Goed bestuur in het MKB
Student M. Leliveld N.J. Smeitink
Eerste examinator Drs. Gerrit-Jan Lanting Dr. Michiel van der Ven
Instituut Hogeschool Utrecht, Faculteit Economie en Management Versie 2
Tweede examinator Drs. Wim Fennis Drs. Wim Fennis
Opleiding Bedrijfseconomie
Voorwoord Voor u ligt het afstudeeronderzoek van Manon Leliveld en Niek Smeitink naar “Goed Bestuur” in het middenen kleinbedrijf (MKB). Wij hebben dit onderzoek geschreven in het kader van onze afstudeeropdracht voor onze studie Bedrijfseconomie aan de Hogeschool Utrecht. Wij hebben eerder dit jaar onze premaster-scriptie eveneens samen gedaan, en op basis van deze prettige samenwerking hebben we besloten om ook samen onze afstudeeropdracht te doen. Deze opdracht is gedaan bij het stagebedrijf De Ondernemende Commissaris en geïnitieerd door dit bedrijf in samenwerking met het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie van Hogeschool Utrecht. Het eindproduct van deze scriptie is een model voor goed bestuur in het MKB. Het doel van dit model is om ondernemers aan het denken te zetten in de richting van goed bestuur. Aan de hand van het model kunnen ondernemers hun eigen bestuursstijl evalueren. Daarnaast biedt het hen praktische tips en aanbevelingen omtrent goed bestuur en ondernemerschap. MKB-ondernemers zijn de primaire doelgroep in dit onderzoek. Wij hebben prettig samengewerkt op basis van een goede communicatie en taakverdeling. We zijn actief begeleid en ondersteund vanuit De Ondernemende Commissaris en het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie van de Hogeschool Utrecht. Onze dank hiervoor is groot. Wij willen opdrachtgever drs. Karin Kleingeld bedanken voor de opdracht en mogelijkheden die zij ons heeft gegeven. Daarnaast gaat onze dank uit naar de voorzitter van de kenniskring, dr. Hans Duits RA voor zijn initiatief en kritische inbreng op beslissende momenten. We willen begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting nadrukkelijk bedanken voor de actieve begeleiding gedurende dit onderzoek. De feedback die zij gaven en de vele overleggen die wij onderling met hen hebben gehad, heeft ons erg geholpen. Wij willen tevens alle geïnterviewden bedanken. Dit zijn twintig personen, zowel ondernemers, accountants, leden van verschillende Raden van Advies, leden van verschillende Raden van Commissarissen, accountants, bedrijfspsychologen en levenspartners van ondernemers. Wij hebben ontzettend veel geleerd tijdens deze interviews en hebben veel nieuwe kennis op gedaan over het bedrijfsleven in de praktijk. Tot slot willen wij familie en vrienden bedanken die ons, op welke wijze dan ook, hebben gesteund of geholpen. Wij hopen dat u deze scriptie met plezier leest.
Utrecht, 21 juni 2013 Manon Leliveld en Niek Smeitink
2
Managementsamenvatting Tegenwoordig liggen bestuurders van multinationals en grote ondernemingen onder een vergrootglas. Voor Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is er een corporate governance code opgesteld die de richtlijnen bevat voor goed bestuur. Deze code probeert het handelen van bestuurders, met te veel focus op eigen belang, te voorkomen. Maar wat is “Goed Bestuur” in het MKB? In MKB-ondernemingen is er minder sprake van belangenverstrengeling (de principaal-agenttheorie) onder bestuurders en hierdoor is er minder behoefte aan een code die gebaseerd is op toezicht. Wat is “Goed Bestuur” in het MKB dan wel? Dit is de hoofdvraag van dit onderzoek. Het betreft een exploratief onderzoek, waarbij er is gepoogd een generalistisch model voor goed bestuur te ontwikkelen. Het onderzoek is als volgt opgezet: als uitgangspunt is er een bestaand model (conceptmodel 1.0) over goed bestuur genomen. Dit conceptmodel is ontwikkeld door onze opdrachtgever De Ondernemende Commissaris. Dit conceptmodel is vervolgens na literatuuroriëntatie en brainstormsessies aangepast naar ‘tussenmodel 1.1’. Op basis van dit model is er een literatuuronderzoek gedaan waarin de onderdelen van tussenmodel 1.1 verder zijn onderbouwd en ontwikkeld tot ‘tussenmodel 2.0’. Tussenmodel 2.0 is in de praktijk getoetst onder 20 geïnterviewde personen. Deze groep bestaat uit negen MKB-ondernemers, één bestuurder van een groot bedrijf en tien adviseurs. Deze adviseurs gaven zowel aan MKB-ondernemers formeel als informeel advies, zowel zakelijk als privé. De interviews met hen zijn verwerkt en geanalyseerd, waarna het definitieve model 3.0 opgesteld is. Tevens zijn er overige uitkomsten en aanbevelingen gegeven en zijn er mogelijke tekortkomingen van het onderzoek geformuleerd in de discussie. De onderdelen van het definitieve model naar “goed bestuur” bestaan ieder uit meerdere items die in de scriptie verder toegelicht worden. Het model over goed bestuur bestaat uit de volgende onderdelen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Missie, visie en strategie; Performancemeting en risicomonitoring; Stakeholders; Organisatiestructuur; Zelfreflectie en adviesorganen; Innovatie.
Daarnaast zijn er in dit onderzoek een aantal opvallende uitkomsten naar voren gekomen. De belangrijkste zijn:
Het klankborden blijkt een cruciaal aspect van goed ondernemerschap te zijn. Klankborden met bijvoorbeeld medewerkers, de levenspartner, medeondernemers, financiers en overige adviseurs. Overige adviseurs zijn onder andere accountants, een Raad van Advies, een Raad van Commissarissen of een personal coach. Uit de interviews, met zowel ondernemers als adviseurs, is naar voren gekomen dat de levenspartner van cruciaal belang wordt geacht. Ook wanneer hij of zij geen formele rol in de organisatie vervult. De partner zorgt voor een stabiele en georganiseerde thuissituatie en fungeert daarnaast vaak als betrokken klankbord op afstand. De accountant komt wisselend naar voren in het onderzoek. Twee van de negen MKB-ondernemers zien hem als een belangrijke adviseur, onder de andere zeven ondernemers wordt de accountant als een normaal klankbord gezien of heeft men een negatieve attitude ten opzichte van accountants. Een Raad van Advies (RvA) wordt genoemd als effectief klankbord. Drie van de negen ondernemers heeft een Raad van Advies en zij stellen deze RvA erg op prijs. Het informeel kunnen sparren met 3
ervaren ondernemers of deskundigen, op gebieden waar de ondernemer kennis ontbeert, wordt als belangrijke toegevoegde waarde gezien. Het is daarbij wel de vraag of alle MKB-ondernemers weten wat een Raad van Advies doet. Hier komen we op een andere conclusie, de terminologie. Tijdens het onderzoek komt naar voren dat sommige termen niet geschikt zijn voor de MKBondernemer. Woorden als “Goed Bestuur”, “Entrepreneurial Governance”, “Raad van Advies” en “Sociale innovatie” spreken MKB’ers niet aan en worden als te moeilijk ervaren. Drie ondernemers, die een langere periode boven de markt hebben gepresteerd hebben, hebben enkele overeenkomsten: o Zij hebben een dashboard met managementinformatie en hechten daar veel waarde aan; o Zij stellen managementteams en werkgroepen samen op basis van ‘kleuren’ die de karaktereigenschappen van de medewerkers weergeven, in psychologische zin; o Zij uiten een gretigheid om te presteren; o Zij hebben een uitgewerkt scenario klaarliggen voor als zij onverwachts weg zouden vallen.
Deze vier genoemde overeenkomsten komen in het bijzonder voor bij de ‘outperformers’. Tot slot is duurzaamheid onder de geïnterviewden totaal niet aan de orde en slechts één ondernemer spreekt over MVO.
4
Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2 Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 3 Inleiding................................................................................................................................................... 7 1.
Methode ....................................................................................................................................... 10
2.
Literatuuronderzoek ..................................................................................................................... 12 2.1 Goed Bestuur in het MKB. .......................................................................................................... 12 2.2 Onderdeel 1: Strategie ................................................................................................................ 16 2.3 Onderdeel 2: Performancemeting .............................................................................................. 17 2.4 Onderdeel 3: Stakeholders ......................................................................................................... 21 2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur ............................................................................................. 24 2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen ............................................................................. 25 2.7 Onderdeel 6: Innovatie ............................................................................................................... 30 2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek ................................................................................................ 32
3.
Praktijkonderzoek ......................................................................................................................... 33 3.1 Opzet en omvang ........................................................................................................................ 33 3.2 Goed Bestuur in het algemeen ................................................................................................... 36 3.3 Onderdeel 1: Missie, visie en strategie ....................................................................................... 39 3.4 Onderdeel 2: Performancemeting .............................................................................................. 43 3.5 Onderdeel 3: Stakeholders ......................................................................................................... 45 3.6 Onderdeel 4: Organisatiestructuur ............................................................................................. 48 3.7 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen ............................................................................. 50 Raad van Advies en Raad van Commissarissen............................................................................. 52 De rol van de levenspartner.......................................................................................................... 54 De accountant ............................................................................................................................... 56 3.8 Onderdeel 6: Innovatie ............................................................................................................... 58 3.9 De impact van de crisis op de manier van besturen ................................................................... 60 3.10 Overige bevindingen ................................................................................................................. 61 3.10.1
Goede mensen om je heen verzamelen ....................................................................... 61
3.10.2
Persoonlijkheidskleuren ................................................................................................ 61
3.10.3
Ook kritisch zijn als het goed gaat ................................................................................ 62
3.10.4
Ondernemer moet weten wat hij wil en wat hij niet wil .............................................. 63
3.11 Overzicht bevindingen in de praktijk ........................................................................................ 64 4.
Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................ 66 5
4.1 Model 3.0 .................................................................................................................................... 66 4.2 Uitkomsten en aanbevelingen .................................................................................................... 71 5.
Discussie ........................................................................................................................................ 76
Literatuurlijst......................................................................................................................................... 77 Bijlagen.................................................................................................................................................. 81 Bijlage 1: Goed bestuur vanuit het oogpunt van een directrice van een grootbedrijf (bestuurder) 81 Bijlage 2: Alle wijzigingen Flex-BV volgens de rijksoverheid ............................................................. 83 Bijlage 3: Werkbeschrijving interviews ............................................................................................. 84 Bijlage 4: Toestemmingsverklaring ................................................................................................... 87 Bijlage 5: Geheimhoudingsverklaring onderzoekers ........................................................................ 88 Bijlage 6: Inleiding interviews ........................................................................................................... 89 Bijlage 7: Interviewvragenlijst bestuurders ...................................................................................... 90 Bijlage 8: Interviewvragenlijst RvC/RvA ............................................................................................ 92 Bijlage 9: Interviewvragenlijst accountant........................................................................................ 94 Bijlage 10: Interviewvragenlijst levenspartner ................................................................................. 95 Bijlage 11: Interviewvragenlijst bedrijfspsycholoog ......................................................................... 96
6
Inleiding Achtergrond Er zijn vele onderzoeken gedaan naar corporate governance, dat betrekking heeft op beursgenoteerde ondernemingen. Echter is er maar weinig bekend over “goed bestuur” in het midden- en kleinbedrijf (MKB). Corporate governance houdt zich voornamelijk bezig met toezicht. Vanuit de praktijk komt echter ook steeds meer aandacht voor goed bestuur in het MKB. Dit viel ook Karin Kleingeld, opdrachtgever en medeoprichter van het bedrijf “De Ondernemende Commissaris” op. Karin had al een beeld van hoe een eerste conceptmodel over goed bestuur in het MKB eruit zou kunnen zien. Zij heeft vervolgens samen met lector dr. Hans Duits RA van het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie (FAI) van de Hogeschool Utrecht dit onderzoek opgezet. Dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting, beiden docent en als onderzoekers actief in het lectoraat FAI, hebben ons vervolgens benaderd om deze onderzoeksstage te doen. De opdracht Vanuit De Ondernemende Commissaris is een model ontwikkeld, vanaf nu te noemen ‘conceptmodel 1.0’, voor goed bestuur in het MKB. Deze scriptie is geschreven in het kader van ons onderzoek naar goed bestuur in het MKB bij De Ondernemende Commissaris. Er zal door middel van een literatuur- en praktijkonderzoek inzicht worden gegeven in de elementen van goed bestuur in het MKB. Daarnaast zal het conceptmodel 1.0 van De Ondernemende Commissaris aangevuld en onderbouwd worden naar aanleiding van het onderzoek. De opdracht wordt uitgevoerd in samenwerking met het Lectoraat Financieel-economische Advisering bij Innovatie van Hogeschool Utrecht: de uiteindelijke supervisie is in handen van dr. Hans Duits RA terwijl ook de studentbegeleiders Gerrit-Jan Lanting en Michiel van der Ven vanuit het lectoraat een actieve inbreng hebben. Belang van het onderwerp Hoe belangrijk is een model voor goed bestuur in het MKB? Het MKB vervult een belangrijke rol in de Nederlandse economie en wordt gezien als banenmotor voor de economie (Gessel-Dabekaussen, 2011). 99% van alle Nederlandse ondernemingen zijn MKB-ondernemingen. In 2010 telt Nederland ruim 755.100 MKB ondernemingen. Ruim 59% van alle werkenden werkt in het MKB (EIM en Ondernemerschap.nl, 2011). Vanwege de omvang wordt het MKB vaak gezien als ‘de motor van de economie’. Op basis van cijfers van het CBS (cijfers over het jaar 2012) blijkt dat het aantal Nederlandse ondernemingen in 2012 is gegroeid naar ruim 1,2 miljoen actieve MKB ondernemingen. In tabel 1 is zichtbaar dat 95% van de ondernemingen micro zijn (minder dan 10 werknemers), en zelfs 99% bedrijven klein (minder dan 50 werknemers). Bedrijfsgrootte Zelfstandigen 2-10 werknemers 10-49 werknemers 49-250 >250
Percentage 70% 25% 4% 0,8% 0,2%
Tabel 1: Het percentage medewerkers verdeeld naar grootte van de onderneming op basis van 1.247.445 actieve ondernemingen in 2012 (MKBservicedesk, CBS).
Er zijn veel bestuursmodellen gemaakt voor ondernemingen, maar er is nog geen concreet model dat gaat over goed bestuur in het MKB. Er is wel verschillende literatuur over ‘good governance’, maar een alomvattend model mist nog.
7
Motivatie en de keuze van het onderwerp Zoals eerder verondersteld zijn we voor deze opdracht gevraagd vanuit de Hogeschool Utrecht. De opdracht heeft ons erg geboeid, mede door het hoge niveau en de goede ondersteuning vanuit de Hogeschool Utrecht. Er is op een hoog niveau samengewerkt met de begeleiders en we kregen erg veel vrijheid en verantwoordelijkheden tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Het praktijkgedeelte van het onderzoek heeft ons bij veel bedrijven en adviesfuncties ‘een kijkje in de keuken laten nemen’. Dit maakte het erg interessant. Daarnaast is het onderwerp bijzonder actueel. Toelichting op probleemstelling, terminologie en afbakening De omvang van een bedrijf is volgens het Europese recht te baseren op een aantal criteria: Omvang Middel-Groot Klein Micro
Medewerkers <250 <50 <10
Omzet of Balanstotaal ≤ € 50 miljoen ≤ € 43 miljoen ≤ € 10 miljoen ≤ € 10 miljoen ≤ € 2 miljoen ≤ € 2 miljoen
Tabel 2: Criteria voor MKB-bedrijven (European commission, z.d.)
Een onderneming mag zelf kiezen of zij de omzet of het balanstotaal gebruikt om tot de definitie te komen. Zo kan het dus voorkomen dat een bedrijf met een omzet van 100 miljoen nog steeds een klein bedrijf is. Aan het criterium over medewerkers kan niet worden getornd. De doelgroep Tijdens het onderzoek zijn diverse ondernemers en adviseurs geïnterviewd. De geïnterviewden zijn aangedragen door onze begeleiders en er is geprobeerd om hierbij zo veel mogelijk ondernemers van verschillende leeftijden uit diverse sectoren te interviewen. De geïnterviewden komen allemaal uit Nederlandse ondernemingen, zijn actief in de business to business markt en hebben allen meerdere medewerkers. De segmenten waarin de interviews gehouden zijn: -
Familiebedrijf Maakindustrie Dienstensector Netwerkorganisatie
Er is overlap mogelijk, in de zin dat bijvoorbeeld een familiebedrijf tevens in de maakindustrie actief is. Er is gekozen voor verschillende sectoren in het kader van het exploratieve onderzoek. De doelstelling De doelstelling van het onderzoek is om een model te ontwikkelen dat leidt tot ‘goed bestuur’. Dit model is onderbouwd vanuit de literatuur en wordt in de praktijk door MKB-bestuurders en overige betrokken adviseurs bevestigd. Het doel van het onderwerp is niet om de bestuurder te overtuigen van het belang van alle ‘goed bestuur-aspecten’. Het is eerder een model dat de bestuurder aan het denken zet. Heeft hij over relevante zaken nagedacht? Het model is een handvat voor MKB-adviseurs en ondernemers en kan tevens gebruikt worden als adviestool of als zelfreflectie door ondernemers. Praktische en wetenschappelijke relevantie (rigour en relevance) Zoals eerder aangegeven ontbreekt er een alomvattend model voor “Goed Bestuur” in het MKB. De praktische relevantie van dit onderzoek is dat er een model ontwikkeld wordt dat voor een groot gedeelte van de 8
Nederlandse ondernemingen bruikbaar is. Kleine, nieuwe, inzichten kunnen van cruciaal belang zijn voor een bedrijf. De nadruk van het onderzoek ligt dan ook op het praktische gedeelte (relevance). De uitkomsten van het onderzoek kunnen direct toegepast worden in de praktijk. De wetenschappelijke relevantie van het onderzoek is om bij te dragen aan de literatuur (rigour) over het onderwerp ‘goed bestuur’ (ook wel ‘good governance’). Het onderzoek heeft een exploratief karakter. Opbouw van de scriptie In het eerste hoofdstuk wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt de relevante literatuur besproken in het literatuurhoofdstuk, met als slot ‘tussenmodel 2.0’. De resultaten van het literatuuronderzoek zullen vervolgens worden getoetst in de praktijk en zal leiden tot de input voor het praktijkhoofdstuk. Daarnaast zullen er tevens overige bevindingen, dit zijn bevindingen die nog geen onderdeel van het model waren, genoemd worden. Tot slot wordt het onderzoek afgesloten met het hoofdstuk conclusies en aanbevelingen, gevolgd door een discussie. In figuur 1 is de opzet van het onderzoek schematisch weergegeven:
Conceptmodel 1.0 De Ondernemende Commissaris
Literatuurorientatie en Brainstormsessie
Tussenmodel 1.1
Literatuuronderzoek
Tussenmodel 2.0
Interviews
Uitkomsten en Aanbevelingen
Figuur 1: Schematische weergave van het onderzoek.
9
Model 3.0
1. Methode Het onderzoek bestaat uit verschillende onderdelen. Het startpunt van het onderzoek is het conceptmodel 1.0 van De Ondernemende Commissaris (zie figuur 2). Vanuit dit conceptmodel zijn er een aantal brainstormsessies geweest met de begeleiders, is er gesproken met een innovatieadviseur van Syntens en is er een literatuuroriëntatie uitgevoerd dat heeft geleidt tot tussenmodel 1.1. Tussenmodel 1.1 bevat de onderdelen van goed bestuur die gebruikt zijn als input voor het verdere literatuuronderzoek. Ieder onderdeel van het literatuuronderzoek wordt afgesloten met de interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 in de praktijk getoetst wordt. Onderdelen van het praktijkonderzoek worden afgesloten met bevindingen van de betreffende paragraaf.
Figuur 2. Goed bestuur groeimodel 1.0 – Karin Kleingeld (Whitepaper Karin Kleingeld)
Het literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek is van verschillende informatiebronnen gebruik gemaakt. Nationale en internationale wetenschappelijke publicaties, artikelen in tijdschriften, boeken, artikelen op websites, krantenartikelen maar ook interviews uit YouTube-filmpjes en er wordt een enkele keer gerefereerd naar een bijeenkomst. Na het literatuuronderzoek wordt het model aangepast naar de inzichten die hieruit naar voren zijn gekomen. Het literatuuronderzoek en deze inzichten hebben geleid tot tussenmodel 2.0 en op basis van deze inzichten zijn de interviewvragen opgesteld. Het praktijkonderzoek Door middel van twintig interviews is tussenmodel 2.0 vervolgens in de praktijk getest. Tijdens het onderzoek zijn negen ondernemers in het MKB, een directeur uit het grootbedrijf, drie levenspartners van ondernemers, twee leden van verschillende Raden van Advies, twee leden van verschillende Raden van Commissarissen, 10
twee ondernemerscoaches en een accountant geïnterviewd. De reden voor de keuze van de niet-ondernemers is gebaseerd op brainstormsessies en literatuur waarin verondersteld wordt dat bovenstaande adviseurs een belangrijke functie kunnen vervullen voor MKB-ondernemers. Bij deze sessies waren zowel opdrachtgevers dr. Hans Duits RA en drs. Karin Kleingeld, als begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting aanwezig. De interviews Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interviewschema (Baarda en Hulst, 2012). Deze methode van interviewen biedt enerzijds voldoende uniformiteit om conclusies te kunnen trekken, maar laat anderzijds voldoende ruimte voor de geïnterviewden om eigen toevoegingen te geven. Bij de geïnterviewde ondernemers is door ons, ter voorbereiding op het interview, eerst een bedrijfbeschrijving gemaakt op basis van het canvasmodel (Osterwalder en Pigneur, 2010). Het canvasmodel is voor dat het interview begon met de geïnterviewden besproken om een beeld te krijgen van de organisatie. De gegevens van de geïnterviewden zijn vervolgens geanonimiseerd. Wel zijn er een aantal kenmerken per geïnterviewde weergegeven in tabel 5 bij het praktijkonderzoek. Uitspraken van de geïnterviewden zijn als volgt geciteerd: “ondernemer01” of “RvA01”. Zo is te herleiden welk type ondernemer of adviseur de betreffende uitspraak heeft gedaan. Bij de inleiding van het praktijkonderzoek (zie pagina 33) en in bijlage 3 (Werkbeschrijving interviews) is de opzet en werkwijze van de interviews verder toegelicht en wordt er dieper op bepaalde onderdelen van het onderzoek ingegaan. Na de verwerking van de resultaten zal in het hoofdstuk “conclusie en aanbeveling” eerst het definitieve model 3.0 besproken worden, waarna ook uitkomsten en aanbevelingen die niet expliciet in het model verwerkt zijn besproken worden. Kwaliteitscontrole op de interviews Door middel van het lezen van de transcripten, controle op de verwerking van de resultaten en feedback van de geïnterviewden is door de directe begeleiders de kwaliteit beoordeeld en geborgd. Overige informatiebronnen Naast de interviews zijn er ook een aantal bijeenkomsten bezocht: -
MKB-Hub: een netwerkbijeenkomst: sessie ondernemen vanuit waarden; FIN (belangenvereniging van vermogensfondsen in Nederland): Themabijeenkomst: Besturen in beweging: governance anno 2013; BANNING advocaten: seminar over de Flex BV. Thema: De nieuwe dividendregeling.
Daarnaast is een van de onderzoekers (Niek Smeitink) toehoorder geweest bij een RvC-vergadering. Geheimhouding Alle geïnterviewden is een geheimhoudingsverklaring aangeboden waarin wordt verklaard dat de onderzoekers aangeven vertrouwelijk met de verkregen informatie om te gaan (zie bijlage 4). Binnen het onderzoeksteam is tevens een geheimhoudingsverklaring getekend door de zes onderzoekers: dr. Hans Duits RA, drs. Karin Kleingeld, dr. Michiel van der Ven, drs. Gerrit-Jan Lanting, Manon Leliveld en Niek Smeitink. Er zal geen informatie worden vrijgegeven aan derden (zie bijlage 5).
11
2. Literatuuronderzoek 2.1 Goed Bestuur in het MKB. Wat is Goed Bestuur in het midden- en kleinbedrijf (MKB)? Gedacht zou kunnen worden dat “Goed Bestuur” een afgeleide is van de Corporate Governance codes, die ontstaan zijn na bekende boekhoudschandalen als ste Enron (begin 21 eeuw) en Ahold (2003) en onvrede over de hoge beloningen voor bestuurders. Het is echter maar de vraag of dit juist is. Het MKB verschilt op een aantal cruciale aspecten met de grote multinationals. Kenmerkend voor het MKB is bijvoorbeeld: schaarse middelen, marktbehendigheid, dicht bij de klant staan en minder lagen in de organisatie (Wiele en Brown, geciteerd in McAdam en Reid, 1998). Voor de bestuurders van grote ondernemingen en multinationals, die handelen namens de aandeelhouders, zijn klaarblijkelijk richtlijnen nodig waarin staat hoe ze moeten en mogen handelen. Deze richtlijnen zijn vastgelegd in de code Tabaksblat/Frijns (Commissie corporate governance code, z.d.). De code Tabaksblat is in 2003 ontwikkeld en is in 2008 verder aangescherpt door de commissie Frijns. De codes houden zich voornamelijk bezig met het toezicht op de leiding en het controleerbaar maken van de organisatie. Dit om zoveel mogelijk te proberen te voorkomen dat de bestuurder gaat handelen in eigen belang en niet in het belang van de stakeholders, zoals medewerkers en aandeelhouders. Beursgenoteerde ondernemingen zijn niet verplicht om de code Tabaksblat/Frijns toe te passen. Als ondernemingen een deel niet toepassen, moeten zij in het jaarverslag toelichten waarom het niet toegepast wordt ('Pas toe of leg uit'-principe). De principaalagenttheorie, die ontstaat op het moment dat eigendom en leiding in verschillende handen zijn, speelt in het MKB veel minder (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Vooral in het kleinbedrijf gaan leiding en eigendom vaak hand in hand, bij bijvoorbeeld een structuur waar er één directeur-grootaandeelhouder is. Hessels en Hooge (2006) stellen dat scheiding van eigendom en leiding een informatieachterstand oplevert voor de aandeelhouder en dat er daardoor toezicht nodig is op de bestuurders. Het probleem speelt als de eigenaren niet de mogelijkheid of behoefte hebben om toezicht te houden op de bestuurders en hierdoor onvoldoende grip hebben op de organisatie (Hessels en Hooge, 2006). Aangezien de principaal-agenttheorie in het MKB minder van belang is, is het aannemelijk dat de invulling van een potentiële Nederlandse MKB-governance code, die er momenteel niet is, minder gericht zou moeten zijn op toezicht. Wat is goed bestuur in het MKB dan wel? Er zijn een aantal onderzoeken naar goed bestuur in het MKB gedaan (Matser, 2010; Hessels en Hooge, 2006; Matser en Gerritsen, 2008) en in België is er een governance code met aanbeveling voor niet beurs-genoteerde ondernemingen opgesteld, de 'Code Buysse II’. Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat er drie belangrijke functies van goed bestuur zijn, namelijk controle, advies en risicomanagement. Waar voor familiebedrijven de controlefunctie niet altijd even belangrijk is, is de adviesfunctie wel vaak relevant. Deze adviesfunctie speelt op twee gebieden, op resources en strategie. Bij het advies over resources ligt de nadruk op de toegevoegde waarde die externe personen kunnen hebben door het netwerk en de reputatie die zij hebben. De strategiefunctie ligt in het verlengde van de resourcefunctie en is van belang als het bedrijf behoefte heeft aan strategievorming en langetermijndenken. Daarnaast is risicomanagement van belang. Als er een grote afhankelijkheid is van de ondernemer loopt de onderneming extra risico, dit maakt het bedrijf kwetsbaar (Matser, 2010). In de onderzoeken (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006) komt het belang van het inwinnen van advies naar voren. Matser en Gerritsen (2008) stellen tevens dat er voornamelijk advies over de strategie wordt ingewonnen. Als belangrijkste adviseur wordt de accountant gezien, gevolgd door de 12
partner van de ondernemer en collega-ondernemers. Hessels en Hooge (2006) stellen eveneens dat de accountants en eigen boekhouders, werkzaam binnen de onderneming, het meeste als kritische adviseurs worden benaderd (47%). Overige aspecten van “Goed bestuur” zijn volgens Matser en Gerritsen (2008) de innovatiekracht van de onderneming. “Goed bestuur moet leiden tot een beter strategisch besluitvormingsproces (inbreng van expertise en contacten) waardoor de innovatiekracht op peil blijft" (Matser en Gerritsen, 2008: P44). In een onderzoek van Wallace (2010) over ’Good Governance’, stelt de onderzoeker dat het van vitaal belang is om activiteiten rondom het bedrijf consequent te beheren, te bewaken en te verbeteren. Hier zouden eventuele corporate governance regels of het gedachtegoed van corporate governance een bijdrage kunnen leveren aangezien “Bestuur gaat over het structureren, bedienen en beheersen van een bedrijf met het oog op het bereiken van strategische langetermijndoelstellingen voor aandeelhouders, crediteuren, werknemers, klanten en leveranciers.” (Wallace,2010). Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat een organisatiestructuur een belangrijke voorwaarde is voor bedrijven die de intentie hebben om te groeien. Het is dan noodzakelijk te werken volgens een formelere aanpak. Tot slot de code Buysse II, een Belgische code met aanbevelingen over governance voor niet-beursgenoteerde ondernemingen. In deze code heeft “deugdelijk ondernemen” voornamelijk betrekking op de belanghebbenden van de organisatie, ook wel stakeholders genoemd. Deugdelijk ondernemen wordt gezien als onder andere een goede relatie met het personeel en een duurzame relatie met bankiers en leveranciers (code Buysse II, 2009). Daarnaast moet in elke onderneming de klant centraal staan en moet er rekening gehouden worden met concurrenten. De genoemde aspecten lijken geen nieuwe inzichten te geven voor de ondernemers en slechts een samenvatting te zijn van de belangrijkste elementen omtrent stakeholders. Uit de bovenstaande tekst blijkt dat de onderstaande aspecten betrekking hebben op goed bestuur. Dit zijn zoals hierboven genoemd: -
Het inwinnen van extern advies; Innovatiekracht; Het beheersen en bewaken van geplande activiteiten; De organisatiestructuur; De relatie met stakeholders.
High performance organisaties Er zijn tal van onderzoeken gedaan naar “High Performance Organisaties” (HPO)(o.a. Wiesner, McDonald en Banham, 2007; Drummond en Stone, 2006; Sung en Ashton, 2006; Brockhoff, 2013; Vlemminx en van Vliet-de Nooij, 2012 en de Waal). In deze onderzoeken hebben de onderzoekers allen verschillende definities van high performance, maar uiteindelijk draait het om de ondernemingsprestatie. Op dit punt zijn raakvlakken met goed bestuur. Goed bestuur heeft niet als primaire output een goede financiële performance. Echter zal goed bestuur wel, op mogelijke extreme externe invloeden na, leiden tot een goede financiële performance. Om deze reden is er ook geput uit literatuur over high performance organisaties. Veranderend business klimaat Het huidige ondernemersklimaat wordt gekenmerkt door flexibiliteit, turbulentie, diversiteit en creativiteit. Deze eigenschappen worden voornamelijk toegedicht aan kleinere bedrijven (Gessel-Dabekaussen, 2011). Hier liggen een aantal mogelijke oorzaken aan ten grondslag. Een oorzaak hiervoor kan de open informatievoorziening zijn, dat met name komt door de opkomst van internet. Daarnaast integreert de 13
wereldeconomie waardoor ontwikkelingen in de wereld sneller van invloed zijn op Nederlandse bedrijven en waardoor businessmodellen sneller zullen veranderen. Goed bestuur, lange termijndoelstellingen en overige verschillen tussen MKB-bedrijven en grote bedrijven/multinationals. Er zijn verschillen in de termijnvisie van MKB-bedrijven en die van grote bedrijven/multinationals. MKBondernemingen hebben doorgaans niet te maken met aandeelhouders die ver van de business afstaan en op korte termijn veel rendement willen. In de gevallen dat MKB-bedrijven aandeelhouders hebben, zijn deze aandeelhouders minder onbekend en in veel gevallen actief betrokken bij de onderneming. Het aandeel wordt niet vrij op de beurs verhandeld. Doyle (1994) kenmerkt bedrijven waar de aandeelhouderswaarde vooropstaat als bedrijven waar alleen wordt geïnvesteerd als het rendement van deze investering hoger is dan eventuele investeringen van cash ergens anders. Doyle (1994) schetst eveneens, enigszins kort door de bocht, dat “als delen van de business meer waard zijn bij een ander bedrijf dan onder het huidige bedrijf, de betreffende delen verkocht zouden moeten worden en dat het geld dat ontvangen wordt naar de shareholders zou moeten gaan.” Deze bedrijven hebben maar zelden een planningshorizon van langer dan 5 jaar (Doyle, 1994). De sterke focus op financieel rendement op korte termijn kan conflicterend zijn met het behalen van langetermijndoelstellingen. In tegenstelling tot grote bedrijven zijn familiebedrijven vaker op de lange termijn gefocust en meer maatschappelijk verantwoord ondernemend. Recent benadrukt oud-minister Jan-Peter Balkenende dit in een interview over duurzaamheid (INGnl, 2013). Hij stelt in eerste instantie dat de situatie bij de grote multinationals aan het veranderen is en dat duurzaamheid steeds meer in de strategie verankerd zit. Daarnaast stelt hij dat bij MKB-bedrijven 60% van de bedrijven met duurzaamheid bezig is en bij familiebedrijven zelfs 85-90% (INGnl, 2013). Balkenende stelt dat naar zijn idee het succes van een ondernemer af hangt van een drietal factoren. Deze factoren zijn goed ondernemerschap, innovatie en duurzaamheid. Balkenende formuleert het als volgt: “Wat je bij familiebedrijven ziet is dat er bijna altijd is gekozen voor de lange termijn. Het gaat nooit om jouw inkomen als je nu ondernemer bent. Nee, de vraag is of je de voorwaarde hebt gecreëerd dat je kinderen en kleinkinderen ook nog door kunnen gaan met het bedrijf. Dat is het eerste, een lange termijn oriëntatie. Een tweede oriëntatie is dat als je kiest voor de langere termijn, dat betekent dat je een grote mate van creativiteit moet bezitten, dat je niet steeds hetzelfde kan doen, dat je steeds moet kijken hoe ontwikkelt de markt zich, wat zijn vernieuwingen die nodig zijn. Anders heb je niet het fundament gelegd voor later. En het derde element is, lange termijn, creatief zijn, en dat combineren met het thema duurzaamheid. Ik denk dat familiebedrijven juist vanwege die lange termijn oriëntatie veel hebben met maatschappelijk verantwoord ondernemen.” .. “Een goed ondernemer weet ook: ‘hoe ga ik met mijn omgeving om’.” (INGnl, 2013) KPMG (2013) weerspreekt echter dat duurzaamheid een belangrijke rol speelt in MKB-bedrijven. In een recent onderzoek stelt het bedrijf dat duurzaamheid juist niet speelt onder MKB-ondernemers. In het onderzoek onder 50 succesvolle MKB-ondernemers stellen zij dit als volgt: “Duurzaamheid lijkt in veel gevallen nog geen integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te zijn en is volgens een aantal geïnterviewden vooral (a) een marketinginstrument of (b) ingegeven door persoonlijke motieven van de ondernemer.” (KPMG, 2013). Waar ons onderzoek zich richt op goed bestuur in het MKB, is het niet onwaarschijnlijk dat een aantal kenmerken van familiebedrijven ook terug te vinden zijn bij andere MKB-bedrijven. Wat in bovenstaand literatuuronderzoek naar voren komt is innovatie, de belangen van stakeholders en het hebben van een strategie. Dit sluit aan bij de eerdere conclusies zoals hierboven geformuleerd.
