Zo dichtbij, maar toch zo ver weg

Cultuur en Leiderschapsstijlen Nederland versus België

Zo dichtbij, maar toch zo ver weg.

Doede de Waij 10 juni 2009

Pagina 0

Inhoudsopgave

1   DOELSTELLING

2  

2   PROJECT AFBAKENING

2  

3   THEORETISCH KADER

2  

3.1   Hofstede

2  

3.2   Mijnd Huijser

3  

3.3   Leiderschapstijlen

5  

4   ONDERZOEKSMETHODE

7  

5   ONDERZOEKSBEVINDINGEN

7  

5.1   Machtsafstand

8  

5.2   Individualisme versus collectivisme

10  

5.3   Onzekerheidsvermijding

11  

5.4   Masculiniteit versus Feminiteit

12  

5.5   Samenvatting van onderzoeksbevindingen

15  

6   BIJLAGE

17  

6.1   Literatuurlijst

17  

Pagina 1

1 Doelstelling Het doel is om op basis van een Nederlandse – Belgische cultuur analyse, een beter inzicht en begrip te krijgen van de verschillen tussen beide landen. Om op basis hiervan een betere invulling te geven aan de samenwerking met onze Belgische buren vanuit de eigen culturele achtergrond.

2 Project afbakening De cultuuranalyse richt zich primair op de “business environment” van Nederland en België. Hierbij ligt de focus op: • Organisaties vanaf 100 medewerkers. • Het Nederlandstalige gebied van België

3 Theoretisch kader Om invulling te geven aan de geformuleerde doelstelling zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Wat zijn de culturele verschillen en/ of overeenkomsten? 2. Wat zijn de primaire leiderschapsstijlen in beide landen? 3. Hoe met de bevindingen om te gaan vanuit de eigen culturele achtergrond? Om de deelvragen te beantwoorden zijn de culturele verschillen vergeleken op basis van de theorie aangedragen door Hofstede, om deze vervolgens te plaatsen in relatie tot: • De culturele oriëntatiegebieden van Mijnd Huijser en • Het situationele leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard. De theorie:

3.1 Hofstede Hofstede (2004) 1 heeft zich in zijn studie gericht op het analyseren van cultuurverschillen van medewerkers binnen organisaties. Hierbij zijn er vier hoofdcategorieën gedefinieerd. Machtafstand

Mate van beslissingsbevoegdheden. Mate van gelijkheid (gelijke kansen en rechten).

Individualisme vs. Collectivisme

Het functioneren van mensen in de organisatie: • Individuele prestatiedrang vs groepsprestatie. • Mate van hechte (familie)banden.

1

Geert Hofstede & Gert Jan Hofstede, Allemaal andersdenkende. ISBN 9789025426811

Pagina 2

•

Eigen verantwoordelijkheid vs Groepsverantwoordelijkheid.

Masculiniteit vs. Feminiteit

Het functioneren van mensen in de organisatie: • Onderscheid versus gelijkheid tussen mannen en vrouwen. • Macht, prestatie en controle versus kwaliteit van leven en consensus.

Onzekerheidsvermijding

Hoe doelen te bereiken: • In welke mate wordt onzekerheid en dubbelzinnigheid getolereerd? • Mate van werken volgens regels en procedures. • In welke mate staan we open voor andere meningen?

3.2 Mijnd Huijser Huijser (2006) deelt alle culturen op in vier oriëntatie gebieden. • • • •

Actie georiënteerd Proces georiënteerd Taak georiënteerd Rol georiënteerd

Hierbij wordt cultuur gedefinieerd als een set van gedeelde normen en waarde van een groep, welke tot uiting komt in het gedrag van de groepsleden. Hierbij kan weer onderscheid gemaakt worden tussen individualiteit & groepsgedrag en de mate van autoriteit & de complexiteit van systemen

Figuur 1 2

Individueel gedrag (taak): • Ieder persoon is verschillend en onderscheid zich door persoonlijke kenmerken, opgedane kennis & ervaring en talent. • De drang om je te onderscheiden door dingen anders te doen. • Denken in de ik vorm en • Verantwoordelijk zijn voor je eigen acties.

