Oud & nieuw P6 P12 P18 P20 P17 P08. Overheid De nieuwe werktijdenregeling. Onderwijs 100 meningen over HRM-innovatie in het onderwijs

9e JAARGANG  NUMMER 4  2013

Overheid

De nieuwe werktijdenregeling

P12 Onderwijs

100 meningen over HRM-innovatie in het onderwijs

P18

Oud & nieuw  P6

Zorg & Welzijn

Een interview met Michel van Schaik, directeur gezondheidszorg Rabobank, over “Diagnose Zorginnovatie”

P20 Goed bekend met… …Erica Terpstra

P17 Oud & Nieuw

Prof.dr. Jaap Paauwe geeft zijn visie op het verleden, heden en de toekomst van HRM.

P08

P14

P18 P12

P20 Binnenkomer

Openingsrondje Nederland

Utrecht, Leeuwarden en Den Haag Op donderdag 10 oktober jl. vond de officiële openingstour van de drie nieuwe vestigingen van Driessen HRM plaats. Op die dag ging een afvaardiging van Driessen

waaronder de voltallige directie ontbijten in locatie Utrecht, lunchen in Leeuwarden en dineren in Den Haag. Een bijzondere en feestelijke dag voor ons bedrijf, want

door de opening van de vestigingen zijn wij weer een stapje dichterbij onze klanten en relaties, bij u dus. Hopelijk tot ziens op (een van) onze vestigingen!  d

Ontbijten in Utrecht

Lunchen in Leeuwarden

Dineren in Den Haag

INHOUDSOPGAVE - driessen PERSoonlijk

Inhoud Algemeen P05 Salaris up-to-date P14 Nadere invulling van de aangekondigde maatrege­len op Prinsjesdag 2013 Driessen P04 Beloofd is beloofd P16 Hujambo (hallo) P17 Goed bekend met... Erica Terpstra P24 Uitgelicht

P6 Voorwoord

Thema P06 Oud & Nieuw P08 HRM: verleden, heden en toekomst P10 HRM in de moderne tijd

Overheid P12  Per 1 januari 2014: een nieuwe werktijden­rege­ ling in gemeenteland Onderwijs P18 100 meningen over HRM-innovatie in het onderwijs Zorg & Welzijn P20 Diagnose Zorginnovatie Cultuur P22 Werkgeverschap op het podium



Oud & nieuw: een toepasselijk thema in deze tijd van het jaar vindt u ook niet? Voor mij persoonlijk is het ook een thema dat speelt. Deze editie van Driessen PERSoonlijk is namelijk mijn laatste editie als hoofdredacteur. Ruim 10 jaar heb ik dit blad met heel veel plezier en enthousiasme gemaakt. Nu is de tijd aangebroken om het stokje over te dragen aan mijn collega Lieke Jansen. Ik ga binnen Driessen met een nieuwe uitdaging aan de slag, namelijk het optimaliseren van de interne communicatie. Uiteraard blijf ik als redactielid verbonden aan Driessen PERSoonlijk. Zoals u gewend bent, staat dit magazine weer boordenvol interessante artikelen. Zo leest u op blz. 8 een interview met prof. dr. Jaap Paauwe over verleden, heden en toekomst van HRM. Ook onderwerpen als de gevolgen van Prinsjesdag, de werktijdenregeling, goed werkgeverschap in de cultuursector en een onderzoek over HRM-innovatie in het onder­ wijs komen aan bod. Een mooie editie dus om 2013 mee af te sluiten en hopelijk vol inspiratie te beginnen aan 2014. Fijne feestdagen.  d drs. Josine Verschuren-Driessen, hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk [email protected]

p3

DRIESSEN - Column

p4

Grijze haren JEROEN DRIESSEN

Ik zat laatst bij de kapper. En hoewel mijn dochters het al meerdere malen, hard lachend, hebben geroepen het afgelopen jaar, wilde ik het niet geloven. Maar toen ik bij de kapper zat en ik mijn eerste echte grijze haren op die zwarte cape zag vallen, drong het besef pas echt bij me door. Tuurlijk zag ik ‘s ochtends voor de spiegel er ook wel eens een paar smalend naar me kijken, maar dat was toch alleen als de zon er verkeerd op viel? Ja, ik had ook best wel al eens gemerkt dat er bij het scheren wat witte haartjes tussen de mesjes leken te zitten, maar dat kon toch ook een restje scheerschuim zijn? Nu is er geen ontkomen meer aan. Het jaar 2013 zal voor mij de boeken in gaan als het jaar waarin ik grijze haren heb gekregen. Is wellicht ook niet gek, want wat is er in 2013 veel gebeurd voor mij en mijn collega’s; ons hoofdkantoor in Helmond is helemaal verbouwd, we hebben 3 locaties in het land geopend (en er komen er nog een paar bij in 2014), we hebben fors geïnvesteerd in bestaande en nieuwe diensten en we hebben te maken gekregen met veel politieke discussie rondom payroll en flexibele arbeid in het algemeen. Oh ja, en dat alles in een jaar waarin wij wederom met circa 25% gegroeid zijn in omzet en aantal medewerkers. Genoeg om in ieder geval een paar grijze haartjes van te krijgen, nietwaar?

Maar eerlijk gezegd denk ik niet dat dit de ware redenen zijn. De ware reden is veel simpeler. Het zou namelijk wellicht te maken kunnen hebben met het feit dat ook ik een jaartje ouder aan het worden ben. Tuurlijk voel ik me tijdens een spaarzaam avondje stappen nog wel eens een jonge god, maar dat gevoel is de dag erna vaak verdwenen als sneeuw voor de zon. En heel soms zelfs de dag daarna ook, maar dat even terzijde. En binnen ons bedrijf zit ik inmiddels met mijn 36 jaren bijna 3 jaar boven de gemiddelde leeftijd. Sterker nog; terwijl ik ieder jaar een jaartje ouder wordt, daalt de gemiddelde leeftijd binnen ons bedrijf de afgelopen jaren ieder jaar met een paar maanden.

Dat is wel een heel ander beeld dan bij organisaties in de publieke sector overigens. Want waar de vergrijzing en ontgroening in heel Nederland serieuze vormen aan begint te nemen, is dit al wat langer aan de gang bij de gemiddelde organisatie in de publieke sector. Gemeentes en scholen met een gemiddelde leeftijd van 50+ lijken langzaamaan eerder regel dan uitzondering te worden. Dat vind

ik, net als vele anderen overigens, vanuit HRMoogpunt een zorgwekkende ontwikkeling. Hoewel ik van mening ben dat ervaring en kennis van zaken onmisbaar zijn in iedere organisatie, denk ik dat iedere organisatie gebaat is bij een goede balans tussen ‘oud en nieuw’. Gerichte uitstroom en mobiliteit, die tegelijkertijd hand in hand gaat met goed georganiseerde instroom; daar ligt volgens mij de uitdaging voor organisaties in de publieke sector de komende jaren.

Ik realiseer me overigens terdege dat ik makkelijk kletsen heb. Omdat wij in de gelukkige omstandigheid zijn dat we jaarlijks fors groeien, kunnen goede nieuwe collega’s instromen, met frisse ideeën en ambities. Ambities die ze ook kunnen waarmaken binnen ons bedrijf, aangezien door de groei er ook steeds nieuwe kansen ontstaan voor zittende collega’s binnen Driessen. Want wij geloven er echt in dat mensen, en dus ook onze mensen, het verschil maken. Maar deze nieuwe krachten, jong en oud, moeten wel zo snel mogelijk zowel persoonlijk als professioneel ‘een Driessen’ zijn. Hoewel iedereen natuurlijk anders is, vinden wij het wel van groot belang dat onze collega’s, naast het hebben van kennis van zaken, op elkaar lijken als het gaat om hun drijfveren en waarden. Want ik ben ervan overtuigd dat uiteindelijk onze relaties ons niet alleen waarderen voor ‘wat’ we voor hen doen, maar vooral ook ‘hoe’ en ‘waarom’ we dat voor hen doen. Gelukkig hebben we juist daar onze ‘oude’ collega’s voor; niet alleen om de nieuwe collega’s inhoudelijk op het juiste niveau te krijgen en houden, maar vooral ook om ervoor te zorgen dat ze ‘hart voor de zaak’ krijgen en houden. En dan ben ik eigenlijk heel blij dat ik grijze haren begin te krijgen!

Ik wens u, mede namens de mensen van Driessen, een prachtig 2014 vol passie en hart voor de publieke zaak. En om u daarbij een beetje op weg te helpen, nodig ik u hierbij uit om u snel in te schrijven voor ons HRM jaarcongres op 21 januari 2014 met als thema ‘passie’ en/of ons onderzoek te bestellen ‘Hart voor de publieke zaak’. Allemaal gratis, want het is immers crisis, nietwaar?  d DRS. JEROEN DRIESSEN  [email protected] directeur

ALGEMEEN - Salaris up-to-date

Salaris up-to-date Voortdurend veranderende wet- en regelgeving zorgt voor vele wijzigingen op het gebied van de personeels- en salarisadministratie. Up-to-date zijn is van groot belang. Vandaar dat in Driesssen PERSoonlijk op deze pagina praktische informatie is terug te vinden waar u direct mee aan de slag kunt.

Cafetariaregeling toepassen met terugwerkende kracht Veel van onze klanten hebben een cafetariaregeling. Een cafetariaregeling is een regeling waarin brutoloonbestanddelen worden uitgeruild tegen een onbelaste vergoeding. Het voordeel hiervan voor de medewerker is dat hij de loonbelasting bespaart die normaal gesproken betaald zou moeten worden over het brutoloon. Het voordeel voor de werkgever is dat hij aan zijn medewerker een arbeidsvoorwaarde kan bieden die geen extra loonkosten vraagt. Een mogelijk nadeel voor de medewerker is dat de grondslag voor een WW- of WIA-uitkering lager kan uitvallen door deze uitruil. Ondanks dit nadeel wordt de cafetaria­ regeling veel toegepast door medewerkers. Het toepassen van de regeling is echter een uitgebreid administratief proces. Hierdoor kan er wel eens iets mis gaan. De mede­ werker kan vergeten om een aanvraag te doen of de werkgever kan een fout maken in de uitvoering. Bij Driessen krijgen wij dan ook regelmatig de vraag of de cafetariaregeling met terugwerkende kracht kan worden toegepast. Hierover hebben wij contact gehad met de Belastingdienst.

Bij navraag bij de Belastingdienst blijkt echter dat hierover verschil van interpretatie bestaat bij de Belastingdienst. Mocht u in een situatie terecht komen waarin u het cafetariamodel over de jaargrens heen toe wilt passen, neem dan contact op met uw eigen looninspecteur. Met hem/haar kunt u dan afspraken maken over de specifieke situatie die bij u speelt.

Het toepassen van een cafetariaregeling betekent in feite dat een werkgever aan de medewerker een onbelaste vergoeding uitbetaalt, waarvoor de medewerker brutoloonbestanddelen uitruilt. Het geven van een onbelaste vergoeding is gebonden aan regels. Een medewerker kan brutoloon niet uitruilen voor een willekeurige onbelaste vergoeding. Het moet gaan om een onbelaste vergoeding die de werkgever op grond van de Wet op de loonbelasting ook zonder cafetariamodel onbelast mag vergoeden. Voor een onbelaste vergoeding geldt dat deze moet worden betaald in het jaar waarop deze betrekking heeft. Deze regel moet ook worden doorgetrokken naar het cafetariamodel. De uitruil moet dus plaatsvinden in het jaar waarop de onbelaste vergoeding betrekking heeft. Er is echter een uitzondering op deze regel. Als een onbelaste vergoeding reeds is toegezegd dan mag deze ook in een later jaar onbelast worden uitbetaald. De werkgever moet de vergoeding dan duidelijk aan het eind van het kalenderjaar verschuldigd zijn aan de medewerker en de medewerker moet er recht op hebben. Het ligt voor de hand dat ook deze regel doorgetrokken kan worden naar een cafetariaregeling. Denk bijvoorbeeld aan de situatie waarin een medewerker een aanvraag heeft gedaan en de werkgever heeft verzuimd deze te verwerken.

