Samen werken aan de toekomst van woningcorporaties en medewerkers, door mobiliteit 28 mei 2014

Samen werken aan de toekomst van woningcorporaties en medewerkers, door mobiliteit

28 mei 2014

SECTORPLAN WONINGCORPORATIES – PLAN VAN AANPAK

Vooraf Branche De sector Woningcorporaties bestaat uit zo’n 380 corporaties, met daartussen grote verschillen in omvang wat betreft aantallen woongelegenheden. Zij beheren allen samen zo’n 30% van de totale woningvoorraad in Nederland. Het aantal fte’s is zo’n kleine 28.000, 60% van de medewerkers is langer dan 5 jaar in dienst en de gemiddelde leeftijd is 48 jaar. De omgeving van de corporaties is flink in beweging. Dit is onlangs onderzocht en beschreven in de sectoranalyse. Hieronder een samenvatting van de belangrijkste ontwikkelingen consequenties daarvan1. Ontwikkeling

Gevolgen Bedrijfsvoering

Personele consequenties

Financiële druk en focus

Efficiencyverbetering o.a. door

Personeelsreductie (soc. plannen)

op kerntaak

digitalisering, samenvoegen van

Met name reducties verwacht bij management en

(verhuurdersheffing,

locaties, fusies, sturen op

managementondersteuning, staf & beleid, Personeel

minder niet-DAEB)

resultaat

en arbeid, administratieve krachten (Secretariaat) en klantcontact (receptie & balie). Verzakelijking van de cultuur, klantgerichtheid

Efficiencyverbetering o.a. door

Reductie technisch personeel (één, meerdere

uitbesteden van taken

disciplines, installatie/elektra en toezicht)

(onderhoud, projectontwikkeling)

Blijvende/toename behoefte inkoop, opdrachtgeverschap, contractmanagement, prestatieafspraken. Toename behoefte juridisch en financieel specialisten, vastgoedmanagers

Verminderen van taken, o.a.

Minder voorbereiding en projectontwikkeling en wellicht

minder nieuwbouw en renovatie

ook minder project coördinatie

(nog wel ombouwen kantoren).

Blijvende behoefte aan installatie/elektra

Minder taken rond duurdere

Minder woning, beheer en gerelateerde functies

huurwoningen Tijdelijk taken verkoop van

Komende jaren blijft er nog behoefte aan verhuur,

duurdere woningen

verkoop en bemiddeling, maar dat is tijdelijk

Minder leefbaarheid initiatieven

Minder werknemers woning, wijkbeheer en leefbaarheid. Onderhoudspersoneel krijgt signaleringsfunctie Samenwerken met andere organisaties op gebied van leefbaarheid en welzijn. Samenwerken met burgerinitiatieven

Doelgroep: vergrijzing,

Seniorenwoningen, zorg en

Samenwerken zorginstellingen, matching huurders en

extramurale zorg en

wonen, MOE-migranten

woningen, aanpassingen woningen, tijdelijke woningen

Energiezuinige woningen,

Samenwerken andere woningbouwcorporaties,

stroomversnelling

overheid en bouwbedrijven

Toezicht en

Intern en extern toezicht. 3

Extra belasting van financiële professionals door

verantwoording

kamermodel?

complexere verantwoording

Vergrijzing

Relatief grijs personeelsbestand

Enige vervangingsvraag, tekort aan jongeren

diversiteit Duurzaamheid

1

Uit: TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO.