2

Mijnd Huijser, The cultural advantage, ISBN 1931930287

Pagina 3

Groepsgedrag (rol): • De gemeenschap legt een bepaalt gedrag op • De noodzaak en beleefdheid om aan andermans verwachtingen te voldoen • Denken in de wij vorm • Verantwoordelijkheid van je handelen delen met de gemeenschap Autoriteit (actie): • Status ontleent aan wat je doet • Status ontleent aan wie je bent Systemen (proces): • Eenvoudige systemen – geen uitzondering op de regel • Complexe systemen – regels afgestemd op de situatie Sub- deelconclusie: Wanneer de culturele oriëntatiegebieden van Mijnd Huijser gekoppeld worden aan de cultuur dimensies van Hofstede ontstaat er een logisch verband, waarbij de bevindingen van Hofstede geplaatst kunnen worden in het model van Huijser. Hofstede

vertaalt zich in: Hoe om te gaan met de regels? Hoeveel ruimte is er om zelfstandig Machtsafstand invulling of vorm te geven aan regels? Mate van beslissingsbevoegdheid Persoonlijke drive voor eigen succes Gaan voor persoonlijk resultaat Individualisme Ik gevoel, eigenverantwoordelijkheid Bereid zijn risico’s te nemen Risicospreiding door het realiseren van doelen in groepsverband. Onzekerheidsvermijding Wij gevoel, gedeelde groepsverantwoordelijkheid Mate van status en aanzien. Autoriteit op basis van behaalde resultaten Masculiniteit Autoriteit op basis van senioriteit

Huijser De mate van proces georiënteerd De mate van taak georiënteerd De mate van rol georiënteerd De mate van actie georiënteerd

De oriëntatie gebieden van Mijnd Huijser vormen de basis voor ingesloten onderzoek. Hierbij zal het verband tussen cultuureigenschappen en leiderschapsstijlen in kaart worden gebracht. Om deze relatie helder te krijgen dient eerst de theorie rondom leiderschapsstijlen nader te worden toegelicht.

Pagina 4

3.3 Leiderschapstijlen In algemene termen wordt van een leider verwacht dat hij of zij mensen en middelen aanstuurt met als doel een gezonde en winstgevende organisatie te creëren. Hierbij is het belangrijkste instrument communicatie. Middels het verwerven en verstrekken van informatie wordt het beste rendement gecreëerd indien dit gebeurt op basis van een goede werkrelatie. Verder dient een leider op tal van gebieden ingevoerd te zijn, denk hierbij aan vakgebieden als: personeelszaken, financiën, marketing & sales en strategie bepaling. De belangrijkste competentie is het vermogen om mensen ertoe te bewegen zich in te zetten voor het realiseren van de gestelde doelstellingen. Dit op basis van visie, motivatie en vertrouwen. In de literatuur worden er tal van leiderschapsstijlen beschreven:  Transactioneel / zakelijk leiderschap;  Transformationeel / inspirerend leiderschap en  Charismatisch leiderschap. Echter in de kern kunnen deze worden opgedeeld in twee dominante stijlen3, te weten:  Participerend leiderschap en  Actiegericht leiderschap. Deze benadering wordt ook weergegeven in “The model of Freedom”als ontwikkeld door Mijnd Huijser. Participerend leiderschap (Rol georiënteerd)  De ondersteunende leider is vriendelijk en heeft aandacht voor de behoeften van ondergeschikten  De participerende leider raadpleegt zijn groepsleden en maakt gebruik van hun voorstellen alvorens een beslissing te nemen Actiegericht leiderschap (Taak georiënteerd)  De richtinggevende leider laat ondergeschikte weten wat er van hun verwacht wordt.  De prestatie gerichte leider stelt zich zelf uitdagende doelen en verwacht van zijn ondergeschikte dat ze op het hoogste niveau functioneren Figuur 2 4

3 4

Mastebroek W, Wijchers L, De essentie van leiderschap, ISBN-13: 9789074885355 The model of Freedom, Mijnd Huijser, The cultural advantage, ISBN 1931930287

Pagina 5

De keuze van de gewenste leiderschapsstijl is, naast de voorkeursstijl van de betreffende manager, ook afhankelijk van:  De omgevingsfactoren;  De culturele achtergrond;  De opgedane kennis & ervaring en  De bekwaamheid / bereidheid van ondergeschikten om hier invulling aan te geven. Deelconclusie: Zoals genoemd zijn er vele leiderschapsstijlen en modellen. De meest voorkomende zijn de modellen van Hersey & Blanchard 5 en de Pad- doeltheorie van Robert House 6. Hersey & Blanchard