Doelen zoals een fiets, vakbondscontributie en fitness kunnen onder de cafetariaregeling worden onder gebracht.

Guus leenen  [email protected] salarisadviseur outsourcing

p5

oud & nieuw - Algemeen

Oud &

Nieuw Dit laatste magazine van 2013 staat in het teken van (kort) terugblikken, stilstaan bij de huidige stand van zaken en vooral ook de blik richten op de toekomst. Natuurlijk hebben wij daar hier bij Driessen een mening over en die wordt beschreven door directeur Michaël Munnich op blz. 10 en 11. Daarnaast hebben we prof.dr. Jaap Paauwe in een interview naar zijn visie gevraagd. U leest hierover op blz. 8 en 9. Hopelijk herkent u zich in hun ideeën en doet u inspiratie op voor uw eigen werkzaamheden en organisatie.

p7

Oud & Nieuw - Marktvisie

p8

HRM:

verleden, heden en toekomst

Oud & Nieuw: een toepasselijk thema in de decemberperiode. Een periode die vaak wordt gekenmerkt door terugblikken, stilstaan bij de huidige stand van zaken en vooruitblikken naar de toekomst. Dat is exact wat ik ook heb gedaan met HRM-expert prof.dr. Jaap Paauwe. Want hoe zag het vakgebied er vroeger uit, hoe staat het er nu voor en waar willen we met zijn allen naartoe? Deze en andere vragen worden beantwoord door prof.dr. Paauwe. Het thema van deze editie van Driessen PERSoonlijk is Oud & Nieuw. U heeft jarenlange ervaring in het HRMvakgebied. Hoe zag het vak er vroeger uit? Jaap Paauwe: “De nadruk lag in het verleden met name op de beheersmatige kant. Ik ben zelf aan het begin van mijn carrière een aantal jaren aan de slag geweest als personeelsfunctionaris en merkte dat de focus lag op instroom, behoud van medewerkers middels training en onderwijs en uitstroom. Ook de boeken uit die tijd besteedden daar het meeste aandacht aan. Onderwerpen als werving en selectie, training, functioneringsgesprekken, enz. stonden hoog op de agenda. Ik kom ook in mijn huidige functie bij verschillende organisaties over de vloer en zie dat in sommige organisaties nog steeds sterk de focus ligt op de beheersmatige kant.”

Wat is de huidige stand van zaken? Waar liggen de aan­ dachtspunten? Jaap Paauwe: “Zoals ik net al aangaf besteden veel organisaties nog steeds veel tijd aan de beheersmatige kant. Uiteraard moet op dat gebied alles perfect geregeld zijn, maar je ziet dat er ook een verschuiving plaats vindt en bij sommige organisaties al heeft plaats gevonden. Steeds meer HRM’ers zijn Jaap Paauwe is gespecialiseerd in de link tussen Human Resource Management (HRM) en bedrijfsstrategie en hoe dit zowel de prestaties van een organisatie als het welzijn van de medewerkers beïnvloedt. Hij is actief als onderzoeker en adviseur bij organisaties, zowel nationaal als internationaal.  Belangrijk vindt hij hierbij leiderschap, het betrekken van de lijnmanagers en medewerkers, organisatiecultuur en organisatieverandering. Als onderzoeker is hij betrokken bij grootschalige onderzoeksprojecten bij onder andere organisaties uit de Fortune top 500. prof. dr. Jaap Paauwe HRM-expert

bezig met het inbedden van de strategie van de organisatie in de praktijk en cultuur van de organisatie. Een cruciale rol hierin is weggelegd voor de lijnmanagers, zij moeten immers de strategie, koers en doelstellingen van de organisatie vertalen naar de mede­ werkers. Vertrouwen is hierbij de sleutel tot succes. Als HRM’er is het dus van belang goede lijnmanagers te selecteren die passen in de cultuur van de organisatie en hen op de juiste plekken binnen de organisatie plaatsen en te ondersteunen. Ook moet je goede contacten met hen onderhouden om te zorgen dat iedereen dezelfde koers vaart. HRM’ers die op de hoogte zijn van het business model van de organisatie en de daarop gebaseerde koers en strategie zijn de HRM’ers van nu. Een mooi voorbeeld hiervan is de winnaar van de HR Proffieprijs 2012 Hero. Toen ik sprak met de directeur over de koers en visie van het bedrijf benoemde hij exact dezelfde zaken als de HR Manager die ik eerder al had gesproken. Zij deelden deze visie en vandaar dat de vertaling naar de medewerkers goed en eenduidig verloopt.”

En hoe ziet u de toekomst van HRM? Jaap Paauwe: “In de toekomst staan zaken als employer branding, marketing skills,

Oud & Nieuw - Marktvisie

‘Leg de focus op een aantal zaken of projecten en voer die nauwkeurig uit. Je kunt beter een paar dingen goed doen dan heel veel dingen niet zo goed.’ prof. dr. Jaap Paauwe

social media en HR Analytics centraal. Als organisatie moet je ervoor zorgen dat medewerkers jou weten te vinden. Je organisatie is een merk waar mensen graag voor aan de slag willen, althans zo zou het moeten zijn. Profilering op social media speelt een cruciale rol hierin. HRM moet hiervoor een nauwe samenwerking aangaan met marketing en het is zeker een pre als je als HRM’er marketing skills hebt. Op die manier kun je je organisatie positief profileren op social media, zodat werkzoekenden je weten te vinden. Het draait hierbij niet zozeer om het publiceren van banen maar meer om klussen/projecten waar je gericht mensen voor aanneemt. Het doel is dat zij een dusdanig positief gevoel overhouden aan werken voor jouw organisatie dat ze dat in de toekomst ook willen. Je creëert zo een netwerk van capabele, enthousiaste experts die je in kunt schakelen wanneer het nodig is. Gerichte inkoop dus. In een tijd waarin er weinig HRM’ers voor een organisatie werken is gerichte inkoop een voorwaarde voor het succes van de organisatie. HRM wordt meer en meer een bedrijfstak en de HRM’er vervult een makelaars/brokersrol. Een ander belangrijk onderdeel in de toekomst van HRM is HRanalytics. Cijfers zijn van groot belang voor een organisatie en dus ook voor HRM’ers. Met cijfers kun je je standpunten onderbouwen en het belang van bepaalde beleidskeuzes aantonen.”

U heeft het over het belang van cijfers, maar als HRM’er moet je je toch vooral bezig houden met de mensen? Jaap Paauwe: “Van oudsher specialiseren mensen zich in HRM omdat ze met mensen willen werken en nog steeds is dit een veel genoemd argument onder mijn studenten. Ik ben echter van mening dat je juist als HRM’er goed bekend moet zijn met de kerncijfers van de organisatie. Hiermee kun je het management aantonen waarom bepaalde keuzes gemaakt moeten worden en wat de gevolgen zijn van het gekozen beleid. Hiermee creëer je bewustwording bij de lijnmanagers wat cruciaal is aangezien zij de directe schakel zijn met de medewerkers. Uiteraard gaat het niet alleen om de cijfers. Je onderscheidt je als organisatie met de mensen. Het zijn de mensen die de organisatie maken.”

Onze lezers zijn HRM’ers in de non-profit sector. Waar moeten zij op letten in hun dagelijkse werk? Jaap Paauwe: “Zorg er allereerst voor dat de basis goed op orde is. Als alle processen goed geregeld zijn, levert je dat veel krediet op en creëer je vertrouwen. Probeer ten tweede voorbij de waan van de dag te denken, kijken en handelen. Natuurlijk is er ontzettend veel te doen maar het is een valkuil om te proberen alles te doen. Leg de focus op een aantal zaken of projecten en voer die nauw-

Een recente publicatie van Jaap Paauwe e.a. is het boek HRM and Performance: achievements and challenges. Geïnteresseerd in een exemplaar? Stuur dan een e-mail naar [email protected] o.v.v. boek Paauwe. Wij verloten vijf exemplaren onder de inzenders.

keurig uit. Je kunt beter een paar dingen goed doen dan heel veel dingen niet zo goed. Ten derde is de zogenaamde ‘line of sight’ van belang. Zoals ik eerder al heb aangegeven is het belangrijk dat een medewerker op de hoogte is van de koers van de organisatie. En natuurlijk wil je dat deze persoon er ook naar handelt. In sommige gevallen is een medewerker wel op de hoogte van de koers maar hij/zij handelt er niet naar. Of een medewerker verricht allerlei handelingen die goed bijdragen aan het realiseren van de koers maar deze persoon is zich hier niet van bewust. Middels onder andere performance en competentiemanagement kun je ervoor zorgen dat alle medewerkers én op de hoogte zijn van de koers én hun werkzaamheden en handelingen erop aanpassen. Dat is immers de ideaalsituatie die je wilt bereiken. Ook hierin zijn de lijnmanagers leidend. Tenslotte adviseer ik iedereen net een stapje extra te doen. Daarmee verdien je namelijk veel krediet. In het Kano model wordt dit mooi uitgelegd. Koop je bijvoorbeeld een nieuwe auto dan ga je ervan uit dat hij rijdt. Als hij zuiniger is dan je had verwacht dan wordt je aangenaam verrast. En als je hem opstart en je favoriete zenders staan al voorgeprogrammeerd door de verkoper die deze informatie uit je ingeruilde auto heeft gehaald dan kan je dag niet meer stuk. En dat zijn exact de dingen die je onthoudt en verder vertelt. In je eigen werkzaamheden kun je dit principe ook toepassen. Als iemand je een vraag stelt dan gaat die persoon ervan uit dat je een correct antwoord geeft. Geef je echter nog een extra toelichting of licht je het waarom toe dan zet je net een extra stapje extra en dat wordt vaak zeer gewaardeerd. Het zijn de kleine dingen die een groot verschil kunnen maken.”  d

drs. Josine Verschuren-Driessen  [email protected] hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk

p9

HRM Oud & nieuw - Visie Driessen

p10

in de moderne tijd In een eerdere uitgave van ons Magazine heb ik uitgebreid stilgestaan bij de ontwikkeling van de HRM-discipline binnen de Sociale Werkvoorzieningschappen. Dit heeft een helder beeld opgeleverd over hoe HRM zich gedurende de afgelopen 20 jaar heeft ontwikkeld. Tegen deze achtergrond is het interessant om nu in te gaan op hoe HRM zich binnen de non-profit sector ontwikkelt. In dit artikel zal ik daar specifiek op ingaan en een beeld schetsten van de richting die we hierin kunnen herkennen. HRM in de non-profit: een kort historisch perspectief Binnen de nonprofit sector is HRM in de jaren ‘50 van de vorige eeuw begonnen als “bijzaak” binnen een vaak bestuursondersteunende eenheid. De invalshoek was vooral gericht op het goed regelen van eenzijdige aanstellingsovereenkomsten. Daar hield het in die eerste jaren dan ook wel mee op. In de jaren ‘60 en ‘70 van de vorige eeuw kwam de discussie op gang wat er meer verwacht mocht worden.

