Veranderen als dialoog: praktische kennis voor het ene geval Niets is zo constant als verandering. Met een kleine wijziging op de bekende uitspraak trappen we een open deur in. Dagelijks proberen organisaties vorm en inhoud te geven aan veranderingen. De klantgerichtheid moet omhoog, producten in ‘no time to market’. Behalve effiënt, effectief, kwaliteitsbewust en flexibel, moeten organisaties ook innovatief en verandervaardig zijn. Inkrimpen en processen reengineeren is niet voldoende. Zij moeten ‘strategieën regenereren’, ‘bedrijfstakken herdefiniëren’, ‘stretched targets’ stellen, ‘strategische kerncompetenties’ ontwikkelen. Verandering is ‘the ultimate term in contemporary rhetoric, the god-term.’ Sinds de vroege veranderkundige publicaties van Lewin (1947, 1951), Lipitt (1958), Bennis, Benne & Chin (1969) en Zaltman & Duncan (1977) is een veelheid van ideeën gerezen over het (succesvol) managen van veranderingen. Ook opvattingen over veranderingen zijn blijkbaar aan verandering onderhevig. In onze tijd lijken veranderaars vooral voor unieke, complexe en dynamische vraagstukken te staan. Het is nog te vroeg om conclusies te trekken, maar enkele observaties over de mogelijke aard en aanpak van zulke vraagstukken kunnen alvast worden gedaan. Ten eerste komen steeds meer auteurs tot de conclusie dat er niet één beste manier om organisaties te veranderen. Veranderingen vergen een contingente of contextspecifieke benadering. Wat elders of eerder een succesvolle veranderstrategie is geweest, hoeft dat nu niet wéér te zijn. Sommige principes zijn misschien opnieuw toepasbaar, maar dit staat nooit van te voren vast. Steeds moet men nagaan of de voorgestane aanpak ook in deze specifieke situatie effectief zal zijn. Ten tweede lijken veel verandervraagstukken een meer continu, openeinde karakter te hebben. Zulke veranderingen ontvouwen zich geleidelijk, kennen geen van te voren bekend doel, maar wijzen voor betrokkenen wel in een bepaalde richting of zijn ‘intentioneel’. Hierop zijn soms procesmatige principes van toepassing, of ze staan stapsgewijze, incrementele beheersing toe, op voorwaarde dat men gevoelig blijft voor specifieke ontwikkelingen in het veranderproces. Complexe veranderingen
1
vragen dus niet alleen een contextspecifieke, maar ook een dynamische en subtiele benadering. Een derde observatie is dat grenzen tussen organisatiekunde en veranderkunde vervagen. Waar veranderaars vroeger als ware clinici veranderexperimenten uitvoerden, hebben moderne verandermanagers ook gedegen organisatiekundige kennis nodig voor het ontwerp van effectieve veranderingen. Verandering van logistiek kan gevolgen hebben voor planning & control, financiën, kennis en vaardigheden van medewerkers, voor sturingsprocessen. We zien dat veranderingsprocessen steeds vaker integraal en meervoudig, vanuit meerdere perspectieven worden benaderd (Duck, (1993/2000). Ten vierde ontwikkelen de organisatiekunde en veranderkunde zich steeds meer als een ontwerpwetenschap waarin actoren, context en interventieobject in een complex, interactief proces met elkaar zijn verbonden. Men kiest voor een samenwerkingsmodel waarin de wederzijdse leerprocessen van partijen als uitgangspunt gelden (Guba & Lincoln, 1989). Messy problems Tegen deze achtergrond beschouwd ziet de dagelijkse praktijk van veranderprocessen er heel anders uit. De meeste veranderprocessen worden lineair en mechanistisch vorm gegeven. Men stelt een diagnose, formuleert veranderingsdoelen, ontwerpt een aanpak en implementeert vervolgens de verandering. Het vraagstuk wordt gezien als een managementvraagstuk. Als het goed is ontworpen en goed wordt beheerst, zal het proces succesvol verlopen en zullen de resultaten conform verwachting zijn – zo is de redenering. Men hanteert een formele, programmatische en centralistische aanpak van het veranderingsproces (Beer & Nohria, 2000). In de literatuur wordt deze aanpak de ontwerpbenadering genoemd (Ganzevoort, 1985; Boonstra, 1992, 2001, 2002, 2004). Volgens Boonstra (2001) hanteert men bij ingrijpende veranderingsprocessen in meer dan tachtig procent van de gevallen een ontwerpaanpak en leidt dit in driekwart van de gevallen tot onvoldoende resultaat. Wellicht zijn ontwerpaanpakken geschikt voor ‘problems’, ze zijn het niet voor meer venijnige vraagstukken of ‘messes’ (Ackoff 1997). Venijnige vraagstukken bestaan uit een veelheid van onderling gerelateerde vraagstellingen, die niet geïsoleerd kunnen worden van hun context, ambigu (dubbelzinnig) zijn, gedefinieerd worden door uiteenlopende percepties van diverse partijen en waarbij onduidelijk is wat exact de oorzaak of de beste aanpak is. Onze veronderstelling is dat met de toenemende dynamiek en toenemende complexiteit van organisatievraagstukken het aantal ‘messy’ (ambigue, tweede orde, niet-
2
routinematige vraagstukken) toeneemt, en dat veranderkundige praktijk zich onvoldoende hieraan heeft aangepast. Samenvattend komt uit bovenstaande analyse het volgende beeld naar voren: veranderingen zijn integraal (betreffen alle aspectsystemen van de organisatie), zijn meervoudig, uniek, complex en dynamisch (er spelen diverse processen en complexe, onvoorspelbare terugkoppelingen), spelen in een specifieke context en moeten daarop worden afgestemd (maar kunnen die context ook beïnvloeden) en zijn in principe open-einde (spontaan, dynamisch) maar kennen wel ‘stollingspunten’ (die verankerd moeten worden). Het gevolg hiervan is drieledig: 1. Voor de analyse van unieke, complexe en dynamische veranderingen zijn meerdere perspectieven (of stemmen) nodig. Dat is deels een kwestie van cognitieve complexiteit (het vraagstuk is niet door ‘’en [persoon te4 overzien), deels is het een kwestie van een ‘juiste’ representatie van belangen en macht. Voor het vormgeven van veranderingen zijn daarom teams nodig die de juiste graad van complexiteit kunnen vormgeven. 2. Verder zijn analytische procesmodellen nodig voor de benadering van verandervraagstukken. Deze modellen brengen het object van verandering (het probleem, de stappen, het doel), de context van de verandering (de organisatie, de mensen, de omgeving) en de mentale modellen (de kennis, scripts, paradigmata, schemata) van de veranderaars met elkaar in verband in een gemeenschappelijk proces van betekenisgeving (en keuzes). 3. Analytische procesmodellen zijn niet prescriptief (how-to-do) maar dienen te sensibiliseren en open communicatie mogelijk te maken tussen diverse betrokkenen zodat een uitwisseling van kennis, percepties en standpunten kan plaatsvinden waardoor in de betreffende context een leidraad en houvast ontstaat, gemeenschappelijk handelen en het organiseren van de verandering en leerprocessen mogelijk worden. 4. Het veranderingsproces wordt daarmee gedefinieerd als een discursief of dialogisch proces en een proces van co-creatie (Bouwen & Steyaert, 1990). En omgekeerd: naarmate de mentale modellen van de veranderaars meer onderdeel van het probleem uitmaken, is verandering meer gerelateerd aan de verandering (of deconstructie) van deze zienswijze. ‘Management of change, is changing the organization-in-the-mind’. Op dit type deconstructie (van mentale scripts e.d.) zijn psychodynamische inzichten van toepassing (Van den Nieuwenhof, 2002). De taak van veranderaars en managers is dus ervoor te zorgen dat organisatieleden oog krijgen voor de specificiteit van de verandering in de vorm van een collectief leerproces. Het gaat daarbij om de vertaalslag van algemeen kennis naar situationele handelingskennis: naar praktische wijsheid voor het ene geval. Algemene opvattingen en regels kunnen in specifieke omstandigheden zeer onbruikbaar zijn. Maar de vraag is niet
3