1


28 mei 2014

Urgentie. Uit de sectoranalyse, nl. Arbeidsmarktverkenning Woningcorporatie (TNO 2014), blijkt ook de urgentie voor een sectorplan woningcorporaties. Bovengenoemde ontwikkelingen (politiek en economisch) en de veranderingen in de samenleving hebben grote effecten op de werkgelegenheid in de sector. Het levert substantiële kwantitatieve en kwalitatieve knelpunten op. Kwantitatief knelpunt. Tot eind 2011 nam het aantal medewerkers nog toe, vanaf 2012 zette de krimp in. Dit leidde tot een eerste reorganisatiegolf, met gedwongen ontslagen. Deze ontwikkelingen zetten zich onverminderd en verhevigd door. De verwachting is2dat in het hele land deze de komende jaren 20 – 30% van de arbeidsplaatsen bij de corporaties zal raken. Dat betekent over de hele linie dat het om 5.600 – 8.400 medewerkers kan gaan die uit de sector moeten verdwijnen. Tussen de verschillende functiegroepen zijn er echter wel verschillen te constateren. Voor de volgende functiegroepen geldt dat de werkgelegenheid in de branche krimpt:  Verhuur, verkoop en bemiddeling op de niveaus F, G, H en J;  Woning, wijkbeheer en leefbaarheid op de niveaus G, I, J en K;  Financiële administratie op de niveaus E, F en K, L;  ICT op de niveaus D, G en H;  Technisch toezicht op de niveaus F, G, H en J;  Projectvoorbereiding op de niveaus H, I en J;  Projectontwikkeling op de niveaus J, K, L en M;  Personeel en organisatie op de niveaus E, F en J;  Kwaliteitszorg op niveau J;  Strategie & Beleid op de niveaus K, L, M, N;  Management op de niveaus J, K, L, M en O. Gelukkig zijn hiernaast ook functiegroep die qua werkgelegenheid redelijk stabiel blijven, zoals  Financiële administratie;  Treasury;  Techniek, installatie / elektra;  Kwaliteitszorg;  Communicatie / PR;  Juridische zaken. Kwalitatief knelpunt. Medewerkers lijken vast te zitten, er is sprake van een zeer geringe mobiliteit (2%). Naar de mening van werkgevers is slechts 80% van de medewerkers qua kwalificatie en ervaring voldoende toegerust voor het huidige werk. Er wordt een zogenaamde skills mismatch ervaren. De beoogde competenties bij verschillende functies zijn de afgelopen jaren behoorlijk veranderd. Ondertussen zet de upgrading van de functies door, corporaties worden steeds afhankelijker van personeel op middelbaar en hoger beroepsniveau. Medewerkers hebben zich echter niet navenant ontwikkeld, of door onvoldoende eigen motivatie of door onvoldoende sturing op dit vlak vanuit het management. Daar komt bij dat medewerkers voor hun directe inzetbaarheid veelal afhankelijk zijn van interne bedrijfsopleidingen, omdat er bij de woningcorporaties nauwelijks vanuit beroepsopleidingen wordt ingestroomd3. Medewerkers komen veelal met algemene vooropleidingen binnen. Voor hun 2

De voorspelbaarheid hiervan is mede afhankelijk van de parlementaire enquête en de op stapel staande weten regelgeving. 3 Directe instroom vanuit BBL of BOL ontbreekt omdat er nauwelijks sprake is van verwante beroepsopleidingen in de MBO-kwalificatiestructuur.

2


28 mei 2014

duurzame inzetbaarheid ontbreekt een cultuur van kwalificerende opleidingen die doorstroming naar buiten beter mogelijk maakt. Mobiliteit, als oplossing voor de knelpunten. In dit sectorplan worden oplossingen gezocht voor zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve knelpunten, door dit plan van aanpak te richten op mobiliteit. Er worden maatregelen uitgewerkt onder de thema’s ‘Van-werk-naar-werktrajecten’, ‘Mobiliteit en Duurzame Inzetbaarheid’ en ‘Scholing’. De van-werk-naar-werktrajecten dienen op korte termijn te worden opgepakt omdat reeds sprake is in onze sector van werknemers die met ontslag worden bedreigd (zogenaamde boventalligen). Sociale partners willen echter tegelijkertijd vrijwillige interne en externe mobiliteit op gang brengen om deze situatie op de langere termijn te voorkomen. Middels dit sectorplan zal geïnvesteerd worden in de infrastructuur met blijvende effecten zodat duurzame inzetbaarheid van medewerkers ontstaat, die op een steeds veranderende toekomst zijn voorbereid. Cultuurverandering. Sociale partners in de sector zijn zich bewust van de noodzaak dat er een cultuurverandering nodig is om de maatregelen in dit sectorplan effectief te laten zijn. Niet alleen om de voorgenomen maatregelen daadwerkelijk uit te kunnen voeren (op de korte termijn), maar ook om een ontwikkeling op gang te brengen die doorloopt, voor de langere termijn. We constateren een cultuur waarbij het personeel gewend lijkt aan een baan voor het leven. Medewerkers kijken zelfs negatief aan tegen mobiliteit. Ze zien geen kansen of geen noodzaak, maar zijn ook bang voor baanverlies. Dit bleek bij fusies en reorganisaties die vanaf 2012 plaatsvinden. Deze brachten een grote schok teweeg onder het personeel, betrokkenen waren niet voorbereid, het ontslag werd daardoor bij velen passief ondergaan. De noodzaak van strategisch personeelsbeleid en daarbinnen mobiliteitsbeleid wordt momenteel bij te veel corporaties niet ervaren, waardoor het ontbreekt aan investeringen in de employability van medewerkers of een stimulans vanuit het management om je als medewerker te ontwikkelen en scholing te volgen. Het besef dat dit anders moet begint nu langzaam in onze sector te ontstaan, nu het stof van de eerste reorganisatiegolf is neergeslagen. Er is een positieve houding nodig van zowel werkgevers als werknemers tegenover mobiliteit (beweging). Met dit sectorplan wordt een cultuuromslag in gang gezet met effecten voor de langere termijn. Zowel voor corporaties als medewerkers Binnen de sector leeft de overtuiging dat zowel de werkgevers als de werknemers moeten veranderen, dat alleen samen gewerkt kan worden aan het oplossen van de arbeidsmarktknelpunten. Daarom zijn er per thema zowel doelen uitgewerkt voor corporaties als voor medewerkers. Aansluiten bij en verbinden van bestaande initiatieven. Binnen de sector woningcorporaties lopen er reeds initiatieven op het gebied van duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zowel op brancheniveau, in de regio als bij individuele corporaties. Deze staan echter relatief los van elkaar en vinden nog bij te weinig corporaties plaats. In dit sectorplan wordt nadrukkelijk aangesloten bij wat er loopt om dit dan te verbinden, te communiceren en te faciliteren zodat ‘best practices’ worden benut. Uitvoering in de regio. Dit sectorplan zal grotendeels zijn beslag gaan krijgen in de regio, waar corporaties samenwerken. De branche zal deze ontwikkelingen faciliteren en stimuleren.