Robert House

Bovengenoemde management modellen zijn echter generiek en leggen geen verband tussen de culturele achtergrond en een voorkeursmanagementstijl. Om dit wel te realiseren is er voor ingesloten cultuur / leiderschapsstijl onderzoek gebruik gemaakt van:  De cultuur dimensies van Hofstede;  Het “Freedom” model van Mijnd Huijser en  Het situationeel leiderschapsmodel van Hersy & Blanchard. Deze combinatie levert het hiernaast weergegeven theoretische kader op. Op deze wijze kan een land (cultuur) specifiek advies geformuleerd worden kijkend naar leiderschapsstijlen, versus een generiek advies op basis van de traditionele leiderschapsmodellen.

5

Model 47 pagina 168. Leiderschapsstijl Hersey & Blanchard in: Mulders M, 75 Managementmodellen, ISBN9789001605117 6 Robbins S, Coulter M, Pagina 427 uit Management, ISBN 97843014649

Pagina 6

4 Onderzoeksmethode Deelvraag 1. Wat zijn de culturele verschillen en/ of overeenkomsten? 2. Wat zijn de primaire leiderschapsstijlen in beide landen? 3. Hoe hier mee om te gaan vanuit je eigen culturele achtergrond?

Onderzoeksmethode Hierbij zal gebruik gemaakt worden van: • Literatuur onderzoek; • Analyse case studies; Observatie; • Internet

5 Onderzoeksbevindingen De context: De cultuurverschillen tussen Nederlanders en Belgen zijn terug te voeren tot in de zestiende eeuw. In die periode lukte het de noordelijke Nederlanden zich los te weken van de Spaanse overheersing en daarmee een eigen godsdienstvrije republiek vormde. De zuidelijke provinciën blijven daar in tegen onder het Spaanse katholieke gezag. De noordelijke en zuidelijke provinciën worden in 1795 weer samengevoegd onder het Groot Napoleontische Rijk. Deze Franse overheersing duurde niet lang en kwam in 1814 tot haar einde. Dit was aanleiding om het Koninkrijk der Nederlanden op te richten, bestaande uit de noordelijke en zuidelijke provinciën. Echter de twee eeuwen van buitenlandse overheersing hadden voor onoverbrugbare cultuurverschillen gezorgd. In de zuidelijke provinciën ontstond een anti- noordelijke en antiprotestantse beweging en in 1831 splitste dat deel van De Nederlanden zich af. De nieuwe staat België was een feit. De langdurige band tussen Nederland en (Vlaams) België heeft er ook aan bijgedragen dat beide landen de zelfde taal dragen. Of toch niet? Nederlands Jus d’organge Pinnen Parkeergarage 5de Etage Patat Neuzelen Wenst u een kopje koffie? Hmm lekker Etalage VUT (vervroegd uit treden) In Nederland bel je met je mobieltje naar je zwager. Bank Daar ga ik niet over

Nederlands - Vlaams Fruitsap Geld afhalen Parking 5de Verdieping Fritten Zeveren Wenst u een kopje koffie? Ja Uitstalraam Brugpensioen Vlamingen bellen met hun gsm naar hun schoonbroer Zetel Dat moet u mijn collega vragen

Pagina 7

Om de culturele verschillen en de verschillende leiderschapsstijlen nader in kaart te brengen, binnen bovengenoemde context, zijn de onderzoeksbevindingen geplaatst in relatie tot de vier cultuur dimensies van Hofstede, t.w.:  Machtsafstand;  Individualisme;  Onzekerheidsvermijding en  Masculiniteit. Om deze vervolgens in de deelconclusies te projecteren op de vier oriëntatie gebieden zoals verwoord door Huijser, t.w.:  Machtsafstand / Proces georiënteerd;  Individualisme / Taak georiënteerd;  Onzekerheidsvermijding / Rol georiënteerd en  Masculiniteit / Actie georiënteerd.

