Van slank naar fit. Sonja Bakker. Woningcorporaties werken aan een topconditie. exclusief interview met. Mei kpmg.nl

Van slank naar fit Woningcorporaties werken aan een topconditie Mei 2014 kpmg.nl

exclusief inter view met

Sonja Bakker pagina 14

© 2014 KPMG Advisory N.V.

& 15

1

INHOUD 2

3

Fabels en feiten

Topconditie

14 Niet sexy

17

Calorieën tellen

4

Topdown aanpak

18

Bewust anders

6

8

10

12

Vierdubbele salto

Buikvet

Drastisch ingrijpen

KPMG’s visie

20

22

23

24

Fitheidstest

Publicaties

Contact

Gereorganiseerd en dan?

Fabels & Feiten over afvallen Niets houdt de mens zo bezig als slank en fit worden. Vele diëten zijn inmiddels de revue gepasseerd, van Montignac, Sonja Bakker tot de Voedselzandloper. Hieronder de belangrijkste fabels en feiten op een rij.

Fabel

Je bent te zwaar omdat je Zware botten hebt

Fabel

Na 20.00 uur verbrand je geen calorieën meer

Ruim 35% van de Nederlanders gelooft in deze fabel. Relatief meer 65-plussers, mannen en laagopgeleiden geloven hierin.

60% van de Nederlanders denkt dat je na 20.00 uur geen calorieën meer verbrandt. Bij de hoogopgeleiden gelooft bijna de helft in deze fabel.

Ruim 58% van de Nederlanders gelooft dat citroensap en grapefruitsap vet afbreken. In de noordelijke provincies zelfs iets meer: 69%.

Zware botten bestaan niet! Overgewicht wil zeggen dat je zwaarder bent dan goed voor je is. Overgewicht is bij de meesten vooral vet. Het gewicht van botten verschilt niet veel tussen mensen, maar is wel afhankelijk van je lengte. Hier wordt rekening mee gehouden bij het meten van de BMI (Body Mass Index).

Het maakt niet uit op welk moment van de dag je eet of drinkt. Wat belangrijk is, is het totale aantal calorieën dat je per dag binnenkrijgt. Wat je meer eet dan je verbrandt, sla je op als vet.

Grapefruit- en citroensap breken je vet niet af. Je hoort er veel verhalen over, maar er is geen enkel bewijs dat drinken van dit sap helpt om af te vallen.

FEIT

Afvalplan dat echt werkt! Verander je levensstijl. Eet minder, gezonder, gevarieerder en laat producten met veel suiker en vet staan, en pas op met alcohol. En beweeg meer. Afvallen duurt zo misschien langer, maar het is makkelijker vol te houden. Bron: Dameskrant.nl

2

Fabel

Grapefruit- en citroensap breekt vet af


Werken aan een topconditie We zien dat veel corporaties druk bezig zijn met slanker worden. Dat is een goede en noodzakelijke stap. Maar: slanke mensen winnen geen wedstrijden. Daarvoor moet je fit zijn. En in conditie. In deze gids staan we stil bij corporaties die laten zien hoe ze slank zijn geworden én verder werken aan een topconditie. Soms tegelijkertijd, soms in een volgende fase. Het thema bracht me aan het denken over mijn eigen conditie. Getriggerd door een enthousiaste collega (mijn benchmark) ben ik een aantal jaar geleden gestart met hardlopen. Nou ja, snelwandelen. Joggen misschien. Ik begon niet van harte. Had ik het echt nodig? Waren er geen leukere manieren om hetzelfde doel te bereiken? Verrassend genoeg begon ik het nog leuk te vinden ook. En niet veel later liep ik de Dam tot Dam (16 km). En als je die kunt, kun je toch ook een halve marathon (21 km)? Zo trots als een pauw liep ik die halve marathon. Niet in een toptijd, maar ik liep ‘m wel. Dus het jaar daarop nog een keer. En toen nog een keer. Maar ik merkte dat er weinig progressie in zat. Was ik de eerste keer nog heel tevreden met mijn tijd, toen ik drie jaar later nog steeds dezelfde tijd liep ging de motivatie toch een beetje weg. Onder het motto ‘ieder zijn vak’ benaderde ik een hardlooptrainer. Die was heerlijk direct in zijn antwoord: ‘Je kunt trainen tot je een ons weegt, als je zo doorgaat wordt je nooit sneller. Je doet je best, maar je doet voortdurend hetzelfde. Daar word je niet beter van. Je conditie is goed, maar je moet flexibeler worden, met meer afwisseling.’ En wat ik vijf jaar eerder nooit gedacht had,

gebeurde: ik werd lid van een loopclubje en begon anders te trainen. Ik ging minder lopen, maar anders. En met intervaltrainingen. Ik leerde af te wisselen en ruilde oude patronen in voor nieuwe. En tot mijn grote verbazing had de training succes. De beloning kwam bij de volgende marathon: ik liep echt veel, veel sneller dan daarvoor. En met minder moeite. En de keer erop zat er weer versnelling in. En nog steeds probeer ik iedere keer weer net iets sneller te worden en iets van mijn persoonlijke record af te halen. Wat heb ik hiervan geleerd? Je moet eerst zorgen dat je slank genoeg bent en je conditie op orde is. Maar dan ben je er nog niet, dan begint het pas. En wordt het eigenlijk ook pas écht leuk: je gaat werken aan je fitheid waardoor je prestaties kunt leveren die je voorheen nooit voor mogelijk had gehouden. En dat is de beste motivatie.

Je conditie is goed, maar je moet flexibeler worden.

Ik wens u bij het lezen van deze publicatie veel inspiratie én hoop dat het u aanzet tot uw nieuwe persoonlijke record! Johan van Hoof Partner branchegroep Woningcorporaties


3

interview met Hester van Buuren Bestuurder Rochdale

René Grotendorst Bestuurder Rochdale

Drastisch ingrijpen vraagt om top-down aanpak “Een reorganisatie als deze kun je niet bottom-up aanpakken. In een jaar tijd hebben we de formatie teruggedrongen met circa 90 fte en een gewijzigde organisatiestructuur ingevoerd. Uit noodzaak. Tijd om deze wijzigingen organisch aan te pakken, hadden we niet.” Rochdale-bestuurders René Grotendorst en Hester van Buren kijken terug op een intensief jaar, waarin de organisatie is aangepast, medewerkers zijn vertrokken en medewerkers zijn herplaatst. De afgeslankte organisatie stáát, maar nu moeten we verder met het realiseren van belangrijke verbeteringen in ons werk. Noodzaak erkend en begrepen “In voorgaande jaren hebben we een aantal organisatiewijzigingen doorgezet. De laatste was in 2012. We hebben toen de afdeling Wonen gecentraliseerd en onze werkwijze efficiënter en klantgerichter ingericht“, vertelt Van Buren. “Daarbij hebben we voor een bottom-up benadering gekozen. Dat heeft onze voorkeur: een bottom-up aanpak vergroot het draagvlak onder medewerkers en is daarmee effectief.” Eind 2012 ontstond er een nieuwe situatie. De financiële impact van de verhuurdersheffing en de saneringsheffing van het CFV bleek zo groot, dat een forse krimp van het personeelsbestand noodzakelijk was. De daaropvolgende reorganisatie met een top-down benadering kwam tot stand na intensief overleg met de

4

ondernemingsraad. Van Buren: “Het was een nare boodschap. We zijn zelf als bestuur de afdelingen langsgegaan om het te vertellen. ‘Houdt het nou nooit op met die veranderingen’, was een veel gehoorde reactie.” Grotendorst: “Toch was er ook begrip bij medewerkers en ondernemingsraad. Ook zij zagen de noodzaak, ook voor deze aanpak. We hebben goed met de ondernemingsraad kunnen samenwerken. Dat is belangrijk in een proces als dit.”

Toch was er ook begrip bij medewerkers en ondernemingsraad. Ook zij zagen de noodzaak, ook voor deze aanpak.