wat in het algemeen waar of voorkomend is, de vraag is wat in deze specifieke omstandigheden juist of geldig is (Habermas, 1981). Voor de totstandkoming van praktische handelingskennis is wat ik noem subtiele contingentie nodig. Daarvoor moeten betrokkenen zo onbevooroordeeld mogelijk de context kunnen waarnemen en hun mentale schemata ter discussie kunnen stellen. In dit artikel presenteer ik een integraal, dynamisch, contingent en praktisch procesmodel dat ons gevoelig maakt voor de uniciteit, complexiteit en dynamiek van veranderingsprocessen. Niet als een prescriptief model, dat aangeeft hoe het moet of hoe het is, maar als een ‘sensitizing device’ (Giddens, 1990) waardoor rijkere benaderingen van het veranderproces mogelijk worden. 2 Taalhandelingen De vormgeving van unieke, complexe en dynamische veranderingen is naar mijn mening in essentie een sociaal constructieproces door middel van taal. In de meest eenvoudige opvatting over taal geven woorden de werkelijkheid weer. De taal reflecteert de werkelijkheid en de spreker is degene die de taal hanteert. Met het woord boom verwijs ik bijvoorbeeld naar de boom die in mijn tuin staat en iedereen (die mijn tuin kent) weet dan welke boom wordt bedoeld. Het woord ‘boom’ heeft betekenis op zich, het is een zelfstandige, positieve term. In een sociaal constructionistisch perspectief is echter geen sprake van een ‘objectieve werkelijkheid’ die door de taal kan worden gekend: ‘language is not memetic’ (Gergen, 2001). Alle informatie en data zijn van een interpretatie voorzien, ‘ingebed in een taal die zelf een sociale constructie is’ (Van Dongen e.a., 1996). Ook veranderkundige begrippen als ‘de probleemoorzaak’ of ‘het veranderdoel’ zijn volgens deze opvatting dus geen objectief, maar een (inter-)subjectief gegeven en het gevolg van een proces van sociale constructie in een specifieke context. Koppeling van betekenis kan alleen plaatsvinden als mensen sociale betrekkingen aan gaan, hun gedrag op elkaar afstemmen. Taal is dus sociale inter-actie; handeling tussen mensen (Weick, 2000; Habermas, in: Kunneman,1981). ‘Daarmee staat het individu niet (meer) in het middelpunt, maar komt de relatie op de voorgrond’ (Voogt, 1995). Woorden krijgen slechts betekenis door hun onderlinge verschil in een relatie (hun ‘differentiële aaneenschakeling’). We dienen ons dus te richten op de verschillen tussen termen als bron van betekenisgeving in plaats van op losse, ‘positieve termen’ (Schokker & Schokker, 2000). Enkelvoudige begrippen als ‘verandering’ of ‘strategie’ of ‘cultuur’ hebben geen (eigenstandige) betekenis, maar ontlenen die aan een (beperkt) discours. Voor Foucault (1972) het begrip ‘discours’ een politieke lading. Hij wil de mens uit een discours ‘bevrijden’ door de vraag te stellen wat er gebeurt als er
4
gesproken wordt. Dit is naar onze mening ook de kern van een veranderkundige dialoog. Een spreker verwoordt meestal een bepaalde (selectieve) positie in een organisatie-veranderkundig discours, waardoor selectieve betekenisconstructie en selectieve handeling plaatsvinden. De dialoog is erop gericht de taal waarin men over de verandering spreekt (perspectieven, opvattingen, ervaringen) te deconstrueren, om op deze manier rijkere benaderingen mogelijk te maken. Het gaat ons dus niet zozeer om de bevrijding van sociale posities, waar het Foucault om te doen is, maar om meer beweeglijkheid in veranderkundige posities door de (onbewuste) koppeling tussen taal (het discours: theorieën, concepten, begrippen) en het handelen (de werkelijkheidsconstructie) aan het licht te brengen tegen de achtergrond van een breder (organisatie-veranderkundig) discours zodat rijkere benaderingen en praktische wijsheid kunnen ontstaan. Om dit te bereiken willen we het impliciete discours, the organization-in-the-mind, aan een kritische dialoog onderwerpen. Hieronder versta ik a-priori opvattingen van sprekers over (verandering van) organisaties, zoals cognitieve en emotionele schemata, mentale modellen, verborgen bestuurders, ervaringen, wensen en fantasieën van de deelnemers, enzovoorts. Belangrijk is dat de organization-in-the-mind niet alleen cognitieve, maar ook emotionele componenten en handelingsinformatie bevat (Pesso, 2004, Polanyi 1992; Cornelis, 2000). Het openleggen van mentale posities is geen neutrale, mentale activiteit. Integendeel: door impliciete veronderstellingen in de taal van de ander te deconstrueren, raakt men de ander in zijn kern.1 In dit op zicht bestaat de ‘bevrijding’ van Foucault in onze ogen uit een fundamenteel leerproces waarin men zich openstelt voor (fundamenteel) nieuwe betekenisconstructies en (fundamenteel) nieuwe vormen van relaties (Van den Nieuwenhof & De Weerdt, 2006). Deelname aan en bewustwording van het veranderingsdiscours is dus geen passief proces, maar een actieve, relationele en emotionele handeling in de taal. Voorwaarde is dat het sop de kool wel waard is. De intellectuele, relationele en emotionele spanning die het deconstructieproces vereist moet voor betrokkenen wel duidelijk meerwaarde opleveren en als productief worden ervaren. Het gaat ons om productieve spanning. Het criterium hiervoor is gelegen in het verkrijgen van praktische handelingskennis voor de concrete situatie. Dat is de pragmatische inslag die we willen hanteren. 3 Verschil maken Onze stelling is dat een veranderaar minstens twee soorten zoeklichten of benaderingswijzen nodig heeft om verschillen te kunnen aangeven in het proces van deconstructie (van het discours). Door antagonistische benaderingswijzen te hanteren komen impliciete veronderstellingen in de
5
dialoog het duidelijkst aan het oppervlak. Ik kies hier voor de ontwerp- en de ontwikkelingsbenadering. Deze benaderingen zijn op andere plaatsen voldoende beschreven (Ganzevoort, 1985; Boonstra, 1992-2005). Ik geef een korte typering. Ontwerpbenadering
Ontwikkelingsbenadering
Organisatie als formeel systeem
Oplossingsgericht Technisch-economische rationaliteit Adviseur is primair een ‘expert’ Programmatisch (planning & control) Top-down; participatie niet gewenst Ontwerp en uitvoering gescheiden
Organisatie als geheel van sociale processen Probleemgericht Sociaal-politieke rationaliteit Adviseur is primair facilitator Ontwikkelen Bottom-up: participatie noodzakelijk Ontwerp en uitvoering geïntegreerd
Figuur 1: kenmerken van de intwerp- en de ontwikkelingsbenadering De ontwerpbenadering is al kort aan de orde geweest. De probleemoriëntatie is oplossingsgericht. Verandering wordt gezien als een eenmalig, lineair proces. Men hanteert een economisch-technische rationaliteit met veel aandacht voor techniek en kwantificeerbare kosten en baten. Veranderingen worden gestart, gecoördineerd en gecontroleerd vanuit de top. De aanpak kent een programmatisch of planningsgericht karakter. De adviseur is overwegend een expert die zich primair richt op het ontwerp van een nieuwe technologie en arbeidsorganisatie. Participatie tijdens het ontwerpen of tijdens de implementatie wordt gezien als onnodig (de expert heeft de oplossing in huis) en problematisch. De vraag is niet ‘wat’ moet worden opgelost, maar ‘hoe’. De ontwikkelingsbenadering ziet organisaties niet als bron van tekortkomingen maar als een resultaat van kennis, inzicht en ervaring waarvan tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk gebruik moet worden gemaakt (French & Bell, 1990). De veranderopgave start met een gemeenschappelijke probleemverkenning. Door organisatieleden te laten deelnemen in de analyse van probleemsituaties en het invoeren van oplossingen (Levy & Mery, 1986; Kanter, 1983). Men hanteert een
6
sociaal-politieke rationaliteit, met aandacht voor processen zoals politiek en macht in de organisatie. De vraag ‘wat’ het probleem is, is onlosmakelijk verbonden met de vraag voor ‘wie’ (wie zijn de probleemhebbers). Ik beschouw de ontwikkelingsbenadering niet als een betere oplossing dan de ontwerpbenadering voor complexe veranderingsprocessen, maar als radicaal tegengesteld aan de ontwerpbenadering (anti-these). Ik beschouw veranderprocessen vanuit een dubbel perspectief van ontwerp- en ontwikkelingsbenadering. Beide werkelijkheidsdefinities zijn immers apriori, staan los van de specifieke context en kennen hun eigen specifieke valkuilen. Het gelijktijdig hanteren van beide benaderingen is erop gericht productieve spanning in het ontwerpproces te introduceren. 4 Organization-in-the-mind Organisaties kunnen worden beschouwd als systemen, die weer het gevolg zijn van dynamische sociale processen (Van Dijk, 1989). Om verandervraagstukken integraal te beschouwen dient zowel aandacht te worden besteed aan formele processen en systemen (ontwerp) als aan sociale processen (ontwikkeling) van de belangrijkste systeemaspecten van een organisatie. Systemen, opvattingen over sociale processen en paradigmata zijn in onze opvattingen echter conceptuele werelden of s o c i a a l gedefinieerde heuristieken om situaties en problemen te beschrijven en te analyseren. Deze ‘conceptuele werelden’ of ‘sociaal gedefinieerde heuristieken’ komen tot stand door taal.2 Het geheel van organisatiekundige en veranderkundige concepten en heuristieken noem ik De Taal van Verandering. Dat is dus al het spreken dat over verandering van organisaties mogelijk is.3 Om dit discours in beeld te brengen combineer ik een systeemopvatting van organisaties (inclusief sociale processen die eraan ten grondslag liggen) met twee radicaal verschillende paradigmata. Aspectsystemen zijn bijvoorbeeld strategie, organisatie en cultuur.4 In combinatie met de twee paradigmata ontstaan dan de volgende metaforische representaties: het Plan, de Machine, de School, de Visie, het Organisme en de Identiteit.5 Elke metafoor omvat een grote variëteit van perspectieven, concepten, zoek- en oplossingsrichtingen, binnen dat discours. Ik zal deze kort toelichten.6