5.1 Machtsafstand Met het begrip machtafstand geeft Hofstede aan in welke mate er een hiërarchische structuur in de maatschappij is. Het geeft de mate aan waarin de minder machtige leden van een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is. België De baas in België is een echte baas Hiërarchische structuren worden geaccepteerd. Vaak hebben directeuren geen operationele verantwoordelijkheden. Als je binnen een dag reageert heb je er niet goed over nagedacht Referenties worden gecontroleerd. Netwerken spelen een belangrijke rol. Bewezen kwaliteit telt. Het is vooral vertrouwen wat telt. Samenwerken gebeurt pas nadat hij je echt kent.

Nederland Informele sfeer en verzet tegen hiërarchische structuren (open deur beleid; aanspreken met de voornaam; etc). Directeuren hebben vaak naast hun leidinggevende verantwoordelijkheid ook operationele taken.

Persoonlijk contact is belangrijk

Vaak contact op afstand, per telefoon of e-mail

Initiatieven worden alleen genomen en gewaardeerd als de baas hiermee instemt

Initiatieven worden genomen en veelal wordt de baas achteraf geïnformeerd

Weinig overleg tussen meerdere en mindere. Communicatie top down. De baas spreek je aan met U. Als de baas spreekt ben je stil.

Overleg op basis van gelijkwaardigheid. Hierbij is argumenteren en tegenspreken geaccepteerd. Het tutoyeren van meerdere mag.

De bedrijf – klantrelatie is formeel

De bedrijf – klantrelatie is formeel. Joviaal omgaan met klanten wordt geaccepteerd

Snelle handelsgeest Opscheppen over prestaties Het vertrouwen van een Nederlander is sneller gewonnen dan van een Belg

Pagina 8

Deelconclusie Machtsafstand De machtsafstand in België is aanzienlijk groter tussen de leidinggevende en de werknemer dan in Nederland. Voor een Nederlander zal dit zeker wennen zijn aangezien de Nederlandse informele wijze van handelen in België niet begrepen zal worden. Het is duidelijk dat de Belgen niet over één nacht ijs gaan. Alvorens een beslissing te nemen wordt er meervoudig naar de zaak gekeken. Hierbij spelen de woorden “er vertrouwen in hebben”een belangrijke rol. Via een statistische verwerking van de gegevens en vervolgens normering van de resultaten kwam Hofstede tot de Machtsafstandsindex (MAI), een getal dat tussen de 0 en 100 ligt. Het is interessant te constateren dat België ver boven het Europese gemiddelde scoort in het onderzoek zoals gedaan door Hofstede. Nederland scoort net iets onder het gemiddelde. Machtsafstand

België 60

Nederland 38

Europa 40

Wanneer de bevindingen in relatie tot machtsafstand, hiërarchische structuur versus volgend gedrag, binnen het Freedom model7 plaatsen kunnen we stellen dat: Binnen de Belgische cultuur is het gezag formeler dan binnen de Nederlandse cultuur. In België doe je wat de baas je opdraagt en toon je respect door in de U vorm te spreken. Joviaal gedrag wordt niet gewaardeerd. • De Nederlandse medewerker is minder volgzaam dan zijn Belgische collega. In Nederland wordt de baas dan ook regelmatig tegengesproken (rebels). Met als gevolg dat besluiten vaak op basis van een compromis worden genomen (polderen). De Belgische medewerker zal niet snel op eigen initiatief acties ondernemen, alvorens hier eerst rugdekking voor te hebben van zijn of haar leidinggevende. Op deze wijze wordt een mogelijk conflict vermeden. • •

•

7

Huijser. M, Business Culture Scores, Nederland - België 2006

Pagina 9

5.2 Individualisme versus collectivisme In individualistische samenlevingen ontwikkelen mensen een sterk zelf-bewustzijn en laten zich minder leiden door standaard regels. In collectivistische samenlevingen speelt het groepsbewustzijn een grotere rol en wordt het handelen meer bepaald door vaste gedragsregels. Westerse samenlevingen zijn in de laatste eeuwen steeds minder collectivistisch geworden. Nederland en de Verenigde Staten behoren momenteel tot de meest individualistische landen ter wereld. België Beleven hun identiteit niet publiekelijk, maar op eigen terrein in de familiekring en nauwe werkcontacten. Houden nadrukkelijk rekening met hen van wie ze afhankelijk zijn en visa versa. Kunnen goed improviseren en hebben geen vaste doelstellingen of strategieën om hun doel te bereiken. Ze spelen het spel en trekken hun plan gaandeweg. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Polychroom: Doen meerdere dingen tegelijk en laten chaos toe Zaken worden via het netwerk geregeld. Argwaan tegen Hollanders met een snelle babbel wat het gevoel geeft van oppassen en hand op de knip houden? Zaken worden niet tijdens de lunch geregeld, maar na de koffie en voor de rekening. Voor de koffie is er tijd om elkaar te leren kennen. Belgen zijn 'bricoleurs', knutselaars die ergens aan beginnen en dan wel zien waar ze uitkomen.