Verloop aanpak Van januari tot juli 2013 is gewerkt aan een nieuwe, plattere organisatiestructuur, waarbij de directielaag verdween. De formatie is opnieuw ingevuld en gereduceerd. Managers en medewerkers zijn geplaatst. Trekker van het reorganisatietraject was het bestuur, daarbij ondersteund door een programmateam, waarbij een externe programmamanager van KPMG als begeleider fungeerde. In juli 2013 was duidelijk hoe de organisatie eruit kwam te zien, wie kon blijven en wie weg moest. Van 1 juli tot 1 september 2013 is gewerkt aan de vaststellingsovereenkomsten van de vertrekkende medewerkers. Dat proces is goed verlopen. Grotendorst: “We hebben een interim-HRmanager aangetrokken met kennis van reorganisaties en gedwongen

ontslagen. Heel belangrijk, want die ervaring hadden wij niet in huis. En verder hebben we een onafhankelijke beroepscommissie ingesteld waar ontslagen medewerkers bezwaren konden indienen. Dat alles heeft bijgedragen aan een zorgvuldige afwikkeling. Uiteindelijk is geen van deze medewerkers naar de rechter gestapt.”

Nu hebben we een goede basis gelegd en gaan we verder met het verbeteren van onze manier van werken.

“Het is voor niemand een leuk jaar geweest. Nu hebben we een goede basis gelegd en gaan we verder met het verbeteren van onze manier van werken. Onze rol is nu ook anders, minder dirigistisch dan het afgelopen jaar.” Van Buren vindt het belangrijk dat de medewerkers weer aan het roer komen. “We organiseren werkconferenties met een grote inbreng van medewerkers. Zo willen we de verantwoordelijkheden laag in de organisatie brengen. Optimaal gebruikmaken van de kennis die op de werkvloer aanwezig is.”

Nu verder Op 1 januari 2014 is de nieuwe structuur ingevoerd, maar daarmee is pas de eerste fase van de reorganisatie, de krimp en de structuuraanpassing, beëindigd. In het komende jaar werkt Rochdale aan het verbeteren van de manier van werken en een andere werkcultuur: verantwoordelijkheid laag in de organisatie, zakelijkheid en beter samenspel. Grotendorst:

Facts and figures

ROCHDALE Wie? Rochdale is een corporatie met circa 40.000 woningen en circa 400 fte (per 1 maart 2014), werkzaam in Amsterdam, Zaanstad, Purmerend, Diemen en Landsmeer.

Resultaat? Drastische bezuiniging op de bedrijfslasten middels formatiereductie van 90 fte (20%) en een gewijzigde organisatiestructuur (centralisatie en verdwijnen directielaag).

Sanne van Boldrik en Bart Franssen zijn als adviseurs betrokken bij deze casus.

Plannen en veranderen Een reorganisatie is een logistieke operatie die uiterste accuratesse vraagt. Daarnaast is het vooral ook een veranderopgave. Plannen én veranderen in één aanpak dus. Succesfactoren hiervoor zijn: • Integrale benadering (zichtbare samenhang) - Aansluiten bij ondernemingsstrategie en eerdere ontwikkeltrajecten - Ontwerpbenadering (sprongsgewijs, inbreng expertise) en ontwikkelbenadering (continu, vaardigheden medewerkers) - Structuur (ontwerp, harde aspecten) en cultuur (gedrag, zachte aspecten) • Professioneel projecten programmamanagement - Going concern versus project/programma - Juiste fasering en sturen op detailplanning (tempo; structuur; samenhang) - Inrichting Project Management Organisatie (PMO) •

Aandacht voor verandermanagement - Urgentie, leiderschap, ambassadeurs, tempo, successen, etc. - Werken aan begrijpen, willen en kunnen - Communicatie en betrokkenheid middenkader en medewerkers


5

interview met Carla van de Wiel Bestuurder Vidomes

Een vierdubbele salto met duidelijkheid en lef

“We pakken deze verandering dynamisch aan: top-down en bottom-up tegelijkertijd. Top-down werken we aan een herijking van de strategie, een nieuwe organisatiestructuur en een flinke formatiereductie. Bottom-up werken we aan nieuwe manieren van werken. Een spannend en complex proces, waar we bewust voor gekozen hebben.” Carla van de Wiel, bestuurder Vidomes, is bezig met een uniek verandertraject. Met als doel een duurzame, efficiënt werkende organisatie waarin afspraak afspraak is en feedback geven en elkaar aanspreken tot de dagelijkse gang van zaken behoren. Duidelijke keuzes In 2010 vond de eerste organisatieverandering bij Vidomes plaats, op weg naar een efficiënte organisatie. In 2012/2013 bleek een volgende slag nodig. Onder meer om een besparing van 6 miljoen euro op de bedrijfslasten te realiseren als gevolg van de verhuurdersheffing. Dit had tot gevolg dat allereerst de projectenportefeuille werd gehalveerd. Daarna werd besloten om de strategie te herijken en op basis daarvan de organisatie kritisch tegen het licht te houden. Parallel daaraan werd een veranderprogramma opgestart met een aantal programma’s om de processen te optimaliseren en de diverse vestigingen van Vidomes onder te brengen op één centrale locatie. Een flinke operatie, waarin veel op de schop ging. Van de Wiel: “We hebben eerst in onze strategie vastgesteld wat we nog wel doen en vooral wat we niet meer doen. Vervolgens hebben we gekozen

6

voor een nieuw organisatieontwerp: procesgestuurd werken en gecentraliseerd op één kantoor. We realiseren een reductie van formatieplaatsen ter grootte van 31 fte. KPMG heeft ons in deze fase begeleid bij de herijking van de strategie, het organisatieontwerp en ons inzicht gegeven in de mogelijke formatie met behulp van een benchmark. Dat hielp ons om onze formatiedoelstellingen te objectiveren. Tegelijkertijd werken we van onderop ontwikkelingsgericht aan het opnieuw inrichten van werkprocessen en aan een andere manier van werken. Dat alles doen we met een zeer strakke planning. Een spannende combinatie!” Cultuur veranderen door doen Een verandertraject, waarin zowel top-down als bottom-up wordt gewerkt, is niet alledaags. Waarom heeft Vidomes voor deze aanpak gekozen? Van de Wiel: “Efficiënt en succesvol werken hangt af van de


inrichting van processen én van de manier van werken van medewerkers. Hun vakmanschap, maar ook hun houding en gedrag. Van oudsher zijn we een organisatie die vooral aardig en begripvol is. Dat past niet meer. Er is een andere manier van werken nodig: zakelijker en duidelijker. Die nieuwe werkhouding ontstaat niet vanzelf. Dat kost tijd. Een organisatiecultuur verander je door in de praktijk concreet invulling te geven aan de nieuwe gewenste werkhouding. Daarom hebben we voor deze gecombineerde veranderaanpak gekozen. Een voorbeeld: tijdens de reorganisatie werken medewerkers in projectgroepen aan detailontwerpen van de organisatie en aan procesoptimalisatie. Ook medewerkers die mogelijk straks een andere werkkring moeten zoeken.” Duidelijkheid en lef In een complexe situatie als deze is het belangrijk om voeling te houden

We gaan door met het ontwikkelen en verzilveren van kansen. met de organisatie; om de veerkracht en het veranderpotentieel van medewerkers in het vizier te houden. Van de Wiel: “We werken daarom nauw samen met de ondernemingsraad. De ondernemingsraad en ik hebben gekozen voor een partnership, een voor ons nieuwe manier van samenwerken. De ondernemingsraad behoudt zijn onafhankelijkheid, maar ik betrek ze actief bij de totstandkoming van de adviesaanvraag. We hebben bijvoorbeeld ook intensief contact over de voortgang van de projectgroepen en tussentijdse resultaten. Dat vergroot de kwaliteit van ons overleg. Signalen uit de ondernemingsraad, van de werkvloer en van kritische mensen om mij heen houden me scherp. Als het nodig is, pas ik het tempo van organisatieverandering aan.” Duidelijkheid en lef zijn sleutelbegrippen om een verandering als deze

te doen slagen, vindt Van de Wiel. De rol van de bestuurder is daarbij cruciaal. “Een bestuurder moet duidelijk zijn in wat hij wil en de koers die hij volgt. Aandacht hebben voor het wenkend perspectief en voor de implementatie. Verantwoordelijkheid nemen.” Vidomes in 2015? Hoe gaat Vidomes verder? Van de Wiel: “Het traject van herplaatsing is afgerond in de zomer van 2014. Daarmee is het verandertraject nog niet af. Het implementeren van onze nieuwe manier van werken zal nog lange tijd zorg en aandacht blijven vragen. We gaan door met het ontwikkelen en verzilveren van kansen. En in 2014 en 2015 gaan we verder aan de slag met vastgoedsturing. Ook dat is een nieuw traject, met een behoorlijke impact op onze manier van werken. Tegelijkertijd wil ik ook graag borgen wat we nu bereikt hebben. Als ik kijk naar het Vidomes van nu en van vier jaar geleden, dan ben ik daar trots op. We hebben goed geanticipeerd op wat er buiten ons gebeurt.”