In de kern kwam het erop neer dat HRM als vakgebied wel erkend werd, maar dat het toch nog veelal beperkt bleef tot het ondersteunende en administratieve deel van het werkgebied. Het heeft geduurd tot de jaren ‘80 en ‘90 van die eeuw dat HRM als volwaardige partner werd gezien binnen het domein van de middelensector. Vanaf die periode wordt HRM beschouwd als gelijkwaardig aan disciplines als financiën en juridische zaken. Deze erkenning legde onbedoeld een nieuwe druk neer bij de

HRM’ers van die tijd. Want hoe moesten de verwachtingen waargemaakt worden met beperkte middelen en veelal niet specifiek daartoe opgeleide HRM’ers? Vervolgens heeft het nog geduurd tot na het jaar 2000 voordat HRM echt als volledig en volwaardig vakgebied erkend werd. Een bijzondere markering voor de erkenning van de strategische positie van HRM was de start van een universitaire opleiding Personeelswetenschappen.

HRM zit meer en meer aan tafel waar het gaat over relevante beleidsbeslissingen over de toekomstige strategie van de organisatie.

drs. ing. Michaël Munnich, directeur Driessen HRM

De ontwikkeling van HRM in de praktijk In de situatie anno nu zien we dat HRM zich binnen veel non-profit organisaties heeft ontwikkeld in de richting van een volwaardig gesprekpartner en factor van belang. HRM zit meer en meer aan tafel waar het gaat over relevante beleidsbeslissingen over de toekomstige strategie van de organisatie. Bestuurders en lijnverantwoordelijken erkennen inmiddels het belang van HRM als strategisch element om de doelstellingen van de organisatie te kunnen realiseren. Daarbij zien we per organisatie nog wel grote verschillen. Verschillen die veroorzaakt worden door enerzijds de (soms) beperkte kwaliteit van de HRM’er die toch nog erg gericht is op het blussen van praktische brandjes. Maar anderzijds ook door lijnmanagers die geen ruimte willen bieden aan HRM aan de beleids­ tafel. Zij zien HRM toch nog vooral als een ondersteunend middel en niet als onderdeel van het strategische beleidskader van de organisatie. Het is mijn overtuiging dat juist die organisaties waar HRM wel actief betrokken wordt in discussies op strategisch niveau, op langere termijn beter zullen presteren dan de organisaties waar men HRM blijvend als instrumenteel ervaart.

Het belang van HRM in de strategische discussie De huidige tijd met verregaande digitalisering en de inmiddels altijd en overal aanwezige social media, waar iedereen ruimschoots gebruik van maakt, leidt ertoe dat het denken over HRM-beleid definitief en blijvend naar het strategisch niveau is getild. Want hoe kun je in de huidige tijd de juiste mensen werven en binden als je niet weet hoe je nieuwkomers op de arbeidsmarkt voor jouw organisatie binnen weet te halen en vooral ook weet te behouden? Organisaties die in deze tijd niet pro-actief nadenken en handelen in het zijn van een eigentijdse organisatie met moderne middelen en werkwijzen, zullen in de loop van de tijd naar mijn overtuiging de boot gaan missen. Zij zullen in de zoektocht naar goede en moderne medewerkers de slag gaan ver-

liezen. Deze medewerkers zullen meer en meer voor uitdagende en moderne organisaties kiezen. Dit met alle gevolgen voor de non-profit sector van dien. Ook nonprofit organisaties zullen met de tijd mee moeten gaan en in het huidige digitale tijdperk hun positie moeten ontwikkelen en veroveren. Er is namelijk nog maar een weg. En dat is de weg vooruit. HRM vervult bij uitstek een spilfunctie in het bij elkaar brengen van de toekomstige organisatiebehoefte en de mogelijkheden op de arbeidsmarkt.

De uitdaging voor de HRM-discipline Met het erkennen van het strategisch belang van HRM in de huidige tijd alleen zijn we er niet. De HRM’er van nu en van de toekomst zal zelf ook aan de slag moeten. Wat bedoel ik hiermee? In het verleden werd geredeneerd dat wanneer de HRM-discipline maar aan de strategische tafel zou zitten, het allemaal wel goed zou komen. De praktijk heeft uit gewezen dat dit maar één kant van de medaille is. De andere kant van de medaille is de HRM’er zelf. Die moet aan het invullen van de nieuwe positie ook toe zijn en vooral ook in staat zijn om die positie op het juiste niveau in te vullen. Op dit vlak zien we in de praktijk grote verschillen tussen organisaties. Het zijn verschillen die bepalend kunnen zijn voor de ontwikkeling van HRM, maar zelfs de manier waarop de organisatie zich in de loop van de tijd gaat ontwikkelen. Want, zo is mijn overtuiging, als HRM niet begrijpt wat het belang van haar strategische positie is, wie begrijpt het dan wel? Hier ligt naar mijn overtuiging de grootste valkuil voor de ontwikkeling van non-profit organisaties. Daarom is het vanuit het perspectief van de leiding van belang om goed na te denken over hoe, op welke manier en op welk moment men HRM betrekt in het strategisch nadenken over de richting van de ontwikkeling van de organisatie. Succes voor HRM aan de beleidstafel staat of valt met de aansluiting tussen de be-

hoefte van de organisatie en de mogelijkheden en potentie die HRM kan bieden.

Wat is de moraal van dit verhaal? In al het geweld van de ontwikkelingen in de wereld om ons heen moeten non-profit organisaties zich steeds verder aanpassen. Dit gaat in een steeds hoger tempo. Daarbij zien wij dat het belang van HRM opschuift van ondersteunend naar beleidsbepalend. Dat HRM aan de strategische beleidstafel hoort te zitten is wel duidelijk. Als organisaties deze stap niet zetten, dan zal de aansluiting met ont­wikkelingen in de huidige maatschappij verloren gaan. Daarbij is van belang dat enerzijds het lijnmanagement het belang van HRM onderkent en daaraan de hiervoor geschetste consequenties verbindt. Anderzijds moeten de HRM’ers vanuit zichzelf wel in staat zijn om deze positie goed in te vullen. Lukt dat niet dan zal de aansluiting alsnog gemist worden en blijft men hangen in de huidige situatie. Deze aanpassing vraagt om een bewust veranderingstraject met heldere mijlpalen. Blijkt gaande dit traject dat de mijlpalen niet gerealiseerd kunnen worden dan zullen (lastige) beslissingen genomen moeten worden. Beslissingen die er uiteindelijk toe zullen leiden dat de organisatie een stap verder wordt gebracht. Dit met de wetenschap dat op langere termijn de organisatie klaargestoomd wordt om de uitdagingen van de toekomst met ver­ trouwen tegemoet te treden. Een strategie die naar mijn mening helemaal past in de moderne tijd!  d drs. ing. Michaël munnich  [email protected] directeur

OVERHEID - Werktijdenregeling

p12

Per 1 januari 2014:

een nieuwe werktijdenregeling

in gemeenteland Op 26 april 2012 hebben de VNG en de bonden een principeakkoord gesloten voor een nieuwe CAO gemeenten. Hierin was tevens opgenomen dat er 1 jaar na de inwerking­ treding van de CAO 2011-2012 een nieuwe werktijdenregeling van kracht gaat worden. Deze afspraak is met enige vertraging uitgewerkt in een circulaire van het LOGA d.d. 4 juli 2013. Hierin staat de concretisering van de bij de CAO-onderhandelingen gemaakte afspraken over modernisering en flexibilisering van de werktijden. Twee regelingen: een standaardregeling en een bijzondere regeling De standaardregeling gaat gelden voor veruit het merendeel van de medewerkers. De standaardregeling is de norm, en geldt voor alle medewerkers die zelf regelruimte hebben voor hun werktijden. Met regelruimte wordt bedoeld dat de ambtenaar (enige) vrijheid heeft of krijgt bij het bepalen van zijn werktijden. De bijzondere regeling gaat gelden voor de medewerker waarbij de individuele werktijden eenzijdig door het college worden vastgesteld. De bijzondere regeling bestaat uit de huidige afspraken omtrent de werktijden en de hiermee samenhang­ ende vergoedingen. Voor deze doelgroep verandert er niks. 1. Standaardregeling; de grootste groep medewerkers Er wordt voor medewerkers die onder de standaardregeling vallen een ruimer dagvenster ingevoerd dat loopt van maandag tot en met vrijdag van 7:00 tot 22:00 uur. Dit venster vormt voor de meeste medewerkers het belangrijkste kader waarbinnen de arbeid plaatsvindt. In overleg met

de leidinggevende worden (met inachtneming van de nieuwe lokale werktijdenregeling) binnen dit dagvenster de werktijden bepaald. Wanneer er in een bepaalde periode binnen het dagvenster extra gewerkt moet worden dan worden deze extra gewerk­ te uren op een ander moment geconsumeerd. Binnen dit dagvenster bestaat geen recht meer op onregelmatigheidstoeslag, overwerkvergoeding of verschuivingstoelage. Buiten het dagvenster is er recht op de buiten­dagdienstvergoeding. Buitendagvenstervergoeding Wanneer er extra moet worden gewerkt buiten het dagvenster dan heeft de medewerker recht op een buitendagvenstervergoeding; dit is een financiële vergoeding. Deze vergoeding bedraagt per gewerkt uur, een percentage van het uurloon. De buitendagvenstervergoeding bedraagt op maandag tot en met vrijdag voor de uren buiten het dagvenster 50% van het uurloon, op zaterdag 75% van het uurloon en op zondag 100% van het uurloon. Daarnaast worden de gewerkte uren gecompenseerd in tijd. Deze tijd gebruikt de medewerker op een ander moment om

minder te werken. De medewerker en leidinggevende bepalen in overleg het moment van compensatie. Om het opsparen van compensatie-uren te voorkomen dient de leidinggevende met de medewerker afspraken over een snelle opname te maken. Per 1 januari 2014 komen medewerkers met een functieschaal 11 of hoger niet in aanmerking voor de buitendagvenstervergoeding. Thans komen bij veel organisaties medewerkers vanaf een bepaalde schaal ook niet in aanmerking voor een overwerkvergoeding. Het is aan te bevelen om hierin gelijkheid in te betrachten. Minder kosten en meer ruimte De standaardregeling heeft tot gevolg dat er voor de werkgever meer ruimte komt om medewerkers op de doordeweekse dag in zetten zonder dat dit direct leidt tot meer kosten. Daarnaast krijgt de werkgever meer ruimte om medewerkers meer in te zetten als er meer werk is en andersom. Voor de meeste medewerkers betekent dat dat er meer ruimte komt om de werktijden in overleg met de leidinggevende af te stemmen op hun privésituatie.

Modernisering en flexibilisering van de werktijden. 2. Bijzondere regeling; voor enkele groepen medewerkers De medewerkers die niet onder de standaardregeling vallen behoren tot de categorie medewerkers die onder de bijzondere regeling vallen. Zij hebben geen of nauwelijks zeggenschap over hun werktijden. Dit is de regeling zoals wij die nu in de CAO gemeenten kennen, met een dagvenster van 8.00 tot 18.00 uur. Voor hen blijven de afspraken voor toelage onregelmatige dienst, de verschuivingsvergoeding en de overwerkvergoeding gelden. Medewerkers die onder deze regeling vallen, zijn bijvoorbeeld de brandweer in roosterdienst en andere groepen die werken met vaste dienstroosters. 3. Beschikbaarheidsdiensten Daarnaast kan de medewerker vallend onder een van beide regelingen door de werkgever aangewezen worden voor het verrichten van beschikbaarheidsdiensten. Verricht hij werkzaamheden in dit kader op uren binnen het dagvenster dan kan hij die uren in overleg met zijn leidinggevende op een ander moment in tijd compenseren. Wordt deze medewerker opgeroepen om in dit kader daadwerkelijk werkzaamheden buiten het dagvenster te verrichten dan ontvangt hij een buitendagvensterver­ goeding respectievelijk een overwerkvergoeding over de uren die hij heeft gewerkt.

