Ver weg maar toch dichtbij P6 P12 P18 P20 P22 P17. Overheid Afstanden overbruggen

9e JAARGANG  NUMMER 2  2013

Overheid

Afstanden overbruggen.

P12 Onderwijs

E-learning in het onderwijs. Een succesverhaal uit de praktijk.

P18 Zorg & Welzijn

Dr. Ton Leijten geeft zijn visie op strategisch personeels­ management in de zorg.

P20 Cultuur

Werken is een feest! Interview met Rien Somers, organisator van FestyLand.

P22 Goed bekend met…

…ambassadeur van Nederland in Litouwen Cees Spaans.

P17

Ver weg maar toch dichtbij  P6

P22

P18

P20

P12

P14

Binnenkomer

Fijne zomer! De vakantieperiode komt rap in zicht. Een heerlijke periode maar tegelijkertijd kan het stress met zich meebrengen want het werk gaat gewoon door. Bij Driessen staan wij ook tijdens deze periode voor u klaar. Heeft u er bijvoorbeeld al eens aan gedacht vakantiekrachten op de payroll te plaatsen? Dat kan tegen zeer aantrekkelijke tarieven. Maar wist u dat wij u ook kunnen ondersteunen bij de werving en selectie van deze medewerkers? Wij zorgen ervoor dat u de juiste mens op de juiste plek heeft, ook tijdens de zomerperiode. Dan kunt u tenminste met een gerust hart van uw vakantie genieten.  d

INHOUDSOPGAVE - driessen PERSoonlijk

Inhoud Thema P06 Ver weg maar toch dichtbij P10 Steeds dichterbij... Algemeen P05 Salaris up-to-date P14 Van afstand naar werk naar een kans op werk

P6

Driessen P04 Afstand P16 Hujambo muzungu (hallo reiziger) P17 Goed bekend met... Cees Spaans P24 Uitgelicht

Overheid P12  Afstanden overbruggen Onderwijs P18 E-learning in het voortgezet onderwijs Zorg & Welzijn P20 Strategisch personeelsmanagement in de zorg Cultuur P22 Werken is een feest!

Voorwoord Ver weg maar toch dichtbij: een thema waar ik zeker wat mee heb. Als parttime werkende moeder ben ik namelijk niet altijd fysiek aanwezig op kantoor maar door mijn iPhone en laptop is het werk vrijwel altijd binnen handbereik. Super prettig als ik bijvoorbeeld een deadline voor dit magazine heb en tijdens de zwemles van mijn oudste even wat door kan lezen. Maar tegelijkertijd is het ook een valkuil want je blijft vaak aan de gang. Vandaar dat ik veel herken in de artikelen in dit magazine en ik denk u ook. Bijvoorbeeld in de verhalen van dr. Joris van Rooij en drs. Michaël Munnich. Beiden benoemen het vervagen van de grens tussen werk en privé. De vele voordelen van werken op afstand komen uiteraard ook voorbij, onder andere in het artikel Afstanden overbruggen op blz. 12. Met de vakantieperiode in zicht ga ik een paar weken écht offline. Dat is in ieder geval het plan, maar of het me gaat lukken is de vraag. Ik las op internet dat onze camping wireless internet heeft… Gelukkig kan ‘werken’ op vakantie heel leuk zijn. Ik zou zeggen: stop deze editie van Driessen PERSoonlijk in uw koffer en ga hem eens doorlezen aan het zwembad. Lekker ontspannen en wellicht krijgt u er tegelijkertijd inspiratie van. Fijne zomer!  d drs. Josine Verschuren-Driessen, hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk [email protected]

p3

DRIESSEN - Column

p4

Afstand JEROEN DRIESSEN

Offline... De zomervakantie staat voor de deur.

Driessen, na 20 jaar Toen DA&A Driessen 20

Koffers pakken en de wijde wereld in. Even een week of 2 een beetje offline, zullen we maar zeggen. Maar waar een jaar of 20 geleden die wijde wereld nog vaak bestond uit Zeeland, de Belgische Ardennen of Frankrijk, is de wereld van de gemiddelde vakantieganger groter geworden. Australië, Zuid-Afrika, de Cariben of Azië; vrijwel iedere reisbestemming is bereikbaar. Ik weet nog goed dat ik in een grijs verleden met mijn vrienden op feestvakantie ging naar Spanje. Ruim 24 uur in de bus zitten om 10 dagen in een aftands hotelletje in Lloret-de-Mar te zitten was de normaalste zaak van de wereld voor een groepje pubers. En hoewel de terugreis werkelijk voorbij leek te vliegen, zijn veel busreizen inmiddels vervangen door vlieg­ reizen. Waarom 24 uur in de bus zitten, terwijl je vaak voor hetzelfde geld in 2 uur naar de plaats van bestemming kunt vliegen? En waarom niet een paar uurtjes extra vliegen naar exotische locaties die voorheen onbereikbaar leken? De afstand naar verre oorden is natuurlijk niet veranderd, maar de fysieke wereld is kleiner geworden door de opkomst van met name het betaalbare vliegen.

jaar geleden begon, was er nog geen breed beschikbaar internet. Het was destijds een hele opgave om klanten ervan te overtuigen dat het op afstand zetten van de personeel- en salarisadministratie niet zo gek was als het wellicht klonk. Dat kon toch nooit goed gaan, de administratie voor een gemeente uit Gelderland doen vanuit een kantoortje in NoordBrabant? Nu niet meer. Het gevoel dat gegevens fysiek dichtbij moeten zijn om ‘goed’ te kunnen verwerken en bewaren lijkt grotendeels verdwenen. Sterker nog, met de opkomst van ‘the cloud’ kunnen jouw gegevens verspreid over servers over heel de wereld staan. Voelt Helmond toch dichterbij dan 20 jaar geleden, nietwaar? Want als HRM-zaken voortaan op afstand kunnen worden verzorgd, is het dan niet logisch dat ook het formeel juridisch werkgeverschap uitstekend en persoonlijk op afstand kan worden ingevuld, zoals we op grote schaal doen voor onze payroll-medewerkers en opdrachtgevers? Met een heldere, betrouwbare en efficiënte online back-office, waar nodig en wenselijk ondersteund door persoonlijke dienstverlening en begeleiding. ‘Gewoon goed werk’, in een eigentijdse vorm die naadloos aansluit bij de sterk veranderende wereld. Daar zijn we nog niet klaar mee en dat kan altijd beter. Want hoe hou je, nu en in de toekomst, professioneel en persoonlijk, online en offline, met elkaar in balans?

Online… Bovendien is het makkelijker geworden om zelf je reis voor te bereiden en boeken door de opkomst van internet. Waar je 20 jaar geleden nog voornamelijk was aangewezen op reisbureaus, kun je voortaan alles zelf regelen vanaf de bank met je Ipad en creditcard. Niet voor niets zijn de reguliere reisbureaus bijna volledig uit het straatbeeld verdwenen en verhuisd naar de online winkelstraat. En als er nog vestigingen zijn, dan hebben ze een andere functie gekregen. Het draait niet zozeer om het daadwerkelijke boeken van de reis, maar veel meer om de persoonlijke adviesfunctie voor, tijdens en na de reis. De transactie vindt online plaats, die indien gewenst wordt ondersteund door persoonlijke service offline.

Daar ga ik goed over nadenken de komende weken Lekker een beetje offline barbeque’en en luieren op de camping in Frankrijk. Want soms is het persoonlijk het beste om een beetje professionele afstand te nemen als het om zaken gaat die je na aan het hart liggen, zoals ons prachtige familiebedrijf Driessen. Fijne vakantie!  d

De wereld verandert Wat geldt voor de reisbranche, geldt eigenlijk voor ons allemaal. In het onderwijs is E-learning niet meer weg te denken, binnen de overheid zijn digitale loketten voor de burger onmisbaar geworden en in de zorg is opereren op afstand allang geen science fiction meer. Het lijkt wel of we allemaal, zakelijk en privé, aan het zoeken zijn naar een nieuwe balans tussen online en offline.

DRS. JEROEN DRIESSEN  [email protected] directeur

ALGEMEEN - Salaris up-to-date

Salaris up-to-date Voortdurend veranderende wet- en regelgeving zorgt voor vele wijzigingen op het gebied van de personeels- en salarisadministratie. Up-to-date zijn is van groot belang. Vandaar dat in Driesssen PERSoonlijk op deze pagina praktische informatie is terug te vinden waar u direct mee aan de slag kunt.

Cafetariaregeling

toepassen binnen de werkkostenregeling (WKR) Het is binnen de werkkostenregeling nog steeds mogelijk om de cafetariaregeling toe te passen. De cafetariaregeling is een uitruil van arbeidsvoorwaarden, waarbij bronnen en doelen (fiscaal onbelast) tegen elkaar uitgeruild worden. Als bronnen worden vaak het persoonlijk budget of andere brutoloonbestanddelen gebruikt. Doelen zijn vaak tegemoetkoming woon-werkverkeer, fiets, vakbonds­ contributie, vakliteratuur en fitness. Als een medewerker gebruik maakt van een cafetariaregeling, dan wijzigt zijn brutoloon. Een nadeel kan dan zijn dat uitkeringen en verstrekkingen waarvan de hoogte wordt bepaald door het loon in geld,

lager worden. Bijvoorbeeld uitkeringen in het kader van de WW, vakantiegeld en doorbetaald loon bij ziekte. U dient uw medewerker hierop te wijzen. Dit wordt meestal gedaan in het aanvraagformulier.

Een cafetariaregeling heeft voor de medewerker 2 voordelen: • De medewerker kan de arbeidsvoorwaarden beter afstemmen op zijn persoonlijke behoeften. • De medewerker kan beter gebruik maken van de fiscale mogelijkheden. Door de komst van de werkkostenregeling verdient de cafetariaregeling wel extra aandacht. Enkele fiscale vrijstellingen die momenteel veel gebruikt worden komen

te vervallen. Denk hierbij aan de fiets, vakbondscontributie en fitness. Deze doelen kunt u onder de werkkostenregeling nog steeds onbelast vergoeden, maar dan dient u het doel als eindheffingsloon op te nemen in de vrije ruimte. Als deze doelen in uw arbeidsvoorwaarden staan vermeld en u wilt deze niet meer laten toepassen in de cafetariaregeling, dan moet u de arbeidsvoorwaarden aanpassen. Als bij u in de organisatie veel doelen worden gebruikt die als eindheffingsloon dienen te worden aangemerkt dan moet u er wel rekening mee houden dat u bij overschrijding van de forfaitaire ruimte 1,5% van de fiscale loonsom 80% eind­ heffing dient te betalen. De kosten van deze arbeidsvoorwaarden kunnen dan erg hoog oplopen. Doelen waar een gerichte vrijstelling of nihilwaardering voor geldt, gaan niet ten koste van de vrije ruimte en zorgen er dus niet voor dat u de vrije ruimte overschrijdt en eindheffing moet betalen. Deze doelen kunt u dus zonder gevolgen blijven opnemen in de cafetariaregeling. Denk hierbij bijvoorbeeld aan woon-werkverkeer en vakliteratuur.