7
Strategie
Organisatie
Cultuur
ontwerp
Het Plan
De Machine
De School
ontwikkel
De Visie
Het Organisme
De Identiteit
Figuur 2: De Taal van Verandering Strategie De ontwerpbenadering heeft lange tijd de strategiediscussie gedomineerd (Ansoff, 1965, 1990; Porter, 1980, 1985, 1991). Het strategieformuleringsproces verloopt van ‘buiten naar binnen’. Een onderneming verkent de externe omgeving en brengt deze in relatie met de sterkten en zwakten van de organisatie, waaruit een (concurrentie)strategie of marktstrategie kan worden afgeleid, die wordt vormgegeven in een planningscyclus. Het voordeel van de strategieformulering en strategische planning is de helderheid in systematiek en de opvolging in (organisatorische) activiteiten. Tegenstrijdigheden kunnen worden geëlimineerd en er kan worden gewerkt aan meerjaren doelstellingen (Cauwenbergh & Van Robaeys, 1978). Kenmerkend voor dit discours is de expertbenadering. De metafoor die ik hiervoor gebruik is het Plan. Deconstructie: De kritiek is dat het strategieformuleringsproces beperkt rationeel is (technisch-economisch). Men heeft nauwelijks oog voor (irrationele) sociale processen, emoties en politiek in organisaties. In de praktijk worden besluiten vertraagd, vallen sommige alternatieven ongemerkt van de agenda, zijn bepaalde onderwerpen taboe, et cetera (Mintzberg, 1998). In de ontwikkelingsbenadering is strategisch management gericht op het managen van sociale processen in organisaties. Men wil het menselijke potentieel beter voor organisatiedoelen aanwenden. De oriëntatie is meer op de interne omgeving en minder extern gericht (Amit & Schoemaker, 1993; Teece, 1990): wie zijn de spelers, wat is hun rol, waar liggen de
8
belangen? In de leerprocessenbenadering wil men kerncompetenties en lerend vermogen ontwikkelen om (eerder dan de concurrent) te profiteren van veranderingen (Hamel & Prahalad, 1990). Om een strategische voorsprong te ontwikkelen is het nodig dat men dezelfde taal spreekt (De Geus, 1988), dat men routines loslaat en dat men ‘leert leren’ (Senge, 1992/2000). Op deze manier kan men omgaan met complexe en dynamische veranderingen. Het management stelt zich minder op als expert, maar meer als facilitator of helper (French & Bell, 1984). De metafoor is hier de Visie. Deconstructie: Nadeel van de ontwikkelingsbenadering is dat de interne aandacht ook verandering kan tegengaan. De verandering raakt gevangen in een machtspolitiek spel. Verder vergt het omgaan met dynamiek en het leren-leren veel van mensen. Niet iedereen kan daar even goed mee overweg. Hetzelfde kan worden gezegd over een aansprekende visie. Sommige medewerkers hebben geen behoefte aan ‘grote verhalen’, maar aan een concrete vertaling ervan of aan een beheerste coördinatie van diverse inspanningen. Organisatie De ontwerpbenadering beschikt over een uitgelijnde methodologie om te komen tot het ideale organisatieontwerp, waarbij men interne en externe ontwerpvariabelen consistent en congruent op elkaar afstemt. Denk aan BPR, TQM, sociotechniek en dergelijke. Verder kent de ontwerpbenadering een klassieke psychologische stroming die door structuurinterventies als taakverrijking, taakverbreding, goal setting en dergelijke probeert de motivatie van medewerkers te stimuleren (Locke & Latham, 1990). Deconstructie: Door structuurinterventies zijn grootschalige veranderingen van processen en organisaties mogelijk, maar zij dragen onmiskenbaar een mechanistisch karakter en het succes is vaak minder groots en meeslepend dan verwacht (Nadler, 1999; Huizing, 2002). Mensen, groepen en de organisatie worden gezien als een (deel van een) machine die opnieuw afgesteld moet worden en voorzien van nieuwe onderdelen weer verder kan met het werk – maar nu efficiënter (In ‘t Veld, 1989) of humaner (De Sitter, 1989). We gebruiken voor de zienswijze de metafoor van de Machine. In de variant van de organisatieontwikkeling wordt vaak gezocht naar een verandering van sociale verhoudingen en de ontwikkeling van organische structuren. Van teams wordt gevraagd zich bewust te worden van de diversiteit aan rollen, men onderwerpt ingeslopen routines aan onderzoek en tracht tot eerste en tweede orde verbeteringen te komen. Men heeft oog voor groepsdynamische processen, rollen, emoties, conflicten,
9
besluitvormings- en probleemoplossingsproblematieken. Men ziet organisaties als netwerken van groepen waartussen wederzijdse afhankelijkheden bestaan. Deze relaties kunnen hiërarchisch zijn, instrumenteel, het kunnen onderhandelingsrelaties (voor het verdelen van de schaarse koek) of sociaal-emotioneel omdat men affectief met elkaar verbonden is (Mastenbroek, 1992). De metafoor die ik voor deze zienswijze op organisatie hanteer is het Organisme. Deconstructie: Het nadeel van de ontwikkelingsbenadering is dat door de focus op organische en sociale processen, veranderingen langzamer en minder beheersbaar verlopen. Ook is het moeilijker om dit type processen te consolideren, waardoor men gemakkelijk terugvalt in oude patronen. Soms zijn structuurinterventies soms sneller, minder ingrijpend op het persoonlijke niveau en effectiever. Teams kunnen immers ook beperkend (Janis, 1985), struikelend (Bettenhausen & Murningham, 1985) en conflictueus zijn (Van de Vliert, 1992). Cultuur Het derde systeemperspectief is de cultuur. Ook hier kunnen we een ontwerp- en ontwikkelingsaanpak onderscheiden. Naarmate diepere lagen van de cultuur in het veranderingsproces worden betrokken zal de werkwijze verschuiven van ontwerp- naar ontwikkelingsbenadering. De buitenste lagen van de cultuur zijn eenvoudig waarneembaar. Dat zijn bijvoorbeeld symbolen, de inrichting van een organisatie, de verhalen die de ronde doen. In de ontwerpbenadering constateert men een gap tussen de huidige en de gewenste cultuur, en tracht men deze kloof te dichten door symboolwijzingen of een nieuw ‘mission statement’. Deconstructie: Symboolwijzigingen of verandering van artefacten worden vaak eenzijdig en patriarchaal toegepast. Door communicatiecampagnes worden regelmatig verwachtingen gewekt die men geheel niet kan waarmaken (Zeithaml & Bitner, 1996). Daarnaast kan de benadering oppervlakkigheid worden verweten omdat men zich geen inzicht verschaft in het werkingsmechanisme van de cultuur. De volgende laag is die van de officiële waarden. Deze waarden vinden we bijvoorbeeld in het beleid van de organisatie en de doorvertaling ervan in diverse programma’s en prestatie-indicatoren. Beloningssystemen en andere HRM-instrumenten kunnen het gedrag van organisatieleden in belangrijke mate richten (Scott-Morgan, 1995). Dergelijke systemen en instrumenten schaar ik onder de ontwerpbenadering. Vanwege het ongelijke karakter van de vormingsrelatie gebruiken we de metafoor van de School. Daarnaast worden dieperliggende waarden ook bepaald door processen van socialisatie, modelling en bekrachtiging door leiders
10
(Schein, 1992). Zulke interventies behoren tot de ontwikkelingsbenadering. Deconstructie: De beperkingen van de ontwerpbenadering zijn dat mensen op enkele wezenlijke aspecten als louter geconditioneerde, passieve en weinig reflectieve en oorspronkelijke wezens worden beschouwd. Omgekeerd worden processen van socialisatie, modelling en bekrachtiging soms niet goed begrepen, als onwerkelijk getypeerd of ronduit afgewezen. Verder kan men socialisatie, training, beoordeling en beloning ook opvatten als vormen van indoctrinatie (Hall, 1991; Janssen & Steyaert, 2001). De onderste laag in de cultuur zijn de diepst gewortelde waarden. Kenmerk daarvan is dat ze grotendeels onbewust zijn. Het veranderen of alleen al het ter discussie stellen van deze waarden leidt tot grote onzekerheid en hevige weerstand. Niettemin is dit soms nodig. ‘Wo Es war, soll Ich werden’ luidt het beroemde adagium van Freud. Het zich ontdoen van instrumenteel gedrag en de vorming van authentieke waarden is erop gericht een hogere zijnskwaliteit te ontwikkelen ten dienste van de gemeenschap (Derkse, 2003; Jaworski, 2005; Ganzevoort, 2004; Van Doorn, 2000; Van den Nieuwenhof & De Weerdt, 2006). Als metafoor hanteer ik hier de Identiteit. Deconstructie: Nadeel van deze opvatting is dat er niet altijd voldoende ‘lijdensdruk’ (noodzaak, urgentie), tijd en introspectief vermogen aanwezig is voor zo’n fundamentele aanpak (Sifneos, 1972). Het veronderstelt (als remedie) een zeker introspectief vermogen, wat in de meeste gevallen ook als probleemoorzaak kan worden aangemerkt. En ook hier geldt de vraag in welke mate interventies op waarden moreel toelaatbaar zijn? Op deze wijze is een integraal model geconstrueerd dat gebruik maakt van een dubbele ordening van systeemperspectieven. Men kan zowel paradigmata als de perspectiefkeuze problematiseren voor de toepassing op het ene geval in een specifieke context. Maar een integraal organisatorisch model, is nog geen dynamisch en ook nog geen contingent veranderingsmodel. Daartoe zal ik in de volgende paragraaf een dynamische dimensie aan ons model toevoegen. Wat ik bedoel met (subtiele) contingentie, zal daarna aan de orde komen. 5 Opvattingen over verandering: time-in-the-mind Hoe verschillend men ook tegen veranderingen moge aankijken, over één ding zijn de meeste auteurs het eens: veranderingen verlopen als een toestandsverandering in de tijd. Volgens Zijderveld (1998) is ‘geen verandering mogelijk zonder ‘duur’ en geen ‘duur denkbaar zonder