Daarnaast mogen de gewerkte uren op een ander moment worden gecompenseerd.

van de toegepaste regeling onder de loep te nemen.

4. Schemergebied Voldoende regelruimte Er kan in de praktijk een schemergebied ontstaan. Want wanneer is er sprake is van voldoende regelruimte? Het kan zijn dat de medewerker niet 100% vrijheid heeft om zijn werktijden te bepalen. De mogelijkheid blijft bestaan dat, in overleg met de ondernemingsraad (OR), bepaalde blokwerktijden worden bepaald, waarop (een bepaalde groep) medewerkers aanwezig moet zijn.

5. Rol ondernemingsraad Het individuele overleg over werktijden vraagt veel van leidinggevende en medewerker want er kunnen schemergevallen zijn. De OR heeft een belangrijke rol: zij dient jaarlijks de afspraken en regels over de werktijdenregeling te evalueren. Als de OR problemen signaleert, bijvoorbeeld binnen een specifieke afdeling, dan kan de OR verbetervoorstellen doen aan het college. Aangezien de werktijdenregeling als het gevolg van veranderingen aangepast dient te worden, gaat u in ieder geval in overleg met de OR.  d

Zelfroosteraars Het werken in rooster heeft niet per definitie tot gevolg dat medewerkers onder de bijzondere regeling vallen. Indien uw organisatie gebruik maakt van een systeem van zelfroostering, waardoor medewerkers zeggenschap hebben over hun werktijden, dan geldt ook voor deze medewerkers de standaardregeling. Het moet in de praktijk wel zo zijn dat medewerkers echt vrije regelruimte hebben om werk en privétijd goed te combineren. Wanneer (collectieve) wrijving ontstaat rondom de vaststelling van roosters danwel de invulling van de werktijden is het goed om hierover (collectief) in overleg te gaan en wellicht in voorkomende gevallen de toepasselijkheid

Meer weten? Mocht u concrete praktische vragen hebben over de nieuwe werktijden­ regeling stel ze dan gerust.  tel: 0492 - 50 66 66 [email protected]

mr. leffert snackers  [email protected] jurist

NP :A on Br

Met ingang van 1 januari 2015 wordt per jaar € 50 miljoen beschikbaar gesteld voor regionale werkgelegenheid in krimpregio’s.

Nadere invulling van de aangekondigde maatregelen op

Prinsjesdag 2013 In onze Prinsjesdagspecial 2013 hebben we u geïnformeerd over de miljoenennota 2014 en de diverse maatregelen die zijn aangekondigd door het kabinet. Het kabinet is met een aantal coalitiepartijen tot een akkoord gekomen, het zogenaamde Herfstakkoord. Naar aanleiding hiervan is een aantal aangekondigde plannen bijgesteld of aangescherpt. Daarnaast heeft er, na het bespreken van een aantal aandachtspunten, bijstelling plaats­ gevonden van afspraken en is een aantal concept wetswijzigingen hierop aangescherpt. Deze onderwerpen worden in dit artikel nog eens op een rijtje gezet, met enige terug­ houdendheid weliswaar omdat er op dit moment over een aantal thema’s nog overleg met de sociale partners plaatsvindt. Overheid In de miljoenennota is uitgegaan van een koopkrachtstijging van 2 procent voor medewerkers in de publieke sector. Door het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd met 2 jaar kunnen medewerkers langer sparen voor hun pensioenopbouw en zou er ruimte ontstaan om de pensioenpremie te verlagen. De wetsvoorstellen rondom pensioen en AOW zijn aangehouden door de Eerste Kamer. Het is dus nog niet duidelijk of er daadwerkelijk sprake zal zijn van koopkrachtstijging voor deze groep medewerkers.

Onderwijs De plannen om gratis schoolboeken af te schaffen vanaf het schooljaar

2015-2016 worden teruggedraaid. Binnen het onderwijssysteem is ruimte om de onderwijsloopbanen te verbeteren waardoor er minder leerlingen blijven zitten en/of een verkeerde opleidingskeuze maken. Hierdoor kunnen leerlingen meer uit hun onderwijsloopbaan halen en sluit hun opleiding beter aan op het bedrijfsleven. De minister van OCW zal in 2014 voorstellen doen om te zorgen dat leerling­ en het onderwijs sneller en effectiever kunnen doorlopen.

Zorg en Welzijn Een meerderheid van de Tweede Kamer heeft ingestemd met het decentraliseren van de Jeugdzorg naar

gemeenten met ingang van 1 januari 2015. Uitgangspunt is dat er per gezin één plan en één verantwoordelijke hulpverlener komt. Door de regie van de zorgbehoefte op deze wijze te organiseren zal er naar verwachting minder zware zorg nodig zijn. Daarnaast wordt verwacht dat er efficiënter gewerkt kan worden door het bundelen van verschillende geldstromen. Gemeenten zouden wel voldoende beleidsruimte moeten krijgen om deze taak op een goede manier uit te kunnen voeren. Aandachtspunt is dat gemeenten nog niet goed zijn voorbereid op de overheveling van taken. De gemeenten moeten afspraken gaan maken met zorgaanbieders en de Bureaus Jeugd-

algemeen - Nadere invulling van de aangekondigde maatregelen op Prinsjesdag 2013

zorg. Daarnaast is het nog niet helemaal duidelijk voor gemeenten welk budget er beschikbaar is. In de meicirculaire 2014 wordt het definitieve macrobudget voor 2015 bekend gemaakt, waarna er een verdeelsysteem wordt toegepast om het budget over de gemeenten te verdelen.

Kinderopvang De aangekondigde bezuinigingsmaatregel op de kinderopvangtoeslag wordt voor een deel teruggedraaid. Voor 2014 zet het kabinet hiervoor € 100 miljoen extra in. Hierdoor zou kinderopvang weer betaalbaar moeten worden voor werkende ouders.

Werkgelegenheidsplannen De werkbonus voor medewerkers van 61 – 64 jaar wordt vanaf 1 januari 2015 afgeschaft. Mensen die voor die datum al voor een werkbonus in aanmerking kwamen, behouden dit recht. Per 2018 wordt de werkbonus voor alle medewerkers afgeschaft. Daarnaast moet het voor werkgevers aantrekkelijker worden om medewerkers na het bereiken van de AOW gerechtigde leeftijd in dienst te nemen of te houden. In november wordt een wetsvoorstel over dit onderwerp aan de Tweede Kamer aangeboden. Tijdens de Jeugdtop is afgesproken dat er 10.094 extra banen komen voor jongeren in het bedrijfsleven. Dit is het resultaat van een gezamenlijke inspanning tussen kabinet, de ambassadeur aanpak jeugdwerkloosheid, werkgevers en medewerkers. De gedachte er achter is dat, wie iets tegen jeugdwerkloosheid wil doen, jongeren een kans moet durven bieden. Een derde deel van het beschikbare budget voor de sectorplannen in 2014 en 2015 wordt ingezet voor de bestrijding van de jeugdwerkloosheid. Hiermee wordt voortgebouwd op de aanpak van de ambassadeur jeugdwerkloosheid. Met ingang van 1 januari 2015 wordt per jaar € 50 miljoen beschikbaar gesteld voor regionale werkgelegenheid in krimpregio’s. Bij Defensie worden 1400 banen minder geschrapt dan gepland. In het begrotingsoverleg is besloten dat het ministerie van Defensie er € 115 miljoen extra bij krijgt.

Participatiewet De invoering van de Participatiewet per 1 januari 2015 heeft grote gevolgen voor werkgevers. Zij moe-

ten er voor zorgen dat ze voldoende mensen in dienst nemen die behoren tot de doelgroep waar deze wet zich op richt. Veel werkgevers zijn bereid om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst te nemen. Een aandachtspunt is dat het lastig is om in beeld te krijgen wat iemand wel kan. Het UWV registreert vooral wat mensen met een beperking niet kunnen. Werkgevers hebben behoefte aan meer informatie zodat zij daadwerkelijk een passende functie aan kunnen bieden aan mensen met een beperking. Werkgevers in de marktsector hebben zich garant gesteld om in 2014 al 5000 mensen met een beperking aan werk te helpen. De beoordeling of het quotum in werking moet treden voor het aan werk helpen van mensen met een beperking, wordt vervroegd naar eind 2015.

Pensioen en AOW De Eerste Kamer heeft besloten de behandeling van twee wetsvoorstellen voor de hervorming van het pensioen aan te houden. Het gaat om de “wet verlaging maximumopbouw- en premiepercentages pensioen en maximering pensioengevend inkomen” en om de “wet pensioenaanvullingsregelingen”. De voorgestelde wetswijzigingen riepen een aantal vragen op tijdens het debat in de Eerste Kamer. Zo werd bijvoorbeeld de zorg uitgesproken of pensioenfondsen wel bereid zullen zijn om over te gaan tot een verlaging van de pensioenpremies. Als zij dit niet doen dan betekenen de pensioenhervormingen dat er juist een lastenverzwaring optreedt voor medewerkers.

Modernisering ontslagrecht en WW De hervorming van het ontslagrecht is met een half jaar vervroegd van 1 januari 2016

naar 1 juli 2015. De invoering van de nieuwe voorwaarden voor passende arbeid voor mensen met een WW-uitkering wordt eveneens vervroegd. Al na 6 maanden WW-uitkering wordt voor deze groep mensen alle arbeid als passend beschouwd. Deze maatregel vergroot het belang voor mensen met een WW-uitkering om snel werk op niveau te vinden. Daarnaast wordt de handhaving versterkt, zodat deze mensen ook daadwerkelijk zo snel mogelijk aan het werk gaan. Deze maatregel gaat in per 1 januari 2015.  d

Up to date Blijven? Wilt u goed bekend blijven met het meest actuele nieuws op het gebied van HRM? Op onze Goed Bekend blog, www.driessen.nl/goedbekend, houden wij u op de hoogte van algemeen HRM-nieuws tot nieuws speciaal voor de publieke sector. Alle artikelen worden op persoonlijke en professionele wijze geschreven door de mensen die werkzaam zijn bij Driessen. Wij delen graag onze kennis met u. Ook kunt u zich abonneren op de gratis digitale Goed Bekend nieuwsbrief. Kijk op www.driessen.nl/ goedbekend.

miriam teunissen  [email protected] HRM-adviseur

De aangekondigde bezuinigingsmaatregel op de kinderopvangtoeslag wordt voor een deel teruggedraaid.

p15

DRIESSEN - Column

p16

Hujambo (hallo)

Onze mannen vechten om de dominante positie. Dan is die weer eens de baas en dan weer die, maar het blijven mannen: ze zijn stoer als ze winnen maar huilen als kleine kinderen als ze verliezen. Driesje Ach Muzungu, hoe meer ik over jullie te weten kom, hoe meer ik mij verwonder over dat kale apen gedrag. Vanuit mijn boom houd ik jullie wel in de gaten, maar ik moet regelmatig oppassen dat ik van verbazing er niet uit val.