Facts and figures

VIDOMES Wie? Vidomes is een corporatie met 18.000 vhe en circa 196 fte, werkzaam in Zoetermeer, Leidschendam-Voorburg, Delft, Rijswijk en de Haagse wijk Leidschenveen. In 2001 is Vidomes ontstaan uit een fusie van vier corporaties.

Resultaat? In juni 2014 gaat Vidomes 2.0 werken als procesgestuurde organisatie op een centrale locatie. Daarbij is de formatie van oorspronkelijk 196 fte gekrompen met 31 fte. Hiermee is de doelstelling bereikt: een besparing realiseren van circa 6 miljoen euro en een duurzame organisatie ontwikkelen, waarbij resultaatgericht werken tot de normale gang van zaken behoort.

Do’s en don’ts bij benchmarking Corporaties die op zoek zijn naar besparingspotentieel op personele lasten stellen vragen als: “Hoeveel fte is passend, gegeven mijn opgave?”, “Welke mogelijkheden zijn er om activiteiten anders in te richten en welke formatie past daar dan bij?”, “Hoe is de opbouw van mijn functiegebouw ten opzichte van vergelijkbare corporaties?” en “Hoe verhoudt het functiegebouw zich ten opzichte van daadwerkelijke beloning?” Middels benchmarking kunnen deze vragen beantwoord worden. Tips daarbij zijn: 1. Wat wil je benchmarken? Wil je je huidige situatie afzetten tegenover een benchmark? Of ben je ook benieuwd hoe je nieuwe organisatieontwerp zich verhoudt tot de benchmark? Kijk je alleen naar fte of

ook naar inschaling? En naar kosten van inhuur en outsourcing? 2. Bepaal de juiste vergelijkingsgroep Benchmarken doe je met een groep organisaties waarmee je wilt worden vergeleken. Wil je vergeleken worden met alle corporaties of met de voorlopers? Hoe groter en diffuser de groep, hoe minder bruikbaar de benchmark. 3. Wil je gemiddeld zijn? De benchmark is een gemiddelde. Maar je wilt toch niet gemiddeld zijn? Stel als doel dat je beter scoort dan de benchmark. 4. Pas toe of leg uit Als je vindt dat je een goede reden hebt om slechter te scoren dan de benchmark, dan moet je daar een


Johan van Hoof (links) en Arjan Strijker waren als adviseurs bij deze casus betrokken.

heel goede reden voor hebben. En doe het anders gewoon beter. 5. Er zijn meer soorten appels Als vergelijken van appels met peren niet zinvol is, probeer dan elstars met jonagolds. Ofwel: zoek vooral de vergelijking met organisaties die op een aantal punten vergelijkbaar zijn met jouw organisatie. En waarom benchmarken met alleen corporaties? Er zijn veel meer bedrijven met processen die corporaties ook kennen, zeker als het gaat om generieke processen als Financiën, ICT, P&O en Klantenservice.

7

Buikvet Conditie Een woningcorporatie met de markt vergelijken is zoiets als een accountant met een topsporter vergelijken. De doelstellingen zijn immers anders. Maar ook al zijn de doelstellingen anders, een goede conditie is voor zowel woningcorporaties als accountants wel degelijk belangrijk. Aan de hand van de aspecten slank, fit en beter presteren, of in zakelijke termen, loan to value, rendement en procesoptimalisatie, wordt in dit artikel verder ingegaan op de conditie van corporaties. Slank Slank slaat in dit verhaal op de hoeveelheid schulden en de kwaliteit van de activa. De mate waarin een organisatie met schulden is gefinancierd noemen we loan to value. De andere financieringsbron, het eigen vermogen, geeft de buffer van de organisatie aan. Hoe hoger de buffer, hoe meer financiële klappen opgevangen kunnen worden. Wat scherp en gekscherend: leningen zijn te zien als buikvet. Daar moet je zeker niet te veel van hebben.

8

Schulden brengen namelijk rentekosten mee die een beslag leggen op de exploitatie (interest coverage ratio). Ook brengen ze aanvullende risico’s mee, zoals liquiditeitrisico’s als gevolg van rente en verplichte aflossingen en het renterisico. Na alle jaren met lage rente en inperkingen van de mogelijkheden om renterisico’s te managen, is het zaak altijd scherp te hebben hoe rentestijgingen opgevangen kunnen worden. Werkkapitaal en de looptijden van zowel investering (verhandelbaarheid) als schulden, zijn relevant voor het beoordelen van deze risico’s en de mogelijkheden om snel gelden vrij te maken voor onvoorziene financiële moeilijkheden. Er speelt echter nog een risico, met name voor investeringen waar veel financiering voor nodig is (de investerings-financieringsratio). Als het rendement op de investering

Leningen zijn te zien als buikvet. Daar moet je zeker niet te veel van hebben.


hoger is dan de rentekosten ontstaat een positieve hefboom: het geleend geld draagt dan positief bij aan het geheel. Als het rendement echter lager is dan de rentekosten, of zelfs nul of negatief is (strategische grondaankoop en de onrendabele top), dan hebben we te maken met een negatieve hefboom. We brengen in dat geval via de investering en de financiering ons eigen vermogen naar de bank! Fit Bij fitheid gaat het om het genereren van hogere opbrengsten (omzet ten opzichte van de totale activa), ofwel een hoger rendement (resultaat ten opzichte van de waarde van het onderliggende bezit). Het resultaat bij een woningcorporatie is opgebouwd uit het directe resultaat (exploitatiekasstromen) en het indirecte resultaat (waardeverandering). Door allerlei heffingen is de laatste jaren extra druk ontstaan op de exploitatie. Corporaties zijn dan ook ‘en masse’ aan het afslanken. In deze publicatie vindt u daarvan een aantal mooie voorbeelden. Hoe minder activa nodig zijn voor het genereren van

de opbrengsten des te beter. Niet te veel ‘dode’ activa op uw balans is dus het devies. Maar welk rendement maakt nu gezond? Hiervoor bespraken we de rendementseis vanuit de positieve en negatieve hefboom op de financiering. Bij de bepaling van het gewenste rendement spelen daarnaast ook de strategische doelstellingen per complex en risico-opslagen een belangrijke rol. Uiteindelijk moet het rendement het mogelijk maken risico’s op te vangen en het vermogen te laten groeien met inflatie om niet in te teren. Beter presteren Nu we redelijk slank en fit zijn, willen we meer! We willen beter worden. Dat kan door slimmer, efficiënter, doelmatiger en sneller te gaan werken. Door het optimaliseren van processen worden we nog slanker en fitter en neemt de conditie verder toe. Het gaat daarbij om het kritisch bekijken van alle activiteiten, waarbij we de kosten en het liquiditeitenbeslag in ogenschouw nemen. Daarnaast zijn we uiteraard in

control: ‘first time right, first time sure’ en hebben we tijdige en relevante informatie beschikbaar.

Denk als een belegger, maar handel als een woningcorporatie.