Simon schraven  [email protected] salarisadviseur outsourcing

p5

Ver weg maar toch dichtbij - Marktvisie

p6

Ver weg maar toch dichtbij - Marktvisie

Werken op afstand van de organisatie in de vorm van thuiswerken is echt niet meer speciaal. Hoe zorg je er echter voor dat ondanks eventuele fysieke afstanden je toch met elkaar in contact blijft?

p7

De wereld wordt steeds kleiner. Veel mensen draaien hun hand niet meer om voor verre reizen. Ook op werkgebied vervagen de grenzen. Waar mensen vroeger meestal werkzaam waren in hun dorp of stad is het nu veel gebruikelijker om een stuk te moeten reizen naar het werk. Maar ook werken op afstand van de organisatie in de vorm van thuiswerken is echt niet meer speciaal. Hoe zorg je er echter voor dat ondanks eventuele fysieke afstanden je toch met elkaar in contact blijft? Hoe geef je leiding aan medewerkers op afstand? Deze en andere vragen legde ik (online, geheel in de sfeer van het onderwerp) voor aan dr. Joris de Rooij, onderzoeker en eigenaar BOLD Research. Bij steeds meer organisaties is werken op afstand ingeburgerd. Denk hierbij aan medewerkers die op verschillende locaties werken of veel thuis werken. Wat vindt u hiervan? Joris: Het is een logisch gevolg van de veranderingen in de manier waarop mensen zijn gaan werken (verder van huis en steeds meer op basis van projecten en teams), in combinatie met de voortschrijdende technologische mogelijkheden om op afstand samen te werken. Werken op afstand is nu meer wijd verbreid dan 15 jaar geleden, toen dit bijna uitsluitend plaatsvond waar het onderweg zijn een noodzakelijk deel van de functie was (zoals bijvoorbeeld bij vertegen­woordigers en inspecteurs).

Werken op afstand, op verschillende locaties, maar ook onderweg (zoals tijdens de reis in het openbaar vervoer, of na een overleg bij een klant) leidt tot meer flexibiliteit en kan ook leiden tot een hogere productiviteit. Dat laatste geldt vooral doordat mensen minder fysiek reizen dan in het verleden, of anders reizen en op andere tijdstippen, om bijvoorbeeld files te mijden. De mogelijkheid voor steeds meer medewerkers in uiteenlopende beroepen om thuis te werken heeft als bijkomend voordeel dat men werk en privé eenvoudiger kan combineren. Maar, het heeft ook een keerzijde. Doordat mensen steeds meer bereikbaar zijn

vervaagt de scheiding tussen werk en privé. Hoewel veel mensen hier goed mee kunnen omgaan kan er een situatie ontstaan waarin men verwacht dat een medewerker ook ’s avonds of in het weekend mail leest en hierop reageert. Dat kan leiden tot een gebrek aan mogelijkheden om te ontspannen en even afstand te nemen van het werk.

Hoe kun je werken op afstand op een goede manier verankeren in een organisatie? Joris: “Werken op afstand, mits op grote schaal geïmplementeerd in een organisatie, is een ingrijpende verandering. Niet zelden kiezen organisaties hiervoor om kosten te besparen, door bijvoorbeeld een kantoor te sluiten. Maar

Ver weg maar toch dichtbij - Marktvisie

p8

efficiënt werken op afstand gaat niet zonder slag of stoot. Allereerst moeten medewerkers gefaci­ liteerd worden om op andere plaatsen dan ‘het kantoor’ te werken. Dat hiervoor technologische ondersteuning nodig is, is evident, maar veel minder vaak worden medewerkers ook gefaciliteerd bij de inrichting van een thuiswerkplek. Verreweg de grootste impact heeft werken op afstand op het vlak van samenwerking en contacten tussen medewerkers. Werken op afstand betekent dat voor zowel medewerkers als leidinggevenden veel minder van het werk zichtbaar is. Dit betekent dat er op andere manieren moet worden gekeken naar productiviteit. Vaak kiest men om meer te gaan afspreken en vastleggen wat een medewerker of (project)team op moet leveren, het zogenaamde sturen op output. Voor een individuele medewerker die solistisch werkt kan dit voldoende zijn, maar voor teams, waarbij veel afhankelijkheid bestaat en mensen doorgaans veel communiceren is het werken op afstand, met weinig face-to-face contact bepaald niet eenvoudig. Toevallige contacten op de werkplek en informele overleggen tussen medewerkers gaan grotendeels verloren. Hoewel deze overleggen vaak niet direct in verband te

brengen zijn met output, of een hogere productiviteit, zijn dit wel de ontmoetingen die in conventionele (face-to-face) organi­ saties helpen om gemakkelijk met elkaar in contact te treden (de smeerolie) en betrokken te zijn bij collega’s en de organisatie als geheel. Ook helpt veelvuldig contact ervoor dat collega’s van elkaar weten waar ze mee bezig zijn en wat er verder nog speelt. Dit helpt om te begrijpen waarom medewerkers handelen zoals zij doen. Sommige orga­ nisaties kiezen ervoor om toevallige ontmoetingen bij de koffieautomaat virtueel mogelijk te maken, maar voor thuiswerken is dit minder eenvoudig. Werken op afstand verlangt van medewerkers dat zij goed kunnen communiceren via ICT. Omdat meer van de afstemming bij werken op afstand via ICT plaatsvindt is het voor organisaties van groot belang om een beleid te hebben over het gebruik van verschillende vormen van ICT. Zo kan een organisatie medewerkers adviseren om bepaalde toepassingen te gebruiken bij belangrijke overleggen (telefoon met skype, en ondersteuning van presentatie sharing, zoals bijvoorbeeld met netmeeting) en andere zoals e-mail, vooral in te zetten bij eenvoudige boodschappen waarbij minder kans is dat een boodschap verkeerd wordt geïnterpreteerd. Vooral creatieve processen tussen mensen zijn gebaat bij rijke communicatiemiddelen.”

Wat zijn de haken en ogen waarop je kunt anticiperen? Joris: “Het ini­tiatief voor werken op afstand, vaak ook Het Nieuwe Werken (HNW) genoemd, ligt vaak bij de werkgever. Er zijn grote voordelen van HNW voor medewerkers en veel medewerkers zijn hier dan ook enthousiast over. Maar er zijn ook nadelen. Het is voor organisaties van groot belang om deze onder ogen te zien en naar mede­ werkers een reëel beeld te schetsen over de consequenties van tijd en plaats onafhankelijk werken. Afhankelijk van het type organisatie zijn er verschillende problemen te verwachten wanneer medewerkers op afstand gaan samenwerken. Er is veel literatuur over communicatie waaruit naar voren is gekomen dat een groot deel van de informatie in een boodschap wordt overgebracht via non-verbale signalen. Werken op afstand ondersteunt de overdracht van non-verbale informatie doorgaans niet goed (behoudens geavanceerde toepassingen zoals videoconferencing, of skype). Dit kan ertoe leiden dat er eerder misverstanden ontstaan tussen medewerkers. Vooral wanneer misverstanden langer in de wereld blijven en onopgemerkt blijven, kan dit forse gevolgen hebben. Een fameus verhaal hierover is de ontwikkeling van de MARS Climate

‘Een van de grootste uitdagingen is om medewerkers die op afstand samen werken, en elkaar weinig ontmoeten betrokken te houden bij de organisatie en collega’s.‘ dr. Joris de Rooij dr. Joris de Rooij onderzoeker/eigenaar BOLD Research

Orbiter (1999) over twee continenten, waarbij de een rapporteerde in centimeters en de ander in inches. Werken op afstand gaat vaak goed wanneer mensen al een basis hebben in eerder contact, waardoor ze al een samenwerkingsrelatie hebben ontwikkeld. Dit is ook de reden dat in de literatuur over samenwerken in virtuele teams vaak wordt geadviseerd om altijd te beginnen met een face-to-face bijeenkomst. Bij de invoering van werken op afstand in een bestaande organisatie kan de historie van collega’s dus enorm helpen om op afstand goed te kunnen samenwerken. Er ontstaat echter een uitdaging wanneer er nieuwe medewerkers worden toegevoegd aan een team of project. Zij hebben hun collega’s nog niet fysiek ontmoet en hebben nog geen kans gehad om met hen een verstandhouding op te bouwen. Juist hierop moeten organisaties anticiperen. Een van de grootste uitdagingen is om medewerkers die op afstand samen werken, en elkaar weinig ontmoeten betrokken te houden bij de organisatie en collega’s. De uitdaging zit hier vooral in betrokkenheid op het niveau van de meest belangrijke samenwerkingsverbanden, denk aan teams of projecten. Maar in bepaalde gevallen is het ook zeer van belang dat een medewerker zich blijft zien als onderdeel van het groter geheel.”

Kun je werken op afstand van een organisatie en tegelijkertijd toch ‘dichtbij’ zijn? Hoe geef je bijvoorbeeld leiding aan medewerkers die weinig fysiek aanwezig zijn? Joris: “Ver weg en toch dichtbij heeft vooral te maken met het faciliteren van contact en ‘zichtbaarheid’ op afstand. Voor een deel heeft dit te maken met de hoeveelheid communicatiemomenten, maar ook met de aard van de communicatie. Voor leidinggevenden betekent leiding geven op afstand vaak niet zozeer dat ze dingen anders moeten doen, maar vooral dat ze zich meer moeten inspannen om hetzelfde te bereiken. Zo kan het bijvoorbeeld goed werken om te ‘overcommuniceren’, door een boodschap via verschillende kanalen over te brengen (niet door iedereen overal over te cc-en). In de leiderschapsliteratuur is al sinds de jaren ‘80 veel aandacht voor het zoge-

naamde transformationeel leiderschap. Dit is een leiderschapsbenadering gericht op het inspireren van mensen en hen een visie voorhouden, hen intellectueel uitdagen en aanzetten tot ‘anders’ en zelfkritisch denken, persoonlijke aandacht geven aan het individu, passend bij zijn/haar behoefte, en een voorbeeld zijn voor alle medewerkers in gedrag. Uit onderzoek is naar voren gekomen dat deze leiderschapsbenadering het ook goed doet in een context waarbij mensen werken op afstand. Veel van transformationeel leiding geven ondersteunt het individu namelijk om zelfstandig te handelen en minder afhankelijk te zijn van de leidinggevende. Als je kijkt naar de manier waarop transformationeel leiderschap moet worden ingezet op afstand dan heb je het vooral over de uitingsvorm. ‘Een voorbeeld zijn’ betekent op afstand vooral een voorbeeld zijn in communicatie en daar bijvoorbeeld richtlijnen voor opstellen en uitleggen. Leidinggevenden hebben vooral ook een faciliterende rol door te zorgen dat medewerkers minimaal gehinderd worden door het werken op afstand. Dat wil niet zeggen dat zij techneut moeten zijn, maar wel dat ze invloed kunnen uitoefenen op degenen die hiervoor zorgen. Een uitdaging zit hem voor leidinggevenden ook vooral in het anticiperen op de eerder genoemde haken en ogen (misverstanden en gebrek aan betrokkenheid) en ervoor zorgen dat de samenwerking hier minimaal onder lijdt.”

Onze lezers zijn met name HRM’ers in de publieke sector. Zij zijn onder andere verantwoordelijk voor het samenstellen van een goed team. Zijn er bepaalde competenties waarop zij moeten letten bij de werving en selectie van medewerkers die in grote mate op afstand gaan werken? Joris: “Het is van belang dat medewerkers geneigd zijn elkaar (virtueel) op te zoeken en dat zij zich niet gehinderd voelen om te communiceren via ICT. Daar kun je medewerkers in trainen, maar een bepaalde mate van extraversie is noodzakelijk. Hoewel een erg populaire term moeten organisaties ook op zoek naar mensen die proactief handelen: zelf initiatieven nemen, werk zien en verantwoordelijkheid voelen en het voorkomen dat dingen mis gaan. Er

Werken op afstand, op verschillende locaties, maar ook onderweg (zoals tijdens de reis in het openbaar vervoer, of na een overleg bij een klant) leidt tot meer flexibiliteit en kan ook leiden tot een hogere productiviteit. is namelijk op afstand meer kans dat dingen (onopgemerkt) misgaan. Medewerkers moeten daarnaast om kunnen gaan met sturing op output en het meetbaar maken en bespreken van het eigen werk. Dat betekent een sterk bewustzijn van de eigen toegevoegde waarde en het gesprek aan willen gaan met leidinggevenden over doelen en (individuele) meetbare output. Daarnaast is het wenselijk dat medewerkers in staat zijn om te werken in een omgeving zonder voortdurende nabijheid van collega’s. Ook het kunnen omgaan met werken in een privé-omgeving en dan de aandacht goed verdelen is een punt van aandacht. Vooral van belang is dat medewerkers zichzelf kunnen motiveren en met zichzelf afspraken maken over doelen binnen een bepaald tijdsbestek. Self leadership, jezelf kunnen motiveren en op korte termijn vooral afspraken maken met jezelf over doelen.”  d

dr. Joris de rooij  onderzoeker/eigenaar BOLD Research

drs. Josine Verschuren-Driessen  [email protected] hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk

Ver weg maar toch dichtbij - Visie Driessen

p10

terbij...

