de ‘leading edge’-bedrijven wereldwijde uniformiteit nastreven in de procedures voor de inkoop van productiegebonden goederen en diensten. Men richt zich in toenemende mate op het selecteren en contracteren van ‘main-suppliers’, dienstbetoon op wereldklasse niveau en een 'global presence'. Dit leidt tot lagere prijs- en kostenniveaus, hogere kwaliteit, kortere doorlooptijden en daarmee lagere voorraden. De inkoopomzet wordt over minder leveranciers gespreid, wat resulteert in een grotere wederzijdse betrokkenheid. Er kan meer aandacht gegeven worden aan gerichte (continue) prestatieverbetering van individuele leveranciers. Analyse: Productiegebonden goederen hebben een belangrijke invloed op de prijs en/of kwaliteit van het eindproduct (zie de inkoopmatrix in §2.3.1). De onderzochte grote bedrijven zetten de straight rebuy dus in als instrument voor kwaliteitsbewaking en kostenbesparing. Bij niet-productiegebonden goederen en diensten (bijvoorbeeld koffie, ballpoints, en leaseauto’s) wordt de aanschaf ingegeven door wensen en behoeftes van medewerkers. Deze worden doorgaans binnen alle geledingen van de onderneming ingekocht, zonder een duidelijke inkoopsystematiek. De bedrijven die Rozenmeijer en Van Weele bezochten, hebben echter grote aandacht voor dit type inkoop. ‘Re-engineering’ van het inkoopproces en de toepassing van moderne inkooptechnieken en -tactieken, kan de kosten verbonden aan de inkoop van dit type goederen en diensten enorm verlagen. Daar-

23

naast zijn er door gedegen inkoopmarktonderzoek en agressief onderhandelen enorme prijsverbeteringen mogelijk. Analyse: Niet-productiegebonden goederen zullen in de inkoopmatrix ook een lage invloed hebben op de prijs en/of kwaliteit van het eindproduct. Hiervoor zetten de onderzochte bedrijven de modified-rebuy in als instrument voor kostenbesparing.

3.2

Overstapdrempels Ook overstapdrempels kunnen een rol spelen bij de aankoopbeslissing. Indien het de ondernemer meer geld en/of moeite kost om eenzelfde aankoop te doen bij een andere dan de gebruikelijke leverancier, kunnen we spreken van overstapdrempels. Voorbeelden van overstapdrempels zijn: contracttermijnen, boetes voor het opzeggen van een lopend contract, of investeringen die moeten worden gedaan om het bedrijf geschikt te 1 maken voor de standaard van de andere leverancier. Er zijn dus twee soorten overstapdrempels: drempels die gerelateerd zijn aan het beëindigen van de bestaande relatie en drempels die gerelateerd zijn aan het opstarten van een nieuwe relatie.

3.3

Inkoopbesparingen Inkoopbesparingen zijn op meerdere manieren te realiseren. De meest populaire manier om op de inkoop te besparen is door het aantal leveranciers terug te dringen. Door verschillende producten te betrekken van één leverancier, kunnen de coördinatie- en transactiekosten worden verlaagd, en heeft men meer onderhandelingsmacht ten opzichte van die leverancier (het vertrek van een ontevreden afnemer kan hem immers meer omzet kosten dan voorheen). Ook zijn inkoopbesparingen mogelijk door raamcontracten af te sluiten. In het MKB maakt ongeveer 42% van de bedrijven op één of andere manier gebruik van een raamcontract (Boodie et al., 2002). Dit percentage ligt op het gemiddelde van het totale bedrijfsleven. Alleen onder de echt grote bedrijven (meer dan 1.000 werknemers) maken relatief meer ondernemingen gebruik van raamcontracten. De besparingen middels raamcontracten hebben dan niet alleen plaats op de prijs, maar vooral ook op de tijd en energie die het kost om telkens weer opnieuw te onderhandelen. Vooral bij (straight) rebuys is dit een aantrekkelijke optie. Het onderhandelen over een nieuw raamcontract kan gezien worden als een modified-rebuy. Een andere manier is om beter te onderhandelen met de bestaande leveranciers. Vaak blijkt er meer ruimte in een prijs te zitten dan aanvankelijk werd voorgesteld. Bijvoorbeeld als gevolg van interne kostenbesparingen bij de leverancier. Ook inkoopstandaardisatie, het introduceren van nieuwe (betere?) leveranciers, het verbeteren van de kwaliteit van de specificaties en het wegsnijden van zogenaamde ‘overspecificaties’ zijn mogelijkheden om op de inkoopkosten te besparen. In de praktijk zegt 61% van de bedrijven met één tot 50 werknemers en 67% van de bedrijven met 51 tot 100 werknemers dat zij actief bezig zijn met een besparingsprogramma (Broodie et al., 2002). 1

24

Bijvoorbeeld: als een bedrijf wil investeren in nieuwe software, zal het niet snel overstappen van Windows naar Apple, aangezien dit grote investeringen vereist in hardware en opleidingen.

3.3.1 Ink oopbespa ring door samenwerking Twee soorten samenwerking Inkoopbesparingen kunnen ook worden gerealiseerd door samen te werken. In feite zijn er twee soorten samenwerking mogelijk: horizontale samenwerking (waarbij concurrenten samenwerken in hun onderhandelingen met één leverancier) en verticale samenwerking (waarbij één afnemer en één leverancier samen concurreren tegen andere ondernemingen of combinaties daarvan). In Nederland zijn beide vormen van samenwerking toegestaan, mits ze aan een aantal voorwaarden voldoen (NMa, 2004). figuur 4

Horizontale en verticale samenwerking bij inkopen

Horizontale samenwerking

Leverancier

MKB-afnemers

Verticale samenwerking

Leveranciers

MKB-afnemers

Bron: EIM, 2004.

Horizontale samenwerking Horizontale samenwerking betreft samenwerking tussen afnemers van één bepaald product of één bepaalde dienst. Door gezamenlijk te onderhandelen met leveranciers van dit product kunnen voordelen worden behaald. Dit staat ook wel bekend onder de term ‘demand pooling’. Demand pooling houdt in dat meerdere afnemers hun vraagcapaciteit bundelen en vanwege de grotere afnamehoeveelheid dezelfde kwantumkortingen kunnen bedingen als grote afnemers. In veel gevallen treden bestaande branche- of ondernemersorganisaties op als tussenpersoon, maar er zijn ook commerciële dienstver-

25

leners die demand pooling aanbieden. Ook in Nederland komt demand pooling voor. Naast de kwantumkortingen is ook de reductie van met onderhandelingen gepaarde transactiekosten een belangrijk voordeel van horizontale inkoopsamenwerking.

1

Analyse: Transactiekosten die met een onderhandeling gepaard gaan, zijn bijvoorbeeld zoekkosten, tijd die moet worden besteed aan prijsonderhandelingen, en kosten voor het opstellen van een leveringscontract. Door gezamenlijk in te kopen, hoeven deze kosten maar één keer te worden gemaakt. Dit kan aanzienlijke besparingen opleveren die alleen maar toenemen wanneer het aantal deelnemers groeit. Door de grotere afname ontstaat ook meer onderhandelingsmacht, waardoor kortingen kunnen worden bedongen. Verticale samenwerking Verticale samenwerkingsverbanden zijn samenwerkingen tussen een afnemer en zijn leverancier(s). Verticale samenwerking heeft een aantal belangrijke voordelen. De drie belangrijkste voordelen zijn wel: reductie van met onzekerheid gepaard gaande transactiekosten; onderlinge uitwisseling van kennis en technologie; en ‘co-makership’. Onzekerheden (omtrent levering, service of kwaliteit) zijn een belangrijke vorm van transactiekosten. Strategische samenwerking met een klein aantal leveranciers kan dergelijke onzekerheden reduceren. Door een langdurige relatie op te bouwen verkrijgt een afnemer steeds meer zekerheid omtrent de betrouwbaarheid van een leverancier. Hij weet na verloop van tijd wat hij van zijn leverancier kan verwachten, bijvoorbeeld ten aanzien van de kwaliteit van de geleverde producten en hoe de leverancier omgaat met claims. Dit fenomeen heeft echter ook nadelen. Deze zijn eerder in dit hoofdstuk besproken onder de term information capture. Kennisoverdracht en co-makership zijn ook belangrijke redenen voor MKB'ers om samen te werken met leveranciers, maar deze werken vaak juist kostprijsverhogend. Het gaat dan bijvoorbeeld om kennis van bepaalde materialen, het omgaan met softwarepakketten, of technologische toepassingsmogelijkheden of bewerkingstechnieken voor geleverde halffabrikaten. Bij co-makership ontwikkelen leverancier en afnemer gezamenlijk een product, waarbij ze elk hun eigen expertise inbrengen. Analyse: Langdurige samenwerkingsverbanden met leveranciers kunnen leiden tot een beperking van de aan transacties verbonden risico’s, tot lagere transactiekosten, tot kennisoverdracht tussen leverancier en afnemer, maar ook tot een hogere productprijs. De samenwerking kan immers tot gevolg hebben dat afnemers minder scherp onderhandelen. Kennelijk vinden zij de voordelen van de strategische samenwerking (bijvoorbeeld voor het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten) een hogere aankoopprijs waard, bijvoorbeeld wanneer de besparing op de transactiekosten of een betere kwaliteit, de prijstoeslag overtreft. In dat geval is een hogere aankoopprijs dus gerechtvaardigd en mag niet worden gesproken over een onkritische houding van de MKB-afnemer.