11
verandering’. Als ergens op een plaats geen veranderingen hebben plaatsgevonden, zeggen we dat ‘de tijd er heeft stilgestaan’. Maar tijd kan ook ‘kruipen’ of ‘voorbij vliegen’. Als het veranderingsproces wordt gezien als een doelgerichte activiteit, betekent dat het veranderingsproces als zodanig niet volledig open is. In een ontwerp geeft men aan wat het doel en richting van de verandering is en wat de consequenties voor de organisatie en voor de individuele leden van de organisatie zijn. Tijd is in deze opvatting lineair (klokkentijd) en kan onderverdeeld worden in gelijkwaardige componenten (uren, dagen, weken). Aan de andere kant is een veranderingsproces nooit een volledig gesloten proces en heeft tijd een circulair of transcendentaal karakter. Er is wellicht sprake van een richting, maar deze contouren en ook uitkomsten kunnen aanzienlijk veranderen afhankelijk van onvoorspelbare, spontane (re)acties van verschillende partijen en onvoorziene terugkoppelingen van onverwacht gerelateerde processen. Veranderingen zijn daarom tevens te beschouwen als processen van ontvouwing. Tijd is een ‘nexus’ (Berk, 2001) waarin het heden interacteert met het verleden (Stern, 2004). De combinatie van beide invalshoeken (ontwerp, ontwikkeling) is volgens ons mogelijk binnen de opvatting over verandering van de sociaal psycholoog Kurt Lewin. Retour naar Lewin: ‘planned change’ De kern van Lewins denken is dat hij organisaties beschouwt als sociale systemen en als een evenwicht van krachten die weerstand vertonen als dat evenwicht wordt verstoord. Daarmee vermijdt Lewin dus een gereïficeerde opvatting van organisaties, maar onderkent tevens het belang van ‘stollingen’ (structuren, afspraken, gewoonten, regels) voor het goed functioneren van een sociaal systeem (organisatie, groep, individu). Lewin (1948) beschouwt het evenwicht van krachten in organisaties niet als een statisch evenwicht, zoals sommigen beweren, maar juist als een dynamisch evenwicht: "It is clear that by a state of ‘no social change’ we do not refer to a stationary but to a quasi-stationary equilibrium […].’ Verandering is dus op te vatten als een verandering in de dynamiek van krachten in het systeem. In het verloop van veranderingen is volgens Lewin een globaal patroon herkenbaar van unfreeze, change en freeze.7 Unfreeze Waar het allereerst om gaat is dat ‘de’ organisatie een duidelijke behoefte moet voelen aan verandering. De onderkenning van de noodzaak en urgentie tot verandering (bij een persoon, een groep, een organisatie) wordt het ontdooien (unfreeze) van het systeem genoemd. Dat kan bijvoorbeeld zijn omdat de omzet daalt, de kwaliteit van de producten slechter wordt, klanten klagen. ‘Cues are provided that suggest that past
12
practices are no longer effective’ (Nutt, 1992). Voor het ‘ontdooien’ moeten voldoende dissonante data aanwezig zijn, die bij een bepaalde groep onlust veroorzaken én er moet een psychologische uitweg bestaan om de situatie onder ogen te zien (Schein, 1992, 2001). Dit laatste is niet altijd het geval. Er zijn psychologische, sociale, culturele, technische of politieke redenen om signalen te negeren (Balogun & Hope Hailey, 1999). Veranderkundige processen die plaatsvinden in de ontdooiingfase zijn: het stellen van een diagnose (het onderzoeken van de aanleiding, historie, context, urgentie, schaal, beweegredenen, rollen en posities van actoren, etc.) en het opbouwen van een werkrelatie met betrokkenen. Essentieel is de mate van overeenstemming over de probleemdefinitie en het gewenste streefbeeld, inzicht in de aard van de verandering, opvattingen over de relatie met de aanleiding, over posities van betrokkenen en over de vraag of men de verandering haalbaar acht (De Caluwé, e.a., 2000). Soms is het streefbeeld concreet gedefinieerd, soms is het diffuus of zelfs messy. Een verkenning kan uitmonden in een gedetailleerd plan, een globaal veranderplan, of in een zich geleidelijk ontvouwend concept -een ‘emergent design’ (Guba & Lincoln, 1989). Om de verandering in de concrete context te plaats kan men zich afvragen: wie zijn de spelers en wat zijn hun belangen, beschikken mensen over voldoende competenties en capaciteiten, ondersteunen de acties de doelbereiking, is er een logische volgorde aan te geven, zijn er tegenstrijdige acties, doen meerdere acties gelijktijdig (of langdurig) een beroep op dezelfde (schaarse) hulpmiddelen, wat is de motivatie van mensen, wat is de schaal, impact, leverage en timing van verschillende acties, etc.? Het geheel van deze contextuele, veranderkundige factoren waar men in deze (eerste) fase van verandering rekening mee houdt, wordt in figuur 4 aangeven met _ f1. Change/move De volgende fase in het veranderingsproces is een verdere wijziging van de situatie (change of move). In deze stap wordt de veranderingsrichting verder gepreciseerd en vaak een grotere groep betrokken bij het veranderingsproces. In deze fase gaat het bijvoorbeeld om de invoering van tal van zaken, zoals nieuwe procedures, technieken, ontwikkeling van vaardigheden, opleiding van het management, ontwikkeling van nieuwe normen, maar ook om nadere diagnosticering, het zoeken naar aanvullende informatie, verdere detaillering van plannen, nadere bewustwording en betekenisgeving, etc.. In de ontwerpbenadering is de formele organisatie vaak het object van verandering. Procedures worden ontwikkeld, medewerkers ontvangen specifieke trainingen in separate vaardigheden. In de ontwikkelingsbenadering verlopen veranderdingen als gevolg van verschuivingen in sociale processen: coalities worden gevormd, proeftuinen geopend, zoek- en werkconferenties georganiseerd,
13
et cetera. Verspreiding, bewustwording, ontwikkeling, beproeving, beoordeling en geleidelijke internalisatie zijn hier de (cyclische) leerprocessen. Het geheel van specifieke veranderkundige factoren waar men in deze fase van verandering rekening mee houdt, wordt in figuur 4 aangeven met _ f2. Freeze Veranderingen die succesvol worden gevonden kan men consolideren. In de ontwerpbenadering worden daartoe procedures geformaliseerd, prestatie-indicatoren ingesteld, controlemechanismen ingevoerd, gewenste gedragingen beloond, et cetera. Op deze manier wordt de beoogde verandering opgenomen in de organisatie. Ook nog lang na de ‘consolidatie’ zullen de gedragingen systematisch bekrachtigd moeten worden. Dit wordt ook wel de integratiefase genoemd (Burnes, 2000) of de institutionalisering van de verandering (Cummings & Worley, 2001). In de ontwikkelingsbenadering gaat het veelal om verandering van sociale processen, waardepatronen of de cultuur van de organisatie. Dit betreft het stabiliseren en het doorontwikkelen van vaardigheden en inzichten die de gewenste verandering ondersteunen. Het gaat hier om processen van verdere verdieping, verinnerlijking en groeiende authenticiteit. Deze fase kan niettemin ‘freeze’ worden genoemd, omdat ook in open-einde (groei) processen behoefte aan tussentijdse bestendiging bestaat. Kotter (2000) noemt als een van de belangrijkste fouten in veranderingsprocessen dat managers te snel victorie kraaien en bestendiging van de verandering niet als een expliciete taak opvatten. Daarbij bestaat het gevaar dat nieuw ingevoerde structuren of ontwikkelde gedragingen om zeep worden geholpen door conservatieve krachten. ‘The task is not finished when the goal has been achieved. Left to themselves, oil and water will separate again’ (Simon, 1976).