Nederland Individualistisch en ruimdenkend. Kijken nuchter naar de omgeving. Doelen hoger stellen dan haalbaar, wetende dat er dan meer bereikt wordt. Opereren onafhankelijk en berekend. Alles wordt gepland en vastgelegd in werkafspraken en procedures. Monochroom: Doen geen meerdere dingen tegelijk en werken planmatig Extrovert, prestatie gericht en hebben vaak het hoogste woord. Overigens niet altijd met verstand van zaken. Nederlanders zoeken openlijke naar erkenning Werklunches met een broodje kaas en een glaasje melk Nederlanders zijn ingenieurs, die gaan eerst vergaderen over het bouwplan."

Deelconclusie individualisme De Belgen “regelen” meer binnen hun sociale netwerk, dit zowel privé als zakelijk. Hun einddoel kan gaande weg veranderen, mede afhankelijk van de omstandigheden. De Nederlander is echter veel doelmatiger, taakgericht en opereert minder binnen sociale netwerken. Op de barometer van Hofstede scoren zowel België als Nederland ver boven het Europese gemiddelde. De Nederlander is echter veel individualistischer ingesteld dan de Belgen. Individualisme

België 70

Nederland 80

Pagina 10

Europa 55

Wanneer de bevindingen in relatie tot individualisme versus collectivisme, binnen het Freedom model8 plaatsen kunnen we stellen dat: • •

De Nederlanders in relatie tot de Belgen taak gerichter zijn. Hierbij stellen de Nederlanders de doelen vaak hoger dan haalbaar. De Belgen stellen daarin tegen de relatie boven het te behalen resultaat. Dit betekent niet dat resultaten niet behaald worden, echter de weg er na toe is vaak socialer van aard dan de Nederlandse aanpak.

5.3 Onzekerheidsvermijding Wanneer de onzekerheidsvermijding in een samenleving hoog is, wordt in sterke mate gedacht dat alles wat anders is, ook ‘eng’ is. Er heerst veel stress en een subjectief gevoel van angst. Afwijkende ideeën en gedrag worden onderdrukt en veiligheid is een belangrijk gegeven. Onzekerheidsvermijding: • De mate van tolerantie voor het onbekende. • De mate van onzekerheidsvermijding door regelgeving, formele procedures en rituelen. België Een Belg wil zeker van zijn zaak zijn alvorens hij iets zegt. De Belg denkt na alvorens hij spreekt Belgen kunnen ja zeggen, maar nee doen. Als onderdeel van een wij cultuur zeggen ze liever geen nee om te voorkomen dat de harmonie verstoord kan worden.

Nederland Een Nederlander gooit alles in de groep. De Nederlanders denken hardop Als Nederlanders ja zeggen gebeurt het ook, soms ten koste van mogelijke relaties of gevoelens.

Risico mijdend

Wat de Nederlander zegt is per definitie Nederlands. Taalfouten vinden ze minder erg en passen de taal vervolgens ook nog informeel toe Risico nemend, zoekend naar uitdaging

Gereserveerd en conformistisch

Vooruitstrevend, eigengereid en moralistisch

Wat de Belg niet kent eet hij niet

Als het maar lekker is (en maar hopen dat we niet ziek worden)

Hecht veel waarde aan het correcte en formele gebruik van de Nederlandse taal

8

Huijser. M, Business Culture Scores, Nederland - België 2006

Pagina 11

Deelconclusie onzekerheidsvermijding De Belgen hechten grote waarden aan het creëren van zekerheid. Ook hier is het opvallend dat de Belgen ver boven het Europese gemiddelde zitten en Nederland er ver onder. De Nederlander is in deze zin duidelijk meer risiconemend en zal daardoor in de ogen van de Belgen als onverantwoord kunnen overkomen. Dit betekent tevens dat het onderhandelingen en het nemen van besluiten langer zal duren dan dat de Nederlander lief is. Onzekerheidsvermijding