3


28 mei 2014

Mobiliteit in schema.

= bewegingen van medewerkers

Cultuuromslag

Woningcorporatie

Andere woningcorporaties

Andere sectoren

Interne mobiliteit

Externe mobiliteit

Externe mobiliteit

Toelichting op schema. Bij de woningcorporaties moeten medewerkers in beweging gaan komen, middels groeiplannen na mobiliteitsgesprekken. Bij elke individuele woningcorporatie zal doorstroming van zittend personeel, ook ruimte gaan geven aan de benodigde nieuwe instroom met andere competenties. Groeiplannen van individuele medewerkers kunnen functieverandering met zich meebrengen binnen de eigen corporatie (interne mobiliteit), maar middels dit sectorplan zullen ook trajecten naar functies bij collega-corporaties of andere sectoren worden mogelijk gemaakt (externe mobiliteit). Dit biedt niet alleen oplossingen voor met ontslag bedreigden, maar geeft ook kansen aan medewerkers die daarvoor kiezen (vrijwillig). Deze mobiliteit zal alleen goed op gang komen als er ook een cultuuromslag optreedt bij de corporaties. Tot 2012 was het een groeisector en was de bedrijfsmatige focus gericht op het vastgoed. Er moet nu anders en efficiënter gewerkt worden aan minder taken. Dit vergt focus op mensen en hun competenties en een positieve houding van leidinggevenden en medewerkers ten opzichte van mobiliteit.

4


28 mei 2014

Definities Van-werk-naar-werktraject. Afspraken tussen leidinggevende en medewerker gericht op het realiseren van een baan bij een andere werkgever, binnen of buiten de sector. Dit is om externe mobiliteit te realiseren. Deze van-werk-naar-werk trajecten worden in het kader van dit sectorplan aangeboden aan boventalligen. Indien er ruimte is zullen deze trajecten ook beschikbaar zijn voor medewerkers waarmee dit op vrijwillige basis is afgesproken. Mobiliteitstraject. Afspraken tussen leidinggevende en medewerker gericht op het realiseren van een andere functie bij de eigen corporatie Dit is in eerste instantie om interne mobiliteit (doorstroming) bij de corporatie te realiseren, maar bij geringe kansen, is in tweede instantie ook externe mobiliteit binnen de sector mogelijk. Deze trajecten zijn beschikbaar voor medewerkers waarmee dit op vrijwillige basis is afgesproken. Groeiplan. Een niet-vrijblijvende afspraak tussen de individuele medewerker en zijn / haar leidinggevende over ontwikkeling en opleiding richting een toekomstperspectief. Dit kan leiden tot groeien binnen dezelfde functie of tot een Mobiliteitstraject c.q. een Van-werknaar-werktraject. Scholing. Dit kan zeer divers zijn, bestaande uit cursussen op het gebied van bijscholing in de functie of algemene, toekomstgerichte scholing. Het kan ook bestaande uit EVC-procedures of opleidingen die leiden tot een certificaat of diploma. Scholing kan deel uitmaken van een groeiplan - binnen de eigen functie - gericht op een andere functie bij de eigen corporatie (mobiliteitstraject) - gericht op een andere baan bij een andere werkgever, binnen of buiten de sector (van-werknaar-werk traject). Algemene scholing leidt tot bedrijfsoverstijgende competenties. Bedrijfsspecifieke scholing leidt tot competenties voor het specifieke bedrijf.

