Veiligheidscultuur als onderdeel van een VMS: ook directie en bestuurders aan zet!

Veiligheidscultuur als onderdeel van een VMS: ook directie en bestuurders aan zet ! Johan Hellings 22 april 2014, Brussel, FOD Volksgezondheid

Een dubbel perspectief  Academisch: vanuit de multidisciplinaire onderzoeksgroep patiëntveiligheid van de Uhasselt (voor deze bijdrage ism Ward Schrooten en Annemie Vlayen).  Vanuit de praktijk: als gewezen directeur van een psychiatrisch ziekenhuis (Broeders Alexianen Tienen), een algemeen ziekenhuis (ZOL), als gewezen afgevaardigd bestuurder van ICURO en nu als algemeen directeur van AZ Delta, een fusieziekenhuis in opstart.

22 april 2014

FOD Volksgezondheid | Johan Hellings

2

Kwaliteitsvolle zorg - definitie  The degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge’ (IOM)  Concretiseren in samenhangende dimensies: effectief, efficiënt, tijdig, patiënt gestuurd, veilig, continu en toegankelijk  Grote dynamiek in vele Vlaamse ziekenhuizen: accreditatie – indicatoren – nieuw toezicht - …: in een geest van goede samenwerking.  Maar ook: www.paqs.be 22 april 2014


3

Risico’s ?  Bij alle menselijke handelingen, maar ook bij niet handelen James Reason Human Error, 1990

 De veiligheid van de zorg komt geleidelijk (gelukkig) meer in de aandacht Lucian Leape Error in Medicine. JAMA, 1994, 273 (23), 1851-1857. 22 april 2014


4

De ontnuchtering in 1999  Er is (plots) reden tot grote bezorgdheid inzake de veiligheid van de zorg in de ziekenhuizen  Explosie van wetenschappelijk onderzoek - cfr PubMed papers:  66 voor 1999  2839 tussen 1999-2012

22 april 2014


5

Definitie  Van patiëntveiligheid kan worden gesproken bij “het (nagenoeg) ontbreken van (de kans op) aan de patiënt toegebrachte lichamelijke en/of psychische schade die is ontstaan door het niet volgens de professionele standaard handelen van hulpverleners en/of door tekortkoming van het zorgsysteem” (Van Everdingen et al, red. werkboek patiëntveiligheid, 2006)

22 april 2014


6

Patient safety data

22 april 2014


(enkel uit het buitenland)

7

Vijf jaar na „to err is human‟ …  Quality Grand Rounds: The Case for Patient Safety: serie of 13 articles in Annals of Internal Medicine 2002-2006  Volpp K.G. and Grande D. Residents’ Suggestions for Reducing Errors in Teaching Hospitals. New England Journal of Medicine, 2003, 348(9), 851-855.  Leape L.L. and Berwick D.M. Five Years after To Err is Human: What Have We Learned? JAMA, 2005, 293(19); 2384-2390.  Longo D.R. et al. The Long Road to Patient Safety. A Status Report on Patient Safety Systems. JAMA, 2005, 294(22), 2858-2865. Vooruitgang blijkt veel moeilijker dan gedacht !

22 april 2014


8

System barriers for ultrasafe health care  Amalberti R.et al. Annals of Internal Medicine, 142,9, 2005, 757-764.  In health care, the premium placed on autonomy, the drive for productivity, and the economics of the system may lead to severe safety constraints and adverse medical events.  Safety in health care depends more on dynamic harmony among actors than on reaching an optimum level of excellence at each seperate organizational level.  Health care is one of the few risk-prone areas in which the system is extensively supported by novices, such as students, interns and residents. 22 april 2014


9

Waarom is vooruitgang zo moeilijk?  Geen gebrek aan evidenties, maar een samenspel van redenen en factoren:  We hebben onze gezondheidszorg zelf tot één van de beste in de wereld verklaard: waarom dan veranderen?  Veranderen is lastig en er zijn autoriteitskwesties  Gefragmenteerde wetgeving met veel vrijheidsgraden en weinig/geen Q&S incentives in de financiering  Q&S komen onvoldoende aan bod in opleiding  Maar mogelijks zijn we ook intern, organisatorisch en bestuurlijk blijven stilstaan?