Steeds dich

Het afgelopen decennium is in alle heftigheid gezocht naar een optimale balans tussen werken in het bedrijf en werken in de privéomgeving. En hoewel de discussie onder de druk van de crisis nu wel even is geluwd, zal die bij het aantrekken van de arbeidsmarkt ongetwijfeld weer oplaaien. Daarbij lijkt het vaak alsof de werkgevers en medewerkers tegengestelde belangen hebben. Maar is dat nu schijn of ligt er toch een gemeenschap­ pelijk belang onder? In dit artikel zal ik ingaan op de afwegingen die wij als Driessen hierin hebben gemaakt. Ik zal u meenemen in onze overwegingen die hebben geleid tot onze visie op dit vaak nogal weerbarstige onderwerp. Vanuit Driessen zijn wij net als vele organisaties sinds jaar en dag op zoek naar de ideale balans in het werken op afstand. Bij het bepalen van de mogelijkheden zijn diverse invloeden en ontwikkelingen helder bij ons in beeld.

De ICT-tornado De intrede van de computer en heel in het bijzonder de verspreiding van internet hebben de discussie over werken op afstand in een enorm tempo aangewakkerd. Eind jaren ’90 van de vorige eeuw werd internet als nieuw medium geïntroduceerd en al gauw werd duidelijk dat dit een heel speciaal instrument zou worden in de discussie over werken op afstand. Immers via internet werden tijd en afstand in volledig ander perspectief geplaatst. Medewerkers werden in staat gesteld om ’s avonds of in de weekenden werkzaamheden uit te voeren. Ging dat eerst nog op basis van vrijwilligheid en zonder druk van de baas, later werd steeds meer verwacht dat medewerkers ook buiten de reguliere werktijden bereid waren om hun werk te verrichten. Dat riep vanuit de medewerkers de onvermijdbare vraag op hoe daar mee omgegaan moest worden. Eerst nog voorzichtig, maar later steeds luider. De basis voor het werken op afstand was hiermee gelegd.

Huisvestingsdogma Dan de huisvesting. Onder de vlag van het moderne werken zijn in de jaren na de ontdekking van internet, kantoorconcepten uitgedacht die vaste werkplekken volledig uitbanden.

Regelmatig werd dit verkocht als strategische visie op het moderne werken. Iedereen kon overal gaan zitten als hij of zij ’s morgens binnenkwam. Vergaderingen werden gehouden in daarvoor speciaal uitgeruste ruimtes. Even los van de inhoudelijke discussie, hebben we inmiddels wel vast kunnen stellen dat deze concepten vaak te beperkt waren. Het gemis van directe collega’s, afstemmingsproblemen en de zucht naar vaste werkplekken zijn allemaal signalen dat de menselijke behoefte aan vaste patronen (lees werkplek en collega’s) groter is dan het min of meer dogmatisch nastreven van een of ander abstract concept van flexibiliteit. In beleid wordt het nog steeds als oplossing van veler kwalen gezien. In de praktijk levert dit zoals gezegd de nodige onrust en onduidelijkheid op. Daarmee wil ik niet zeggen dat het verstandig omgaan met huisvesting niet wenselijk zou zijn: integendeel. Maar het gaat vooral om de manier waarop dit wordt gerealiseerd.

Privé en werk: balanceren op een danskoord In dezelfde periode drong zich een nieuwe discussie op. Meer aandacht in de balans tussen werk en privé. De basisgedachte was dat thuiswerken een prima oplossing was in de balans tussen privé en werk. Wat betekende dit in de praktijk? Eigenlijk niet meer en minder dan dat de medewerkers een praktische oplossing zochten voor het probleem dat men in de privésfeer ondervond bij het regelen van kinderopvang. Thuiswerken

maakte immers het zelf opvangen van de kinderen mogelijk. En het werken werd dan verschoven naar andere momenten op de dag. Zo was de gedachte. Door werkgevers werd deze gedachte omarmd omdat men hierin een mogelijkheid zag om meer productie te realiseren en te besparen op kosten (reistijd en geld en natuurlijk ook huisvesting). Ideaal zo leek het. Maar de keerzijde bleek toch ook al gauw. Thuiswerken maakte ook dat de medewerkers erg los van de organisatie kwamen te staan. En hoe om te gaan met collega’s die niet konden thuiswerken vanwege de aard van hun werk. Lastige vragen waar zo een twee drie geen antwoord op te geven is en die tot lastige discussies leidden waar men niet altijd goed uitkwam.

Nieuwe werken-hype Een laatste ontwikkeling die in dit kader plaats heeft gevonden brengt een aantal overwegingen bij elkaar. Het nieuwe werken is een idee waarbij naar eigen inzicht concepten worden ontwikkeld rondom het thema werk en privé. Interessant is om te zien dat hier heel divers mee wordt omgegaan. Dat is goed en ook de bedoeling van het nieuwe werken: geen vast omlijnd concept, maar een eigen(tijdse) invulling van het werken. Daar gaat het om. Helaas zien we dat het nieuwe werken in de praktijk niet veel verder komt dan het zijn van een variant op thuiswerken. Het accent wordt daarbij gelegd op het faciliteren van het thuiswerken voor de medewerkers. Niet zo vreemd in een tijd waarin de kosten

Ver weg maar toch dichtbij- Visie Driessen

p11

voor kinderopvang de pan uit rijzen. Maar naar onze mening is deze uitleg veel te beperkt. Voor ons betekent het nieuwe werken veel meer dan het faciliteren van thuiswerken. Het moet leiden tot een totaalvisie op de inrichting van het werk.

Werk als middel om doelen te realiseren Dat werk een middel is om doelen te realiseren is algemeen bekend. Maar als we ons dat realiseren, dan weten we ook dat het effectief inrichten van werk maximale mogelijkheden biedt om die doelen daadwerkelijk te realiseren. Hoe doen we dat nu bij Driessen? Wij gaan ervan uit dat mensen behoefte hebben aan heldere uitgangspunten. Zoals ik al eerder aangaf, in de praktijk van alledag wil bijna iedereen werken vanuit een herkenbare omgeving. Voor ons betekent dit dat wij maximaal investeren in het faciliteren van mensen in hun werk. Dat kan zijn dat collega’s op gezette tijden werk beter kunnen vervul-

Het uitgangspunt is dat iedereen vanuit kantoor werkt. Een organisatie is immers veel meer dan de koude optelsom van op individuele eilanden gecreëerde prestaties.

len vanuit een thuissituatie. Maar dat betekent evenzeer dat van mensen wordt verwacht dat zij op veel momenten beschikbaar en persoonlijk rechtstreeks benaderbaar zijn binnen ons bedrijf. Voor het thuiswerken worden uitgebreide en geavanceerde ICT hulpmiddelen beschikbaar gesteld. Voor het werken op ons bedrijf stellen wij veelzijdige ruimtes ter beschikking. Moderne en persoonlijk getinte werkplekken, door medewerkers ontworpen vergaderruimtes, sfeervolle brainstormruimtes maar evenzeer de diverse gezellige koffiecorners. Allemaal ruimtes die collega’s optimaal in de gelegenheid stellen om vooral ook buiten de gebruikelijke kantoorruimtes met elkaar van gedachten te wisselen over allerlei zaken en ontwikkelingen. Want wij zijn ervan overtuigd dat juist de beste ideeën ontstaan wanneer mensen met elkaar in contact zijn. Dat brengt ons bedrijf namelijk een stapje verder. In onze situatie zien

we dan ook een hybride vorm van werken: thuiswerken kan en mag als dat voor een specifieke situatie van toegevoegde waarde is. Het uitgangspunt is dat iedereen vanuit kantoor werkt. Een organisatie is immers veel meer dan de koude optelsom van op individuele eilanden gecreëerde prestaties! Of dit ook voor iedere organisatie werkt? Ik denk het wel. Natuurlijk zal het bij de ene organisatie makkelijker kunnen dan bij de andere, maar in de kern geldt deze basisgedachte voor iedereen. Dat is in ieder geval mijn overtuiging. Hoe denkt u erover?  d Drs. Ing. Michaël Munnich  [email protected] directeur

Nieko Dijkstra, medewerker Coördinatie Brug- en Sluisbedienaren van de provincie Drenthe. Hillie Weerman, coördinator Vaarwegen

Afstanden overbruggen De provincie Drenthe werkt met een team brugwachters die werkzaam zijn door de gehele provincie. Dit betekent dat zij niet vaak fysiek aanwezig zijn wat zorgt voor de nodige uitdagingen. Hoe onderhoud je een goed contact? Welke middelen zet je hierbij in? Hoe zorg je ervoor dat ze zich wel een team voelen? Aan het woord zijn Hillie Weerman, coördinator Vaarwegen en Nieko Dijkstra, medewerker Coördinatie Brugen Sluisbedienaren van de provincie Drenthe. Het team brugwachters bestaat uit 10 medewerkers in vaste dienst bij de provincie en ongeveer 50 seizoensmedewerkers. De seizoensmedewerkers werken in de periode tussen april en oktober. Het meren­ deel van de seizoensmedewerkers is al jaren werkzaam bij de provincie. Sinds een paar jaar maakt de provincie ook gebruik van medewerkers via het werkvoorzieningschap Alescon en recentelijk ook met de Emco. Deze medewerkers worden in principe hetzelfde behandeld als de andere seizoensmedewerkers. Alleen heeft het werkvoorzieningschap een meewerkend voorman die de medewerkers intensief begeleidt. Als er iets aan de hand is, wordt dit meteen teruggekoppeld aan de betreffende coördinator.

Let u bij de werving en selectie van deze medewerkers op afstand op bepaalde competenties? Zijn er bepaalde eigenschappen waar ze aan moeten voldoen? Hillie: “Nieuwe medewerkers moeten representatief zijn. Ze zijn het visitekaartje van de provincie, ze vertegenwoordigen Drenthe. Verder wordt er gekeken naar het enthousiasme en de gemotiveerdheid van de mede­ werkers. Mijn collega Nieko is vooral verantwoordelijk voor het aannemen van nieuwe medewerkers.” Nieko: “Op dit moment is er mede door

wederzijdse tevredenheid de situatie dat de seizoensmedewerkers al voor langere tijd werken voor de provincie. Er hoeft maar sporadisch naar nieuwe medewerkers gezocht te worden. Afhankelijk van het soort object (brug of sluis) waar de medewerker voor wordt ingezet, zal er gekeken worden naar de benodigde vaardigheden. Tijdens het inwerktraject wordt een nieuwe medewerker eerst gekoppeld aan een vaste medewerker van de provincie. Deze kan goed beoordelen of de persoon in kwestie beschikt over de juiste vaardigheden. Daarna gaan ze meedraaien met een ervaren naaste collega. Met die naaste collega wordt toegewerkt naar het zelfstandig kunnen bedienen van een object (brug of sluis). Ook is er veel aandacht voor de juiste omgangsvormen.”