5


28 mei 2014

Thema I: Van-werk-naar-werktrajecten Toelichting op keuze thema Er is in de sector sinds 2012 sprake van sterke werkgelegenheidskrimp en een afname van vacatures. In de nabije toekomst wordt deze krimp alleen maar groter. De toekomstverwachtingen van het management van de individuele woningcorporaties geven een extreem beeld, zij spreken over 20 – 30% krimp4. De ervaring hiermee is echter beperkt en er bestaat ook geen infrastructuur voor vanwerk-naar-werktrajecten. Sociale partners willen middels dit sectorplan het boventallig personeel zoveel mogelijk perspectief op ander werk te bieden, bij een andere corporatie of buiten de sector. Dit gaan zij doen met maatregelen op het gebied van van-werk-naar-werktrajecten. Zij kiezen hierbij voor een dubbelloop met de nog af te sluiten sociale plannen. Dat wil zeggen dat bij boventalligheid de individuele medewerker mag kiezen voor afvloeiing via afspraken in de sociaal plan of via van-werk-naar-werk trajecten. Hier is positieve ervaring mee opgedaan in NoordNederland. Op de langere termijn zou boventalligheid voorkomen moeten kunnen worden, door meer aandacht voor mobiliteit en duurzame inzetbaar (zie hiervoor de uitwerking onder dat thema). Als medewerkers mobieler worden en in overleg met hun leidinggevende een groeiplan opstellen, kan men ook vrijwillig uitkomen op een toekomstperspectief bij een andere werkgever. Voor hen zijn de van-werk-naar-werktrajecten dan ook beschikbaar. In de toekomst zullen er dus ook andere medewerkers dan boventalligen gebruik kunnen gaan maken van deze trajecten. De van-werk-naar-werktrajecten betekent een inspanning om een ‘zachte landing’ te realiseren, dus een inspanning gericht op ander werk. Dat betekent dat een dergelijk traject kansrijk ingericht moet zijn, dat betreft ook arbeidsvoorwaarden (zoals de arbeidsovereenkomst en de duur van het traject). Deze arbeidsvoorwaarden wordt vastgesteld in de bespreking tussen een individuele corporatie en de vakbonden rondom de totstandkoming van en vastgelegd in het sociaal plan5. Gedacht wordt aan trajecten waarbij vormen van oriëntatie bij de nieuwe werkgever mogelijk zijn (zoals: detachering, stage of job rotation) met een doorlopende arbeidsovereenkomst. De trajecten zullen tevens begeleidings- en scholingselementen moeten bevatten om de kans op succes te vergroten. Hierbij zijn ook EVC-procedures en korte opleidingstrajecten, leidend naar certificering of diplomering, aan de orde vanwege het civiel effect. Uiteraard kunnen de randvoorwaarden van een van-werk-naar-werktraject individueel verschillen en is dit afhankelijk van vrijwillig of gedwongen mobiliteit. Garanties op ander werk kunnen niet worden afgegeven, maar we streven naar een rendement van 50%, d.w.z. ander werk (in loondienst of als zelfstandige6) en geen uitkering. Bij de medewerkers die vrijwillig kiezen voor van-werk-naar-werk trajecten zijn (op individuele basis) afspraken mogelijk over terugkeer. Het is van belang dat deze van werk-naar-werk trajecten zorgvuldig verlopen, zodanig dat er goede voorbeelden ontstaan voor zittend personeel om ook te gaan werken aan zijn / haar loopbaan, zo ontstaan rolmodellen. Aantallen Voor de komende drie jaar moeten we anticiperen op 4.500 boventalligen, zo’n 1500 per jaar. In dit plan wordt gerekend met 500 boventalligen per jaar die een traject nodig hebben.