Neem nu jullie geworstel met keuzes, welk normaal wezen maakt zich druk over wat hij nieuw nodig heeft? Ik ken geen chimpansee die in de stress raakt of hij een nieuwe broek of jurkje nodig heeft. Ik loop gewoon in mijn blote gat rond, trouwens over die zwelling van mij past geen enkele broek. Mijn vacht is nooit uit de mode of oud. Soms heb ik wat doffe haren omdat het mijn dagen niet zijn of ik heb kale plekken omdat die slet uit de boom hiernaast een hele pluk haren uit mijn vacht heeft getrokken, maar dat is altijd van korte duur. Ik ben gewoon altijd een op en top modechick met mijn prachtige bontje.

af: dat is een nieuw slaapnest. Ik stap ’s ochtends uit mijn oude nest en als de schemering begint bouw ik een nieuw nest: lekker zacht bekleed met verse takken en bladeren en natuurlijk lekker schoon. Parasieten blijven mooi achter in het oude nest. Van horen zeggen heb ik begrepen dat jullie elke nacht weer in je oude nest klimmen, wat zijn jullie toch eigenlijk een stelletje viezeriken.

Kijk Muzungu je maakt het jezelf vaak moeilijk, maar soms is de wereld heel gemakkelijk: als je nooit iets nieuws krijgt wordt ook nooit iets oud.  d Kwaheri sasa (Tot ziens of tot de volgende keer) Driesje*

Ik hoef niet na te denken over nieuwe schoenen. Ik heb dan wel regelmatig wormen in mijn voetzolen, maar ik hoef gelukkig geen keuze te maken tussen schoenen met stokken of autobanden er onder. Dat jullie trouwens op die onzin kunnen lopen laat staan dat je ermee kunt klimmen. Wat dat betreft zijn zelfs onze mannen heel makkelijk. Zij nemen geen nieuwe vrouw, maar ze nemen er eentje bij. Ik hoef me daarom nooit oud of afgeschreven te voelen. Ze zullen wel op passen mij af te danken, dan maken ze kennis met mijn tanden en mijn vriendinnen. Het mooie hier in het oerwoud is dat niets verandert, maar ook nooit iets hetzelfde blijft. De bomen blijven groen, soms valt er eentje om en op die plek groeien dan weer jonge bomen omhoog, maar het blijft nog steeds oerwoud. Onze mannen vechten om de dominante positie. Dan is die weer eens de baas en dan weer die, maar het blijven mannen: ze zijn stoer als ze winnen maar huilen als kleine kinderen als ze verliezen. Kortom: geen nieuwigheden en afgedankte oudheden hier in ons bos.

Maar eerlijk is eerlijk, er is één ding dat ik echt elke dag nieuw wil, en dat neemt ook niemand mij

De Driessen Foundation is donateur van het Jane Goodall Instituut. Wij hebben een aap geadop­ teerd en iedere editie van het magazine geeft deze chimpansee, die we Driesje hebben gedoopt, haar visie op de verschillende thema’s. Meer over dit goede doel en de andere initia­ tieven van de Driessen Foundation leest u op www.driessen.nl/mvo.

* De column van Driesje wordt geschreven door bioloog Patrick van Veen

DRIESSEN - Goed bekend met

Goed bekend met

p17

‘Ik word blij van mensen die blijven durven te dromen en vervolgens proberen die droom te realiseren.’

Erica Terpstra

Erica Terpstra was in de jaren ’60 succesvol als zwemster. Ze studeerde enkele jaren Chinees en Japans aan de universiteit van Leiden en noemt zichzelf ‘eeuwig student Boeddhisme’. In 1977 kwam Erica Terpstra in de Tweede Kamer voor de VVD. Ze is tot eind 2003 kamerlid gebleven, met een onderbreking van vier jaar. Van 1994 tot 1998 was zij Staatssecretaris voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport. In oktober 2003 verruilde Erica Terpstra de politiek en werd zij als eerste vrouw gekozen tot voorzitter van NOC*NSF. In mei 2010 trad zij officieel af en vanaf 2011 heeft zij haar eigen televisieprogramma “Erica op reis”. Erica heeft een lezing gegeven tijdens ons Jaarcongres HRM op 21 november jl. en zal dat ook doen op het extra ingelaste congres op 21 januari 2014. Waar kennen we u van? Van radio, televisie (onder andere het reisprogramma “Erica op reis”), sport en politiek. P&O: personeel of organisatie? Dit is voor mij geen kwestie van of- of. Personeel en orga­nisatie horen bij elkaar en maken samen een eenheid. Theorie of praktijk? De praktijk, ik ben meer intuïtief dan theoretisch.

Naam: Erica Terpstra Leeftijd: 70 jaar Beroep: op dit moment tv-persoonlijkheid Hobby’s: verre reizen maken, andere culturen leren kennen, lezen (m.n. spirituele boeken), lekker koken en mmm, lekker eten.

Einzelgänger of teamspeler? Teamplayer. Uitbesteden of zelf doen? Ik doe het liefste alles zelf, zeker als het een leuke klus is. Resultaat telt of het gaat om de weg ernaar toe? Ik vind de weg ernaartoe het belangrijkste.

Vaste beloning of prestatiebeloning? Ik presteer om het beste uit mezelf te halen, niet voor extra geld. Voor mij is prestatiebeloning dan ook geen extra stimulans. Grootste succes? Heb je even? Grootste misser? Hiervoor verwijs ik u naar het antwoord op de vorige vraag! Waar wordt u heel blij van? Ik word blij van mensen die blijven durven te dromen en vervolgens proberen die droom te realiseren. Waar wordt u heel kribbig van? Ik word kribbig van mensen die dag in, dag uit op de automatische piloot leven en iedere uitdaging om er wat van te maken, laten liggen.

Top down of bottom up? Bottom up.

Waar bent u over 5 jaar? Ik hoop in een omgeving die nog steeds stimuleert tot “leven in het nu!”.

Personeel: lust of last? Absoluut een lust!

Spreuk van de dag Pluk de dag, mens durf te leven, nu!  d

Onderwijs - 100 meningen over HRM-innovatie in het onderwijs

p18

meningen over HRM-innovatie in het onderwijs Het verzorgen van kwalitatief goed onderwijs is het doel van iedere onderwijsinstelling. Wat de kwaliteit daarbij zeker ten goede komt is het doorlopend én weloverwogen verbeteren van zaken en vernieuwen van uw organisatie. Met het doorbreken van bestaande patronen kan vaak nog efficiënter met mensen en middelen om worden gegaan. Dit heeft als groot voordeel dat meer aandacht en ruimte kan gaan naar het primaire proces, namelijk onderwijs of nog concreter ‘de les’. Meer doen met minder mensen en er tegelijkertijd voor zorgen dat het onderwijs beter wordt, daar gaat het om. In de onderzoekspublicatie met als titel ‘Les(s) is more’ hebben we 20 tips over HRMinnovatie in het onderwijs verzameld op basis een onderzoek in samenwerking met TNS Nipo onder 100 HRM’ers of HRMverantwoordelijken in het onderwijs. In dit artikel hebben we alvast enkele resultaten voor u op een rij gezet.

Creëer draagvlak onder de medewerkers Een innovatie begint vaak met een goed idee, het ‘eureka!’-moment. De bedenker van het idee om zaken anders, beter, sneller en efficiënter aan te pakken vindt deze oplossing meestal ook heel logisch. Waarom zou iemand daar anders over kunnen denken? Hoe goed en logisch het idee ook kan zijn voor de één, het kan uiteraard altijd nadelen hebben voor de ander. Wellicht moeten vertrouwde patronen worden doorbroken, werkwijzen worden aangepast en soms wordt zelfs iemands functioneren anders bekeken. Een mogelijk negatief resultaat van een goed idee is dan ook onrust in de organisatie wat weer de nekslag kan betekenen voor het slagen van een vernieuwing of innovatie. Volgens bijna 60% van de ondervraagden is het creëren van draagvlak onder medewerkers daarom de belangrijkste succesfactor voor

het succesvol doorvoeren van een vernieuwing of innovatie op HRM-gebied.

organisatie door te voeren zodat deze niet blijven liggen?

Motivatiebijeenkomsten belangrijk bij uitvoeren veranderingen De twee-

De tip die door meer dan 2 op de 3 ondervraagden dan ook gegeven wordt is: stel prioriteiten en houd jezelf daar aan. Prioriteiten stellen betekent echter niet dat je een dichtgetimmerde planning opstelt en bijbehorende uitgebreide takenlijst bijhoudt zonder ruimte voor ad hoc activiteiten. Immers onverwachte vragen zullen altijd op blijven duiken. In de praktijk is het slechts zelden dat alle onverwachte zaken ook echt ‘moeten’ gebeuren op deze specifieke dag.

de tip die wij uit het onderzoek onder 100 HRM’ers haalden, sluit naadloos aan bij de eerste over het creëren van draagvlak. Draagvlak betekent dat mensen begrijpen wat er gaat gebeuren en er achter staan. De realiteit leert dat het begrip voor de vernieuwing of innovatie, nog niet betekent dat men er ook mee aan de slag gaat. De waan van de dag bepaalt vaak de agenda en uitstel ligt daarmee op de loer. Meer dan de helft van de ondervraagde HRM’ers geeft aan dat specifieke moti­ vatiebijeenkomsten een ‘must’ zijn om veranderingen in de praktijk doorgevoerd te krijgen. Maak zaken concreet en geef aan wat er van mensen wordt verwacht. Benadruk dat ieders inzet, hulp en kennis nodig is voor de realisatie van de verandering. Communiceer in dat kader echter zo min mogelijk met het woord ‘moeten’.

Ruimte voor ideeën Er is altijd een reden om iets niet te doen. Sterker nog, het is vaak zelfs makkelijker om zaken niet te doen. HRM’ers of HRM-verantwoordelijken kunnen hun dag meer dan goed vullen met lopende zaken. Hoe kunnen ze dan toch tijd overhouden om ook nog veranderingen en verbeteringen in de

Durven en doen Hoe kenmerkt een innovatieve onderwijsorganisatie zich? Volgens de ondervraagden zijn er twee zaken die belangrijk zijn. Als eerste moet een organisatie werken met korte communicatielijnen en snel beslissingen nemen. Ten tweede kenmerken innovatieve onderwijsorganisaties zich vooral door veel te proberen en de successen te behouden. Korte communicatielijnen en snelle beslissingen zijn te realiseren door het innovatieteam een mandaat te geven om, tot zekere hoogte, zelf beslissingen te nemen. Wanneer voor iedere verandering er verschillende beslissingsorganen in de organisatie geraadpleegd moeten worden, dan vertraagt dat enorm. Het is daarom aan te bevelen om binnen het innovatieteam ook

Onderwijs - 100 meningen over HRM-innovatie in het onderwijs

Gratis onderzoeksboekje HRM in het onder­wijs kan een cruciale meerwaarde bieden in de weg naar het einddoel ‘kwalitatief goed onderwijs’. Mensen maken het onderwijs! Bent u benieuwd naar het complete onderzoek van 20 tips van 100 HRM’ers? Vraag dan een gratis gedrukt exemplaar aan van het onderzoekboekje ‘Les(s) is more’ op www.driessen.nl/lessismore.

leden van deze organen op te nemen, wat het draagvlak van het team in alle geleding­ en van de organisatie zal verhogen. Veel ondervraagden geven aan dat organisaties niet angstig moeten zijn om nieuwe zaken te proberen. Bepaalde innovaties of verbeteringen kunnen het best eerst op kleine schaal worden toegepast. Een derge­ lijk pilot-project kan waardevolle informatie opleveren over het mogelijke succes voor de gehele organisatie.

Geef een podium De motivatie voor medewerkers om vernieuwend bezig te zijn komt vaak van binnenuit. De afdeling HRM kan daar uiteraard niet altijd direct invloed op uitoefenen. Wat echter wel binnen de invloedssfeer van HRM ligt is het faciliteren van medewerkers hierin. Volgens 40% worden collega’s die vernieuw­ end bezig zijn binnen de organisatie het

meest gestimuleerd door hen te helpen hun ideeën te realiseren. Een derde van de ondervraagden raadt aan hen een podium te geven om hun ideeën te delen. Opvallend is dat slechts 2% van de respondenten van dit onderzoek de stimulans met name ziet in een financiële beloning.