14
Richting een model voor Goed Bestuur Er is in de literatuur onderzocht of, en op welke wijze, de aspecten over Goed Bestuur die eerder zijn geformuleerd terug te vinden zijn in de reeds bestaande literatuur. Dit zal uitgebreid aan bod komen in de volgende paragrafen. Daarnaast achten wij het formuleren van een missie, visie en strategie ook voor het MKB van belang. Dit is niet uitgebreid en expliciet aan bod gekomen in de grote onderzoeken van Matser (2010) en Hessels en Hooge (2006). Toch worden de rollen van strategie en adviesfuncties regelmatig genoemd in beide onderzoeken. De uiteindelijke zes onderwerpen die zullen worden onderzocht in de literatuur zijn de volgende: Tussenmodel 1.1: -
Het formuleren van een missie, visie, strategie en doelstellingen; Performancemeting; Stakeholders; Organisatiestructuur; Adviesorganen/zelfreflectie; Innovatie.
15
2.2 Onderdeel 1: Strategie Missie, visie en strategie. Er zijn veel modellen over hoe een strategie of een visie te ontwikkelen. Een greep uit de vele literatuur en artikelen over het belang van het hebben van een strategie wordt beschreven in een artikel van consultants van een online business advisor (onlinebusadv.com). De auteur stelt dat er, om succesvol te zijn, een ‘kaart’ moet zijn naar succes. Het strategisch plan helpt om de directie te voorzien van focus en het helpt eveneens voor de focus van de werknemers. Daarnaast werkt het in bedrijven met verschillende afdelingen om op deze wijze gemeenschappelijke doelen te ontwikkelen. Het hebben van een strategisch plan bevat niet alleen waar de onderneming naar toe wil maar ook de weg er naar toe. Het opstellen van een missie, visie, strategie met bijbehorende operationele doelstellingen en kritische succesfactoren is een traditionele manier om neer te zetten waar je als organisatie voor staat en wat je op korte en lange termijn wilt bereiken. Ondernemers in het MKB leggen in de bedrijfsvoering vaak de nadruk op goed management, beheer van de huidige activiteiten en het bieden van goede service aan klanten en wat minder op innovatie. Een doelstelling die vaak wordt aangegeven is het bieden van een uitstekende service aan klanten (Bruins, 2006). Uit onderzoek van Brockhoff (2013) komt naar voren dat succesvolle bedrijven een scherpe, heldere en relevante koers/strategie hebben en hier consequent aan vasthouden. Koersbepaling wordt gezien als een continu terugkerend proces en er wordt door deze bedrijven gekeken naar nieuwe en kansrijke ontwikkelingen. Het systematisch ontwikkelen van een aanpak waarbij klanten beter bediend kunnen worden is een strategisch uitgangspunt. Daarnaast is het belangrijk om afscheid te nemen van onrendabele activiteiten en te investeren in het bieden van toegevoegde waarden aan klanten. Een strategie is een praktische vastlegging. Het is een soort handboek over hoe ambities verwezenlijkt kunnen worden. Het gaat dus om realisatie in de praktijk, in plaats van een mooi verhaal. De eisen van de markt en klant veranderen steeds sneller waardoor een dynamische bedrijfsstrategie, waarbij tussentijds bijgestuurd kan worden, nodig is (Brockhoff, 2013). “Te vaak nog denken bedrijven in strak afgebakende planningscycli, in de veronderstelling dat dit hen in staat stelt om greep te houden op hun toekomst. De realiteit is dat markten en klanteisen steeds sneller veranderen, waardoor de bedrijfsstrategie dynamisch moet zijn. Het klassieke meerjarenplan is tegenwoordig een te rigide keurslijf dat weinig ruimte laat voor daadkrachtig, tussentijds bijsturen” (Brockhoff, 2013: P33-34). Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) stellen dat het belangrijk is dat de gekozen strategie consequent wordt doorgevoerd en dat hierbij ruimte is voor nieuwe inzichten en ideeën. Het type strategie (costleadership, customer intimacy of product differentiation) is op zichzelf niet bepalend voor excellent presteren. Het gaat om de uniciteit van de strategie in de markt waarin een onderneming opereert (Waal, z.d.). Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: -
In hoeverre zijn de missie, visie, strategie en doelstellingen geformuleerd? In hoeverre zijn de missie, visie en strategie bekend bij de werknemers? Wat zijn de drijfveren van u als ondernemer?
16
2.3 Onderdeel 2: Performancemeting Prestatiemeting Managementinformatie en –rapportages zijn belangrijke instrumenten voor sturing en beleidsbepaling van een organisatie. Dergelijke rapportages moeten voldoende inzicht geven in welke mate de (strategische) doelen gerealiseerd zijn. Vanuit de strategie worden doelstellingen geformuleerd, die uiteindelijk tot persoonsniveau kunnen worden geconcretiseerd. Vanuit deze doelstellingen worden kritische succesfactoren bepaald en wordt er een prestatie-indicator aan gehangen om de factor te kunnen meten. Daarnaast is het ook belangrijk om niet alleen financiële informatie in de rapportage te hebben, maar ook niet-financiële kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (productie-, kwaliteits- en voortgangsinformatie). Financiële cijfers van activiteiten die al zijn gerealiseerd zeggen alleen iets over resultaten die in het verleden behaald zijn, en zijn 'belangrijk om te leren wat de financiële consequenties zijn van de keuzes die in het verleden werden gemaakt' (Waal et al, 1998: P28). Daarnaast is het volgens Waal (Waal et al, 1998) van belang om informatie te verstrekken over de interne klant (diensten die intern aan elkaar geleverd worden), de externe klant en het personeel (kwaliteit, motivatie en tevredenheid) en innovatie en aanpassingsvermogen. Innovatie en het kunnen aanpassen zijn van cruciaal belang voor organisaties om te overleven (Waal et al, 1998). Uiteindelijk gaat het hierbij niet om het meten zelf, maar om de vraag: “wat wordt er gedaan met de uitkomsten en wat voor acties worden er ondernomen?” Risicomonitoring Matser (2010) stelt, in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven, dat risicomanagement (naast controle en advies) een van de drie belangrijkste functies is van goed bestuur. Investeren in goed bestuur is relevant voor risicobeheersing. Eerder is aangegeven dat een bedrijf kwetsbaar is als het afhankelijk is van de prestaties van één ondernemer. Als deze ondernemer wegvalt, komt de continuïteit van de onderneming in gevaar. Dit risico is op te vangen als de bestuurder adviseurs en interne mensen, die hem kunnen adviseren en vervangen, om zich heen verzamelt (Matser, 2010). In onderzoek van Hessels en Hooge (2006) geven directeuren aan dat het bewaken van de continuïteit van de onderneming door voortdurend risico's te inventariseren en te beheersen een van de kenmerken is van een ideale directeur. De Code Buysse II (2009) wijdt een apart hoofdstuk aan risicobeheer. Hierin staat beschreven dat het nemen van bepaalde risico's nodig is om als bedrijf winstgevend te kunnen zijn. Om de continuïteit te waarborgen is een juiste inschatting van risico's essentieel. Daarnaast is een degelijk systeem van interne controle een belangrijk instrument met betrekking tot de beheersing van risico’s (Buysse, 2009). Dashboard met managementinformatie De geïnterviewde bedrijven uit een onderzoek van Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) geven aan dat ze op bijna ieder gewenst moment kunnen weten hoe de organisatie er voor staat. Dit op basis van de vastgestelde kritische prestatie-indicatoren. De ene organisatie heeft tientallen indicatoren terwijl de andere slechts een paar indicatoren gebruikt. De bedrijven geven aan dat actueel inzicht in (financiële) prestaties een basisvoorwaarde is voor succes. In de meeste gevallen zijn de medewerkers ook op de hoogte van de prestaties en mogen zij te allen tijde verbeterplannen aanleveren en aan deze plannen wordt doorgaans ook serieus aandacht besteed.
17
De Flex BV Sinds 1 oktober 2012 is de regelgeving rondom het oprichten van een BV veranderd. De regels voor het oprichten van een BV zijn volgens de wetgever ‘eenvoudiger’ en ‘flexibeler’ geworden. Zo is bijvoorbeeld het minimum (start) kapitaal van €18.000 komen te vervallen, is er geen verplichte bank- en accountantsverklaring meer nodig en kan de BV aandelen uitgeven zonder stemrecht (rijksoverheid, z.d.). Alle wijzigingen staan opgesomd in bijlage 2. Aangezien de doelgroep van dit onderzoek grotendeels de rechtsvorm BV hanteert, is nagegaan in hoeverre deze wetswijziging van invloed is op het dagelijks besturen van een BV. Mr. P. van der Zanden en prof. Dr. Mr. P.M. van der Zanden RA hebben in hun artikel “Financieel-economische aspecten van de flex-BV” omschreven wat de wetgever voornamelijk wilde bereiken met de gewijzigde regelgeving. Hieronder staat samengevat wat volgens hen het doel van de gewijzigde wetgeving is (van der Zanden en van der Zanden, 2012): -
Verbeteren van het ondernemersklimaat in Nederland door grotere flexibiliteit; Administratieve lastendruk verlagen; Nederland in de concurrentie tussen de verschillende rechtssystemen aantrekkelijker maken als vestigingsplaats.
Het laatste punt vereist enige toelichting. Dit is ontstaan naar aanleiding van het Überseering arrest (EURLEX, 2002), waarin staat dat bedrijven met Europese rechtsvormen ook in Nederland gevestigd mogen worden. Rechtsvormen als de LTD, het Britse equivalent van de Nederlandse BV, zijn flexibeler. Dit maakt de Nederlandse BV minder aantrekkelijk. Om te voorkomen dat ondernemers massaal de LTD als rechtsvorm zouden nemen is de Flex-BV geïntroduceerd. De flex-BV zorgt volgens de overheid (Commissie vennootschapsrecht, 2006) ervoor dat het oprichten van een BV minder formalistisch en dwingend wordt, minder administratieve kosten met zich meebrengen en meer rechtszekerheid geeft. Wat zijn de gevolgen voor de bestuurder? De flex-BV wetgeving zal een aantal gevolgen hebben voor de bestuurders van besloten vennootschappen. Een bestuurder dient op de hoogte te zijn van de gevolgen en rekening te houden met de wijzigingen. In de volgende alinea zullen we de specifieke gevolgen voor de bestuurder nader toelichten. Gevolgen voor het bestuur naar aanleiding van de Flex-BV De intrede van de Flex-BV heeft er voor gezorgd dat er veel onderzoek gedaan is naar deze nieuwe rechtsvorm, waaronder van der Zanden en van der Zanden (2012). Waar de overheid spreekt van meer eenvoud, flexibiliteit en kostenverlichting is er toch ook kritiek op deze nieuwe regelgeving. Zo is er bijvoorbeeld nog veel onduidelijkheid over hoe de wet precies werkt in sommige speciale situaties. Daarnaast is de aansprakelijkheid voor de bestuurder veranderd in het geval van een dividenduitkering. Hier zal deze literatuurstudie voornamelijk op gericht zijn. De commissie vennootschapsrecht (2006) heeft de gevolgen voor de bestuurder als volgt geschetst: “Voor de vormgeving van de beperkingen op het doen van uitkeringen is gekozen voor een bedrijfseconomisch getint criterium: de vennootschap mag geen uitkering doen, indien de bestuurders ten tijde van de uitkering wisten of redelijkerwijs behoorden te voorzien dat de b.v. niet kon blijven voortgaan met het betalen van haar opeisbare schulden (zie het voorgestelde art. 207, lid 2, art. 208, lid 6 en art. 216, lid 3). (Commissie vennootschapsrecht, 2006: P8) In het artikel van Van der Zanden en Van der Zanden (2012) worden een aantal gevolgen voor de bestuurder besproken. Onder andere op het moment van een dividenduitkering.
18
De bestuurder zal in het vervolg een uitkeringstest moeten uitvoeren op het moment dat zij besluit dividend uit te keren. Van der Zanden en van der Zanden (2012) stellen dat dit gevolgen heeft voor zowel bestuurders als aandeelhouders. Bestuurders dienen goedkeuring te geven aan een dividenduitkering en nemen hierbij de uiteindelijke beslissing, waar deze uiteindelijke beslissingsbevoegdheid voorheen bij de aandeelhouders lag. Hebben de bestuurders een uitkering gedaan waarna het bedrijf in de problemen is gekomen en niet meer kan voortgaan, dan wordt er gekeken of de bestuurder dit had kunnen voorzien. In het geval er geacht wordt dat de bestuurder dit had kunnen voorzien, wordt de bestuurder aansprakelijk gesteld voor het bedrag ter hoogte van de totale uitkering. De criteria voor deze aansprakelijkheidstelling zijn betrouwbare en realistische cashflowprognoses. Als degene die de uitkering ontving en eveneens wist of ‘redelijkerwijs behoorde te voorzien dat de vennootschap niet zou kunnen voortgaan met het betalen van de opeisbare schulden’, dan is zij aansprakelijk voor het bedrag ter hoogte van de uitkering, vermeerderd met de wettelijke rente (Zanden en Zanden, 2012). Dit brengt echter veel onzekerheid met zich mee. Hoe kan een bestuurder zeker weten dat hij er alles aan gedaan heeft om een uitkering te rechtvaardigen? “Naar ons oordeel creëert deze bepaling buitengewoon veel onzekerheid voor de bestuurder en voor aandeelhouders die beschikken over informatie over de vermogenstoestand van de vennootschap op het moment van uitkering.” (Van der Zanden en Van der Zanden, 2012: P191) In een presentatie van het gerenommeerde advocatenbureau “Banning” wordt door curator mr. J. E. Stading gefocust op de gevolgen voor de bestuurder in het geval van het faillissement. Naar voren komt dat in de nieuwe regelgeving er meer gekeken wordt naar betrouwbare cashflowprognoses als het komt tot een faillissement als gevolg van een dividenduitkering. Heeft de bestuurder naar alle redelijkheid en betrouwbaarheid cashflowprognoses opgesteld en op basis hiervan geacht dat er voldoende ruimte was om dividend uit te keren? Mochten deze prognoses vanwege extreme externe omstandigheden buiten bereik zijn geraakt en het bedrijf in de problemen komen, dan kan de bestuurder niet aansprakelijk worden gesteld voor het faillissement. Dit ondanks het feit dat er achteraf op een verkeerd tijdstip dividend uitgekeerd is waar dit achteraf niet had gekund. De curator geeft de volgende aanbevelingen mee voor bestuurders die onvoldoende zeker zijn over het feit of zij dividend uit kunnen keren of niet. De voornaamste aanbevelingen van Mr. J.E. Stadig zijn: -
Huur deskundig (accountants) advies in; Zorg dat accountant dan ook kwalitatief goede en volledige informatie krijgt; Zorg voor een goede begroting en cashflow-prognose als basis voor het resultaat; Het belang van de kwaliteit van begrotingen en cashflowprognoses neemt toe: wees kritisch op de vraag of voorzienbare ontwikkelingen zijn verdisconteerd; Check of de ontwikkeling van de schulden zich verhoudt tot de ontwikkeling van de cashflow. Voor eventuele regres op aandeelhouders: zorg ervoor dat aandeelhouders over hetzelfde financieel dossier beschikken als bestuurders; Na het nemen van het besluit: leg dossier aan van later tegenvallende externe omstandigheden en onvoorziene ontwikkelingen.
Waar cashflowprognoses erg subjectief kunnen zijn, hechten de wetgever en de curator hier met de invoering van de flex-BV toch ontzettend veel waarde aan. Het subjectieve karakter van cashflowprognoses zit in het feit dat deze bepaald worden aan de hand van toekomstige kasstromen. Ondanks dat de omzet uit het verleden een indicator kan zijn voor de omzet voor het komende jaar, blijven cashflowprognoses schattingen die anders kunnen uitpakken dan verwacht werd. Maar zoals eerder gesteld: als de cashflowprognoses naar eer en geweten zijn geschat en als er conservatief is geprognotiseerd, kan de bestuurder zich beroepen op het feit dat de gebeurtenissen zo onvoorspelbaar waren dat de dividenduitkering het faillissement niet heeft veroorzaakt.
19
Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: -
Wordt er gemeten in hoeverre de doelen worden bereikt? Zo ja, worden de strategische doelen en eerder genoemde doelstellingen gehaald? Hoe geschieden andere performance metingen (financieel en niet financieel), gebeuren deze periodiek en tijdig, wat wordt hiermee gedaan (stuurvariabelen)? Hoe wordt er omgegaan met risico’s/ riskmanagement? Bent u vervangbaar voor het bedrijf? Maakt u periodiek cashflow prognoses? Monitort u de ontwikkeling van de cashflow?
20
2.4 Onderdeel 3: Stakeholders Een goede relatie met medewerkers, bankiers, leveranciers, klanten, adviseurs, eigenlijk met alle belanghebbenden, en onderling vertrouwen, is belangrijk voor de continuïteit en groei van de onderneming (Buysse, 2009). Peters en Austin (1985) hebben een uitgesproken visie en stellen dat er slechts twee manieren zijn om op lange termijn tot uitmuntende prestaties te komen en deze vol te houden. "Besteed uitzonderlijke grote zorg aan je klanten, door superieure service en superieure kwaliteit" en "'zoek daarbij voortdurend naar nieuwe wegen" (Peters en Austin, 1985: P28). Peters en Austin (1985) hebben een model ontwikkeld dat uit de volgende onderdelen bestaat: zorg voor de klanten (luister naar klanten en vraag naar hun ideeën), voortdurende innovatie en betrokken personeel. Hierbij staat leiderschap in het midden. Daarnaast gaat het over vraagstukken als: Heeft een medewerker wat te vertellen, wordt er naar hem of haar geluisterd en of zijn zij 'baas' over hun eigen baan. Volgens onderzoek van Peters en Austin (1985) presteren deze medewerkers veel beter dan anderen. Daarnaast stelt KPMG (2013) in een van haar onderzoeken dat ‘de beste ideeën’ van de werkvloer komen. Zij schetsen het als volgt: “De beste ideeën komen vaak van de werkvloer. Dat is een universele waarheid die geldt voor verzekeringsmaatschappijen, loodgieters, makelaarskantoren en elk ander denkbaar bedrijf” (KPMG, 2013: P7). Ondernemingen leren daarnaast van hun klanten door echt naar ze te luisteren. "Tal van innovatieve ondernemingen danken hun meest succesvolle ideeën voor nieuwe producten aan hun klanten, een gevolg van hun gewoonte om regelmatig en aandachtig naar de klant te luisteren" (Peters en Waterman jr, 2005: P43). Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) hebben onderzoek gedaan naar succesvolle bedrijven in het MKB. Uit het onderzoek komt onder andere naar voren dat bij succesvolle MKB-ondernemingen de klanten een partner zijn en de werkelijke behoefte van de klant centraal staat. Daarnaast komt naar voren dat medewerkers een belangrijke sleutel zijn voor het succes van een onderneming. Betrokken medewerkers, die bereid zijn zich in te zetten voor een organisatie, trots zijn en geloven in de organisatie, zijn een groot onderdeel van het succes. Medewerkers kennen hun bijdrage en voelen dat ze bijdragen. Hiervoor is vertrouwen nodig, vertrouwen van de organisatie in haar medewerkers op gebied van integriteit en bekwaamheid. Maar het gaat nog verder: medewerkers worden uitgedaagd om buiten de kaders van het product/de dienst te blijven denken. Medewerkers in high performance organisaties Diverse onderzoeken tonen aan dat medewerkers een cruciale rol spelen in het worden van een high performance organisatie (o.a. Wiesner, McDonald en Banham, 2007; Sung en Ashton, 2005 en Drummond en Stone, 2006). Hieronder worden de resultaten van deze onderzoeken kort besproken. Wiesner, McDonald en Banham (2007) hebben in hun onderzoek aangetoond dat een aantal human resource practices (op het gebied van werving en selectie, training en ontwikkeling, functioneringsgesprekken, compensaties voor werknemers, arbeidsverhoudingen, communicatie, flexibel werken, teamwerkzaamheden en de kwaliteit van de werkzaamheden) leiden tot een high performance organisatie. Deze human resource practices worden beter geïmplementeerd als het bedrijf een HR-manager heeft. Echter, de omvang van het bedrijf speelt hierbij wel een rol. Middelgrote bedrijven (in de definitie die zij stellen zijn kleine bedrijven ondernemingen met 0 tot 100 medewerkers en middelgrote bedrijven ondernemingen met 100 tot en met 200 medewerkers) zijn beter in staat deze practices voor hun medewerkers aan te nemen en te realiseren dan kleine bedrijven. Sung en Ashton (2005) stellen dat hoge betrokkenheid bij de organisatie leidt tot een groter onderling vertrouwen en communicatie onder de werkgevers en werknemers. Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk zal dit toch niet altijd even gemakkelijk zijn. Het verhogen van betrokkenheid wordt onder andere gerealiseerd 21
door middel van het duidelijk laten circuleren van informatie over de bedrijfsresultaten en de strategie, crossfunctionele teams en zelfsturende teams (Sung en Ashton, 2005). Daarnaast stellen zij dat HR-practices leiden tot meer investeringen in personeel dat op haar beurt leidt tot verbeteringen in de kwaliteit van het werk en de diensten voor de klanten. Onderdelen van HR-practices zijn jaargesprekken, feedback van leidinggevenden en klanten, trainingen en dergelijke. Tot slot leidt het belonen en het creëren van verbondenheid van werknemers tot een groter gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Specifieke of alle medewerkers mee laten delen in de winst, prestatiebonussen, taakrotatie, flexibel werken, het geven van aandelenopties en het instellen van een prestatie gerelateerde beloning zijn krachtige middelen om het gevoel van betrokkenheid te verhogen. Daarnaast zijn er ook andere faciliteiten voor werknemers van belang. Dit kunnen zijn de arbeidsvoorwaarden, gratis faciliteiten voor werknemers (en soms familieleden) en een familievriendelijk beleid. Deze factoren leiden eveneens tot een hogere verbondenheid (Sung en Ashton, 2005). Drummond en Stone (2006) hebben onderzoek gedaan naar high performance working systems in het MKB in het Verenigd Koninkrijk. De CEO’s van de bedrijven gaven de volgende gestelde doelen aan: “Het creëren van een bedrijf waarin ik zelf zou willen werken als werknemer”; “Het bouwen van een geweldige plek om in te werken en om zaken in te doen” en het “oprichten van een plaats waarin wij en ons personeel kunnen werken en geld verdienen, maar tegelijkertijd genieten van het proces”(Drummond en Stone, 2006). Drummond en Stone (2006) stellen dat betrokkenheid en verbondenheid, flexibiliteit en creativiteit, een passende, effectieve en continue ontwikkeling van vaardigheden, beter behoud van personeel en een hogere toegevoegde waarde leveren (op producten en service) kenmerken zijn van high performance working systems. Collins (2001) heeft onderzoek gedaan naar bedrijven die systematisch “outperformden” (in vijftien opeenvolgende jaren werd er aanzienlijk beter gescoord dan de markt). In zijn boek “Good to Great” beschrijft hij een niveau-5 leiderschapsstijl, dat kenmerkend is voor de goede bestuurders. De auteur schetst het belang van het personeelsbeleid door middel van een voorbeeld over een succesvolle treinreis en de passagiers (de medewerkers) van deze trein. Kort samengevat gaat het over de gedachte dat het niet zozeer uitmaakt als je niet weet wáár je wilt eindigen maar dat het belangrijk is dat de juiste mensen aan boord zijn. Collins (2001): “De G2G-leiders begrepen drie simpele waarheden. Ten eerste, als je begint met ‘wie’ in plaats van met ‘wat’, kun je je beter aanpassen aan een veranderende wereld. Als mensen de trein nemen omdat ze naar een bepaald eindstation willen, kun je onderweg moeilijk van richting veranderen. Maar als mensen met de trein gaan omdat ze er zo veel andere leuke mensen in die trein zitten, dan kun je onderweg de wissels omzetten. Ten tweede, als je de juiste mensen in de trein hebt, is er geen motivatieprobleem en aansturen hoeft dan nauwelijks meer. Goede mensen hoeven niet strak aangestuurd te worden of aangespoord; zij hebben de innerlijke motivatie om te presteren en deel uit te maken van iets groots. Ten derde, als je de verkeerde mensen hebt, maakt het niet uit of je de goede richting weet; je krijgt met hen nooit een geweldig bedrijf. Grootse visies zonder geweldige mensen zijn irrelevant.” (Collins, 2001) Banken Binnen het MKB is de moeizame bancaire kredietverlening thans een aspect van zorg. Dit is een bedreiging voor de toekomstige economische groei omdat het verkrijgen van extra (vreemd) vermogen moeilijk is. In de eerste drie maanden van 2013 hebben diverse banken in Nederland hun kredietvoorwaarden verder aangescherpt. Een deel van de banken is ook van plan om het volgende kwartaal de criteria verder te verzwaren (Het Financieele Dagblad, 2013). De banken worden steeds voorzichtiger en lenen minder geld uit. Ze worden vooral voorzichtiger met leningen aan het MKB, want daar zijn de meeste faillissementen. Het MKB in Nederland is te afhankelijk van banken, en nieuwe vormen van kredietverlening zoals kredietunies, crowdfunding, uitgifte van MKB-obligaties zijn nog te gering van omvang en staan nog in de kinderschoenen (Lalkens, 2013). 22
Het negatieve effect van beperkt toegang tot krediet wordt ook aangetoond in een onderzoek van Franco en Haase (2010) naar de grootste faalfactoren in het MKB. In een onderzoek met acht bedrijfscases werden bestuurders/eigenaren van failliete bedrijven gevraagd naar welke factoren het bedrijf tot de afgrond hebben gebracht. De onderzoekers legden een negental mogelijke faalfactoren voor aan de bestuurders, zowel externe (o.a. gelimiteerd toegang tot financiering, slechte marktomstandigheden) als interne (o.a. gebrek aan samenwerking en netwerken, armoedige managementstrategie en visie) faalfactoren. De acht respondenten noemden álle acht het beperkt toegang hebben tot financiering als faalfactor, waar de andere faalfactoren gemiddeld vier á vijf keer (van de acht respondenten) werden genoemd. Beperkt toegang tot financiering was in het onderzoek veruit de belangrijkste faalfactor van de onderzochte MKB-bedrijven(Franco en Haase, 2010). Stakeholdermanagement Zoals aan het begin van deze paragraaf aangegeven, wordt in Code Buysse II (2009) geschreven dat een goede relatie met de stakeholders van cruciaal belang is voor de continuïteit en de groei van de onderneming. Het heeft een hoge prioriteit om goed met stakeholders om te gaan. Dit heeft geleid tot de opkomst van ‘stakeholdermanagement’ of een ‘stakeholder benadering van strategisch management’. Robu en Savlovschi (2011) hebben omschreven hoe stakeholdermanagement ingevuld zou moeten worden. Robu en Savlovschi (2011) stellen dat managers processen zouden moeten opzetten en implementeren die alle betrokken stakeholders tevreden stellen. De hoofdtaak is het managen en integreren van relaties en interesses van de verscheidene stakeholders, op een manier dat het lange termijn succes wordt verzekerd. Buysse (2009) veronderstelt dat als een onderneming op lange termijn succesvol wil zijn, het de noden en verwachtingen van haar stakeholders moet begrijpen en erkennen. Stakeholdermanagement houdt volgens Buysse in dat de onderneming identificeert wie de stakeholders zijn. Daarnaast brengt de onderneming in kaart wat de belangen, noden en verwachtingen van hen zijn, welke uitdagingen en kansen de stakeholders bieden en wat hun impact is op de bedrijfsactiviteiten. Als laatste noemt Buysse als kenmerk van stakeholdermanagement hoe deze impact wordt waargenomen en de mogelijk te ontwikkelen strategieën en acties om de stakeholders tevreden te stellen en tegemoet te komen (Buysse, 2009). Fayxell (1996) beschrijft in zijn onderzoek een tiental mogelijke activiteiten om stakeholders te betrekken bij een onderneming. Om de vragenlijst omtrent stakeholdermanagement enigszins beperkt te houden, worden niet alle tien de activiteiten in de interviews behandeld. De vragen die besproken worden, zijn in overleg bepaald. Voorbeeld van een vraag die minder relevant geacht worden voor het MKB is: “worden er bijvoorbeeld vakanties aan geboden aan belangrijke stakeholders?”. Vragen die behandeld zullen worden zijn: -
Worden stakeholders betrokken bij belangrijke evenementen van het bedrijf of van de ondernemer? Onderhoudt de ondernemer periodiek contact met de stakeholders? Worden zij ook regelmatig uitgenodigd bij het bedrijf? Participeren stakeholders in de viering van belangrijke evenementen van het bedrijf? Stelt u wel eens voor om gemeenschappelijke activiteiten (niet werk gerelateerd, insteek om te ‘netwerken’) te ondernemen, bijvoorbeeld entertainment of recreatief? Bent u betrokken bij het volbrengen van belangrijke acties van de stakeholders? Zijn er prikkels voor stakeholders als zij een belangrijke bijdrage leveren aan de economische performance van het bedrijf (bijvoorbeeld commissies, bonussen, kortingen)?
Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: -
Belangrijkste stakeholders Voorbeelden van excellente samenwerking of juist spanningen Vragen over stakeholdermanagement (zie hierboven) Heeft u al eens problemen gehad met een kredietaanvraag? 23
2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur Uit onderzoek van Andre de Waal blijkt dat er geen direct verband is tussen de organisatiestructuur en betere bedrijfsresultaten. Goede prestaties zijn niet afhankelijk van de inrichting van de organisatie. Het heeft dus volgens de Waal geen effect of de organisatie een matrixorganisatie is of een procesgeoriënteerde structuur heeft. 'Een reorganisatie, iets waarvoor veel organisaties telkens weer blijken te kiezen als er moeilijkheden zijn, zal hen dus niet noodzakelijkerwijs helpen de prestaties duurzaam te verbeteren' (de Waal, z.d.). Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) hebben onderzoek gedaan naar de succesformule van het MKB. Hierin komt naar voren dat de succesvolle organisaties die zijn geïnterviewd allemaal een simpele en platte organisatiestructuur hebben. Er is geen sprake van functiebeschrijvingen en slechts een enkele organisatie heeft een organogram. De structuur met betrekking tot functies en afdelingen wordt veelal gezien als niet belangrijk. De verantwoordelijkheden liggen behoorlijk laag in de organisatie en medewerkers kijken (en durven) verder dan alleen hun vaste taken en verantwoordelijkheden (Vlemminx en Vliet-de Nooij, 2012). Cultuur en waarden De cultuur binnen het bedrijf is een bepalende factor voor de relatie tussen onderneming en medewerkers, klanten en leveranciers. De cultuur en waarden binnen een organisatie worden gecreëerd door de directie en deze directie dient hier ook goed over na te denken. De diepte van de cultuur wordt gevormd door wat mensen doen, maken en in het openbaar zeggen, wat mensen eigenlijk denken en willen, de verborgen essentie en de kern van de cultuur. Diversiteit is ook van belang. Er moet een samenspel zijn van tegenstrijdige krachten die de cultuur bepalen. Daarnaast is discipline ook een belangrijk onderdeel van de cultuur, de wil en het vermogen om op een bepaalde manier te werken (managementsite, 2007). De topman van een organisatie bepaalt in grote mate de cultuur, mensen nemen zijn gedrag over. 'Een strategie faalt hopeloos als de top naar de stakeholders concrete doelen en acties communiceert, terwijl iedereen weet dat deze zelf afspraken niet nakomt' (Brockhoff, 2013) Zoals bij de strategie ‘de visie’ als uitgangspunt wordt genomen, zo zijn kernwaarden het uitgangspunt van de cultuur. Waarden zijn bijvoorbeeld: Eerlijkheid, integriteit en betrouwbaarheid. Tijdens een masterclass waar Irene Koel (Masterclass MKB-HUB, 7 maart 2013) spreekt, komt naar voren dat het belangrijk is om te handelen vanuit de waarden en waar je voor staat als onderneming. Peters en Waterman (2005) benadrukken in hun onderzoek naar excellente ondernemingen dat cultuur één van de belangrijkste en een bepalende factor is voor organisaties. Cultuur gaat onder andere over de stijl van leidinggeven, patronen van besluitvorming en de nagestreefde waarden. Het is belangrijk om na te gaan wat het waardesysteem van de onderneming is. Wat betekent de onderneming? Wat doet de onderneming waar betrokkenen trots op zijn? Waarop kun je over een aantal jaren met voldoening terugkijken? (Peters en Waterman jr, 2005) Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: -
Hoe ziet de formele organisatie eruit? Wordt er gewerkt met een organogram? Hoe ervaart u de informele organisatie? Hoe groot is het belang hiervan? Wat zijn de waarden die u belangrijk vindt in uw bedrijf, hoe kunnen we dat zien? Hoe ervaart u de sfeer in de organisatie?
