Goed Bestuur Zichtbaar Maken in het vo

Goed Bestuur Zichtbaar Maken in het vo

leren inspireren

Projectgroep GBZM


APS is een toonaangevend onderwijsadviesbureau op het gebied van leren, onderwijsvormgeving, schoolontwikkeling en leiderschap. Via advies, training, coaching en projectleiding werken we met docenten en leidinggevenden aan duurzame vernieuwing. Onze aanpak is geënt op wetenschappelijke inzichten, deelname aan innovatieprojecten en ervaring in de praktijk van alledag. We werken met 120 trainers/adviseurs.

Colofon ‘Goed Bestuur Zichtbaar Maken’ (GBZM) is een onderzoeken ontwikkelings project van APS dat wordt uitgevoerd in 2011 en 2012. Het project wordt uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Leden van de projectgroep GBZM zijn: Teja van der Meer, Monica Robijns, Jacqueline Schoones, Gert van den Ham, Klaas Hiemstra, Boudewijn van Velzen (projectleider) en Maurice van Werkhooven. Informatie via Karen van Essen (030 28 56 625, [email protected]). Titel


Auteur

Jacqueline Schoones

Redactie

Boudewijn van Velzen

Vormgeving

Caro Dijkman, APS

Foto omslag Shutterstock Druk

ZuidamUithof Drukkerijen

© APS Utrecht, mei 2011

Inhoud

1. Inleiding

5

2. Schoolorganisaties in Nederland

6

3. Onderzoek en ontwikkeling

7

4. Beoogd resultaat

8

5. Interessant voor wie?

9

6. Wat is een scenariotraject?

10

7. Wat levert het op?

12

8. Een zevenstappenplan

13

9. Tot slot

16

inhoud

3

1. Inleiding

Voor u ligt de startbrochure van het project ‘Goed Bestuur Zichtbaar Maken’, kortweg GBZM. Doel van dit project is om strategisch beleid van schoolorganisaties bewuster, integraler en op basis van beschikbare data tot stand te laten komen. In dat beleid zal de vraag naar de uiteindelijk te realiseren opbrengst van onderwijs en leren centraal staan.

Goed bestuur zichtbaar maken in het vo

5

2. Schoolorganisaties in Nederland

Vergeleken met de situatie nog geen tien jaar geleden is er veel veranderd rond de positie en functie van schoolorganisaties. Na invoering van de wet Goed Onderwijs, Goed Bestuur zijn besturen integraal verantwoordelijk voor ontwerp en uitvoering van strategie en beleid. In dit project zien we schoolorganisaties als maatschappelijke ondernemingen. Dat zijn organisaties die in het kader van hun maatschappelijke opdracht zelf strategische afwegingen maken om hun doelen effectief en efficiënt te realiseren. Het gaat daarbij om strategische keuzen die enerzijds bepaald worden door de kaders van weten regelgeving en die anderzijds worden gestuurd door prioriteiten van de organisatie zelf. Bij het bepalen van die prioriteiten spelen missie, visie en waarden een rol, maar ook financiële, personele en organisatorische gegevens.