Pak kritiek niet persoonlijk op, maar persoonlijk aan Om innovatie in het onderwijs goed te laten slagen is het betrekken van medewerkers en het creëren van het juiste (innovatie)team zeer belangrijk. Het geheel is daarbij sterker dan de afzonderlijke personen. Bij het omgaan met negatieve sentimenten geldt volgens de ondervraagden het omgekeerde; kritiek kan het beste op persoonlijk niveau aangepakt worden. Uit het onderzoek komt meerdere keren naar voren dat het belangrijk is om met

Uit het onderzoek komt meerdere keren naar voren dat het belangrijk is om met critici, voor zover mogelijk, afzonderlijk in gesprek te gaan. Mensen voelen zich zo serieus genomen.

critici, voor zover mogelijk, afzonderlijk in gesprek te gaan. Mensen voelen zich zo serieus genomen. De kunst is daarbij om te achterhalen wat de achtergrond van de kritiek is en daar, indien mogelijk, wat aan te doen. Daarna moet de criticus de ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om met een oplossing te komen. Op deze wijze wordt kritiek constructief en worden critici zo zelf onderdeel van het proces om een bepaald probleem op te lossen. Kritiek geven zonder een oplossing aan te dragen helpt niemand verder, iets wat de meeste mensen ook snel inzien.  d

bas van leeuwen  [email protected] senior marketing adviseur

p19

zorg - Diagnose Zorginnovatie

Michel van Schaik, directeur gezondheidszorg Rabobank, Michaël Munnich, directeur Driessen HRM p20

Diagnose De Nederlandse gezondheidszorg ondergaat grote veranderingen. Op middellange termijn zien we twee duidelijke ontwikkelingen. Ten eerste kanteling naar specialisme en ten tweede de behoefte van patiënten en cliënten om op een andere manier benaderd te worden, men wil veelal zelf de controle hebben. Michaël Munnich, directeur Driessen HRM, gaat in gesprek met Michel van Schaik, directeur gezondheidszorg Rabobank en co-auteur van ‘Diagnose 2025’ en ‘Diagnose Zorginnovatie1’. Michel is verantwoordelijk voor de financiële dienstverlening aan grootzakelijke zorgbedrijven en instellingen en tegelijkertijd is hij met zijn ‘club’ binnen de bank hét kenniscentrum van de gezondheidszorg. Michaël Munnich opent direct met het hoofdonderwerp van gesprek: “Hoe kijk jij vanuit de Rabobank aan tegen de grote veranderingen in de zorg?” Michel van Schaik: “Ik denk dat we nog maar aan het begin staan van een ingrijpende herstructurering van de zorgsector. Dat is voor de zorgaanbieders zelf een enorme verandering, maar ook voor ons als bank. De tijden van budgetten en min of meer gegarandeerde terugbetaling van leningen zijn voorbij. Zorginstellingen

worden door ons steeds meer aangesproken op hun strategie en de onderliggende businesscases, wat voor zorgaanbieders een geheel nieuwe aanpak is. Als bank loop je meer risico door deze veranderingen en dat is voor ons de aanleiding geweest om in 2009 al na te gaan denken over scenario’s voor de toekomst. We sluiten immers vaak leningcontracten met looptijden van tientallen jaren. Uiteindelijk is hier de publicatie ‘Diagnose 2025’ (2010) uit voortgevloeid. Een toekomstverkenning van de zorg­sector. Onlangs gevolgd door ‘Diagnose Zorginnovatie’ waarmee Philip Idenburg en ik met een groot aantal experts uit het bedrijfsleven en de zorgsector een innovatie agenda hebben geformuleerd.”

Michaël: “Wij zien bij onze relaties in de zorgsector steeds meer ondernemerschap. Hoe kijken jullie daar tegenaan?” Michel: “Een positieve en noodzakelijke ontwikkeling. We willen

organisaties stimuleren om ondernemerschap en innovatie te tonen. Doel daarvan moet zijn om waarde toe te voegen voor de patiënt door kwaliteitsverbetering, betere toegankelijkheid tot de zorg en het waarborgen van de betaalbaarheid. In­ stellingen hebben vaak de neiging om te streven naar groei en schaalvergroting. Dit wordt mede gedreven door de eisen die verzekeraars stellen aan minimale volumenormen. Door het samenvoegen van twee instellingen bereik je dan wellicht het vereiste volume, echter creëer je veelal ook een veel logger en meer bureaucratisch instituut. Zo’n fusie kost een hoop tijd en geld en je kunt je afvragen of de patiënt er uiteindelijk wel iets mee op schiet. Ik geloof meer in focusstrategieën en ontvlechtingsmodellen. Maak keuzes in je productenportfolio en kies voor een governancestructuur die simpel en flexibel is. Kijk kritisch naar de dingen die je nu doet en zet zaken die niet behoren tot de

zorg - Diagnose Zorginnovatie

‘Kijk kritisch naar de dingen die je nu doet en zet zaken die niet behoren tot de kerntaak op afstand of stoot ze zelfs af. In de kern gaat het erom dat je die dingen doet waar je goed in bent.’ Michel van Schaik

kerntaak op afstand of stoot ze zelfs af. In de kern gaat het erom dat je die dingen doet waar je goed in bent.”

Michaël: “Het waarborgen van de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg in Nederland vraagt om innovatie. Hoe kunnen organisaties hier praktisch mee aan de slag gaan?” Michel: “Je moet focus aanbrengen op de dienstverlening waarmee je wilt excelleren. In de ziekenhuissector zie je nieuwe toetreders komen die eenvoudige operaties in de plan­ bare zorg uitvoeren. Steeds meer ziekenhuizen gaan ook de samenwerking aan met focusklinieken. Ieder concentreert zich op dat deel van de zorg waar men goed in is. Dat is een prima ontwikkeling.”

Michaël: “Als ik dit zo allemaal beluister, betekent dit ook iets voor de ‘mindset’, de cultuur van een organisatie. Wat zijn jouw gedachten daarover?” Michel: “De huidige manier van werken in zorgbedrijven is vaak nog heel conservatief. Dat is verklaarbaar omdat men decennialang gebonden was aan gedetailleerde budgetregels en tarieven. Juist daardoor zie ik nu enorm veel innovatiepotentieel. Door de invoering van prestatiebekostiging is er meer ondernemersruimte ontstaan. Dat betekent dat zorgbestuurders kunnen en moeten investeren in een andere cultuur en mindset. Het klimaat moet veranderen van een oriëntatie op het verdelen van budgetten en schaarste naar een bedrijfscultuur van innoveren en investeren.”

Michaël: “Hoe kijk je als bank aan tegen de naderende krimp?” Michel: “De vraag is waar je het dan precies over

hebt. In de zorg wordt vaak gesproken over bezuinigingen, maar de realiteit is dat het dan meestal gaat over een vermindering van de groei van beschikbare middelen. Ook de komende jaren zullen de zorg­ kosten blijven toenemen op macro niveau. Dat wil niet zeggen dat iedere individuele instelling kan blijven groeien. Zorgverzekeraars gaan steeds selectiever inkopen. Ik verwacht in de cure sector een flinke verschuiving van de zorgvraag van de tweede lijn naar de eerste en nulde lijn. In de Care sector verwacht ik een flinke krimp in arbeidsplaatsen omdat veel voorziening­ en uit de collectieve verzekeringen worden geschrapt. We hebben heel lang gedacht dat er in de langdurige zorg grote tekorten op de arbeidsmarkt zouden gaan ontstaan, maar dat was gebaseerd op de gedachte dat we alles collectief zouden blijven finan­ cieren. Nu je ziet dat mensen met lichtere zorgindicaties hun eigen woonlasten moeten betalen ontstaat een risico op leegstand waardoor verpleeg- en verzorgingshuizen hun vastgoedportefeuille moeten afbouwen. Het schrappen van bepaalde aanspraken op het gebied van huishoudelijke en persoonlijke verzorging en dagbesteding leidt tot massa ontslagen bij thuiszorgorganisaties en aanbieders van gehandicaptenzorg. Hoe akelig dit ook is voor mensen die hierdoor hun baan verliezen, leidt dergelijke Krimp ook tot innovatie. Je ziet bijvoorbeeld nieuwe zorgbedrijfjes ontstaan, meer gebaseerd op vrijwilligerswerk, maar verbonden aan professionele zorg. Dit soort bedrijfjes zijn in staat om met een fractie van de kosten en een enorm netwerk aan vrijwilligers waarde te creëren voor mensen die ondersteuning nodig hebben. Want ondanks dat er aanspraken uit collectieve arrangementen worden geschrapt neemt de behoefte aan ondersteuning en zorg de

komende jaren alleen maar toe als gevolg van de vergrijzing.”

Michaël: “Een groot HRM-vraagstuk is de krimpnoodzaak, tegelijkertijd weet je dat de zorgvraag gaat toenemen, hoe gaan organisaties daarmee om?” Michel: “Het is noodzakelijk voor iedere zorginstelling om een lange termijn HR-strategie te ontwikkelen die voldoende flexibiliteit in zich heeft om in te spelen op veranderende marktomstandigheden. In een dergelijke strategie ga je uit van de missie en visie van de organisatie. Maar het ontbreekt nog te vaak aan een duidelijke strategie bij zorgaanbieders. Men maakt onvoldoende keuzes. Dan is het ook lastig om een duidelijke HRM-strategie te formuleren. Dat is riskant als je weet hoe arbeidsintensief de zorgsector is en hoeveel schaarste er gaat ontstaan op de arbeidsmarkt als de economie gaat aantrekken. En dat gaat ongetwijfeld gebeuren. Is het niet dit jaar dan een jaar later. De vraag is of een zorgbedrijf daar dan voldoende op heeft geanticipeerd door te investeren in het benodigde personeel. We zitten nu in een periode van kostenreducties en verlies aan arbeidsplaatsen, maar juist nu moet je als zorgaanbieder ook al nadenken hoe om te gaan met je personeelsbeleid in de periode erna. Niet alleen in termen van kwantiteit, maar vooral ook in termen van kwaliteit.”  d 1 P hilip J. Idenburg en Michel van Schaik, “Diagnose Zorginnovatie; over technologie en ondernemerschap”, Scriptum 2013

eva stam-pauptit  [email protected] accountmanager zorg & welzijn

p21

Cultuur - Werkgeverschap op het podium

p22

Het zijn moeilijke tijden in de podiumkunsten: veel organisaties en gezelschappen in de sector zijn sterk afhankelijk van overheidssubsidies en de bezuinigingen van de afgelopen jaren laten hun sporen dan ook na. Fusies, zoektochten naar nieuwe inkomstenbronnen maar ook het opheffen van instellingen zijn het gevolg. Wat betekent dit voor goed werkgeverschap binnen de sector? We gingen in gesprek met Lineke Burghout, werkzaam bij de Nederlandse Associatie voor PodiumKunsten (NAPK).