14
Unfreeze Ontwerp
Move
Freeze
_ f2
_ f1-n
Strategie Organisatie Cultuur
Ontwikke l
Strategie Organisatie Cultuur
_ f1 _ f1
Figuur 3: De Taal van Verandering in dynamisch perspectief Koppelen we deze visie op verandering aan de visie die we hebben ontwikkeld op organisaties als gestolde gedragingen en aspectsystemen en de twee paradigmata die zowel het denken over veranderingen alsook het denken over organisaties beïnvloeden, dan ontstaat het volgende dynamische model voor integrale organisatieverandering (figuur 3). Het model dient als een ‘sensitizing device’ voor de deelnemers van het veranderingsteam om vraagstukken vanuit meerdere perspectieven te benaderen en verschillen in posities te kunnen lokaliseren en benutten. Een dynamisch model voor organisatieverandering maakt een weergave mogelijk van ‘de’ verandering in de tijd - zonder dat daarmee procesverloop per se lineair zou zijn. Men kan zich de noodzaak van verandering bewust worden (unfreeze) en tot acties overgaan (change), om zich tijdens de uitvoering te realiseren dat de verandernoodzaak meer aspecten omvat dan aanvankelijk werd gedacht (unfreeze). Een tweede betekenis van het begrip dynamisch verwijst naar de complexe onderlinge interacties (met diverse feedbackloops) die plaatsvinden in het veranderingsproces. Sommige processen kunnen elkaar ondersteunen of tegenwerken, waardoor versnellingen, vertragingen of transformaties
15
ontstaan. Ook dit is een belangrijk aspect van dynamiek. Het totaal van contingente en veranderkundige factoren waarmee men in het veranderings-proces rekening houdt, wordt in figuur 3 aangeven met _ f14. 6. Subtiele contingentie en non lineariteit Veranderingsprocessen zijn afhankelijk van en beïnvloeden de context waarin ze worden uitgevoerd. Indien rekenschap van deze context wordt gegeven bij de vormgeving van de veranderingsstrategie, spreken we van een contingente benadering. Ik onderscheid een grove contingente benadering van een subtiel contingente benadering. Grove contingentie bestaat uit algemene, gegeneraliseerde uitspraken over de consequenties van contingente variabelen op de inrichting van het veranderingsproces. Omstandigheden buiten de organisatie, kunnen bijvoorbeeld van grote invloed zijn op de veranderingsdoelen en de veranderingsstrategie. Bij een voorspelbare toekomst, een relatief eenvoudig verandervraagstuk en een bekend probleem, wordt de ontwerpbenadering vaak geschikter geacht dan de ontwikkelingsbenadering (Bennis, 2000). Als tijd een knelpunt vormt, omdat de verandering voor een bepaalde datum ingevoerd moet zijn, kiest men vaak voor centrale en directieve sturing (Mintzberg, 1992). Deze en dergelijke grof contingente richtlijnen kunnen bruikbaar zijn bij de vormgeving van unieke, complexe en dynamische veranderingsprocessen, maar ik wil waarschuwen voor het blindelings, deterministisch toepassen van zulke contingente regels. Wat betekent het bijvoorbeeld dat medewerkers ‘betrokken moeten worden bij een veranderingsproces’ of dat de leiding een ‘visie’ op de verandering moet hebben? Wat is betrokkenheid precies? Is kritische betrokkenheid ook betrokkenheid? En als kritische betrokkenheid grenst aan weerstand of zich uit in verzet, is dat dan ook een vorm van betrokkenheid? Bovendien kunnen grof contingente regels onderling tegenstrijdig zijn, dilemma’s veroorzaken en is het aantal regels vaak te uitgebreid om alle variabelen op rationele wijze op elkaar te betrekken. Maar nog belangrijker is dat contingente factoren vaak zelf dynamisch zijn en ook elkaar onderlinge beïnvloeden. Bedreigingen transformeren plotseling in kansen; mislukkingen worden innovaties en omgekeerd. Niet in de laatste plaats als gevolg van wijzigingen in het referentiekader. Het geheel van contingente factoren is dus geen statisch geheel van gefixeerde variabelen, maar een voortdurend veranderend en variërend wolkendek wat niet zo zeer voorafgaat aan het veranderingsproces, maar er wezenlijk onderdeel van uitmaakt (figuur 6). Het is de taak van het veranderteam om in dit wolkendek tot afwegingen te komen over de betekenis van de waargenomen signalen (perceptuele kennis) en de vraag welke interventies in dit specifieke geval geschikt
16
zouden kunnen zijn. Dit noem ik subtiele contingentie. Hiertoe worden in een dialoog verschillende werkelijkheidsconstructies gerelateerd aan de specifieke context. Ambigue, meervoudig interpreteerbare ‘puzzling inputs’ worden gezamenlijk afgestemd om tot een eenduidige werkelijkheidsdefinitie te komen (Weick, 1996). Sommige kennis is echter expliciet voorhanden en in een krachtige taal gevat. Terwijl andere kennis bestaat uit subjectieve, meer intuïtieve waarnemingen of meer impliciete handelingskennis. Hoewel persoongebonden en perceptuele kennis van groot belang zijn voor subtiele contingentie delven ze in de praktijk vaak het onderspit. Deze kennis kan slechts met de juiste aandacht en onder de juiste omstandigheden in het bewustzijn worden opgroepen en, vaak tastend en zoekend, geleidelijk worden omgezet in woorden. Voorwaarde is dat openheid, gelijkwaardigheid en vertrouwen bestaan, omdat onze psychische mechanismen de toegang tot deze informatie anders onmogelijk maken. Daarmee wordt de fragiliteit van het (dialogische) proces van subtiele contingentie benadrukt.
17
7.Veranderen als dialoog In de vorige paragrafen is een procesmodel geformuleerd dat veranderaars helpt gevoelig te worden voor de complexiteit, dynamiek en uniciteit van het veranderingstraject, de specifieke context waarin de verandering plaatsvindt en de zienswijze en (vaak) impliciete veronderstellingen van het veranderteam in de taal. Veranderingsprocessen worden door ons opgevat als een discursief proces dat zich afspeelt in een algemeen organisatie-veranderkundig discours dat ik ‘de Taal van Verandering’ heb genoemd. Verandering is het gevolg van een dialoog over ‘de verandering’ binnen een veranderteam. Het doel van deze paragraaf is aan te geven op welke wijze wij deze dialoog willen vormgeven. Ik onderscheid twee functies van de dialoog en zeven typen dialoog. Ook zal ik ingaan op de consequenties die deze typen en vormen van dialoog hebben voor de deelnemers en voor de rol van de veranderaar.
Type 7: dialoog met het lege veld Type 6: Complexe dynamische dialogen Type 5: Complexe dynamische dialogen Type 3/4: tussen paradigmata (en kennisdomeinen) Type 2: tussen kennisdomeinen Type 1: binnen kennisdomein
Figuur 5: De ladder van de dialoog Functies van dialoog Er zijn verschillende visies op hoe een dialoog kan bijdrage aan het verkrijgen van relevante handelingskennis. Een eerste standpunt is dat naarmate een bewering minder makkelijk onderuit te schoffelen is, de waarschijnlijkheid van die bewering toeneemt. Dit is de klassieke (logisch) positivistische visie (Lakatos, 1970). Deze dialoog is gericht op de toetsing en weerlegging van beweringen. Op wat waar is, zou Habermas zeggen of op waarschijnlijkheid. Op deze functie ga ik hier niet in. Met een dialoog beoog ik een reflectief-generatieve doelstelling. Deze dialoog geeft ruimte aan meerdere gezichtspunten, maakt onderliggende patronen in het discours zichtbaar en ondersteunt het proces van gemeenschappelijke betekenisgeving. Deze dialoog is niet gericht op
18
wat ‘waar’ is, maar op het genereren van rijkere benaderingen en bruikbare kennis voor het specifieke geval. Deze dialoog stelt (beperkende) a-priori opvattingen over fundamentele kwesties ter discussie, om daarna gezamenlijk nieuwe, situatiespecifieke kennis op te bouwen.8 Is eenmaal een dialoog (samenspraak) verkregen en zijn de mentale modellen, onderlinge posities en belangen op elkaar afgestemd, dan kan dieper collectief inzicht in de specifieke situatie worden verkregen en wordt gemeenschappelijk handelen mogelijk. Ik onderscheid zeven typen dialogen. Deze dialogen kennen elk een eigen complexiteit en dynamiek en zijn opklimmend in moeilijkheidsgraad (figuur 5).