22 april 2014


10

Pijnlijke les uit Nijmegen (2006)  “Een tekortschietend zorgproces. Een onderzoek naar de kwaliteit en veiligheid van de cardio - chirurgische zorgketen voor volwassenen in het UMC St. Radboud te Nijmegen”  “Uit de analyse van het zorgproces komt een complex aan factoren naar voren die hoge morbiditeit en mortaliteit hebben veroorzaakt”.  Diverse problemen: inrichting van het proces, multidisciplinaire samenwerking, leiderschap, interne conflicten, specialisatie en technisch/chirurgische vaardigheden, kwaliteitsdenken, motivatie van medewerkers”  De afdeling werd tijdelijk gesloten, artsen en de RVB ontslagen

22 april 2014


11

Degelijk onderzoek in Nederland  In een Nederlands rapport van 2007 (Wagner en de Bruijne) wordt gesteld: in 2,3 % (B.I. 95% 1,9 – 2,7) van alle opnames in Nederlandse ziekenhuizen is er sprake van vermijdbare schade. 1735 patiënten (B.I. 95% 1482 – 2032) overleden in het ziekenhuis tgv een vermijdbare, onbedoelde gebeurtenis.

22 april 2014

 Opvolgmeting 2012: in 1,6% (BI. 95% 1,1 – 2,2) van de opnames vermijdbare schade en 970 patiënten (B.I. 738 – 1274) overleden in het ziekenhuis tgv een vermijdbare onbedoelde gebeurtenis


12

Ook 10 jaar later nog even moeilijk Onderzoek van I. Leistikov eind 2010: Vooruitgang inzake de veiligheid van de patiënt is teleurstellend omwille van vier complicerende mechanismen:  Zichtbaarheid: vermijdbare incidenten zijn vaak verborgen in het ziekte- en genezingsproces van de patiënt  Ambiguïteit in benoemen van incidenten, complicaties, …  Complexiteit in de ziekenhuiszorg en organisatie  Autonomie van de professionals versus sturend vermogen van de organisatie

22 april 2014


13

Steeds betere inzichten

22 april 2014


14

Met opportuniteit kostenreductie Borchard A. et al. Annals of Surgery, 2012

22 april 2014


15

Federale overheid ondersteunt  FOD meerjarenplan, waardoor goed zicht op veiligheidscultuur in Belgische ziekenhuizen  Engagement van de FOD equipe en federale werkgroep met diverse goede projecten  NRZV: advies inzake kwaliteit en patiëntveiligheid = drie jaar geleden

22 april 2014


16

Vlaamse overheid ondersteunt  Accreditatie: geen evidente, maar goede weg  Nieuw toezichtmodel: in samenwerking uitgewerkt  Kwaliteitsindicatoren, ook in opstart in de geestelijke gezondheidszorg  Toenemende externe transparantie: op weg naar een centrale website in 2015

 Door samenwerking: belangrijke stappen vooruit

22 april 2014


17

We zijn bijna 15 jaar verder …  Nog steeds geen gebrek aan evidenties, maar een belangrijke implementatiekwestie !  Nauwelijks onderzoek in ons land en helaas nog geen initiatieven om patiëntveiligheid op een wetenschappelijk gefundeerde wijze te objectiveren !  Federale minister nam ism KCE initiatief voor een routekaart op weg naar een nieuw systeem van ziekenhuisfinanciering met ook focus op kwaliteitsvolle zorg  Ikv de staatshervorming wordt kwaliteit van zorgen een bevoegdheid van de gemeenschappen. We hopen op goede afstemming tussen de federale en gemeenschappen. 22 april 2014


18

Geïntegreerde aanpak essentieel  Macrokader = ontwikkelen van modellen = voor politici e.a.  Mesokader = ziekenhuisbestuur = voor bestuurders en directie, met medische raden in een belangrijke rol  Microkader = dagelijkse werking = voor de professionals, leidinggevenden en met de directie in een belangrijke liaison

22 april 2014


19

Wat kunnen we doen ?  Systematisch bouwen aan veilige zorg  Safety culture is in its essence in what people believe about the importance of safety, including what they think their peers, superiors and leaders really believe about safety‟s priority.

