Veiligheid tussen de oren
Door Purdey van Wissen Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Inleiding De kranten staan er bol van: gewonden na explosie in silo, schilder overlijdt na val van dak, gewonde bij werk aan spoor, ijzeren staaf raakt man op bouwplaats, man verongelukt in aardappelmachine, onderhoudsmedewerker valt uit reclamezuil. Zomaar een opsomming uit de kranten van de afgelopen maanden. In Nederland zijn er elke week gemiddeld twee dodelijke slachtoffers van een arbeidsongeval te betreuren. Daarnaast heeft elke werknemer gemiddeld 41% kans om tijdens het werkzame leven (van 40 jaar) een of meerdere arbeidsongevallen te krijgen die tot verzuim leiden.1 Naast persoonlijk leed en materiele schade, leidt dit ook tot maatschappelijke kosten.
Studies door Eurpean Agency for Safety and Health at Work2 laten zien dat interveniëren op veiligheidscultuur en veiligheidsbewustzijn in individuele gevallen kan leiden tot 60% minder ongevallen. In de publicatie lopen de verminderingen van het aantal arbeidsongevallen uiteen van ongeveer 23% voor bijvoorbeeld een sectoraal project van de Health and Safety Executive (Groot Brittanië) in de levensmiddelenindustrie tussen 1998 en 2001 tot aan wel 63% bij ARBED, een Luxemburgs staalbedrijf gedurende een bedrijfsproject tussen 1997 en 2000.
In dit paper laat ik u kennis maken met het begrip veiligheidscultuur. Tevens beschrijf ik concrete cases waarin duidelijk wordt hoe veiligheidscultuur binnen bedrijven wordt versterkt. Deze praktijkcases hebben tot doel u te inspireren om de veiligheid van medewerkers binnen uw organisatie verder te verbeteren.
1 2
Arbobalans 2004, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2005 How to reduce workplace accidents, European Agency for Safety and Health at Work, 2001
Veiligheidscultuur… wat is het en hoe kun je het beïnvloeden? Cultuur is een complex geheel van zichtbare en niet-zichtbare aspecten. Volgens Schein3 bestaat veiligheidscultuur uit drie aspecten: 1. artefacten (bijvoorbeeld logo, huisstijl, bedrijfskleding), 2. beleden normen en waarden, 3. basisassumpties. Veiligheidscultuur manifesteert zich op drie niveaus: 1. op het niveau van de individuele medewerker die bij elke handeling een veiligheidsafweging maakt, 2. op het groepsniveau waar beleden waarden en normen worden bepaald, 3. op het niveau van het (top)management waar het veiligheidsbeleid wordt bepaald. Het versterken van veiligheidscultuur vergt een veranderingstraject dat zich op alle niveaus afspeelt. Zichtbare betrokkenheid van het topmanagement is belangrijk voor het slagen van een verandertraject. Immers, wanneer het management zegt dat veiligheid de hoogste prioriteit heeft maar uitsluitend afrekent op productie, zullen medewerkers zich richten op het behalen van de productietarget. Om de beleden normen en waarden te beïnvloeden moet de visie over veilig werken die door het (top)management is bepaald, worden gedeeld met medewerkers. Communicatie speelt hierbij een belangrijke rol. De veiligheidsafweging die de individuele medewerker maakt bij elke handeling kan worden beïnvloed door kennis over risico’s en maatregelen. Ook moet hij voldoende vaardig zijn om nieuw, veiliger gedrag te vertonen.
Jaarlijks gebeuren er in Nederland tijdens het werken op ladders: - 3 dodelijke ongevallen, - 30 ongevallen met permanent letsel, - 90 ernstige ongevallen,
Na analyse van de ongevallenrapportages is gebleken dat in 50% van de ongevallen met ladders gebrek aan motivatie om veilig te werken (alertheid, bereidheid om te leren, risicomijdend gedrag) een indirecte oorzaak was. Bron: Arbeidsinspectie
3
Schein, EH. Organizational culture and leadership, 2e ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992
Een voorbeeld Als een nieuwe medewerker bij een bedrijf start, zal hij zich aanpassen aan de bestaande cultuur. Heerst er binnen een bedrijf de basisassumptie dat de veiligheid van medewerkers belangrijk is en een gezamenlijk beleden waarde dat het dragen van een helm bijdraagt aan de veiligheid van medewerkers, dan zal het vanzelfsprekend zijn dat iedereen een helm draagt. Een nieuwe medewerker zal dan ook direct geneigd zijn een helm te dragen. Heerst er echter een basisassumptie dat ongelukken nu eenmaal bij dit gevaarlijke beroep horen en dat het dragen van een helm niet stoer is, dan zal een nieuwe medewerker eerder geneigd zijn ook geen helm te gebruiken. Hij wil niet buiten de groep vallen.
In de publicatie ‘veiligheid tussen de oren’4 is onderzoek gedaan naar de interventies die door bedrijven zijn ingezet om de veiligheidscultuur te versterken. Grofweg kunnen de interventies worden opgedeeld in twee categorieën. 1. ♦ ♦ ♦
Interventies om medewerkers actief te betrekken Workshops en klankbordgroepen Observatie en feedback Gebruik maken van bestaande overlegstructuren
2. ♦ ♦ ♦
Communicatie richting medewerkers. Training Campagnes en voorlichting Digitale tools
Het rendement van wordt bepaald door diverse factoren. Mate van interactie is een voorbeeld. Wanneer medewerkers worden betrokken bij veiligheid en worden uitgenodigd mee te denken, zal het rendement hoger zijn dan wanneer zij slechts geïnformeerd worden. Ook is het van belang dat de interventie aansluit bij de bedrijfscultuur: bottum-up of juist top-down, met humor of juist serieus, gericht op de groep of op het individu.