Unfreeze Ontwerp
Move
Freeze
Strategie Organisatie Cultuur
Ontwikke l
Strategie Organisatie Cultuur
_ f1
_ f2
_ f1-n
Figuur 6: Dialoog binnen een kennisdomein Type 1: binnen een kennisdomein Een eerste type dialoog vindt plaats binnen één bepaald kennisdomein. Men kiest voor de benadering van het vraagstuk één perspectief, bijvoorbeeld de organisatiestructuur. Welke waarnemingen kunnen worden gedaan vanuit dit kennisdomein? Problemen op een afdeling kunnen bijvoorbeeld worden verklaard door overbelasting van de hiërarchie, onduidelijke toegevoegde waarde van bepaalde processen, onduidelijke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het ontbreken van essentiële procedures, een veelheid van ondoorzichtige procedures, inadequate coördinatiemechanismen en
19
dergelijke. Enkele deelnemers aan de dialoog zetten uiteen waarom zij vinden dat hun waarnemingen belangrijk zijn om meegenomen te worden in de probleemdiagnose. Anderen kunnen het belang van deze hypothesen in het kader van de specifieke organisatieproblematiek betwijfelen, bevragen, toetsen of uitbreiden, maar men blijft in dit type dialoog binnen hetzelfde kennisdomein en paradigma. Een tegenargument kan bijvoorbeeld zijn dat het herdefiniëren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden niet van belang is, in een professionele organisatie met een sterk informele cultuur, omdat behalve wat betreft de bevoegdheden, toch niemand zich aan zijn functiebeschrijving houdt. Ook niet als deze straks wel ‘kloppend’ zijn, en dat het daarom beter is om de grootte van de afdelingen te beïnvloeden, zodat er meer directe onderlinge communicatie kan plaatsvinden. Deze vorm van dialoog zal als weinig problematiserend en als praktisch ervaren worden. De deelnemers zijn vaak inhoudelijk deskundigen (experts), en de veranderaar wordt vaak gezien als (super) expert en als degene die besluit (of de voorstellen tot besluiten aan de beslisser voordraagt).
Unfreeze Ontwerp
Move
Freeze
_ f2
_ f1-n
Strategie Organisatie Cultuur
Ontwikke l
Strategie Organisatie Cultuur
_ f1 Figuur 7: Dialoog tussen kennisdomeinen Type 2: tussen kennisdomeinen
20
In de tweede dialoogvorm ontstaat productieve spanning tussen twee kennisdomeinen, maar binnen één paradigma (figuur 7). Dat kan (in ons voorbeeld) een dialoog zijn tussen één partij (persoon, groep) die van mening is dat de afdeling verkleind moet worden om meer onderlinge communicatie op gang te brengen, en een andere partij die meent dat de medewerkers onvoldoende communicatievaardig zijn. ‘De mensen zijn gewend om onder een hiërarchische chef te werken, en hebben nooit geleerd om met elkaar of op een effectieve wijze problemen op te lossen. Een structuurinterventie lost niets op zolang wezenlijke communicatievaardigheden niet verbeteren.’ ‘Maar’ zo oppert de andere partij ‘ergens moet een begin worden gemaakt’, en ‘in elk geval wordt zo een structurele drempel voor goede onderlinge communicatie weggenomen. Anders komen ze terug van een opleiding en moeten dan in een veel te grote en onoverzichtelijke groep uitzoeken met wie ze hun vraagstukken moeten bespreken.’ Deelnemers aan dit type dialoog zijn eveneens vaak inhoudelijk deskundigen, maar verschillen, in tegenstelling tot het eerste type dialoog, (sterk) in achtergrond. De diversiteit aan argumenten belicht verschillende aspecten van het probleem. Deze vorm van dialoog is moeilijker vanwege de ongelijksoortigheid van analytische kaders. Er ontstaat het gevoel dat men appels met peren moet vergelijken. Er is (mogelijk) wel begrip voor de andere perspectieven, maar de complexiteit en onzekerheid nemen erdoor toe. De dialoog wordt ervaren als ‘wel juist, maar minder praktisch’. De veranderaar zal vooral als beslisser gezien worden in ongelijksoortige vergelijkingen (Guba & Lincoln, 1989). Een manier om met deze onzekerheid om te gaan is complexiteitsreductie: ‘laten we het praktisch houden’; ‘let’s keep it simple’. Dat deze reductie de complexiteit in sommige gevallen ontkent en tot minder goede oplossingen leidt, neemt men voor lief.
21
Unfreeze Ontwerp
Move
Freeze
_ f2
_ f1-n
Strategie Organisatie Cultuur
Ontwikke l
Strategie Organisatie Cultuur
_ f1
Figuur 8: dialoog tussen paradigmata/kennisdomeinen Type 3/4: tussen paradigmata (en kennisdomeinen) De derde en vierde vorm is de dialoog tussen paradigmata, maar binnen één kennisdomein (derde vorm) of tussen paradigmata én kennisdomeinen (vierde vorm) (figuur 8). In de bovenstaande figuur is de spanning getekend tussen de opvatting dat de afdelingen verkleind moeten worden en iemand die van mening is dat het vooral aan zelforganiserend of zelfsturend vermogen in de cultuur van de organisatie ontbreekt. Men is niet in staat om de juiste prioriteiten in het werk te stellen, niet bestand tegen de groeiende vraag naar complexere producten, stelt zich afwachtend en vermijdend op, is niet aanspreekbaar op resultaten en maar vindt wel dat men zich met alle andere zaken van anderen kan en mag bemoeien. ‘Als deze mentaliteit niet ter discussie staat en wordt omgevormd, heeft het geen zin om structuurveranderingen door te voeren’ zo luidt de mening. Gaat het bij de dialoog tussen kennisgebieden binnen één paradigma om verschil in inzichten maar met eenzelfde paradigmatisch vertrekpunt, bij de dialoog tussen de verschillende paradigmata gaat het vaak om een significant verschil in stijl en een verschil in waarden tussen de
22
deelnemers van het veranderingsteam. Argumenten ontbloten een verschil in mensbeeld. Dit waardeverschil wordt in de communicatie minder afstandelijk, persoonlijker en emotioneler beleefd en stelt hogere eisen aan het empathisch vermogen, de bereidheid om te luisteren en lerend vermogen van het veranderteam. De dialoog wordt als taaier, stroperiger ervaren: sprekers komen uit andere werelden, hebben moeite met elkaar te verstaan, voelen zich verwarder naarmate men meer en meer probeert de kloof te overbruggen. Onzekerheid grijpt dieper aan. Deelnemers worstelen met elkaar en met groepsrelaties. Weerstand ligt op de loer. De veranderaar zal vooral als procesexpert worden gezien.