Hoe gaat de aansturing van de brugwachters in zijn werk? Wat zijn de eventuele haken en ogen hieraan? Nieko: “Voorheen vond de aansturing van de medewerkers centraal plaats. Nu zijn er drie vaste medewerkers benoemd als aanspreekpunt om de seizoensmedewerkers te begeleiden. Zij zijn de ogen en oren van de werkvloer. Zij hebben regelmatig contact met de seizoenswerkers om te kijken hoe het gaat en of ze het redden. Er wordt ook geluisterd naar signalen van collega’s en van de varende gasten (positief en negatief). Er vindt nu meer aanstu-

ring plaats vanaf de waterkant in plaats van centraal vanaf kantoor en dat bevalt goed.” Hillie vult aan: “Ook worden er bewust complimenten gegeven als mensen goed functioneren, vooral bij de jonge mensen is het belangrijk om ze er goed bij te houden door ze op een positieve manier te belonen.” Hillie en Nieko hebben 3-wekelijks contact met de vaste medewerkers. Tijdens deze overleggen worden alle lopende zaken besproken. Hillie: “Doordat de coördinatoren nu meer zelfstandigheid hebben gekregen voelen ze zich meer verantwoordelijk voor wat er met “hun” kanaal of sluis gebeurt. De seizoens­medewerkers hebben deze manier van aansturen vorig seizoen als zeer prettig ervaren, ze hebben een vaste contactpersoon waar ze snel bij terecht kunnen. Dit schept een band en geeft voor de medewerkers meer duidelijkheid. Ze spreken elkaars taal. Door de korte lijnen kunnen ze ook direct aangesproken worden op wat ze doen en wat ze niet doen.“ Nieko: “Voorheen kwamen de vragen allemaal bij mij terecht, soms wel zo’n 40 per dag. Ik was niet altijd aanwezig of had te weinig tijd om snel te kunnen anticiperen. Door de tussenkomst van de coördinatoren worden vraagstukken eerder opgelost en loopt alles meer gestructureerd.”

OVERHEID - Afstanden overbruggen

Namens Driessen ben ik, Sacha van den Heuvel, samen met Kim van Berlo aanwezig tijdens de medewerkersbijeenkomst voor het vaarseizoen 2013. Een groot gedeelte van de seizoensmedewerkers staat bij Driessen op de payroll. Tijdens deze bijeenkomst krijgen wij de kans om ons gezicht te laten zien. Sinds Sacha van den Heuvel 2010 zijn wij de payroll-leverancier voor adviseur Payroll, Driessen de provincie Drenthe. Tijdens deze bijeenkomst presenteren wij ons en leggen uit wat onze werkwijze is. Omdat dit het eerste jaar goed was bevallen nodigt de provincie ons ieder jaar uit om erbij te zijn. Het doel van deze bijeenkomst is formeel en informeel bijpraten. De avond wordt geopend door Huib van Kim van Berlo den Eerenbeemt, teamleider Onderhoud medewerker Back-office, Driessen en Beheer vaarwegen. Hij heet ons allen

De collega’s zijn niet vaak fysiek bij elkaar. Is er toch sprake van een teamgevoel? Nieko: “Jazeker is er sprake van een teamgevoel. Aan het begin van het vaarseizoen wordt er een medewerkersbijeenkomst georganiseerd. Tijdens deze bijeenkomst worden een aantal zaken besproken, zoals de wijzigingen in te werken uren of de wijze van declareren. Verder wordt er ook een spreker gevraagd om over een actueel thema te komen vertellen. Maar deze bijeenkomst wordt vooral georganiseerd om de onderlinge contacten te versterken of aan te halen.” Hillie: “Daarnaast houden de medewerkers gedurende het seizoen ook contact met elkaar. Vaak doordat ze met elkaar op een traject zitten en zodoende van elkaar moeten weten wat er gaande is. Door sommige collega’s wordt er op het einde van het seizoen ook nog een leuke activiteit geïnitieerd.”

De brugwachters zijn werkzaam op plekken door de hele provincie. Hoe onderhoudt u contact met hen? Hillie: “Naast de eerder genoemde contact­ momenten wordt er ook veel digitale informatie aan de medewerkers verstrekt. De roosters van de medewerkers worden digitaal verspreid. Via een centrale website wordt er ook informatie verstrekt. De seizoenswerkers beschikken ook over een

mobiele telefoon maar deze wordt met name voor dienstgerichte doeleinden gebruikt.” Nieko: “Voorheen was het gebruikelijk dat de informatie naar de medewerkers werd gebracht, nu wordt er steeds meer verwacht dat zij zelf informatie gaan halen. Deze informatie wordt door de provincie beschikbaar gesteld via de websites of e-mail.” Hillie: “Op het einde van het seizoen wordt er een evaluatie gehouden. Hierin worden alle zaken besproken welke gedurende het seizoen goed of juist niet goed gelopen hebben. Deze punten worden ook altijd weer meegenomen voor het nieuwe seizoen. Want er is altijd nog ruimte voor verbetering!”

In uw geval gaat het om de aansturing van brugwachters, maar veel lezers van dit blad hebben ook medewerkers die niet fysiek op locatie aanwezig zijn. Heeft u tips voor hen hoe ze kunnen zorgen voor een optimaal functionerende medewerker binnen een optimaal team? Hillie: “Zorg dat je medewerker het naar zijn zin heeft en plezier heeft in zijn werk. Zorg voor een duidelijk takenpakket zodat de medewerker weet wat er van hem wordt verwacht. En zorg dat de medewerker op afstand weet waar hij met zijn vragen terecht kan.” Nieko: “Het is belangrijk te werken vanuit de relatie. Zorg dat je weet wat je aan elkaar

welkom en vertelt het programma van de avond. Daarna krijg ik het woord. Ik leg in het kort uit wat de medewerkers van de provincie van Driessen mogen verwachten en hoe onze dienstverlening in elkaar zit. Vanuit de provincie wordt er altijd gezocht naar een interessante spreker die een informatief verhaal kan vertellen. Dit jaar is gekozen voor een spreker namens het Watersportverbond. Hij vertelt hoe de watersporter het varen beleeft. Als afsluiting van het presentatiegedeelte geeft Nieko Dijkstra uitleg over de manier van declareren van de uren. De avond wordt gezellig afgesloten met de verdeling van de nieuwe werkkleding, dit allen onder het genot van een hapje en een drankje. Hier hebben de medewerkers ruim de tijd om gezellig bij te praten.

hebt. Weet wie de vaste contactpersoon is. Structuur en duidelijkheid zijn erg belangrijk. En zorg dat je nakomt wat je belooft. Als je belooft iets uit te zoeken kom daar dan ook op terug.”   d Sacha van den Heuvel  [email protected] adviseur payroll

Zorg dat je medewerker het naar zijn zin heeft en plezier heeft in zijn werk.

p13

algemeen - Van afstand naar werk naar een kans op werk

p14

Van afstand

naar werk naar Staatssecretaris Jetta Klijnsma zet zich sinds haar aantreden vol enthousiasme in om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt betere mogelijkheden te bieden om weer aan het werk te gaan. Om dit doel te kunnen bereiken is de Participatiewet in het leven geroepen. Het uitgangspunt van de participatiewet is dat wie kan werken, niet afhanke­ lijk hoort te zijn van een uitkering. Mensen met een bijstandsuitkering of met een lichamelijke, psychische of verstandelijke beperking kunnen vaak moeilijk aan werk komen. Daarom wil het kabinet maatregelen nemen om deze groep mensen te helpen de afstand naar werk te verkleinen. Participatiewet Vanuit de Participatiewet wordt de Wet werk en bijstand, de Wet sociale werkvoorzieningen en een deel van de Wajong samengevoegd. Dit houdt het volgende in: • Wajong: per 1 januari 2015 is de Wajong-uitkering alleen nog mogelijk voor mensen die helemaal niet meer kunnen werken. Wie nog wel kan werken, valt onder de Participatiewet. Wajongers die nu al een uitkering hebben worden herkeurd.

• Wsw: per 1 januari 2014 veranderen de voorwaarden voor een plaats in de sociale werkvoorziening. Gemeenten kunnen vanaf 1 januari 2014 zelf ‘beschutte werkplekken’ inrichten. De betreffende medewerkers worden begeleid op de werkplek. Degene die nu in een sociale werkplaats werkt, wordt niet herkeurd. • Meer mensen met een functiebeperking aan het werk: werkgevers en medewerkers moeten zich inspannen

zodat er voldoende mensen met een functiebeperking aan het werk komen. De strenge eisen die in eerste instantie waren geformuleerd, zijn in het Sociaal Akkoord enigszins losgelaten in die zin dat er de komende jaren sprake is van vrijwilligheid. Mocht het niet tot het gewenste resultaat van 11.000 banen leiden, dan zal er alsnog een quotum worden opgelegd. Mensen die een Wajonguitkering ontvang­ en maken onderdeel uit van de groep

Het UWV zal samengaan met het CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg) en verantwoordelijk worden voor de keuring van arbeidsongeschikten.

algemeen - Van afstand naar werk naar een kans op werk

p15

ar een kans

op werk mensen met een functiebeperking. Tot nu toe is er een grote groep Wajongers die niet hoeft te werken, terwijl ze wel degelijk in staat zijn om te werken. Deze groep ontvangt een levenslange uitkering, terwijl het goed voor hun ontwikkeling en zelfstandigheid is om gestimuleerd te worden en aan de slag te gaan. Voor deze groep worden diverse mogelijkheden gecreëerd zodat de kans op werk vergroot wordt.

worden krijgen een onderlinge samenhang waardoor er goed met elkaar samengewerkt kan worden en er een beter resultaat bereikt kan worden. Behalve de verantwoordelijkheid die de werkbedrijven hierin hebben, zal het speciaal onderwijs een grote rol gaan spelen bij de opleiding van jonge mensen met een arbeidsbeperking, zodat ze meer kans maken op een plaats op de arbeidsmarkt.

Voor iedereen die straks onder de Parti­ cipatiewet valt geldt dat iemand onder voorwaarden onder het minimumloon kan vallen. Uiteindelijk moet er een situatie ontstaan waarin men een loon ontvangt en daarnaast een aanvullende uitkering tot aan het minimumloon (loonkostensubsidie). Dit wordt nog verder uitgewerkt in de Participatiewet.

Wie is waarvoor verantwoordelijk?

Het UWV krijgt een belangrijke rol bij de instroom van mensen op de arbeidsmarkt. Het UWV zal samengaan met het CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg) en verant­ woordelijk worden voor de keuring van arbeidsongeschikten. Zeker als het gaat om de groep Wajongers zal het UWV een belangrijke rol gaan vervullen om de mate van arbeidsgeschiktheid te bepalen.

in deze fase nog voorgenomen beleid. De wet moet nog verder uitgewerkt worden. Daarna zal de Tweede Kamer de wet behandelen. Na goedkeuring door de Tweede Kamer moet de Eerste Kamer het wetsvoorstel behandelen en goedkeuren.

In de Participatiewet wordt ook geregeld wie er verantwoordelijk is voor het aan werk helpen en houden van de verschillende doelgroepen. De verantwoordelijkheid voor het aan werk helpen en houden van Wajongers en SW-ers ligt voortaan bij de regionale Werkbedrijven. Wethouders en regionale werkgevers worden hiervoor bestuurlijk verantwoordelijk. Ook voor de mensen met een bijstandsuitkering worden er maatregelen getroffen om de stap naar werk te vergroten. Doelstelling is o.a. om de vraag naar en het aanbod van werk beter op elkaar af te stemmen binnen de regio’s en in de verschillende sectoren. Hiervoor worden de Werkpleinen ingericht. Deze Werkpleinen waar regionale werkgevers en vakbondsbestuurders bij betrokken zijn, zullen samen met wethouders van de betrokken gemeenten aan een regionaal arbeidsmarktbeleid gaan werken met het doel landelijke sectorale afspraken en regionale uitvoering op elkaar af te stemmen. Door deze verantwoordelijkheid bij gemeenten en werkgevers neer te leggen ontstaat er een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Alle activiteiten die ontplooid

Ondersteuning van werkgevers en medewerkers De werkgevers worden ondersteund door de Werkbedrijven. Zij gaan de werkgevers ontzorgen. Dit gebeurt op verschillende manieren. Er wordt begeleiding en ondersteuning door jobcoaches ingezet en gefinancierd. Deze jobcoaches begeleiden de mensen op de werkplek en de werkgever kan ook voor advies bij de jobcoaches aankloppen. Daarnaast zijn er allerlei voorzieningen getroffen om de werkgever financieel tegemoet te komen voor het in dienst nemen van medewerkers uit deze doelgroep. Er is bijvoorbeeld een no risk polis voor het ziekterisico van de doelgroep en er is een loonkostensubsidie mogelijk voor de loonkosten voor de werkgever, die in verhouding staat met de productiviteit van betrokken medewerkers.