24
2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen “Leiderschap is zowel actief als reflectief en veronderstelt een voortdurende beweging binnen en buiten het spel. Heifetz (geciteerd in Weijers, 2012. P233) stelt dat het ‘eenzame krijger model’ van leidershap gelijk staat aan heroïsche zelfmoord. Iedereen heeft blinde vlekken in de eigen waarneming waardoor visies van anderen nodig zijn.” (Weijers, 2012: P233). Eerder in het onderzoek komt het belang van het inwinnen van advies op allerlei terreinen naar voren als onderdeel van goed bestuur (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006). De ondervraagde directeuren in het onderzoek van Hessels en Hooge (2006) geven allen aan dat directeuren van middenbedrijven vaak een eenzame positie hebben en dat zij daardoor behoefte hebben aan kritische adviseurs om mee te klankborden en te sparren. De directeuren geven aan te klankborden en sparren door open te zijn naar personeel, plannen voor te leggen aan personeel, te discussiëren met personeel, verantwoordelijkheden te geven binnen de organisatie, een personal coach in te schakelen, externe netwerken in te schakelen, intervisiegroepjes en door thuis zaken te bespreken. De accountant en boekhouder zijn ook vaak een vertrouwenspersoon en vraagbaak van de ondernemer. De accountants ervaren zelf dat directeuren 'tegenwind' zoeken. Directeuren staan open voor 'kritisch advies door inzicht in zichzelf te verkrijgen en zwakke plekken bij zichzelf te compenseren door anderen hiervoor te benutten' (Hessels en Hooge, 2006: P47). Hieronder worden een aantal klankborden voor MKB-ondernemers uitgelicht en hun belang voor de ondernemer toegelicht. De rol van de accountant, levenspartner, Raad van Commissarissen, Raad van Advies en de consularis worden kort toegelicht. De accountant De accountant is zoals eerder aangegeven een veel geraadpleegde adviseur in het MKB (o.a. Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006; Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Dat de accountant veel geraadpleegd wordt, is niet vreemd. Een band met een accountant ontstaat ten slotte op een heel natuurlijke manier. In veel gevallen wordt eerst de boekhouding gedaan, in andere gevallen stellen de accountants het jaarverslag op of verricht de accountant andere benodigde werkzaamheden. Overigens moet de kanttekening worden gemaakt dat in MKB-bedrijven de accountants zowel controlediensten als adviesdiensten mogen uitvoeren, iets wat bij grote en beursgenoteerde bedrijven recent verboden is (AFM, 2013). Dit omdat er in het MKB een betere afstemming is tussen eigenaren en managers en hierdoor minder principaal-agent conflicten zijn (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). De vraag is echter wat de grootste toegevoegde waarde van de accountant is. De belangrijkste taak van de accountant is tot op heden het controleren van de cijfers, en dit is tevens het primaire onderdeel waarvoor accountants worden opgeleid. Is de accountant wel in staat om het advies te geven dat benodigd is? In het onderzoek van Hessels en Hooge (2006) is aangegeven dat de accountant de belangrijkste adviseur voor een MKB-ondernemer is. Echter werden er wel gemengde gevoelens over de accountant waargenomen. Sommige geïnterviewden geven aan de accountant een kritische adviseur te vinden, waar anderen stellen dat ze een kritische rol van de account niet op prijs stellen. Daarnaast stellen zij ook dat de bank de accountant niet echt als een onafhankelijke adviseur ziet. “Ze staan niet zo vaak op de rem, alhoewel ze op lange termijn natuurlijk wel baat hebben bij het voortbestaan van de onderneming.” (Hessels en Hooge, 2006: P48). In een onderzoek (Blackburn, Tanewksi en Carey, 2010) naar de perspectieven van ondernemers en accountants over advisering door accountants komt naar voren dat accountants zich steeds meer richten op advies. Dit advies is op de toekomst gericht en in plaats van enkel advies/controle op zaken uit het verleden. Hiervoor zijn onder andere de volgende redenen: Het werk van accountants kan vrij eenvoudig overgenomen 25
worden door systemen/ automatisering, waardoor er minder behoefte is aan audits en dergelijke. Daarnaast is de complexiteit van de markt toegenomen en is er een opkomende behoefte vanuit het bedrijfsleven voor professioneel toekomstgericht advies (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Voorbeelden van zakelijk advies zijn volgens de onderzoekers: adviseren bij strategische richtingen en bij operationele aspecten als cashflowplanning, opvolging, beoordeling van systemen, HR-kwesties en salarisadministratie. Wat betreft de levensfase van de onderneming stellen Blackburn, Tanewski en Carey (2010) dat de accountant een belangrijke bron van informatie is bij het opstarten van een onderneming. Deze informatie vanuit de accountant is nodig voor ondernemers, omdat de ondernemer met onbekende regelgeving en operationele uitdagingen in aanraking komt, waar hij zelf vaak onvoldoende van weet (Deakins et al, 2002; Johnsom et al, 2007 in Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Verder stellen de onderzoekers dat de kans op falen in de eerste jaren bijzonder groot is en dat de rol van extern advies in deze fase cruciaal is. (o.a. Peacock, 1986; Perry en Pendelton, 1986; BIS 2009. Geciteerd in Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Holmes et al (1991, geciteerd in Blackburn et al, 2010.) vermoedt dat kleine bedrijven enkel extern advies inschakelen zodra er een ‘kritiek punt’ is bereikt. Een kritiek punt kan zijn: de onderneming is in gevaar, maar ook positief bijvoorbeeld wanneer zich een overnamekandidaat aandient of de onderneming wil gaan exporteren. In ditzelfde onderzoek van Blackburn, Tanewski en Carey (2010) stellen de onderzoekers dat 80% van de respondenten in onderzoeken vinden dat de opbrengsten door het advies van de accountant de kosten overstijgen. Daarnaast vervult de accountant een rol om eenzaamheid bij een ondernemer weg te nemen. Dit omdat deze vaak behoefte heeft aan een vertrouwde adviseur die empathie heeft voor de bestuurder en zijn behoeften, wensen en de dynamiek van het specifieke bedrijf en het gezin. Eén van de respondenten in het onderzoek stelt: “Ik vertrouw hem (de accountant) impliciet met mijn intieme details van mijn gedachten over waar het bedrijf en mijn familie heengaat” (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Overige bevindingen in het onderzoek zijn dat turbulente omgevingen, in de zin van markten of regelgeving, een grote driver zijn voor de vraag naar extern advies. Daarnaast sluit de accountant het gat tussen de ervaring van de ondernemer en de mogelijk benodigde kennis. Overige interessante bevindingen over de rol van de accountant in het onderzoek van Blackburn, Tanewski en Carey (2010) zijn: -
Minder ervaren bedrijven en bedrijven met meerdere eigenaren maken vaker gebruik van extern advies; Voor kredietaanvragen is het belangrijk om externe boekhouddiensten te hebben in de vorm van cashflows en kwartaalcijfers; Er is een consensus onder de geïnterviewden dat accountants een van hun meest vertrouwde adviseurs zijn.
Er is een verwachtingskloof tussen wat een MKB ondernemer nodig heeft en wat de externe accountant kan bieden. Alle MKB ondernemers gebruiken verschillende adviseurs en niet alle MKB’ers zullen externe accountants gebruiken voor andere diensten dan accountancyspecifieke diensten (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010).
26
De levenspartner Maar wat is er eigenlijk bekend over de rol van de levenspartner als klankbord en adviseur met betrekking tot de onderneming? Liange (2002) concludeert in haar onderzoek, wanneer de levenspartner werkzaam is in het bedrijf, het volgende: -
Het is zinvol voor ondernemers om hun ideeën te bespreken met familie; Het is verstandig om familieproblemen gescheiden te bespreken van bedrijfsproblemen en dit met iedereen te bespreken die betrokken; Tot slot moet er ook worden afgesproken dat er een bepaalde hoeveelheid tijd wordt vrijgemaakt naast het bedrijf om aandacht te besteden aan het gezin.
Daarnaast heeft Beauprez (1998, in Liange, 2002) vastgesteld dat bestuurders die te veel uren op kantoor maken een verhoogd risico lopen op een burn-out. Een burn-out heeft impact op het privéleven van de bestuurder, de gezondheid en zo dus ook op de relatie. Het belang van de levenspartner is het best te omschrijven door middel van een aantal citaten van topbestuurders die hun partner van cruciaal belang achten. In een artikel van Williams (2012), geschreven voor Forbes, stelt de auteur dat een van de meest kritische rollen in een ondernemend bedrijf niet de oprichter of de ondernemer is, maar de rol van de persoon achter deze ondernemer. Dit kan een andere belangrijke persoon binnen of buiten de onderneming zijn en zeker ook de levenspartner. In het artikel (Williams, 2012) wordt aandacht besteed aan levenspartners die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het succes van hun echtgenoot. De eerste CEO concludeert: “Ik zou nooit op de positie zijn waar ik nu ben zonder mijn echtgenoot” (Williams, 2012). Een andere CEO kwam in een situatie terecht waarbij een van zijn bedrijven failliet ging waardoor de familie dermate in de schulden kwam dat zijn vrouw opnieuw een baan moest zoeken (als docent) om de schulden af te betalen. “Ze regelde dat onze kinderen op konden groeien met een salaris dat onder de armoedegrens was gedurende twee jaar” (Williams, 2012). Een derde CEO stelt: “We zijn al 33 jaar getrouwd, tijdens het verwekken en opvoeden van vijf kinderen heeft mijn vrouw twintig keer moeten verhuizen. Ondanks dat ze van nature een erg conservatief persoon is, bleef ze vastberaden in haar toewijding” (Williams, 2012). Tot slot nog een laatste citaat over de rol van de echtgenoot. “Op het moment dat problemen me bijna hadden gebroken als ondernemer, bleven mijn vrouw en familie sterk”. In alle citaten komt het belang van de levenspartner naar voren. Het lijkt er op dat de levenspartner inderdaad een grote rol speelt als ondersteuner, maar ook als adviseur. Raad van Commissarissen 'Een commissaris is altijd een natuurlijk persoon die binnen wettelijke kaders toezicht houdt en adviseert' (Buis, 2007: P9). In het MKB wordt een Raad van Commissarissen vaak vrijwillig ingesteld, maar soms ook op verzoek van (externe) aandeelhouders. Bij grote ondernemingen is de rol van een commissaris meer toezichthoudend, terwijl de rol van een commissaris in het MKB meer bestaat uit adviseren en het zijn van een katalysator (veranderingen op een positieve manier beïnvloeden) (Buis, 2007). "De Raad van Commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad ter zijde. Bij de invulling van de taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming"(Art. 2:140/250, lid 2 BW). Een commissaris kan hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden indien hij of zij niet zorgvuldig handelt of zijn taak verzaakt. Een directie verwacht dat een Raad van Commissarissen fungeert als klankbord, coach, stimulator, een niet-vrijblijvende adviseur, een vertrouwenspersoon, de éminence grise en soms kenner van een specifieke branche. Een succesvolle ondernemer hoeft nog geen goede commissaris te zijn. Het is van 27
belang dat een commissaris beschikt over voldoende ervaring, psychologisch inzicht, een relevant netwerk en een helikopterview. Sommige ondernemers staan vrij sceptisch tegenover een Raad van Commissarissen. Dit zijn vaak ondernemers die nog nooit te maken hebben gehad met een Raad van Commissarissen. Zij zijn ondernemer geworden omdat ze alles zelf willen beslissen en geen 'pottenkijkers' willen (Buis,2007). Van de ondernemers die ervaring hebben opgedaan met een Raad van Commissarissen oordeelt een duidelijke meerderheid positief over het hebben van een RvC (Buis, 2007). Een commissaris in het MKB dient zich, zo blijkt uit de jurisprudentie, actief op te stellen bij het verkrijgen van adequate informatie en is bevoegd om een bestuurder te schorsen, tenzij de statuten anders bepalen. De algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) kan de schorsing opheffen. Daarnaast is een commissaris hoofdelijk aansprakelijk voor de jaarrekening en de eventuele schade die derden lijden indien de jaarrekening een misleidende voorstelling van zaken geeft. Dit geldt niet als de commissaris kan bewijzen dat de misleiding niet te wijten is aan een gebrekkig toezicht door hem of haar. Voor de commissaris in het grootbedrijf geldt een periodiek aftreden (meestal vier jaar) en moet de Raad van Commissarissen de jaarrekening vaststellen. Dit geldt niet voor een MKB commissaris (Buis, 2007). Het Nederlands KennisCentrum voor Commissarissen en Toezichthouders (NKCC) heeft een generiek profiel van een Nederlandse commissaris / toezichthouder gemaakt (zie figuur 3).
Figuur 3. Het generieke profiel van een Nederlandse commissaris / toezichthouder. (NKCC)
Raad van advies Een Raad van Advies (RvA) is "een bestuursorgaan dat wel een formele status heeft, maar geen beslissingsbevoegdheden bezit" (Matser, 2010: P36). Een RvA verleent advies omtrent de bedrijfsvoering en heeft geen bevoegdheid om beslissingen te nemen, er kunnen hoogstens aanbevelingen geformuleerd worden. Een Raad van Advies kan ook niet aansprakelijk worden gesteld door de bestuurders. Een ondernemer kan advies inwinnen bij de Raad van Advies, maar de Raad van Advies kan ook uit zichzelf advies geven. Een Raad van Advies is vooral een groep mensen die meedenkt met de ondernemer over de voornaamste uitdagingen en strategie (Matser, 2010 en Buysse, 2009). 28
Daarnaast is het oprichten van een Raad van Advies minder complex dan het instellen van een Raad van Commissarissen, vanwege het wettelijke karakter van een commissaris. Er wordt ook wel eens over een consularis gesproken als tegenhanger van commissarissen (Matser, 2010). De consularis en commissaris Een consularis is veelal een mix van commissaris, coach en adviseur en heeft geen wettelijke verplichtingen en bevoegdheden (NKCC en Stichting de Consularis, 2004). Een consularis heeft, volgens de Stichting de Consularis, het doel om ervaren ondernemers, oud ondernemers, managers en adviseurs te koppelen aan MKB ondernemers. Uit onderzoek van de Stichting KennisCentrum voor Commissarissen en de Stichting de Consularis (2004) blijkt dat bestuurders met een commissaris of consularis gemiddeld iets ouder zijn en vaker een hogere opleiding hebben genoten. Ook vragen zij vaker advies, gaan minder op intuïtie af, zijn minder gericht op de korte termijn, zijn innovatiever en investeren vaker in nieuwe producten, diensten en kwaliteit. Dit geldt het sterkst voor bestuurders met een commissaris en in iets mindere mate voor bestuurders met een consularis. Aan bestuurders is gevraagd welke gevolgen het inschakelen van een commissaris of consularis heeft gehad. Hieruit kwamen de volgende invloeden naar voren: positieve invloed op de strategie, beter vertegenwoordigd zijn in diverse netwerken, stevigere continuïteit en verbetering van de bedrijfsvoering. Bestuurders die geen vertrouwenspersoon inschakelen geven als reden dat dit te duur is, niet verplicht is, te formeel is, de wens van de aandeelhouder is om zonder vertrouwenspersoon of commissaris te werken en/of dat een geschikte vertrouwenspersoon moeilijk te vinden is. De belangrijkste voorwaarde om wel een vertrouwenspersoon in te schakelen is dat deze voldoende toegevoegde waarde oplevert. Daarnaast speelt ook de wens van de aandeelhouders en de mogelijkheid om de juiste persoon te vinden een rol (NKCC en Stichting de Consularis, 2004) Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: -
Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die u heeft op uw bedrijf? Hoe ziet het huidige bestuur bij het bedrijf eruit? Wie is de belangrijkste adviseur? In hoeverre vraagt u advies bij uw partner? Heeft u kritische momenten of momenten van overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei, crises meegemaakt? Heeft u toen advies ingeschakeld, zo ja, welk soort advies? Wat is voor u de belangrijkste toegevoegde waarde van uw adviesorganen? En wat juist niet? Wat zou beter/anders kunnen? Kunt u daar voorbeelden van noemen? Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuursstructuur? Heeft het te maken met fases waarin het bedrijf zich bevindt? Heeft u dit zelf ook ervaren? Zou u sneller een RvA of een RvC nemen en waarom? Als u zelf in een adviesfunctie zou zitten. Zou u dan liever in een RvA of RvC zitten?
29
2.7 Onderdeel 6: Innovatie Innovatie is een belangrijk onderdeel voor economische en maatschappelijk groei en van essentieel belang voor iedere ondernemer die de prestaties van zijn bedrijf wil verbeteren (MKB Nederland). Peters en Austin (1985) stellen dat voortdurende innovatie essentieel is om superieure prestaties te bereiken op de lange termijn. 'Je moet nooit zeggen: we gaan nu twee uur innoveren. En stel ook geen targets, dat je vijf innovaties per jaar verwacht bijvoorbeeld. Dan forceer je het en daar gedijt innovatie niet bij. Innovatie moet in het DNA zitten. Dan zie je het misschien niet, maar is het er wel degelijk' (Erik van Heuvelen in Innovatie 3.0, 2011). Innovatie is meer dan alleen nieuwe producten bedenken, maken en op de markt brengen. Innovatie kan gaan over productinnovatie, procesinnovatie, sociale innovatie, transactie-innovatie (nieuwe manieren om producten aan de man te brengen), organisatie-innovatie en innovatie in business concepten (Jacobs en Waalkens, 2001). Een aantal van deze innovaties zal in het vervolg van de tekst worden toegelicht. Innovatieve organisaties zijn vaak vrij platte organisaties met weinig managementlagen, zijn niet bureaucratisch en zijn niet hiërarchisch. Platte organisaties zijn vaak flexibeler dan grote complexe organisaties met veel managementlagen. Flexibel zijn als organisatie is een belangrijke voorwaarde om succesvol te kunnen innoveren. Uit onderzoek van Volberda en Bosma (2011) blijkt dat informeel management de meest innovatiebevorderende stijl is. Hierbij staat het motiveren, het vertrouwen geven en geven van verantwoordelijkheden aan medewerkers centraal. Een bestuurder of manager hoort dicht bij de mensen te staan en aanspreekbaar zijn. Daarnaast is het belangrijk dat het management voortdurend verbinding weet te leggen tussen de externe en de interne stakeholders. Een bestuurder of manager moet in staat zijn verandering te zien en signalen hiervan te herkennen (Volberda en Bosma, 2011). Wal en Es (2010) hebben een kwalitatief onderzoek gedaan naar het innovatiegedrag van vijftien midden- en kleinbedrijven in Nederland in de periode van 1985 tot 2005. Deze bedrijven, allen werkzaam in de technologie- of productiesector, werden in 1985 al gezien als innovatieve bedrijven. Uit het onderzoek komt naar voren dat de kern van het innovatiegedrag van de onderzochte bedrijven bestaat uit technische en bedrijfskundige procesverbetering, andere vormen van samenwerken en het vernieuwen van competenties en het ontwikkelen van een bijpassende cultuur. Daarnaast blijkt dat de bedrijfsontwikkeling sterk wordt beïnvloed door spanningen op de gebieden groei, juridische verhoudingen en leidinggeven. Deze hadden in de meeste gevallen negatieve gevolgen voor de innovatie (Wal en Es, 2010). Naast verbeteren is doorlopende vernieuwing, afgestemd op de bedrijfssituatie, van belang. Volgens Brockhoff (2013) is het doelbewust en continu investeren in nieuwe producten en diensten, die voor klanten waarde creëren, een van de criteria voor high performance. Vernieuwing moet niet aan het toeval over gelaten worden, maar bewust gedaan worden. Het is belangrijk om niet alleen het product zelf te vernieuwen, maar ook voortdurend te kijken naar de innovatie van het klantenproces en het verdienmodel. Daarnaast zet een high performer ook in op sociale innovatie: stimuleren van zelfsturing, flexibel werken en open innovatie (Brockhoff, 2013). Businessmodelinnovatie “Business modelling is de bestuurlijke equivalent van de wetenschappelijke methode: Je begint met een hypothese, die je vervolgens test in de praktijk en herziet indien noodzakelijk” (Magretta, 2002) Het periodiek evalueren van een business model, het innoveren en veranderen van het business model is belangrijk voor een organisatie. Businessmodelinnovatie gaat over de waardecreatie voor klanten en organisaties en het vervangen van oude modellen. Daarnaast kan een businessmodel ook dienen als een 30
blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen (managementsite, 2009) Uit een onderzoek van KPMG (2013) komt het belang van het periodiek evalueren van het businessmodel als volgt naar voren: “Tal van onderzoeken laten dan ook zien dat langdurig ondernemingssucces afhangt van de mate waarin ondernemingen zich kunnen aanpassen aan een fundamentele verandering van de omgeving. Bij dit concept van de ‘survival of the fittest’ gaat het niet om kracht, maar om aanpassingsvermogen. Niet de sterkste wint, maar degene die zich het beste weet aan te passen.” Sociale innovatie De “Kennisbank sociale innovatie” definieert sociale innovatie als: 'een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten' (kennisbank sociale innovatie). Uit onderzoek van de “Erasmus concurrentie en innovatiemonitor” (2009) komt naar voren dat sociale innovatie een belangrijke factor is voor rendement op investeringen. Sociaal-innovatieve organisaties investeren meer in R&D en hebben meer nieuwe en verbeterde producten en diensten dan bedrijven die niet sociaal innovatief zijn. Daarnaast behalen zij een vier keer zo hoog rendement op hun investeringen. Oeij, Kraan en Vaas (2010) concluderen in hun onderzoek dat de aspecten van sociale innovatie afzonderlijk een beperkt effect hebben op organisatieprestaties, maar dat de vier de gemeten aspecten (flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en hoogwaardig samenwerken) samen een groot effect hebben op de prestaties. Uit onderzoek van Oeij, Hesselink en Dhondt (2012) blijkt dat de “koplopers” (ca. 10% van de organisaties) zich vooral lijken te focussen op externe aspecten van sociale innovatie, namelijk strategische oriëntatie en product-marktverbetering. Kleinere organisaties die sociaal actief zijn houden zich vaker bezig met flexibel werken, terwijl grotere organisaties zich meer bezig houden met strategische oriëntatie en slimmer organiseren. Vernieuwend leiderschap (het ontwikkelen van nieuwe management vaardigheden) is een belangrijk aspect van sociale innovatie. 'Zonder vernieuwend leiderschap heeft het investeren in medewerkers veel minder zin aangezien men zich dan maar in beperkte mate verantwoordelijk voelt voor de prestaties van de organisatie als geheel en meer denkt in termen van subdoelen en deeloplossingen' (Volberda, Bosch en Jansen, 2007). Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: -
Met welke soorten innovatie houdt het bedrijf zich bezig? Zijn de geïnterviewde bedrijven op de hoogte van de trends en ontwikkelingen die er spelen in de branche? Wordt het business model periodiek geëvalueerd en gekeken of deze wel voldoet aan de huidige markt/tijd?
31
2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek Naar aanleiding van het literatuuronderzoek is het volgende model ontwikkeld. Sommige aspecten van het model zijn niet vanuit de literatuur belicht, omdat sommige aspecten deels op eigen inzichten en overleg met betrokkenen tot stand zijn gekomen. Het model, tussenmodel 2.0, ziet er als volgt uit: 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Duidelijke doelstellingen en strategie / drijfveer van de onderneming; o Helder en eenduidig definiëren van doelstellingen en missie, visie en strategie o Zijn de missie, visie en strategie ook bekend bij de medewerkers? o Hoe betrokken is de ondernemer bij zijn bedrijf/ nevenactiviteiten o Bent u vervangbaar voor het bedrijf? o Drijfveren van de ondernemer Performancemeting; o Meten en evalueren doelstellingen en strategie o Meten en evalueren financiële indicatoren o Hoe wordt er omgegaan met risico’s? o Prognoses van cashflows. o Meten van niet-financiële indicatoren. Stakeholders; o Belangrijkste stakeholders o Doelgericht evenwichtig managen van verschillende belangen en perspectieven van stakeholders Organisatiestructuur o Duidelijke verantwoordelijkheden en afspraken, organogram o Informele organisatie o Cultuur/sfeer binnen de organisatie Zelfreflectie/ Adviesorganen; o Vermogen tot zelfreflectie o Leiderskwaliteiten van de ondernemer (reflectie op leiderschapsstijl, teamsamenstelling en resultaten) o Toegevoegde waarde o Huidige governance o Sparringpartner o Kritische momenten Innovatief vermogen. o Soorten van innovatie o Strategische ontwikkelingen en trends o Steeds vaststellen of het businessmodel nog voldoet
Tussenmodel 2.0
Figuur 4: Tussenmodel 2.0
32
3. Praktijkonderzoek 3.1 Opzet en omvang Na het opzetten van het ‘tussenmodel 2.0’ vanuit de literatuur wordt het onderzoek nu vervolgd met een praktijkonderzoek waarin het model getoetst wordt en om te kijken hoe het model wordt ervaren in de praktijk. Voor de resultaten wordt er eerst nog nader ingegaan op de geïnterviewden en de omvang van het onderzoek. De gesprekspartners Tijdens het onderzoek zijn zoals eerder gezegd, twintig interviews gehouden met diverse personen. Vanwege de exploratieve aard van het onderzoek is er vanuit diverse invalshoeken gekeken naar goed bestuur. In de tabellen 5, 6 en 7 is een korte omschrijving van de geïnterviewden gegeven. Tevens moet er opgemerkt worden dat de geïnterviewde leden van een Raad van Advies en Raad van Commissarissen allen beide rollen vervuld hebben en in meerdere Raden van Advies en Commissarissen hebben gezeten. Specifieke vragen voor leden van een Raad van Advies en Raad van Commissarissen, zijn hierdoor aan alle vier voorgelegd. Outperformers Onder de geïnterviewde MKB-ondernemers zijn drie ondernemers bestempeld tot outperformers. Dit zijn ondernemer 01, 06 en 09. Reden hiervoor is dat deze ondernemers meerdere jaren op rij presteren boven de markt en dat een van hen al zijn jaren als bestuurder ruim boven zijn scherp begrootte omzet en resultaat heeft gepresteerd. Van een aantal andere geïnterviewden is niet bekend of zij boven de markt presteerden, wel is bekend dat zij geen grote winsten maken sinds de crisis. Over de twee jonge ondernemers kan er nog niets gezegd worden. Waar deze ondernemingen groeien, kan er op basis van enkele jarenondernemerschap nog niet vastgesteld worden of zij ook daadwerkelijk een goede bestuurder zijn op lange termijn. Omvang van het onderzoek De 20 interviews zijn voornamelijk in midden- en zuid Nederland afgenomen. De interviews namen in totaal ruim 27,5 uur in beslag met als langste interview een interview van ruim twee uur en een kwartier en het kortste interview duurde ruim twintig minuten. De interviews met de tien ondernemers (negen ondernemers uit het MKB en de bestuurder van het grote bedrijf) duurden gemiddeld bijna één uur en veertig minuten. Het langste interview duurde ruim twee uur en een kwartier en het kortste ruim vijftig minuten. De interviews met de adviseurs/klankborden duurden gemiddeld ongeveer een uur en zeven minuten. Dit omdat de vragenlijsten met de klankborden beperkter waren en specifiek gericht op hun rol ten aanzien van de bestuurder. Interviews Totaal (20) 9 MKB-ondernemers, 1 bestuurder groot bedrijf 4 Leden van RvA/RvC 3 Levenspartners 1 Accountant 2 Ondernemerscoaches
Lengte in uren 27:39:56 1:38:31 (gemiddeld) 1:18:00 (gemiddeld) 0:47:16 (gemiddeld) 0:56:43 1:22:08 (gemiddeld)
Tabel 3: De gemiddelde lengte van de interviews.
33
Figuur 5: Plaatsen waar de interviews zijn afgenomen
Werkwijze Met de negen ondernemers is het hele model besproken, met de adviseurs is slechts hun rol met betrekking tot de MKB-ondernemer besproken. Dit heeft betrekking op het onderdeel ‘zelfreflectie/adviesorganen’. Vooraf zijn de vragenlijsten niet automatisch naar de geïnterviewden gestuurd, dit om te voorkomen dat de ondernemers vooraf over de vragen zouden nadenken. Naar de geïnterviewden is tevens een geheimhoudingsverklaring gestuurd waarin de rechten van de geïnterviewde en de interviewer gewaarborgd worden (zie bijlage 4). Na het afnemen van het interview is er een transcript van het interview gemaakt. Van de twintig geïnterviewden wilde slechts één geïnterviewde (een partner van de ondernemer) niet dat het interview opgenomen werd. Van dit gesprek is een gespreksverslag gemaakt. De transcripten zijn naar de betreffende geïnterviewden gestuurd en zij hebben hier soms nog enkele wijzigingen aangebracht. Vervolgens zijn de transcripten gebruikt voor de verwerking van de resultaten. De onderstaande tabel geeft inzicht in de omvang van de interviews en transcripten. Geïnterviewden 9 MKB-ondernemers Adviseurs en bestuurder groot bedrijf Alle geïnterviewden
Totaal aantal pagina’s transcript 199 137 336
Tabel 4: Aantal pagina's en woorden aan transcript.
34
Totaal aantal woorden 98.284 69.603 167.887
Kenmerken geïnterviewden Ondernemers en een bestuurder uit een groot bedrijf Geïnterviewde
Soort bedrijf
Medewerkers
Leeftijd bedrijf
Werkzaam bedrijf
Ondernemer 1
Handelsbedrijf
0-10
20-25 jaar
Ondernemer 2
Productiebedrijf
11-20
Ondernemer 3
Productiebedrijf
> 75
Ondernemer 4
Niet-financiële dienstverlening
Ondernemer 5
in
Aard van de functie
6-10 jaar
Hoogste opleiding van de ondernemer/ bestuurder HBO
> 50 jaar
21-25 jaar
LBO
Commercieel directeur, aandeelhouder, tweede generatie
40-50 jaar
11-15 jaar
HBO
Algemeen directeur, aandeelhouder
11-20
5-10 jaar
Sinds oprichting
Universiteit
Algemeen directeur, vennoot
Netwerkorganisatie
0-10
0-5 jaar
Sinds oprichting
HBO
Algemeen directeur, eigenaar
Ondernemer 6
Niet-financiële dienstverlening
11-20
20-25 jaar
6-10 jaar
Universiteit
Algemeen directeur, aandeelhouder
Ondernemer 7
Financiële dienstverlening
> 75
40-50 jaar
0-5 jaar
Universiteit
Partner
Ondernemer 8
Niet-financiële dienstverlening
11-20
25-30 jaar
6-10 jaar
HBO
Algemeen directeur, aandeelhouder
Ondernemer 9
Financiële dienstverlening
31-40
> 50 jaar
21-25 jaar
HBO
Directeur, aandeelhouder, derde generatie
Algemeen directeur, (nog) geen aandeelhouder
Tabel 5: Kenmerken van de negen MKB ondernemingen Geïnterviewde
Soort bedrijf
Medewerkers
Bestuurder 1
Zorginstelling
> 1500
Leeftijd bedrijf 0-5 jaar
Werkzaam in bedrijf 0-5 jaar
Hoogste opleiding van de ondernemer/ bestuurder Universiteit
Tabel 6: Kenmerken van de grote organisatie Adviseurs Geïnterviewde RvA 01 RvA 02 RvC 01 RvC 02 Accountant Ondernemerscoach 01 Ondernemerscoach 02 Levenspartner 01 Levenspartner 02 Levenspartner 03
Beschrijving van de ervaring, deskundigheid en situatie Oud-eigenaar, bestuursfuncties, diverse RvA’s en RvC’s in het MKB Diverse RvA's- en RvC's in het MKB Diverse RvC-rollen in het MKB en grootbedrijf Ondernemer, ervaring RvA en RvC in het MKB Accountancy Psycholoog Ervaring in bedrijven, fusies en overnamen en is nu bedrijfspsycholoog Ondernemer reeds met pensioen, maakt nu de laatste opdrachten af Werkzaam in het bedrijf Ondernemer formeel met pensioen, informeel nog wel bezig met de business
Tabel 7: Korte beschrijving van de ervaring, deskundigheid en situatie van de adviseurs.
35
Aard van de functie Directeur, geen aandeelhouder
3.2 Goed Bestuur in het algemeen “Ondernemen is geen risico nemen, maar minder fouten maken dan anderen.” (ondernemer06) De eerste vraag die is gesteld aan de ondernemers is waar zij aan denken bij goed bestuur in het MKB. Hierin komt het belang van de relatie met medewerkers (7 keer genoemd) en klanten (vier keer genoemd) nadrukkelijk naar voren. Tevens wordt het bedrijfseconomische aspect (een financieel gezond beleid) vijf keer genoemd als onderdeel van goed bestuur. In tabel 8 is de kern van de eerste gedachte bij goed bestuur van de geïnterviewde ondernemers weergegeven. De vraag is gesteld als “blinde aftrap”. Er is vooraf niet met de geïnterviewden over “goed bestuur” gesproken.
Ondernemer 1 Ondernemer 2 Ondernemer 3 Ondernemer 4 Ondernemer 5 Ondernemer 6 Ondernemer 7 Ondernemer 8 Ondernemer 9
De kern van de eerste gedachte bij goed bestuur Combinatie van integriteit, goed omgaan met medewerkers en financieel gezond beleid. Je bedrijf gezond houden (financieel) en ook gezond met je personeel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (in de zin van naar jezelf verantwoorden en MVO in de gehele keten) Steeds weer zorgvuldige afwerking. Balans tussen klant, medewerkers en het bedrijfseconomische aspect. Altijd met economisch uitgangspunt, je moet gewoon winst maken. Goed met je klanten en mensen omgaan (personeel) en ik denk dat je naar de wereld toe integer moet zijn. Een bestuurder die mensen weet te inspireren, te motiveren en te organiseren. Mensen en processen, dat zijn de belangrijkste aspecten. Dat je als bedrijf rekenschap houdt met alle stakeholders, de belangen van de stakeholders binnen de onderneming. Hoogste doelstelling: continuïteit en winstgevendheid, heel simpel. Zorgdragen dat de mensen in staat zijn optimaal te werken voor onze klanten en dat realiseren met de financiële performance die daarbij hoort. Integriteit en langjarige continuïteit Goed bestuur is visie, strategie ontwikkelen en control.
Tabel 8: Blinde aftrap: Als ik de term goed bestuur in het MKB noem. Waar denkt u dan aan?