1

26

Een voorbeeld van een brancheorganisatie met demand pooling is het Vakcentrum (zie www.vakcentrum.nl onder ‘ledenvoordeel’). Een voorbeeld van een commerciële demand pool is Berveling Facility Management (zie www.mkb-inkoopshop.nl). Een voorbeeld van een demand pool op ideële grondslag is de Stichting Telecom- en Internetgebruikers Nederland (zie www.stn.nl).

Opvallende relatie tussen samenwerking met leveranciers en bedrijfsomvang Interessant is dat het percentage leveranciers waarmee bedrijven zeggen een partnership te hebben, afneemt naarmate een bedrijf groter wordt. Dit beeld past goed in het plaatje dat de kleinste MKB-bedrijven meer straight rebuys doen dan grote bedrijven. Dit kan te maken hebben met de afhankelijkheidsrelatie: des te kleiner een afnemer is, des te interessanter het wordt om een strategische samenwerking aan te gaan. Doordat grote bedrijven doorgaans grotere hoeveelheden per keer bestellen dan kleine bedrijven, zijn hun transactiekosten per besteld artikel lager. Hierdoor kunnen grote bedrijven het zich permitteren om meer onzekerheid toe te staan en dus meerdere leveranciers te gebruiken waarmee ze geen langdurige samenwerking hebben. Een alternatieve verklaring kan zijn dat het samenhangt met de waarneming dat het aantal leveranciers dat een bedrijf heeft, sterk toeneemt naarmate een bedrijf groeit. Het aantal leveranciers groeit zelfs sneller dan het aantal partnerships toeneemt. Grote bedrijven hebben dus in absolute aantallen wel degelijk meer partnerships dan kleine bedrijven (Boodie et al, 2002).

3.4

Vijf casussen Ter illustratie van het aankoopgedrag van MKB-ondernemingen, bespreken we hieronder vijf casusstudies. De casussen zijn geselecteerd aan de hand van de beschikbare in1 formatie en zijn verspreid over de belangrijkste MKB-sectoren. De eerste vier zijn casusstudies van werkelijke bedrijven. Deze vier studies zijn opgesteld op basis van interviews die ooit zijn gehouden voor andere projecten. Tijdens deze interviews zijn telkens ook vragen gesteld over de inkoop(strategie), maar deze vragen vormden niet het hoofddoel van de interviews. De laatste casus is een fictieve casus die is samengesteld op basis van informatie van onder andere de website van het Bedrijfsschap Horeca. Omdat de casussen goede indicaties geven over (de diversiteit in) het inkoopgedrag van ondernemers, hebben we ze in dit position paper opgenomen.

1

Verreweg het grootste deel van de MKB-bedrijven is actief in de sector handel en reparatie van consumentengoederen. Daarom zijn de meeste casussen gekozen in deze sector. Daarnaast zijn ook de bouw en de horeca belangrijke MKB-sectoren die in de casussen vertegenwoordigd zijn. De zakelijke dienstverlening is weliswaar ook een belangrijke sector van het MKB, maar daar zijn veel zelfstandigen zonder personeel werkzaam. Die bedrijven hebben een iets ander gedrag dan echte MKBbedrijven. Daarom zijn geen casussen van deze sector opgenomen.

27

Casus 1: Bouw Timmer- en aannemingsbedrijf Kenmerken:

Familiebedrijf, Vof met twee vennoten (broers), drie personeelsleden, werkgebied regio Den Haag. Ondernemers zijn geen onderhandelaars, eerder doeners die een kwaliteitsproduct willen maken.

Inkoopgedrag: Netwerk van een klein aantal vaste samenwerkingspartners (stukadoor, metselaar, loodgieter, elektricien, etcetera). Veel partners worden niet gezien als leverancier, maar als echte strategische partner waarmee een lange-termijnrelatie wordt onderhouden. Deze partners zijn zelf ook MKB-bedrijven. Naast deze partners zijn er ook grotere leveranciers van materialen (houthandel, ijzerwarenhandel, etcetera). Ook dit zijn vaste leveranciers waarmee jarenlange relaties bestaan. Service is belangrijker dan prijs. Bijvoorbeeld: meedenken, probleemoplossend vermogen, op rekening kopen, flexibiliteit, etcetera.

Casus 2: Handel Modezaak Kenmerken:

Familiebedrijf, twee eigenaars (moeder en zoon), vier personeelsleden, één vestiging in winkelcentrum in Voorburg. Ondernemers zijn echte handelaars.

Inkoopgedrag: Vrijwel alle modeartikelen worden ingekocht op beurzen. Daar zijn veel aanbieders aanwezig en wordt stevig onderhandeld over prijs en leveringsvoorwaarden. Er zijn enkele exclusieve contracten met bepaalde merken, wat inhoudt dat in de regio geen andere detaillisten het merk verkopen. De detaillist kan een dergelijk contract makkelijk opzeggen. Voor de leverancier is dat moeilijker, omdat hij dan wellicht consumenten kwijtraakt. Ook voor de ‘back-office’ (zoals computerapparatuur, software, papier, koffie, kantoorinrichting, etcetera) wordt op de kosten gelet en scherp onderhandeld, net als met het personeel over salaris en arbeidsvoorwaarden. De ondernemer benut het internet tot het uiterste om voorwaarden en prijzen van producten te vergelijken en aanbieders tegen elkaar uit te spelen.

28

Casus 3: Detailhandel Slijterijketen Kenmerken:

Kleine keten van zes slijterijen, opgezet in 1973 door een echte ‘rasondernemer’. Er zijn in totaal acht personeelsleden.

Inkoopgedrag: De ondernemer is vooral gericht op de verkoop, en daaraan moet de inkoop (bijvoorbeeld de samenstelling van het assortiment) facilitair zijn. ‘Met inkopen verdien je geen geld, met verkopen wel,’ aldus de ondernemer. ‘In de tijd die ik kwijt ben om een paar dubbeltjes goedkoper in te kopen, had ik ook voor een paar tientjes aan flessen kunnen verkopen.’ Om de rompslomp die met de inkoop gepaard gaat uit handen te kunnen geven, is de onderneming aangesloten bij een inkooporganisatie (Mix-inn). Een voordeel hiervan is dat deze inkooporganisatie, vanwege de grotere inkoophoeveelheden, dus meer druk kan uitoefenen op de leveranciers. Dit vertaalt zich in een lagere inkoopprijs.

Casus 4: Handel Importeur/distributeur van elektrotechnische componenten voor computernetwerken Kenmerken:

Middelgrote onderneming uit Amersfoort, 60 medewerkers. Exclusief distributeur voor Nederland voor een aantal toonaangevende merken. Momenteel is sprake van een krimpmarkt en steeds meer een vervangingsmarkt in plaats van een markt waar gebruikers voor de eerste keer kopen.

Inkoopgedrag: De leveranciers (producenten van netwerkelementen) werken op wereldschaal. Zij richten hun marketing vooral op de installateurs en eindgebruikers. De importeur wordt daardoor geconfronteerd met push- en pull-marketing. Snelle technologische veranderingen noodzaken lage voorraden en dus flexibele inkoop. Vooral in de hoogconjunctuur was de prijs iets minder belangrijk. Nu wordt elke eurocent weer omgedraaid, dus is de prijs ook weer het belangrijkste criterium. De eindgebruikers zijn echter ook volwassener geworden en hierdoor is de focus verlegd van de aanschafprijs naar de ‘total cost of use’. Eigenlijk is er sprake van een soort strategische samenwerking met de leveranciers: de importeur is het enige kanaal waarlangs leveranciers toegang hebben tot de Nederlandse markt. Als de importeur een goed netwerk heeft, heeft hij ook enige onderhandelingsmacht. Leverancier en importeur zijn daardoor tot elkaar veroordeeld.

29

Casus 5: Horeca Grand café (fictieve casus) Kenmerken:

Ondernemerspaar: hij bestiert de keuken en zij de bediening. Twaalf werknemers, waarvan vier in de keuken en acht in de bediening. In het hoogseizoen aangevuld met dertien seizoenskrachten. Het café bestaat tien jaar. Inrichting en pand zijn gefinancierd door de brouwerij.

Inkoopgedrag: Horecaleveranciers zijn vaak veel groter dan hun afnemers. Daarom heeft deze ondernemer een slechte onderhandelingspositie ten opzichte van zijn leveranciers. Vanwege de financiële binding met de bierbrouwer is de ondernemer voorts verplicht om ook zijn drankinkopen via de brouwerij te doen. Dit levert hem significant hogere inkoopkosten op, 1 en dus een lagere winstmarge.

3.4.1 Conclusie s uit de cas ussen De casussen zijn opgenomen om bepaalde concepten te illustreren en zijn niet representatief voor het gehele inkopende MKB. Toch kunnen we enkele conclusies trekken uit de gepresenteerde casussen: − sommige MKB-afnemers zijn met handen en voeten gebonden aan één of meerdere leveranciers; − voor MKB-bedrijven is een goede, bestendige relatie met de opdrachtgever soms belangrijker dan de beste prijs; − sommige MKB-ondernemers onderhandelen scherp, maar dat lijkt samen te hangen met hun persoonlijke handelsgeest; − hogere inkoopkosten betekenen een lagere winst en dus een lager persoonlijk inkomen van de MKB-ondernemer.