22 april 2014

 Vanuit een daadwerkelijke prioriteit aan veilige zorg op alle niveaus in het ziekenhuis  Drie, complementaire invalshoeken zijn daarbij essentieel


20

Veilige zorg = samenspel 1. Vakbekwame en gemotiveerde professionals:      

Competent zijn en blijven in uw vak/professie Standaarden en protocollen kennen en toepassen Samenwerken in overleg en teamverband Acceptatie van veiligheidssystematiek Selectie, rekrutering en evaluatie/feedback …

= Professionele kwaliteit

Cfr. bijdrage dr. J.L. Demeere

22 april 2014


21

Veilige zorg = samenspel 1. Vakbekwame en gemotiveerde professionals: 2. Organisatie en systematiek:  Hoe komt besluitvorming tot stand: governance context  PDCA als ingeburgerde methodiek in de werking  Veiligheid Management Systeem (VMS) met procedures en protocollen, in goede interactie met de professionals, maar ook ikv wetgeving, eisenkaders, accreditatie, …  Transmurale informatieoverdracht en dossiervorming  … = Organisatorische kwaliteit

Cfr. bijdragen dr. J.L. Demeere en prof. P. Vlerick 22 april 2014


22

Veilige zorg = samenspel 1. Vakbekwame en gemotiveerde professionals: 2. Organisatie en systematiek: 3. Stimulerende, lerende omgeving       

Betrokkenheid van de ziekenhuisleiding Leren uit data, zoals indicatoren Leren uit incidenten en bijna incidenten Vermogen om te corrigeren en te verbeteren: PDCA Interactie en openheid met de patiënt en de huisarts Aandacht voor “second victim” …

= Relationele kwaliteit 22 april 2014


23

Met elkaar verbonden !

cultuur

Safety Culture reflects the real commitment to safety at all levels in the organisation.

structuur

professional

22 april 2014


24

Veiligheid Management Systeem Risico-inventarisatie

V

Analyse van incidenten/complicaties Uitbouwen preventieve barrières

M

S

Veiligheidscultuur ontwikkelen Betrokkenheid interacties patiënten, verwanten en huisarts Aandacht zorgverstrekker betrokken bij incident met schade

Nood aan inbedding in integraal kwaliteitssysteem 22 april 2014


25

Veiligheidscultuur “just”: een faire context waarin mensen aangemoedigd worden om open te zijn en ook vertrouwd worden, maar waar het onderscheid tussen aanvaardbaar en niet aanvaardbaar gedrag ook duidelijk is. “flexible”: de flexibiliteit in het aanpassen van de reacties in functie van de context en de wisselende omstandigheden, met vertrouwen in de capaciteiten en ervaring van medewerkers. “learning”: het leervermogen om de juiste conclusies te trekken en het vermogen om de noodzakelijke aanpassingen te implementeren.

“reporting”: een vertrouwensvolle context waarin mensen bereid zijn om over “errors” te rapporteren en dit kunnen doen op een eenvoudige, zinvolle, bruikbare en systematische wijze.

22 april 2014


26

Inzichten uit twee metingen  Goede inzichten inzake de verschillende dimensies veiligheidscultuur uit twee metingen met nationale benchmark: cfr. Annemie Vlayen.  U bent daar ongetwijfeld met prioriteit mee in de weer.

 Dat kan geïllustreerd worden in uw beleidsplannen, in uw concrete ondersteuning van veilige zorg, maar ook in concrete projecten die in een PDCA kader en met prioriteit worden opgevolgd.  Als dat zo is verdient u een grote pluim !

22 april 2014


27

Belangrijke rol cultuurdrager  Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de „sociale lijm‟ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Veiligheidscultuur is daarvan een onderdeel.

 Organisatiecultuur/veiligheidscultuur ontstaat doordat mensen binnen een organisatie optreden als cultuurdrager. Sommigen hebben door hun positie, kennis of uitstraling een dusdanige invloed op anderen dat zij "de toon zetten".  Iemand die een voortrekkersrol speelt bij het uitdragen van een bepaalde cultuur = cultuurdrager.