De relatie met medewerkers komt op verschillende manieren tot uitdrukking. Zo achten de bestuurders het belangrijk om medewerkers zo veel mogelijk te betrekken bij de onderneming, te coachen en te ondersteunen, maar ook om oog te hebben voor de carrièrekansen van het personeel. Zo is in een interview met een ondernemer uit een familiebedrijf naar voren gekomen dat het belangrijk is om vooraf al het verwachtingspatroon te temperen en aan te geven dat er niet doorgegroeid kan worden tot directiefuncties omdat die bekleed worden door de familieleden. Een andere ondernemer stelt als voorbeeld van een ‘falend’ bestuur het volgende: “Als je weinig oog hebt voor doorstromen en carrièreontwikkeling van mensen en perspectieven van mensen. Ik denk dat je als bestuurder dan slecht bezig bent.” (ondernemer07) Daarnaast geeft ondernemer 3 aan dat er altijd een economisch uitgangspunt moet zijn. "Je moet gewoon proberen winst te maken, punt. In ben ik het verleden heel erg fanatiek bezig geweest met ISO die zeggen: ‘Winst komt er als logisch resultaat uitrollen’. Nou, dat geloof ik niet. Je uitgangspunt is, dat roep ik hier ook, je moet gewoon winst maken” In het verlengde van deze vraag lag de vraag “Waarin acht u uzelf een goede bestuurder?”. De antwoorden op deze vraag zijn zeer uiteenlopend. Het belang van de medewerkers komt hier wederom naar voren. Integriteit, eerlijkheid en open zijn naar de stakeholders wordt hier ook gezien als een aspect van goed bestuur. Drie van de geïnterviewden stelden in hun antwoord dat zij zichzelf een coachende en stimulerende rol toedichten. Het “empoweren” van medewerkers was bij deze geïnterviewde ondernemers van belang. Zo stelde een
36
geïnterviewde dat hij zichzelf niet als manager zag maar meer als leider, zonder elke week alles onder zijn medewerkers te gaan controleren. Een andere geïnterviewde stelt: “Ik ben heel erg voor het zelf denken van mensen, eigen verantwoordelijkheid nemen. Het liefst heb ik dat mensen zich gedragen alsof het als het ware hun eigen onderneming is, dat gevoel, betrokkenheid.” (ondernemer03) Andere bestuurders achten zichzelf een goede bestuurder in onder andere het open en transparant zijn (twee keer) en het vasthouden aan bepaalde lijnen (een keer). Goed bestuur en performance Het interview werd vervolgd met de vraag: “Welke cruciale aspecten van goed bestuur leiden tot een goede performance?” en “Welke cruciale aspecten zijn er benodigd om non-performance te voorkomen?”. De antwoorden zijn in de tabel hieronder schematisch weergegeven:
Cruciale aspecten goede performance Ondernemer 1
Innovatief vermogen, kansen zien
Ondernemer 2 Ondernemer 3
De tijd moet het leren Zorgen dat je business hebt, klant tot ambassadeur maken Transparantie
Ondernemer 4 Ondernemer 5 Ondernemer 6 Ondernemer 7 Ondernemer 8 Ondernemer 9
Medewerkers staan centraal Een degelijke en betrouwbare Administratieve Organisatie Focus op medewerkers Integriteit en langdurige continuïteit Breed mogelijk krachtenveld, veel competenties
Cruciale aspecten om non-performance te voorkomen Een dashboard creëren. Altijd en overal weten hoe de tent ervoor staat. Vertrouwen in het personeel Innoveren Niet te overdreven de klant pleasen ten koste van de marge Selectie van personen met wie je wil samenwerken Betrouwbare Administratieve Organisatie Goede mensen hebben en houden Integriteit en langdurige continuïteit Selectie van medewerkers/ management team
Tabel 9: Antwoorden op de vraag: Wat zijn cruciale aspecten van goed bestuur en wat zijn aspecten die non-performance voorkomen?
Zoals hierboven zichtbaar is, liggen deze twee vragen vaak in het verlengde van elkaar en lopen verder de uitkomsten erg uit een. Ondernemer 04 zegt dat een cruciaal bestuursaspect dat leidt tot een goede performance is: “Op de korte termijn kun je snel geld verdienen, dat zien we ook wel bij wat concullega maar ik denk dat het op een lange termijn tot een goed renderende organisatie leidt, is als je gewoon netjes bent en goed bestuur voert. Ik denk dat ik dat transparantie/netheid zou noemen.” Dit sluit aan bij de bijeenkomst van de MKB-HUB waar gezegd is dat het vasthouden aan eigen waarden op lange termijn rendeert. Ondernemers moeten niet alleen op korte termijn snel winst willen maken en hierdoor misschien bepaalde principes over boord gooien. Daarnaast noemt ondernemer 01 het hebben van een dashboard met managementinformatie als een belangrijk aspect om non-performance te voorkomen. Dit aspect kwam bij een ondernemer 06 later in het interview ook ter sprake. Zij stellen dat het belangrijk is voor een ondernemer om op ieder moment weten hoe het bedrijf ervoor staat. Ondernemer 01 schetst het als volgt:
37
“Als je geen dashboard creëert hangt het als los zand aan elkaar. Je moet altijd en overal kunnen zeggen: “Hoe staat de tent ervoor.” Eén van de geïnterviewden (RvA01) schetst als mogelijke faalfactor bij ondernemers: “Dat men wel een heldere visie heeft en dat ook aardig kan vertalen in een strategie, maar de slag vanuit de strategie naar een tactisch operationeel plan. Daar gaat het heel vaak mis. Dat is mijn visie.” Bevindingen in het algemene onderdeel naar goed bestuur: -
Rol van de medewerkers en klanten wordt vaak genoemd; Het bedrijfseconomische aspect wordt een aantal keer genoemd; Belang van een goede vertaling van strategie naar een operationeel plan; Duurzaamheid wordt door geen enkele geïnterviewde niet genoemd, MVO slechts één keer.
38
3.3 Onderdeel 1: Missie, visie en strategie "Je moet heel goed je strategie, je visie en de why-vraag weten. Waarom zijn wij er en wat is onze toegevoegde waarde als bedrijf en als product? Je strategie en visie is daarin een belangrijke. Dat wil niet zeggen dat je daar rechtlijnig op af moet gaan, maar ergens op de horizon moet je je daaraan houden" (bestuurder01) Missie, visie en strategie Dit onderdeel begint met de vraag: “Zijn de missie, visie en strategie geformuleerd?” met de daarop volgende vraag of de doelstellingen ook geformuleerd zijn. Er komen wisselende antwoorden over het formuleren van de missie, visie en strategie naar voren. Van de negen ondernemers zijn er drie ondernemers die deze elementen serieus en uitvoerig intern hebben besproken. Drie ondernemers geven aan dat er “wel iets van op papier staat” maar dat daar amper iets mee gedaan wordt. Overigens zijn onder deze drie bestuurders wel twee ondernemers actief met het verbeteren van deze elementen bezig. Tot slot zijn er nog drie ondernemers die dit niet of nauwelijks geformuleerd hebben. De twee relatief jonge ondernemers, die enkele jaren geleden een bedrijf gestart zijn, hebben dit niet concreet geformuleerd. Een reden hiervoor kan zijn dat er vanwege de levensfase van de onderneming geen behoefte is aan een uitgebreide en professionele beschrijving van de missie, visie en strategie. Beide ondernemers hebben echter wel aangegeven dit in de toekomst te willen professionaliseren. De resterende ondernemer is er totaal niet mee bezig. Zijn medeondernemer heeft hier wel iets over op papier gezet, probeert dit ook te communiceren naar zijn medewerkers, maar deze ondernemer acht deze aspecten zelf onbelangrijk. "De hoogste doelstellingen van een bedrijf zijn: continuïteit en winstgevendheid, heel simpel. Daar moet je heel bot in zijn." (Ondernemer06) “Je moet jezelf doelen stellen. Je kan enthousiast aan de gang gaan en maar zien wat er uitkomt.. Maar wat is je doel? Dan weet je zoveel makkelijker welke beslissingen je moet nemen.” (Ondernemer01)
Gecommuniceerd naar medewerkers? Aan de geïnterviewden is tevens gevraagd of de medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie. Uit het literatuuronderzoek komt naar voren dat het van belang is dat de medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie (zie pagina 16). Opvallend is dat veel geïnterviewden aangeven dat hun medewerkers niet of nauwelijks op de hoogte zijn van de strategie en doelen van de onderneming. Eén ondernemer (03) gaf aan dat zijn medewerkers twee “simpele” hoofddoelen wel zullen weten, maar als hij "er een 's nachts wakker maakt.." Een andere geïnterviewde antwoordt aarzelend: "Als het goed is wel". Overige antwoorden als "Nog nauwelijks van op de hoogte", "Medewerkers beantwoorden het niet eenduidig" en “We merken dat dit niet het geval is” zijn kenmerkend. Het meest opvallende citaat over dit onderwerp is de volgende: “Toevallig was er een stagiair van de Hogeschool Utrecht en die vertelde aan zijn leraar wat wij hier deden. En ik zat te luisteren en dacht van ‘ik weet niet wat jij aan het vertellen bent maar dit doen wij helemaal niet’.” (ondernemer04) Wel zeggen een aantal geïnterviewden te weten dat het belangrijk is om de medewerkers erbij te betrekken. Waarom dit echter niet of nauwelijks gebeurd komt niet duidelijk naar voren. Hieronder twee citaten waaruit blijkt dat de ondernemers weten dat het communiceren van de strategie en doelstellingen van belang is. 39
“Het is hartstikke belangrijk. Dat zorgt ervoor dat mensen de neus dezelfde kant opzetten en weten waar ze aan toe zijn.” (ondernemer09) “Als je je doelen ook scherp maakt voor je medewerkers, weten zij het antwoord ook al op heel veel vragen.” (ondernemer01) Drijfveren Maar wat drijft de ondernemers om ondernemer te zijn? De geïnterviewden hadden zeer uiteenlopende drijfveren. Deze zijn hieronder kort weergegeven:
Ondernemer 1 Ondernemer 2 Ondernemer 3 Ondernemer 4 Ondernemer 5 Ondernemer 6 Ondernemer 7 Ondernemer 8 Ondernemer 9
Drijfveer Iedere keer nieuwe uitdagingen neerleggen en naar dit doel toewerken. Het behalen van dat doel en de weg er naar toe, is het mooist. Aan het water willen wonen, een eigen pand bezitten en daarnaast iets van de wereld zien. Energie komt absoluut uit de positieve dingen. Iets voor elkaar krijgen, samen met de mensen. Het bevorderen van de zelfontplooiing van de medewerkers. Werken met mensen, binnen het bedrijf en met klanten. Vrijheid. Drang naar het zijn van een ondernemer. Veel vrijheid geven aan sommige medewerkers, goed zijn voor mensen. Niet als baas gezien worden. Passie voor het vak. Contact met klanten, jonge mensen begeleiden en coachen. Nieuwe dingen verzinnen. Passie voor het vak. Ontzettend leuk om medeleiding te mogen geven aan een bedrijf dat succesvol is. Iets neerzetten, iets creëren, iets na te laten, iets realiseren, ja geweldig.
Tabel 10: Drijfveren van de ondernemers
Waar ondernemer 05 het niet onder drijfveren noemt, stelt hij eerder in het interview zichzelf niet als manager maar als leider te zien. Hij plaatst zich tussen de werknemers in plaats van erboven. Bij ondernemer 03 en ondernemer 06 zien we ook dat zij graag medewerkers ‘empoweren’ en voor zelfontplooiing en eigen verantwoordelijkheden zijn. Daarnaast wordt contact met medewerkers ook genoemd door ondernemer 04 en ondernemer 07. Medewerkers spelen dus wederom een grote rol, ditmaal als drijfveer voor de ondernemer. Verder komt een soort van trots, iets nalaten en veranderen in de wereld, terug bij ondernemer 04 en ondernemer 09. Twee ondernemers (07 en 08) noemen liefde voor het vak als voornaamste drijfveer. Daarnaast wordt het verdienen van geld ook genoemd door een van de ondernemers: “Ik vind geld niet vies, ik vind geld verdienen niet vies. Ik vind het wel vies als je daarbij geen rekenschap houdt met anderen, dat zijn dan weer de stakeholders.“ (ondernemer06) Twee ondernemers geven aan als drijfveer een voortdurende prestatiedrang te hebben. Ondernemer 1 heeft een grote ambitie en stelt zichzelf telkens nieuwe doelen. Deze gretigheid, om het zo te noemen, zien we ook bij ondernemer 6 terug. Dit kwam in het eerder in het interview met ondernemer 6 als volgt tot uitdrukking: “Misschien hebben jullie wel eens gehoord van plateauing, dus dat je op een gegeven moment je performance voelt afzwakken. Ik heb altijd gezegd, het is me altijd gelukt om weg te zijn voordat ik dat bereik. Voordat ik mezelf betrap, ik ben er klaar mee, ik ben er flauw van. Ja, bijna de wet van afnemend grensnut om dan te zeggen. Ik ben heel streng voor mezelf: ik ga iets anders doen." (ondernemer06)
40
En: “Het is net als je circusartiest bent en je doet jaar in jaar uit hetzelfde kunstje. Ook al is dat fantastisch, ook als je kijkt wat voor cijfers er staan. Dat boeit me dan niet meer, dat betekent niets meer. Of het weer een ton hoger is of wat dan ook. Dat is dan toch niets meer? Waar het om gaat is dat je jezelf continu zelf blijft uitdagen en wat anders gaat doen.” (ondernemer06) Deze prestatiedrang en ambitie zijn in de andere gesprekken minder nadrukkelijk naar voren gekomen. Vervangbaarheid De ondernemers is ook de vraag voorgelegd of zij vervangbaar zijn voor het bedrijf. Over het algemeen wordt er aangenomen dat in het MKB de afhankelijkheid van de ondernemer groter is dan in het grootbedrijf. Wanneer het bedrijf erg afhankelijk is van de ondernemer vormt dit een risico voor de stakeholders. Kredietverstrekkers zullen bijvoorbeeld minder geneigd zijn krediet te verstrekken. Valt de ondernemer onverwacht weg, dan vergroot dat immers het risico op problemen zoals wanbetaling. Op de vraag of de ondernemer vervangbaar is voor het bedrijf, kregen we vijf keer overduidelijk het antwoord “Ja”. Twee ondernemers geven aan dat alles procesmatig is vastgelegd en dat zij er veel aan hebben gedaan om eventuele risico’s af te dekken. Het volgende citaat staat in verleden tijd, omdat deze ondernemer onlangs het bedrijf heeft verkocht. “Ik wilde niet dat mijn vrouw, mocht mij iets overkomen, met de ellende zou zitten. Dus hadden we een hele formele RvC. We hadden een familietestament, zodat mijn zus en haar zus wisten dat als ons beide iets zou overkomen dat dat dan het plan van aanpak was. Namelijk dat hij of de accountant gebeld zou worden. Daar lag een draaiboek klaar over hoe er met het bedrijf zou moeten worden omgegaan. Is er op dat moment een bestuurder? Dan hoeft dit niet. Maar dat was dus de eerste taak van de commissaris om via een werving- en selectiebureau iemand op die bok te zetten.” (ondernemer06) Onder de overige vier ondernemers merken we twee keer enigszins een twijfel: “In het begin zou het lastig zijn maar iedereen is vervangbaar” en “Ik hoop het wel”. Grootste aarzeling over de continuïteit ligt, niet alleen bij de twee ondernemers die net genoemd zijn, in het probleem van de acquisitie en ‘voelsprieten in de markt’. Het zien van kansen. Daarnaast wordt tevens het verlies van het netwerk en het contact met bestaande belangrijke klanten als argument genoemd. Wel valt op dat zes ondernemers, de vijf ‘vervangbare’ en een van de twee enigszins twijfelende ‘vervangbare’ ondernemers er, in hoeverre zij dit kunnen, veel aan hebben gedaan om zichzelf onmisbaar te maken en hier ook over nagedacht hebben. De twee ondernemers die resteren zijn de jonge ondernemers die net enkele jaren ondernemer zijn. Een van hen geeft aan dat het bedrijf dan ‘wel voor een groot deel kapot is’ en de andere ondernemer ‘weet niet of hij vervangbaar is’. Hij denkt dat de huidige mensen wel met de bestaande klanten verder kunnen maar niet nieuwe klanten kunnen acquireren. Wel verwachten deze ondernemers op termijn vervangbaar te zijn. Nevenactiviteiten en netwerken Ter afsluiting van dit onderdeel is er gevraagd of de bestuurders nevenactiviteiten hebben en wat zij het belang hiervan vinden. Van de negen geïnterviewden hebben zes ondernemers meer dan één nevenactiviteit. Activiteiten als het bekleden van een functie in een Raad van Advies, Raad van Commissarissen of het deelnemen aan netwerkclubs of een branchevereniging. Eén geïnterviewde heeft geen officiële nevenactiviteit, maar heeft naar eigen zeggen “wel wat clubjes waar hij bij zit”. De twee overige ondernemers hebben geen nevenactiviteiten. Dit zijn de jonge ondernemers, die zich volledig focussen op het bedrijf. Aan zes geïnterviewden, de ondernemers met nevenactiviteiten, is gevraagd naar het belang van nevenactiviteiten. Allen stelden zij dat dit van ontzettend groot belang was. Hieronder citaten van twee verschillende ondernemers over het belang van netwerken.
41
“Haal kennis van buiten naar binnen. Als je thuis blijft, daar leer je ook nooit van. Word ergens lid van, zorg dat je ergens tussen zit.” (ondernemer03) “Omdat je daarvan leert. Je kijkt in de keuken van een ander en wellicht kun jij dingen toevoegen aan een situatie van een ander. Dat is ook precies waarom ik omgekeerd zeg dat het goed is om zelf mensen om je heen te verzamelen.” (ondernemer06) Drie van de zes geïnterviewden geeft vooral het leerelement van nevenactiviteiten en netwerken aan. De andere drie vinden het belangrijk om een groot netwerk te hebben, niet zozeer voor een leerelement maar om in contact te staan met anderen en om in sommige gevallen herkenbaar te worden. “Ja zeker ja. Zeer belangrijk. Ja, dat vind ik wel. We werken hier met 40 man, voor een groot gedeelte doen we lokaal zaken. Het is denk ik heel belangrijk om herkenbaar te zijn in je stad, voor je bedrijf en voor wie je bent. Ik denk dat dat heel belangrijk is.” (ondernemer09) Bevindingen omtrent de missie, visie en strategie -
Drie van de negen geïnterviewden hebben concreet en uitgebreid de missie, visie en strategie geformuleerd; Twee van de negen proberen deze aspecten ook verder te concretiseren en te professionaliseren; Ondernemers weten dat het belangrijk is dat de medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie, dit is echter zelden het geval; Twee van de negen ondernemers hebben een draaiboek klaarliggen voor als zij onverwacht uitvallen Drijfveren van de ondernemers zijn divers, medewerkers wordt het vaakst genoemd; Bij twee van de negen ondernemers komt hun ambitie en gretigheid duidelijk in het gesprek naar voren.
42
3.4 Onderdeel 2: Performancemeting “Ik kan je op dit moment laten zien, met een druk op de knop, hoe het ervoor staat. Meten is weten.” (ondernemer06) In het verlengde van het opstellen van doelen ligt het meten van deze doelen. Zoals in de literatuur is aangegeven (zie performancemeting, pagina 17), is het meten niet alleen van belang, maar ook wat er vervolgens met deze cijfers gedaan wordt. Dit onderdeel gaat over het meten van de doelstellingen, welke financiële en niet financiële variabelen van belang zijn, of er cashflow prognoses gemaakt worden en of risico’s in kaart worden gebracht. Het meten van doelstellingen Alle geïnterviewden meten de doelstellingen. Hieronder is schematisch weergegeven hoe vaak de performance gemeten wordt en welke financiële en niet-financiële variabelen belangrijk zijn. Periodiek? Ondernemer 1
Elke maand
Ondernemer 2
Elke maand
Financiële stuurvariabelen Omzetgroei in focusgroepen Budget, omzet en kosten
Ondernemer 3
Elke maand
Brutomarge
Doorlooptijd, levertijd
Ondernemer 4
Wekelijks, soms dagelijks
Marge, omzet en kosten
Ondernemer 5
Omzet en marge
Ondernemer 6
Elke twee weken een update van cashflow en hoe het ervoor staat Minimaal een keer per maand
Nog niet, aan het opzetten. Nog niet
Ondernemer 7
Elke maand, elke week informatie
Ondernemer 8 Ondernemer 9
Eens in de vier weken Wekelijks
Debiteuren en OHW t.o.v. omzet Omzet en resultaat op basis van het budget
Marge en kosten
Niet-financiële variabelen Foutmeldingen, beschadigingen Afkeur
Offertes, bezoeken buiten de deur
Aantal ongevallen
Tabel 11: Het meten van performance en welke variabelen er belangrijk zijn.
Zoals bovenstaande tabel weergeeft wordt de performance minimaal één keer per maand gemeten. Stuurvariabelen Bij vier ondernemers wordt nadrukkelijk de marge als belangrijke financiële stuurvariabele gezien. Daarnaast wordt de omzet ook in vier van de acht gevallen genoemd. Opvallend is dat winst niet relevant is. Winst komt er volgens een aantal geïnterviewden als logisch gevolg uitrollen als de bovenstaande variabelen in orde zijn. “Als je die knopjes beheerst, dan gaat het prima. Die dingen moet je beheersen, daarover krijgen we informatie om dat te kunnen blijven monitoren. En dat is het belangrijkste. Dan hoef geen winst-en-verlies rekeningen en balansen te hebben, als we dat in de greep hebben dan verdienen we geld.” (ondernemer07) De niet-financiële variabelen zijn meestal branchespecifiek en laat geen duidelijke overeenkomsten in te zien.
43
Cashflowprognoses Zeven van de negen bedrijven zijn sinds 1 oktober 2012 een Flex-BV. De overige twee bedrijven hebben een andere rechtsvorm. Uit de literatuurstudie is gebleken dat sinds de invoering van de Flex-BV het belang van cashflowprognoses is toegenomen. Maar in hoeverre zijn de ondernemers hiervan op de hoogte? In hoeverre maken zij cashflowprognoses? Onder de geïnterviewde ondernemers zijn er zeven ondernemers die werken met cashflowprognoses. De twee ondernemers die geen cashflowprognoses maken, geven als reden dat het voor hun branche en bedrijf niet van toepassing is. Eén van de ondernemers heeft een financieel gezond bedrijf waarin alles met eigen vermogen wordt gefinancierd. Daarnaast opereert deze ondernemer in een, naar zijn mening, niet turbulente markt. Deze geïnterviewde onderkent wel het algemene belang van het hebben van een cashflowprognose en dat dit ook zeker aan de orde komt bij bedrijven die gebruik maken van een banklening. De andere ondernemer vindt dit simpelweg niet van belang voor zijn business. Over het algemeen lijkt het belang van het monitoren van de cashflow sinds de invoering van de flex-BV aan de ondernemers voorbij te gaan. Zoals eerder gesteld kunnen ondernemers met een BV hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden als er dividend is uitgekeerd op een moment waarvan achteraf blijkt dat dit eigenlijk niet kon en heeft geleidt tot een faillissement. Voor sommige ondernemers is dit echter heel normaal en een onderdeel van ‘goed ondernemerschap’ om geen dividend uit te keren in financieel moeilijke tijden. “Ja, dat hoort bij goed ondernemerschap. In het land gaat het slechter met de ondernemingen. Dat ziet de ondernemer natuurlijk als eerst aankomen. Hup, leegsluizen naar je eigen rekening en vervolgens een sterfhuisconstructie. Voor dat bankje moet je niet willen staan, want uiteindelijk kan je het bij de rechter uitleggen wat je hebt gedaan. Dat moet je gewoon niet willen. Zouden wij een keer wat teveel dividend uit de onderneming gehaald hebben en het zou met de onderneming wat minder gaan gaat het ook gewoon weer terug.” (ondernemer08) We hebben deze vraag ook voor gelegd aan een accountant. Deze accountant merkt op dat er momenteel weinig dividenduitkeringen worden gedaan. Deze accountant is van mening dat de vraag naar cashflowprognoses bij faillissement door dividenduitkeringen niet aan de orde is in de huidige crisis. “Er zijn maar weinig ondernemingen in staat überhaupt dividend uit te keren.” Toch kunnen deze nieuwe regels verregaande gevolgen hebben voor ondernemers. Ongetwijfeld wordt hier in de toekomst meer aandacht aan besteed. Risico’s De geïnterviewden weten allemaal in grote lijnen waar de grootste risico’s liggen. Vooral bij de financieeldienstverlenende bedrijven wordt vooral gekeken naar eventuele aansprakelijkheidsstellingen. Verder worden risico’s bij sommige ondernemers zoveel mogelijk afgedekt door middel van verzekeringen. Er wordt in geen enkel interview aangegeven dat er scenarioanalyses gemaakt worden. Dit is voor deze MKB-ondernemingen blijkbaar niet relevant of te tijdrovend voor een bedrijf met deze omvang. Bevindingen over performancemeting -
Maandelijks wordt de performance gemeten; Winst komt als logisch resultaat als andere variabelen ‘in control’ zijn; Gevolgen flex-BV, bijvoorbeeld voor de liquiditeitsprognoses, worden niet of nauwelijks onderkend door de ondernemers; Geen scenarioanalyse, wel wordt nagedacht over de risico’s.
44
3.5 Onderdeel 3: Stakeholders Allereerst is aan de ondernemers gevraagd wat de belangrijkste stakeholders van de onderneming zijn. In de onderstaande tabel zijn de belangrijkste stakeholders per onderneming weergegeven.
Ondernemer 1 Ondernemer 2 Ondernemer 3 Ondernemer 4 Ondernemer 5 Ondernemer 6 Ondernemer 7 Ondernemer 8 Ondernemer 9
Belangrijkste stakeholders Klanten, medewerkers en aandeelhouders Personeel, klanten en vrienden Klanten, medewerkers en aandeelhouders Medewerkers, klanten en partners in de keten Partners, klanten en medewerkers Aandeelhouder, bank en personeel Klanten en medewerkers Aandeelhouders en personeel Personeel en klanten
Tabel 12: Belangrijkste stakeholders
Medewerkers (negen keer) en klanten (zeven keer) worden door de ondernemers gezien als belangrijkste stakeholders. Daarnaast worden aandeelhouders vier keer genoemd als belangrijkste stakeholder. Medewerkers Medewerkers zijn een groot en belangrijk onderdeel van de organisatie. Het belang van medewerkers komt al naar voren bij de vragen: Wat is 'goed bestuur' in het MKB en waarin acht u uzelf een goede bestuurder? Bij zeven van de negen ondernemers staan medewerkers in de door hen geformuleerde definitie van goed bestuur. Ondernemers geven aan het belangrijk te vinden dat medewerkers meedenken, zich verder ontwikkelen en zich gewaardeerd voelen. "Mensen willen gewaardeerd worden. Willen voelen dat wat zij doen ook echt bijdraagt. Dat ze onmisbaar zijn. Iedereen wil uiteindelijk wat zijn." (ondernemer05) "Je kunt geweldige leveranciers hebben, maar als je klote personeel hebt, dan ga je het verschil niet maken. Dus ik geloof eerder in goed personeel dan in goede suppliers". (ondernemer06) "Ik ben heel erg voor het zelf denken van mensen, eigen verantwoordelijkheid nemen. Het liefst heb ik dat mensen zich gedragen alsof het als ware hun eigen onderneming is, dat gevoel, die betrokkenheid. Dat vind ik verschrikkelijk belangrijk. Dat mensen meedenken" ...... "Ik heb liever dat mensen zelf met een idee komen dan werkt het vijf keer beter dan wanneer ik er bij wijze van spreken mee zou komen." (ondernemer03) Een ondernemer van een dienstverlenende organisatie: "We moeten ons focussen op de mensen, die moeten we begeleiden, die moeten we opleiden. Als we dat goed doen dan zijn we succesvol op dat vlak. Dan heb je een goede basis om je klant te bedienen. Op het moment dat we dat niet goed doen, kunnen we onze klanten ook niet goed bedienen." (ondernemer07) Bonussysteem Bij een aantal ondernemingen wordt gewerkt met een bonussysteem voor medewerkers. De wijze waarop deze bonus wordt uitgekeerd verschilt echter. Een aantal bedrijven werkt met collectieve bonussen voor alle medewerkers die uitgekeerd wordt als het bedrijf een bepaalde financiële prestatie behaald. Andere bedrijven kennen een bonus toe op basis van persoonlijke- en bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast geven ze aan dat er vaak ook ruimte is voor eenmalige beloningen als een medewerker een substantiële bijdrage heeft geleverd in een bepaald traject of project voor het bedrijf.
45
Bij een aantal ondernemingen krijgen medewerkers een beloning als ze een nieuwe medewerker in de organisatie brengen, die vervolgens een tijdje in de organisatie blijft werken. "Medewerkers krijgen een bonus als zij een nieuwe medewerker aanbrengen die een half jaar in dienst blijft. In plaats van advertentiekosten. Dat blijkt veel beter. Medewerkers hebben als het ware al een soort preselectie gedaan." (ondernemer03) Daarnaast wordt een beloning niet alleen als stimulans gezien, maar ook als blijk van waardering. ”Nee, als ze voor de bonus hier zijn, heb ik liever dat ze weggaan. Ik wens alleen met mensen te werken die intrinsiek gemotiveerd zijn. Daar kun je prima op testen. Daarnaast vind ik het ook prima dat er een financiële beloning wordt gegeven.” (ondernemer06) Klanten Klanten worden door ondernemers gezien als belangrijke bronnen van input voor nieuwe ideeën. Ondernemers geven aan periodiek contact te onderhouden met klanten door een telefoontje, een klantenbezoek of ze brengen via hun netwerk andere klanten bij elkaar. "Aandacht besteden aan klanten wordt altijd gewaardeerd. Het maakt niet uit wat je doet, het wordt altijd gewaardeerd." (ondernemer07) Eén van de ondernemers werkt veel samen met de eindgebruikers van zijn producten. Klanten en mensen uit de praktijkomgeving van de eindgebruikers worden betrokken bij de productontwikkeling en er wordt naar hun mening gevraagd. Een andere ondernemer organiseert enkele malen per jaar evenementen waarbij leveranciers en klanten bij elkaar worden gebracht. "We brengen leveranciers in contact met klanten. We zorgen dat ambassadeurs, klanten die het heel goed doen, naar voren komen en juist daarover gaan presenteren. Dat doen we echt samen met de stakeholder." (ondernemer06) Een aantal ondernemers geeft aan dat ze proberen om klanten tot ambassadeur te maken. Klanten dienen als reclame en referentie om nieuwe klanten te werven. Door aan klanten te vragen: “U bent nu heel blij met deze oplossing? Wie zou ik nog meer blij kunnen maken?” worden klanten bij het bedrijf of het product betrokken. "Je vraagt ze wat ze ervan vinden. Dan geven ze feedback en voelen ze zich veel meer betrokken bij het ontwikkelproces en zijn ze veel eerder bereid om het te accepteren en te implementeren in hun bedrijf en om op te treden als ambassadeur." (ondernemer01) Een ondernemer over een klant die via een bestaande klant naar ze toe is gekomen: "Maar die komt wel via een klant bij ons, dat moet je hebben. Je kunt een vermogen aan advertenties en dat soort dingen uitgeven, nou vergeet het .." (ondernemer03) Customer Relationship Managementsysteem(CRM-systeem) Zeven van de negen ondernemingen werkt met een CRM-systeem. Een ondernemer die niet met een CRMsysteem werkt, houdt wel allerlei gegevens bij per klant waar iedereen bij kan, maar dit staat niet in een systeem. Een net gestarte ondernemer heeft nog weinig klanten waardoor hij nog niet met een CRM-systeem werkt. "Het is niet zo dat we 100-150 klanten hebben. Dan hebben we echt een CRM-systeem nodig." (Ondernemer05) Een ondernemer geeft aan dat een goed werkend CRM-systeem goud waard is voor de onderneming. "In dat CRM-systeem ligt informatie vast van wat er besproken is door de buitendienstman". Het belangrijkste is om wat je met klanten en leveranciers afspreekt ook terug kan vinden en je moet zorgen dat er structuur in het programma zit, zodat je alles makkelijk terug kunt vinden.” (ondernemer01) 46
Een groot voordeel van een CRM-systeem is dat er gemakkelijk bijgehouden kan worden wat je met welke klant hebt afgesproken. Daarnaast zien we bij een ondernemer zijn CRM-systeem ook gebruikt voor kleuren om de persoonskenmerken van een persoon weer te geven. “Dat als je een klant aan de lijn hebt, meteen weet wat het belang is, welke kleur de klant is, wat we laatst hebben besproken, wanneer je hem weer gaat bezoeken en wat zijn eigenaardigheden zijn" (ondernemer09) Tot slot een citaat van een andere ondernemer die niet met een CRM-systeem werkt die sceptisch is over ‘het verplicht moeten bellen van klanten om het contact met de klant te onderhouden’. “Ik onderhoud wel degelijk contact met de mensen om me heen, maar het is niet zo dat ik maandelijks bel. Daar voel ik me ook totaal ongemakkelijk bij als ik dat elke maand zou moeten doen. “Ja waar bel je eigenlijk voor?”. “Ja op mijn scherm staat dat ik je vandaag moet bellen.” (ondernemer02) Banken Banken zijn een belangrijke financier van het MKB. Naast de ondernemer en aandeelhouders is het in veel gevallen de bank die de onderneming van financiële middelen voorziet. In de literatuurstudie is reeds aangegeven dat het beperkt toegang hebben tot financiële middelen als grootste faalfactor wordt gezien bij faillissementen (zie Stakeholders – Banken, pagina 22). Vijf van de negen ondernemers heeft wel eens een kredietaanvraag gedaan. Ondernemers geven aan dat banken voornamelijk naar zekerheden en risico kijken en realiseren zich dat als ze op dit moment een lening zouden aanvragen, ze deze misschien niet zouden krijgen. De algemene gedachte, niet enkel onder de ondernemers, is dat banken te weinig naar de businesscase kijken en dat zij meer naast de ondernemer zouden moeten staan. "Banken is wel een moeilijk verhaal. Tot vijf jaar geleden kon je bij een bank binnen lopen en zeggen: “ik heb anderhalve ton nodig”. Dan kon je ergens krabbelen en hup, dan had je anderhalve ton. Dat is nu niet meer. Tegenwoordig willen ze alles, alles en dan ook alles weten. Ik vind dat ze daarin iets te ver doorschieten. Ik vind dat ze soms voorbij gaan aan ondernemerschap." (ondernemer02) "Banken kijken veel te weinig met je mee en zijn veel te weinig sparringpartner van het bedrijf. En dat is jammer, want het is toch in hun eigen belang? Dat we weten wat er speelt en dat ze naast de ondernemer staan?" (ondernemer01) Stakeholdermanagement De gestelde vragen over stakeholdermanagement die op basis van het literatuuronderzoek gesteld zijn, zijn in de bovenstaande bevindingen bij de betreffende stakeholders verwerkt. Onderzoekers gaven aan dat de kern van stakeholdermanagement, het periodiek contact onderhouden met klanten, van groot belang te zien. Bevindingen over stakeholders: -
Alle geïnterviewden zien de medewerkers als een van de belangrijkste stakeholders, klanten wordt gezien als een tweede belangrijke stakeholder; Beloningen niet alleen als stimulans maar ook als waardering, dit sluit aan bij de literatuur; Klanten tot ambassadeur maken lijkt in de huidige tijd een belangrijke manier om aan nieuwe klanten te komen; De overgrote meerderheid acht het hebben van een CRM-systeem van belang; Banken kijken te weinig naar de businesscase en teveel naar zekerheden.