3.5

Kritisch ondernemersgedrag

3.5.1 Waarover kan ee n onderne mer kritisch zijn? Ten aanzien van welke aspecten van de dienst of het product is de MKB'er nu precies 2 (al dan niet) kritisch? Dit kunnen er meerdere zijn. Soms zullen MKB'ers kritisch zijn ten aanzien van één enkel aspect, en soms ten aanzien van een combinatie van de aspecten: − de aanschafprijs (zowel de absolute hoogte, als relatief ten opzichte van alternatieven); − de kosten van onderhoud en reparaties; − de beschikbaarheid; − de levertijd; − de service en garanties; − de betaalvoorwaarden; − de leveringsvoorwaarden; − de leveringszekerheid en -betrouwbaarheid; − de kwaliteit.

1

2

30

Bron: website www.horeca.org van Koninklijke Horeca Nederland. Mede gebaseerd op: Kotler (1994).

− −

technische specificaties; duurzaamheid; gebruikte grondstoffen; milieuvriendelijkheid; etcetera. de orderomvang (bijvoorbeeld minimum afname); de voorgaande aspecten van complementaire goederen of diensten (bijvoorbeeld: prijs/kwaliteit van toner-cartridges bij een printer, de prijs/beschikbaarheid van onderhoudsmonteurs bij een nieuwe machine).

3.5.2 Wannee r is een MK B-onde rneme r k ritisch? In de inleiding hebben we ‘kritisch’ gedefinieerd als: geïnformeerd zijn over keuzemogelijkheden, bereid om over te stappen en prijs, dan wel kwaliteitsbewust zijn. Volgens het model van Poiesz vertonen ondernemers kritisch inkoopgedrag indien zij de benodigde capaciteiten hebben, daartoe worden gemotiveerd en de externe omstandigheden een kritische houding ondersteunen. We kunnen deze benaderingen combineren en wel als volgt: Kritisch inkopen Randvoorwaarden

-

Transparantie (er is voldoende en relevante informatie over alle alternatieven in de markt)

Poiesz Motivatie

-

Capaciteiten

-

Gelegenheid

-

Grote besparingsmogelijkheden (opbrengsten van onderhandelen overtreffen de kosten) Persoonlijke geneigdheid en in staat zijn tot onderhandelen (de ondernemer heeft een echte handelsgeest) Overstapdrempels (er zijn geen formele en informele drempels om van leverancier te wisselen)

De vraag of een MKB-ondernemer wel of niet kritisch inkoopt, is dus feitelijk afhankelijk van vier factoren: 1 de transparantie ten aanzien van alternatieven op de markt (kennis over de beschikbaarheid van verschillende aanbieders); 2 de verwachte winst van de onderhandeling, gezien als de verhouding tussen kosten en opbrengsten van de onderhandeling (opbrengsten zoals lagere prijs, betere kwaliteit, betere voorwaarden, etcetera, en de kosten in geld, tijd, moeite, product kwaliteit en energie); 3 de (persoonlijke) bereidheid en/of geneigdheid om te onderhandelen; 4 de formele en informele overstapdrempels. Analoog aan Poiesz, kunnen we stellen dat indien één of meer van deze factoren niet 1 gunstig zijn, het minder waarschijnlijk is dat de ondernemer kritisch inkoopgedrag zal vertonen.

1

Dat wil zeggen, wanneer de transparantie laag is, de persoonlijke geneigdheid om te onderhandelen laag is, de verwachte opbrengsten van onderhandelen relatief laag zijn, en/of de overstapdrempels hoog zijn.

31

3.6

Naar een model van het MKB-inkoopgedrag Door alle voorgaande elementen te integreren komen we tot het volgende model van MKB-inkoopgedrag. Het model wordt hierna verder uitgewerkt. figuur 5

Model van het inkoopgedrag van het MKB

(2) Verwachte ‘winst’ van onderhandeling

(1) Bestaan en transparantie van keuzemogelijkheden

Hoe kritisch koopt de MKBondernemer?

(3) Persoonlijke geneigdheid tot onderhandelen

(4) Overstapdrempels

Bron: EIM.

Ad. 1: transparantie ten aanzien van keuzemogelijkheden Om aanbieders überhaupt kritisch te kunnen vergelijken en om te kunnen onderhandelen over prijs en/of voorwaarden, moeten er meerdere aanbieders zijn en moet over deze aanbieders ook voldoende relevante informatie beschikbaar zijn. Gebrek aan transparantie kan leiden tot hoge zoekkosten en dit kan er toe leiden dat afnemers bij voorbaat al besluiten om geen alternatieven te gaan afwegen. Met betrekking tot transparantie zijn de volgende aspecten van belang: er moet informatie beschikbaar zijn over de alternatieven, en deze informatie moet (1) begrijpelijk, (2) betrouwbaar en (3) vergelijkbaar zijn en moet (4) tegemoetkomen aan de (informatie)behoeften van de MKB-afnemer (Stefanski et al., 2002). Daarnaast moet de informatie zo compleet zijn, dat het een goed beeld schetst van de relevante aspecten van de producten/diensten van de huidige en alternatieve leveranciers.

32

In veel markten blijken MKB-afnemers tevreden te zijn over hun huidige leverancier. Volgens Wils en Oostdijk (2003) kan dit echter juist een indicatie zijn van ondoorzichtigheid; als de ondernemers niet op de hoogte zijn van de prijs en kwaliteit van alternatieven, is men al gauw tevreden met de eigen leverancier. Volgens de auteurs is de transparantie in de telecommunicatiemarkt laag. Ondoorzichtigheid kan het endowment effect versterken. Ad. 2: verhouding tussen opbrengsten en kosten Ook de verwachte netto-opbrengsten van een onderhandeling heeft invloed op de mate waarin MKB-ondernemers kritisch zijn ten aanzien van hun (potentiële) leveranciers. Als de MKB-ondernemer het idee heeft dat het onderhandelingsproces hem meer tijd, geld, energie of moeite kost, dan het hem oplevert (c.q. dan het hem waard is of dan hij beschikbaar heeft), zal hij er niet toe overgaan om te onderhandelen over prijs of voorwaarden. Andersom, wanneer de ondernemer denkt dat een onderhandeling hem wel iets kan opleveren, zal hij misschien wel overwegen om zijn aankoop eens kritisch te bekijken. Bijvoorbeeld: iemand moet een nieuw contract afsluiten voor zijn energieleveranties. Hij verwacht dat hij kan onderhandelen over de voorwaarden en daarmee voor de komende vijf jaar in totaal € 1.000 kan besparen op zijn energierekening. Het kost hem echter naar verwachting een hele dag (omzetderving) en veel frustratie om de juiste persoon te pakken te krijgen en zijn gewenste resultaat te bereiken. Wellicht zijn er ook nog andere overwegingen waarom hij het toch niet doet (bijvoorbeeld: hij heeft geen tijd, heeft nu een betrouwbare leverancier en weet niet wat hem te wachten staat als hij overstapt, hij percipieert het tarief van zijn huidige aanbieder als ‘vast’, hij heeft er geen zin in, of weet niet hoe hij over de prijs moet beginnen). Dus ondanks dat hij flink op zijn kosten kan besparen, doet hij dit dus niet omdat de financiële en niet-financiële kosten van het onderhandelen te hoog zijn. De verwachte opbrengsten van de onderhandelingen worden (mede) bepaald door: − transparantie ten aanzien van de voorwaarden die de onderscheiden aanbieders hanteren; − onderhandelingsmacht van de MKB-ondernemer zelf, afhankelijk van: concurrentie tussen leveranciers; beschikbare informatie; zoekkosten; belang van kwaliteit en/of prijs van het aan te schaffen product/dienst op het kwaliteits- en/of kostenniveau van de afnemer; mogelijkheid van de afnemer om achterwaarts verticaal te integreren; leveringsvolume (als % van de totale inkoop); overstapkosten bij afnemer; overstapkosten/transactie-specifieke investeringen bij leverancier; winstmarge van leverancier; winstmarge van afnemer; aantal beschikbare substituut-producten; beschikbaarheid van complementaire goederen; wet- en regelgeving (onder andere m.b.t. mededinging). − onderhandelingsmacht van de leveranciers, afhankelijk van: Concentratie en collusie in bedrijfstak van de leverancier; concurrentie tussen leveranciers; verhouding in omvang en aantal tussen leveranciers en afnemers; mate van homogeniteit van het product of de dienst;

33

-

afhankelijkheid van de afnemer van het product c.q. de dienst; mogelijkheid van de leverancier om voorwaarts verticaal te integreren; afnamevolume (als % van totale afzet van de leverancier); overstapkosten bij afnemer; overstapkosten/transactie-specifieke investeringen bij leverancier; winstmarge van leverancier; winstmarge van afnemer; aantal beschikbare substituut-producten; toetredingsbarrières in de markt van de leverancier; wet- en regelgeving (onder andere m.b.t. mededinging); uittredingsbarrières bij leverancier; patenten.