Wat ons daarbij weer een slag verder brengt zijn splitsingen. Dan hebben we het aan de ene kant over de splitsing daeb/niet-daeb. De exploitatie van de niet-daebactiviteiten moet marktconform. Derhalve mag de niet-daebactiviteit voor het beheer niet meer betalen dan de geldende

marktprijs. Om te voorkomen dat de andere (daeb-)activiteiten opdraaien voor de tekorten, moet het woningbeheer nog efficiënter. Door deze activiteit af te splitsen worden de prestaties scherp zichtbaar en ontstaat eenduidige sturing op marktconform handelen. Tot slot Tot slot dan toch nog even de vergelijking tussen de corporatie en de belegger. Die vatten we hier samen met: ‘denk als een belegger, maar handel als een woningcorporatie’. En de vergelijking tussen de accountant en de topsporter laten we maar voor wat het is.

Kees Tegel

Dennis Maas

Partner KPMG Accountants

Partner KPMG Accountants


9

interview met

Duidelijkheid bij drastisch ingrijpen

Sandra Korthuis Bestuurder Woonconcept

“We zijn duidelijk geweest over onze situatie en hoe we daaruit wilden komen. Naar onze externe stakeholders, naar onze medewerkers en naar de ondernemingsraad. Die transparantie is van doorslaggevend belang geweest om het reorganisatietraject in korte tijd met succes af te ronden.” Sandra Korthuis, bestuurder bij Woonconcept, stond voor een enorme klus eind 2012: binnen een jaar een besparing van 5,8 miljoen euro realiseren en de organisatie opnieuw inrichten. Begin 2014 is de klus geklaard. De organisatie is met circa 30 fte gekrompen; de besparing op de bedrijfslasten is gehaald. Dankzij een strak, top-down ingerichte transitie. Hoog tempo “Woonconcept is al in 2010 begonnen met het doorvoeren van verbeteringen en besparingen. Goede stappen, maar nog niet voldoende”, vertelt Korthuis. “Eind 2012 trok het WSW ons faciliteringsvolume in en moesten we drastisch ingrijpen. In eerste instantie tot verbijstering van de medewerkers. De noodzaak was echter duidelijk.” Onder begeleiding van KPMG werd een plan van aanpak opgesteld, bestaande uit vier stappen: het vaststellen van de kerntaken, het doorlichten van de huidige organisatie, het maken van een nieuw organisatieontwerp en het voorbereiden van de implementatie. Top-down, met een zeer strakke tijdsplanning: in vier maanden tijd van februari 2013 tot juni 2013 zijn alle fases doorlopen. Korthuis: “Een hoog tempo was nodig, vanwege de financiële

10

situatie, maar ook om medewerkers niet langer dan strikt noodzakelijk in onzekerheid te laten. In april werd duidelijk dat het nieuwe organisatieontwerp consequenties had voor tweederde van het personeel. Hun functie verviel of veranderde ingrijpend. In september werden medewerkers in hun nieuwe functie geplaatst of boventallig verklaard. In de tussentijd hebben zij gewoon hun werk gedaan. Daar heb ik veel waardering voor.” Blijven communiceren Inmiddels is de nieuwe organisatie ingericht. Het WSW heeft opnieuw faciliteringsruimte beschikbaar gesteld. De transitie is nog niet afgerond, maar in een volgende fase terechtgekomen. Daarbij gaat het om beter samenwerken, resultaatgericht werken, verbeteren van processen en teambuilding. Nu is er voor een andere aanpak gekozen: niet langer


top-down, maar bottom-up met inbreng van medewerkers. De top-down aanpak heeft goed gewerkt voor de reorganisatie, vindt Korthuis. “We hebben het traject getrokken met een sterk samengestelde stuurgroep, waarin MT, het hoofd personeelszaken en ik zitting hadden. We hadden strakke afspraken over besluitvorming: we streefden naar unanimiteit en anders hakte ik de knoop door. De begeleiding van KPMG hielp om het tempo hoog te houden. KPMG heeft ons over dode punten heen geholpen door onder meer onze kennis te verbreden

In de tussentijd hebben zij gewoon hun werk gedaan. Daar heb ik veel waardering voor.

De basis is nu op orde en daarmee is er ruimte voor een nieuwe fase met een andere aanpak. over verandertrajecten. Verder heeft KPMG ons inzicht gegeven in een formatiebenchmark, wat hielp bij het vaststellen van de benodigde formatie in de nieuwe situatie. Daarnaast bood KPMG ondersteuning bij het

schrijven van documenten. Belangrijk was ook de samenwerking met de ondernemingsraad. Die is van begin af aan meegenomen in het proces. We zijn helder geweest over wat we wisten, maar ook wat we niet wisten. Er is veel aandacht besteed aan communicatie. Met resultaat. Het vertrouwen in Woonconcept, zowel van medewerkers als van externe stakeholders, is overeind gebleven. De basis is nu op orde en daarmee is er ruimte voor een nieuwe fase met een andere aanpak.”

Sociaal plan: de kunst van het onderhandelen Het proces om te komen tot een sociaal plan kent een bijzondere sfeer en dynamiek. Terwijl in de normale bedrijfsvoering de zaken meestal zelfstandig worden opgelost, worden nu over interne aangelegenheden met een ‘van buiten komende’ partij afspraken gemaakt. Ook zetten de vakbonden vaak ervaren en professionele onderhandelaars in, die al bij vele collegacorporaties aan tafel hebben gezeten om over reorganisaties en rechtspositionele onderwerpen te spreken. Kritieke succesfactoren om te komen tot een goed resultaat zijn wat ons betreft onderhandelingsvaardigheid, kennis van soortgelijke processen, een goede voorbereiding en de juiste timing. En deze timing luistert nauw. Het is goed om in een vroeg stadium met vakbonden om tafel te gaan, als kennismaking en ter informatie over de achtergronden en uitgangspunten van de reorganisatie. Een valkuil is echter dat de organisatie dan ook al met de vakbonden in gesprek gaat over de inhoud van het sociaal plan. Onderhandelingen te vroeg voeren betekent onvoldoende zicht op de consequenties van de afgesproken regelingen, omdat niet goed kan worden overzien wat precies de impact is van de reorganisatie. In een (te) laat stadium onderhandelingen voeren betekent weinig of geen flexibiliteit meer om de aansluiting tussen reorganisatiemaatregelen en sociale maatregelen goed af te stemmen, omdat de reorganisatie al ‘in beton’ is gegoten. Kortom, een goede planning en fasering van het proces om te komen tot een sociaal plan is iets wat vroeg in het totale reorganisatieproces moet worden bekeken en geregeld.


Facts and figures

WOONCONCEPT Wie? Woonconcept is een corporatie met circa 12.500 vhe en 121 fte, werkzaam in de gemeenten Assen, Meppel, Steenwijkerland en Hoogeveen.

Resultaat? De organisatie is opnieuw ingericht en de formatie van oorspronkelijk 121 fte is met uiteindelijk 30 fte ingekrompen. Hiermee is de doelstelling behaald: een structurele besparing van 5,8 miljoen euro per jaar en het werken aan een efficiënte en flexibele organisatie.

Jan Joost Wobben en Annemieke van der Laan waren als adviseurs bij deze casus betrokken.

11

1

KPMG’s visie op reorganiseren Waarom en waartoe

Duurzame verandering staat en valt bij het begrijpen ‘waarom’ verandering nodig is. Mensen zullen hun gedrag niet veranderen voordat ze begrijpen waarom de huidige situatie niet meer voldoet en wat de voordelen zijn van de nieuwe situatie. Zorg daarom dat het verhaal stevig staat. Schets daarbij ook meteen het perspectief: waar gaan we heen met onze organisatie, wat is onze stip aan de horizon? Dit is de kapstok voor het verdere reorganisatieproces én de doorontwikkeling.