Stand van zaken De Participatiewet is

De regelingen zien er goed doordacht uit. Het versterken van samenwerking en de gezamenlijke verantwoordelijk van de diverse disciplines en het stimuleren van werkgelegenheid voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt is een mooie gedachte. Om dit echt te kunnen realiseren zullen de werkgevers daadwerkelijke bereid moeten zijn om kansen te creëren voor deze groep toekomstige medewerkers. Het zou een mooi resultaat zijn als de verplichte quotumeis niet ingevoerd hoeft te worden omdat de gestelde doelstellingen bereikt zijn op vrijwillige basis.  d

Miriam teunissen  [email protected] HRM-adviseur

DRIESSEN - Column

p16

Hujambo muzungu (hallo reiziger) Mijn persoonlijke space is ’s ochtends erg groot. Eigenlijk heb ik dan liever niemand in de buurt, maar ja je kunt niet iedereen op afstand houden. Driesje Vreselijk vind ik het als mijn buurvrouw ’s ochtends uit haar nest hangt en met smakkende lippen me uitnodigt om even te komen vlooien. Ik wil rustig ontwaken, niemand in de buurt. Mijn jongste die nog wel eens in mijn nest slaapt, werk ik het liefst zo snel mogelijk eruit, de vogels met hun eeuwige getwitter probeer ik dan even niet te horen en het ochtendgeloei van de mannen negeer ik, om zo rustig wakker te worden.

Maar het ergste is toch mijn buurvrouw, met haar onderdanige gesmak probeert ze me dan te verleiden om even contact te hebben. Jullie muzungu’s kletsen gewoon wat en kunnen weglopen, maar hier duwen ze de rug of kont in je gezicht als teken dat ze aandacht willen. Wat mij betreft komen ze dan altijd net te dichtbij. Dan komen ze in mijn persoonlijke space.

Ken je dat kale aap: je persoonlijke space? Ik zie jullie soortgenoten hier wel eens in een groepje door het bos strompelen. Dan zijn ze lekker ontspannen op vakantie en plots zien ze dan voor het eerst in hun leven een wilde chimpansee. Wij spelen dat spel natuurlijk gewoon mee. En dan worden ze emotioneel en beginnen ze van blijdschap een wildvreemde te huggen. Van afstand zie ik dan zelfs dat die minuscule haartjes op jullie kale lijf overeind kunnen staan. Kijk dan is de persoonlijke space overschreden, dan komen ze net iets te dichtbij, zoiets als mijn buurvrouw. Ongewenst gedrag noemen jullie dat, voor mij is het gewoon irritant gedrag. Als iemand te dichtbij komt dreig ik ze het liefst gewoon weg, maar je kunt niet de hele dag onaardig doen.

Mijn persoonlijke space is ’s ochtends erg groot. Eigenlijk heb ik dan liever niemand in de buurt, maar ja je kunt niet iedereen op afstand houden. Als ik mijn buurvrouw succesvol heb omzeild en ik kom net in beweging, gebeurt het regelmatig dat één van de kerels opdringerig tegen me aanduwt. Heb ik die zijn aandacht gegeven en ik zit net lekker mijn eerste vruchten te eten, komen vaak de kids met hun ogen bijna in mijn mond zitten om iets te krijgen van mijn ontbijt. Jullie kinderen

zeuren en jengelen, maar die van ons bedelen de hele dag om eten en zitten dan boven op je.

Soms zou ik willen dat iedereen in zijn eigen boom gaat zitten, op een grote afstand van me. Ik vind het lekker om te vlooien en gevlooid te worden, maar ik wil dan wel bepalen wanneer dat is.

Voor jullie muzungu’s heb ik één tip: altijd een arm­lengte afstand houden dan sta je nooit te dichtbij. Niks spiritueels of energievelden, je bent dan gewoon uit de gevaren zone en als je me niet gelooft dan moet je het gewoon uitproberen. Ga maar eens lekker dicht bovenop een wildvreemde staan, maar als het pijn doet, niet zeuren. Overigens een waarschuwing: bij chimpansees is het twee armlengtes: wij zijn net iets sneller dan jullie.  d Kwaheri sasa1 Driesje 1 Tot ziens of tot de volgende keer

De Driessen Foundation is donateur van de Jane Goodall Foundation. Wij hebben een aap geadop­ teerd en iedere editie van het magazine geeft deze chimpansee, die we Driesje hebben gedoopt, haar visie op de verschillende thema’s. Meer over dit goede doel en de andere initia­ tieven van de Driessen Foundation leest u op www.driessen.nl/mvo.

DRIESSEN - Goed bekend met

Goed bekend met Cees Spaans

Naam: Cees Spaans Beroep: Diplomaat, huidige post: ambassadeur van Nederland in Litouwen Hobby’s: Paardrijden, reizen, kunst

p17

‘Ik heb er voor kunnen zorgen dat een paar vluchtelingen-kinderen werden gered uit een bordeel waarin ze werden vastgehouden.‘

Waar kennen we u van? Niet, denk ik. Diplomaten doen hun werk meestal niet in de schijnwerpers. In de coulissen werken we hard, bijvoorbeeld voor het Nederlandse MKB met het openen van deuren naar de Litouwse markt. Ook helpen we Nederlanders die in het buitenland in nood zijn. P&O: personeel of organisatie? Personeel. Uiteindelijk komt het op de mensen zelf aan. Er wordt fors bezuinigd op ons posten-netwerk en dat dwingt tot nieuwe vormen van organisatie. In Vilnius zijn we ingetrokken bij de Deense ambassade. Zo hebben wij onze kosten flink teruggebracht. Het is echt uniek dat we geen interne scheiding hebben: we delen alles behalve onze handels­geheimen. Theorie of praktijk? Praktijk. Veel on the job leren, ervaring opdoen en contacten opbouwen en onderhouden. Het helpt in dit vak als je nieuwsgierig bent, je blijft verbazen en als je het leuk vindt om nieuwe mensen te ontmoeten, nieuwe steden te verkennen en nieuwe gewoonten te ontdekken. Einzelgänger of teamspeler? Vooral een team: zonder lokale medewerkers ben je blind en doof. En lobbyen voor een Nederlands bedrijf doe je in overleg. Maar als je als een-mans delegatie opereert in multilaterale onderhandelingen moet je als Einzelgänger kunnen doorzetten en je stempel op onderhandelingen drukken. Vaste beloning of prestatiebeloning? Vaste beloning. Dit is de Rijksoverheid. Je kunt je een ongeluk plannen aan targets, doelstellingen en kwantificering maar het bevorderen van het Nederlands belang is daar moeilijk in te passen. We krijgen op posten al een bonus: een bedankmailtje van een bedrijf of een geholpen medelander doet echt goed. Resultaat telt of het gaat om de weg ernaar toe? Beide. Een goed resultaat bereik je langs diplomatieke weg, dat wil zeggen dat je er voor zorgt dat de verhoudingen redelijk zijn zodat je onderhande­ lingspositie sterk blijft en je je blijvend van nuttige informatie kunt voorzien.

Personeel: lust of last? Lust. Je hebt medewerkers nodig uit de dienst en het land zelf. De lokale mensen kennen de taal, de cultuur en de mensen. Jij bent er om te zorgen dat die kennis en kunde voor Nederland optimaal wordt aangewend. Uitbesteden of zelf doen? Je kunt veiligheid, handelsbevordering of ontwikkelingssamenwerking, uitbesteden. En dat gebeurt al. Maar zolang je voor het bedrijfsleven betere toegang kunt regelen als vertegenwoordiger van de overheid en zolang ‘het buitenland’ hecht aan een overheidskanaal moet je dat zelf doen. Grootste succes? Ik heb er voor kunnen zorgen dat een paar vluchtelingen-kinderen werden gered uit een bordeel waarin ze werden vastgehouden. Het ging om kinderen die uit een vluchtelingenkamp waren verdwenen. Ik kreeg er een tip over en uiteindelijk konden ze door betrouwbare politie worden getraceerd en teruggebracht naar hun familie. Grootste misser? Ik was in Laos in een gebied waar veel niet-ontplofte explosieven lagen. Dorpskindertjes namen me mee naar een plek waar een ‘bombi’ lag. Voor ik het wist, stonden we naast een fragmentatiebom. Ze wilden per se dat ik een foto nam. Ik was weliswaar wat jonger dan nu, maar veel dommer kun je het niet maken. Ik heb de kindertjes bezworen om die plek te mijden. Ik hoop dat ze dat ook gedaan hebben. Er is daarna een organisatie naar toe gegaan om die dingen op te ruimen. Waar wordt u heel blij van? Mijn kinderen. Waar wordt u heel kribbig van? Het inpakken van mijn verhuisboedel als ik weer ga verhuizen, dat went nooit. Daar staat tegenover dat het juist leuk is om op een nieuwe post weer uit te pakken en in te richten. Waar bent u over 5 jaar? Waar? Geen idee. Het mooie van dit vak is dat dat op een plaats kan zijn waar ik nu nog niets van afweet. Er valt nog heel veel wereld te ontdekken.   d

Onderwijs -Van kennismonopolist naar kennisgids

p18

Van kennismonopolist naar

kennisgids E-learning in het voortgezet onderwijs Nederland kent een groot aantal verschillende onderwijsmethoden, bijvoorbeeld het klassieke klassikale onderwijs, Montessori onderwijs en scholing volgens Jenaplan. Hoewel deze onderwijsmethoden onderling verschillen, hebben ze één ding met elkaar gemeen; de leerling volgt het onderwijs binnen de muren van de school. Maar die muren worden steeds vaker doorbroken. De oorzaak daarvan is de opkomst van e-learning binnen het onderwijs. JORTgeschiedenis Bij Driessen spraken we enige tijd geleden met één van de voorlopers op het gebied van de toepassing van e-learning in het onderwijs. Zijn naam is Joost van Oort, 31 jaar en werkzaam als docent geschiedenis bij het Sint-Joris College in Eindhoven. Medio 2011 richtte hij met succes een eigen YouTube-kanaal op onder de naam JORTgeschiedenis. De video’s die hij op het kanaal gezet heeft

zijn inmiddels meer dan 1,7 miljoen keer bekeken. “Het YouTube-kanaal JORTgeschiedenis is eigenlijk in eerste instantie uit nood geboren. We merkten dat het lesprogramma voor geschiedenis voor met name de bovenbouw van de HAVO te vol zat en daar wilde ik wat aan doen. Als docent wil je aan je leerlingen iets overbrengen en niet alleen de verplichte hoofdstukken in een te korte lestijd afdraaien” aldus Joost.

Over JORTgeschiedenis Joost van Oort startte in april 2011 zijn eigen YouTube kanaal, JORT geschiedenis. Medio 2012 spraken we Joost ook al over zijn video kanaal, www.youtube.com/JORTgeschiedenis. Destijds bevatte het kanaal al meer dan 60 video’s, hadden 250 mensen zich geabonneerd en waren zijn video’s al meer dan 90.000 keer vertoond. De laatste 12 maanden heeft zijn initiatief qua bereik een enorme groei doorgemaakt. Inmiddels bevat zijn kanaal 115 video’s, hebben meer dan 4.200 mensen zich geabonneerd en zijn de filmpjes meer dan 1,7 miljoen keer bekeken. Joost is al door diverse kranten en vakbladen geïnterviewd en geciteerd. Voorbeelden daarvan zijn dagblad Trouw en het Eindhovens Dagblad. Daarnaast was

Joost te horen in een interview op radio 1 en was hij in april nog te zien in een televisie uitzending van RTL nieuws. Joost blijft nuchter onder al die mediaaandacht “Ik zie het als een waardering voor het werk dat er in de realisatie van de filmpjes gaat zitten, maar wat ik vooral erg prettig vind is dat er zo ook een positief verhaal over het onderwijs in het nieuws komt. Met alle berichten over bezuiniging­ en en stakingen in het onderwijs laat dat namelijk nogal te wensen over. Ik zou het mooi vinden als collega’s geïnspireerd worden door mijn initiatief, maar ik hoop vooral dat door de media-aandacht nog meer leerlingen hun voordeel kunnen doen met de video’s. Want daarom ben ik er tenslotte mee begonnen.”