Unfreeze Ontwerp
Freeze
Strategie C
Organisatie Cultuur Ontwikke l
Move
A B
Strategie
B Organisatie Cultuur
_ f1
_ f2
_ f1-n
Figuur 9: Eenvoudige dynamische analyse Type 5: eenvoudige dynamische analyse De eenvoudige dynamische dialoog (type 5) bevat een (eenvoudige) tijdsdimensie. Deze dialoog richt zich op de veronderstelde samenhang en causaliteit: welke interventies zijn beïnvloed door of van invloed op andere interventies (figuur 9). Stel, in ons voorbeeld, heeft men besloten te starten met een opleidingsprogramma (A). Vrijwel parallel aan deze activiteit is men gestart met een workshop waarin de afdeling de strategie gezamenlijk onder de loep heeft genomen (B). Op basis van deze inzichten (uit het opleidingsplan en de strategische sessie) heeft men een voorstel
23
gedaan richting het management om de taken en verantwoordelijkheden voor een aantal processtappen in het primaire proces anders te regelen (C). Deze wijziging in verantwoordelijkheden kan vervolgens worden ondersteund door het opleidingsprogramma (C->A). Op deze wijze is een eenvoudige (overzichtelijke) dynamische analyse verkregen over de onderlinge samenhang tussen de (beoogde) interventies en de beoogde versterkingen en neutraliserende effecten. De veranderaar zal hier vooral als veranderexpert worden gezien. De samenhang tussen de variabelen en het aantal variabelen is in dit type dialoog constant en redelijk overzichtelijk. Dat is lang niet altijd het geval, bijvoorbeeld als er sprake is van meerdere elementen en complexere terugkoppelingen waaronder transformaties als gevolg van non-lineaire terugkoppeling. In sommige gevallen wordt echter de complexiteit en de non-lineairiteit onderdrukt, om overzicht te houden en onzekerheid te verminderen. Dat gebeurt bijvoorbeeld door de introductie van organisatie- of verandermodellen waardoor men afstandelijker over de verandering kan praten, in plaats van de verandering te beschouwen in het ‘hier-en-nu’. Unfreeze Ontwerp
Move
Freeze
E
Strategie Organisatie Cultuur
D A
Ontwikke l
B
Strategie Organisatie
A C
Cultuur
_ f1
_ f2
_ f1-n
Figuur 10: Complexe dynamische dialoog Type 6: complexe dynamische dialoog Het zesde type dialoog behandelt de complexe dynamiek in het veranderingsproces. Het bouwt voort op de vraag als interventie A en B in
24
een eerder stadium worden genomen, wat daarvan het effect op C is of kan zijn. In sommige gevallen hebben deze ingrepen reeds plaatsgevonden en is bekend tot welke effecten dit heeft geleid. In andere gevallen is er sprake van een verkenning van de status-quo of van de toekomst als een veranderteam zich bijvoorbeeld afvraagt of met interventie A en B voldoende basis is gelegd voor het uitvoeren van interventie C. Vervolgens kan men zich bijvoorbeeld afvragen wat de variabelen zijn die vooraf zijn gegaan (aan A, B en C) (hier is dat D) en wat de in vloed van het totaal is op toekomstige variabelen (hier E). Het gaat erom in dit type dialoog patronen te leren voorzien of te leren herkennen. Daarbij kunnen zowel de variabelen als hun onderlinge relatie echter aan verandering onderhevig zijn (A wordt tenietgedaan, B raakt versterkt, etc) waardoor complexe transformaties ontstaan. De mate van dynamiek kan variëren met het aantal variabelen, de complexiteit van deze variabelen, hun onderlinge wisselwerking en de veranderlijkheid van de variabelen en van hun wisselwerking. Indien een groot aantal, complexe en veranderlijke variabelen met veel onderlinge wisselwerking in het geding is, zal het veranderingsverloop chaotischer zijn en de analyseerbaarheid en voorspelbaarheid geringer. Er is dus sprake van meer non-lineairiteit naarmate de veranderlijkheid van de variabelen en hun wisselwerking toeneemt. Het spreekt voor zich dat deze dialoog een grote mate van ambiguïteit met zich meebrengt en dat de kwaliteit van de persoonlijke inschattingen sterk wisselend kan zijn. Deelnemers worstelen met hun eigen visie en met groepsprocessen. Zij komen in een uncomfort zône. De dialoog wordt ons inziens nog verder bemoeilijkt en grijpt dieper in op individuele personen en groepsrelaties naarmate meerdere kennisgebieden en paradigmata betrokken zijn, zoals in figuur 10 is weergegeven. Het ‘managen’ van zulke veranderingen bestaat uit het verkrijgen van inzicht in patronen in het ontvouwingproces. Men tracht de complexiteit en spontane dynamiek van het proces te begrijpen door in de chaos regelmatigheden te herkennen (fractale benadering). Dat verlegt het accent van verandermanagement van planmatig handelen, naar het zorgvuldig en onbevooroordeeld waarnemen en interpreteren van consequenties van bewuste gepleegde interventies, spontane processen en hun onderlinge interactie in de praktijk. Het accent verschuift meer naar het hier-en-nu. Het managen van complexe en dynamische veranderingen is daarmee vooral een leerproces voor individuen en de groep. De veranderaar wordt niet langer als expert, maar als één van de deelnemers van het proces gezien. Ook de veranderaar valt ten prooi aan twijfel (in de uncomfort zône), maar kan juist daarin een modellerende rol spelen door twijfel te tolereren en een open, onderzoekende houding aan te nemen en gevoelig te zijn voor weak signals.
25
Unfreeze Ontwerp
Move
Freeze
_ f2
_ f1-n
Strategie Organisatie Cultuur
Ontwikke l
Strategie Organisatie
?
Cultuur
_ f1 Figuur 11: Dialoog met het lege veld
Type 7: dialoog met het onbekende: het lege veld Het laatste type dialoog dat ik onderscheid is de dialoog met het ‘lege veld’. Dit is de dialoog met het onbekende of het ‘onbewuste’ (Lacan, 1966). Het lege veld is het veld dat buiten het cognitieve, praktische en/of emotionele bereik van betrokkenen in het veranderingsproces ligt. Wat men wel weet, maar waarover men niet in staat is zich een beeld te vormen of te spreken. Het manifesteert zich als een ‘that’ of ‘it’, als een (…), of als een ‘felt sense’ (Gendlin). Een organisatie zoekt bijvoorbeeld naar een nieuwe visie of nieuwe markt, of een andere identiteit of een ander leider. Maar men heeft geen idee wat deze visie, markt, identiteit of stijl van leiding zou kunnen zijn of zou kunnen inhouden of welke stappen hen daartoe op weg zouden kunnen helpen. Het team kan geen antwoord op deze vragen omdat men bijvoorbeeld te gesloten concepten hanteert, geen oriëntatierichting heeft, weinig ervaring heeft met expedities naar onbekende terreinen, te weinig sensitief is voor wat-er-is, niet de stap in het duister durft te maken,. Op dat moment kan een dialoog worden gestart om het (…), het ‘that’ te verkennen. Men kan bijvoorbeeld teruggrijpen op eerdere ervaringen en op basis van analogie zoeken naar werkzame bestanddelen en positieve elementen voor deze specifieke situatie (Kessels, 2004; Coopperrider & Srivasta, 1987; Knibbe,
26
2006). In deze dialoog worden de randen van het bewustzijn verkend om tot nieuwe inzichten en handelingsmogelijkheden te komen. Hiervoor dient men onzekerheid te kunnen tolereren en voldoende lang in de uncomfort zone te kunnen verblijven. Dialogen met het lege veld komen regelmatig voor bij vragen als: Hoe krijg ik een visie die motiveert? Waar vind ik inspiratie? Hoe kom ik tot zelforganiserende teams? Hoe kan ik de afhankelijkheid van de medewerkers reduceren? (Sterke) weerstand in de vorm van bijvoorbeeld devaluaties, splitsing, rationalisaties dit type dialoog danig verstoren. Naarmate er meer weerstand speelt, zal de veranderaar een meer faciliterende respectievelijk meer ‘modellerende’ en ‘therapeutische’ rol innemen (Van den Nieuwenhof, 2002; Prins, 2001). Het accent ligt dan nagenoeg volledig op de analyse van het hier-en-nu (Yalom, 1981; Berk, 2001; Stern, 2004; Gabbard, 1994). Samenvatting Een van de centrale opvattingen in dit artikel is dat complexe, dynamische veranderingen vorm dienen te krijgen in een team (of meerdere teams) van betrokkenen. Deze teams hebben als taak het object van verandering, de context van de verandering en de mentale modellen van de betrokkenen met elkaar in verband te brengen. De inrichting van een unieke, complexe en dynamische verandering is een proces van co-creatie. In een dialoog kan men gebruik maken van elkaars ervaring, zienswijze en kennis om tot een rijkere en contextspecifieke benadering van de verandering te komen. Dialoog kan gericht zijn op het bevestigen of weerleggen van uitspraken of op het genereren van meervoudige visies en rijke(re) benaderingen van het veranderingsproces. Daarin spelen verschillende kennisbronnen een rol: expliciete, impliciete, gegeneraliseerde en actuele kennis. Beperkte denkkaders werken belemmerend op het creatieve en generatieve proces van co-creatie. Om hierin verandering te brengen, stelt de dialoog a-priori opvattingen over fundamentele kwesties ter discussie, om daarna gezamenlijk handelingskennis op te bouwen voor het ene geval. Daarbij richt de dialoog zich op de (de)constructie van de taal van de spreker door de introductie van productieve spanning. We hebben zeven typen dialoog onderscheiden, oplopend in moeilijkheidsgraad. De rol van de veranderaar varieert in deze dialogen van inhoudelijke expert tot procesbegeleider en van buitenstaander tot binnenstaander in het veranderingsproces bij unieke, dynamische en complexe veranderingsprocessen.