4

TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO. De gang van zaken bij een sociaal plan is bij CAO afgesproken. 6 Als hiervoor wordt gekozen - vrijwillig 5

6


28 mei 2014

We gaan er naar streven dat de helft van de betrokkenen kiest voor van-werk-naar-werktrajecten, dus 250 personen per jaar, met een rendement van 50%. Toelichting op keuze maatregelen In de regio komen vraag en aanbod bij elkaar. Dus de uitvoering van de van-werk-naar-werk trajecten zal in de regio zijn beslag krijgen. We kiezen voor het inrichten van 6 regionale transfercentra, vorm te geven door regionaal samenwerkende corporaties. Er zijn al in 2 regio’s woningcorporaties die samenwerken o.a. op mobiliteit/inzetbaarheid, dat is het geval in Noord-Nederland7 en in de regio Amsterdam8. Zij doen nu de eerste ervaringen op. Met de te kiezen maatregelen willen we aansluiten bij deze pilots en meer corporaties stimuleren tot regionale samenwerking, door dit vanuit de branche te faciliteren. Een infrastructuur van sectorale regionale samenwerking is voorwaardelijk voor het realiseren van van- werk-naar-werktrajecten. Het boventallig personeel van de deelnemende corporaties kan toegeleid worden naar vacatures c.q. opdrachten bij andere corporaties of naar andere sectoren. Dit vergt commitment op alle niveaus binnen de deelnemende corporaties voor deze samenwerking. De daadwerkelijke samenwerking tussen corporaties zal waarschijnlijk voornamelijk bestaan uit samenwerking tussen HR-managers c.q. P&O-ers, maar de andere niveaus (zoals Bestuur, Directie en OR ) dienen goed geïnformeerd te zijn. Vanuit de regionale samenwerkingsverbanden van corporaties kunnen contacten gelegd worden met andere sectoren in de regio, om van werk-naar-werktrajecten buiten de sector te kunnen realiseren. Veel sectoren kennen ondertussen regionale transferpunten, waarmee en functioneel netwerk tot stand moet worden gebracht. Er liggen kansen in de aanpalende sectoren Zorg, Welzijn, Gemeenten, Bouw of Installatietechniek vanwege vergelijkbare functies en benodigde competenties aldaar. In de grensstreek kan ook ingespeeld worden op kans op werk in het buitenland. Ter ondersteuning is een digitale matchingstool nodig, waarbij zowel medewerkers zichzelf zichtbaar kunnen maken als werkgevers hun vacatures c.q. opdrachten kunnen plaatsen. Ontwikkeling en gebruik van deze tool gaat worden gestimuleerd. Een van-werk-naar-werktraject is meer dan matching, dan begint het meestal pas. Voor de uitvoering van deze trajecten kunnen bureaus ingeschakeld worden. Sociale partners kiezen er voor dat de uitvoering per traject integraal wordt uitgevoerd, zodat de verschillende elementen bij elkaar aansluiten. De betrokken werknemer krijgt één aanspreekpunt. Om externe mobiliteit te stimuleren zijn tussenvormen van arbeid die het de medewerker mogelijk maken zich te oriënteren op ander werk zeer bruikbaar, denk aan: detacheringen, stages of job rotation. Dit zijn ook voor niet-boventallige medewerkers relatief ‘veilige’ vormen van arbeid, omdat de arbeidsovereenkomst doorloopt. Het benutten van deze tussenvormen gaat worden gestimuleerd. Ook om dit te realiseren zijn de regionale samenwerkingsverbanden van belang. Sociale partners kiezen binnen dit thema voor een samenhangend pakket aan maatregelen, te weten: 1. oprichten van regionale transferpunten t.b.v. externe mobiliteit; 2. stimuleren van gebruik van een digitale matchingstool; 3. stimuleren van tussenvormen van arbeid, als oriëntatie op werk bij een andere werkgever; 4. uitvoeren van van-werk-naar-werktrajecten. 7 8

‘Loopbaaninitiatief’ Project ‘Corporaties in beweging’

7


28 mei 2014

Hieronder worden deze maatregelen uitgewerkt.

Maatregel I.1. Oprichten van regionale transferpunten t.b.v. externe mobiliteit.