2

Getting the right people on the bus

Het team dat de verandering moet trekken heeft een cruciale rol in het veranderproces. Ze hebben een belangrijke voorbeeldrol, zijn de schakel naar medewerkers, het kritische geluid naar de bestuurder(s) én zijn zelf ook onderdeel van de verandering. Besteed hier voorafgaand en tijdens het proces voldoende aandacht aan door bijvoorbeeld team assessments en leiderschapsbijeenkomsten.

3

Lef en verantwoordelijkheid

Durf te kiezen voor een top-down aanpak als het gaat om forse ingrepen in de formatie en structuur. Laat niet ‘de kalkoen over het kerstdiner meebeslissen’. Wees duidelijk in wat nodig is en hoe dit gaat plaatsvinden en zorg daarbij voor een heldere besluitvormingsprocedure. Weet echter ook weer op het juiste moment te switchen naar een bottom-up aanpak als het gaat om het invullen van processen en werkwijze in de nieuwe organisatie.

“Een bestuurder moet duidelijk zijn in wat hij wil en de koers die hij volgt. Aandacht hebben voor het wenkend perspectief en voor de implementatie. Verantwoordelijkheid nemen.” Carla van de Wiel bestuurder Vidomes

4

Informeer de buitenwereld

Bij een reorganisatieproces zijn verschillende interne en externe belanghouders betrokken, met ieder zijn eigen rol en verantwoordelijkheid. Zorg daarom dat aan het begin van het proces het stakeholdersmanagement goed in kaart is gebracht. Onderhoud gedurende het gehele proces nauw contact met deze stakeholders, om ze op de hoogte te houden van de voortgang en om verwachtingen te managen.

5

Houd het tempo vast

Een reorganisatieproces wordt gekenmerkt door onzekerheid. Het is een uitdaging om de organisatie niet langer dan strikt noodzakelijk in onzekerheid te houden en toch een zorgvuldig traject te doorlopen. Hanteer daarom een strakke planning, maar sta ook regelmatig stil bij wat de organisatie doormaakt, om te bezien of je nog op de goede weg bent.

12


6

Interactie als smeerolie

De impact van een reorganisatie op medewerkers is zeer groot. Houd daarom voeling met de organisatie en praat met medewerkers over wat de verandering met mensen doet. Betrekken van medewerkers kan op verschillende manieren, ook afhankelijk van de aanpak van de reorganisatie. Van digitale nieuwsbrieven, medewerkersbijeenkomsten, afstemming met de Ondernemingsraad, belevenismonitor tot de gebruikelijke afdelingsoverleggen. Daarbij gaat transparantie boven alles: communiceer wat je weet en wat je niet weet en doe dat regelmatig.

“We zijn duidelijk geweest over onze situatie en hoe we daaruit wilden komen. Naar onze externe stakeholders, naar onze medewerkers en naar de ondernemingsraad. Die transparantie is van doorslaggevend belang geweest om het reorganisatietraject in korte tijd met succes af te ronden.” Sandra Korthuis bestuurder Woonconcept

7

Bespaar niet op zorgvuldigheid

De personele reorganisatie is een belangrijk onderdeel van een reorganisatie. Dit proces vraagt om grote zorgvuldigheid. Dat begint bij het op orde hebben van het personeelsbestand en de personeelsdossiers, zodat er geen fouten worden gemaakt in het plaatsingsproces. Ook het ‘oefenen’ van de daadwerkelijke plaatsing helpt hierin. Schakel verder op tijd externe experts in, hun kennis en ervaring dragen bij aan een zorgvuldig verloop van het proces.

8

Balans ‘hard’ en ‘zacht’

Een reorganisatie is ontwerpen en ontwikkelen. Het is komen tot een nieuwe blauwdruk (structuur, systemen en processen) en een nieuwe manier van werken (competenties, houding & gedrag). Oftewel, werken aan zowel de harde als de zachte kant van de organisatie. De uitdaging is om in de verschillende fases van het proces een juiste balans te vinden tussen werken aan beide onderdelen en je daarbij ook bewust te zijn van het momentum, vooral als het gaat om de zachte kant.

9

Reorganiseren is een vak

Het klinkt misschien een beetje als ‘wij van WC-eend raden WC-eend aan’, maar schakel bij een reorganisatie externe expertise in. Ter ontlasting van het management, als kritisch klankbord bij inhoudelijke beslissingen, inbreng van kennis en ervaring van andere reorganisatietrajecten en ‘spin in het web’-functie. Op deze manier is het mogelijk om onder andere het tempo hoog te houden en daarbij de kwaliteit en samenhang te bewaken.

10

Van slank naar fit

Voorkom na het afronden van de reorganisatie dat er weer wordt overgegaan tot de orde van de dag en wordt teruggevallen in ‘oude werkwijzen’. Houd de stip aan de horizon voor ogen en werk met elkaar continu aan leren en verbeteren. Gebruik hiervoor de reeds aanwezige organisatie-instrumenten als afdelingsplannen, opleidingsplannen, balance score card en gesprekscyclus.

“Als je altijd blijft doen wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.” Deepak Chopra


13

Niet sexy, wel spannend Generiek functiehuis

Fundament voor wendbaarheid “Het is geen sexy onderwerp. Niemand loopt er warm voor. Toch ben ik blij dat wij een generiek functiegebouw hebben ontworpen. We hebben hierin 285 functiebeschrijvingen teruggebracht tot 16 functiefamilies en 52 functieprofielen.”

Erik Oosenbrug HR-manager De Alliantie

Erik Oosenbrug, HR-manager bij De Alliantie kijkt met tevredenheid terug op het traject en het resultaat. “Wij zijn nu beter toegerust om onze organisatie aan te passen op toekomstige ontwikkelingen. Bovendien ligt er een stevig fundament om resultaatgericht te kunnen werken.”

Ruimte door nieuw functiehuis “We zitten midden in een transitie. Op basis van een nieuw ondernemingsplan zijn wij druk bezig om onze organisatie opnieuw in te richten. Met een behoorlijke reductie in formatieplaatsen en medewerkers tot gevolg. Tegelijkertijd hebben wij een nieuw generiek functiehuis geïmplementeerd. De boodschap daarbij was: ‘we gaan ons werk anders organiseren en daar horen andere, meer resultaatgerichte functieomschrijvingen bij die passen bij de nieuwe organisatie.’ Voor ons het goede moment om hiermee aan de slag te gaan.” Mohamed Acharki, bestuurder bij Zayaz, is tevreden met het moment van implementatie en met de keuze voor een generiek functiehuis.

Traject De kern van De Alliantie bestaat uit vier regiobedrijven, een Shared Service Center en een centraal aangestuurd onderhoudsbedrijf. Tot voor kort werkten de regiobedrijven grotendeels autonoom. In 2011 is besloten om tot uniformering van werkwijzen over te gaan. Dit traject leidde tot de herplaatsing van 650

Resultaten in plaats van takenlijstjes “In het oude systeem hadden onze functieomschrijvingen het karakter van takenlijstjes. De functieomschrijvingen waren veelal op mensen geschreven, niet op resultaatgebieden”, vertelt Acharki. “Toen zich een reorganisatie aankondigde, was dat hét moment om een eenduidig functiehuis met onderling consistente beschrijvingen te ontwikkelen. Met ondersteuning van KPMG hebben wij de activiteiten en resultaten behorend bij de nieuwe organisatie vertaald naar generieke functieomschrijvingen. Vooraf hebben we de keuze voor een generiek functiehuis uitgebreid besproken met de ondernemingsraad. Daarnaast

Logische keuze Ymere heeft de laatste jaren een flinke transitie ingezet. Daarbij is Ymere gekanteld naar een procesgestuurde netwerkorganisatie. We werken aan andere strategische doelstellingen op basis van nieuwe kernwaarden: ‘we zijn een goede buur’, ‘we zijn er voor de klant’ en ‘we maken het waar’. De kernwaarden hebben we vertaald in kernkwaliteiten: ‘klantgericht’, ‘aanspreekbaarheid’, ‘cocreatie’ en ‘voortdurend verbeteren’. Alle medewerkers zullen een bijdrage moeten leveren aan het nieuwe Ymere, op basis van persoonlijk leiderschap, met deze kernwaarden en kernkwaliteiten als uitgangspunt. We zoeken naar functiebeschrijvingen die ons kunnen helpen om deze ontwikkeling te ondersteunen.