Werkgeverschap op het podium Kun je jezelf en de NAPK introduceren? “Ik ben Lineke Burghout, sinds 2009 verantwoordelijk voor werkgeverszaken bij de NAPK. Daarvoor werkte ik als (algemeen) secretaris bij het toenmalige DOD, de brancheorganisatie voor de dans. Het DOD is samen met de brancheverenigingen VNT (Vereniging van Nederlandse theatergezelschappen en -producenten) en CNO (Contactorgaan Nederlandse Orkesten) in 2009 opgegaan in de NAPK. Sinds voorjaar 2013 is ook de VNME (Vereniging Nederlandse Muziekensembles) aangesloten bij de NAPK waardoor de vereniging een brede vertegenwoordiging vormt voor de door de overheid gesubsidieerde podiumkunstenwereld. Voor de aangesloten leden beheren we momenteel vier CAO’s en geven we invulling aan de bijbehorende sociale fondsen. Daarnaast verzorgen we ook andere diensten zoals een collectieve digitale voorziening voor mobiliteit (werk-naar-werk ondersteuning) en het behartigen van de belangen bij overheid en politiek. En onze leden kunnen bij ons terecht met vragen over onder meer arbeidsvoorwaarden, werkgeverschap, auteursrechten en bezwaarprocedures tegen subsidiekortingen.”

Welke thema’s leven er op dit moment? “De afgelopen jaren zijn er veel reorganisaties geweest. Een groot aantal leden hebben we daarbij van advies voorzien en er is door de NAPK een handleiding opgesteld over hoe je een reorganisatie in goede banen leidt. Voor een aantal orkesten is er een collectief sociaal plan afgesloten met de bonden; dit plan

heeft ook de CAO-status gekregen. De grootste slag lijkt inmiddels geslagen maar we zijn er nog zeker niet. Veel leden zijn bezig met hun overlevingsstrategie en de zoektocht naar andere inkomstenbronnen. Overigens is ook de NAPK zelf niet buiten schot gebleven: sinds de fusie in 2009 zijn we van 17 medewerkers gekrompen naar 11. Naar verwachting zal dit de komende maanden verder slinken tot circa vijf medewerkers. De toekomst van de NAPK is ongewis.”

Wat is goed werkgeverschap binnen de podiumkunsten? “Goed werkgeverschap begint volgens ons bij een redelijke honorering. Je moet je realiseren dat mensen uit de sector hun beroep uit passie uitvoeren

en beloning een lagere prioriteit toekennen. Hierdoor waren medewerkers in het verleden bereid om tegen erg lage vergoedingen hun werk uit te voeren. In de jaren ‘90 heeft de overheid zich dat aangetrokken en geld beschikbaar gesteld om het beloningsniveau naar een aanvaardbaar niveau te tillen. Wij vinden dat we als branche minimaal die ondergrens moeten bewaken. Naast honorering is toekomstige inkomenszekerheid één van de elementen die we erg belangrijk vinden. De sector Dans had tot 1987 bijvoorbeeld helemaal geen pensioenregeling. De verschillende pensioenfondsen zijn de afgelopen jaren gefuseerd en uiteindelijk geïntegreerd in een regeling bij PFZW.

Cultuur - Werkgeverschap op het podium

‘Je moet je realiseren dat mensen uit de sector hun beroep uit passie uitvoeren en beloning een lagere prioriteit toekennen.‘

p23

Lineke Burghout

Lineke Burghout werkzaam bij de Nederlandse Associatie voor PodiumKunsten (NAPK) In het verlengde van de pensioenfondsen zijn ook de sociale fondsen en omscholingsregelingen van essentieel belang. Onder meer theatertechnici en dansers hebben een beroep dat je lastig tot aan je pensioen kunt uitvoeren dus duurzame inzetbaarheid en omscholing zijn belangrijk. Werkgevers uit de sector hebben hierin hun verantwoordelijkheid in het verleden genomen door omscholingsregelingen op te zetten en daar premies aan af te dragen. Medewerkers kunnen daarmee hun omscholing financieren op het moment dat ze hun eigen beroep niet meer uit kunnen oefenen. In de CAO’shebben we ook afspraken gemaakt over onder meer verzuimbeleid en stimuleren we een goed functioneringsen beoordelingsbeleid. Bij de samenvoeging van de CAO Theater en de CAO Dans, waar momenteel aan gewerkt wordt, zullen hiervoor modeldocumenten als bijlagen bij de CAO worden opgenomen.”

Houdt goed werkgeverschap stand bij bezuinigingen? “De bezuinigingen zetten goed werkgeverschap wel degelijk onder druk. We zien onder meer dat instellingen geen lid willen worden of hun lidmaatschap opzeggen omdat ze de CAO niet meer willen of kunnen volgen. Met name het pensioen is een duur element. Er ontstaat dus een spanningsveld tussen het uit willen en kunnen voeren van goed werkgeverschap. Daarnaast zien we in de praktijk dat er steeds meer ZZP-ers op de markt zijn; sommigen bewust ZZP-er en anderen ZZP-er tegen wil en dank. Rond ZZP-ers is niet altijd alles goed geregeld, denk aan arbeidsongeschiktheid of oudedagsvoorziening, wat een aantal van onze leden zich aantrekt: goed opdrachtgeverschap dus. Daarbij is het echter ook zoeken naar een balans; het zijn immers ondernemers en geen medewerkers dus wat regel je wel met/voor hen en wat niet? En wat is betaalbaar?”

Hoe kijkt de NAPK daar tegenaan? “Wij vinden het lastig: we hebben begrip voor de realiteit maar we staan als branche ook ergens voor en betreuren het als nietaangesloten instellingen en gezelschappen onder de minimumgrenzen gaan die we als branche afgesproken hebben. Voor de CAO theater geldt overigens een AVV, dus daar moet de hele toneelsector zich aan houden. Op het moment dat in het arbeidsvoorwaardenoverleg gekozen moet worden tussen loonontwikkeling en behoud van

werkgelegenheid dan vind ik dat, in deze tijd, de prioriteit moet liggen bij dat laatste.”

Hoe ziet de toekomst er uit? “Dat is moeilijk te zeggen. We mogen ons gelukkig prijzen als we de komende jaren een status quo bereiken op arbeidsvoorwaarden en werkgelegenheid ten opzichte van de huidige situatie. Uiteraard worden de ontwikkelingen die voortvloeien uit het sociaal akkoord nauwlettend gevolgd en blijven we hierover goed in contact met de bonden. Bij gebrek aan meer structurele gelden zal er naar verwachting nog meer projectmatig gewerkt gaan worden. De ontwikkelingen uit het sociaal akkoord rondom de beperking van flexibiliteit is een discussiepunt met de bonden. Eén van de gevolgen zal waarschijnlijk hoe dan ook zijn dat de groep ZZP-ers nog groter wordt.”

Welke tips zou je mee willen geven? “Voor de werkgevers: Kijk kritisch naar je uitgaven, maar laat je niet verleiden om de ondergrens van goed werkgeverschap, zoals vastgelegd in de CAO, los te laten. Dat heeft namelijk uiteindelijk ook consequenties voor de kwaliteit van je product en biedt geen duurzame oplossing voor de uitdagingen waar we met zijn allen in de sector voor staan.”  d

drs. ad van zutphen  [email protected] manager payroll_solutions

DRIESSEN - Uitgelicht

p24

Uitgelicht Driessen HRM loopt voor Stichting Heppie mee met de Marathon Eindhoven Zondag 13 oktober was het zo ver: 50 medewerkers van Driessen namen deel aan de Marathon Eindhoven om te lopen voor Stichting Heppie. Deze stichting zet zich in voor duizenden kinderen bij wie het even niet mee zit en extra aandacht nodig hebben. Met de deelname aan de marathon heeft Driessen € 2.500,- euro gedoneerd aan Stichting Heppie. De marathon De lopers keken de zondagochtend naar buiten en zagen dat ze een extra uitdaging hadden om aan te gaan: stormachtig herfstweer! Dit onstuimige weer heeft de lopers echter niet weerhouden want iedereen heeft zijn/haar kilometers met goede eindtijden uitgelopen! Om 10.00 uur gingen de eerste lopers van start. In de stromende regen begonnen zij aan hun 11.7 km. Drie kwartier later mocht de groep van 5 km (City Run) starten en snel daarna kregen de tweede lopers van de estafettemarathon het armbandje over

van hun voorganger zodat zij konden beginnen aan 9.2 km hardlopen. De regen werd een stuk minder maar de harde wind bleef aan. Dit was wel te merken in de lange stukken tegen de wind in! De estafettemarathon werd voortgezet door de derde lopers die 10.8 km mochten trotseren en de vierde lopers die na 10.5 km eindigden in de bruisende stad van Eindhoven. Om half 2 startten de vijf collega’s van Driessen die voor de halve marathon gingen. Dit is hen allemaal glansrijk gelukt wat zorgde voor een mooie afsluiting van deze geweldige dag!!

Stichting Heppie

Heppie heeft als doel om ook in 2014 in elk geval hetzelfde aantal vakanties en weekenden te organiseren waarbij we de ambitie hebben structurele financiering op gang te krijgen. Wanneer Heppie mag rekenen

op voldoende financiële steun is er ook ruimte voor groei in activiteiten. Dit is absoluut een wens van Heppie. Heppie ontvangt geen overheidsbijdrage en is dus volledig afhankelijk van vrijwilligers, giften en dona­ ties. Iedereen kan een steentje bijdragen. Het meest is Heppie geholpen met een financiele bijdrage in de vorm van een donatie of via een fondsenwervende actie. Maar ook door Heppie te liken op facebook, het huren van Hotel Heppie voor een schoolkamp of het opnemen van een link op de website over vrijwilligerswerk bij Heppie wordt Heppie gesteund! Kijk gerust eens op heppie.nl voor alle mogelijkheden.

Ellen Buenk, medewerker stichting Heppie: Met Hotel Heppie maken we een statement: in een welvarend land als Nederland bestaat een groeiende groep kwetsbare kinderen. Ze leven in armoede, kunnen niet meer thuis wonen, zijn sociaal uitgesloten vanwege een achterstand of gedragsstoornis. Hun problemen zijn niet altijd zichtbaar. Je ziet aan de buitenkant vaak niets aan ze. Ze hebben als het ware een ‘onzichtbare rolstoel’. Maar ze hebben onze aandacht heel hard nodig.

Hart voor de publieke zaak Heeft u het gratis boek Hart voor de publieke zaak al in uw bezit? Zo niet dan kunt u het alsnog aanvragen via www.driessen.nl/hart. In deze uitgave worden de resultaten gepubliceerd van een door TNS Nipo uitgevoerd onderzoek over dit onderwerp onder 355 HRM’ers uit de publieke sector. Ook staan er een aantal interviews in met uw vakgenoten. Zeker de moeite waard dus!

ALGEMEEN - Weetjes

Weetjes

p25

GoedBekend met Driessen HRM op de nieuwe locaties! Afgelopen oktober heeft Driessen HRM drie loca­ties geopend in Den Haag, Leeuwarden en Utrecht. Door het openen van locaties door het land willen wij dicht(er) bij onze klanten, medewerkers en relaties staan. Wij nodigen u dan ook van harte uit om eens een kijkje te komen nemen op een van onze nieuwe locaties. Daarnaast bieden wij vanuit de afdeling Consultancy & Opleidingen diverse cursussen aan die plaatst vinden op onze locatie Utrecht. Een overzicht van de aangeboden cursussen komende maanden staat op blz. 27 van dit magazine en is na te lezen op www.driessenopleidingen.nl. Onze locaties zijn niet alleen een plek waar cursussen worden gegeven, maar ook een plek waar wij GoedBekend willen zijn met onze opdrachtgevers. Heeft u als organisatie behoefte aan een inspirerende plek waar u met uw collega’s kunt vergaderen of juist met medeorganisaties kennis wilt delen? Wij organiseren

in het nieuwe jaar diverse inspiratiesessies en kennisdeling bijeenkomsten op onze locaties. Heeft u zelf behoefte om bepaalde HR Thema’s te delen met mede organisaties of wilt u brainstormen met andere organisaties? Maak dit dan kenbaar aan onze locaties of aan uw vaste contactpersoon bij Driessen. Wij zullen dit dan samen met u verder oppakken. Onze locaties zijn te bereiken via: [email protected] , [email protected] en [email protected]. Wij hopen u te mogen verwelkomen op onze prachtige nieuwe locaties. Mocht u in de buurt zijn loop dan gerust even binnen voor een kennismaking. ‘kleinschalig, maakt het persoonlijk’

‘prachtige locatie’

‘gastvrij ontvangen’ ‘sfeervolle werfkelder’

‘midden in de stad’

‘heerlijke lunch’

Glazen Huis Leeuwarden

Wist u dat...