België 94

Nederland 53

Europa 74

Volgens Hofstede is de maximale Onzekerheidsvermijdingsindex (OVI) 112 (Griekenland) en de laagste score is 8 (Singapore). Hoe hoger de score, hoe meer men genegen is om berekend te werk te gaan. Wanneer de bevindingen in relatie tot onzekerheidsvermijding, binnen het Freedom model9 plaatsen kunnen we stellen dat: • •

De Nederlanders meer risico nemend zijn. Hierbij is de relatie belangrijk maar niet leidend. Nederlanders vormen hun mening al pratend. De Belgen hebben een “wij”cultuur en zullen vanuit die invalshoek altijd opzoek gaan naar een harmonie model. Belgen denken eerst na alvorens hun mening te ventileren.

5.4 Masculiniteit versus Feminiteit Bij deze dimensie gaat het er onder andere om of assertief dan wel bescheiden gedrag als wenselijk wordt beschouwd. De absolute en statistische biologische verschillen tussen mannen en vrouwen zijn over de hele wereld gelijk, maar hun sociale rollen worden maar voor een deel bepaald door biologische factoren. Het absolute biologische verschil => mannelijk versus vrouwelijk. De sociaal en cultureel bepaalde rollen => masculien versus feminiem. De verschillen tussen samenlevingen in mentale programmering die met deze dimensie verband blijken te houden, liggen op het sociale, maar nog meer op het emotionele vlak. Dit leidt tot de volgende definitie:

9

Huijser. M, Business Culture Scores, Nederland - België 2006

Pagina 12

 Een samenleving is masculien als emotionele sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel succes, vrouwen horen bescheiden en teder te zijn en vooral gericht op de kwaliteit van het bestaan.  Een samenleving is feminiem als emotionele sekserollen elkaar overlappen. Zowel mannen als vrouwen worden geacht bescheiden en teder te zijn en gericht op de kwaliteit van het bestaan. België Status is belangrijk. Levens genieter, luxe lunches en dure directie auto’s

Nederland

De Vlaming luistert en komt hierdoor onzelfzeker en bedeesd over.

De Nederlander praat en komt door de directe manier van communiceren agressief over.

Het overleg in een vergadering is ondergeschikt aan het resultaat. In België wordt je verondersteld te luisteren en de boodschap te kunnen herhalen.

In een vergadering heeft een ieder zijn inbreng. Het is een praat cultuur waarbij gedachten worden uitgewisseld en de argumentatie leidend is.

Conflicten worden uitgevochten

Conflicten worden uitgepraat

Nederlanders maken uiterlijkheden snel ondergeschikt aan hard werken en geld verdienen

Een afspraak is een afspraak op hoofdlijnen Afspraak is afspraak. De Nederlander is waar je op kunt afwijken. De Belg is rechtlijniger en handelt (met opgeheven vingertje) flexibeler en voegt zich naar de situatie naar de regels en afspraken

Deelconclusie Masculiniteit versus Feminiteit De Belgen zijn gewend top down aangestuurd te worden. Hierbij opereren ze binnen de bandbreedte zonder de gekozen richting wederom ter discussie te stellen. Luisteren en doen is hierbij leidend. Het is interessant te constateren dat België rond het Europese gemiddelde ligt. Indien een Nederlander het niet eens is met een gekozen richting zal het onderwerp ongetwijfeld ter discussie worden gesteld. Hierbij dient de waarom vraag dan te worden beantwoord. Indien het echt niet anders kan zullen zaken onder protest worden uitgevoerd. Nederland als één van de meest vrouwelijke landen ter wereld. Masculiniteit

België 50

Nederland 14

Pagina 13

Europa 52

Wanneer de bevindingen in relatie tot masculiniteit, binnen het Freedom model10 plaatsen kunnen we stellen dat masculiniteit en autoriteit samengaan echter: Autoriteit in Nederland wordt afgemeten aan het behaalde succes en resultaat van de betreffende manager. Status wordt dus gekoppeld aan het resultaat van wat je doet en is daarmee ook tevens tijdelijk. Status verdampt indien succes uitblijft. Autoriteit in België wordt afgemeten aan wie je bent en wat je achtergrond is. De status die hiermee samen gaat komt tot uiting in masculien gedrag, t.w: • Dure directie auto’s met eigen parkeerplaatsen • Directie / managers lunchrooms • Medewerkers welke hun meerdere respectvol benaderen en doen wat er gevraagd wordt. • Conflicten worden uitgevochten Doordat status gekoppeld is aan wie je bent is deze vorm van autoriteit in de regel ook duurzamer.