4
Berg, H. van der, Pranger, R. Veiligheid tussen de oren, versterken van de veiligheidscultuur: zo doe je dat, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2005
De praktijk Programma Versterking Arbeidsveiligheid Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is gestart met het Programma Versterking Arbeidsveiligheid. Dit Programma heeft tot doel het aantal arbeidsongevallen te verminderen met 10 – 15 % door het versterken van de veiligheidscultuur. Eén van de kernproducten van het Programma Versterking Arbeidsveiligheid zijn de veiligheidsverbetertrajecten gericht op het versterken van de veiligheidscultuur. Voor deze trajecten is een bottum-up benadering gekozen. De verbetertrajecten worden uitgevoerd door bedrijven op de werkvloer. In totaal worden er 20 verbetertrajecten uitgevoerd in verschillende bedrijfstakken. Het doel van elk traject is tweeledig: ♦ Kwantitatief: het structureel verminderen van het aantal arbeidsongevallen met 10 – 15%. ♦ Kwalitatief: het ontwikkelen van een goede praktijk als voorbeeld voor andere bedrijven. “Je zit in de auto en denkt ‘de verkeerde ladder meegenomen’. Kom je ook niet achter na één kilometer, maar pas als je er bijna bent. Deze ladder was 25 cm te kort. Maar ja, ik dacht ‘daar is de baas niet blij mee, als ik daarvoor nog eens 40 kilometer terug ga rijden.” “Ik had hem wel kunnen aanspreken op zijn onveilige gedrag, maar... We wonen in een klein dorp en dit weekend is hij weer gewoon de voetbalcoach van mijn zoon. Dus ik hield mijn mond. Stom. Ja achteraf wel.” “Weet je. Ik zit al twintig jaar in het vak. We doen het al jaren op dezelfde manier en het gaat toch altijd goed. Ze hoeven mij niks te vertellen over veiligheid. Dat dacht ik tenminste...”
Alle verbetertrajecten hebben een structureel karakter. Dat houdt in dat de trajecten een looptijd hebben van meerdere jaren en dat de interventies geborgd worden in de bedrijfscultuur. Ook speelt in elk traject het management een belangrijke rol. Het management van elk deelnemend bedrijf heeft zich gecommitteerd aan het traject en draagt dit commitment zichtbaar uit. Een andere overeenkomst tussen de trajecten is dat communicatie centraal staat. Hieronder is een kort overzicht gegeven van instrumenten die tijdens de verbetertrajecten worden ingezet. 1. Observatie in chemie Binnen dit bedrijf observeren medewerkers elkaar en spreken elkaar op een positieve manier aan op onveilig gedrag. 2. Gezamenlijke aanpak op bedrijventerrein Op dit bedrijventerrein hebben bedrijven handen ineen geslagen om samen te werken aan veiligheid. Er wordt een wijkstructuur ontwikkeld en bedrijven delen kennis. 3. Multimediaprogramma voor golfkartonindustrie De 11 bedrijven binnen deze sector hebben afgesproken om niet op veiligheid te concurreren, maar juist samen te werken. Gezamenlijk hebben zij een digitale tool ontwikkeld.
4.Workshops in de tuinbouw Binnen een aantal bedrijven in de glastuinbouw worden workshops georganiseerd. De workshops zijn gericht op bewustwording van risico’s en kennis van maatregelen. 5. Humor in de vleesindustrie Binnen dit bedrijf wordt humor ingezet om medewerkers veiligheidsbewust te maken. Er wordt onder meer een video gemaakt met twee bekende cabaretiers. 6.Veiligheidskrant voor agrarische bedrijven Bij de veiligheid in een agrarisch bedrijf zijn meestal alle gezinsleden betrokken. De brancheorganisatie voor de agrarische sector maakt daarom een veiligheidskrant voor het hele gezin. Hiernaast worden bijeenkomsten georganiseerd waar aandacht wordt besteed aan veilig werken. 7. Coaching bij de brandweer In een crisissituatie heeft de veiligheid van het slachtoffer vaak de hoogste prioriteit. De bevelvoerders worden gecoached om naast de veiligheid van het slachtoffer ook de veiligheid van brandweermensen te beoordelen alvorens een crisissituatie te betreden. 8. Groepsgevoel in de luchtvervoerbranche Binnen dit bedrijf wordt ingezet op het groepsgevoel. Teams die goede resultaten boeken op het gebied van veiligheid worden beloond met een weekendje Centre Parcs, een bezoek aan een partnermaatschappij of een versnapering.
Presentatie Tijdens de presentatie wordt dieper ingegaan op de faal- en succesfactoren van cultuurtrajecten. Tevens worden enkele praktijkcases in meer detail behandeld. Hiernaast zal een discussie worden gehouden over goede praktijken. Binnen het Programma Versterking Arbeidsveiligheid worden 20 veiligheidsverbetertrajecten uitgevoerd om goede praktijken te ontwikkelen als voorbeeld voor andere bedrijven. Welke informatie heeft u nodig om deze goede praktijken ook binnen de eigen organisatie te kunnen gebruiken? En, hoe moet deze informatie worden aangeleverd? Bronvermelding • • • • •
Amelsfoort, P, Het programmeren en regisseren van veranderingsprocessen, ST-Groep, 1998 Berg, H. van der, Pranger, R, Veiligheid tussen de oren, versterken van de veiligheidscultuur: zo doe je dat, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2005 De Caluwe en Vermaak, Leren veranderen, 1999 Kotter, J, Leiderschap bij verandering, Academic Services, 2002 Schein, EH., Organizational culture and leadership, 2e ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992
• •
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Arbobalans 2004, 2005 European Agency for Safety and Health at Work, How to reduce workplace accidents, 2001