Omschrijving van activiteiten. 1. Oprichten van regionale samenwerkingsverbanden van woningcorporaties t.b.v. transfer van medewerkers naar een andere werkgever. 2. Samenwerking aangaan met regionale transferpunten van andere sectoren. 3. Aanstellen van regio-coördinatoren Deze maatregel is gericht op het creëren van regionale transferpunten t.b.v. externe mobiliteit, vorm te geven door samenwerking van corporaties9. Per samenwerkingsverband is een coördinator nodig, onafhankelijk van één van de deelnemende corporaties (zie bijlage voor een functiebeschrijving). Door vraag en aanbod zichtbaar te maken (enerzijds vacatures c.q. opdrachten en anderzijds de met ontslag bedreigde medewerkers) kunnen matches worden gemaakt, die tot sollicitaties kunnen leiden. Werving- en selectieprocedures verlopen hierdoor efficiënter en effectiever. Deze samenwerking moet zo eenvoudig mogelijk worden vormgegeven, vanuit concrete ‘gevallen’. Het gaat hierbij om maatwerk. De corporaties in de regio kunnen bij deze van-werk-naar-werktrajecten relatief eenvoudig een ‘zachte landing’ inbouwen, omdat ze elkaar kennen en samenwerken op dit punt. Er kan bij potentiele matches uitvoering gegeven worden aan oriëntatieperiodes, door middel van detacheringen, stages, of job rotation. De ‘zachte landing’, is moeilijker buiten de sector te regelen. Daarvoor zal moeten worden geïnvesteerd in onderling vertrouwen. Belangrijk bij het welslagen van deze samenwerking is ook de wederkerigheid. Ook de corporaties moeten open staan voor boventallige medewerkers uit aanpalende sectoren. Ook zijn gezamenlijke projecten denkbaar, waarbij vanuit verschillende sectoren personeel gedetacheerd wordt. Het wordt helemaal interessant als de intersectorale samenwerking zou kunnen leiden tot nieuwe werkgelegenheid. Denk hierbij aan nieuwe bedrijvigheid bij voorbeeld op het gebied van woningisolatie t.b.v. energiebesparing, aansluitend bij het project Stroomversnelling10. Vooraf wordt niet omschreven wie de vertegenwoordiger is vanuit de corporaties die deel gaan uitmaken van het samenwerkingsverband, de voorkeur gaat wel uit naar HR-managers c.q. P&O-ers. Ook wordt hier geen eis gesteld aan de juridische vorm van het samenwerkingsverband. De enige eis is dat de samenwerking niet-vrijblijvend is en externe mobiliteit als (één van de) doelen moet hebben. Een vrijblijvend netwerk is echter onvoldoende. Bij deze regionale, intersectorale samenwerking kunnen zich ook andere partners aansluiten die bezig zijn met regionaal arbeidsmarktbeleid, zoals een centrumgemeente, UWV, opleidingsinstituten en/of uitzendorganisaties. Er zal ook bepaalde spinn off optreden door deze regionale samenwerking. Succesvolle baanveranderingen kunnen binnen de regio bekend worden gemaakt, zodat de motivatie bij medewerkers groeit om te ‘bewegen’. Ook zullen corporaties van elkaar kunnen leren op het gebied van loopbaanbeleid, dit verbetert de kwaliteit van P&O.

9

Beoogde regionale samenwerkingsverbanden zijn tenminste een transfercentrum, maar kunnen meer doelen hebben geformuleerd. 10 111.000 huurwoningen naar energienota=0, een deal van 4 bouwers en 6 woningcorporaties (juni 2013).

8


28 mei 2014

In welke regio’s de andere 4 samenwerkingsverbanden vorm krijgen is nog niet aan te geven, dit zal organisch ontstaan. De 2 bestaande samenwerkingsverbanden zullen als voorlopers worden gevraagd hun ervaringen te delen, bijv. op de landelijke P&O netwerkdagen. Bij de keuze voor de regio’s zal ook gekeken worden waar reeds functionerende intersectorale samenwerkingsverbanden aanwezig zijn, zoals in West-Brabant en op de Veluwe. Doel Vergroten van kansen op werk bij een andere werkgever voor met ontslag bedreigde medewerkers. Eenvoudig vacature-vervulling door medewerkers met passende kennis en ervaring. Delen van kennis van voorlopers over loopbaanbeleid, ook ten behoeve van kleinere corporaties. Aangaan van samenwerkingsrelaties (in diverse hoedanigheden) met aanpalende sectoren op het gebied van mobiliteit. Doelgroep 1. Corporaties gevestigd binnen een regio, waarbij de regio van een dusdanige omvang is dat voldoende substantieel en gevarieerd aantal vacatures kan worden aangeboden. Een samenwerkingsverband bestaat uit zowel grote als kleine corporaties, zal organisch groeien en hanteert flexibele grenzen. 2. Individuele medewerkers - die bedreigd worden met ontslag (boventalligen); - waarbij een individueel groeiplan is afgesproken met een mobiliteitstraject waarin sprake is van externe mobiliteit (vrijwillig). Aantallen 6 regionale samenwerkingsverbanden11, die met tenminste 3 andere aanpalende sectoren samenwerkt. Per regionaal samenwerkingsverband een coördinator voor 16 uur per week; Beoogde Resultaat / Ambitie Een regionale infrastructuur ten behoeve van externe mobiliteit: 6 regionale transferpunten van in een regio samenwerkende woningcorporaties, in een netwerk verbonden met transferpunten van 3 andere sectoren.