6


3. Onderzoek en ontwikkeling

We onderzoeken in samenwerking met een tiental schoolorganisaties of het werken met toekomstscenario’s een methodiek is die het mogelijk maakt om op een goed doordachte wijze tot strategisch beleid te komen dat betere opbrengsten genereert. Het gaat dan onder meer om de vraag of er een verbinding kan worden gerealiseerd tussen de strategie van de organisatie en het operationele werken in de klas. In Handreichung zur Szenarioentwicklung (Leney, Coles, Grollman, Vilu, 2004) concluderen de auteurs dat het gezamenlijk ontwikkelen van toekomstscenario’s door de leden van een organisatie leidt tot een kwalitatief hoogstaande discussie over de sterke en de zwakke kanten van een strategie, omdat verschillende beelden van een mogelijke toekomst voorhanden zijn. Iedereen kent de achtergrond van de keuzen die uiteindelijk gemaakt worden. Onder toekomstscenario’s verstaan wij: ‘…visionaire en plausibele verhalen die een samenhangend beeld schetsen van ontwikkelingen die in de toekomst mogelijk zijn.’ Scenario’s zijn dan geen toekomstvoorspellingen, maar verhalen die schetsen hoe de werkelijkheid zich vanuit het heden in de toekomst kan ontwikkelen (Nekkers, 2006). De methodiek wordt onder meer gekenmerkt door een hoge mate van betrokkenheid door alle geledingen in de organisatie. Tegelijkertijd kan er alleen sprake zijn van een plausibel scenario als relevante strategische data voldoende zijn verkend. Scenario’s kunnen de basis vormen van een nieuw strategisch beleid, maar kunnen ook gebruikt worden om bestaand beleid te toetsen. Het werken met scenario’s als methode bij het vormgeven van de eigen strategie is niet nieuw in zowel het bedrijfsleven als in de publieke sector. Het vinden van een manier om die scenario’s direct te vertalen naar bouwstenen voor een door medewerkers herkende, erkende en gedragen strategie is dat wel.


7

4. Beoogd resultaat

Wij verwachten om met dit project een in de schoolpraktijk beproefde en hanteerbare werkwijze te ontwikkelen waarmee schoolorganisaties robuust beleid kunnen ontwikkelen. Daaronder verstaan we beleid dat overeind blijft in verschillende omstandigheden en dat anticipeert op ontwikkelingen in plaats van die ontwikkelingen te volgen. Concreet leveren wij aan het eind van het project: • een voor onderwijs geschikte toepassing van de scenariomethode ten behoeve van de ontwikkeling van strategisch beleid; • duidelijkheid over de plaats en bruikbaarheid van die methode in het ontwikkelen van strategische beleidsplannen met een doorlooptijd van minimaal drie jaar; • antwoord op de vraag: waarom deze methode? Over de relevantie en het belang van een heldere blik op de eigen toekomst en wat daartoe te doen staat in de schoolorganisatie; • een duidelijk beeld van invloedrijke contextuele factoren zoals demografie, economie, sociaal-culturele kwesties, technologie, ecologie en politiek; • antwoord op de vraag hoe scenario’s naar de strategie te vertalen door bestuur en schoolleiding, op zo’n manier dat de medewerkers in de klas invulling gaan geven aan de strategie; • praktijkvoorbeelden van scenario’s en hun toepassing in school organisaties; • een draaiboek met training voor externe of interne ondersteuners die met een scenariotraject aan het werk willen gaan.

8


5. Interessant voor wie?

Het resultaat van dit project is primair bedoeld voor bestuurders en leidinggevenden van schoolorganisaties in het voortgezet onderwijs die toe zijn aan (her-)formulering van hun strategisch beleid. Die het belangrijk vinden zelf actief robuust toekomstgericht strategisch beleid te formuleren dat: • richtinggevend is voor alle processen in en vanuit de organisatie; • gedragen wordt door de mensen in de organisatie en door zowel belanghebbenden in de organisatie als belangstellenden daarbuiten; • gebaseerd is op een gedegen en feitelijk onderbouwde verkenning van de omgeving van de schoolorganisatie; • en aantoonbaar bijdraagt aan vormgeving van de praktijk op een manier die past bij de missie en visie van de organisatie. Het resultaat zal ook interessant zijn voor collega’s van onderwijs adviesbureaus die besturen en leidinggevenden willen ondersteunen bij het formuleren van dergelijk robuust toekomstbestendig strategisch beleid, alsmede voor de VO-raad, OCW EL&I en andere geïnteresseerden.