Sonja Bakker

Linda Sas

Manager HR&O bij Ymere

Directeur Concernzaken

14

Linda Sas, directeur Concernzaken en Sonja Bakker, manager HR&O bij Ymere denken daarbij aan het invoeren van een generiek functiehuis.


In gesprek met De Alliantie, Zayaz en Ymere medewerkers. Een goed moment om het functiehuis te uniformeren en de variatie aan functiebeschrijvingen terug te dringen. De voorbereiding was intensief. KPMG ondersteunde de voorbereiding en de latere implementatie. De ondernemingsraad was nauw bij dit project betrokken. In een later stadium zijn medewerkers via workshops bij de nieuwe functieomschrijvingen betrokken. Oosenbrug: “Na de voorbereiding hebben we in vijf maanden tijd het nieuwe functiehuis geïmplementeerd. Het aantal bezwaren van medewerkers is mede dankzij de intensieve voorbereiding beperkt gebleven tot bezwaren tegen vier functies.”

is het een onderdeel geweest van het plaatsingsproces in het sociaal plan. Inmiddels zijn medewerkers opnieuw geplaatst in functies op basis van de nieuwe functieomschrijvingen. Bezwaren zijn er niet gekomen. Voor medewerkers biedt het generieke functiehuis een duidelijk en samenhangend geheel.” Meerwaarde Zayaz doet nu de eerste ervaringen op met het gebruik van het functiehuis in de planningsgesprekken. Leidinggevenden maken met medewerkers prestatieafspraken en concretiseren daarmee de functieomschrijvingen.

Meerwaarde Inmiddels werkt De Alliantie een jaar met het nieuwe functiehuis. Oosenbrug ziet een aantal voordelen. “De generieke functieomschrijvingen maken onze organisatie flexibel. We hoeven niet bij elke nieuwe functie een andere functieomschrijving te maken en te waarderen. Dat scheelt ook in de kosten.” Tweede voordeel is dat de invulling van de functies vooral vorm krijgt door het maken van prestatieafspraken tussen managers en medewerkers. Ook dat komt de wendbaarheid van onze organisatie ten goede. We kunnen zo resultaatgerichter werken. Daar hebben we nog wel een slag in te slaan, maar de basis ligt er.”

“Een belangrijk proces”, zegt Acharki. “Zayaz wil sturen op resultaten en goed kunnen inspelen op wisselende omstandigheden. In het planningsgesprek vertalen wij onze organisatiedoelstellingen in individuele prestatieafspraken met medewerkers. Dat dwingt ons om onze doelstellingen en onze verwachtingen scherper te formuleren. Ieder jaar weer. Op medewerkersniveau, op afdelingsniveau en op organisatieniveau. Dat maakt het voor ons mogelijk om flexibel en doelgericht te werken. Het functiehuis is daarbij een belangrijk hulpmiddel.”

Mohamed Acharki Bestuurder Zayaz

Bijdrage aan strategie

Persoonlijke invulling

De afdeling HR&O vervult een belangrijke functie in het bereiken van de strategische doelstellingen van Ymere. Sas: “De transitie die we hebben ingezet is fors. Werken in een procesgestuurde netwerkorganisatie vraagt een andere werkwijze en attitude van medewerkers én managers. Dit betekent een andere manier van werken; managers moeten veel meer op output dan op inzet gaan sturen. HR&O heeft de taak om de transitie te begeleiden en zet daarbij verschillende instrumenten in. Daarvoor is het project Samen in Beweging gestart.”

Een ander HR-instrument zijn de functiebeschrijvingen. Op dit moment telt Ymere ruim 300 functieomschrijvingen voor ruim 1000 medewerkers. “Dat kan minder”, zegt Bakker. “Ik denk dat 50 á 60 functieprofielen voldoen. Dat vereenvoudigt het beheer van de profielen. Belangrijker is de rol die generieke functieprofielen vervullen in de cultuurverandering die wij nastreven. Generieke functiebeschrijvingen dwingen tot persoonlijke invulling van functies en bieden de mogelijkheid om jaarlijks outputafspraken te maken.” De keuze om KPMG daarbij te betrekken is voor de hand liggend. Vanaf 2008 ondersteunt KPMG de organisatieontwikkelingen bij Ymere door passende functieomschrijvingen en de daaraan gekoppelde waarderingen op te stellen. KPMG is nu betrokken bij de voorbereidingen voor het nieuwe generieke functiehuis.

Een voorbeeld daarvan is de invulling van de plannings- en beoordelingscyclus. Medewerkers en leidinggevenden gaan nu prestatieafspraken maken gericht op de te behalen resultaten. De nieuwe kernwaarden en kerncompetenties, jaarplannen en het strategisch plan vormen het kader voor deze afspraken. Dit traject wordt ondersteund door HR&O met workshops.


15

Generiek functiehuis:

flexibeler, sturen op prestaties en kostenbesparend Veel corporaties zijn in ontwikkeling als het gaat om het bepalen van de nieuwe strategie, bijpassende organisatie- en functiestructuur en formatie. Als gevolg van wisselende omstandigheden in de omgeving en nieuwe manieren van organiseren zoals processturing en ketensamenwerking is er meer behoefte aan flexibel inzetbaar personeel, sturen op resultaten (KPI’s) en ander gedrag van medewerkers. Het werken met generieke profielen biedt corporaties de mogelijkheid om te sturen op individuele maatwerk prestatieafspraken op inhoud (KPI’s) en gedrag (competenties) en meer onderlinge consistentie tussen vergelijkbare functies wat uitwisselbaarheid van functies mogelijk maakt. Daarnaast is een generiek functiehuis onderhoudsarm, wat een besparing van kosten met zich meebrengt. Tips & tricks • W ees ervan overtuigd dat het mogelijk is om met heel weinig functieomschrijvingen te kunnen werken. Het helpt je als organisatie om beter te sturen op resultaten en prestaties • K ies het juiste moment om met het functiehuis aan de slag te gaan, het zijn veelal ingrijpende verandertrajecten • Investeer voldoende tijd in het verkrijgen van draagvlak (o.a. Ondernemingsraad); een goede en gedegen voorbereiding scheelt in bezwaren achteraf • S chakel externe begeleiding in met kennis van functiewaarderingssystematiek CATS. Dat helpt in het objectiveren en valideren van de nieuwe functieomschrijvingen • M aak een goed procesplan en implementeer snel. Besteed voldoende aandacht aan de communicatie en informatie aan medewerkers over de veranderingen • Stel een interne geschillencommissie in om bezwaren te ondervangen • B esteed aandacht (scholing) aan medewerkers en leidinggevenden over de invulling van prestatieafspraken bij de planningsgesprekken

Angela Sweres is als adviseur betrokken bij opdrachten om te komen tot een generiek functiehuis.

16


Calorieën tellen Wie aan afvallen denkt, denkt aan calorieën. En dan vooral het tellen hiervan. Het lijkt wel een nieuwe nationale sport. ‘Weet je wel hoeveel calorieën daarin zitten?’, is een veelgehoorde vraag tijdens de lunch of op feestjes. Er zijn zelfs apps beschikbaar die je helpen bij het calorieën tellen. Oké, je kunt er in doorschieten, maar weten wat je eet is zo gek nog niet. Vooral niet als je op de lijn moet letten. Daarom hebben we de calorieën voor een woningcorporatie op een rij gezet. De grootste caloriebommen zijn rente, onderhoudskosten en overige bedrijfslasten. De heffingencalorieën lijken nu weinig, maar zullen de komende jaren fors gaan toenemen. Als u als corporatie op uw lijn moet letten, is het handig om te weten wat uw caloriebommen zijn en hoeveel u hiervan kunt, of moet, minderen. Want zoals gezegd: elk pondje gaat door het mondje. Waar geven corporaties hun euro’s aan uit? Afgeleid uit CFV Sectorbeeld 2013 (over boekjaar 2012)

onderhoud

€ 1306 miljoen overige bedrijfslasten

€ 1225 miljoen

personeel

rente

€ 742 miljoen

€ 1513 miljoen

Heffingen en belastingen

€ 36 miljoen

eur * miljoen

Heffingen nemen fors toe 900

calories

800 700 600

(noun)

500 400 300 200 100 0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

sectorspecifieke heffingen

Tiny creatures that live in your closet and sew your clothes a little bit tighter every night.