10

Huijser. M, Business Culture Scores, Nederland - België 2006

Pagina 14

5.5 Samenvatting van onderzoeksbevindingen De samenvoeging van de deelsamenvatting in relatie tot de geformuleerde deelvragen geeft het volgende overzicht. Deelvraag

Wat zijn de culturele verschillen en/ of overeenkomsten?

Conclusie Op het culturele vlak zijn de verschillen tussen Nederland en België groot. Binnen Europa zijn de verschillen tussen buurlanden nergens zo groot als tussen Nederland en België. De meest opmerkelijke verschillen kunnen als volgt worden samengevat: België De baas is de baas Hiërarchie Netwerken en behoudend Zekerheid voor alles Risico mijdend Conflict model Luisteren

versus versus versus versus versus

Nederland De baas is ook meewerkend voorman (Coaching) Individualistisch en ruimdenkend Eerst doen dan denken Risico nemend Harmonie model Praten

België is een contact land (relatiegericht) Nederland is een contract land (afspraak is afspraak) Wanneer we de bevindingen plotten in het Freedom model11 wordt duidelijk dat de verschillen tussen beide landen groot is (de overlap is dus klein). Kort samengevat kan gesteld worden dat de Belgen meer risico mijdend en relatie gedreven zijn, versus de Nederlanders welke meer risico nemend en taakgericht zijn.

Wat zijn de primaire leiderschapsstijlen in beide landen?

België: Learning from analysis and avoiding mistakes Nederland: Learning by doing, learning from mistakes 11

Huijser. M, Business Culture Scores, Nederland - België 2006

Pagina 15

Wanneer de Business Cultures Scores geplaatst worden in relatie tot de kwadranten van het situationeel leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard12 geeft dit het volgende overzicht:

Wat zijn de primaire leiderschapsstijlen in beide landen? Hierbij kan gesteld worden dat: België Primaire directieven managementstijl

versus versus

Delegerende managementstijl, binnen de afgesproken kaders. Hierbij zijn de regels afhankelijk van de situatie.

versus

Autoriteit op basis van wie je bent

versus

Goede balans tussen emotioneel vertrouwen (er voor elkaar zijn) en rationeel vertouwen (meten is weten).

versus

12

Nederland Primaire ondersteunende managementstijl Delegerende managementstijl, binnen de afgesproken kaders. Gelijkheid (gelijke monniken gelijke kappen) geen uitzondering op de regel Autoriteit op basis van je behaalde succes Rationeel vertrouwen (meten is weten)

Model 47 pagina 168. Leiderschapsstijl Hersey & Blanchard in: Mulders M, 75 Managementmodellen, ISBN9789001605117

Pagina 16

6 Bijlage 6.1 Literatuurlijst Literatuur  Geert Hofstede & Gert Jan Hofstede, Allemaal andersdenkende. ISBN 9789025426811  Model 47 pagina 168. Leiderschapsstijl Hersey & Blanchard in: Mulders M, 75 Managementmodellen, ISBN9789001605117  Mastebroek W, Wijchers L, De essentie van leiderschap, ISBN-13: 9789074885355  Robbins S, Coulter M, Pagina 427 uit Management, ISBN 97843014649  Hersey P , Blanchard K, Situationeel leidinggeven, ISBN 9025403751 Internet research  www.sdworxforsociety.org/site/website/be/nl/6000A/60C00C/60C10C/60C17C/10000P0 5052301  www.managersonline.nl/weblog/330/wat-belgische-managers-anders-doen.html  www.unie.nl/cms/publish/content/showpage.asp?pageid=12024  www.managersonline.nl/nieuws/467/nederlandse-managers-erg-zelfvoldaan.html  www.managersonline.nl/nieuws/4870/nederlandse-werknemers-meest-gemotiveerd.html  www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/nederlandsemanagernietpopulairbijbuurlanden.120448.lynkx

Pagina 17