Tegenover de opbrengsten staan de verwachte kosten van het kritisch zijn. Er zijn verschillende kosten mogelijk: − Zoek- en transactiekosten: kosten die gepaard gaan met het vergaren en vergelijken van de informatie over alternatieve producten en/of aanbieders. Dit kunnen directe ‘out-of-pocket’-kosten zijn zoals telefoonkosten en kopieerkosten, maar de zoekkosten betreffen vaak voor het grootste deel kosten in de vorm van tijd, energie en moeite van de ondernemer (of personeelskosten indien men voor de onderhandelingen een speciale inkoopfunctionaris in dienst heeft); − kwaliteitsverlies: kwaliteitsverlies en het risico van kwaliteitsverlies moeten ook worden beschouwd als kosten. Een lagere prijs kan namelijk betekenen dat een product met een lagere kwaliteit wordt geleverd en dat is niet altijd wenselijk. Hierbij verwijzen we terug naar de inkoopmatrix uit het vorige hoofdstuk; − alternatieve kosten: wat had de ondernemer kunnen doen in de tijd die hij nu heeft besteed aan het kritisch inkopen? Alternatieve kosten, zoals de eventuele omzetdervingen, moeten worden ingecalculeerd. Dit kan het best worden uitgelegd met een voorbeeld. Stel: het kost een ondernemer één uur onderhandelen om € 200 te besparen op de aanschaf van een computer. Verder maakt hij voor deze onderhandelingen geen kosten. In datzelfde uur kan hij echter ook € 350 verdienen als hij ‘gewoon’ productief is. Moet de ondernemer dan nog steeds onderhandelen? Ad. 3: geneigdheid om te onderhandelen Ook wanneer de verwachte opbrengsten de zoek- en overstapkosten overtreffen, hoeven MKB-ondernemers nog niet automatisch over te gaan tot scherpe onderhandelingen met hun leveranciers. Aankoopgedrag en onderhandelingsgeneigdheid zijn sterk cultuur- en persoonsafhankelijk (Hutt en Speh, 1992; Howorth et al, 2003). In Nederland is het veel minder gebruikelijk om over een prijs of over leveringsvoorwaarden te onderhandelen dan in sommige andere landen. Zeker in zuidelijke landen is het veel normaler om af te dingen, of om een speciale behandeling te vragen. Dat werkt niet alleen door in de positie van de consument, maar ook in de geneigdheid om te onderhandelen in zakelijke transacties. Wel is dit aan het veranderen: ook in ons land worden consumenten (en MKB-ondernemers) mondiger. In andere westerse landen stimuleert de overheid het onderhandelingsgedrag in het economisch verkeer soms. Zo heeft de Britse Office of Fair Trading een brochure uitgegeven voor consumenten met tien tips om ze mondiger te maken (OFT, 2003). Ook heeft OPTA enige tijd een website in de lucht gehad waarop de tarieven van de verschillende telecommunicatieaanbieders werden vergeleken. Daarnaast maken allerlei zoekmachines en prijsvergelijkingsites op internet het eenvoudiger om goed op de hoogte te

34

zijn van prijzen. Hierdoor neemt de informatieasymmetrie af. Ook dit zal de geneigdheid om te onderhandelen vergroten. Andere effecten die een invloed hebben op de persoonlijke geneigdheid om te onderhandelen zijn: − Endowment effecten: men waardeert hetgeen men ‘heeft’ hoger dan de eigenlijke (markt)waarde. In het kader van het inkopen door MKB'ers betekent dit, dat men bestaande leveranciers positiever waardeert dan gelijkwaardige alternatieven. Hierdoor gaat een vergelijking tussen het huidige product en een alternatief product altijd mank. − Gepercipieerde risico’s: bijvoorbeeld het risico van ontevredenheid na de overstap en de bijkomende ellende. Als je een goede leverancier hebt, waarom zou je die dan inruilen voor iemand waarvan je niet weet wat je aan hem hebt? (ministerie van Economische Zaken, 2002). Ad. 4: overstapdrempels Overstapdrempels zijn de financiële en niet-financiële belemmeringen die een afnemer van een product of dienst ervaart, wanneer hij wil overstappen van zijn huidige naar een alternatieve aanbieder, product of dienst (ministerie van Economische Zaken, 2002). Overstapdrempels kunnen voortvloeien uit de marktstructuur, het contract met de huidige afnemer, de wet- en regelgeving, etcetera. Enkele overstapdrempels sommen we hieronder op: − Overstapkosten: bijvoorbeeld boeteclausules bij het voortijdig beëindigen van een contract. Ook investeringen om het bedrijf aan te passen op de systemen en standaarden van de leverancier (bijvoorbeeld elektronisch bestelsysteem) of van het nieuwe product (bijvoorbeeld cursussen voor het gebruiken van nieuwe software) vallen hieronder. − ‘Information capture’: potentiële leveranciers hebben een informatieachterstand ten opzichte van de bestaande leverancier en zullen daarom het bedrijfsrisico ten aanzien van de afnemer veelal hoger inschatten dan de bestaande leverancier dat doet (bijvoorbeeld het risico van het niet betalen van de rekeningen). Dit hogere risico gaat gepaard met een hogere risico-opslag op de verkoopprijs (Howorth et al., 2003). Dit is heel sterk te merken bij banken: bestaande klanten betalen minder rente over een lening dan nieuwe klanten, omdat de bank het risico van de bestaande klanten nauwkeuriger (en lager) in kan schatten. − Contracttermijnen: in sommige gevallen zijn afnemers gebonden aan contractuele termijnen, zoals leveringsperiodes (denk aan servicecontracten die voor twee jaar worden afgesloten, of contracten voor mobiele telefonie). − Padafhankelijkheid: het product- of leveranciergebonden zijn door in het verleden gemaakte keuzes (bijvoorbeeld toner-cartridges bij een kopieerapparaat).

35

Het uitgebreide model figuur 6

Het complete MKB-inkoopmodel

Netto opbrengst - Opbrengsten - Zoekkosten - Kwaliteitsverlies - Transactiekosten - Alternatieve kosten

Transparantie - Compleet - Begrijpelijk - Betro uwbaar - Vergelijkbaar - Relevant

–

Hoe kritisch koopt de MKBondernemer?

Geneigdheid - Cultuur - Persoonskenmerken - Endowment effecten - Gepercipieerd risico

Overstapdrempels - Overstapkosten - Information capture - Contracttermijnen - Padafhankelijkheid

3.7

Conclusie Ondernemers kunnen kritisch zijn ten aanzien van verschillende aspecten van een leverancier, product of dienst. Bijvoorbeeld de prijs, de kwaliteit en de leveringsvoorwaarden van een product (bijvoorbeeld een printer), of van de complementaire producten en diensten (onderhoud, toner-cartridges). Ondernemers kunnen echter slechts kritisch zijn indien aan vier basisvoorwaarden is voldaan: − er is voldoende aanbod van alternatieve producten/diensten en dit aanbod is voldoende transparant (randvoorwaarde); − de verwachte opbrengsten van een kritische aankoopafweging overtreffen de verwachte kosten daarvan (motivatie); − de ondernemer is persoonlijk ook geneigd en in staat tot onderhandelen (capaciteit); − de formele en informele overstapdrempels zijn laag (gelegenheid). In de praktijk zal niet vaak tegelijkertijd aan alle vier deze voorwaarden worden voldaan. Daarom verwachten we dat MKB'ers in veel gevallen geen optimaal kritisch inkoopgedrag zullen vertonen.

36

4

Het Observatory of European SMEs 2003onderzoek

Nu we zicht hebben op de (theoretische) factoren die het inkoopgedrag van ondernemers (mede) bepalen, is het interessant om te bekijken welke factoren er in de praktijk voorkomen. Zoals in de onderzoeksopzet aangegeven, zullen we hiervoor de Nederlandse data gebruiken die zijn verzameld in het kader van de Observatory of European SMEs 2003 (hierna Obs). Een van de thema’s die in de betreffende jaargang van de Obs aan de orde zijn gekomen, is ‘het MKB en de liberalisering van netwerksectoren’. Binnen dat thema is onderzocht welke invloed de liberalisering van de telecommunicatie- en de elektriciteitssector heeft gehad op het Europese MKB. Voor het onderzoek is een enquête uitgevoerd onder bijna 8.000 MKB-bedrijven, waarvan 338 in Nederland. Hierbij moet nadrukkelijk worden opgemerkt dat de Obs alle bedrijven met nul tot 250 werknemers tot het MKB rekent (dit in afwijking met de in Nederland gangbare afbakening van MKB als alle bedrijven met nul tot 100 werknemers). In dit hoofdstuk zullen we de bestaande data analyseren aan de hand van het opgestelde inkoopmodel. Allereerst kijken we naar het overstapgedrag als gevolg van de liberalisering van de twee netwerksectoren (telecommunicatie en elektriciteit). De liberalisering kan worden gezien als een trigger event. Aangezien trigger events ervoor kunnen zorgen dat ondernemers hun inkoopgedrag eens extra kritisch onder de loep nemen, verwachten we dat er direct na het tijdstip van liberalisering ineens relatief veel ondernemers zullen overstappen naar een nieuwe aanbieder. Vervolgens zullen we proberen het waargenomen overstapgedrag te verklaren aan de hand van het gepresenteerde MKB-inkoopmodel. Hiervoor wordt van de respectievelijke markt achtereenvolgens beschreven: 1 de transparantie van het aanbod; 2 de persoonlijke geneigdheid tot onderhandelen; 3 de kosten en opbrengsten van onderhandelen; 4 de formele en informele overstapdrempels. Daarna volgen een algemene paragraaf over inkoopbesparingen en de verschillen in inkoop- en overstapgedrag tussen grootteklassen van ondernemingen.

4.1

Telecommunicatie De formele liberalisering van de Nederlandse telecommarkt was in 1998 voltooid. Vanaf die datum was KPN niet meer de monopolist van weleer, maar konden ook andere bedrijven telecomdiensten aanbieden. Tussen 1998 en 2003 heeft de markt zich kunnen uitkristalliseren om onder andere MKB'ers te kunnen laten profiteren van keuzevrijheid. Zo zijn er diverse commerciële bedrijven toegetreden tot de markt voor telecommunicatiediensten. De bekendste diensten zijn ‘carrier (pre) select’. Daarnaast kunnen ook vaste lijnen worden gehuurd van aanbieders zoals Versatel, MCI, etcetera. Mede door de liberalisering (maar ook door wetgeving en regulering van toezichthouders) zijn volgens MKB-ondernemers de prijzen van telecommunicatiediensten gedaald en is de kwaliteit verbeterd (European Communities, 2003/3).