22 april 2014


28

Cruciale rol cultuurdragers  Van … hoofd tot bestuurder = belangrijke formele én informele cultuurdragers  Hoe organiseren we ons, hoe komt besluitvorming tot stand, hoe belangrijk is patient safety daarbij, met welk overleg, hoe volgen we dat op en kunnen we gericht bijsturen, …  Belang van een goede hospital governance context ! 22 april 2014


29

Interne organisatie als KSF  Kwaliteitssysteem waarin standaarden gefaciliteerd en geborgen worden in een PDCA kader, met externe toetsing

 Veiligheid Management Systeem waarin veilige zorg gewaarborgd kan worden, met externe toetsing

 Organisatiestructuur en de  Organisatiecultuur en wijze waarop besluitvorming veiligheidscultuur: vanuit tot stand komt: governance welke waarden en hoe sterk is onze “Q&S drive”

22 april 2014


30

Goed bestuur in ziekenhuizen  = een expliciete accrediatieverwachting. Governance is the process of controlling the use of assets and resources to accomplish the organization‟s mission or purpose (Qmentum)  Hopital governance verwijst in zijn essentie naar het geheel van controle – en evenwichtsmechanismen dat het besluitvormingsproces in ziekenhuizen vorm geeft (K. Eeckloo, 2008)  ICURO Hospital governance aanbevelingen 2012: geeft overzicht van ontwikkelingen en inzichten en formuleert 10 adviezen (www.icuro.be)

22 april 2014


31

Goed bestuur in ziekenhuizen  Niet alleen controleren, maar ook ondersteunen en visie ontwikkelen  Niet alleen focus op structuren, maar ook op processen en resultaten  Kwaliteitsvolle zorg als een/dé strategische prioriteit van het ziekenhuis = recht van de patiënt 22 april 2014


32

Hospital governance aanbevelingen  Interne organisatie:  Bestuurlijke focus  Betrokkenheid artsen, via adviserende comités  Rechten van de patiënt  Strategie en beleidsplan

 Maatschappelijke verantwoording:  Interactie met stakeholders  Transparantie en informatie over resultaten 22 april 2014


33

Focusverbreding van de “Board”  “Boards should have an auditing mechanism for quality and safety data, just as they do for financial data. While data quality control principles apply to clinical research and apply to financial data through generally accepted accounting principles, data quality in measuring quality and patient safety has received little to no attention in most health-care organizations (Goeschel, Wachter en Pronovost, 2010).”  Parallel met het verouderd kader waarin de ziekenhuiszorg georganiseerd is (macrosysteem) heeft men zich inzake ziekenhuisbestuur hierop afgestemd en wordt de focus overwegend nog op structuren gelegd. De ontwikkeling van een nieuw governance kader inzake ziekenhuisbestuur is noodzakelijk om de verwachtingen inzake kwaliteitsvolle en veilige zorg daadwerkelijk te kunnen realiseren. 22 april 2014


34

Internationale inspiratie

22 april 2014


35

Hospital and clinical governance Recognizably high standards of care

Constant

Transparent responsibility

dynamic of improvement

Accountability for those standards

22 april 2014


36

Governance - Q&S: in interactie

22 april 2014


37

Governance - Q&S: in interactie

22 april 2014


38

Aanbevelingen (1)  A quality improvement strategy rooted in synergistic efforts by the board and the medical staff may offer the greatest potential for safer care.  “Boards should have a separate quality and patient safety committee that meets regularly and reports to the full board. Evidence suggests boards with such a committee spend more time on improvement activities, and their hospitals may have better outcomes (Goeschel, Wachter en Pronovost 2010).” 22 april 2014

 ICURO Aanbeveling 7: Betrokkenheid en structurele integratie van de artsen  ICURO Aanbeveling 10: Het aan de raad van bestuur adviserend Q & S - comité bestaat o.m. uit bestuurders, directieleden, afgevaardigden van de medische raad,... = fasciliteert de essentiële bestuurlijke betrokkenheid


39

Aanbevelingen (2)  Gebruik de accreditatie opportuniteiten  Accreditatie = het geheel van initiatieven die gericht zijn op de externe evaluatie van een ziekenhuis tegen vooraf gedefinieerde, expliciete en gepubliceerde standaarden met het oog op het bevorderen van continue verbetering van de kwaliteit van de gezondheidszorg  Evaluatie van de governance structuur is een belangrijk onderdeel van accreditatie