47
3.6 Onderdeel 4: Organisatiestructuur Uit de literatuurstudie (zie pagina 24) blijkt dat er geen direct verband is tussen het type organisatiestructuur en betere bedrijfsresultaten (de Waal, z.d.). Wel is in een onderzoek aangetoond dat succesvolle organisaties een simpele en platte organisatiestructuur hebben (Vlemmix en Vliet-de Nooij, 2012). Ook blijkt het belang van de informele organisatie groot. Eén van ondernemers geeft aan dat de leidinggevende veel meer een coach moet zijn in plaats van een chef. Over de sfeer zegt hij: "De sfeer is absoluut informeel. Wel met een bepaalde mate van structuur. Dat moet natuurlijk wel. Duidelijkheid moet er zijn, maar meer kaders dan regels." (ondernemer03) Een net gestarte ondernemer (05) geeft aan dat hij wel wil groeien, maar dat hij het ‘persoonlijke’ dat nu in de organisatie zit veel leuker vindt. Als hij een organogram zou tekenen zou de geïnterviewde zich ook nooit boven in het organogram plaatsen, wat een gebruikelijke plek is voor de ondernemer, maar tussen de afdelingen in. Als een soort spin in een web. Een andere net gestarte ondernemer (04) tekende een hiërarchieboom, maar vertelde meteen dat je er in de organisatie niets van merkt. Zo liep er bijvoorbeeld op het moment dat de ondernemer geïnterviewd werd iemand rond door de gang met een voetbal. Hij geeft wel aan dat de organisatiestructuur een beetje achter blijft doordat ze het afgelopen jaar zo hard gegroeid zijn. De ondernemer stelt: "Dan ben je alleen maar omzet aan het binnenhalen. En proberen de projecten zo goed mogelijk te doen. Wat op zich goed is, maar het is geen duurzaam model" en "Keihard groeien en projecten binnenhalen en proberen je geld te verdienen dat gaat wel, maar dat is dan niet een bedrijf dat je over 20 jaar nog steeds kan hebben, want er zit geen gedachte achter". (ondernemer04) Een andere ondernemer geeft aan zelf de organisatie zeer informeel te vinden, maar weet niet of de medewerkers dit ook zo ervaren. "Je kunt wel allemaal mooie lijntjes tekenen, maar als mensen het niet prettig vinden of niet op hun gemak voelen of er is een angstcultuur. Ja, dan werkt het niet". (ondernemer09) Tot slot nog een ondernemer die aangeeft dat een informele organisatie van groot belang is, maar van mening is dat men daar als ondernemer zelf waarschijnlijk geen onderdeel van is. “Er is wel degelijk een informele organisatie alleen is het de vraag of je daar als ondernemer onderdeel van bent. Het antwoord is nee, daar ben ik geen onderdeel van.” en “Ik denk dat het heel goed is. Dat het heel goed is dat mensen goed met elkaar omgaan elkaar respecteren, maar ook op een informele manier met elkaar om kunnen gaan en die informele organisatie dat die er is. Ik denk dat dat een goed fundament kan zijn voor een formele organisatie.” (ondernemer07) Een ondernemerscoach en een RvC-lid geven aan dat de formele en informele organisatie niet te ver van elkaar mogen afwijken. "Mijn idee is hoe groter het informele circuit, hoe sterker het informele circuit, naast het formele circuit, hoe groter de kans is dat er tegenstellingen ontstaan. Het is verstandig om een goede transparantie binnen de onderneming te hebben. Om dingen te delen. Om erover te praten van “goh, hoe lopen de dingen.” En het formele en informele zo dicht mogelijk bij elkaar brengen."(ondernemerscoach01)
48
Cultuur Ondernemers achten cultuur ook een belangrijk onderdeel van de organisatie. Eén van de ondernemers vindt dat zijn taak het bewaken van de cultuur binnen de organisatie is. Een aantal andere ondernemers en RvA en RvC-leden geven bij de evaluatie van ons bestuursmodel aan dat cultuur van groot belang is. De ondernemers is gevraagd naar de waarden die in de organisatie gelden. Ondernemers antwoorden hierop zeer uiteenlopend. Het begrip eerlijkheid wordt hier drie keer genoemd. Dit is opvallend omdat het vaker voorkomt dan begrippen als creativiteit, initiatief en betrokkenheid. De waarden zijn in tabel 13 weergegeven.
Ondernemer 1 Ondernemer 2 Ondernemer 3 Ondernemer 4 Ondernemer 5 Ondernemer 6 Ondernemer 7 Ondernemer 8 Ondernemer 9
Waarden Duidelijkheid, eerlijkheid, humor en integriteit (bepaald met medewerkers) De boel niet vervuilen en mensen in hun waarde laten Betrokkenheid, wat zich zou moeten vertalen naar trots Eerlijkheid, transparantie en soortgelijke dingen Vrijheid en samen bouwen. Creativiteit en initiatief is hierbij belangrijk Eerlijkheid en dat gaat heel ver. Eerlijk naar klanten, elkaar en mij Zo goed mogelijk performen voor klanten en het welzijn van medewerkers ontwikkelen. Proberen te begrijpen wat een onderneming wil en dat in te vullen Professionaliteit
Tabel 13: Waarden in het bedrijf.
Bevindingen organisatiestructuur: -
Het merendeel heeft een afkeer voor hiërarchie. Reden hiervoor is onder andere dat men bang is door hiërarchische structuren het persoonlijke in de organisatie te verliezen; Het belang van cultuur en de informele organisatie is groot.
49
3.7 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen "Ik zeg altijd tegen iedereen: Laat je adviseren. Niet in formele zin, maar ben niet zo dom om te denken dat je alles weet. Sterker nog. Mijn advies is altijd: hou je zoveel mogelijk van de domme, dan kom je het meeste te weten." (RvA02) Dit onderdeel begint met de vraag hoe een ondernemer reflecteert op zijn of haar eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die ze hebben op het bedrijf. Hierop werden uiteenlopende antwoorden gegeven. De antwoorden zijn weergegeven in tabel 14.
Ondernemer 1 Ondernemer 2 Ondernemer 3 Ondernemer 4 Ondernemer 5 Ondernemer 6 Ondernemer 7 Ondernemer 8 Ondernemer 9
Reflectie op functioneren en leiderschap Bedrijfsniveau: aandeelhouders en hoofd binnendienst Persoonlijk niveau: personal coach, vrouw en mensen binnen het netwerk Praten met mijn broer, vader, klanten en personeel Netwerk- en spiegelclubjes, seminars, cursus of club via de branchevereniging Elke maand met medewerkers een evaluatie, RvA en mede-investeerder Mensen om me heen, investeerder, medewerkers, vader en klanten Vrouw, commissaris en externe coach Ik denk dat ik dat niet of nauwelijks doe. Partners (directieleden) en medewerkers Compagnon en soms met medewerkers RvA en directie
Tabel 14: Antwoorden op de vraag: Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die u heeft op uw bedrijf?
"Niet iedereen durft iets tegen de directeur te zeggen. Ook al probeer je nog zo informeel en open te zijn. Om die reden heb ik ook mensen om me heen die dat wel tegen mij zeggen." (ondernemer06) Diverse ondernemers geven aan dat ze het belangrijk vinden om zich kwetsbaar op te stellen. Zo krijgen ze eerder informatie en vanuit diverse hoeken met andere inzichten. Daarnaast geven diverse ondernemers aan dat het belangrijk is om je eigen zwaktes te kennen, weten wat je niet kunt en op deze punten extern advies in te schakelen. “Ik weet van mezelf dat anderen over mij zeggen dat ik mijn eigengereidheid binnen bepaalde perken heb. Ik wil mij naar bepaalde mensen toe, of het nou naar personeel is of naar mensen buiten, kwetsbaar opstellen. Omdat ik weet dat ik daar zelf beter van wordt. Ik heb al allereerst jarenlang sinds ik directeur-eigenaar ben, iemand buiten de organisatie die ik als persoonlijk klankbord en als coach heb. Ik heb jarenlang mijn oud directeur-eigenaar van het bedrijf waar ik werkte als officiële commissaris gehad. Waarom? Om mij bij de les te houden, omdat vreemde ogen dwingen. Sommige mensen begrepen dat hier niet. Die zeiden: “Jeetje je bent toch geen ondernemer geworden om over je schouder te laten meekijken?” Ik denk dan, dan snap je het niet. Om maar even als voorbeeld te geven. Dat wat goed voor mij is, is goed voor het bedrijf en andersom. Ik zie ook wel eens een aantal mensen bij die daar ronduit sceptisch naar keken en zeiden: “nou dat heb ik niet nodig”. Het wil niet zeggen dat ze het fout doen, maar zelf denk ik wel dat dat een gemiste kans is. Want het kan volgens mij altijd beter.” (ondernemer06) Meerwaarde van adviesorganen Het afsluitende citaat van de alinea hierboven omschrijft de meerwaarde van adviesorganen in een notendop. Sommige ondernemers geven er de voorkeur aan één echt belangrijke adviseur te hebben, terwijl anderen dit van het onderwerp laten afhangen. Ondernemers zien: kritische vragen stellen, ervaring, het zorgen voor diversiteit door verschillende meningen, reflectie en het bewaken van de objectiviteit als belangrijke meerwaarde van adviesorganen. Eén ondernemer is niet blij met adviesorganen, daar is hij heel duidelijk en kritisch in. Hij geeft echter niet precies aan waarom. 50
Een mooi voorbeeld van de rol van een adviseur met ervaring en het kwetsbaar opstellen van een ondernemer is het volgende citaat van een jonge ondernemer: “Ik weet niet of het normaal is als iemand naar me toe komt die een leaseauto van 700 euro per maand wil. Dat kan misschien heel reëel zijn, maar geen idee. Ik weet heel veel dingen gewoon niet, daar ben ik heel eerlijk in.” (ondernemer04) Er is ook een boven-tekstueel karakter in de interviews dat advies niet schaadt als het niet baat. Een ondernemer geeft hiervoor het volgende voorbeeld: “Als we alle drie om ons heen kijken in deze ruimte dan zien we alle drie verschillende dingen. Maar samen zien we misschien wel 90%. Maar als ik alleen kijk zie ik misschien alleen maar 30%. Samen zie je meer, dan kun je ook een beter besluit nemen." (ondernemer05) Eenzaamheid “Met alle respect voor alle consultant en coaches. Het is altijd anders als het je eigen geld is. Als jouw toekomst, al jouw geld at stake is, neem van mij aan, dat doet iets met je. En dat maakt een verschil als je met een ondernemer praat waar het bedrijf goed gaat of net strak aan de wind zeilt, die met allemaal zorgen loopt. Dat is echt een waardeloos gevoel.” (ondernemer06) Het fenomeen eenzaamheid kan optreden zodra een ondernemer gebrek heeft aan klankborden. Deze term is eerder in het literatuurhoofdstuk ter sprake gekomen en is in de interviews uitvoerig besproken. Het treedt voornamelijk op als een ondernemer alleen het bedrijf bestuurt. Dit speelt minder bij ondernemers waar meerdere directieleden zijn. Een aantal ondernemers heeft wel eens met het fenomeen te maken gehad in de zin van alleen beslissingen moeten nemen en niet voldoende kunnen klankborden. Netwerken, klankborden en sparren met adviseurs en medeondernemers wordt als belangrijk ervaren om je minder 'eenzaam' te voelen. Eén ondernemer vertelt een stukje over de eenzaamheid die hij heeft gevoeld tijdens de opstartfase van zijn bedrijf: "Ik heb nu die eenzaamheid niet, ik heb die eenzaamheid wel gevoeld in de beginfase. Dat ik echt slapeloze nachten heb gehad. Ik heb natuurlijk mijn baan opgezegd en dan ga je opeens van werknemer ben je opeens werkloos. En dan vragen mensen wat je doet, ‘ja ik zet een bedrijf op’. oké! En heb je al wat verkocht? ‘nee’. Je ziet de hele dag in je kantoor te broeden op een idee en het uit te werken, en dan ben je op een gegeven moment wel eenzaam ja. Dat je vraagt ‘gaat het wel lukken’? En als je dan hier bent (bij Seats to Meet) dan ontmoet je andere mensen die ook bezig zijn met bedrijfjes opbouwen en dat geeft vertrouwen, als je kan klankborden met mensen die zelf hun bedrijf opgezet hebben en vertellen van ‘die fase heb ik ook doorgemaakt’. Dat helpt wel heel erg." (ondernemer05) Ook RvA- en RvC-leden geven aan dat ondernemers eenzaam kunnen zijn en dat het belangrijk en fijn is voor ondernemers als zij regelmatig met iemand kunnen praten over de bedrijfssituatie. “Een goede ondernemer (DGA, directeur-grootaandeelhouder) zorgt dat hij altijd in een biotoop zit. Met zijn mensen, met zijn omgeving” (RvA02). Ook een ondernemerscoach spreekt over de ondernemer en een biotoop. Hij stelt het volgende: “Ik ken bestuurders die er helemaal geen last van hebben, omdat ze een biotoop hebben ontwikkeld waarin ze heel veel kunnen uitwisselen en daar voortdurend mee bezig zijn geweest.” (ondernemerscoach01) Het feit dat deze ondernemers een biotoop hebben ontwikkeld waarin zij veel kunnen klankborden duidt op persoonskenmerken van de ondernemer. De ondernemer die een biotoop gecreëerd heeft, lijkt een natuurlijke drang tot klankborden en zelfreflectie te hebben. Tot slot wordt het onderdeel afgesloten met een nuancering van het gebrek aan klankborden. Een accountant stelt dat een ondernemer wel genoeg klankborden heeft maar er misschien niet altijd gebruik van maakt (ondernemer07). 51
“Ik denk dat ze wel voldoende klankborden hebben maar dat ze dat niet altijd doen. En als gevolgd daarvan zijn ze wel eenzaam in hun besluitvorming.” (ondernemer09) Bevindingen zelfreflectie en adviesorganen: -
Klankborden is van cruciaal belang; Klankborden neemt eenzaamheid weg, eenzaamheid komt voornamelijk voor bij ondernemers die alleen besturen.
Raad van Advies en Raad van Commissarissen
"Een workshop heeft me aan het denken gezet. Ik ben de voordelen ervan gaan zien. Ik dacht altijd dat het een groepje oude mannen was die niets toevoegen." (ondernemer02). Van de negen ondernemers heeft één ondernemer één commissaris en hebben drie ondernemers een Raad van Advies. Drie ondernemers geven aan dat ze liever een Raad van Advies hebben dan een Raad van Commissarissen als ze uit een van de twee moeten kiezen. Eén ondernemer stelt adviseurs niet op prijs en een andere ondernemer heeft geen expliciete voorkeur. Er wordt vooral voor een Raad van Advies gekozen, omdat de onderneming zelf bepaalde kennis intern niet heeft die wel van belang is. Een Raad van Advies kijkt in de ogen van de geïnterviewden meer mee en ‘zit aan de voorkant’ waar een Raad van Commissarissen te formeel gevonden wordt. "We hadden discussies waar we dan echt niet uitkwamen en dan is een Raad van Advies wel handig. Maar ik moet je wel zeggen dat ik me afvraag of ik die Raad van Advies nu wel had als we elk jaar 20% plusten." (ondernemer02) De ondernemers hebben een Raad van Advies die bestaat uit drie of vier personen. Ze geven allen aan een diverse Raad van Advies te hebben of te willen mochten ze in de toekomst een Raad van Advies aanstellen. Op de vraag welke rol ze zelf liever zouden willen vervullen geven vier ondernemers aan dat ze liever commissaris zijn dan adviseur, drie ondernemers maakt het niet uit en twee ondernemers fungeren liever als adviseur. Er wordt vaker voor een RvC gekozen met de volgende reden: “Ik vind dat je ervoor moet staan en er serieus werk van moet maken. Ik zou een RvA te vrijblijvend vinden en altijd denken: wat wordt er dan mee gedaan?” (Ondernemer01) De redenen voor een eigen functie in een Raad van Advies komen eveneens met elkaar overeen. De twee ondernemers die kiezen voor een rol in een Raad van Advies kiezen hiervoor, omdat dit gezien wordt als vrijblijvend en waarbij er actief meegedacht kan worden met de ondernemer. De drie ondernemers hebben geen voorkeur voor advies- of commissarisrol. Ze laten het afhangen van de situatie die zich voordoet. Wel denkt een van de drie zich prettiger te voelen in een Raad van Advies. De commissarissen en adviseurs aan het woord De geïnterviewden hebben allen meerdere advies- en toezichthoudende functies gehad. De een geeft aan precies hetzelfde te handelen in een Raad van Advies en een Raad van Commissarissen. Terwijl een ander aangeeft dat hij juist veel strakker in zijn functie zit als hij commissaris is bij een bedrijf. “Wil je een goede toezichthouder zijn dan moet je begrijpen wat er in een bedrijf gebeurt. Je moet op de hoogte zijn van de strategie en je moet de processen binnen het bedrijf kennen (RvA01)” en "Ik zeg alles wat ik vind. En alles vraag waarvan ik denk dat ik het moet vragen en ik laat me totaal niet remmen door wat anderen er van denken. Gewoon doen wat je moet doen, je niet laten tegenhouden, omdat andere commissarissen het niet vragen." (RvC02) 52
De geïnterviewden zijn het erover eens dat een adviseur of commissaris actief moet kijken naar het bedrijf, kritisch zijn en blijft doorvragen, ook als andere commissarissen het niet (durven) vragen. “Je kunt geen commissaris spelen op basis van een aantal stukken die je periodiek voorgeschoteld krijgt en een aantal verhalen van de directie.” (RvA01)
RvA01 RvA02 RvC01 RvC02
Wat is uw belangrijkste meerwaarde als RvA of RvC-lid voor de onderneming? Objectiviteit vanwege afstand Kritisch zijn Het completer maken van de directeur, op niveau houden en zorgen dat hij niet volledig wegzakt in het operationele Ik kan kritisch zijn en ook aardig blijven
Tabel 15: Antwoorden op de vraag: Wat is uw belangrijkste meerwaarde als RvA of RvC-lid voor de onderneming?
RvA01 RvA02 RvC01 RvC02
Cruciale aspecten van goed bestuur Integriteit, onafhankelijkheid en ongebondenheid Vertrouwen in medewerkers en de afgesproken strategische doelstellingen halen. Is het controleerbaar? Zelfevaluaties vind ik ook heel belangrijk Het normenpatroon is cruciaal. Iedereen vind zichzelf een goede directeur als hij niet failliet gaat, maar tegen welke norm wordt dat afgezet? Zorgen dat de juiste man daar zit en bewaken dat alles goed loopt.
Tabel 16: Antwoorden op de vraag: Wat zijn cruciale aspecten van goed bestuur?
De geïnterviewden geven allen aan dat zij ook periodiek, minimaal jaarlijks, met elkaar evalueren om te kijken wat de toegevoegde waarde is geweest: Zijn we goed bezig? Wat hebben we bereikt? Wat had er anders gemoeten? En wat vind ik van mezelf? Naast het nut als klankbord heeft het hebben van een RvA of RvC ook praktische voordelen voor de ondernemer. In een interview met een accountant (geïnterviewd als ondernemer) werd de vraag gesteld of een financier, in de meeste gevallen de bank, het hebben van een RvA of RvC waardeert en of dit positieve gevolgen zou hebben bij een eventuele kredietaanvraag. Het antwoord van de geïnterviewde luidde als volgt: “Ja, dat denk ik wel, dat denk ik wel. Hoe sterker de governance is van zo’n organisatie. Maakt niet uit of het een grote onderneming is of een kleiner een onderneming. Hoe sterke zo’n governance is, met een sterke DGA, goede mensen op de verschillende functies, met een RvA erbij met mensen erin waarvan de bank zegt ‘dat zijn goede lui’ dan denk ik dat dat zeker helpt bij een kredietaanvraag. Daarnaast moet je ook een goede performance hebben, goed verhaal hebben maar het helpt zeker.” (ondernemer07) Tot slot merken we op dat een lid met veel ervaring in RvA’s en RvC’s de processen in een organisatie het belangrijkst vindt. Er lijken raakvlakken te zijn met de twee ondernemers die de dashboard functie erg belangrijk vonden en ‘op elk moment wilden kunnen weten hoe de tent ervoor staat’. Het lid van de RvA/RvC schetste dit als volgt: “Vervolgens moet je dan als toezichthouder ook goed weten waar de knoppen zitten, waarmee je de winst kunt managen van een onderneming. Dat is niet alleen maar omzet minus kosten. Het tegendeel is waar. Dat is iets waar ik als toezichthouder, maar ook als bestuurder, het minst in geïnteresseerd was. Wat is wilde weten is waar ik kon draaien om mijn winst dus in control te houden.” (RvA01) Bevindingen Raad van Advies en Raad van Commissarissen: -
Zes ondernemers willen zelf liever een Raad van Advies dan een Raad van Commissarissen; Drie hiervan vervullen zelf liever de rol van een Raad van Advies dan een rol in een Raad van Commissarissen; De ondernemers met een Raad van Advies of Raad van Commissarissen zijn hier allen positief over.
53
De rol van de levenspartner
"Ik denk niet dat ik hier was gekomen als ik geen vrouw had die support gaf en waarmee ik kan sparren." (ondernemer09) Er is een consensus onder de geïnterviewden over het belang van het hebben van een partner en welke rol hij of zij in dat geval heeft. Onder de tien geïnterviewde ondernemers stellen negen ondernemers dat de rol van de partner van belang is. In de meeste gevallen van groot belang. Zij zien hun partner als klankbord en om mee te sparren. Deze negen ondernemers hadden allen een partner, de ondernemer die de rol van de partner onbelangrijk acht, is onlangs gescheiden. Het wordt als belangrijk gezien om iemand in de privéomgeving te hebben die kritisch is en advies kan geven over bepaalde dingen die spelen in het bedrijf. In de gevallen waar de partner advies geeft over de onderneming is dit advies voornamelijk gericht op het intermenselijke aspect. “Degene die het dichtst bij je staat, is het meest kritisch.” (ondernemer03) Opvallend is hoe de geïnterviewde bestuurders de rol van hun partner zien. Naast de rol als kritische en objectieve adviseur heeft de partner een rol die voornamelijk van ondersteunende en organisatorische aard is. Deze rol is gericht op de thuissituatie van de ondernemer. Waar elk gesprek over de rol van de partner verschilt zien we een boven-tekstuele gedachte in de gesprekken. Deze gedachte is dat er eigenlijk geen ruimte is voor een carrière van de partner naast de carrière van de ondernemer. Hieronder schetst een ondernemer in de financiële dienstverlening zijn gedachte over zijn partner. De ‘geen half negen tot vijf’ gedachte is overigens kenmerkend voor MKB-ondernemers. “Ja, die moet betrokken zijn bij jou en bij je werk activiteiten want als ze dat niet is, is dat niet makkelijk werken. Dit vak bijvoorbeeld kun je alleen doen als je partner daar volledig achter staat. Dit is geen half 9 tot 5 uur werk. En als je zo’n insteek hebt moet je dit werk niet doen. En dan moet je wel een partner hebben die thuis alles georganiseerd heeft. Als je iemand hebt die zegt ‘ik heb ook mijn baantje’ en als je dan nog kinderen hebt, dan wordt het helemaal lastig.” (ondernemer07) Ook de beslissing om te gaan ondernemen wordt gemaakt in overleg met de partner. Het volgende citaat geeft pakkend weer welke risico’s de ondernemer en zijn familie neemt bij het besluit om uit loondienst te treden en een management buy-in te doen. “Realiseer je goed, we hebben een prachtig huis en een goed salaris. Als we dat gaan doen zitten we tot hier in de schulden, samen met jou. We zijn getrouwd in gemeenschap van goederen.” (ondernemer06) Daarnaast geven een aantal geïnterviewden ook aan dat belangrijke besluiten over het bedrijf niet alleen door de ondernemer gemaakt worden en dat de belangrijkste beslissingen thuis aan de keukentafel genomen worden. “Ik denk dat van elke MKB-ondernemer de belangrijkste adviseur zijn partner thuis is, dat weet ik zeker. Aan de keukentafel neemt hij de beslissingen.” (ondernemer07) Een goede stabiele thuisbasis wordt om meer redenen als belangrijk gezien. Er wordt aangegeven dat het van belang is dat de partner betrokken is en achter de ondernemer staat. Het belang van betrokkenheid en je verhaal kwijt kunnen bij de partner komt ook naar voren in het interview met ondernemerscoach01 "Een onbetrokken partner werkt echt averechts. Dus dat geeft absoluut moeilijkheden". Waarin deze moeilijkheden zich uiten, stelde deze ondernemerscoach als volgt: “Nee, maar je krijgt dan de situatie dat in die relatie een aantal dingen niet aan bod kunnen komen. En als ze aan bod komen dan heb je de situatie dat hij of zij zich in de steek gelaten voelt. Dat betekent dat dit een negatief effect heeft op de relatie.
54
En als het een negatief effect op de relatie heeft dan betekent dat meestal dat de ondernemer zelf een aantal dingen voor zichzelf gaat houden. Omdat hij dat bij zijn partner niet kwijt kan. En er zijn weinig ondernemers die daar echt mee kunnen dealen..” (ondernemerscoach01) De levenspartner aan het woord Er zijn drie vrouwen, echtgenotes van een ondernemer, geïnterviewd die allen een totaal verschillende rol hadden. Eén van de vrouwen werkt mee in het bedrijf als HR-adviseur. Zij bepaalt tevens de feel and look van het kantoor. Een ander ging altijd mee naar allerlei bijeenkomsten en netwerkactiviteiten uit de buurt en de derde deed niets in het bedrijf, maar stond altijd achter haar man, was een luisterend oor en zorgde voor een stabiele thuisbasis. Ze antwoorden allen wat bescheiden op de vraag of ze van toegevoegde waarde zijn geweest voor het bedrijf, maar uit de gesprekken komt naar voren dat ze allen van toegevoegde waarde zijn geweest voor het succes van het bedrijf. "Ik stond altijd achter mijn man. Thuis was alles goed geregeld, zodat hij zich daar geen zorgen over hoefde te maken" (levenspartner03). Alle geïnterviewde partners geven aan het belangrijk te vinden dat hun partner (ondernemer) een luisterend oor heeft op de achtergrond. Eén partner geeft aan dat een ondernemer zonder partner kan doen wat hij wil, maar dat het ook wel lastig zou zijn als een ondernemer geen klankbord heeft dat niets met de business zelf te maken heeft. Ze zijn allen bereid om dingen op te offeren en hebben allen wat opgeofferd voor het bedrijf van hun man. Eén van de vrouwen heeft bewust gekozen om zelf geen carrière te maken, omdat het lastig is om in een relatie allebei een grote carrière te hebben. Twee geïnterviewden zijn van mening dat het succes van een onderneming afhangt van de betrokkenheid van de partner. Als hun man een andere echtgenote had gehad, was het allemaal misschien wel heel anders gelopen. Op de vraag of het succes afhangt van de betrokkenheid antwoordt een van de geïnterviewden: “Ja! Niet voor 50%, maar wel voor een groot gedeelte. Als mijn man een ander type vrouw had gehad, in de zin dat dit type misschien niet veel wilde opofferen, was hij niet zo succesvol geworden.” (levenspartner03) Op de vraag waarin hun man een goede ondernemer is, antwoorden de geïnterviewden:
Levenspartner 1 Levenspartner 2 Levenspartner 3
Waarin is/ was uw partner een goede bestuurder? Altijd oog voor zijn personeel, vooruitdenkend en innovatief. Goed voor zijn medewerkers, sociaal, ziet eigen zwaktes, laat zelf wat steken vallen, maar heeft goede mensen om zich heen verzameld. Kennis, goede mensen om zich heen, durfde beslissingen te nemen, twijfelde niet en kon draagvlak creëren onder zijn medewerkers
Tabel 17: Antwoorden op de vraag waarin hun partner een goede bestuurder is/ was.
Opmerkelijk is dat alle partners de term medewerkers noemen. Waar eerdere bevindingen in het literatuuronderzoek het belang van de omgang met medewerkers al onderstreepte, blijkt dit ook in de ogen van de partner een belangrijk aspect te zijn van haar man als ondernemer. Daarnaast geeft een geïnterviewde aan dat een goede ondernemer iemand is die een helikopterview heeft, een duidelijke visie heeft, creatief is en de echt goede poppetjes op de juiste stoel kan plaatsen. Een andere geïnterviewde geeft aan dat goed bestuur niet alleen op het zakelijke aspect gericht is, maar ook op sociale aspecten, het goed omgaan met medewerkers en een bestuurder moet natuurlijk vakbekwaam zijn.
55
Bevindingen rol van de partner: -
Levenspartner is van cruciaal belang voor het functioneren als ondernemer; Rol van levenspartner is met name als kritisch en objectief klankbord, thuis organisatorisch en ondersteunend; In het geval dat de levenspartner advies geeft over het bedrijf dan is dit voornamelijk op intermenselijke onderdelen; Ondernemer en partner zijn twee individuen die samen het succes van de onderneming bepalen; Het tweeverdienersmodel is voor (toekomstige) succesvolle ondernemers niet of moeilijk toepasbaar.
De accountant De accountant wordt vaak gezien als belangrijke adviseur van ondernemers. Er wordt door de geïnterviewde ondernemers wisselend gereageerd op de rol van de accountant. Bij twee ondernemers heeft de accountant een belangrijke rol mocht er iets met één van de aandeelhouders of DGA gebeuren. Eén van deze twee heeft een draaiboek klaarliggen waarin beschreven staat wat er met het bedrijf moet gebeuren als de DGA wegvalt. De commissaris en de accountant nemen deze taak op zich. De andere bestuurder heeft een accountant die, als de ondernemer wegvalt, noodbestuurder wordt. Zij geven beide aan dat de accountant niet de belangrijkste adviseur is in het MKB. Een andere ondernemer heeft enkele malen per jaar een cijferbespreking met de accountant. "We wilden af van een accountant die één keer per jaar komt checken. Dus we hebben nu afgesproken dat we ieder kwartaal afsluiten als zijnde jaareinde. Dan kan ik met de accountant praten over stuurgetallen en richtingen in plaats van één controle per jaar waar je helemaal niets aan hebt." (ondernemer03) Bij twee ondernemers hebben we gevraagd hoe ze de rol van de accountant zien in het MKB. Beiden waren hier niet erg positief over. Een ondernemer zegt: "Ja, daar heb ik niet zoveel mee. In de zin van: Hij controleert iets wat wij al weten" (ondernemer09) en een andere ondernemer zegt: "We hebben een accountant en een jurist, maar die gebruiken we liever niet" en beschrijft de algemene rol van accountants in het MKB als een ramp. "Die accountants zitten steen en been te klagen over de slechte prijzen, maar ik denk: Dat werd tijd!" (ondernemer08) Bij drie interviews is in de vraagstelling de accountant een enkele keer genoemd, maar is de rol van de accountant verder niet ter sprake gekomen.
Raad van Advies en Raad van Commissarissen over de rol van de accountant Tijdens de interviews met commissarissen en adviseurs is er gevraagd naar de rol van de accountant in het MKB. Het functioneren van de accountant is erg afhankelijk van de accountant zelf. "De meeste komen niet veel verder dan een beetje financieel geneuzel, vind ik" (RvC02). Twee geïnterviewden geven aan dat de fiscalist naar hun idee dichter bij de ondernemer staat en net zo belangrijk of belangrijker is dan een accountant, omdat een fiscalist ook naar de privékant van de ondernemer kijkt. Een andere adviseur stelt dat een ondernemer meer heeft aan businesscontroller dan aan een accountant. " Een businesscontroller. Een vent die verdomd goed weet wat er in zijn tent gebeurd. Waarvoor de cijfers slechts een middel zijn om terug te grijpen naar de processen. Zeggen tegen de baas: Daar gaat het mis en daar gaat het mis." (RvA01)
56
De accountants aan het woord Onder de geïnterviewden zijn twee accountants. Een accountant geïnterviewd over zijn rol als accountant met betrekking tot het MKB en de ander is geïnterviewd in de rol van ondernemer en tevens als accountant. De accountant geeft aan dat hij juist de sparringpartner is, iemand die de bestuurder een bril en spiegel voorhoudt en doorvraagt. Eigenlijk ziet hij de MKB-accountant als sparringpartner, adviseur en in een aantal gevallen ook als huisarts die ondernemers met problemen confronteert en begeleidt. "Wij als accountants staan eigenlijk naast de ondernemer en proberen hem zo goed mogelijk te begeleiden" (accountant). Een accountant, geïnterviewd in de rol van ondernemer, stelt dat accountants wel voor allerlei dingen worden geraadpleegd en vaak een vertrouwenspersoon zijn voor de ondernemer. Hij geeft ook aan de accountant niet als belangrijkste adviseur te zien, dat gaat veel te ver. Wel is hij van mening dat ondernemers hen voornamelijk benaderen op kritische momenten. De accountantsopleiding is van oudsher gericht op het controleren van ondernemingen. Terwijl meer dan de helft van de accountants in een adviserende rol terecht komt. De hiervoor benodigde competenties, worden nauwelijks aangeleerd in de opleiding. "Eigenlijk worden accountants mensen die in staat zijn om het hele administratieve proces te engineeren en te weten waar aandachtspunten liggen. Veel meer vanuit de ondernemer denken dan vanuit het product. Ze zullen zich uiteindelijk meer moeten verdiepen in processen dan in producten" (accountant). Eén van de accountants was laatst op een congres waar accountants geconfronteerd werden met de vraag: Hoeveel procent van uw werknemers, vaak accountants, academici of HBO-ers, zijn in staat om op de nieuwe wijze het vak uit te oefenen? Hieruit kwam dat gemiddeld slechts 15-20% van de huidige accountants en accountants in opleiding hiertoe in staat zal zijn. Eén van de accountants merkt dat het accountantsvak meer gericht is op de richtlijnen. "Je moet echt alles doen volgens het boekje en volgens de regels. Doe je het niet, dan krijg je een tik op je vingers." De regelgeving en de aandacht van de politiek is volgens deze geïnterviewde een knelpunt voor het vak van de accountant. Dit vak ligt volgens de interviewde onder een vergrootglas. “En vervolgens is er weer een politiek orgaan dat zegt; een regel! En dan komt er nog een regel. En dan komt er nog een regel. En zo gaat het maar door. Inmiddels zijn we zo ver dat niemand meer precies weet wat de regels zijn. En dus zul je in je praktijk altijd een regel vergeten, omdat je hem überhaupt niet meer kent. Je kan ze allemaal niet meer kennen!” (ondernemer07) Bevindingen: -
De accountant wordt niet genoemd als belangrijkste adviseur; De rol van de accountant wordt niet door iedere ondernemer geapprecieerd.