9

6. Wat is een scenariotraject?

In een eerste gesprek verhelderen we wat een scenariotraject inhoudt en wat het oplevert voor uw schoolorganisatie en het onderzoek. Na dit gesprek besluiten we over en weer of het zinvol is dat u deelneemt in het project. Als dat het geval is volgt een nulmeting van het strategisch beleid, op grond van een documentenanalyse en een aanvullend gesprek. Indicatoren van de nulmeting zijn gebaseerd op de criteria van het veelgebruikte INK-model. In maximaal vijf werkbijeenkomsten ontwerpen wij met u plausibele toekomstscenario’s. De uitkomsten vertalen we samen in (bouwstenen voor) strategisch beleid of we toetsen al bestaand beleid aan deze scenario’s. De laatste stap is het vaststellen van wat nodig is om dit beleid daadwerkelijk te implementeren. Het project wordt afgesloten met een tweede meting waarin we het nieuw geformuleerde beleid toetsen aan dezelfde INK-criteria als bij de nulmeting. Tijdens het project komen we met de deelnemende schoolorganisaties drie keer bij elkaar om ervaringen te delen en methodieken aan te scherpen. Monitoring en evaluatie vinden op gezette momenten plaats op een zo weinig mogelijk belastende manier.

10


September - oktober

Strategisch beleid per schoolorganisatie toetsen aan INK-criteria. Met schoolorganisatie vaststellen welk scenario aan de orde is: • Doelscenario of omgevingsscenario? En welk gebruik men wil maken van de ontwikkelde scenario’s: • Visieontwikkeling? • Conceptontwikkeling? • Testtunnel?

November - februari

Uitvoeren van scenariowerkzaamheden

Maart - april

Vertalen van uitkomsten naar (bouwstenen voor) strategisch beleid: • Strategisch gesprek • Basisworkshop

Mei - juni

Er is een strategie. Vaststellen met bestuur en schoolleiding van implementatiestappen Wat zal er gedaan moeten worden aan: • Werkconcepten • Structuur • Cultuur • Systemen • Leiderschap • Management

September

Strategisch beleid per school toetsen aan INK-criteria. Zie: evaluatie plan INK-schema

Drie uitwisselingsbijeenkomsten met alle deelnemers in de loop van het schooljaar 2011-2012. Gedurende het gehele traject vindt monitoring plaats en aan het eind een evaluatie.


11

7. Wat levert het op?

Het project levert u robuust strategisch beleid op, gestoeld op toekomstscenario’s. U krijgt ook zicht op wat er moet gebeuren om dat beleid te implementeren. Maar het project zal ook een opbrengst hebben voor andere scholen, voor APS en voor de opdrachtgever (OCW): een in de praktijk getoetste methodiek voor de ontwikkeling van robuust strategisch beleid met behulp van de scenariomethode. Deze methode zal overdraagbaar zijn en beschikbaar voor derden. We verwachten inzicht te krijgen in de mate waarin en de condities waaronder schoolorganisates in alle maten en soorten baat kunnen hebben bij het gebruik van scenario’s. En zodoende een antwoord op onze onderzoeksvraag: ‘Kan toepassing van de scenariomethode een bruikbare manier zijn om een robuust strategisch beleid te ontwikkelen en te implementeren?’

12


8. Een zevenstappenplan

De scenariomethode volgt kort gezegd een zevenstappenplan. Bij elke stap geven we hier aan wie erbij betrokken zijn, wat nodig is en wat het resultaat zal zijn. Gedurende het gehele proces heeft u begeleiding van dezelfde consultant, waar nodig geassisteerd door een tweede. Zij zijn dan ook bij alle fasen betrokken.

8.1 Voorbereiden Voorbereiden gaat over waarom, voor wie en hoe. In deze stap ligt de focus op: is het nu zinvol voor onze organisatie om stil te staan bij (nieuw) strategisch beleid? Is het zinvol om dat te doen met de scenariomethode? We doorlopen een checklist om gefundeerd antwoord te krijgen op deze vragen. Vanuit het projectteam voert u in deze fase een gesprek met twee consultants. Vanuit uw organisatie zijn bij dit gesprek bestuurders en leidinggevenden aanwezig die beslissingsbevoegd zijn. Resultaat: een ‘ja’ of ‘nee’ op de vraag of het relevant en haalbaar is om op dit moment een scenariotraject in te gaan.