22 april 2014


40

Aanbevelingen (3)  De management ondersteuning inzake patiëntveiligheid kan veel beter: belangrijk signaal vanuit de werkvloer !  Directie zal meer prioriteit en focus moeten geven aan patiëntveiligheid en vervult hierbij als “cultuurdrager” een belangrijke rol = dus geen “outsourcing” aan Q&S stafmedewerker, maar zelf verantwoordelijkheid nemen !  Zijn onze directieleden hiervan overtuigd, hebben ze voldoende competenties om dit waar te maken, zijn er voldoende inspiratie en vormingsmomenten hiervoor, …?  Alvast een goed begin: luisteren naar de praktijk en bv. elk week op afdelingsbezoek. 22 april 2014


41

Aanbevelingen (4)  Ontwikkel goede afstemming en interactie met de medische raad inzake veilige zorg.  Belangrijke opportuniteiten in samenwerking tussen medische directie en medische raad: gekaderd in medisch – strategisch plan (aanbeveling 1 vanuit ICURO) en jaarlijks beleidsplan (aanbeveling 2 vanuit ICURO) = plannen en ambities concretiseren.  Maar zorg daarbij ook voor goede integratie en afstemming met de verpleegkundig – paramedische diensten, het comité ziekenhuishygiëne, de ziekenhuisapotheek, de ICT dienst, … maak van de Q&S meeting dé vergadering van de maand.

22 april 2014


42

Aanbevelingen (5)  Veiligheidscultuur = attitude en gedrag dat van iedereen mag/moet verwacht worden  Zorg én zorgondersteuning  Van de werkvloer tot in de raad van bestuur  Van de integratie in de beleidsplannen tot de realisatie in de praktijk  Alle directieleden betrokken en prioriteit in het directiecomité

22 april 2014


43

Aanbevelingen (6)  Er is nood aan onderbouwd wetenschappelijk onderzoek inzake patient safety: duidelijke vraag en verwachting tav de overheden  Om met zekerheid de evolutie van verbeterprojecten in de ziekenhuizen te kunnen evalueren is kennis inzake patient safety methodologie in de praktijk noodzakelijk, maar ook opvolgen van “best practices” (binnen en buitenland).  Specifieke patient safety “maat”opleidingen : zowel voor staf en kaderleden, artsen als bestuurders worden onvermijdelijk.

22 april 2014


44

Tot slot  Veilige zorg begint met bekwame professionals die hun vak kennen en onderling goed samenwerken, maar die ook beseffen dat missen menselijk is.  Door de complexiteit van de ziekenhuiswerking is het ontwikkelen van een veiligheidsystematiek (VMS) noodzakelijk, met een engagement van alle professionals.  De uitbouw van een positieve veiligheidscultuur is belangrijk om een lerende organisatie uit te kunnen bouwen (PDCA). Cultuurdragers spelen hierbij een belangrijke rol en “boards on board” (CZV Leuven – IHI)  Inspirerend leiderschap, betrokkenheid van de top en goed werkende overleg en besluitvormingsstructuren zijn essentieel en dus onderdeel van goed ziekenhuisbestuur  De accreditatieverwachtingen bieden opportuniteiten, maar het is ook hopen op een consistente overheidsaanpak. 22 april 2014


45

Kenniscentrum Patient Safety?  “Als kenniscentrum voor patiëntveiligheid willen we beleidsactief bijdragen tot de duurzame vermindering van het aantal slachtoffers in België en tot de verbetering van de patiëntveiligheid door onderzoek, studies, gegevensanalyse, advisering, beleidsaanbevelingen, informatieoverdracht, opleidingen, sensibilisering en specifieke dienstverlening. We streven daarbij naar optimale samenwerking en coördinatie met de overheidsdiensten en andere actoren in binnen- en buitenland die zich voor patiëntveiligheid inzetten”.  Kan u het daarmee eens zijn?  Prima, alleen jammer dat dit enkel voor verkeersveiligheid is en excuses dat ik patiëntveiligheid in de plaats van verkeersveiligheid heb gezet: zie www.bivv.be = Belgisch Instituut voor Verkeersveiligheid

22 april 2014


46

Dank voor uw “safety” drive ! Email: [email protected] Twitter: @johan_hellings

Veiligheidscultuur als onderdeel van een VMS: ook directie en bestuurders aan zet!

Recommend Documents