57
3.8 Onderdeel 6: Innovatie "Je kan een goede structuur hebben, goed met je personeel omgaan, je kan integer zijn, maar je wil vooruit. Daarvoor moet je kansen zien, dus moet je innoveren." (ondernemer01) Alle geïnterviewden zijn het er over eens dat innoveren, het blijven vernieuwen en verbeteren, belangrijk is voor ondernemingen. Innovatief zijn wordt door een aantal genoemd in de definitie van 'goed bestuur' of gezien als cruciaal aspect dat leidt tot een goede performance of non-performance voorkomt. Wat ook opvalt is dat innovatie altijd doorgaat en dat het belangrijk is om niet te snel te bezuinigen op innovatie. “Ik roep steeds: ‘Jongens we moeten blijven investeren in opleiding en verbetering, want als het aantrekt moet je mee kunnen doen.’ Als je het omdraait, als je het niet doet, besta je nog drie, vier jaar..” (ondernemer03) De meeste geïnterviewde ondernemers zijn bewust bezig met innovatie. Ze zijn veelal bezig met productinnovatie en procesinnovatie. Bij ondernemers die met productinnovatie bezig zijn, gaat het over het bedenken en ontwikkelen van onderscheidende producten. Veel innovaties komen volgens de geïnterviewden vanuit de markt, vanuit feedback of door ideeën van klanten. Goed luisteren naar de markt en klant is hiervoor van belang. Bij ondernemers die zich bezig houden met procesinnovatie gaat het vooral over processen die beter en slimmer ingericht kunnen worden. Daarnaast stellen alle ondernemers dat sociale innovatie van belang is. Hieronder een aantal citaten van verschillende ondernemers over een aantal aspecten van innovatie: - Over het gebrek van een eigen product: "Hoe weinig wij ook zelf ontwikkelen wij zijn natuurlijk altijd op onze eigen manier met innovatie bezig. Namelijk continu dingen onder de aandacht brengen, dingen die in het buitenland gelukt zijn die hier nog nieuw zijn. .... Dat is ook ontwikkeling, dat is ook innovatie" (ondernemer06). - Over vernieuwing en de behoefte vanuit de markt: "Ik kan het dan wel vinden en ook nog eens een keer opschrijven, maar de mensen die met de markt bezig zijn moeten het ook omarmen." (ondernemer08). - Over het belang van continu innoveren: "Als er een crisis komt en mensen zeggen: je moet innoveren! Nou, dan ben je te laat hoor. Innovatie is hier continu bezig." (ondernemer02) - Over innovaties en medewerkers: "Maar er worden hier nooit problemen van gemaakt als er kosten gemaakt worden of als een innovatie mislukt. Daar wordt niet moeilijk over gedaan. Want als je dat gaat doen, ga je nat. Mensen moeten wel hun dingetje kunnen blijven doen." (ondernemer02) Een geïnterviewde accountant stelt dat innovatief vermogen wel of niet aanwezig is in een organisatie. Innovatief vermogen zit deels in de ondernemer zelf en deels in de organisatie. Hij ziet nu voornamelijk dat er op dit moment problemen zijn bij organisaties die niet innovatief genoeg zijn. Als er dan een innovatieve bestuurder is, is dat niet voldoende. Het is van belang dat de medewerkers ook bereid zijn om te vernieuwen. Tot slot nog twee voorbeelden van ondernemers die het belang van innovatie aangeven, echt actief met innovatie bezig zijn en hiervoor ook doelstellingen hebben geformuleerd. Een ondernemer heeft een “innovatiemeter” met als doel dat minimaal 25% van de omzet behaald wordt met producten die jonger zijn dan vijf jaar. Een andere ondernemer stelt het volgende: "Ik denk als je niet innoveert, dan ben je weg. Je moet innoveren. We hebben, dat hebben we ook in het strategisch plan staan, we willen per divisie, per jaar tenminste één spraakmakende innovatie. En echt innovaties succesvol in de markt proberen te zetten. Dat is al moeilijk genoeg, maar je moet ernaar blijven streven." (ondernemer03)
58
Medewerkers betrekken bij formulering van doelstellingen Het merendeel van de ondernemers geeft aan dat ze de input van medewerkers of afdelingen meenemen bij het formuleren van nieuwe doelstellingen. Eén onderneming heeft een klankbord opgericht dat bestaat uit medewerkers van verschillende afdelingen. De input die uit dit klankbord komt, wordt meegenomen bij het nemen van beslissingen. Bij de zeven ondernemers aan wie dit gevraagd is geven zes het antwoord dat zij iets doen met de input van de medewerkers. De overige ondernemer is echter wel van mening dat zij dit nog te weinig doen. Maar persoonlijk gelooft hij daar niet in. Hij stelt het als volgt: “Als je het wel doet, creëer je meer draagvlak, enthousiasme en een wij-gevoel, alleen werkt de praktijk toch anders. "Gezamenlijk bepalen geloof ik niet echt in" (ondernemer09). Medewerkers de ruimte geven om zichzelf te ontplooien en te ontwikkelen Van de negen geïnterviewden geven acht ondernemers aan de medewerkers de ruimte te geven om zich verder te ontwikkelen en te ontplooien. De ondernemer die dat (nog) niet doet is een starter en stelt dat hier nog geen budget voor is. Bij de ontplooiing van de medewerkers moet het echter wel binnen de perken blijven en het moet uiteindelijk iets toevoegen aan het bedrijf. Veel van de geïnterviewde bedrijven stimuleren de medewerkers in de zin van het faciliteren en financieren van opleidingen en cursussen. Daarnaast staan vrijwel alle ondernemers open voor initiatieven van medewerkers. “Als het binnen het bedrijf past, binnen de strategie en het voegt iets toe dan wel. Er staat in het personeelsreglement dat als iemand een opleiding wil volgen, niet direct voor zijn functie, maar een andere opleiding, overwegen we om toch in de kosten een stuk bij te dragen vooral als het voor de ontwikkeling van de persoon is.” (ondernemer09) Evaluatie van het businessmodel “Wat ik zelf merk is dat plannen schrijven echt super is. Maar je hebt er eigenlijk helemaal niks aan, tenzij je er naar een half jaar terugkijkt op hoe het is gegaan. Je moet er echt op reflecteren op het plan anders heb je er niet zoveel aan.” (ondernemer04) Op de vraag: “Wordt het businessmodel periodiek geëvalueerd om te kijken of deze nog voldoet aan de huidige tijd en markt?” antwoorden de ondernemers verschillend. De een kijkt een paar keer per jaar met een medeinvesteerder/ adviseur serieus naar het businessmodel. Een ander evalueert eenmaal per jaar terwijl weer een andere ondernemer dit niet officieel op papier doet maar er eigenlijk continu mee bezig is. Tot slot een andere ondernemer er af en toe met zijn medeondernemer over praat, maar dit ook niet vastlegt. In het algemeen komt naar voren dat evaluatie van businessmodellen ook branchespecifiek is. In dynamische en turbulente markten is deze evaluatie meer nodig dan minder turbulente markten zo stelt een ondernemer (01). De geïnterviewden delen allen de mening dat het van groot belang is. Kenmerkend is het volgende citaat: “De wereld verandert continu. Ik neem aan dat je visie, je lange termijn wel een beetje overeind blijft. Maar je moet je strategie wel toetsen, werkt het? Moeten we daar aanpassingen in doorvoeren. Liggen we op lijn? Het is niet zo als je eenmaal strategieën bedenkt dat het voor altijd blijft werken.” (ondernemer09) De geïnterviewde ondernemers achten het kijken naar ontwikkelingen in de keten ook van belang. Een ondernemer zegt: "Als ik weet dat jij het hebt dan kan ik het verkopen. Als ik niet weet dat jij iets hebt, dan kan ik het niet verkopen en kan jij het ook niet verkopen. Daar letten wij wel op." (ondernemer02) We zitten natuurlijk altijd te kijken, hoe kunnen we ervoor zorgen dat we in de keten blijven? Dat kan alleen maar door toegevoegde waarde te bieden. Dat kan alleen maar door enerzijds naar degene die het aanbiedt, de partners, te kijken en anderzijds naar de klant. Kijk onze gewaardeerde klanten zitten er echt niet op te wachten om met die Amerikaanse bedrijven zaken te doen." (ondernemer06) 59
Bevindingen innovatie: -
Innovatieve ideeën komen vanuit medewerkers Innovatieve ideeën komen vanuit klanten/markt Innovatie is van cruciaal belang
3.9 De impact van de crisis op de manier van besturen "In het verleden kon je het raam open doen en dan kwam de omzet zo ongeveer vanzelf. En zo was het, tot 2009. Als je je nu hetzelfde blijft gedragen, dan komt er gewoon niets meer binnen. Het speelveld is echt veranderd. Ik merk het ook." (ondernemer03) De crisis heeft bij meeste ondernemers niet geleidt tot grote veranderingen in hun manier van besturen. In tabel 18 is de verandering in de manier van besturen per bestuurder weergegeven. Wel geven twee ondernemers aan dat nog maar 20% van de offertes echt een opdracht wordt. Terwijl dit enkele jaren geleden nog 60-80% was. Eén van de ondernemers was vroeger vooral bezig om te zorgen dat er intern aan de grote vraag van de markt voldaan kon worden, daarna kwam het verkopen. "Toen ging alles goed. We waren handige flikkers en leverden snel" (ondernemer02). Nu het allemaal minder gaat, werkt het allemaal anders. Er wordt sindsdien veel meer gekeken naar de efficiëntie van de medewerkers. "Dan word je toch wat selectiever. Dan zie je toch dat mensen die relatief makkelijk in het leven stonden, de eerste zijn die de klappen krijgen" (ondernemer02). Een andere ondernemer geeft aan dat ze de kern van het bedrijf niet veranderd hebben. Hij blijft zeggen: "als mensen in staat zijn zich te ontplooien en zichzelf te ontwikkelen dan groeit het bedrijf ook" (ondernemer03).
Ondernemer 1 Ondernemer 2 Ondernemer 3 Ondernemer 4 Ondernemer 5 Ondernemer 6 Ondernemer 7 Ondernemer 8 Ondernemer 9
Impact van de crisis op het besturen Nog meer richten op kansen. Je moet wat meer beducht zijn op tegenwind Professionaliseren. Ik ben ook wat voorzichtiger geworden Iets directiever, iets strakker meten, maar dat is minimaal n.v.t. n.v.t. Niet op het besturen, wel op onze zaken Terughoudend met het aannemen van mensen en let meer op de productiviteit Nee, laat de crisis maar blijven. (i.v.m. technici tekort) Iets kritischer kijken naar debiteuren, maar verder niet
Tabel18: De impact van de crisis op de manier van besturen
Er wordt een aantal keer genoemd dat crisis ondernemers aan het denken zet en dat de crisis de creativiteit en het innovatief vermogen stimuleert. Mensen gaan weer nadenken. Als het goed gaat worden mensen lui. Een geïnterviewde zegt: "Iedereen kan een goede manager in een tijd van een opgaande lijn in de economie. Dan heb je niet zoveel nodig, dan doet het het allemaal vanzelf." (RvA01) Tot slot stellen twee geïnterviewden dat de crisis leidt tot gemotiveerder personeel en dat dit ook kan bijdragen tot een betere bedrijfsperformance. “Ik weet niet of ze er gelukkiger op worden, maar wel gemotiveerder.” (ondernemer02) Bevindingen over de impact van de crisis op het besturen: -
De crisis heeft niet geleid tot grote veranderingen in de manier van besturen; Omzet binnenhalen gaat niet meer zo vanzelf als voor de crisis; Er wordt iets strakker gestuurd. 60
3.10 Overige bevindingen Hieronder volgen een aantal onderzoeksresultaten die naast de onderwerpen uit tussenmodel 2.0 nadrukkelijk ter sprake zijn gekomen. Deze onderwerpen zullen toegevoegd worden aan het definitieve model, model 3.0 3.10.1 Goede mensen om je heen verzamelen Zoals reeds naar voren is gekomen bij de onderdelen over medewerkers, adviseurs en de rol van de levenspartner, geven diverse geïnterviewden aan dat het van belang is om de juiste mensen om je heen te verzamelen. Ondernemer05 stelt het als volgt: "Een goede ondernemer is niet iemand die alles zelf kan. Die zichzelf ook omringt met mensen die hem aanvullen" Ondernemer06: “Als ik mensen adviseer, zeg ik altijd: zorg voor goede mensen om je heen. Niet alleen binnen je bedrijf ook buiten je bedrijf.” En tevens wordt dit benadrukt door een lid van een Raad van Commissarissen: "Het allerbelangrijkste is dat hij ook een groep mensen om zich heen weet te verzamelen waardoor al die eigenschappen waar jullie naar op zoek zijn, ingevuld zijn." (RvC02) Het beeld dat hieruit ontstaat is dat “het om je heen verzamelen van goede mensen” in de breedste zin van het woord, dus zowel intern, extern, privé als zakelijk, een cruciale factor in succesvol ondernemerschap is. 3.10.2 Persoonlijkheidskleuren Een tweetal ondernemers (01 en 09) geeft aan dat zij bezig zijn met de samenstelling van teams op basis van 'kleuren'. Kleuren geven persoonskenmerken weer en er wordt verondersteld dat bij het samenstellen van managementteams of werkgroepen er verschillende kleuren aanwezig moeten zijn die complementair zijn aan elkaar. Het werken met kleuren zal kort worden toegelicht door de denkhoeden van Edward de Bono. Edward de Bono is een van de onderzoekers die een model met persoonlijkheidskleuren heeft ontwikkeld. In zijn boek, “Zes denkhoeden” (Bono, 2011), schetst hij een zestal typen. De kleuren zullen wij hieronder kort toelichten: -
Witte hoed: Behoefte aan informatie. Neutraal en objectief, behoefte aan feiten en betrouwbare cijfers; Gele hoed: Optimistisch, ziet kansen, is positief; Groene hoed: Creatief, zoekt naar alternatieven, ontwikkelt ideeën en concepten; Rode hoed: Gevoelig, gaat af op intuïtie, het tegenovergestelde van de witte hoed, emotioneel; Zwarte hoed: De advocaat van de duivel, kritisch, ziet gevaren en risico’s, behoefte aan logische redenen; Blauwe hoed: Controle, denkt in structuren, creëert een focus en definieert een probleem. Zorgt dat de regels worden nageleefd.
In dit onderzoek wordt gerefereerd naar de denkhoeden van de Bono. De geïnterviewden verwijzen naar andere kleurenmodellen, maar de essentie van het werken met kleuren blijft hetzelfde. Ondernemer01 heeft in het bedrijf van iedereen een ‘personal color' gemaakt en schetst als volgt: "Je hebt alle kleuren in je, alleen springen sommige eruit. Als je dat van elkaar kent heb je meer begrip voor elkaar. Als je heel rood bent, en je hebt iemand die groen is tegenover je, dan kan dat ergernis veroorzaken omdat ze er heel anders in elkaar zitten. Maar als je kan zien wat je aan elkaars kwaliteiten hebt dan ga je je niet meer aan elkaar ergeren, maar dan weet je dat je elkaar aan kunt vullen. Ik ben bijvoorbeeld rood/geel. Creatief en leiderschapskant, aan de andere kant wijk ik ook wel eens naar het groen. Maar ik weet dat ik 61
binnen mijn bedrijf ook aan de backoffice kant mensen nodig heb die blauw zijn die de structuur in de gaten houden. Ik zou het geen leuk werk vinden, ik moet me stretchen om het te doen. Ik kan het wel, je kunt vaardigheden aanleren, maar ik moet je me wel stretchen omdat dit niet mijn basisvaardigheden zijn. Maar ik vind het wel belangrijk. Dus verzamel ik mensen om me heen die blauw zijn." "Het is hetzelfde als met een voetbalteam. Je hebt verdedigers, middenvelders en aanvallers. Dat sluit op elkaar aan. Als je alleen aanvallers hebt, verlies je altijd met 12-11. Heb je alleen verdedigers, wordt het 0-0. Als je een mooie mix hebt en met begrip communiceert dan kun je mooie wedstrijden winnen, dat versterkt elkaar." Daarnaast is ondernemer09 bezig om met behulp van kleuren het bedrijf naar een hoger niveau te tillen, om een high performance organisatie te worden. "Je ziet wel eens dat in kleurenpanels wat gebeurt. Dat je gele, blauwe en groene, wat er ook mag zijn. Dat die complementair aan elkaar zijn. Niet alleen maar met groen, met rode, want dat werkt niet. Dan ben je allemaal hetzelfde. In dat kader zijn wij gaan kijken: ‘wat zijn de competenties van ons MT?’, ‘in hoeverre kunnen we elkaar versterken?’ en ‘waar zitten zwakke punten’." (ondernemer09) Als opmerking op het model voegde deze ondernemer nog toe: "Nou, wat ik wel heel belangrijk vindt binnen het goed bestuur zijn die kleuren toch wel. Elkaar aanvullen, de ruimte geven, elkaar niet in de weg zitten, elkaar niet uit de tent jagen. Dat is toch wel heel erg van belang." (ondernemer09) 3.10.3 Ook kritisch zijn als het goed gaat Eerder in het onderzoek is verondersteld dat ondernemers gebruik maken van extern advies van bijvoorbeeld de accountant als er een crisispunt is bereikt. Echter is er een consensus onder de geïnterviewden dat ondernemers ook zeker kritisch moeten zijn in tijden van voorspoed. Ondernemer09 stelt het als volgt: “Het gaat nu allemaal heel goed. Het punt is, juist nu het goed gaat, moet je juist investeren in waar bij bepaalde mensen dingen aangeschaafd moet worden om te zorgen dat spanning er ontstaat.” Een lid van een Raad van Commissarissen (RvC02) stelt tevens dat het lastig is om kritisch te zijn in tijden van voorspoed. Op de vraag of ondernemers enkel advies inschakelen als het slecht gaat, antwoordt hij het volgende: "Ja, dat doen ze nogal, maar ik vind dat je het altijd moet doen. Je moet ook kritisch zijn als het goed gaat. En niet, maar zo gaat het vaak niet, niet pas kritisch worden als het slecht gaat. Dan worden de ondernemers weer zelfverzekerder en wordt het weer lastig om kritisch te zijn. Als het goed gaat bellen ze ook nooit. Als het slecht gaat, bellen ze." Daarnaast stelt ondernemer06 ook dat er tevens een financieel nut is van het continu blijven klankborden (in dit geval heeft hij het over een persoonlijke coach): “Ook als er niets was, hadden we ook een afspraak in de agenda. Dan hadden we een gesprek zoals dit, dat ging over van alles en nog wat. Dat deed ik heel bewust, want al er dan wel iets aan de hand was, was hij wel helemaal up-to-date.” “Dat is waar veel mensen de fout in gaan. Die denken die vragen zijn vervelend en het kost geld. En dan is er iets aan de hand en dan etteren ze eigenlijk al te lang door. Dan roepen ze er iemand bij en dan is het eigenlijk nog duurder, emotioneler etc. om het te repareren.” Een lid van een Raad van Advies (RvA01) geeft een voorbeeld over waarom sommige bouwbedrijven succesvol zijn: “Je ziet dus dat ook in de bouw er sommige bedrijven zijn die het verdomde goed doen. Hoe komt dat nou toch? Dat heeft te maken met altijd scherp blijven, altijd scherp zijn. Altijd getriggerd worden.”
62
3.10.4 Ondernemer moet weten wat hij wil en wat hij niet wil Een aantal geïnterviewden geeft aan dat het niet alleen van belang is voor een bestuurder om te weten wat hij wil, maar ook om te weten wat hij niet wil. Reden hiervoor is dat het ‘speelveld’ waarin de onderneming opereert af moet worden gebakend zodat er niet allerlei verschillende dingen gedaan worden waardoor het overzicht verloren gaat. Hieronder een aantal citaten van ondernemers en leden van adviesorganen over het weten wel men wel of niet wil. "Een goede leider is iemand die verdomd goed weet wat hij niet wil, onthoud dat heel goed" (RvA01). "Dat is heel belangrijk, omdat de focus die bepaalt de mate van expertise die je kunt opbouwen. Je kunt nooit top zijn in alles, dat geldt voor alle bedrijven" (RvC01). "Als ondernemer moet je zeker niet alles willen, echt niet. Waar liggen je sterke punten?" (ondernemer08) Dit bevestigt een andere ondernemer die sinds enkele jaren ondernemer is en daarvoor in loondienst werkte. Zijn huidige bedrijf blijft stabiel qua aantal medewerkers en groeit bewust niet, omdat dan allerlei nieuwe spanningen kunnen ontstaan. Nieuwe spanningen kunnen bijvoorbeeld ontstaan door het grotere personeelsbestand. Hierdoor stelt de ondernemer kwetsbaar te zijn in mindere tijden en de ondernemer acht het niet wenselijk om mensen te moeten ontslaan, wat angst onder de werknemers creëert. De ondernemer stelt het volgende: We roepen wel eens: ‘we zouden wel 2 keer zo groot kunnen zijn’. Maar zijn we dan ook 2 keer zo gelukkig? (ondernemer08)
63
3.11 Overzicht bevindingen in de praktijk Bevindingen in het algemene onderdeel naar goed bestuur: -
Rol van de medewerkers en klanten wordt vaak genoemd; Het bedrijfseconomische aspect wordt een aantal keer genoemd; Belang van een goede vertaling van strategie naar een operationeel plan.
Bevindingen over de missie, visie en strategie -
Drie van de negen geïnterviewden heeft concreet en uitgebreid de missie, visie en strategie geformuleerd; Twee van de negen proberen deze aspecten ook verder te concretiseren en te professionaliseren; Ondernemers weten dat het belangrijk is dat de medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en strategie, dit is echter zelden het geval; Twee van de negen ondernemers hebben een draaiboek klaarliggen voor als zij onverwacht uitvallen Drijfveren van de ondernemers zijn divers, medewerkers wordt het vaakst genoemd; Bij twee van de negen ondernemers komt hun ambitie en gretigheid duidelijk in het gesprek naar voren.
Bevindingen over performancemeting -
Maandelijks wordt de performance gemeten; Winst komt als logisch resultaat als andere variabelen ‘in control’ zijn; Gevolgen flex-BV, bijvoorbeeld voor de liquiditeitsprognoses, worden niet of nauwelijks onderkend door de ondernemers; Geen scenarioanalyse, wel wordt nagedacht over de risico’s.
Bevindingen over stakeholders: -
Alle geïnterviewden zien de medewerkers als een van de belangrijkste stakeholders; Beloningen niet alleen als stimulans maar ook als waardering, dit sluit aan bij de literatuur; Klanten tot ambassadeur maken lijkt in de huidige tijd een belangrijke manier om aan nieuwe klanten te komen; De overgrote meerderheid acht het hebben van een CRM-systeem van belang; Banken kijken te weinig naar de businesscase en teveel naar zekerheden.
Bevindingen organisatiestructuur: -
Het merendeel heeft een afkeer voor hiërarchie. Reden hiervoor is onder andere dat men bang is door hiërarchische structuren het persoonlijke in de organisatie te verliezen; Het belang van cultuur en de informele organisatie is groot.
Bevindingen zelfreflectie en adviesorganen: -
Klankborden is van cruciaal belang; Klankborden neemt eenzaamheid weg, eenzaamheid komt voornamelijk voor bij ondernemers die alleen besturen.
64
Bevindingen Raad van Advies en Raad van Commissarissen: -
Zes ondernemers willen zelf liever een Raad van Advies dan een Raad van Commissarissen; Drie hiervan vervullen zelf liever de rol van een Raad van Advies dan een rol in een Raad van Commissarissen; De ondernemers met een Raad van Advies of Raad van Commissarissen zijn hier allen positief over.
Bevindingen rol van de partner: Levenspartner is van cruciaal belang voor het functioneren als ondernemer; Rol van levenspartner is met name als kritisch en objectief klankbord, thuis organisatorisch en ondersteunend; In het geval dat de levenspartner advies geeft over het bedrijf dan is dit voornamelijk op intermenselijke onderdelen; Ondernemer en partner zijn twee individuen die samen het succes van de onderneming bepalen; Het tweeverdienersmodel is voor (toekomstige) succesvolle ondernemers niet of moeilijk toepasbaar. Bevindingen accountant: -
De accountant wordt niet genoemd als belangrijkste adviseur; De rol van de accountant wordt niet door iedere ondernemer geapprecieerd.
Bevindingen innovatie: -
Innovatie is van cruciaal belang; Innovatieve ideeën komen vanuit de medewerkers; Innovatieve ideeën komen vanuit de klant/markt.
Bevindingen over de impact van de crisis op het besturen: -
De crisis heeft niet geleid tot grote veranderingen in de manier van besturen; Omzet binnenhalen gaat niet meer zo vanzelf als voor de crisis; Er wordt iets strakker gestuurd.
Overige bevindingen -
Goede mensen om je heen verzamelen is voor de ondernemer essentieel; Het gebruik van typeringen middels kleuren om werknemers te kenmerken; Kritisch zijn op het functioneren van de onderneming, ook als het goed gaat; Ondernemer moet én weten wat hij wil én wat hij niet wil.
65
4. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk zullen conclusies en aanbevelingen worden gegeven. Allereerst wordt het uiteindelijke model, model 3.0, besproken waarna conclusies en aanbevelingen die niet hebben geleid tot aanpassingen in het model worden weergegeven.
4.1 Model 3.0 Geïnterviewden over tussenmodel 2.0 Met alle ondernemers, een bestuurder, de RvA- en RvC-leden en ondernemerscoaches is tussenmodel 2.0 besproken. Alle geïnterviewden geven aan dat alle zes de onderdelen van belang zijn. Wel geven de ondernemers aan verschillende visies op het belang van de onderdelen te hebben. Een aantal geïnterviewden geeft bijvoorbeeld aan ondernemers te kennen die zelfreflectie en advies niet op prijs stellen. Zo zegt een ondernemer: "Ik stel dit op prijs, maar ik ken ook mensen die gelijk een kruis door zelfreflectie en advies zetten, die zeggen: Ik weet het allemaal wel." (ondernemer 06) Ondernemer09 geeft aan stakeholders minder van belang te vinden. Een deel van de geïnterviewden (onder andere ondernemer03, ondernemer06 en RvA02) geeft echter aan dat medewerkers en/of klanten, in het model opgenomen onder stakeholders, een grotere rol zouden moeten hebben in het model. Door sommige geïnterviewden is aangegeven dat ze de markt en leiderschapsstijl in het model missen. Mede hierdoor is het belang van de klant meer aangegeven in model 3.0 alsmede het belang van de diverse persoonskenmerken van medewerkers en sleutelpersonages binnen de onderneming. (de denkhoeden van de Bono). Het model gevisualiseerd door een ondernemer: Ondernemer05 geeft aan dat alle onderdelen van het model 2.0 relevant zijn voor de MKB-ondernemer. Deze ondernemer schetst het met de bovenstaande tekening. Hij ligt het als volgt toe:
1. 2. 3. 4.
Het begint allemaal met een visie, een blik op de wereld; Deze visie is gebaseerd op 2 onderdelen (onderdeel 3 en 4 van ons model), namelijk de stakeholders (nummer 3, voornamelijk klanten en medewerkers) en structuren en processen (nummer 4); Onderdelen 2 (performancemeting en risicomonitoring) en 5 (zelfreflectie en adviesorganen) zijn een continu proces wat zich keer op keer herhaalt; Tot slot nummer 6, het innovatieve vermogen. Dit zit in het hoofd van de ondernemer. 66
Veranderingen van tussenmodel 2.0 naar model 3.0: Bij sommige onderdelen is de benaming van de subonderdelen gewijzigd. De belangrijkste aanpassingen van tussenmodel 2.0 naar model 3.0 zijn hieronder weergegeven: -
-
Afhankelijkheid van de onderneming (continuïteit) van de persoon van de ondernemer is verplaatst van "strategie" naar het item “risicomonitoring”, als onderdeel van “performancemeting”; Sociale innovatie heeft veel raakvlakken met de rol en positie van de medewerkers. Om herhaling in het model te voorkomen is er voor gekozen de medewerkers uitsluitend onder “stakeholders” op te nemen. Hierbij worden wel verbanden gelegd met sociale innovatie; “Performancemeting” wordt uitgebreid met risicomonitoring en zal in model 3.0 “Performancemeting en risicomonitoring” genoemd worden; Dashboard met managementinformatie is als item toegevoegd aan het onderdeel "Performancemeting en risicomonitoring"; Focus betekent niet alleen goed weten wat je wilt maar ook wat je niet wilt. Dit item is toegevoegd aan "strategie"; “Goede mensen om je heen verzamelen” is als item toegevoegd aan “Zelfreflectie en adviesorganen”; Kritisch zijn in goede tijden. Dit item is toegevoegd aan “Zelfreflectie en adviesorganen”; Processen zijn een belangrijk onderdeel van de ”Organisatiestructuur” en is bij dit onderdeel als item toegevoegd; Het item “aanpassen van het businessmodel” is verplaats van het onderdeel “Innovatie” naar het onderdeel “Strategie” .
Onderdelen van model 3.0 Strategie Het is belangrijk om als ondernemer of bestuurder te weten waar de organisatie heen moet (visie en strategie) en hoe dit bereikt kan worden. Daarnaast is het van belang dat medewerkers in de organisatie weten waar de organisatie heen wil en hierbij betrokken worden. Naast een strategie heeft een onderneming ook vaak een businessmodel waarin de onderdelen van het bedrijf beschreven zijn. "Als ik een koers uitzet naar de herberg, dan is de herberg mijn doel. Maar het pad naar de herberg is minstens zo belangrijk. Als die herberg in een heel ruw gebergte ligt, kan het zijn dat ik soms van dat pad moet afwijken, omdat er sneeuw ligt of grote rotsblokken liggen, dan moet ik mijn koers even bijstellen, maar uiteindelijk wil ik wel daar terecht komen. Short term en long term." (RvA01) “Een goed businessmodel is essentieel voor elke succesvolle organisatie, of het nu een nieuwe onderneming of een gevestigde speler is.” (Magretta, 2002) Items van het onderdeel "Strategie": -
Definieer de doelstellingen en strategie helder en eenduidig; Focus, goed weten wat je wel en niet wil; Zorg voor voldoende mogelijkheden tot tussentijds bijsturen; Communiceer missie, visie en strategie naar de medewerkers; Betrek medewerkers bij de doelstellingen en strategie; Zorg voor een brede blik op de wereld, vaak door middel van het ontplooien van nevenactiviteiten; Wees als ondernemer bewust van uw drijfveren en evalueer deze; Evalueer het businessmodel periodiek; Volg en speel tijdig in op strategische ontwikkelingen en trends.
67
Performancemeting en risicomonitoring Naast het opstellen van doelen is het ook belangrijk om deze (financieel en niet-financieel) te meten en te evalueren om tijdig bij te kunnen sturen. Twee ondernemers gaven aan het belangrijk te vinden om een dashboard te creëren waarin managementinformatie staat om op ieder moment te kunnen zien en weten hoe de organisatie ervoor staat. Tevens is het van belang om cashflowprognoses te maken en risico's te monitoren. Daarnaast loopt een onderneming een groot risico als het bedrijf afhankelijk is van de persoon van de ondernemer en heeft een groot probleem als de ondernemer wegvalt. Items van het onderdeel "Performancemeting en risicomonitoring": -
Meten en evalueren doelstellingen; Meten en evalueren financiële en niet-financiële indicatoren; Creëer een dashboard met managementinformatie; Maak prognoses van de cashflow; Breng risico’s in kaart en zorg voor proactief risicomanagement; Zorg dat de continuïteit niet in gevaar komt als de ondernemer plotseling wegvalt.
Stakeholders Het betrekken van en luisteren naar medewerkers en klanten is van groot belang. Ideeën van de werkvloer zijn vaak beter en werken beter dan wanneer dit top down vanuit de ondernemer of leidinggevenden komt. Een klant kan een belangrijke bron zijn voor input van nieuwe ideeën. Het belang van medewerkers is niet alleen in het onderdeel “stakeholders” terug te vinden maar tevens bij strategie, organisatiestructuur en innovatie. Daarnaast fungeren zij soms als klankbord en adviesorgaan. Naast klanten en medewerkers, die het belangrijkst zijn voor de meeste organisaties, zijn ook leveranciers, financiers van eigen- en vreemd vermogen (aandeelhouders, banken etc.) en de overheid relevante stakeholders. Daarnaast kan een weloverwogen stakeholdermanagement de betrokkenheid van de belangrijkste stakeholders vergroten alsmede de relaties met deze stakeholders verbeteren. Items van het onderdeel "stakeholders": - Omgang met medewerkers en klanten; - Weeg de belangen van de stakeholders af; - Stimuleren en het empoweren van medewerkers; - Omgang met overige stakeholders, zoals financiers (bank en eventueel aandeelhouders), leveranciers en partners in de keten; - Evenwichtig managen van stakeholders, stakeholdermanagent.
Organisatiestructuur Iedere organisatie heeft een informele en formele organisatie. De formele organisatie bestaat uit vastgelegde hiërarchische lijnen en processen. De informele organisatie, waarden en cultuur binnen de organisatie zijn naast de formele organisatie ook van groot belang. Tevens komt in de interviews naar voren dat de ondernemers een platte organisatie hebben of nastreven, de ondernemers hebben een afkeur voor formele afspraken en procedures. Eén ondernemer (02) geeft aan dat zijn nieuw ingevoerde procedures ten koste gaan van de flexibiliteit. 68
Overige citaten: "De cultuur is de basis, hoe het bedrijf functioneert". (RvC02) "Als je op een gegeven moment een idee hebt: Ik ga dat doen, dat is je visie. Dan ga je dat doen en zonder dat je er erg in hebt, ontwikkelt zich een proces. In de loop der tijd van het proces, komt er nog een proces en daar omheen bouw je structuur". (RvA01) Items van het onderdeel “organisatiestructuur”: -
Schep duidelijke verantwoordelijkheden maar maak een organogram niet leidend; Richt processen goed in en manage deze; Wees bewust van het belang van de informele organisatie; Onderken het belang van de cultuur, waarden en sfeer binnen de organisatie.