37

Telecommunicatie zal voor veel bedrijven een product/dienst zijn dat te karakteriseren is als een straight rebuy. Iedere maand wordt de rekening voldaan. Door de liberalisering van de markt en daarmee de opkomst van nieuwe aanbieders is de mogelijkheid ontstaan het product/dienst als een modified rebuy te gaan behandelen. In weinig gevallen zal telecommunicatie als een new task worden gezien (met uitzondering van bijvoorbeeld de aanschaf van een nieuwe telefooncentrale, etcetera). In termen van de inkoopmatrix (zie paragraaf 2.3) zal telecommunicatie voor de meeste bedrijven een onderhandelings- of routineproduct zijn. Voor bepaalde bedrijven zal telecommunicatie zeer belangrijk zijn (bijvoorbeeld call-centra, bedrijven waar veel telefonisch wordt verkocht) waardoor telecommunicatie een sleutel- of kwaliteitsproduct is.

4.1.1 Inkoopgedrag na libera lisering van de telecom municatie mark t Het Obs-onderzoek toont aan dat er een correlatie is tussen het overstapgedrag van MKB'ers en het belang van de telecommunicatiediensten voor het bedrijf. Ondernemingen die een groter percentage van hun omzet besteden aan telecommunicatie, stappen significant vaker over naar een andere aanbieder. Dit was ook te verwachten; hoe meer de telefoonkosten uitmaken van de totale kosten, des te groter immers zijn de besparingsmogelijkheden op telefoonkosten. Dit feit ondersteunt de stelling dat de verhouding tussen verwachte kosten en verwachte opbrengsten een van de belangrijke determinanten is van overstapgedrag van MKB'ers. Ook ondersteunt het de opzet van de inkoopmatrix zoals wij die hebben gepresenteerd in § 2.3.1. figuur 7

Percentage Europese MKB-bedrijven dat tussen 2000 en 2003 van telecomaanbieder is gewisseld, naar percentage telecomkosten van de omzet

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% 0 t/m 0,1%

0,1 t/m 0,5% Ja, één maal

0,5 t/m 1%

1 t/m 2%

meer dan 2%

Ja, meer dan eens

Bron: European Communities, 2003/3.

In de curve zit echter een knik. De ondernemingen waar de telecommunicatiekosten meer dan 2% uitmaken van de totale kosten, blijken juist weer minder over te stappen. Dit kan mogelijk worden verklaard uit het feit dat deze ondernemingen telecommunicatie zien als een sleutelproduct, en dus minder sterk willen onderhandelen over de prijs. Deze groep ondernemingen koopt telecommunicatiediensten dan ook vaker in middels een straight rebuy (zie § 2.3.2 en figuur 7). Een alternatieve verklaring zou kunnen zijn dat deze bedrijven altijd al kritisch zijn geweest. Door hun volume hebben ze altijd al een goede onderhandelingspositie gehad. De liberalisering is voor deze bedrijven een minder groot trigger event-effect. Ook kan het zijn dat telecommunicatie een cruciaal onderdeel is van hun primaire bedrijfsproces (bijvoorbeeld call-centra).

38

Overigens behoort Nederland tot de landen waar MKB-bedrijven relatief weinig gebruik hebben gemaakt van de overstapmogelijkheden. In de drie jaar voorafgaand aan de enquête in 2003, stapte 20% van de Nederlandse MKB-bedrijven één keer over naar een andere telecommunicatieaanbieder, terwijl dat in de gehele EU maar liefst 29% was. Zeven procent van de Nederlandse MKB'ers stapte meer dan eens over, tegen 17% in de EU (zie tabel 2). tabel 2

Overstapgedrag van Nederlandse MKB in de telecommarkt (2003, N=338) 0-9

10-49

50-249

totaal

werknemers

werknemers

werknemers

Nederland

meer dan eens overgestapt

Europese Unie

6%

8%

22%

7%

17%

één keer overgestapt

19%

34%

18%

20%

29%

nooit overgestapt

73%

57%

60%

72%

53%

2%

0%

0%

2%

1%

100%

100%

100%

100%

100%

weet niet/geen mening totaal Bron: ENSR Survey, 2003.

4.1.2 Trans parantie va n het aanbod Hoe kunnen we het verschil in overstapfrequentie tussen Nederland en de rest van de Europese Unie nu verklaren? Mogelijk hangt dit samen met de markttransparantie. In Nederland heeft de liberalisering volgens de ondervraagde ondernemers namelijk een minder positieve invloed gehad op de markttransparantie dan in de rest van de EU (zie tabel 3). Mogelijk heeft dit te maken met het relatief grote aantal aanbieders in Nederland. tabel 3

Oordeel van het Nederlandse MKB over de transparantie en de informatievoorziening op de telecommarkt, als gevolg van de liberalisering (2003, N=338) 0-9

10-49

50-249

totaal

werknemers

werknemers

werknemers

Nederland

verbeterd

32%

51%

23%

34%

51%

gelijk gebleven

43%

20%

44%

41%

36%

verslechterd

20%

20%

25%

20%

10%

5%

9%

8%

5%

4%

100%

100%

100%

100%

100%

weet niet/geen mening totaal

Europese Unie

Bron: ENSR Survey, 2003.

Binnen de Europese Unie wordt de transparantie van de telecommunicatiemarkt door de Nederlandse MKB'ers ongeveer als laagste gewaardeerd (European Communities, 2003/3, tabel 4.7 en 4.8).

4.1.3 Pers oonlijke gene igdhe id tot onde rhandele n Een andere mogelijke verklaring is de persoonlijke geneigdheid tot onderhandelen. Helaas zijn hiervoor geen variabelen opgenomen in de vragenlijst. Wel zijn er duidelijke verschillen in overstappen per land. Mogelijk duidt dit op cultuurverschillen tussen de lidstaten die samenhangen met onderhandelingsgeneigdheid van MKB-ondernemers.

39

4.1.4 Kos ten e n opbrengsten va n onderhandelen Een andere reden voor het geringe overstapgedrag van Nederlandse MKB'ers is misschien gelegen in de geringe netto besparingsmogelijkheden. Nederland kent al relatief lage telefoontarieven (OPTA, 2004, p. 34/35). Wellicht mede hierdoor zijn de Nederlandse ondernemers minder positief over de invloed van de liberalisering op de prijs- en kwaliteitontwikkeling dan de ondernemers uit de andere Europese landen. Dit effect leidt ertoe dat de netto besparingsmogelijkheden die ondernemers kunnen realiseren als gevolg van (dreigen met) het overstappen naar een andere telecommunicatieaanbieder, ook lager liggen dan in de andere EU-lidstaten (zie figuur 8). figuur 8

Vergelijking van de mening van Nederlandse MKB'ers over de ontwikkelingen op de telecommarkt, ten opzichte van EU-MKB'ers

100%

80%

60%

40%

20%

0% EU

Nederland

EU

Prijzen Verbeterd

Nederland

Kwaliteit Gelijk gebleven

Verslechterd

Weet niet

Bron: European Communities, 2003/3.

Mogelijk is de relatief slechte ontwikkeling van de prijs en de kwaliteit van telecommunicatiediensten het gevolg van de marktstructuur. Dit is in het onderzoek echter niet meegenomen. (Merk op dat maarliefst 42% van de Nederlandse ondernemers heeft aangegeven dat de liberalisering heeft gezorgd voor een verbetering van de prijzen van telecommunicatiediensten. 35% vindt dat de kwaliteit is verbeterd. Dat is weliswaar slechter dan het EU-gemiddelde, maar het is nog steeds niet slecht!)

4.1.5 Formele e n informe le overstapdrempe ls Overstapdrempels zouden ook een verklaring kunnen geven voor het geringe switchgedrag van ondernemers na de liberalisering van de telecommunicatiemarkt. In het Obsonderzoek is ook aandacht besteed aan overstapdrempels. Het blijkt dat de administratieve rompslomp van het overstappen naar een andere telecommunicatieaanbieder door 28% van alle Nederlandse MKB-ondernemers als hindernis wordt ervaren. Hiermee is de administratieve overstapdrempel meteen ook de belangrijkste hindernis. Het ontbreken van markttransparantie (dat wil zeggen informatie over de alternatieve aanbieders) is vooral een probleem voor de iets grotere MKB-bedrijven (meer dan negen werknemers) en de moeilijkheden om telefoonnummers mee te nemen naar een andere maatschappij

40

1

zijn vooral een obstakel voor de kleinere MKB'ers (negen of minder werknemers). Hoge kosten zijn het derde struikelblok: 13% van de ondernemers valt hierover. tabel 4

Overstapdrempels ten aanzien van telecomaanbieders van Nederlandse MKB'ers (2003, N=338) % MKB'ers

rang

drempel

Nederland

EU

1

complexe administratieve processen

28

20

2

ontbreken van transparante/duidelijke informatie

20

30

moeilijkheden met het meenemen van het telefoonnum-

19

13

13

14

4

6

33

33

mer 3

hoge overstapkosten

4

überhaupt onmogelijk om over te stappen weet niet, geen antwoord

Bron: European Communities, 2003/3, tabel 4.10.