Geïnspireerd door de Amerikaan Salman Kahn die in de VS grote successen behaalt met e-learning via een eigen videokanaal (www.khanacademy.org), ging Joost zelf aan de slag met zijn eigen video’s om meer uit zijn lessen te halen. “Ik wilde meer effectieve tijd uit mijn geschiedenisles halen om de grote hoeveelheid stof toch in een korte tijd goed tussen de oren te krijgen bij mijn leerlingen. Mijn idee was om de leerstof te behandelen in korte video’s die leerlingen van tevoren kunnen bekijken.“ Zoals veel goede ideeën vond de uitwerking ervan uiteindelijk aan de keukentafel plaats. Joost leende een microfoon van de audiovisuele dienst en ging op een vrije zaterdagmiddag aan de slag. “Het eerste onderwerp dat ik aangepakt heb was ‘De verlichting’. Ik heb eerst het verhaal dat ik wilde vertellen voor mezelf kort op papier gezet en daarbij een presentatie gemaakt die als visuele ondersteuning kon dienen. Vervolgens heb ik de presentatie voorzien van mijn gesproken commentaar en als video geupload naar het nieuwe YouTube-kanaal JORTgeschiedenis.”

Reacties en prestaties De leerlingen van Joost reageerden erg enthousiast op het concept. Dat spoorde hem aan om met de aanpak verder te gaan, ondanks het feit

Joost van Oort, oprichter YouTube kanaal JORTgeschiedenis

‘Dankzij de mogelijkheden van YouTube kan ik mijn leerlingen nu veel meer meegeven dan eerst. Daarnaast kunnen ze zelf deels het tempo bepalen waarin ze de kennis zich eigen maken.‘ Joost van Oort dat de productie van de video’s redelijk arbeidsintensief was met minimaal 2 uur werk per video. “De resultaten in de klas waren al vrij snel zeer bemoedigend, leerlingen kwamen beter voorbereid de les in en we konden makkelijker door de grote hoeveelheid lesstof heen. Omdat de video’s altijd bekeken kunnen worden op YouTube, werden ze ook gebruikt door leerlingen die achteraf nog wat extra uitleg wilden over een specifiek onderwerp.” Niet alleen de reacties bleken positief ook de cijfers van de leerlingen gingen na de toepassing van e-learning omhoog. “De resultaten van de groepen van dit jaar zijn bij dezelfde onderdelen bijna 0,5 punten hoger dan vorig jaar.” Het initiatief van Joost is niet onopgemerkt gebleven binnen de onderwijswereld. “Ik merkte dat ik ook reacties kreeg op mijn video’s van leerlingen die niet bij mij in de klas zaten. Niet veel later kreeg ik zelfs vragen en positieve reacties van docenten van andere scholen. Mijn video’s worden nu ook op andere scholen gebruikt als ondersteuning. Ik zie dat echt als compliment.”

Veranderende rol docent Opmerkelijk genoeg waren niet alle collega’s van Joost even enthousiast over zijn nieuwe aanpak. Met name collega’s die al tientallen jaren

in het vak zitten hebben moeite met zijn werkwijze. “De kritische reactie die ik ook kreeg van collega’s kan ik goed plaatsen. In het huidige onderwijs staat de docent centraal. Dat systeem werkt al zo sinds de 19e eeuw. Veel collega’s zijn niet anders gewend. Zij dicteren uit het boek en verrijken de informatie met hun eigen persoonlijk inbreng. De docent bepaalt zo altijd het tempo en de wijze waarop leerlingen de stof eigen maken. Hierdoor is hij of zij eigenlijk een kennismonopolist die alles bepaalt. Door uit die rol te stappen en kun je veel verder komen. Dankzij de moge­ lijkheden van YouTube kan ik mijn leerlingen nu veel meer meegeven dan eerst. Daarnaast kunnen ze zelf deels het tempo bepalen waarin ze de kennis zich eigen maken. Hierdoor wordt je als docent meer een kennisgids die de leerlingen begeleidt, een rol die beter past in deze tijd omdat het efficiënter is en je gebruik maakt van communicatiemiddelen die de leerlingen ook dagelijks in hun privé leven gebruiken.”

Een blik in de toekomst Op de vraag hoe de toekomst van het onderwijs eruit zal zien geeft Joost aan dat hij verwacht dat het individuele leren, waarbij leerlingen gebruik maken communicatiekanalen als YouTube, verder toe zal nemen. “De voordelen zijn groot, je lessen worden

efficiënter en het komt de kwaliteit in het klaslokaal ten goede.” Ondanks alle voordelen is Joost wel heel duidelijk over lessen in het klaslokaal op school “Die lessen moeten blijven bestaan, want door met je docent en medeleerlingen over onderwerpen te discussiëren leer je ook erg veel. Daarnaast heeft een school ook een belangrijke sociale functie die essentieel is bij de letterlijke en figuurlijke groei van leerlingen op de middelbare school. En ook al vallen vele nieuwe communicatiekanalen als YouTube en Facebook onder de noemer ‘social media’, het sociale aspect leer je niet online maar in de klas.”  d

Meer weten? Wilt u een vraag of reactie geven aan Joost? Stuur dan een e-mail naar [email protected]

Bas van Leeuwen  [email protected] senior marketingadviseur

zorg - Strategisch personeelsmanagement in de zorg

p20

Strategisch

personeelsmanagement in de zorg Een grotere betrokkenheid bij de markt en de werkomgeving is het doel van strategisch personeelsmanagement in de zorg. Een goede HR adviseur kent niet alleen zijn vak, maar verstaat de taal van de instelling waar hij/zij werkt, kent de zorgmarkt en weet intern een daadwerkelijke bijdrage te leveren aan bijvoorbeeld de afstemming tussen de medische en de verpleegkundige zorg. Een succesvolle inhoudelijke HRM bijdrage aan organisatieveranderingen in care en cure onderscheidt zich door samenhang­ ende effectieve interventies op drie niveaus:

structuur, processen en individu. Op structureel niveau zijn binnen verschillende zorginstellingen al aanzienlijke vordering­ en gerealiseerd met de vorming van

Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE), vaak ook business unit genoemd. Ook in de care dringt het besef zich op, al dan niet als een gevolg van de doorvoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning en de Zorgzwaarte Pakketten, dat sturen op (niet-)financiële resultaten een belangrijk onderdeel is van de bestuurders- en management­praktijk. Ook komt er in de care en de cure steeds meer oog voor een procesmatige aanpak van cliëntenstromen. Over organi­sa­ties heen wordt in ketens gedacht en gewerkt en binnen de grenzen van de organisatie worden dwarsverbanden tussen verschillende afdelingen gelegd. Afdelingen hebben oog voor de cliëntenlogistieke processen binnen hun domein die om ordening vragen. Ook vinden zorg­ logistieke processen vaak plaats over verschillende afdelingen heen: ook die processen vragen om ordening. Een andere structuur en optimalisering van processen beïnvloeden de wijze waarop medewerkers in de care en de cure functio­ neren. Dit vraagt om nieuwe competenties zoals resultaatgerichtheid, klantgerichtheid, samenwerking en organisatiesensitiviteit. Om de performance van een zorginstelling continu te verbeteren is het raadzaam om naast structurele en procesmatige verander­ingen ook de ontwikkeling van de individuele professional te ondersteunen met een strategisch personeelsmanagement.

HR en Performance in de zorg In de meeste bedrijfstakken is al lang en breed bekend dat er een relatie bestaat tussen HR en de prestaties van de organisatie. De impact van HR op de prestaties van organisaties is immens. De belangrijkste vraag is hoe het ook in zorginstellingen te laten gebeuren. Een van de belangrijkste peilers voor een gedragen HR beleid in Nederlandse zorgorganisaties is dat de HRM professional in de rol van business partner

zorg - Strategisch personeelsmanagement in de zorg

Niet in iedere organisatie bestaan gedeelde beelden tussen HR en het management over de meting van de productiviteit per organisatieonderdeel, per team en per medewerker.

aan de bestuurderstafel aanschuift. Daar waar de strategische beslissingen van een organisatie worden genomen behoort HR vooraan te zitten. Dat dit geen geplaveide weg is blijkt wel uit de huidige rol van HR. De rolverandering in de praktijk (op weg naar business partner) kent veel meer nuance en is complexer van aard dan je op het eerste gezicht zou veronderstellen. Wellicht is de conclusie dat de belangrijkste competentie voor de HR functie persoonlijke geloofwaardigheid is, in de zin van het effectief kunnen onderhouden van relaties, het betrouwbaar leveren van diensten en goede persoonlijke communicatievaardigheden. Hierbij is de competentie HR dienstverlening op de traditionele HR velden van grote invloed op de positie van de HRM afdeling. Om hun invloed te vergroten en het belang van een goed HR over het voetlicht te krijgen zal de HR afdeling zich in eerste instantie moeten richten op het maken van verbinding tussen de organisatie (vraagstukken) en HR beleid. De HRM afdeling stapt daarmee in de rol van adviseur en werkt vanuit het verbindingsperspectief. De kunst voor de adviseur is zich daarbij te concentreren op het kernproces en de organisatievraagstukken, de leidinggevenden en medewerkers te ondersteunen bij het stroomlijnen daarvan en vooral niet door te slaan in regels, procedures en standaarden. Het gaat er uiteindelijk om het HR vak niet te definiëren in termen van instrumenten maar in termen van vraagstukken. De adviseur stelt zichzelf daarmee in dienst van het vraagstuk en niet in dienst van de actoren. Gek genoeg opent dit juist de weg naar HR als businesspartner.

Meten is weten De kwaliteit van de HR besluitvorming over de prestaties van de zorgorganisatie en de professionals kan

het beste worden onderbouwd met cijfers. Vijf tips on dit te meten zijn: Verbind de strategie met de organisatie De metingen op het niveau van de werkvloer kunnen worden benut om de strategie van de organisatie te verbinden met HR. Neem de klantgerichtheid in de zorgsector die in veel organisaties een belangrijk onderdeel van de strategie is. Metingen bepalen of de strategische prioriteit klantgerichtheid op het niveau van de werkvloer landt. Identificeer factoren die waarde toevoegen HR dient zich consequent af te vragen of programma’s toegevoegde waarde hebben. Of het nu om leiderschap, talentmanagement, kennismanagement of functioneringsgesprekken gaat, alleen op basis van cijfers is het voor HR en voor het management in de organisatie zichtbaar wat meer of minder waardevol is voor de prestaties voor de organisatie. Behoud je talent Mocht het nodig zijn om op personele formatie te bezuinigen, dan is het noodza-

kelijk dat HR een scherp en meetbaar inzicht heeft in welke managers en professionals het meest talentvol zijn of als beste presteerders kunnen worden geïdentificeerd. Ken je medewerkers Het is wel zo nuttig dat HR in staat is relevante kengetallen te produceren. Bijvoorbeeld kengetallen met betrekking tot de hoeveelheid formatie, aantal mensen dat in deeltijd werkt, de verhouding vast en freelance personeel, de hoeveelheid mensen die op verschillende locaties of voor een deel thuiswerken en de gemiddelde duur van het dienstverband. Hier ligt voor HR een herkenbare verantwoordelijkheid. Focus op productiviteit Niet in iedere organisatie bestaan gedeelde beelden tussen HR en het management over de meting van de productiviteit per organisatieonderdeel, per team en per medewerker. Terwijl juist dit soort metingen de grondslag kunnen vormen voor de analyse van HR waarmee de impact van de werkvloer op de prestaties van de organisatie kan worden beoordeeld.  d dr. Ton Leijten is sinds 2007 directeur van Winston Spencer resources, een bedrijf gespecialiseerd in strategisch HR advies en interim management in de zorg: www.winstonspencer.nl.