Op 18 december gaat in Leeuwarden het Glazen Huis op slot. 3FM vraagt hiermee aandacht voor kinderen die onnodig sterven aan (de gevolgen van) diarree. De DJ’s krijgen tot 24 december niet te eten en zullen 24 uur per dag radio en TV maken. Om vanuit Driessen, locatie Leeuwarden, hieraan bij te dragen organiseren wij op 10, 12 en 13 december ‘Zoete Inval’ dagen om kennis te maken met de locatie en een professionele profiel foto te laten maken. Voor ieder bezoek dat langs komt tijdens de ‘Zoete Inval’ dagen doneert Driessen een bedrag aan 3FM Serious Request. Op maandag 23 december zullen de medewerkers van de locatie de uiteindelijke cheque overhandigen aan de DJ’s die zijn opgeslo­ ten in het Glazen Huis. Uiteraard hopen wij op veel bezoek gedurende die dagen en wij nodigen iedereen dan ook van harte uit om langs te komen! De deur staat open, met een bak koffie en een Friese lekkernij!

…o nze locaties in het hart van iedere stad zitten? …locatie Leeuwarden is gevestigd in een monumentaal pand en vroeger aan het Vliet (water) lag? …u als organisatie gebruik kunt maken van onze vergaderruimte (indien be­ schikbaar)? …Utrecht 732 werfkelders heeft en in één daarvan heeft Driessen een inspirerende vergaderruimte, die tevens uitkijkt op de Domtoren? …o ns pand in Den Haag vroeger één van de stallen was van de Koning en behoorde bij het landgoed van Paleis Noordeinde? …de Juffrouw Idastraat waaraan onze locatie Den Haag is gevestigd een van de oudste straten van Den Haag is? …de Oudegracht, waaraan ons pand in Utrecht ligt, de langste gracht van de wereld is?

Leest u dit na 23 december en bent u benieuwd wat deze actie heeft opgehaald? Kijk dan op www.driessen.nl/goedbekend.

ALGEMEEN - Wist u dat...

p26

Wist u dat... …wanneer de oud-medewerker langer dan 13 weken ziek is, de WW-uitkering eindigt? De oud-ambtenaar ontvangt dan een ZW-uitkering. Omdat de aanvullende uitkering gekoppeld is aan het recht op een WW-uitkering, eindigt de aanvullende uitkering ook als de WW-uitkering eindigt

(zie artikel 10d:10, lid 1 onder c CAR). Wanneer de WW-uitkering, omdat de ziekte voorbij is, weer herleeft, herleeft ook de aanvullende uitkering.

…sinds de invoering van het dualisme het mogelijk is dat iemand die eerder wethouder in gemeente A was, wordt benoemd tot wethouder in gemeente B? Wegens zijn aftreden in de gemeente A had hij aanspraak op een ontslaguitkering. Het kan voorkomen dat na afloop van het wethouderschap in de tweede gemeente twee Appa-uitkeringen worden genoten. De nieuwe, tweede Appa-uitkering wordt dan op de gebruikelijke wijze in mindering gebracht op de eerste uitkering. De anticumulatie is in de Algemene pensioenwet

politieke ambtsdragers opgenomen in artikel 134 tot en met 136. Het is niet mogelijk de uitkering in de eerste gemeente tijdelijk stop te zetten en deze later weer te activeren. De uitkering blijft vanaf de oorspronkelijke aanvangsdatum doorlopen tot het einde van de daarop betrekking hebbende uitkeringsduur.

…wanneer een gemeente per 1 januari 2014 voor het 2e achtereenvolgende jaar daalt onder de minimum inwonersgrens van de klasse, waarin de gemeente tot dusver was ingedeeld, dat de daling voor de zittende wethouders geen bezoldigingsgevolgen heeft? Wethouders die daarna tijdens een zittingsperiode worden benoemd, ontvangen wel al de lagere bezoldiging. De zittende wethouders ontvangen de nieuwe, lagere, bezoldiging wanneer zij na de verkiezingen op 19 maart 2014 opnieuw worden benoemd. Dit geldt ook voor opnieuw benoemde raadsleden.

…kortdurend zorgverlof mogelijk is voor een vader die zijn couveusekindje mee verzorgt? is in de Wet arbeid en zorg (Wazo). In artikel 5:1 lid Wazo staat dat de medewerker recht heeft op verlof voor de noodzakelijke verzorging in verband met ziekte van een echtgenote of een kind.

In artikel 6:4:3 lid 1 van de CAR/UWO wordt voor het kortdurend zorgverlof ver­ wezen naar hetgeen hieromtrent bepaald

Uit het vorenstaande blijkt dat er wel sprake moet zijn van noodzakelijke verzorging in verband met ziekte. Blijkens de Memorie van Toelichting op artikel 5:1 lid 1 Wazo heeft de toevoeging van het element noodzaak niet alleen betrekking op de verzorging als zodanig, maar ook op het gegeven dat die medewerker de verzorging moet verlenen. Dat betekent dat aan de eis van de noodzakelijke ver-

zorging niet wordt voldaan als een ander dan de betrokken medewerker die taak op zich kan nemen. In deze casus hadden zowel de moeder (niet hersteld) als het couveuse kindje (te zwak) noodzakelijke verzorging nodig die uit praktisch oogpunt door de vader gegeven kan worden. Dit temeer er was bepaald dat het goed is voor de binding (drukt een soort noodzakelijkheid uit) om het kindje te bezoeken en te verzorgen. Helpdesk HRM  [email protected] Tel: 0492-50 66 22

DRIESSEN - Opleidingen

Persoonlijk Colofon Driessen PERSoonlijk is een uitgave van en door Driessen. Het verschijnt 4 keer per jaar in een oplage van 7000 exemplaren. Hoofd- en eindredactie drs. Josine Verschuren-Driessen Redactie drs. Jeroen Driessen Michel van Hoeij drs. Fenny Meulendijks drs. ing. Michaël Munnich mr. Leffert Snackers Miriam Teunissen drs. Josine Verschuren-Driessen Harold de Wit, MSc. drs. Ad van Zutphen Art Direction & Design Crossmarks bv Drukwerk Drukkerij van Stiphout Secretariaat Driessen HRM Afdeling Communicatie & PR Postbus 748 5700 AS Helmond Tel: 0492 - 50 66 66 [email protected] Driessen PERSoonlijk is met grote zorg samengesteld voor de relaties van Driessen HRM. Desondanks kunnen aan dit magazine geen rechten worden ontleend.

Digitaal? U kunt Driessen PERSoonlijk ook geheel vrijblijvend digitaal ontvan­ gen. Om u hiervoor aan te melden gaat u naar www.driessen.nl en klikt u op Driessen PERSoonlijk. Als u zich heeft aangemeld ontvangt u iedere uitgave voortaan in uw mailbox.

Driessen Opleidingen Wijsheid van 2013 Het einde van het jaar 2013 nadert en het is weer tijd om de balans op te maken voor het nieuwe jaar. Zo vragen we ons af of de organisatie­ doelstellingen van het afgelopen jaar zijn bereikt en welke resul­taten dit heeft opgeleverd? Zijn we voorbereid op hetgeen nog gaat komen in 2014 en waar beweegt de organisatie naartoe? Enerzijds zien we dat bepaalde onderwerpen jaarlijks terugkeren, waar sommige andere veran­ de­ringen juist lastig bij te benen zijn en ingrijpende gevolgen kunnen hebben. Een nieuw jaar biedt nieuwe kansen, zo ook om als HRM’ers en personeel- en salarisadministra­teurs weer eens kritisch te kijken naar onze eigen toegevoegde waarde te midden van deze stroom van ontwikkelingen. Zo kunnen we ervoor zorgen dat we met een frisse blik de zaken in 2014 nóg een beetje beter aanpakken, voorlopen op veranderingen en bestaande cirkels kunnen doorbreken. Met het geleerde van het afgelopen jaar maken we een goede start in 2014. Toch is bijscholing over nieuwe wet- en regelgeving, mogelijkheden van (nieuwe) personeelsinstrumenten en salarissystemen noodzakelijk om goed mee te kunnen denken over de verwezenlijking van organisatiedoelstellingen. Om als innovatieve en vooruitstrevende organisatie optimaal te kunnen functioneren is het als medewerker belangrijk om mee te kunnen denken op een professioneel niveau. Iets dat bij uitstek verder ontwikkeld wordt door het volgen van kennis- en vaardigheidsopleidingen bij Driessen. Heeft u een specifieke leerbehoefte op het gebied van HRM of PSA? Dan kijken we graag met u mee naar de mogelijkheden van opleidingen binnen Driessen, waar u ook met een kleiner budget grote resultaten behaalt. Naast onze op maat gemaakte opleidingen bieden we ook opleidingen aan ter open inschrijving, waarbij u zich individueel kunt aanmelden en samen met collega’s van andere organisaties kennis deelt en opdoet binnen een van onze Driessen locaties. Via onze opleidingskalender op www.driessenopleidingen.nl kunt u ons actuele opleidings­aanbod inzien. We kijken ernaar uit om u tijdens een van onze opleidings­ activiteiten te mogen ontmoeten!

OVERZicht van ons opleidingsaanbod Januari

Locatie

Opleiding

16 januari 2014

Utrecht

Workshop 'Personal Branding'

28 januari 2014

Utrecht

Adviseren met het oog op de toekomst

Februari

Locatie

Opleiding

4 februari 2014

Utrecht

Basiscursus Politieke Ambtsdragers

11 februari 2014

Utrecht

Basiscursus CAR-UWO

Maart

Locatie

Opleiding

4 maart 2014

Utrecht

Verdiepingscursus Politieke Ambtsdragers

13 maart 2014

Utrecht

Verdiepingscursus CAR-UWO

20 maart 2014

Utrecht

Salarisadministratie binnen de overheid

p27

21 november, kantoor Driessen HRM, Helmond

el oor midd denken d e b n erz ë e e Jeff Gasp minuten id zing van le e d In enkele s n e jd inwrite ti van de bra

Jeroen Driessen trapt af en kondigt de eerste spreker aan m de In de improvisatieshow van MiER kwa bod aan st ousia enth ktijk -pra HRM dagelijkse

Meesterkok Rudolph van Veen vertelde in geuren en kleuren over zijn passie voor koken

aties op at organis ensen d jk li e id u l, ofwel m maakte d Jef Staes aar human capita tie n a n ij rm z fo in zoek , talent en met passie

Neuropsy choloog Margrie onze hers t Sitskoo enen me rn prikke t haar lezin lde het brein g over pa ssie in

Erica Te rpstra slo ot de da stateme g vol pas nt is dan sie af. H o o k ‘Creëe aar leef met r je eigen passie, le uitdagin ef in het g, nu!’

Hoogleraar Jeff Gaspersz aan het woord over innovatie

cht toe Daniëls li eur Wim ie vandaan komt is v d la a a ss T woord pa waar het