4.2

Elektriciteit

4.2.1 Ink oopge drag na libe ralis ering van de e lek triciteitsmark t De liberalisering van de Nederlandse elektriciteitssector begon officieel toen de Elektriciteitswet 1998 in werking trad. Als gevolg hiervan kunnen grote gebruikers sinds januari 1999 hun energieleverancier kiezen. Dit betreft de afnemers die per jaar meer dan 2 MegaWatt gebruiken (en dat zijn ongeveer 650 bedrijven). Middelgrote gebruikers kunnen hun leverancier sinds januari 2002 vrij kiezen. Middelgrote gebruikers zijn afnemers met een aansluitwaarde van meer dan 3 x 80 Ampère (dit betreft ongeveer 60.000 bedrijven). Grote en middelgrote gebruikers vertegenwoordigen samen een marktaandeel van ongeveer 63% van de totale markt. De derde en tevens laatste tranche zijn de ‘kleinverbruikers’. Dit zijn bedrijven en consumenten met een aansluitwaarde van minder dan 3 x 80 Ampère. Deze groep kan pas vanaf 1 juli 2004 zijn elektriciteitsleverancier kiezen. Het zal duidelijk zijn dat bijna alle MKB-bedrijven in deze laatste 2 groep vallen. Wel kunnen kleinverbruikers sinds juli 2001 een leverancier kiezen voor zogenaamde groene stroom. Evenals bij telecommunicatie zal ook voor elektriciteit gelden dat voor veel bedrijven het product te karakteriseren zal zijn als een straight rebuy. Door de liberalisering van de markt en daarmee de opkomst van nieuwe aanbieders is stapsgewijs voor een steeds groter wordende groep bedrijven de mogelijkheid ontstaan het product/dienst als een modified rebuy te gaan behandelen. In termen van de inkoopmatrix (zie paragraaf 2.3) zal telecommunicatie voor de meeste bedrijven een onderhandelings- of routineproduct zijn. Voor bepaalde bedrijven zal elektriciteit zeer belangrijk zijn (bijvoorbeeld chemie, ICT, ziekenhuizen, etcetera), waardoor elektriciteit een sleutel- of kwaliteitsproduct is.

1

2

Met de invoering van nummerportabiliteit zou deze hindernis weggenomen moeten zijn. Echter nummerportabiliteit blijft bij OPTA hoog scoren in de vragen/klachten top vijf. De enquête waarop de Obs-gegevens zijn gebaseerd, is afgenomen in 2003. Daardoor kunnen over deze groep eigenlijk maar vrij beperkte uitspraken worden gedaan.

41

O v e r st a p p e n Van de Nederlandse MKB-bedrijven is 11% tussen 2000 en 2003 geswitcht van elektri1 citeitsleverancier. Dit is gelijk aan het EU-gemiddelde (zie tabel 5). Het blijkt dat grotere MKB-bedrijven significant vaker switchen dan kleine MKB'ers (maar dit kan wederom samenhangen met de beperkte liberalisering voor de kleinste afnemers). Ook is het overstapgedrag afhankelijk van de besparingsmogelijkheden: bedrijven waar de elektriciteitskosten meer dan 1% uitmaken van de omzet stappen veel vaker over dan bedrijven waar de stroomkosten minder dan 1% van de omzet zijn (zie figuur 9 en European Communities, 2003/3, figuur 4.11). figuur 9

Percentage Europese MKB-bedrijven dat tussen 2000 en 2003 van elektriciteitsaanbieder is gewisseld, naar percentage stroomkosten van de omzet

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% 0 t/m 0,1%

0,1 t/m 0,5%

0,5 t/m 1%

1 t/m 5%

meer dan 5%

% stroomkosten van de omzet Ja, één maal

Ja, meer dan eens

Bron: ENSR Survey, 2003.

Hoewel de relatie tussen het overstapgedrag en het relatieve belang van de stroomkosten niet eenduidig is, is er wel een positieve relatie te bespeuren. Wanneer we de bedrijven waar stroomkosten meer dan 5% van de omzet uitmaken, buiten beschouwing laten (waarschijnlijk zijn deze bedrijven altijd al kritisch geweest met betrekking tot hun elektriciteitsleverancier), dan blijkt de positieve associatie nog duidelijker. De enige vreemde eend in de bijt is de groep bedrijven van wie de stroomkosten tussen 0,5% en 1% van de totale omzet uitmaken. Dit verschil is vooralsnog onverklaarbaar. Verder blijkt de liberalisering van de elektriciteitsmarkt anno 2003 vooral voor de grotere bedrijven een positief effect te hebben. Voor 52% van de grootste MKB-bedrijven (50-249 werknemers) had de liberalisering een positief effect, en voor 10% een negatief effect.

1

42

Met dien verstande dat in Nederland 11% één keer switchte en 0% meerdere keren, terwijl in de EU 8% één keer switchte en 3% meermaals. Deze cijfers zijn echter gebaseerd op te weinig waarnemingen om te kunnen spreken van een significant verschil.

tabel 5

Overstapgedrag van Nederlandse MKB in de elektriciteitsmarkt (2003, N=338)

meer dan eens overgestapt

0-9

10-49

50-249

totaal

Europese

werknemers

werknemers

werknemers

Nederland

Unie

0%

0%

1%

0%

3%

één keer overgestapt

10%

20%

53%

11%

8%

nooit overgestapt

88%

80%

45%

86%

84%

3%

0%

1%

2%

4%

100%

100%

100%

100%

100%

weet niet/geen mening totaal Bron: ENSR Survey, 2003.

4.2.2 Trans parantie va n het aanbod Dat grotere bedrijven meer overstappen, zou kunnen samenhangen met de sterk verbeterde transparantie en informatievoorziening die zij ervaren. Deze aspecten zijn voor middelgrote MKB-bedrijven veel meer verbeterd dan voor de kleine MKB-bedrijven. Opvallend is verder dat relatief veel grote MKB-bedrijven (45%) van oordeel zijn dat de transparantie is afgenomen. tabel 6

Oordeel van het Nederlandse MKB over de transparantie en de informatievoorziening op de elektriciteitsmarkt, als gevolg van de liberalisering (2003, N=338) 0-9

10-49

50-249

totaal

Europese

werknemers

werknemers

werknemers

Nederland

Unie

verbeterd

19%

43%

31%

21%

26%

gelijk gebleven

49%

23%

15%

47%

46%

verslechterd

19%

29%

45%

20%

17%

weet niet/geen mening

13%

5%

9%

12%

11%

100%

100%

100%

100%

100%

totaal Bron: ENSR Survey, 2003.

4.2.3 Pers oonlijke gene igdhe id tot onde rhandele n Een andere mogelijke verklaring voor het al dan niet overstappen naar een andere aanbieder is de persoonlijke geneigdheid tot onderhandelen. Helaas zijn hiervoor geen variabelen opgenomen in de vragenlijst. Wel zijn er duidelijke verschillen in het daadwerkelijk overstappen per land. Mogelijk duidt dit op cultuurverschillen tussen de lidstaten die samenhangen met de onderhandelingsgeneigdheid van MKB-ondernemers.

4.2.4 Koste n e n opbrengste n va n onderhande len Eén van de mogelijke effecten van het overstapgedrag van afnemers is dat de kwaliteit van de dienstverlening van aanbieders stijgt en/of dat de prijs van de leveringen daalt. Hiermee proberen leveranciers namelijk nieuwe klanten te werven. Een derde element hierin is transparantie: indien leveranciers een harde concurrentiestrijd aangaan, zullen zij hun potentiële afnemers ook willen laten weten dat zij de beste leveranciers zijn. De relatie loopt ook omgekeerd. Hoe beter de transparantie, des te beter de afnemer deze informatie (bijvoorbeeld over de prijs) kan gebruiken in de onderhandelingen en

43

eventueel prijsverlagingen kan bedrijven. Daarom verwachten we een verband tussen het prijsniveau en de transparantie enerzijds (hoe verder aanbieders hun prijs laten zakken, des te meer zullen ze dit aan hun afnemers kenbaar willen maken en hoe meer transparantie, des te grotere druk op de prijzen) en tussen het kwaliteitsniveau en de transparantie anderzijds. In de EU oordeelt 40% van de MKB'ers dat de elektriciteitsprijzen zijn verbeterd, terwijl de prijzen volgens 9% zijn verslechterd. In Nederland is dat beeld bijna compleet omgekeerd. In ons land oordeelt 24% van de MKB'ers dat de prijzen zijn verslechterd, terwijl 15% vindt dat sprake is van een verbetering. Met de kwaliteit is het beeld hetzelfde, al zijn de verschillen tussen Nederland en het EU-gemiddelde hiervoor minder groot. Zoals verwacht is er ook een relatie tussen de prijs- en kwaliteitsontwikkeling en de markttransparantie terug te vinden. In Nederland, waar de prijs en de kwaliteit vanuit het perspectief van de MKB'er minder zijn verbeterd, is ook de transparantie minder verbeterd dan in de EU als geheel (zie tabel 6, figuur 10 en European Communities, 2003/3, tabel 4.14). figuur 10

Vergelijking van de mening van Nederlandse MKB'ers over de ontwikkelingen op de elektriciteitsmarkt, ten opzichte van EU-MKB'ers

100%

80%

60%

40%

20%

0% EU

Nederland

EU

Prijzen Verbeterd

Gelijk gebleven

Verslechterd

Nederland Kwaliteit Weet niet

Bron: European Communities, 2003/3.