Zelfreflectie en adviesorganen Het is belangrijk dat ondernemers openstaan voor kritiek (ook in positieve zin) en niet blind op een doel afgaan. Er wordt een aantal keer aangegeven dat het van belang is om goede mensen om je heen te verzamelen, die de tekortkomingen of zwakke punten van de ondernemer aanvullen. Daarnaast is het van belang om niet alleen mensen die in de business zitten als adviseurs te hebben (RvA, RvC en accountant), maar ook juist iemand die buiten de business staat, zoals een levenspartner of personal coach. Items van het onderdeel “zelfreflectie en adviesorganen”: -
Reflecteer op jezelf als ondernemer; Verzamel de juiste mensen om je heen; Win advies in bij adviseurs buiten de business (coach en levenspartner); Win advies in bij een adviseur binnen de business (RvA, RvC, consularis en accountant); Wees juist kritisch als het goed gaat.
Innovatief vermogen Het is van cruciaal belang dat ondernemingen continu verbeteren en zich aanpassen aan de veranderende omgeving. Items van het onderdeel “innovatief vermogen”: -
Sta open voor innovatieve ideeën vanuit de medewerkers; Sta open voor innovatieve ideeën vanuit de klant/markt; Continu aanpassen en vermogen om te veranderen.
Op de volgende pagina staat een visuele weergave van het model.
69
70
4.2 Uitkomsten en aanbevelingen Hoofdconclusie Klankborden is een cruciaal aspect van goed bestuur. Ondernemers kunnen niet alle kennis in pacht hebben, waardoor openstaan voor extern of intern advies een bijdrage kan leveren aan de onderneming. Alle geïnterviewden onderkennen het belang van adviseurs. Klankborden voor de ondernemer kunnen zijn: medewerkers, financiers of eventueel aandeelhouders, medeondernemers, de levenspartner, accountant, Raad van Advies of een Raad van Commissarissen. Deze klankborden vullen de ondernemer aan met kennis die hij of zij zelf ontbeert, zijn vaak objectief en voorkomen dat er een tunnelvisie optreedt. Tevens maken klankborden de ondernemer minder ‘eenzaam’. Succesvolle ondernemers opereren vaak in een omgeving met tal van klankborden, die hen zowel van persoonlijk advies (personal coach of de levenspartner) als zakelijk advies (accountant, RvA, RvC, mede-ondernemers) voorziet. Openstaan voor adviezen en zelfreflectie zijn dan ook belangrijke aspecten voor de ondernemer en een voorwaarde voor ondernemerschap. Outperformers Onder de geïnterviewde ondernemers zijn drie ondernemers die in hun markt ‘outperformen’ en in deze interviews komen een aantal aspecten aan bod die bij andere geïnterviewden minder nadrukkelijk naar voren komen. Ondernemer01 en ondernemer06 stellen dat een belangrijk aspect van goed bestuur het hebben van een dashboard met managementinformatie is. Daarnaast bezitten deze twee geïnterviewden een behoorlijke ambitie en gretigheid (zie pagina 40). Tevens hebben beide ondernemers (01 en 06) een draaiboek klaarliggen voor mochten zij onverwachts uitvallen. Tot slot zijn ondernemer01 en 09 bezig met het samenstellen van teams op basis van modellen met kleuren, die de persoonlijkheid weergeven. Dit is eerder in de paragraaf ‘overige bevindingen’ (zie pagina 61) besproken. Denkhoeden van de Bono De drie ondernemers (01, 06 en 09) die outperformen leggen sterk de nadruk op de witte, zwarte en blauwe hoed. De witte hoed staat voor behoefte aan informatie en feiten, de zwarte hoed staat voor kritisch en het zien van risico’s en gevaren en de blauwe hoed staat voor controle, structuur en het naleven van de regels. Deze denkhoeden zijn eerder toegelicht (zie pagina 61). Echter moet vermeld worden dat de outperformers allen directeur geworden zijn toen het bedrijf al bestond. Het is mogelijk dat ondernemers die deze drie hoeden bezitten uit zichzelf niet met een bedrijf zullen beginnen, omdat zij misschien minder creatief en optimistisch zijn als mensen met een gele en/of groene hoed. Passie start het bedrijf (meestal mensen met een gele en groene hoed) en discipline maakt het bedrijf groot (witte, zwarte en blauwe hoed). Wat opvalt is dat succesvol ondernemen minder gaat om het hebben van een uniek idee, dat vaak wordt aangenomen, maar dat juist de manier van uitvoeren een cruciale factor is. Overigens wordt in dit onderzoek niet verondersteld dat alle succesvolle ondernemers de witte, zwarte en blauwe hoed moeten bezitten. Het kennen van eigen zwaktes als ondernemer en het om je heen verzamelen van de ‘hoeden’ die ontbreken, bijvoorbeeld door het inschakelen van diverse vormen van advies, kan deze zwaktes aanvullen. Jonge ondernemers: betrek ervaren klankborden bij het bedrijf! Zoals gezegd, is het belangrijk om te klankborden. Klankborden is in elke fase van het bedrijf cruciaal, zeker tijdens de opstartfase van een onderneming. Veel startende ondernemers beheersen nog niet alle onderdelen van het besturen van een organisatie. De jonge ondernemers in dit onderzoek klankborden beiden actief met 71
een ervaren ondernemer. Om meer commitment van de ervaren adviseurs te creëren, kan er gedacht worden aan een eventueel belang in het bedrijf van een van de adviseurs. Ondernemer04 heeft een belangrijke adviseur mede-eigenaar gemaakt en ondernemer05 is hierover is gesprek met een voor hem belangrijke adviseur. Tot slot kenmerken de jonge ondernemers in dit onderzoek zich door hun flexibiliteit en winnen zij ad hoc makkelijk advies in door gebruik te maken van netwerken. Netwerken wordt door deze ondernemers gezien als zeer belangrijk. Het is echter onduidelijk of het klankborden en netwerken te maken heeft met het opleidingsniveau van de ondernemers (ondernemer05 heeft hoger onderwijs en ondernemer04 wetenschappelijk onderwijs genoten) of dat dit een trend is onder jonge ondernemers. Wel is in de literatuur aangetoond dat hoger opgeleiden meer ontvankelijk zijn voor extern advies dan lager opgeleiden. Goed bestuur is geen MKB terminologie "Bestuur moet je niet zeggen in het MKB, daar zijn ondernemers allergisch voor." (RvC02) Tijdens een interview werd opgemerkt dat bestuur geen MKB term is. Gaandeweg ontstond het inzicht dat meerdere van de in het onderzoek gehanteerde termen niet echt MKB termen zijn. Hieronder worden drie termen behandeld die in het MKB niet goed vallen of verkeerd geïnterpreteerd worden: -
Goed bestuur/Entrepreneurial governance; Raad van Advies; Sociale innovatie.
“Goed Bestuur” is geen term die past bij MKB-ondernemers, omdat een ondernemer dit waarschijnlijk associeert met toezicht en andere formele activiteiten die de MKB-ondernemers niet voor hem/haar van toepassing acht. Entrepreneurial Governance klinkt tevens te formeel, met als verwarrende Engelse termen ‘Entrepreneurial’ en ‘Governance’. Deze termen worden geassocieerd met toezicht bij grote bedrijven. “Raad van Advies” klinkt te formeel voor de gemiddelde MKB-ondernemer. Een aantal ondernemers blijkt het verschil tussen een Raad van Advies en een Raad van Commissarissen nauwelijks te weten en het imago van een Raad van Commissarissen is de afgelopen jaren behoorlijk beschadigd. Daarnaast is een Raad van Commissarissen voor veel MKB-ondernemers een “ver van hun bed show”. Conclusie van dit onderzoek is echter wel dat mensen met een Raad van Advies of Raad van Commissarissen er zeer tevreden over zijn en de meerwaarde ervan nadrukkelijk naar voren komt. Het informeel sparren met deskundigen ervaren zij als noodzakelijk en stimulerend. “Sociale innovatie”. Sociale innovatie klinkt als iets moeilijks, groots en iets dat moeilijk te implementeren is. Dit terwijl het in het beginsel niets anders is dan het betrekken van medewerkers bij het bedrijf en focus op de ontwikkeling van medewerkers. Het begrip klinkt dus te zwaar voor een MKB-ondernemer, waardoor hij of zij er niet geïnteresseerd in raakt. Dit ondanks het feit dat medewerkers en medewerkersbetrokkenheid wel als zeer belangrijk worden gezien door de geïnterviewden. Andere naamgeving van bovenstaande begrippen zou er toe kunnen leiden dat ondernemers zich meer aangesproken voelen door deze principes en er ontvankelijker voor worden. Levenspartner is cruciaal Uit het onderzoek komt naar voren dat de levenspartner door vrijwel alle geïnterviewden van groot belang wordt geacht. De ondernemers geven aan dat een stabiele thuissituatie van waaruit hen ondersteuning wordt 72
geboden, cruciaal is bij het slagen van hun ondernemerschap. Naast het zorgen voor een stabiele thuisbasis en ondersteuning fungeert de levenspartner in vele gevallen als objectief klankbord die buiten de business staat. Het opbouwen en houden van een succesvolle onderneming vergt niet alleen offers van de ondernemer. Maar ook van zijn of haar omgeving wordt veel gevraagd. Een levenspartner moet vaak veel opofferen voor het bedrijf en heeft vaak geen ruimte voor een eigen carrière, naast die van de ondernemer. Een succesvolle onderneming is vaak het resultaat van het werk van twee individuen. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het nadrukkelijk niet de intentie is om vanuit dit onderzoek een aanbeveling te doen omtrent de inrichting van het privéleven van de ondernemer. Dit is immers een zaak van de ondernemer zelf. Wel kan een vraagteken worden gezet bij het door de politiek gepropagandeerde uitgangspunt dat in huishoudens beide partners financieel zelfstandig moeten zijn. Voor succesvolle ondernemers is dit streven niet altijd haalbaar, en kan het zelfs de groei van het bedrijf belemmeren. Ook is het niet terecht dat hun niet-werkende partners in de statistieken als niet-productief worden meegenomen. Zij leveren vaak een onmisbare bijdrage aan het succes van de onderneming, en dus aan de economische groei in Nederland. De accountant moet zich aanpassen Ten eerste bestaat er bij de ondernemers een zeer wisselend beeld over de toegevoegde waarde van de accountant. Aan de ene kant zijn er ondernemers die aangeven dat hetgeen accountants achteraf in de jaarrekening bevestigen, wat ondernemers allang weten (Ondernemer09). Deze ondernemer verbindt daaraan de conclusie dat de accountant alleen geld kost en verder geen toegevoegde waarde heeft. Een andere ondernemer geeft aan vier maal per jaar met de accountant ondernemingscijfers door te spreken en relevante feedback te krijgen (ondernemer03). Deze ondernemer heeft eerder in zijn loopbaan veel met accountants en het accountantsberoep te maken hebben gehad. Ten tweede gaat de rol van de accountant fundamenteel veranderen. Door ICT ontwikkelingen zoals internet, ERP, SBR, jaarrekeninggeneratoren en audit software, is het oude verdienmodel, waarbij cijfermatige "productie" door accountants wordt gemaakt, onderhevig aan verval (Duits, 2012). "Wat nu?" is een veelgehoorde vraag. Ook onder twee respondenten is deze onrust merkbaar (ondernemer07 en accountant). Een mogelijke oplossing die naar voren komt is de T-shaped accountant: de accountant die niet alleen voor de cijfers, kennis van de wetgeving en de details zorgt, doch ook, in psychologische zin, kan aansluiten bij de ondernemer en hem kan adviseren op gebieden als risico's, AO/ IC en wet- en regelgeving: de T-shaped accountant. Dit laatste "T-shaped model" van de accountant is onderwerp geweest van intensieve discussie door de beide onderzoekende studenten met de betrokkenen bij het onderzoek, zowel vanuit de HU (inclusief Dr. Hans Duits RA) als vanuit De Ondernemende Commissaris. Op basis van deze discussie zijn er een aantal zaken rondom dit model geconcludeerd. Naar aanleiding van discussies met de directe betrokkenen van het onderzoek stellen wij grote vraagtekens aangaande de T-shaped accountant als algemeen uitgangspunt, en wel om twee redenen: - Cijfermatig productiewerk komt steeds meer te vervallen, anderzijds komt daar iets voor in de plaats: ICT gebruik. ICT kennis bij accountants krijgt nog steeds niet de aandacht die het verdient, noch in de praktijk, noch in de opleiding. De brug kunnen slaan tussen de inhoud van de cijfers en de (geautomatiseerde)productie daarvan is essentieel en wordt alleen maar belangrijker. Dit vraagt een scherpe bedrijfseconomische, cijfermatige, analytische en technische focus. In andere woorden: een diepe en zware verticale as van de "T", die alle aandacht vraagt. - Naast de aandacht die voor de inhoud, dus de verticale as van de T, wordt gevraagd, is er ook een kwestie van persoonlijkheid: de combinatie van eigenschappen die ten grondslag ligt aan de T-shape ligt niet voor de hand. De meerderheid van de individuen hebben in de hun werkzame leven met name 73
een focus op één van de twee: of de horizontale balk, communicatie en aansluiten in psychologische zin, of op de inhoud. Met aanpassingen aan de opleiding verwachten dat dit wordt opgelost, is volgens ons een illusie. Aanvullend hierop kregen wij als feedback dat de focus op de breedte van het vak, bij voorbeeld bij de Hofam of de Registers Controllers Opleiding, controllers worden opgeleid die wellicht in staat zijn goed te communiceren, maar in de praktijk laten zien essentiële vakinhoudelijke aspecten, zoals kennis van het in software vormgegeven grootboek, niet meer te beheersen. Wij realiseren ons dat wij met de tweede conclusie buiten het onderwerp gaan van dit onderzoek. Gezien de relevantie en actualiteit van deze discussie, ook voor ondernemingsbestuur, hebben wij gemeend dit onderdeel toch op te nemen. Raad van Advies is een belangrijke toegevoegde waarde voor de onderneming Een Raad van Advies is een waardevolle aanvulling voor het bestuur van een onderneming. De drie ondernemers die een Raad van Advies hebben, zijn hier erg tevreden over. Drie ondernemers die geen Raad van Commissarissen of Raad van Advies hebben, verkiezen allemaal een Raad van Advies boven een Raad van Commissarissen, mochten zij een van deze twee adviesorganen instellen. Een algemene opvatting van ondernemers over de Raad van Advies is het “lekker informeel sparren over de business” en als hulp op momenten en gebieden waar de ondernemer kennis ontbeert. Daarnaast kan de Raad van Advies bijdragen aan de besluitvorming als er een meerhoofdige directie is. Tijdens het onderzoek is naar voren gekomen dat, zoals eerder genoemd bij terminologie, “Raad van Advies” een formeel woord is waarvan een aantal MKB-ers niet precies weet wat dit inhoud. Wil inhoudelijk vorm gegeven worden aan de professionalisering van het MKB, dan is ook hier het introduceren van een alternatieve term aan te raden. Duurzaamheid en MVO De term duurzaamheid speelt klaarblijkelijk weinig bij de geïnterviewde ondernemers. Slechts één ondernemer (02) in de maakindustrie geeft aan dat hij bezig is met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door andere ondernemers is MVO of duurzaamheid geen enkele keer genoemd. Duurzaamheid en MVO worden wel genoemd door een bestuurder van het grootbedrijf en een lid van een Raad van Commissarissen die bij veel grote bedrijven commissaris is geweest. Minimale aandacht voor de flex-BV De gevolgen van de flex-BV ontgaan de meeste ondernemers. Toch kunnen deze gevolgen vergaand zijn. In de interviews komen redenen naar voren die kunnen verklaren waardoor de flex-BV niet veel aandacht geniet. Allereerst wordt er tegenwoordig nauwelijks dividend uitgekeerd, dus het belang van cashflowprognoses met betrekking tot aansprakelijkheidsstelling is op dit moment dus niet relevant. Daarnaast lijken de ondernemers enigszins af te wachten wat precies de gevolgen van de wetswijziging zijn. De literatuur over de flex-BV is terug te vinden op pagina 18. Nieuwe samenwerkingsverbanden Een meerderheid van de ondernemers geeft aan samen te werken met andere bedrijven. Het gaat hierbij zowel om verticale (binnen de bedrijfskolom) als horizontale (met concurrenten) samenwerkingsverbanden. Er wordt bijvoorbeeld samengewerkt om grotere orders aan te kunnen nemen, door personeel uit te wisselen of door op andere manieren kennis en contacten te delen. Het belang van dergelijke samenwerkingsverbanden lijkt toe te nemen, naast traditionele bedrijfstakken waar samenwerking reeds veel voorkomt, zoals de bouw. Dit stelt bestuurders voor een aantal uitdagingen. Ten eerste neemt het belang van netwerken verder toe. Het kennen van de juiste mensen en bedrijven wordt steeds meer een noodzakelijke succesfactor. Daarnaast eist deze 74
manier van werken enerzijds een bestuursstijl, welke open is en op vertrouwen gebaseerd, terwijl anderzijds het aantal moeilijk te beheersen risico’s toeneemt. De juiste reactie op deze ontwikkelingen is sterk afhankelijk van de situatie. Wel geldt voor een brede groep ondernemers dat deze ontwikkeling zich nadrukkelijk aandient, en dat gericht beleid hieromtrent een wezenlijk onderdeel van het besturen van de organisatie wordt. “Wij kunnen wel een wat groter project doen maar dan moeten we al direct een combinatie maken met andere partijen.” (ondernemer08) Langetermijnvisie MKB In de inleiding van het literatuurhoofdstuk is verondersteld dat MKB- en familiebedrijven doorgaans meer aan de lange termijn denken en mogelijk hierdoor van nature meer aan ‘goed bestuur’ doen. Goed bestuur in de zin dat MKB- en familiebedrijven niet op korte termijn voor snelle winsten willen gaan. Dit is ook uitvoerig teruggekomen in de interviews. Hieronder staan een aantal citaten van ondernemers over de langetermijnvisie en het vasthouden aan eigen principes, boven het verkiezen van snelle winsten: "Kijk op korte termijn zou het wel eens kunnen zijn dat je met ondeugende beginsels ‘kan net wel’ ‘kan net niet’ je performance, en zeker als het gaat over het financieel resultaat, veel beter kunt laten zijn. Maar als je daarmee als onderneming op het randje beweegt dan moet je jezelf afvragen of dat wel de bedoeling is." (ondernemer08) Ondernemer08 geeft aan hoe familiebedrijven handelen ten opzichte van grote bedrijven: "Overigens zijn er ook nog grote familiebedrijven die dat ook zo doen. Die hebben altijd nog een appeltje voor de dorst. Die weten altijd dat er nog slechtere tijden komen en je ziet ook dat dat soort bedrijven, familiebedrijven, het veel langer volhouden alleen al door dat gedrag hè." (ondernemer08) "Ja, 100% zeker dat familiebedrijven eerlijker zaken doen. Dat komt omdat familiebedrijven op langere termijn denken. En andere bedrijven hebben te maken met aandeelhouders. Dus als je het hebt over eerlijk zaken doen en met een langetermijnvisie dan kom je echt bij familiebedrijven. Dit is ook de kracht van familiebedrijven. Er zullen vast wat grote bedrijven zijn die het ook voor elkaar hebben, maar dan heb je wel een hele krachtige directeur nodig. Maar als je aan de aandeelhouders over laat dan zie ik dat slecht in. "(Ondernemer02) "Ik denk dat die transparantie dan ontzettend bijdraagt aan performance. Waarom? Omdat het op de lange termijn wat oplevert. Op de korte termijn kun je snel geld verdienen, dat zien we ook wel bij wat concullega’s, maar ik denk dat het op een lange termijn tot een goed renderende organisatie leidt is als je gewoon netjes bent en goed bestuur voert. Ik denk dat ik die transparantie/netheid zou noemen." (ondernemer04) Een bestuurder van een grootbedrijf (zie bijlage 1), waar vooral gestuurd wordt op rendement en liquiditeit, schetst het volgende dilemma: "Ik zou heel kort door de bocht kunnen zeggen, we gaan de opleidingen wegsnoeien en de kwaliteitssystemen. Dan heb ik misschien een heel mooi jaar, renderend en misschien het jaar erop ook nog wel, maar uiteindelijk investeer ik dan niet in de toekomst. Dus ja dat is een beetje het korte en lange termijn." (bestuurder01). Levensfase van de onderneming Tijdens de brainstormsessies en de interviews werd de aanname gedaan dat alle onderdelen van het goed bestuurmodel niet helemaal van toepassing zijn tijdens alle levensfasen van een onderneming. Deze aanname is bevestigd in de praktijk. Zo komt een bepaalde mate van organisatiestructuur vaak pas tijdens of na de groeifase van de onderneming aan de orde, evenals de risicomonitoring en de relatie met sommige stakeholders. Het hebben van een strategie, innovatief vermogen en het vermogen tot zelfreflectie is vanaf dag één van belang en toepasbaar. De effecten van levensfasen op het goed bestuurmodel zijn niet in detail onderzocht. Dit kan in een vervolgonderzoek verder worden onderzocht. 75
5. Discussie Een aantal beperkingen van dit onderzoek kunnen opgemerkt worden. Allereerst is niet getoetst of de geïnterviewden gezamenlijk een representatieve weergave zijn van het Nederlandse MKB. Er is geprobeerd om ondernemers en adviseurs te interviewen die echt toegevoegde waarde kunnen leveren aan het onderzoek. De geïnterviewden zijn allen contacten van de directe begeleiders (van De Ondernemende Commissaris en van de Hogeschool Utrecht) en zijn door hen geselecteerd. De ondernemers zijn voornamelijk hoogopgeleid en er is maar één lager opgeleide ondernemer geïnterviewd. Alle geïnterviewden hebben of adviseren business to business ondernemingen. In hoeverre de conclusies ook toepasbaar zijn voor business to consumer ondernemingen is niet onderzocht. Het is een aantal keren voorgekomen dat onderdelen die aan model 3.0 zijn toegevoegd, niet meer met iedere ondernemer besproken zijn. Het creëren van een dashboard met managementinformatie is hier een voorbeeld van. Hier is bij niemand naar gevraagd, maar twee 'outperformers' geven aan dat zij dit een cruciaal aspect vinden in hun organisatie. Het is niet uitgesloten dat andere ondernemingen dit ook hebben, maar tijdens het interview vonden zij het blijkbaar niet zo belangrijk dat het aan bod is gekomen. De drie genoemde ondernemers (01, 06 en 09) die tot outperformers zijn bestempeld, zijn niet bestempeld naar de hand van harde, duidelijk en meetbare criteria. Van deze bedrijven is bekend dat zij meerdere jaren op rij boven de markt presteren, wat de aanleiding was om hen tot ‘outperformers’ aan te merken. Uit een aantal interviews met andere ondernemers werd duidelijk dat niet alle ondernemers boven de markt presteerden. Het onderzoek stelt dus enkel dat ondernemers 01, 06 en 09 outperformen en stelt niet dat alle andere geïnterviewden geen outperformers zijn.
76
Literatuurlijst AFM (2013). Naleving overgangsregeling scheiding controle en advies. Geraadpleegd http://www.afm.nl/~/media/Files/rapport/2013/overgangsregeling-controle-advies.ashx
via:
Baarda, B. Hulst en M. Van der (2012) Basisboek interviewen. Handleiding voor het voorbereiden en afnemen van interviews. Noordhoff Uitgevers, Groningen en Houten. Beauprez, J (1998). Streched thin: Longer hours at office have put many exes on road to burnout. Crain’s Cleveland Business, 19 (5), February 2, 1,8. Uit Liang, C-L (2012). My love and my business. Academy of entrepreneurship Journal. Volume 8, number 2. P53-77. Blackburn, Robert, Tanewski, George and Carey, Peter (2010) Advice seeking strategies: entrepreneurs' and accountants' perspectives. In: RENT XXIV: Research in entrepreneurship and small business; 17 - 20 Nov 2010, Maastricht, Holland. Bono, E. de. (2011). Zes denkhoeden. Uitgeverij Business Contact. Amsterdam Brockhoff, G. (2013). Succesvol ondernemen in turbulente tijden. Finance & control, 2, 32-35. Bruins, A. (2006). Ondernemerschap en strategie in het MKB. EIM, Zoetermeer Buis, G.J. (2007). Notitie: Het MKB-Commissariaat. http://www.buisbedrijfsadvies.nl/het-mkb-commissariaat/
Op
3
juni
geraadpleegd
via:
Buysse (2009). Code Buysse II: Corporate governance: Aanbeveling voor niet-beursgenoteerde ondernemingen. Geraadpleegd via: www.codebuysse.be Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap… and others don't. Harper Business, New York Commissie vennootschapsrecht (2006) Advies commissie vennootschapsrecht over het wetsvoorstel inzake de vereenvoudiging en flexibilisering van het BV-recht. Geraadpleegd via: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/flexibele-bv/documenten-enpublicaties/rapporten/2006/11/23/advies-commissie-vennootschapsrecht-over-wetsvoorstel-inzakevereenvoudiging-en-flexibilisering-bvrecht.html Doyle, P. 1994. Setting Business Objectives and Measuring Performance. European Management Journal. Vol. 12, No. 2, pp. 123-132. Drummond, I. and Stone, I. (2006). Exploring the potential of high performance work systems in SMEs. Emerald Group Publishing Limited. DOI 10.1108/01425450710720011 Duits, H. (2012) Back to the future: De nieuwe rol van de accountant in een veranderende omgeving. Lecoraat financieel-Economische advisering bij innovatie, Hogeschool Utrecht Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor. (2009). Sociale innovatie: flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en externe samenwerking. Geraadpleegd via: www.kennisbanksocialeinnovatie.nl EURLEX (2002). 6200J0208. Geraadpleegd lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:62000CJ0208:NL:HTML
77
via:
http://eur-
European Commission (z.d.) The new SME definition: User guide and model declaration. Geraadpleegd via: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_en.pdf Fayxell, G (1996). Strategia si stakeholderii firmei, in O. Nicolescu (ed), Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti geciteerd in Robu, N. en Savlovschi, L. 2011. Motivating the Stakeholders, a Feature of SMEs. Economia. Seria Management. Vol 14, issue 1, pages 248-252 Franco, M en Haase, H. 2010. Failure factors in small and medium-sized enterprises: qualitative study from an attributional prespective. International Entrepreneurship and Management Journal. Volume 6, Issue 4, pp 503521 Heifetz, R.A. (1994). Leadership without easy answers. Cambrigde Massachusetts; London, England. The Belnap Press of Hardvard University Press. Geciteerd in: Weijers, R. (2011.) Dienen en Deugen; Kracht & kwetsbaarheid van topbestuurders. Mediawerf, Amsterdam. Het Financieele Dagblad (2013, 23 mei) Banken scherpen kredietbeleid mkb aan. Financieel dagblad. Geraadpleegd via: www.fd.nl Hessels, S.J.A. en Hooge, E.H. (2006). Small business governance, een verkenning naar de betekenis en de praktijk van corporate governance in het MKB. EIM, Zoetermeer Gessel-Dadekaussen, G. van, (2011). Het midden- en kleinbedrijf naar regio. Geraadpleegd via: www.cbs.nl INGnl. (2013, 10 april). Jan Peter Balkenende in gesprek met Lars Sorensen op de Week van de Ondernemer 2013. [Video file]. Geraadpleegd via: http://www.youtube.com/watch?v=BXz6XATlsjo Innovatie van het businessmodel vaak broodnodig! (2009, 28 oktober). Geraadpleegd http://www.managementsite.nl/6511/financieel-management/innovatie-businessmodel.html
via:
Jacobs, D. en Waalkens, j. (2001). Innovatie: Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen. Deventer: Kluwer. Kennisbank sociale innovatie (z.d.) Definitie sociale http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank
innovatie.
Geraadpleegd
via:
KPMG. (2013). Telelens op de toekomst: Middenbedrijf houdt zich nauwelijks bezig met ‘megatrends’. Geraadpleegd via: http://www.respons.co.nl/afbeeldingen/Telelens-op-de-toekomst.pdf?cba780 Lalkens, P. (2013, 23 mei). Zorg over kredietbeleid banken stijgt, maar echte oplossingen liggen niet in het verschiet. Financieel dagblad. Geraadpleegd via: www.fd.nl Liang, C-L (2012). My love and my business. Academy of entrepreneurship Journal. Volume 8, number 2. P5377. Magretta, J. (2002) Why Business Models Matter. Harvard Business Review. R0205F Matser, I.A. (2010) Ondernemen in familiebedrijven. Christelijke Hogeschool Windesheim, Zwolle. Matser, I.A. en Gerritsen, D. (2008). Goed bestuur in het MKB-familiebedrijf. Accountant Adviseur. Oktober 2008: 42-44. McAdam, R en Reid, R. (2001). SME and large organisation perceptions of knowledga management: comparisons and contrasts. Journal of Knowledge Management. Volume 5, number 3. P231-241. DOI:
78
10.1108/13673270110400870 geciteerd in: Wiele, T. en Brown, A. (1998) Venturing down the TQM path for SMEs. International Small Business Journal. Volume 16. Number 5. P50-69. MKBservicedesk. (z.d.). Informatie over midden- en kleinbedrijf in Nederland. Geraadpleegd via: http://www.mkbservicedesk.nl/569/informatie-over-midden-kleinbedrijf-nederland.htm MKB.nl (z.d.). Innovatie. Geraadpleegd via: www.mkb.nl Monitoringcommissie corporate governance. (z.d.). De Nederlandse corporate governance code. Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen. Geraadpleegd via: www.commissiecorporategovernance.nl NKCC en Stichting de Consularis. (2004). Vertrouwenspersoon voor het MKB: Over de toegevoegde waarde van commissarissen en consularissen. NKCC en Stichting de Consularis. Oeij, P., Kraan, K. en Vaas, F. (2010). Naar een wetenschappelijke onderbouwing van sociale innovatie. Tijdschrift voor HRM, 1. Oeij, P., Hesselink, J.K. en Dhondt, S. (2012). Sociale innovatie in Nederland: stilstand is achteruitgang. Tijdschrift voor HRM, 1. Online business advisor. Why a http://www.onlinebusadv.com/?PAGE=171
strategic
plan
Is
important.
Geraadpleegd
via
:
Osterwalder, A en Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers and challengers. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Peters, T.J. en Austin, N.K. (1985). De dynamiek van het ondernemen: Kenmerken en praktijkvoorbeelden van innovatief leiderschap. Utrecht / Antwerpen: Uitgeverij L.J. Veen B.V. Peters, T. en Waterman, R. jr. (2005). Excellente ondernemingen. Business Contact, Amsterdam/ Antwerpen. Rijksoverheid (z.d.) BV-recht eenvoudiger en flexibeler. Geraadpleegd http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/flexibele-bv/bv-recht-eenvoudiger-en-flexibeler
via:
Robu, N. en Savlovschi, L. 2011. Motivating the Stakeholders, a Feature of SMEs. Economia. Seria Management. Vol 14, issue 1, pages 248-252 Sung, J. en Ashton, D. (2005), Achieving Best Practice in your Business. High Performance Work Practices: Linking Strategy and Skills to Performance Outcomes, DTI in association with CIPD, London. Versterk uw organisatiecultuur met visie. (2007, 17 juli) Geraadpleegd http://www.managementsite.nl/2457/organisatiecultuur/versterk-uw-organisatiecultuur-visie.html
via:
Vlemminx, B en Vliet-de Nooii, F van. (2012). De succesformule van het MKB. Geraadpleegd via: www.twynstragudde.nl Volberda, H., Bosch, van den F. en Jansen, J. (2007). Samen groeien door sociale innovatie: Feiten, meningen en ervaringen uit het NCSI Congres 2007. Geraadpleegd via: kennisbank sociale innovatie. Volberda, H. en Bosma, M. (2011). Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken. Mediawerf uitgevers, Amsterdam. Volberda, H., Jansen, J., Tempelaar, M. en Heij, K. (2010). Sociale innovatie: Nu nog beter!: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009-2010. Geraadpleegd via www.kennisbanksocialeinnovatie.nl 79
Waal, de A.A., Mijland-Bessems, J.H.J.M. en Bulthuis, H. (1998). Meten moet! Deventer: Kluwer BedrijfInformatie B.V. Wal, van der H. en Es, van R. (2010). Innoveren bij het MKB: een race zonder finish. Tijdschrift voor Management en Organisatie, 1 jan-febr. Waal, A. (z.d.). De vijf succesfactoren van een high performance organisatie. Geraadpleegd via: www.hpocenter.nl Waal, A (z.d.). 35 succesfactoren van een high performance organisatie. Geraadpleegd via: www.hpocenter.nl Wallace, A. (2010). Time to grow up, the first step towards good governance. Beyond the numbers. Issue 5 P1011. Weijers, R. (2011.) Dienen en Deugen; Kracht & kwetsbaarheid van topbestuurders. Mediawerf, Amsterdam. Wiesner, R. McDonald, J and Banham, H. (2007). Australian small and medium sized enterprises (SMEs): A study of high performance management practices. Journal of Management & Organisation. 13: 227-248 William, D. (2012). The Entrepreneurial Spouse: The Vital Role Of The Significant Other. Forbes Geraadpleegd via: http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2012/08/19/the-entrepreneurial-spouse-the-vital-role-ofthe-significant-other/2/ Zanden, P. van der en Zanden, P.M. van der (2012) Financieel-economische aspecten van de flex-BV. Tijdschrift voor vennootschaps- en rechtpersonenrecht. 6: 188-198
80
Bijlagen Bijlage 1: Goed bestuur vanuit het oogpunt van een directrice van een grootbedrijf (bestuurder) Naast het interviewen van negen MKB-ondernemers is er ook een bestuurder van een groot bedrijf geïnterviewd. Deze onderneming is onderdeel van een groter concern waardoor er verplicht een Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen is. Er wordt gewerkt met een managementhandvest, waarin algemene governance regels verder zijn aangescherpt. Naast anderhalf jaar directeur te zijn bij deze onderneming heeft de bestuurder ook een tweetal nevenactiviteiten die de eigen organisatie heel dicht raken. Bij goed bestuur denkt de bestuurder aan transparantie, duurzaamheid in de zin van continuïteit, een goed en gezond huishoudboekje en sturen op de lange termijn. Op de vraag: waarin vindt u uzelf een goede bestuurder? Antwoordt de bestuurder: "Ik denk open en transparant, ik laat mij toetsen door een controller en accountant, ik hanteer een planning en control cyclus waarin je een proces beschrijft wanneer je wat oplevert, en transparant over cijfer etc. bent. Ik probeer me dus aan de code te houden voor zover dat lukt". Daarnaast geeft de bestuurder aan aanspreekbaar te zijn op zaken waarvan anderen denken dat het anders moet. Strategie en performancemeting De missie, visie en strategie zijn geformuleerd en worden elk voorjaar opnieuw bekeken. Er wordt een doorberekening gemaakt tot vijf jaar voorruit op basis van diverse scenario's. Daarnaast wordt er gewerkt met een jaarplan, daar staan doelen in en er is een balanced score card waarin KPI's geformuleerd zijn en die worden gemonitord. Deze worden ieder kwartaal besproken in het managementteam. Er wordt veel gekeken en gestuurd op rendement en liquiditeit. Stakeholders De belangrijkste stakeholders voor het bedrijf zijn: klanten en partners in de keten (ook ziekenhuizen en verzekeraars). Opvallend is dat medewerkers hier niet genoemd worden. Daarnaast worden er enkele keren per jaar scholingsbijeenkomsten gegeven voor medewerkers en andere stakeholders. De bestuurder onderhoudt zelf meestal geen contact met stakeholders, dat ligt op een andere plek in de organisatie. Wel wordt zij betrokken bij grote en belangrijke stakeholders en is zij bij deze gesprekken aanwezig. Structuur Ondanks dat er meer dan 1600 medewerkers zijn, is het een vrij platte organisatie met slechts twee managementlagen. Op dit moment is wordt er een verbeterslag (cultuur- en kwaliteitsverbeteringen) gemaakt in de organisatie waardoor de sfeer als turbulent wordt omschreven. Zelfreflectie en adviesorganen "Ik probeer om me heen ook mensen te creëren die kritisch zijn. Die mij ook klankborden, tegengas geven of een keer nee zeggen in plaats van altijd met ja meegaan." Er wordt gereflecteerd met een persoon uit de Raad van Bestuur, de ondernemingsraad, en cliëntenraad, het managementteam, controller, HR-adviseur, een persoonlijke coach en met de levenspartner. Innovatie Er lopen een aantal sociale innovatieprojecten om de medewerkers wat meer zelfsturend te laten zijn, maar het product/ de dienst is een redelijk klassiek product. Daarnaast wordt er geprobeerd de administratieve rompslomp voor medewerkers te verminderen (procesinnovatie).