Maatregel I.2 Stimuleren van gebruik van een digitale matchingstool.

Omschrijving van activiteiten 1. doorontwikkelen en regionaal aanbieden van een landelijke online matchingstool; 2. daadwerkelijk vullen en benutten van de matchingstool, door werkgevers en werknemers. Er bestaat in de branche al een vacaturebank op de website van Aedes, ook is er een matchingstool in wording, denk aan de vacaturebank op de website van Aedes en aan CorporatieTalent.nl. Deze maatregel omvat een aantal activiteiten. Allereerst zal één van de matchingstools doorontwikkeld moeten worden en passend gemaakt voor de voorgenomen maatregelen in dit sectorplan. Denk aan: regionale toepassing, geschiktheid voor alle functiegroepen en het gebruik van alleen relevante criteria voor matching. 11

Er bestaan reeds 2 regionale samenwerkingsverbanden, dus gaat het hier om 4 nieuwe regionale samenwerkingsverbanden en nieuwe afspraken met de 2 bestaande regionale samenwerkingsverbanden over de doelen in deze maatregel.

9


28 mei 2014

Matching naast een digitaal (‘koud’) proces, aangevuld moeten worden met ‘warme’ matching, dus middels persoonlijke begeleiding en fysiek contact. Ook zal het gebruik van de matchingstool ingebed moeten zijn in het loopbaanbeleid van de individuele corporatie en de groeiplannen van de individuele medewerker. Het is gewenst dat deze matchingstool niet alleen bestaat uit vacatures maar ook uit tussenvormen van arbeid zodat medewerkers zich kunnen oriënteren op nieuw werk, zoals detacheringen, stages en jobrotation (zie maatregel I.3). Ook kunnen tijdelijke (inter)sectorale opdrachten of projecten opgenomen worden, die tijdelijk personeel vragen. Wellicht vergt dit een extra applicatie. Wanneer deze digitale matchingstool daadwerkelijk in werking kan treden wordt deze met korting aangeboden aan 6 regionale transferpunten bij de regionaal samenwerkende corporaties. Dit samenwerkingsverband zal er voor zorgdragen dat deze tool wordt gevuld met alle boventalligen en vacatures. Bij de regionaal samenwerkende woningcorporaties zijn niet-vrijblijvende afspraken nodig om deze tool te benutten bij werving- en selectieprocedures. Ondernemingsraden zullen betrokken moeten worden bij het besluit om de matchingstool te gebruiken. Zij dienen ook bij krimp ruimte te geven aan mogelijkheid om sollicitanten van buiten toe te laten. Bij de regionale samenwerkingsverbanden zullen de coördinatoren de spil worden in matchingsproces m.b.v. deze digitale tool. Het plaatsen van CV’s van medewerkers zou moeten worden gestimuleerd o.a. in de workshops of coaching gesprekken Medewerker Nieuwe Stijl (zie maatregel III.3) , maar wordt dwingend afgesproken in de niet-vrijblijvende individuele groeiplannen waarbij sprake is van externe mobiliteit. Doel Faciliteren van leidinggevenden en medewerkers van de woningcorporaties , in het bijzonder regionale samenwerkingsverbanden, met een adequate online matchingstool om externe mobiliteit te realiseren. Doelgroep 1. Individuele medewerkers: - iedereen die wil; - prioriteit aan  zij die met ontslag bedreigd worden (boventalligen);  degenen waarbij een groeiplan is afgesproken gericht op externe mobiliteit; 2. Corporaties: - die deelnemen aan een regionaal samenwerkingsverband. - die hiervoor kiezen en niet zijn aangesloten bij een regionaal samenwerkingsverband; Aantallen - Minimaal 250 per jaar plaatsen zijn / haar CV online. - alle corporaties die meedoen aan een regionaal samenwerkingsverband plaatsen hun vacatures online. - alle boventalligen van de corporaties die meedoen aan een regionaal samenwerkingsverband plaatsen hun CV online. - alle 6 regionale samenwerkingsverbanden van corporaties gebruiken de online matchingstool. Beoogde Resultaat / Ambitie Een adequate online matchingstool die meerwaarde oplevert bij de transfer van medewerkers naar werk bij een andere werkgever, binnen en buiten de sector. Deze matchingstool maakt de werving- en selectieprocedures efficiënter en effectiever en voorkomt weglekken van specifieke kennis en kunde. 10