27
Figuur 12: Overzichtstabel dialoogtypen
Productieve spanning kennis Productieve spanning paradigma Deelnemers
Type 1 Binnen één domein Binnen één paradigma
Type 2 Tussen 2 kennisdomeinen Binnen één paradigma
Type 3/4 Binnen en tussen kennisdomeinen Tussen paradigma
Type 5 Binnen en tussen kennisdomeinen Binnen en tussen paradigmata
Type 6 Binnen en tussen kennisdomeinen Binnen en tussen paradigmata
Type 7 Nvt
Gelijksoortige expertise
Verschil in waarden en werelden Kloof: relationele complexiteit
Verschil in waarden en werelden Kloof: relationele complexiteit
Nvt
Opvattingen over causaliteit verhogen/verlagen complexiteit Noodzaak om verandering meer in hier-en-nu te beschouwen Neiging om te vluchten, reductie van complexiteit Veranderexpert
Verschil in waarden en werelden Aantal variabelen is niet meer te overzien Samenhang niet meer te overzien, geen logica Uitsluitend hier en nu: fractale benadering Blijven in de umcompfort zone weerstand Veranderaar als model en deelnemer
Uitsluitend hier en nu: fractale benadering
Complexiteit
Weinig complexiteit
Verschillende expertises, maar gelijke ‘attitude’ Appels en peren vergelijken
Dynamiek
Nauwelijks/geen
Nauwelijks/geen
Nauwelijks/geen
Dialoog
Praktisch
Verschillen zijn zinvol, wel juist minder praktisch
Dialoog grijpt persoonlijk aan
Groepsproces
Vlot
Laten we het simpel houden
Taai, stroperig
Rol van veranderaar
Expert
Beslisser
Procesexpert
Nvt
Onbekend
Onbekend
Blijven in de umcompfort zone weerstand Veranderaar als model of therapeut
28
NOTEN 1 De taal vormt het subject. Subjectiviteit en identiteit zijn altijd ontleende subjectiviteit en ontleende identiteit (Lacan, 1966). 2 Zie voor een uitgebreid verhandeling Van den Nieuwenhof, R. van den, ‘De Taal van Verandering’, 2005. 3 Zie voor de toepassing van metaforen en verder uitleg over het spreken over veranderingen: Lacan, 1966. 4 Of het 7 S-en model, of het INK model, of welke andere representatie. 5 Kenmerk van een metafoor is dat deze betekenis verdicht 6 Zie ook hier voor een uitgebreide beschrijving De Taal van Verandering (2005) waarin elk discours een hoofdstuk is gewijd. 7 Van belang is het (analytische) concept unfreeze te onderscheiden van interventies (zoals diagnosticeren of probleemoplossing) in deze fase. Een diagnose kán de aanzet tot de ‘unfreeze’ zijn, maar dat is niet per se het geval (bijvoorbeeld als de probleemanalyse door belangrijke partijen niet wordt gedeeld). Verder is het mogelijk dat bepaalde processen lange tijd in unfreeze fase verkeren, zoals bij struikelende groepen, of geheel niet tot ‘unfreeze’ komen. De opvatting over de duur van een fase is bovendien niet vooraf gegeven, maar wordt bepaald door de zienswijze (het discours) van betrokkenen. 8 Dit is niet zozeer een kwestie van kennisoverdracht, maar een gezamenlijk onderzoek van achterliggende principes van gehanteerde modellen. LITERATUUR (selectie) Ackoff, R.L., The art and science of mess management, in: Senior, B., Organisational Change, Pearson Education Limited, Essex, 1997. Amit, R.H. en P.J.H. Schoemaker, Strategic assets and organizational rents, Strategic Management journal, 14 (1), 1993, pp 33-46, Ansoff, H.I., Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill, 1965. Armstromg, d. Organization in the Mind : Psychoanalysis , Group Relations and Organizational Consultancy, Karnac, 2005 Balogun, J. en V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, Financial Times/Prentice Hall, Essex, 1999.
Bettenhausen, K. en J.K. Murnigham, The emergence of norms in competitive decisionmaking groups, Administratieve Science Quarterly, 30, 1985, pp 350-372, in: Homan, 2001, p 97. Boonstra, J.J., Adviseren: kunstje, kunde en kunst, in: Caluwé, L. de en A. Witteveen, Organisatieadvies: wat is dat?, Scriptum, Schiedam, 2001. Boonstra, J.J., Integrale organisatieontwikkeling, Uitgeverij Lemma B.V., Utrecht, 1992. Boonstra, J.J., Lopen over water, Vossiuspers AUP, Amsterdam, 2000. Boonstra, J.J., Steensma, H.O. en M.I. Demenint, Ontwerpen en Ontwikkelen van Organisaties, theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. Elsevier/De Tijdstroom, Maarssen, 1998. Boonstra, J.J. (eds), Dynamics of organizational change and learning, Wiley handbooks in the psychology of management in organizations, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, 2004. Burnes, B., Managing Change, a Strategic Approach to Organisational Dynamics, Financial Times, Prentice Hall, third edition, Essex, 2000.
29
Derkse, W Een levensregel voor beginners, Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijks leven, Lannoo, 2003 Doorn, M.van, Flitsen van het sublieme, Uitgevrij Christofoor, 2000 French, W.L. en C.H. Bell jr, Organization Development, Prentice-Hall International Edi Gabbard, G.O., Psychodynamic Psychiatry in Clinical Practice, the DSM-IV edition, American Psychiatric Press, Inc. Washington DC, 1994. tions, Englewood Cliffs. New Yersey, 1984. Ganzevoort, J.W., Ontwerpen en Ontwikkelen: De veranderkundige dimensies van het organiseren, M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal beleid, 1985. Ganzevoort, J.W., Organiseren als menselijk leven, Oratie, Vossiuspers AUP, 1999. Gendlin,E., http://www.answers.com/topic/eugene-gendlin Gergen, K.J., Social Construction in Context, Sage Publications, London, Thouand Oaks, New Delhi, 2001. Geus, de A.P., Planning as learning, Harvard Business Review, March-April 1988. Geus. A. de, The Living Company, London, 1997. Guba, E. en Y. Lincoln, Fourth Generation Evaluation, Sage Publications, Newburry Park, 1989 Janis, I.L., Sources of error in strategic decision making, in: Pennings, J.M. (ed), Organizational strategy and change, San Francisco, Jossey-Bass, 1985. Janssens, M. en C. Steyaert, Meerstemmigheid: Organiseren met verschil, Van Gorcum, Assen, 2001 Kanter, R.M., The Change Masters, Corporate entrepeneurs at work, Simon & Schluster, New York, 1983. Kunneman, H., Habermas’ theorie van het communicatieve handelen, Boom, Meppel, 1985 Levy A., U. Merry, Organizational Transformations, Praeger Publishers, New York, 1986. Lewin, K., Resolving Social Conflicts; selected papers on group dynamics. Gertrude W. Lewin (ed.). New York: Haper & Row, 1948. Lewin K. Field Theory in Social Science: selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row, 1951. Mastenbroek, W.F.G., Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling, Derde herziene druk, Samsom Bedrijfsinformatie Alphen aan den Rijn/Zaventem, 1992. Mintzberg, H., Mintzberg on management, Free Press, New York, 1998. Nieuwenhof, van den, R., Coaching in Professionele Organisaties, Scriptum Management, Schiedam, 2002. Nieuwenhof, van den, R., Management of Change, Changing the Organiation-in-themind, college internationale managementleergang, Leuven, 2004. Nieuwenhof, R van den en S De Weerdt. Didactiek van de Liefde, in: Relationeel organiseren, Uitgeverij Lannoo, 2006 Prins, S., Het psychodynamisch perspectief op organisaties, een literatuurovercicht, http://www.psy.kuleuven.ac.be/copp/silvia_prins.htm Schein, E.H., Organizational culture and leadership, Jossey-Bass Publishers San Fransico, second edition, 1992. Schokker, J. en T. Schokker, Extimiteit, Jaques Lacans terugkeer naar Freud, Boom, 2000. Scott-Morgan, De ongeschreven regels van het spel, BoekWerk, Groningen, 2e druk, 1995 Sifneos, in: Berk, T., Handboek korte psychodynamische psychotherapie, Uitgeverij Boom, Amsterdam, 2001.
30
Senge, P.M., De Vijfde Discipline, Scriptum Management, Schiedam, 1992. Stern, D, The present moment in psychotherapy and everyday life, New York: Norton. 2004. Vliert, E. van de, Conflict en conflicthantering, in: Drenth, P.J.D., Hk. Thierry en Ch. J. de Wolff, Nieuw Handboek arbeids- en organisatiepsychologie, Bohn Stafleu van Loghum, Houten, 1992. Yalom, I.D., Groepspsychotherapie in theorie en praktijk, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/Diegem, tweede druk, 1981. Zijderveld, A.C., Duurzaam veranderen, in: Vincken, J. en R. Weijers, Stilstaan bij verandering, managementparadoxen bij organisatievernieuwing, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 2e druk, 1998.
31