Bron: CFV Sectorbeeld 2013 (prognoses)


17

interview met Harry Rupert Bestuurder Welbions

Sandra van Zaal Manager Strategie

Bewust anders veranderen “Dit is de tweede organisatieverandering in korte tijd. In 2012 hebben we top-down een reorganisatie doorgevoerd om 10 procent te bezuinigen op de bedrijfslasten. Tegelijkertijd hebben we een ondernemingsplan geformuleerd. Wat we gaan doen staat dus vast. Nu gaat het erom hoe we het doen. Daarbij kiezen we voor een andere veranderaanpak.” Harry Rupert, bestuurder, en Sandra van Zaal, manager Strategie bij Welbions, hebben daarbij gekozen voor een projectmatige werkwijze met inbreng van medewerkers. Van Zaal: “In deze fase zijn proces en resultaat belangrijk. Beide maken Welbions toekomstbestendig.” Toekomstbestendig Na de reorganisatie van 2012 nam Welbions begin 2013 haar organisatie opnieuw onder de loep. “De ontwikkelingen volgden zich in die tijd snel op. De vraag was of we in de toekomst de dingen konden doen die we willen doen. Daarbij was ons ondernemingsplan het uitgangspunt”, zegt Rupert. “We hebben daarin een heldere visie verwoord. Wie we zijn en wat we willen zijn in de toekomst. Op basis van die visie en een verkenning van recente ontwikkelingen hebben we kansen benoemd om tot een toekomstbestendige organisatie te komen. KPMG heeft ons in deze verkenning ondersteund en begeleid bij het ontwikkelen van een businessmodel als stip aan de horizon voor de

18

gewenste organisatieontwikkeling. Een verdere besparing op onze bedrijfslasten was daar een onderdeel van. De uitkomsten van dit traject zijn uitgebreid besproken met de raad van commissarissen.” In samenwerking met KPMG heeft Welbions vervolgens een programma ontwikkeld om die kansen te verzilveren. Zestien projectgroepen gaan in 2014 aan de slag om voorstellen uit te werken die tot nieuwe werkwijzen en besparingen moeten leiden. De eerste vijf zijn net begonnen. Een spannend traject

Dat vertrouwen is er ook bij de ondernemingsraad. De samenwerking is goed en dat is een belangrijke succesfactor, toen en nu.


vinden Rupert en Van Zaal. “De uitkomsten zijn niet voorspelbaar, maar moeten wel tot harde resultaten leiden. Dat kan alleen maar op basis van vertrouwen. Dat vertrouwen op een goede uitkomst is er ook bij de raad van commissarissen.” Ruimte voor creativiteit Rupert: “Medewerkers hebben bij de reorganisatie van 2012 het vertrouwen gekregen dat we goed en menselijk met hen omgaan, ook bij lastige besluiten. Dat vertrouwen is er ook bij de ondernemingsraad. De samenwerking is goed en dat is een belangrijke succesfactor, toen en nu.” Van Zaal vindt het belangrijk dat de projectgroepen aan het werk gaan zonder vooraf afgesproken taakstellingen in euro’s. “Het is duidelijk wat alle projecten gezamenlijk moeten

Daar helpt dit programma bij. KPMG heeft meegedacht over de opzet en ondersteunt de projectleiders in werkwijze, maar niet in inhoud. Daar zit de inbreng van de medewerkers.” Rupert is tevreden over deze aanpak. “Je ziet persoonlijk leiderschap ontstaan in de projectgroepen, bij leidinggevenden en bij medewerkers. De werkwijze die we nu gekozen hebben, blijkt een prachtige tool te zijn om tot de gewenste cultuuromslag te komen. De eerste resultaten uit de projectgroepen bevestigen ons vertrouwen. Al blijft het spannend, ook voor de raad van commissarissen. De bezuinigingen zijn inmiddels al keihard ingerekend in de meerjarenbegroting, dus ze moeten er wel echt komen. Maar dat realiseert iedereen zich en daar werkt ook iedereen aan mee. Dat is een belangrijk positief effect van deze werkwijze.”

De werkwijze die we nu gekozen hebben, blijkt een prachtige tool te zijn om tot de gewenste cultuuromslag te komen. opleveren. Maar we wilden niet de uitkomsten van te voren per project vastleggen. Daarmee geven we medewerkers de ruimte om creatief naar hun opdracht te kijken en tot oplossingen te komen.” Rupert: “Het programmamanagement bewaakt de samenhang in projecten en resultaten. Mochten de resultaten onvoldoende opleveren, dan kunnen we bijsturen.” Cultuuromslag Het programmamanagement en de projectleiding is ingevuld door eigen mensen. Van Zaal: “Welbions wil graag projectmatig leren werken.

Business was usual

Facts and figures

WELBIONS Wie? Welbions is een corporatie met circa 13.500 vhe, werkzaam in Hengelo. Bij Welbions werken circa 140 fte (inclusief 20 fte eigen onderhoudsdienst).

Resultaat? De eerste projectgroepen zijn van start gegaan. De projectplannen stemmen tot tevredenheid, de resultaten zijn veelbelovend, zowel wat betreft de uitkomsten als wat betreft de werkwijze. Welbions benut dit verandertraject om op een andere manier te leren werken: projectmatig, waarbij persoonlijk leiderschap wordt bevorderd. Deze werkwijze moet eveneens bijdragen aan een toekomstbestendig Welbions: wendbaar, efficiënt werkend, en een structurele besparing van 3,4 miljoen euro.

De wereld om ons heen verandert. Blijven doen wat je als corporatie altijd deed is geen optie. Jezelf opnieuw uitvinden is het credo. Oftewel, komen tot een wendbaar businessmodel. Een handig instrument hierbij is het businessmodel canvas. Uitgaande van je missie (waarvoor ben je op aarde) sta je opnieuw stil bij: •

Klantsegmenten

•

Key resources

•

Waardeproposities

•

Kernactiviteiten

•

Kanalen

•

Key partners

•

Klantrelaties

•

Kostenstructuur

•

Inkomstenstromen

Het uiteindelijke businessmodel is als het ware de ‘blauwdruk’ voor een strategie die geïmplementeerd gaat worden door organisatiestructuren, processen en systemen.


Jan Joost Wobben (links) en Sander Koomen zijn als adviseurs betrokken bij deze casus.

19

Gereorganiseerd, en dan? Crashdieet ‘Nu begint het eigenlijk pas’, horen wij corporaties vaak zeggen bij de afronding van een reorganisatie. Nu gaan we de nieuwe werkelijkheid in de praktijk ervaren, één waarin het werk op een andere manier en met minder mensen moet worden gedaan. Bekende routines en gewoontes moeten worden ‘afgeleerd’ en het nieuwe moet worden ‘aangeleerd’. Met daarbij het besef dat wat op papier is bedacht, in de praktijk niet altijd in één keer goed gaat. Corporaties vragen zich dan ook vaak af: ‘we zijn nu slank, maar hoe blijven we met elkaar continu werken aan veranderen, leren en verbeteren?’ De huidige reorganisaties, met hun grote formatiereducties, hebben wel iets weg van een ‘crashdieet’. In een korte periode word je een stuk slanker. Kritiek op een crashdieet is vaak dat het je niet fit maakt en dat je heel snel weer (meer) aankomt zodra je gewoon gaat eten: het zogeheten ‘jo-

20

jo-effect’. Voor een duurzamer effect wordt aangeraden om goed te letten op wat je eet en veel te bewegen. Dat is eigenlijk ook ons advies aan een organisatie: let continu op je lijn, daarmee voorkom je een crashdieet. Hiermee word je niet alleen slank, maar blijf je ook fit. Een fitte organisatie Er is al veel geschreven over de kenmerken van een fitte organisatie, zoals ‘Good to great’ en het model van de High Performance Organisation (HPO). Belangrijke elementen die in beide modellen centraal staan, zijn visie en langetermijnfocus, leiderschap en de juiste mensen met de juiste competenties.