8.2 Oriënteren Oriënteren gaat over kernproblemen en strategische vraagstukken. De focus ligt op het boven tafel krijgen van de centrale vraag in uw organisatie, waarop scenario’s antwoord moeten geven. Over welke tijdshorizon gaat het dan? Daarvoor zijn interviews nodig en/of een


13

verkenningsworkshop. In deze fase is het nodig dat diverse geledingen in uw organisatie aan het woord komen om een goed beeld te krijgen. We zullen in veel gevallen voorstellen om in de organisatie een projectgroep aan te stellen. Resultaat: een scenariovraag die ertoe doet en die ook antwoord moet leveren op de vraag of de scenario’s gebruikt gaan worden om te plannen, te leren, te evalueren of te innoveren.

8.3 Omgeving verkennen Verkennen van de omgeving is nodig om scenario’s te ontwerpen die richting geven naar de toekomst toe. We brengen trends in beeld en drijvende krachten. Hiervoor gebruiken we interviews, deskresearch, brainstorms enzovoort. Hierbij spelen bestuur, management, staf en medewerkers een rol. Resultaat: zicht op de omgevingsfactoren die van invloed zijn op de toekomst van de organisatie en dus op beleidskeuzes.

8.4 Kernonzekerheden bepalen We gaan op zoek naar die drijvende krachten die maximale onzekerheid met zich meebrengen en maximale impact hebben. Kernonzekerheden vormen het fundament voor de scenario’s. Deze fase doen we met de projectgroep. Resultaat: bouwstenen voor scenario’s die ertoe doen.

14


8.5 Scenariobouw In deze fase komen de scenario’s daadwerkelijk tot stand. De consultants overleggen met u over de aard van de scenario’s. Uiteindelijk levert het scenario’s op die plausibel zijn, relevant en verrassend. De ontwikkelde scenario’s overlappen elkaar niet en zijn gelijkwaardig. De consultants overleggen steeds met u over de producten. Resultaat: een aantal scenario’s die voldoen aan bovenstaande criteria.

8.6 Scenario’s gebruiken De scenariomethode hebben we ingezet om robuust strategisch beleid vast te kunnen stellen. In deze fase maken we die vertaalslag. Eerst kiest u, daartoe methodisch ondersteund door de consultants, voor een van de scenario’s en vervolgens brengen we samen in kaart wat er dan nodig is om dat toekomstbeeld te realiseren. Die bouwstenen vormen het fundament van het nieuwe strategische beleid. Ook in deze fase werken we samen met de projectgroep. Resultaat: (bouwstenen voor) robuust strategisch beleid voor uw schoolorganisatie.

8.7 Resultaten verzilveren Voor ons bestaat het verzilveren uit antwoord op de onderzoeksvraag over gebruik van scenario’s om robuust beleid te realiseren. Daarnaast uit alle ontwikkelde scenario’s en de conclusies de we kunnen trekken uit het project. U kunt nu aan de slag om strategisch beleid te communiceren met alle betrokkenen in de schoolorganisatie. Het geformuleerde beleid geeft richting aan alle activiteiten voor de komende jaren.


15

9. Tot slot

Het project ‘Goed Bestuur Zichtbaar Maken’ heeft een looptijd van twee jaar. De scholen waarmee wij samenwerken verbinden zich voor de duur van het project. In de schoolorganisatie betekent meedoen: het aanstellen van een interne projectgroep, een drietal bovenschoolse gezamenlijke bijeenkomsten bijwonen, ervaringen delen en meewerken aan monitoring en evaluatie. Deelname aan het project levert op: gezamenlijk geformuleerd robuust strategisch beleid én kijk op hoe dat beleid vorm kan krijgen in de praktijk. Samen weten we dan uiteindelijk of, en zo ja hoe, de scenariomethodiek bijdraagt aan het zichtbaar maken van goed bestuur.

16


Goed Bestuur Zichtbaar Maken in het vo

Recommend Documents