4.2.5 Formele e n informe le overstapdrempe ls Uit het onderzoek is duidelijk gebleken dat het ontbreken van duidelijke informatie over de producten van aanbieders van elektriciteit verreweg de grootste overstapdrempel is voor MKB'ers. Overigens weet eenderde geen antwoord te geven op de vraag waarom men niet van aanbieder is gewisseld. Dit kan te maken hebben met onduidelijkheid ten aanzien van de liberalisering ten tijde van de enquête.

44

tabel 7

Overstapdrempels ten aanzien van elektriciteitsaanbieders van Nederlandse MKB'ers (2003, N=338) % MKB'ers

rang

drempel

Nederland

EU

1

ontbreken van transparante/duidelijke informatie

37

23

2

complexe administratieve processen

24

13

3

hoge overstapkosten

10

8

9

41

34

29

4

überhaupt onmogelijk om over te stappen weet niet, geen antwoord

Bron: European Communities 2003/3, tabel 4.17.

4.3

Inkoopbesparingen in de praktijk Uit het onderzoek van de Obs blijkt dat demand pooling onder MKB'ers geen wijdverbreid fenomeen is. ‘Best Practices’ blijven vooral beperkt tot Spanje, Italië, Oostenrijk en Finland (maar ook de meeste andere EU-landen kennen inkoopcombinaties). De Obs identificeert drie belangrijke redenen waarom demand pooling niet zo populair is als het zou kunnen zijn: 1 De belangrijkste drijfveer van MKB-ondernemers is zelfstandigheid in hun doen en laten. Daardoor hebben MKB'ers een soort ‘natuurlijke afkeer’ van samenwerking, ook op het terrein van inkoop. Ze willen onafhankelijk blijven en geven hun inkoopsoevereiniteit niet graag uit handen. Daarbij zijn veel MKB-ondernemers eigenwijs en denken dat ze beter kunnen onderhandelen dan de demand pools aan wie ze het uitbesteden. Helaas maken ze in de praktijk vrij weinig gebruik van deze unieke capaciteiten (European Communities 2003/5, figuur 3.9 en de bijbehorende tekst). 2 Telecommunicatie en elektriciteit maken doorgaans slechts een klein deel uit van de totale kosten van een MKB-bedrijf en daarom zijn de besparingsmogelijkheden beperkt. Dit effect wordt versterkt doordat een deel van de besparingen blijft hangen bij de organisatie die de demand pool uitvoert. 3 In sommige landen zijn demand pools verboden. Bijvoorbeeld in Frankrijk is het wettelijk geregeld dat afnemers van elektriciteit worden gedefinieerd als een fysieke consumptielocatie (dus bijvoorbeeld een fabriek), en niet als een organisatie of een rechtspersoon. Demand pooling (afname voor meerdere locaties tegelijkertijd) is dan niet mogelijk.

4.4

Invloed van de bedrijfsomvang Op basis van een nadere analyse van de Obs-data kunnen we onderzoeken of de bedrijfsomvang een speciale invloed heeft op het inkoopgedrag van MKB-bedrijven. Uit de analyses blijkt een aantal zaken: Kleine bedrijven profiteren minder van de liberalisering van markten dan (middel)grote MKB-bedrijven. Dit blijkt uit het feit dat de prijzen, kwaliteit en markttransparantie van telecommunicatie en elektriciteit voor de (middel)grote MKB-bedrijven (tien of meer werknemers) sterker zijn verbeterd dan voor de kleinste bedrijven (zie figuur 13). Op de telecommunicatiemarkt hebben vooral de middelgrote bedrijven (tien tot 49 werkne-

45

mers) de vruchten kunnen plukken van de liberalisering. Op de markt voor elektriciteit waren het vooral de grote (50 of meer werknemers) die profiteerden van lagere prijzen (maar dat ging ten koste van de markttransparantie). Deze wat grotere afnemers kunnen profiteren door over te stappen naar een nieuwe aanbieder, of door opnieuw te gaan onderhandelen met hun bestaande leverancier. Als gevolg van de liberalisering zijn nieuwe aanbieders ontstaan en is de onderhandelingspositie van deze afnemers verbeterd.

46

figuur 11

Invloed van de bedrijfsomvang op de resultaten van marktliberalisering (Nederland, N=338)

Ontwikkeling prijzen telecommarkt

Ontwikkeling prijs elektriciteitsmarkt

100%

100%

80%

80%

60%

60%

40%

40%

20%

20%

0%

0% 0-9

10-49

50-249

0-9

Ontwikkeling kwaliteit telecommarkt

10-49

50-249

Ontwikkeling kwaliteit elektriciteitsmarkt

100%

100%

80%

80%

60%

60%

40%

40%

20%

20%

0%

0% 0-9

10-49

50-249

0-9

Ontwikkeling transparantie telecommarkt

50-249

Ontwikkeling transparantie elektriciteitsmarkt

100%

100%

80%

80%

60%

60%

40%

40%

20%

20%

0%

10-49

0% 0-9 Weet niet

10-49

50-249 Verslechterd

0-9 Gelijk gebleven

10-49

50-249 Verbeterd

Bron: ENSR survey, 2003.

Kleine bedrijven geven ook minder vaak dan grote bedrijven aan dat de liberalisering een positieve invloed heeft gehad op hun bedrijfsresultaat. In de stroommarkt kan dit te maken hebben met de fasering van de liberalisering.

47

Ten tweede is er geen eenduidige relatie tussen de bedrijfsomvang en het overstapgedrag. Wel lijkt er een positief verband te zijn tussen de bedrijfsomvang en het overwegen om over te stappen: grotere bedrijven overwegen dat vaker en kunnen dus verondersteld worden om kritischer te zijn. Dit is in de telecommunicatie- en elektriciteitsmarkt het geval, maar daarbij moet worden aangetekend dat 42% van de kleinste bedrijven ten tijde van de enquête nog helemaal niet kon kiezen van welke leverancier ze hun elektriciteit betrokken. Als derde kan worden gesteld dat de liberalisering van de telecommunicatiemarkt en de elektriciteitsvoorziening per saldo een positief effect heeft. Dat wil zeggen, er zijn meer bedrijven waar de liberalisering een (sterk) positief effect heeft gehad op het bedrijf, dan er bedrijven zijn waar de liberalisering een negatief effect heeft gehad. In het algemeen valt deze balans bij de grotere MKB-bedrijven (50-249 werknemers) positiever uit dan bij de kleinste bedrijven (nul tot negen werknemers). Dit effect was al bekend uit andere markten, zoals de gedereguleerde gasmarkt in de Verenigde Staten (Hollas, 1999).

4.5

Conclusies Op basis van het voorgaande trekken we de volgende conclusies: − Nederlandse MKB'ers zijn, in vergelijking met MKB'ers in andere Europese landen, vrij negatief over de effecten van de liberalisering van de twee onderzochte netwerksectoren en stappen relatief minder vaak over naar een andere aanbieder. Mogelijk komt dit doordat ze te weinig kritisch (kunnen) zijn in hun rol als afnemer van telecommunicatie en elektriciteit. − Dat de kleinste MKB-bedrijven een slechte onderhandelingspositie hebben, blijkt uit de negatieve ontwikkeling van de prijs van telecommunicatie en elektriciteit voor deze doelgroep. Dat kleine bedrijven minder profiteren van liberalisering dan (middel)grote bedrijven, was overigens al langer bekend. − In de markten voor telecommunicatie en elektriciteit bestaan nog steeds substantiële overstapdrempels voor kleine en middelgrote bedrijfsmatige afnemers.

48

5

Conclusies en aanbevelingen voor vervolgonderzoek

In dit position paper is kort ingegaan op het inkoopgedrag van MKB-bedrijven. Op basis van het voorgaande mogen we veronderstellen dat MKB-bedrijven op een andere manier inkopen dan grote bedrijven. Op theoretische gronden verwachtten we dat MKBbedrijven minder ‘kritisch’ zouden zijn. Vanwege onzekerheden in hun omgeving, relatief hoge zoek- en transactiekosten, beperkte onderhandelingsmacht en gewenste flexibiliteit, investeren MKB-ondernemers meer in lange-termijnrelaties met hun leveranciers. Hierdoor worden andere zaken dan de prijs voor MKB'ers ineens veel belangrijker. De casusstudies en het gebruikte praktijkonderzoek van de Observatory of Euro1 pean SMEs ondersteunen dit beeld. Mede op basis van deze constateringen hebben we een model ontwikkeld waarmee het inkoopgedrag van ondernemers mogelijk zou kunnen worden verklaard (zie § 3.5 en figuur 6). Aangezien we kunnen vaststellen dat er werkelijk verschillen bestaan tussen MKB en GB, dringt de vraag zich op waar deze verschillen aan mogen worden toegeschreven. Gaat het inderdaad uitsluitend om onderhandelingsmacht? Of speelt de professionaliteit van de inkoper (dat wil zeggen meerdere aanbieders vergelijken, goed onderhandelen over alle voorwaarden, rationele afwegingen maken etcetera) een grote rol? Is de professionaliteit van de inkoopfunctie afhankelijk van de omvang van het bedrijf? Hebben kleine ondernemingen minder capaciteit, kennis, tijd, vaardigheid, kortom mogelijkheden om professioneel in te kopen? Of is het misschien bedrijfsbeleid om niet teveel aandacht te richten op inkoopbesparingen en de schaarse tijd te besteden aan omzetvergroting? Dat is goed mogelijk, want het is immers een gevleugelde uitspraak dat ondernemers verschillen van managers; ondernemers streven naar omzetgroei terwijl managers streven naar kostenreducties. Om dit te onderzoeken, zou het interessant zijn om het inkoopgedrag van een steekproef van MKB-bedrijven nader te analyseren. Nu is vastgesteld dat MKB-bedrijven anders inkopen dan grote ondernemingen, is de vraag of MKB-bedrijven minder goed (kunnen) inkopen dan grote bedrijven? Minder goed is natuurlijk een zeer subjectief begrip en dient daarom in een vervolgstudie te worden geoperationaliseerd. Een voorzet zou kunnen zijn dat MKB-bedrijven minder gebruik (kunnen) maken van besparingsmogelijkheden dan grote bedrijven. Een eerste indicatie hiervoor kan zijn dat het Obs-onderzoek al concludeerde dat MKB'ers niet van demand pools (willen) profiteren omdat ze de inkoopbeslissing niet graag uit handen geven en dat (als gevolg van hun slechte onderhandelingspositie?) de prijs, kwaliteit en transparantie van telecommunicatie en elektriciteit zich sinds de liberalisering van beide markten negatief hebben ontwikkeld. Daar staat echter tegenover dat MKB'ers - meer dan grote concerns - de voordelen kunnen plukken van flexibiliteit, lage voorraadkosten en partnerships. Het is duidelijk dat deze voordelen een hogere inkoopprijs met zich meebrengen.