81
Bevindingen: In vergelijking met de geïnterviewde MKB-ondernemers zijn er in dit bedrijf veel strakkere richtlijnen en planning- en controlcyclus. Er zijn formele adviesorganen aanwezig in dit bedrijf, die in de meeste MKB ondernemingen niet aanwezig zijn. Daarnaast wordt duurzaamheid genoemd als onderdeel van goed bestuur, terwijl er door de MKBondernemers, op één ondernemer na, niet over duurzaamheid of MVO wordt gesproken.
82
Bijlage 2: Alle wijzigingen Flex-BV volgens de rijksoverheid
Wijzigingen omtrent het oprichten van een BV sinds 1 oktober 2012:
-
-
Geen minimum(start)kapitaal van €18.000 meer nodig; De verplichte bankverklaring en de verplichte accountantsverklaring zijn vervallen; Meer vrijheid om de statuten in te richten naar de wensen van de ondernemer. De enige verplichte informatie die in de statuten moet staan is: naam, vestigingsplaats, doel van de bv, het aandelenkapitaal en een regeling voor directeuren en/of commissarissen die plotseling (door ziekte of schorsing bijvoorbeeld) wegvallen. Van deze wettelijke minimumeisen mag niet worden afgeweken; De bv mag aandelen uitgeven zonder stemrecht of zonder recht op een winstuitkering (dividend). Dit kan bijvoorbeeld handig zijn bij uitgifte van aandelen aan werknemers, familieleden of financiers; Aandeelhouders kunnen besluiten nemen buiten de algemene vergadering om. Op die manier kan de bv sneller handelen, zeker als er maar één directeur-grootaandeelhouder is; De aandeelhouders van de bv mogen buiten Nederland vergaderen; De bv mag ervoor kiezen de overdracht van aandelen te beperken, maar dat hoeft niet. Tot 1 oktober 2012 golden beperkingen bij verkoop van aandelen. Deze moesten eerst worden aangeboden aan de andere aandeelhouders. Deze zogeheten wettelijke blokkeringsregeling is nu afgeschaft.
83
Bijlage 3: Werkbeschrijving interviews Werkbeschrijving interviews, de structuur is gebaseerd op de opzet van Wil van Erp.
22 April 2013
Ter selectie van de gekozen ondernemers gelden de volgende criteria: -
Het bedrijf valt in de MKB-sector Het bedrijf heeft meerdere werknemers De geïnterviewde bedrijven zijn B2B-bedrijven
Voorafgaand aan het interview: -
-
-
-
Er zal gestreefd worden na een zo divers mogelijke interviewgroep. Gepoogd zal worden interviews af te nemen in de branches/sectoren: familiebedrijf, maakindustrie, dienstensector, high tech/ life sciences, netwerkorganisatie, publiek privaat. Er is overlap mogelijk, dit in de zin van dat het een familiebedrijf kan zijn dat in de maakindustrie actief is. We kiezen verschillende sectoren in het kader van het exploratieve onderzoek. De geïnterviewde personen zullen voorafgaand aan het interview een inleidende tekst toegestuurd krijgen met een korte uiteenzetting van het onderzoek zodat zij op het moment van interviewen weten waar we het over gaan hebben en welke onderwerpen er besproken zullen worden. Toestemmingsverklaring De interviews zullen in beginsel digitaal worden opgenomen. Mocht de geïnterviewde hier negatief tegenover staan zullen we actief aantekeningen moeten maken. De interviews zullen afgenomen door Manon en Niek gezamenlijk. Dit om een zo scherp mogelijk interview af te nemen en waarbij één op de inhoud door kan gaan en de ander de voortgang van het interview in de gaten kan houden en kijken of de interviewers de informatie krijgen die zij nodig hebben. De bedrijven waar de ondernemers werkzaam zijn, zullen vooraf in kaart gebracht worden door middel van het Canvas model. Van ieder interview zullen logboekgegevens worden genoteerd: naam – functie – positie in de organisatie – datum – tijdsduur – plaats.
Tijdens in het interview: -
Houding: respectvol, terughoudend en neutraal. Ten alle tijden oordelende uitspraken vermijden. Daar waar op spanning gestuit wordt diplomatiek handelen. Kennismaking en neutrale start (bijvoorbeeld door iets ter sprake te brengen wat totaal geen relatie heeft tot het onderzoek). In deze fase gaat het vooral om geruststellen en vertrouwen winnen. Doelstelling onderzoek toelichten en hierbij verwijzen naar de mail waarin informatie over het onderzoek is gegeven. Vragen naar illustraties en voorbeelden van ervaring, stellingen en uitspraken. Respondenten stellingen laten onderbouwen: hoe weet men dat dit juist is? Samenvatten in eigen woorden wat zojuist door de geïnterviewde gezegd is opdat je kunt checken of je datgene wat gezegd is goed begrepen hebt. Alert zijn op – en naar aanleiding daarvan vragen stellen – opmerkelijke uitspraken of uitspraken die op min of meer gespannen voet staan met andere data, waarnemingen en/of uitspraken. Laatste vraag altijd breed en algemeen van aard: wil men nog iets kwijt? Let na afloop van het interview op ‘terloopse’ informatie. Leg deze informatie – voor zover niet op tape – bij de eerste gelegenheid schriftelijk vast.
84
-
De persoon, Manon of Niek, die de voortgang in de gaten houdt checkt of alle topics aan bod zijn gekomen en of we niet te lang blijven hangen bij bepaalde onderwerpen. De globale tijdsverdeling van de interviews met de ondernemers is: Maximaal 25 minuten “Goed Bestuur” Maximaal 12 minuten “Missie, visie en strategie” Maximaal 12 minuten “Performancemeting” Maximaal 12 minuten “Stakeholders” Maximaal 12 minuten “Formele, informele en juridische organisatie” Maximaal 25 minuten “Zelfreflectie/Adviesorganen” Maximaal 12 minuten “Innovatief vermogen” Maximaal 10 minuten voor een eventuele uitloop Bovenstaande tijdsverdeling is uiteraard niet heilig. Als er eerder in het interview wat minder tijd bij een onderwerp is gebruik kan deze later extra gebruikt worden. Doel van de tijdsverdeling is dat alle onderwerpen in het vooraf geplande tijdsbestek aan bod komen.
Na het interview: -
Transscriptie maken van het interview. Uitspraken groeperen op topics in het code boek.
Semi –gestructureerd interview opzet Tijdens de interviews zullen de volgende onderwerpen aan bod komen: We zullen beginnen met de hoofdvraag, ‘wat is goed bestuur in het MKB?’. Hierbij zullen de ideeën van de ondernemer over goed bestuur aan bod komen en gevraagd worden nar cruciale aspecten van goed bestuur die leiden tot goede performance en of de ondernemer voorbeelden heeft waarin aspecten van goed bestuur van belang waren.
1.
Onderdeel 1 van goed bestuur: doelen, drijfveren en strategie. Daarnaast komen andere verwante zaken als een eventuele exit-strategie en andere strategische aspecten aan bod.
2.
Onderdeel 2 van goed bestuur: performancemeting. Hier zal voornamelijk ingegaan worden op het feit of de opgestelde doelen gemeten en in hoeverre deze bereikt worden, hoe andere performancemetingen (financieel als niet-financieel) geschieden en of dit tijdig en periodiek wordt gedaan. Er wordt gevraagd of er gebruikt wordt gemaakt van cashflowprognoses.
3.
Onderdeel 3 van goed bestuur: stakeholders. Gevraagd zal worden naar de belangrijkste stakeholders, stakeholdermanagement en naar voorbeelden van excellente samenwerking met samenwerkingen of spanningen tussen stakeholders.
4.
Onderdeel 4 van goed bestuur: organisatiestructuur. Hier zal worden ingegaan op de formele organisatie, het belang van de informele organisatie en de interne waarden/sfeer die ervaren wordt in de organisatie.
5.
Onderdeel 5 van goed bestuur: zelfreflectie en adviesorganen. In dit onderdeel komen de zelfreflectie op het eigen functioneren en leiderschapsstijl van de ondernemers aan bod, de huidige governance (bestuursmodel) en de belangrijkste adviseur ter sprake. Daarnaast wordt er gevraagd naar kritische 85
momenten waar advies voor is ingeschakeld en wat voor soort advies er dan gevraagd werd. Daarnaast is ook de vraag “wat de belangrijkste toegevoegde waarde van uw adviesorganen?” belangrijk bij dit onderdeel. 6.
Onderdeel 6 van goed bestuur: innovatie. In dit onderdeel zullen verschillende innovatie aspecten (sociale, technische, proces, etc.) besproken worden. Daarnaast zal er aandacht besteed worden of de ondernemer de strategische ontwikkelingen en trends die van invloed zijn op het bedrijf kent en of het business model periodiek geëvalueerd wordt en bekeken wordt of deze nog wel voldoet aan de huidige tijd en markt.
7.
Naast de aspecten van tussenmodel 2.0 worden nog een aantal vragen gesteld over de huidige performance van het bedrijf en zaken in het bestuur performance stimuleren en waar eventuele knelpunten zijn.
8.
Tot slot wordt tussenmodel 2.0 nader uitgelegd en besproken. De ondernemer wordt gevraagd wat hij of zij van het model vindt en of er nog aanvullingen zijn.
9.
Afsluitende brede vraag of de geïnterviewde nog vragen en of opmerkingen heeft.
86
Bijlage 4: Toestemmingsverklaring
De deelnemer aan dit interview verklaart geheel vrijwillig deel te nemen aan het onderzoeksproject “Goed bestuur in het MKB”. Het doel en de opzet van dit onderzoek luiden als volgt: 1. 2.
3.
4. 5.
6.
7. 8.
Het doel van het onderzoek is om het containerbegrip “Goed bestuur” tastbaar te maken en een model te ontwikkelen waaraan een “goede bestuurder” voldoet. De verzameling van data zal geschieden aan de hand van een literatuuronderzoek en interviews van experts, ondernemers, directeuren, leden van RvC’s/RvA’s, en andere betrokkenen. Daarnaast wordt er een statistisch onderzoek gedaan om mogelijke verbanden tussen onderdelen van goed bestuur en financiële performance aan te tonen. De verwachte tijdsduur van het interview met de ondernemer bedraagt 120 minuten. De deelnemer aan het interview heeft het recht om, zonder opgaaf van redenen, vragen niet te beantwoorden. Tevens heeft de deelnemer aan het interview het recht om op elk moment zonder opgaaf van redenen zijn/haar deelname aan dit onderzoek te beëindigen. De gegevens en resultaten van het onderzoek zullen alleen anoniem aan derden bekend worden gemaakt. Met betrekking tot het waarborgen van de anonimiteit en vertrouwelijkheid van de door de deelnemer te verstrekken informatie is het volgende bepaald: 5.1 In alle mogelijke publicaties, zowel intern als extern, naar aanleiding van dit onderzoek zullen de identiteit van de organisatie en de identiteit van de deelnemer aan het interview worden geanonimiseerd. 5.2 Van de betreffende organisatie heeft geen enkele medewerker of functionaris toegang tot de transcripties en tapes van de interviews. 5.3 Uitsluitend de onderzoekers en de directie begeleiders hebben toegang tot de transcripties en tapes van de afgenomen interviews. 5.4 Na een eerste transcriptie van het interview zal hiervan een exemplaar worden verstrekt aan de betreffende geïnterviewde. Hierbij zal de geïnterviewde gevraagd worden naar inzicht correcties en aanvullingen te maken. De geïnterviewde krijgt hiertoe twee weken de tijd vanaf het moment dat hem/haar de transcriptie ter beschikking is gesteld. Als de geïnterviewde binnen deze termijn van twee weken niet heeft gereageerd, stemt de geïnterviewde in met de transcriptie. 5.5 De originele tapes zullen zorgvuldig worden opgeborgen en een jaar naar afronding van het onderzoeksproject worden vernietigd. De data, die tijdens dit onderzoek worden verkregen, zullen gebruikt kunnen worden voor het schrijven en publiceren van mogelijke onderzoekspapers en wetenschappelijke artikelen. Daarnaast kan met de informatie een bestuursscan ontwikkeld worden door “De ondernemende commissaris”. Aan de deelnemers van dit onderzoek zal een samenvatting van de onderzoeksresultaten worden verstrekt. Dit onderzoek geschiedt door de afstudeerstudenten Manon Leliveld en Niek Smeitink, tot wie tevens eventuele klachten gericht worden. Klachten en/of opmerkingen kunnen tevens worden gericht aan dr. M.B.M. Van der Ven en/of drs. G. Lanting (beiden Hogeschool Utrecht)
Naam deelnemers: …………………………………………………………………………………………………………...... Gelezen en akkoord bevonden op (datum): ……………………………………………………...................... Handtekening deelnemer: ………………………………………………………………………………………………….. Naam interviewer/onderzoeker: ………………………………………………………………………………………... Handtekening interviewer/onderzoeker: ……………………………………………………………………………. 87
Bijlage 5: Geheimhoudingsverklaring onderzoekers
88
Bijlage 6: Inleiding interviews Introductie: Allereerst hartelijk dank dat u heeft ingestemd met dit interview. In het kader van ons afstudeeronderzoek naar ‘Goed Bestuur’ in het MKB interviewen wij verscheidene betrokken. Het gaat hierbij om experts, ondernemers, leden van RvC’s/RvA’s, en andere betrokkenen. Het doel is om een model te ontwikkelen waaraan goed bestuur voldoet. Het wordt een soort handvat, een soort checklist, voor de ondernemer. Houdt de ondernemer met alle onderdelen van het model rekening en heeft hij over alle onderwerpen voldoende nagedacht? Om het model te toetsen bij mensen in de praktijk nemen wij deze interviews af. Onze hoofdvraag luidt: “Wat is ‘goed bestuur’ in het MKB?”, deze vraag zullen we u later voorleggen. Het interview zal als volgt worden opgebouwd: We zullen beginnen met een algemene schets van het bedrijf door middel van het Canvas model, voordat we verder gaan naar de vragen over goed bestuur. Wij hebben deze algemene schets al door middel van de website en andere informatiebronnen geprobeerd in kaart te brengen. De vragen over goed bestuur zullen gaan over het item ‘goed bestuur’ en de verschillende onderdelen van goed bestuur die wij hebben ontwikkeld. Deze onderdelen zijn: -
Doelen, drijfveren en strategie Performancemeting Stakeholders Formele, informele en juridische organisatie Zelfreflectie / Adviesorganen Innovatie
De afgenomen interviews zullen worden geanalyseerd en gekeken naar gemeenschappelijke ideeën en gedachten over goed bestuur. Het interview zal ongeveer twee uur duren en de resultaten zullen vertrouwelijk behandeld worden. De topics zijn gebaseerd op een literatuuronderzoek. Topic Bedrijfsgegevens Goed bestuur in de ogen van de ondernemer Doelen, drijfveren en strategie
Performancemeting Stakeholders
Organisatiestructuur
Zelfreflectie / Adviesorganen
Innovatie
Subtopic Eigen mening over goed bestuur Beoordeling van het tussenmodel 2.0 Formuleren doelstellingen, missie, visie, strategie Betrokkenheid Exit-strategie Meten bereiken doelstellingen Meten financiële en niet financiële gegevens. Stakeholdermanagement Kredietverstrekking Medewerkers Formele organisatie Verantwoordelijkheden Informele organisatie Cultuur/Sfeer Huidige governance Welk soort advies wordt er gevraagd. Vanaf welk moment (levensfase) Verschillende soorten innovaties Monitoren activiteiten Evaluatie businessmodel
Tabel 19: Overzicht opzet interviews.
89
Bijlage 7: Interviewvragenlijst bestuurders We zullen beginnen met de hoofdvraag, ‘wat is goed bestuur in het MKB?’. 1. 2. 3.
4.
Als ik de term “Goed Bestuur” noem, waar denkt u dan aan? Waarin bent u een goede bestuurder? Wat zijn de cruciale aspecten van goed bestuur die leiden tot een goede performance van het bedrijf en welke aspecten zijn nodig om non-performance te voorkomen? Welke elementen maken écht het verschil? Hebt u dit zelf ook al eens ervaren? Zo ja, op welke belangrijke momenten kwamen deze aspecten aan bod?
Doelen, drijfveren en strategie 5. 6. 7. 8.
In hoeverre zijn de missie, visie, strategie en doelstellingen geformuleerd? Bent u vervangbaar als bestuurder? Heeft u nevenactiviteiten? Wat voor nevenactiviteiten? Wat zijn de drijfveren van u als ondernemer?
Onderdeel van goed bestuur is het aspect of de prestaties worden gemeten. De volgende vragen zullen over performancemeting gaan. Eerder in het interview is er gevraagd of de missie, visie, strategie en doelstellingen zijn geformuleerd. Het komende onderdeel zal gaan naar de meting van deze aspecten. Daarnaast is vanwege gewijzigde regelgeving (van BV naar flex-BV) het belang van het maken van cashflowprognoses voor bestuurders toegenomen.
9.
Wordt er gemeten in hoeverre deze doelen worden bereikt? Zo ja, worden de strategische doelen en eerder genoemde doelstellingen gehaald? 10. Hoe geschieden andere performance metingen (financieel en niet financieel), gebeuren deze periodiek en tijdig, wat wordt hiermee gedaan (stuurvariabelen)? 11. Hoe wordt er omgegaan met risico’s/ riskmanagement? 12. Kunt u ons iets vertellen over of het bedrijf cashflowprognoses maakt en andere cashflow gerelateerde items? Stakeholders. De meest gemeenschappelijke stakeholdergroepen zijn: Shareholders, afnemers, leveranciers en distributeurs, werknemers, lokale belangengroepen. Daarnaast is de bank ook altijd een belangrijke stakeholder. 13. Kunt u een top 3 geven van uw belangrijkste stakeholders? 14. Werkt u met een CRM-systeem? Wat is hier de toegevoegde waarde van? 15. Heeft u voorbeelden van een excellente samenwerking met stakeholders of van situaties waar er juist spanningen waren? 16. Doet u aan actief stakeholder management? Onder stakeholdermanagement verstaan wij de volgende vragen: Checklist aflopen: Worden stakeholders betrokken bij belangrijke evenementen van het bedrijf of van de ondernemer? Onderhoud de ondernemer periodiek contact met de stakeholders? Worden zij ook regelmatig uitgenodigd bij het bedrijf? Participeren stakeholders in de viering van belangrijke evenementen van het bedrijf? Stelt u wel eens voor om gemeenschappelijke activiteiten (niet werkgerelateerd, insteek om te ‘netwerken’) te ondernemen, bijvoorbeeld entertainment of recreatief? Bent u betrokken bij het volbrengen van belangrijke acties van de stakeholders? Zijn er prikkels voor stakeholders als zij een belangrijke bijdrage leveren aan de economische performance van het bedrijf (bijvoorbeeld commissies, bonussen, kortingen).
90
17. Heeft u wel eens problemen ervaren met een kredietaanvraag? Wat was hiervoor de reden? Denkt u dat goed de kans op een succesvolle kredietaanvraag verhoogd?
Organisatiestructuur 18. Hoe ziet de formele organisatie eruit? Wordt er gewerkt met een organogram? 19. Hoe ervaart u de informele organisatie? Hoe groot is het belang hiervan? 20. Wat zijn de waarden die u belangrijk vindt in uw bedrijf, hoe kunnen we dat zien? Hoe ervaart u de sfeer in de organisatie?
De komende vragen gaan over de rol van adviesorganen. Dit onderwerp beslaat voornamelijk formeel en informeel advies en een eventuele bestuursstructuur.
21. Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die u heeft op uw bedrijf? 22. Hoe is ziet het huidige bestuur bij het bedrijf eruit? Wie is de belangrijkste adviseur? 23. In hoeverre vraagt u advies bij uw partner? 24. Heeft u kritische momenten of momenten van overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei, crises meegemaakt? Heeft u toen advies ingeschakeld, zo ja, welk soort advies? 25. Wat is voor u de belangrijkste toegevoegde waarde van uw adviesorganen? En wat juist niet? Wat zou beter/anders kunnen? Kunt u daar voorbeelden van noemen? 26. Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuursstructuur? Heeft het te maken met fases waarin het bedrijf zich bevindt? Heeft u dit zelf ook ervaren? 27. Zou u sneller een RvA of een RvC nemen en waarom? 28. Als u zelf in een adviesfunctie zou zitten. Zou u dan liever in een RvA of RvC zitten?
Er zijn tal van verschillende soorten innovatie, bijvoorbeeld sociale-, technische- en productinnovatie. De volgende vragen zullen gaan over het innovatieve vermogen en over de veranderende omgeving.
29. Met wat voor soort innovatie houdt uw bedrijf zich bezig? 30. Kent u de strategische ontwikkelingen en trends die van invloed zijn op uw bedrijf? Speelt u daar tijdig op in? 31. Wordt het business model periodiek geëvalueerd en bekeken of deze nog wel voldoet aan de huidige tijd/markt? 32. Wordt er naar de ontwikkelingen in de keten gekeken en wordt hier op ingespeeld?
Crisis 33. Heeft de huidige crisis impact op de manier van besturen? Zo ja, in welk opzicht?
Afsluiting 34. Bent u tevreden over de huidige performance van uw bedrijf? 35. Welke zaken in uw bestuur stimuleren de performance en welke vormen knelpunten? 36. Wat vindt u van het ontworpen model (groeimodel 2.0) (voortbordurend op het model van de ondernemende commissaris)? 37. Heeft u verder nog overige opmerkingen over goed bestuur of eventuele andere vragen, opmerkingen of toevoegingen?
91
Bijlage 8: Interviewvragenlijst RvC/RvA We zullen beginnen met de hoofdvraag, ‘wat is goed bestuur in het MKB?’. 1. 2. 3. 4. 5.
6.
Als ik de term “Goed Bestuur” noem, waar denkt u dan aan? Waarin bent u een goede bestuurder? Hebt u in verschillende RvA en/of RvC gezeten? Zit u liever in een RvA of RvC, en waarom? Wat zijn uw persoonlijke drijfveren als lid van een RvA/RvC? Wat zijn de cruciale aspecten van goed bestuur die leiden tot een goede performance van het bedrijf en welke aspecten zijn nodig om non-performance te voorkomen? Welke elementen maken écht het verschil? Hebt u dit zelf ook al eens ervaren? Zo ja, op welke belangrijke momenten kwamen deze aspecten aan bod?
Specifieke vragen over RvA/RvC: 1. 2. 3.
Kunt u uw rol en taken met betrekking tot bestuur voor een ondernemer in het MKB omschrijven? Wat is uw meerwaarde voor een bestuurder/ ondernemer? Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en de impact die u hebt op een bedrijf?
4. 5.
Hoe ervaart u bestuurders die adviesorganen inschakelen? Ziet u verschillen tussen bestuurders die openstaan voor zelfreflectie en de bestuurders die hand in 'eigen boezem' durven steken en bestuurders die dit minder goed kunnen?
6.
Ziet u een verschuiving van behoefte naar adviesorganen naarmate bedrijven in een andere levensfase terecht komen? 7. In hoeverre ziet u dat er eenzaamheid bij ondernemers optreed? Eenzaamheid in de zin dat de ondernemer niet met vrienden om andere betrokkenen over zijn bedrijfssituatie kan praten, omdat zij hier niet over mee kunnen praten. 8. Zijn er kritische momenten waarop u uw bijdrage het meest relevant acht? Kritische momenten kunnen zijn: overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei of crisis? 9. Er wordt verondersteld dat ondernemers in het MKB voornamelijk extern advies raadplegen als er een crisispunt bereikt is. Merkt u dit? 10. Zijn er op verschillende momenten verschillende capaciteiten van de adviseur nodig? 11. Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuurs/adviesstructuur? (Fases?) 12. Wat voor soort advies heeft een MKB ondernemer volgens u voornamelijk nodig?
13. In hoeverre denken ondernemers dat een RvA/ RvC bijdraagt aan de bedrijfsprestaties? 14. Ziet u verschillen in verschillende branches en de vraag naar een RvA/ RvC?
RvC: Bent u van mening dat u voldoende op de hoogte bent van de risico’s in de betreffende bedrijven? RvA: In hoeverre worden uw adviezen opgevolgd? Hebt u het gevoel dat uw mening er toe doet? RvA: Is het wel eens voorgekomen dat een bestuurder van een onderneming de adviezen niet van u wilde aannemen. Hoe bent u daar toen mee omgegaan? Vragen m.b.t. model: Doelen, drijfveren en strategie en performancemeting 7. Wat is het belang van het opstellen van een missie, visie, strategie en doelstellingen en het monitoren daarvan? 92
8. 9.
Hebt u voorbeelden van bedrijven waarbij dit excellent geformuleerd en gemonitord werd? Had dit ook een positieve invloed op de performance? Hebt u voorbeelden van bedrijven waarbij dit juist niet goed geformuleerd en gemonitord werd? Had dit dan ook een negatieve invloed op de performance?
Organisatiestructuur 10. Wat is volgens u het belang van een formele en informele organisatie? Hebt u hier voorbeelden van bedrijf waarbij een ideale of juist slechte verhouding was tussen de formele en informele organisatie? Had dit invloed op de performance? Innovatie 11. Denkt u dat het belang van innovatie is toegenomen ten opzichte van een aantal jaren geleden (voor de crisis en internet etc)? Waardoor is dit belang toegenomen? Bent u situaties tegenkomen waarin dit juist belangrijker was of juist niet? 12. Bent u bedrijven tegengekomen waarbij een gebrek van innovatief vermogen een negatieve impact had op de performance? 13. Wordt er door de RvA/ RvC gekeken naar de strategische ontwikkelingen en trends in de markt die van invloed zijn op een bedrijf en wordt daar tijdig op ingespeeld?
Crisis 14. Heeft de huidige crisis impact op de manier van besturen? Zo ja, in welk opzicht?
-- Bespreking Model -15. Hebt u verder nog overige opmerkingen over goed bestuur of eventuele andere vragen, opmerkingen of toevoegingen?
93
Bijlage 9: Interviewvragenlijst accountant
1. 2. 3. 4.
Kunt u uw rol en taken met betrekking tot bestuur voor een ondernemer in het MKB omschrijven? Wat is uw meerwaarde voor een bestuurder/ ondernemer? Hoe ervaart u bestuurders die adviesorganen inschakelen? Ziet u verschillen tussen bestuurders die openstaan voor zelfreflectie en de bestuurders die hand in 'eigen boezem' durven steken en bestuurders die dit minder goed kunnen?
5.
Ziet u een verschuiving van behoefte naar adviesorganen naarmate bedrijven in een andere levensfase terecht komen? 6. In hoeverre ziet u dat er eenzaamheid bij ondernemers optreed? Eenzaamheid in de zin dat de ondernemer niet met vrienden om andere betrokkenen over zijn bedrijfssituatie kan praten, omdat zij hier niet over mee kunnen praten. 7. Zijn er kritische momenten waarop u uw bijdrage het meest relevant acht? Kritische momenten kunnen zijn: overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei of crisis? 8. Er wordt verondersteld dat ondernemers in het MKB alleen extern advies raadplegen als er een crisispunt bereikt is. Merkt u dit? 9. Zijn er op verschillende momenten verschillende capaciteiten van de adviseur nodig? 10. Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuurstructuur? (Fases?) 11. Wat voor soort advies heeft een MKB ondernemer volgens u voornamelijk nodig? 12. In hoeverre denken ondernemers dat een accountant bijdraagt aan de bedrijfsprestaties? 13. Ziet u verschillen in verschillende branches en de vraag naar advies?
Vaak wordt er gesuggereerd dat accountants veel naar het verleden kijken in plaats van naar de toekomst van een bedrijf. 14. Wordt een gemiddelde accountant hier wel voor opgeleid? Is er behoefte aan een markt gericht op het MKB die ondernemers kan adviseren?
In 'advice seeking strategies: Entrepreneurs and accountants perspectives', een onderzoek uit Australië wordt verondersteld dat net startende bedrijven het gevoeligst zijn om te falen. In deze fase is externe advies van de accountant het belangrijkst. 15. Wat vindt u hiervan? 16. Wat vindt u de belangrijkste rol van de ondernemer in deze fase? 17. In dit onderzoek wordt ook verondersteld dat vertrouwen de belangrijkste rol van de accountant is. Bent u van mening dat het vertrouwen beschadigd is de afgelopen jaren/ tijdens de crisis?
94
Bijlage 10: Interviewvragenlijst levenspartner
1. 2.
Als ik de term “Goed Bestuur” noem, waar denkt u dan aan? Wat vindt u een goede bestuurder?
3.
Kunt u uw rol en taken met betrekking tot het bedrijf van uw partner omschrijven? Bent u actief betrokken bij het bedrijf? Ziet u uzelf als adviseur van uw partner? Waarin adviseert u hem? Bent u van toegevoegde waarde voor uw partner met betrekking tot het bedrijf? Zo ja, wat is uw toegevoegde waarde? Denkt u dat het belangrijk is dat de bestuurder een partner heeft? Als een bestuurder geen partner heeft, zou het hem op kunnen breken, denkt u dat? Bent u van mening dat het succes van een bedrijf afhangt van de betrokkenheid van de partner?
4. 5. 6. 7.
8.
Heeft u partner in bepaalde fases van het bedrijf meer behoefte aan advies? Van u of van een externe partij (accountant/ consultant/ RvA/RvC)? 9. Zijn er kritische momenten waarop u uw bijdrage het meest relevant acht? Kritische momenten kunnen zijn: overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei of crisis? 10. Wat voor soort advies denkt u dat het belangrijkst is geweest voor uw man? 11. Wat voor soort advies heeft een MKB ondernemer volgens u voornamelijk nodig?
12. Hoeveel uur werk u partner gemiddeld per week? 13. Neem u het uw partner wel eens kwalijk dat hij/zij veel tijd in het bedrijf steekt en bijvoorbeeld minder in het gezin/ relatie dan iemand die 40 uur per week werkt? 14. Denkt dat hoogte- en dieptepunten die u samen meegemaakt heeft, van invloed zijn op uw relatie en het bedrijf?
15. Hoe ziet u de rol van een partner voor bestuurders/ managers in het algemeen? 16. Bent u van mening dat het succes van een bedrijf mede afhangt van bepaalde karaktereigenschappen/ betrokkenheid van de partner? 17. Wat denkt u dat belangrijke kenmerken zijn van goede bestuurders in het MKB? 18. Vindt u uw partner een goede bestuurder? Waarin is hij/ zij een goede bestuurder?
19. Bent u bereid om veel op te offeren voor het bedrijf als dit nodig is of bent u het liefste zo min mogelijk betrokken bij het bedrijf? 20. Houdt u zich in uw vrije tijd bezig met pure ontspanning of bent u liever bezig met andere soorten van werk (bijvoorbeeld liefdadigheidswerk)? 21. Heeft u verder nog overige opmerkingen over goed bestuur of eventuele andere vragen, opmerkingen of toevoegingen?
95
Bijlage 11: Interviewvragenlijst bedrijfspsycholoog
1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13.
Kunt u uw rol en taken met betrekking tot bestuur voor een ondernemer in het MKB omschrijven? Wat is uw meerwaarde voor een bestuurder/ ondernemer? Wat voor soort bedrijven schakelen uw advies/ advies van een psycholoog in? Ziet u hier een trend in? Hoe ervaart u bestuurders die adviesorganen inschakelen? Wat voor soort bestuurders zijn dit, hebben ze bepaalde kenmerken? Ziet u verschillen tussen bestuurders die openstaan voor zelfreflectie en de bestuurders die hand in 'eigen boezem' durven steken en bestuurders die dit minder goed kunnen?
Ziet u een verschuiving van behoefte naar adviesorganen naarmate bedrijven in een andere levensfase terecht komen? In hoeverre denkt u dat de rol van de partner van een bestuurder belangrijk is voor het succes van de onderneming? Heeft u hier een voorbeeld van? In hoeverre ziet u dat er professionele eenzaamheid bij ondernemers optreed? Eenzaamheid in de zin dat de ondernemer niet met vrienden om andere betrokkenen over zijn bedrijfssituatie kan praten, omdat zij hier niet over mee kunnen praten. Heeft u hier een voorbeeld van? Zijn er kritische momenten waarop u uw bijdrage het meest relevant acht? Kritische momenten kunnen zijn: overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei of crisis? Er wordt verondersteld dat ondernemers in het MKB alleen extern advies raadplegen als er een crisispunt bereikt is. Merkt u dit? Zijn er op verschillende momenten verschillende capaciteiten van de adviseur nodig? Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuurstructuur? (Fases?) Wat voor soort advies heeft een MKB ondernemer volgens u voornamelijk nodig?
14. Als u zou moeten kiezen of u wil adviseren via een RvA of RvC, welke raad zou u dan het liefst willen zitten?
96