We zijn nu slank, maar hoe blijven we met elkaar continu werken aan veranderen, leren en verbeteren?


Google, sinds een aantal jaar al de beste werkgever van Amerika, ziet medewerkers als de grootste succesfactor van haar bedrijf. Hun HR-afdeling, People Operations genaamd, heeft een belangrijke plek in de organisatie, ontwerpt ontwikkelprogramma’s voor managers en medewerkers (20% van hun tijd is bedoeld voor ontwikkeling) en maakt gebruik van een geavanceerd ‘employee-data tracking program’ dat helpt in het richten van organisatiebeleid. Wat ons betreft zijn dit belangrijke elementen die organisaties helpen om na een reorganisatie ‘continu op de lijn te letten’. Het begint bij het formuleren van een langetermijnvisie met motiverende (jaarlijkse) doelstellingen, als een trainingsschema om te werken aan die topconditie. De leidinggevenden fungeren hierbij als ‘personal coach’. Voor hen is het belangrijk dat zij goed geëquipeerd zijn om deze rol te vervullen: hebben zij voldoende inzicht in de competenties

van hun teamleden, beschikken zij over de juiste instrumenten en welke ‘training’ hebben zij zelf nog nodig? Belangrijk voor medewerkers is dat zij een persoonlijk trainingsschema hebben en dat de juiste elementen aanwezig zijn om te leren en te trainen ‘on the job’. Sturing en motivatie Organisaties beschikken al over de nodigde instrumenten om aan bovenstaande te werken, zoals een PDCA-cyclus, ontwikkelen opleidingsplannen, een beoordelings- en gesprekscyclus en HR-systemen met personeelsgegevens. Het gaat er dan vooral om op welke wijze ze gebruikt worden. Bij een reorganisatie zien we vaak dat bovengenoemde instrumenten nog niet optimaal worden ingezet. En dat is zonde, want dit zijn waardevolle sturingsinstrumenten voor het werken aan die topconditie. Ze geven je als organisatie inzicht in de voortgang van je trainingsschema, ondersteunen je bij het coachen en trainen en bieden een goed inzicht in het team van medewerkers. Daarbij zien wij ook een belangrijke rol voor HR weggelegd, die net als bij Google, vanuit haar HR-systemen waardevolle informatie kan halen om richting te geven aan de ontwikkeling van organisatie en medewerkers.

Goede voornemens

De start van de ‘nieuwe’ organisatie is een mooi moment om stil te staan bij de belangrijkste ingrediënten voor een topfitte organisatie: visie, leiderschap en de juiste mensen met de juiste competenties. Naast sturing gaat het vooral om motivatie. Hierbij gaat het niet zozeer om instrumenten, maar vooral om ‘zachte’ aspecten als vertrouwen, competenties, houding en gedrag. Wat is de gewenste stijl van leidinggeven? Brengen we prikkels van buiten naar binnen om onze mensen te inspireren? Is er vertrouwen en ruimte om ‘te vallen en weer op te staan’? Hoe helpen we elkaar en houden we elkaar scherp?

Amanda Hogenes People & Change, KPMG


De start van de ‘nieuwe’ organisatie is een mooi moment om stil te staan bij de belangrijkste ingrediënten voor een topfitte organisatie: visie, leiderschap en de juiste mensen met de juiste competenties. En een goed moment om de benodigde sturingsinstrumenten en motiverende condities onder de loep te nemen, zodat deze optimaal kunnen worden ingezet voor het behalen van de doelstellingen en een ‘jojo-effect’ te voorkomen. Net als in het gewone leven is het maken van goede voornemens echter niet alleen weggelegd voor de start van het nieuwe jaar. Ook voor organisaties die niet net zijn gereorganiseerd en ‘opnieuw starten’ is werken aan een topconditie een mooie uitdaging. Want slank én fit, wie wil dat nu niet?

Annemieke van der Laan Branchegroep Woningcorporaties, KPMG

21

Fitheidstest

VETPERCENTAGE

CONDITIE

Van slank naar fit, dat is het devies. Maar hoe weet je nu hoe fit je bent en waar je vooral aan moet werken? Als je bij een sportschool start, wordt er vaak een fitheidstest afgenomen. Met zo’n test wordt gemeten hoe het staat met je conditie, vetpercentage, kracht van verschillende spiergroepen en lenigheid. Aan de hand van de uitkomsten wordt vervolgens een trainingsschema opgesteld. En zo ontstond het idee van een fitheidstest voor woningcorporaties. Wilt u weten hoe fit u bent: test uw fitheid dan hier!

LEAN

Klanttevredenheid Efficiencyratio: kosten als % opbrengsten Inkoop

KRACHT VAN SPIERGROEPEN

Benchmark personeelkosten Benchmark onderhoud Rendementsturing

LENIGHEID

Loan to value (bedrijfwaarde)

22

ICR

Outsourcing

HOPELOOS?

NIET ZO FIT

BEST WEL FIT

HEEL FIT!

“Onze processen zijn prima op orde, dat zijn ze al jaren”

“We kijken wel eens naar onze processen, maar niet structureel”

“We hebben de afgelopen 2 jaar een aantal van onze processen geoptimaliseerd”

“Alle processen worden structureel kritisch tegen het licht gehouden”

“Meten we niet, we weten zelf wel wat goed is voor de klant”

Onder een 7

Gemiddeld een 7

Overal boven een 7

“Wat?”

60-70%

50-60%

< 50%

“We kopen heel scherp in, weet ik zeker!”

“Inkoop zit in takenpakket van een medewerker”

“Inkoopvolwassenheid is aandachtspunt van directie/MT”

“We hebben onze inkoopfunctie professioneel ingericht”

“Wat zegt zo’n benchmark nou?”

“Minder goed dan de benchmark”

“We zitten op de benchmark”

“Beter dan de benchmark”

“Flauwekul. Oude wijn in nieuwe zakken. Doen we niet aan mee”

“We sturen op overall rendement”

“We hebben informatie over rendement per complex en rapporteren daar ook over”

“Structureel onderdeel van bedrijfsvoering”

< 75%

< 70%

< 65%

1,0

1,4

2,0

“We denken er wel eens over na, maar nog geen concrete actie of onderzoek”

“We hebben voor enkele onderdelen een businesscase gemaakt voor wel/niet uitbesteden”

“We hebben bewuste keuzes gemaakt over zelf doen of outsourcen, met businesscases als onderlegger”

“Het WSW borgt ons, dus het zit goed”

“We doen niet aan uitbesteding, geloof niet dat het iets oplevert”


Actieplan: van slank naar fit

Publicaties Onze publicaties zijn online te bestellen op onze website www.kpmg.com/nl/woningcorporaties

Corporaties in 2020 20 vragen aan bestuurders van woningcorporaties over 2020 kpmg.nl

Idealisme mét een businesscase? (2012)

Survivalgids (2013)

Schaakmat of wendbaar? (2013)

Trendonderzoek (2014)


Onderzoek Assetmanagement (2014)

Overzicht sociaal plannen (2014)

23

-

Contact KPMG branchegroep Woningcorporaties Advisory Johan van Hoof T. 070 338 21 72 E. [email protected] Audit Kees Tegel T. 020 656 75 43 E. [email protected] Dennis Maas T. 020 656 72 18 E. [email protected] Tax Annemiek van Dijk T. 020 656 12 46 E. [email protected] kpmg.nl

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie. © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

Van slank naar fit. Sonja Bakker. Woningcorporaties werken aan een topconditie. exclusief interview met. Mei kpmg.nl

Recommend Documents