Hij bekleedde onder andere eindverantwoordelijke HR-functies bij het Ministerie van VWS, het azM en het AMC. Daarnaast heeft hij recentelijk een boek gepubliceerd met de titel “HR vakmanschap in de zorg”. Interesse? Wij verloten 10 exemplaren. Wilt u hiervoor in aanmerking komen? Stuur dan uiterlijk 15 juli een e-mail dr. Ton Leijten o.v.v. HR vakmanschap naar directeur Winston Spencer resources [email protected]

p21

p22

Werken is een

feest! Nederland heeft een rijke en lange traditie van festivals. Alom bekend zijn Pinkpop, Lowlands en Dancevalley. Met meer dan 700 cultuurfestivals per jaar is er voor elk wat wils; variërend van intieme, kleinere evenementen tot grote meerdaagse festivals zoals de Zwarte Cross met ruim 160.000 bezoekers. Kenmerkend voor al deze festivals is dat ze maximaal een aantal dagen duren en dat er dus veel medewerkers met de juiste kwaliteiten op de been moeten worden gebracht voor een korte periode. Maar hoe zorg je er voor dat je voldoende mensen beschikbaar hebt en dat daarvoor én daarmee alles goed geregeld is? Rien Somers, organisator van FestyLand, gaf ons een kijkje in de keuken. Wat is FestyLand en hoe is het ontstaan? Rien Somers: “Het idee voor FestyLand is geboren in 2005: in dat jaar vierden we het 12½-jarig bestaan van Nederfolkrockband BZB. In één weekend

trokken we zonder al te veel inspanning 5.000 bezoekers waarna we het plan opgevat hebben om bij het 15-jarig bestaan een festival neer te zetten met een bredere programmering. In 2008 is de daad

bij het woord gevoegd en hebben we een festival opgezet, vanaf de derde editie in 2010 zelfs mét camping, waarbij een weekend lang vermaak geboden werd voor een brede doelgroep met een programmering van zowel rock, pop als dance. FestyLand is daarna gegroeid van 10.000 bezoekers in 2008 tot ruim 30.000 bezoekers in 2012. Door de brede programmering, gemoede­ lijke sfeer en lage entree trekken we ook een jeugdig publiek, dat via ons voor het eerst kennismaakt met een groot meerdaags festival. Die sfeer is onze voornaamste

CULTUUR - Werken is een feest!

‘We willen graag doorgroeien binnen onze huidige formule. Daarbij staat de intieme en gemoedelijke sfeer boven alles. Wil een festival bestaansrecht hebben dan moet het namelijk een ziel hebben, een eigen identiteit.’

p23

Rien Somers

troef: mensen komen voor de FestyLandbeleving waarbij de belangrijkste artiest FestyLand zelf is.”

Wie werken er allemaal op het festival? “In totaal werken er zo’n 700 mensen op FestyLand. De variatie onder de medewerkers is echter erg groot en het merendeel zijn niet direct onze ‘eigen’ mensen. Met de groei van het festival nemen namelijk ook de verantwoordelijkheden en regelgeving die daarmee gepaard gaan toe en ontkom je er niet aan om te professionaliseren en zaken uit te besteden. We werken daarom samen met een aantal leveranciers en partners die hun eigen mensen regelen. Zo kopen we de catering in bij een partij die zelf haar personeel regelt, de beveiliging is aan een beveiligingsbedrijf uitbesteed, voor de natte horeca hebben we afspraken met een specialist die de bemensing verzorgt en het opbouwen en afbreken van het festival gebeurt enerzijds door de tentenleveranciers en anderzijds door de sitecrew. Deze laatste groep bestaat weer uit freelancers die we specifiek daarvoor inhuren. Ook onze partners, waaronder poppodium De Pul en de organisaties achter Paaspop en het 7th Sunday Festival, nemen een aantal onderdelen voor hun rekening met hun eigen mensen, veelal eigen vrijwilligers. Tot slot hebben we natuurlijk ook een grote groep ‘eigen’ mensen voor tal van zaken waaronder de camping. Dat zijn overigens voornamelijk vrijwilligers en een enkele freelancer: we hebben géén mensen in dienst bij FestyLand zelf.”

Hoe kom je aan voldoende capaciteit? “De FestyLand-vrijwilligers zijn allemaal mensen die het leuk vinden om bij het festival te helpen en zich daarvoor aan­ melden. Bij de werving spelen onze twee vrijwilligerscoördinatoren een centrale rol. Hierbij heeft één coördinator, zelf ook

een vrijwilliger, sterke banden met de lokale samenleving/verenigingen en de andere coördinator, zelf een freelancer, is een bekende in het festivalcircuit. Elke coördinator heeft dus haar eigen contacten en ‘bron’ van medewerkers. Daarnaast melden zich ook onder meer groepen studenten aan die als stage of gewoon voor hun plezier hun bijdrage willen leveren. Over het algemeen is de capaciteit dan ook geen probleem; enkel voor lastiger posten zoals de controle van polsbandjes moeten wel eens extra acties uitgezet worden.”

Rien Somers, organisator FestyLand Jan Smeets, festival directeur Pinkpop

Wie stuurt al die mensen eigenlijk aan? “De organisatie bestaat uit de stichting FestyLand met een eigen bestuur. Vanuit de organisatie zijn met de partners en leveranciers uiteraard goede afspraken gemaakt over de prestaties die ze leveren. Zij sturen zelf hun eigen mensen én eventuele vrijwilligers die bij hun werk ondersteunen aan. De overige medewerkers worden aangestuurd door onze twee vrijwilligerscoördinatoren die daarbij, op de dagen rond het festival, ondersteund worden door een aantal vrijwilligers. De nauwst betrokken vrijwilligers krijgen ruim voorafgaand aan het festival een briefingsavond met toelichting en instructies. Ook betrekken we hen bij de evaluatie achteraf om te kijken wat we voor de volgende editie kunnen verbeteren. De overige vrijwilligers worden via mail op de hoogte gesteld van de planning en krijgen allemaal bij aanvang een folder met praktische ‘crew-info’ en een t-shirt. Aangezien we het belangrijk vinden dat de sfeer al vanaf het opbouwen goed is, is collega-bestuurslid Bart Arts nauw betrokken bij de werkzaamheden en daarom continu aanwezig op het terrein. Hij probeert meteen een gemoedelijke sfeer te creëren. Doordat dit begint met een klein groepje en Bart ook alle mensen die vervolgens aansluiten ziet en leert kennen, wordt die

gemoedelijke sfeer door iedereen gedragen en verspreid. De betrokkenen hebben daardoor iets extra’s over voor elkaar én voor FestyLand.”

Welke richting moet het op met FestyLand? “We willen graag doorgroeien binnen onze huidige formule. Daarbij staat de intieme en gemoedelijke sfeer boven alles. Wil een festival bestaansrecht hebben dan moet het namelijk een ziel hebben, een eigen identiteit. Voor FestyLand zijn dat de brede, toegankelijke opzet en de gemoedelijke sfeer. Wat betreft de organisatie zit de kracht in de goede relatie met onze partners en de aandacht en waardering die we aan onze medewerkers geven. Mensen die veel voor het festival betekenen, bezoeken we na het festival persoonlijk aan huis met een aardigheidje zodat ze zich gewaardeerd voelen en we ook direct kunnen evalueren. Uiteindelijk snijdt het mes dan aan twee kanten: mensen die zich gewaardeerd voelen dragen een goede sfeer uit en zijn hét visitekaartje voor FestyLand!”  d drs. Ad van Zutphen [email protected] manager Payroll_Solutions

DRIESSEN - Uitgelicht

p24

Uitgelicht Modernisering Ziektewet

Sinds 1 januari 2013 is (een gedeelte van) de Modernisering Ziektewet in werking getreden. In dit artikel vindt u samengevat een overzicht van de belangrijkste gevolgen van de Modernisering Ziektewet voor u als werkgever. Huidige situatie Ziek (vast)

Loondoorbetaling

WGA (vast) Gedifferentieerde premie of ERD

Ziek (flex)

Loondoorbetaling tot einde aok +ZW (vangnet) Sectorpremie of ERD

WGA (flex) Sectorpremie

Loondoorbetaling

WGA (vast) Gedifferentieerde premie of ERD

Nieuwe situatie Ziek (vast) 2014

Ziek (flex)

Loondoorbetaling tot einde aok +ZW (vangnet) Gedifferentieerde premie of ERD

Achtergrond In 2010, 5 jaar na inwerkingtreding, is de instroom in de Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen (WIA) geëvalueerd. Uit die evaluatie volgde dat er de afgelopen 10 jaar sprake is van een forse daling van het ziekteverzuim en de instroom in arbeidsongeschiktheidsregelingen. Deze daling is echter vooral opgetreden bij medewerkers met een vast dienstverband en veel minder bij degenen met een uitkering op grond van de Ziektewet (vangnetters). Het langdurig ziekteverzuim en de instroom van vang­ netters in de Wet WIA, en dan met name in de Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten (WGA), ligt nog steeds op een onverminderd hoog niveau. In de ogen van de regering is deze ontwikkeling onge­wenst. In lijn hiermee is de Modernisering Ziektewet opgesteld en met ingang van 1 januari 2013 (gedeeltelijk) in werking getreden. De gevolgen voor werkgevers zullen met name vanaf 2014 zichtbaar zijn.

Gevolgen voor werkgevers Momenteel betalen werkgevers een sectorpremie voor de Ziektewet. Door invoering van de Modernisering Ziektewet gaan werkgevers met ingang van 2014 een gedifferentieerde premie betalen. De hoogte van de gedifferentieerde premie wordt afhankelijk van de instroom in de Ziektewet per organisatie.

2016

WGA (flex) Gedifferentieerde premie

Ook voor de WGA gaan werkgevers afhankelijk van de instroom een premie betalen. Momenteel betaalt u als werkgever voor de WGA-kosten van uw medewerkers met een vast dienstverband (WGA vast) al een gedifferentieerde premie. Voor de WGAkosten van uw tijdelijke medewerkers (WGA flex) betaalt u momen­teel als werkgever nog een sectorpremie. Met ingang van 2014 gaat u ook voor het gedeelte WGA flex een gedifferentieerde premie betalen. Met ingang van 2016 zullen WGA vast en WGA flex worden samengevoegd tot één gedifferentieerde WGA-premie. Kortom: zowel voor de instroom in de Ziektewet als in de WGA gaat de vervuiler betalen. U kunt als werkgever dadelijk tot wel 12 jaar verantwoordelijk worden voor de kosten van een medewerker die bij u ziek is geworden en slechts tijdelijk in dienst is geweest. In het najaar 2013 ontvangt u bericht van de Belastingdienst over de premies die u in 2014 dient te betalen. Het verzuimpercentage van twee jaar geleden is bepalend. De premie in 2014 wordt dus berekend op basis van de instroom in de Ziektewet en/of de WGA in 2012. De werkgeversprikkel voor de gedifferentieerde premie wordt doelmatiger geacht voor grote werkgevers dan voor kleine werkgevers. Voor kleine werkgevers (<10x

WGA vast en flex Gedifferentieerde premie of ERD

gemiddelde premieloonsom) komt er wel een sectorpremie. Voor middelgrote werkgevers (10-100x gemiddelde premieloonsom) komt er een combinatie tussen een sectorpremie en gedifferentieerde premie. Voor grote werkgevers (>100x gemiddelde premieloonsom) komt er een volledige gedifferentieerde premie.