1

MKB'ers doen meer straight rebuy aankopen en hebben een slechtere onderhandelingspositie dan grotere bedrijven. Daarnaast hebben MKB'ers meer last van overstapdrempels dan grotere bedrijven. Hierdoor wordt aan géén van de voorwaarden uit het in dit rapport ontwikkelde MKB-inkoopmodel voldaan.

49

Om meer inzicht te krijgen in de hiervoor genoemde aspecten, zou in een vervolgonderzoek het geconstrueerde model moeten worden getest. Hiervoor kunnen de Obsdata worden gebruikt en kan eventueel nieuw data worden verzameld met het MKBpanel. Daarnaast zou onderzocht kunnen worden hoe de inkoopfunctie binnen bedrijven is georganiseerd. Wordt inkoop als een belangrijke activiteit gezien of is het een activiteit die ‘er bij wordt gedaan’? Tevens moet daarbij gekeken worden naar de effecten die het type product (sleutelproduct, kwaliteitsproduct, etcetera) en het type inkoopbeslissing hebben op het inkoopgedrag van een MKB-bedrijf.

50

Literatuurlijst Broodie, M., A. Faas en B. Leeflang (2002), World-class purchasing: Noblesse oblige, Berenschot, Utrecht. European Communities (2003/3), Observatory of European SMEs 2003, No.3; SMEs and the liberalisation of network industries: Telecommunications and Electricity Markets, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. European Communities (2003/5), Observatory of European SMEs 2003, No.5; SMEs and cooperation: Office for Official Publications of the European Communities. Hollas, D.R. (1999), Gas Utility Prices in a Restructured Industry, in: Journal of Regulatory Economics, vol. 16, no. 2, pp. 167-85. Howorth, C., M.J. Peel en N. Wilson (2003) An examination of the factors associated with bank switching in the U.K. small business sector, in: Small Business Economics vol. 20, pp. 305-317. Hutt, M.D. en Speh, T.W. (1992), Business Marketing Management; A strategic view of Industrial and Organisational Markets, Orlando: The Dryden Press. Kotler, Ph. (1994) marketing Management; Analysis, planning, implementation, and control, Prentice Hall, Upper Saddle River (NY). Ministerie van Economische Zaken (2002), Kosten noch Moeite; Drempels slechten voor de switchende consument. Eindrapport van de MDW-werkgroep Overstapkosten, ministerie van Economische Zaken, Den Haag. Morrissey, B. en L. Pittaway (2004), A study of procurement behaviour in small firms, Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 11 (2), pp. 254-262. NMa (2004), Inkoopmacht; Visiedocument, Nma: Den Haag. NMa (17-6-2004), Persbericht: Nma: Zonder kritische klanten geen concurrentie. OFT (2003), It’s your call!; Make businesses compete for your money. http://www.oft.gov.uk/NR/rdonlyres/edtdxnlmlvtbrfszx3l3nxfcyuyewhsmhmv3e4k nht2wzvswqniwusozv4wohxu5qpa5pj52hs4oglftb3fip4cjucc/oft625.pdf OPTA (2004), Visie op de markt - Jaarverslag 2003, OPTA, Den Haag. Ozanne, U.B. en G.A. Churchill Jr. (1971) Five dimensions of the industrial adoption process, in: Journal of Marketing research, pp. 322-328. Poiesz, T. (1999), Gedragsmanagement; Waarom mensen zich (niet) gedragen, Inmerc, Wormer. Porter, M.E. (1979), How competitive forces shape strategy, in: Harvard Business Review, vol. March-April, pp. 137-145. Puto, C.P., W.E. Patton, R.H. King (1985), Risk handling strategies in industrial vendor selection decisions, in: Journal of Marketing, 49 (winter 1985), pp. 89-98. Quayle, M. (2000), Effective purchasing in UK small firms: the challenges and responses, mimeo, University of Glamorgan, Pontypridd. Robinson, P.J., C.W. Faris en Y. Wind (1967) Industrial buying and creative marketing, Boston: Allyn and Bacon.

51

Rozenmeijer, F. en A. van Weele (1998), Revolutie in inkoop, www.managementsite.net. Stefanski, M., T. de Vries en J van der Waarden (2002), Glashelder: Meer inzicht in transparantie, Den Haag: ministerie van Economische Zaken, pag. 16. Stel, J. (1998), Toets voor de inkoop, www.managementsite.net. Wils, J. en A. Oostdijk (2003), Transparantie in de telecommunicatiemarkt, Een onderzoek in opdracht van OPTA, Leiden: Research voor beleid.

52

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

Recente Publieksrapportages A200513

14-12-2005

A200512 A200511 A200510 A200509 A200508 A200507 A200506 A200505

januari 2006 8-11-2005 3-11-2005 6-10-2005 20-9-2005 1-9-2005 19-7-2005 6-10-2005

A200504 A200503

27-6-2005 15-6-2005

A200502

17-5-2005

A200501 A200417

26-4-2005 11-4-2005

A200416 A200415 A200414 A200413 A200412 A200411 A200410 A200409 A200408 A200407

12-4-2005 29-3-2005 24-3-2005 21-3-2005 9-3-2005 17-2-2005 25-4-2005 5-1-2005 18-11-2004 14-3-2005

A200406

12-10-2004

A200405 A200404

14-9-2004 11-8-2004

A200403 A200402 A200401 A200318

11-8-2004 5-7-2004 22-6-2004 15-6-2004

A200317 A200316

28-5-2004 22-4-2004

Financiering van bedrijfsinvesteringen problematisch, of niet? Entrepreneurship in the Netherlands, Business transfer Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004 Transsectorale innovatie door diffusie van technologie Creatieve bedrijvigheid in Nederland Ondernemen in de Sectoren Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen? Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and International co-operation Kleinschalig Ondernemen 2005 Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en VWO-onderwijs Nieuw ondernemerschap in herstel : Global Entrepreneurship Monitor 2004 Spin-offs van grote bedrijven in Nederland Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB MKB-locaties Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid Internationalisering in het Nederlandse MKB MKB in een periode van deflatie; risico's en strategieën Ondernemen in de zorg De bron van vernieuwing Oudere versus jongere starters De kracht van de organisatie Succesvol op weg op de elektronische snelweg!! Toetredingsbarrières in de praktijk : Veranderingen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij Ga direct naar een standaard reïntegratietraject, ga niet langs start Ondernemen in de Sectoren Innovatief ondernemerschap en de rol van de brancheorganisaties : Een exploratieve toets Starten in de recessie Kleinschalig Ondernemen 2004 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003 Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het midden- en kleinbedrijf Wordt de spoeling dun? Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial Activities (GEM)

53

54

A200315 A200314

10-3-2004 12-3-2004

A200313 A200312 A200311 A200310 A200309

18-2-2004 12-2-2004 10-2-2004 5-2-2004 22-1-2004

A200308 A200307 A200306 A200305

20-1-2004 17-12-2003 10-12-2003 30-10-2003

A200304 A200303 A200302

14-10-2003 15-9-2003 1-7-2003

A200301 A200215

17-6-2003 23-4-2003

A200214 A200213 A200212 A200211 A200210 A200209 A200208 A200207

26-3-2003 1-4-2003 21-3-2003 26-3-2003 18-3-2003 14-3-2003 11-3-2003 6-3-2003

Rechtsvormkeuze in het MKB Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode 19872002 Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik Ondernemen in het Ambacht 2004 Ondernemen in de Industrie 2004 Ondernemen in de Diensten 2004 Onevenredig belast! Administratieve lasten in het kleinbedrijf 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2004 Kansrijker door samenwerking Ondernemen in de Groothandel 2004 De innovativiteit van de Nederlandse industrie, 19982000 Grenzen aan verantwoordelijkheid Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2002 Entrepreneurship in the Netherlands; Knowledge transfer: developing high-tech ventures Kleinschalig Ondernemen 2003 Arbeidsomstandigheden en verzuim in het midden- en kleinbedrijf Ondernemen in de Diensten 2003 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - Editie 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2003 Ondernemen in de Groothandel 2003 Hoe slim zijn jonge ondernemingen? De kortste route naar een kennisrijk MKB Ondernemen in de Industrie 2003 Ondernemen in het Ambacht 2003