Aandachtspunten Door eigenrisicodrager (ERD) te worden voor de Ziektewet kun je als werkgever ook aan deze groep de best mogelijke verzuimbegeleiding bieden. Dit kan mogelijk resulteren in een kortere verzuimduur en een lagere premie voor WGA flex als de instroom in de WGA afneemt. Ook voor WGA vast kunt u eigenrisicodrager worden. Voor WGA flex bestaat deze mogelijkheid niet. Pas in 2016 kunt u eigenrisicodrager worden voor de dan samengevoegde WGA, bestaande uit zowel vast als flex. Daarnaast is het verstan­ dig om bij te houden welke medewerkers ziek uit dienst gaan, zodat u als werkgever een goed zicht heeft op de te verwachten premies en deze ook kan controleren.

mr. Lydia van der burgt    [email protected] adviseur HRM & Verzuim

ALGEMEEN - Weetjes

Weetjes

p25

Tot ziens in ons vernieuwde pand! Zoals u wellicht weet hebben wij de afgelopen anderhalf jaar fors verbouwd. Ons pand is inmiddels helemaal klaar en meer dan verdubbeld qua omvang. Waarom zult u zich misschien afvragen? Omdat wij nog steeds enorm aan het groeien zijn en plek moeten hebben voor al onze collega’s. De andere reden is dat wij volop ruimte hebben gecreëerd om onze klanten en relaties, u dus,

goed te kunnen ontvangen. Zo hebben wij nu de beschikking over onder andere een theater, een trainingsruimte, Brasserie en verschillende formele en informele vergaderruimtes. Wij hopen dan ook dat wij u binnenkort persoonlijk mogen ver­ welkomen in ons schitterende pand. Bijvoorbeeld tijdens het aanstaande Jaarcongres.

Driessen HRM bekroond tot Best Managed Company 2013 Driessen HRM behoort, volgens Deloitte, tot een van de best geleide bedrijven van het midden- en grootbedrijf van Nederland. De kwalificatie maakt onderdeel uit van het ‘Best Managed Companies’ programma dat Deloitte in samenwerking met ING, VNO-NCW en TiasNimbas Business School organiseert. Deloitte concludeert dat de groep Best Managed Companies 2013 goed scoort op het thema ‘Is your comfort zone future-proof?’

Deloitte organiseerde het Best Managed Companies programma voor het zesde achtereenvolgende jaar. Wij werden door de kritische jury voor de vierde keer geselecteerd tot de groep best geleide bedrijven. Wij mogen ons dan ook inmiddels Gold Member noemen. Hiervoor beoordeelde Deloitte onze strategie, bedrijfsvoering en resultaten. In totaal meldde zich dit jaar 156 bedrijven aan. De landelijke jury koos uiteindelijk de 70 ondernemingen die een jaar lang de titel ‘Best Managed Company’ mogen voeren. Een mooie prijs waar we zeker trots op zijn! Benieuwd naar de andere winnaars? Een overzicht is te vinden op www.bestmanagedcompanies.nl.

Deze mooie prijs bevestigt al onze inspanningen om onze kwaliteit te waarborgen. Zo zijn wij ISO 9001, ISO 14001 en NEN4400 gecertificeerd. De toetsingen van ABU en VPO zijn positief doorlopen, we zijn wederom Microsoft Gold Partner, ons Cedeo certificaat is gecontinueerd en we hebben horizontaal toezicht van de Belastingdienst. Kortom, wij zetten alles op alles om u zo goed mogelijk van dienst te zijn!

ALGEMEEN - Wist u dat...

p26

Wist u dat... … een gemeenteambtenaar in beginsel niet twee verschillende salarissen kan krijgen voor twee verschillende functies? De Centrale Raad van Beroep heeft in het verleden een uitspraak gedaan. In het kort komt deze uitspraak neer op het volgende. In principe mag de gemeente uitgaan van twee organieke functies. De bezoldiging mocht in het onderhavig geval niet gebaseerd worden op de afzonderlijke waardering van twee organieke functies. Het besluit om dit wel te doen, vond de Raad in strijd met de onderhavige bezoldigingsverordening. Hierin werd namelijk vastgelegd, dat met inachtneming van de resultaten van functiewaardering en aan de hand van de con-

versietabel werd bepaald welke salarisschaal (enkelvoud) voor de ambtenaar geldt. De ambtenaar diende te worden ingedeeld in de salarisschaal die overeenkomt met de zwaarte van het totaal aan werkzaamheden dat aan hem structureel is opgedragen. Met dat stelsel is niet verenigbaar om voor de ambtenaar per taak, die binnen zijn werkzaamheden kan worden onderscheiden een afzonderlijk bezoldigingsniveau vast te stellen. Aan dit standpunt doet niet af dat de werkzaamheden in twee van elkaar te onderscheiden afdelingen zijn ondergebracht.

…er een wetsvoorstel bij de Tweede Kamer ligt om de pensioendatum voor politieke ambtsdragers in lijn te brengen met de AOW-gerechtigde leeftijd? Mocht het wetsvoorstel in 2013 kracht van wet worden, dan kan dit tot gevolg hebben dat de pensioendatum in 2014 65 jaar en twee maanden wordt.

Daarnaast wordt op termijn in de Algemene Pensioenwet Politieke Ambtsdragers – in lijn met het ABP-pensioen – de ingangsdatum van het pensioen flexibel

gemaakt. Hierdoor kan men tussen de 60 en 70 jaar met pensioen gaan. Hierbij geldt: hoe later met pensioen, hoe hoger de pensioenuitkering.

…een medewerker die met keuzepensioen gaat, in beginsel geen recht heeft op een proportionele ambtsjubileumgratificatie? Het ABP KeuzePensioen (ontslaggrond: artikel 8:1 CAR) geeft geen recht op een proportionele ambtsjubileumgratificatie. In artikel 3:5:1 CAR-UWO wordt een limitatieve opsomming gegeven van de ontslaggronden die wel recht geven op een proportionele gra­tifi­catie. Het ABP KeuzePensioen staat hier niet bij.

…er aanspraak kan blijven bestaan op een nawettelijke uitkering o.g.v. CAR-UWO als er een dienstverband aan de orde is geweest? Voorwaarde is wel dat de nawettelijke uitkering nog niet is ingegaan. Wanneer een voormalig medewerker een WW- en aanvullende uitkering ontvangt, een nieuwe baan vindt, opnieuw werkloos wordt en de WW- en aanvullende uitkering herleeft; dan heeft de oud collega in dat geval aansluitend recht op een nawettelijke uitkering (ervan uitgaande dat hij of zij aan alle voorwaarden voldoet).

Wanneer de oud collega reeds een nawettelijke uitkering ontvangt, een nieuwe baan vindt en opnieuw werkloos wordt; dan herleeft de nawettelijke uitkering niet.

Helpdesk HRM  [email protected] Tel: 0492-50 66 22

DRIESSEN - Opleidingen

Persoonlijk Colofon Driessen PERSoonlijk is een uitgave van en door Driessen. Het verschijnt 4 keer per jaar in een oplage van 7000 exemplaren. Hoofd- en eindredactie drs. Josine Verschuren-Driessen Redactie drs. Jeroen Driessen Michel van Hoeij drs. Fenny Meulendijks drs. ing. Michaël Munnich Koen de Rooij, MSc. mr. Leffert Snackers drs. Josine Verschuren-Driessen drs. Ad van Zutphen Art Direction & Design Crossmarks bv Drukwerk Drukkerij van Stiphout Secretariaat Driessen HRM_Payroll Afdeling Communicatie & PR Postbus 748 5700 AS Helmond Tel: 0492 - 50 66 66 [email protected] Driessen PERSoonlijk is met grote zorg samengesteld voor de relaties van Driessen HRM_Payroll. Desondanks kunnen aan dit magazine geen rechten worden ontleend.

Digitaal? U kunt Driessen PERSoonlijk ook geheel vrijblijvend digitaal ontvan­ gen. Om u hiervoor aan te melden gaat u naar www.driessen.nl en klikt u op Driessen PERSoonlijk. Als u zich heeft aangemeld ontvangt u iedere uitgave voortaan in uw mailbox.

Driessen Opleidingen De ideale tijd om ons te verdiepen in opleidingen De zomermaanden zijn dan toch eindelijk aangebroken. Voor veel mensen betekent dat een mooie vakantie, voor sommigen betekent het dat er wat rustigere dagen op het werk zullen aanbreken. Iedereen is immers op vakantie! Tijd om zaken bij te werken en langlopende kwesties eens tot op de bodem uit te zoeken. Wellicht ook tijd om eens te kijken naar de besteding van het individuele loopbaanbudget, de ontwikkeling die je doormaakt in je loopbaan en het benoemen van stille opleidingswensen. Kortom; een mooie periode om opleidingen niet meer op de lange baan te schuiven, maar aan te pakken! Een opleiding moet bijdragen aan je persoonlijke doelstelling, of dit nu een toevoeging aan de dagelijkse praktijk is of bijdraagt aan de ontwikkeling van je loopbaan op lange termijn, dat is aan jou om te bepalen. Binnen ons opleidingsaanbod hebben we een breed scala aan opleidingen, met een

expertise in HRM, PSA en juridische opleidingen. Driessen vindt het belangrijk om een kwalitatief opleidingsaanbod te presenteren, met voldoende mogelijkheden voor maatwerk. Een opleiding komt immers pas tot zijn recht wanneer deze dicht bij de opleidingsbehoefte van de persoon en de organisatie staat, gegeven door vakspecialisten. Ook in de tweede helft van 2013 blijven wij volop opleidingen organiseren die bijdragen aan uw doelstellingen. Deze opleidingen bieden we aan in de vorm van opleidingen op maat en open inschrijvingen, waar u ook met een kleiner budget grote resultaten behaalt. Uiteraard delen wij onze kennis graag met u tijdens actualiteitendagen of gratis workshops in het theater van ons nieuwe pand. Via onze opleidingskalender op www.driessenopleidingen.nl kunt u ons actuele opleidingsaanbod inzien. We kijken ernaar uit om u tijdens een van deze opleidingsactiviteiten te mogen ontmoeten!

OVERZicht van ons opleidingsaanbod Juni

Locatie

Opleiding

20 juni 2013

Utrecht

Betere zorg door minder leidinggeven (dag 1)

25 juni 2013

Utrecht

De diepte in met de werkkostenregeling

Juli

Locatie

Opleiding

2 juli 2013

Utrecht

Gezond werken in organisaties

18 juli 2013

Utrecht

Conflicthantering

Augustus

Locatie

Opleiding

29 augustus 2013

Utrecht

Omgaan met agressie (dag 1)

September

Locatie

Opleiding

12 september 2013

Utrecht

Betere zorg door minder leidinggeven (dag 2)

16 september 2013

Utrecht

Omgaan met agressie (dag 2)

19 september 2013

Utrecht

Basiscursus CAR-UWO

26 september 2013

Utrecht

Basiscursus Politieke Ambtsdragers

Oktober

Locatie

Opleiding

1 oktober 2013

Utrecht

Nederlandse coachingsmethode (dag 1)

10 oktober 2013

Utrecht

Betere zorg door minder leidinggeven (dag 3)

29 oktober 2013

Utrecht

HRM Actualiteitendag

November

Locatie

Opleiding

5 november 2013

Utrecht

Nederlandse coachingsmethode (dag 2)

p27

Save the date! Donderdag 21 november 2013

Mensen met passie maken het verschil, zorgen voor dynamiek en halen iedere dag eruit wat erin zit. Passie speelt in ieders leven een belangrijke rol. Persoonlijk én professioneel. Maar waar komt passie vandaan? Hoe behouden we het? En hoe passen we dit toe in ons dagelijks werk? HRM speelt een sleutelrol in het beantwoorden van deze vragen. Tijdens het Jaarcongres HRM op donderdag 21 november nemen diverse bevlogen gastsprekers u mee in hun verhaal. Deze vierde editie van het Jaarcongres HRM vindt plaats op ons hoofdkantoor in Helmond. Wij nodigen u van harte uit. Met o.a. Margriet Sitskoorn, Erica Terpstra en Jef Staes. Meer informatie of gratis aanmelden? www.jaarcongreshrm.nl