28 mei 2014

Maatregel I.3 Stimuleren van tussenvormen van arbeid, als oriëntatie op werk bij een andere werkgever.

Omschrijving van activiteiten 1. Beschrijven en uitdragen van tussenvormen van arbeid, als oriëntatie op werk bij een andere werkgever. 2. Stimuleren van gebruik van deze tussenvormen. Omdat veel medewerkers een lange staat van dienst hebben is er relatieve onbekendheid met werk bij een andere werkgever, niet alleen qua functie-inhoud en werkprocessen, maar ook ten aanzien van sfeer en cultuur. De mogelijkheid om zich te oriënteren op nieuw werk bij een andere werkgever kan zeer stimulerend werken. Denk hierbij aan vormen als detachering, stage of job rotation. Bij deze tussenvormen van arbeid kan het arbeidscontract doorlopen, zodat deelname geen definitief vertrek hoeft te betekenen. Ook voor de nieuwe werkgever zijn deze tussenvormen interessant. Deze leert de individuele medewerker kennen met zijn/ haar geschiktheid voor dit werk bij deze werkgever. Met detacheringen, stages en job rotation is binnen de sector weinig ervaring mee. De projectcoördinator gaat deze tussenvormen ophalen, beschrijven en uitdragen. De regiocoördinatoren zouden vraag en aanbod naar deze tussenvormen in kaart kunnen brengen en eventueel een rol kunnen spelen bij de matching. Er zal gewerkt worden met een tegemoetkoming in productiviteitsverlies c.q. verletkosten. Hierdoor wordt gebruik ervan gestimuleerd. Doel. Meer medewerkers over de streep halen om te gaan werken bij een andere werkgever. Het creëren van een ‘zachte landing’ bij van-werk-naar-werktrajecten. Doelgroep - alle individuele medewerkers op alle niveaus, zowel boventalligen als medewerkers die vrijwillig op zoek willen naar een andere werkgever. - alle individuele corporaties, zowel de corporaties die regionaal samenwerken als individuele corporaties. Aantallen 100 corporaties nemen deze tussenvormen structureel op in hun mobiliteitsbeleid, waaronder de 6 x (tenminste) 10 corporaties die deelnemen aan de regionale samenwerkingsverbanden. Elk van deze corporaties zal voortdurend tenminste 1 persoon in deze vorm aan het werk hebben. Beoogd Resultaat / Ambitie Externe mobiliteit op gang brengen door medewerkers de gelegenheid te geven zich te oriënteren op werk bij een andere werkgever, waardoor ook passende matches tot stand komen.

Maatregel I.4 Uitvoeren van van-werk-naar-werktrajecten.

11


28 mei 2014

Omschrijving van activiteiten 1. Uit laten voeren van van-werk-naar-werk trajecten (door derden) a. Binnen de sector b. Buiten de sector. 2. Concepten beschrijven en uitdragen van in te kopen van-werk-naar-werktrajecten. 3. Concepten beschrijven en uitdragen van projectmatige intersectorale samenwerking. De uitvoering van van-werk-naar-werktrajecten zal ingeregeld moeten worden. De samenwerkende corporaties kunnen er voor kiezen om de regio-coördinator hierin een uitvoerende rol te geven. Het voordeel hiervan is dat dit meer volume genereert bij inkopen van trajecten bij bepaalde passende bureaus, zijnde marktpartijen. Vanuit de branche zullen deze marktpartijen geïnformeerd worden over het sectorplan en de beoogde integrale aanpak, inclusief de ‘zachte landing’. De medewerkers die voor van-werk-naar-werk trajecten in aanmerking komen moeten bekend zijn. Op de korte termijn zijn dit de boventalligen, als er ruimte is en in de toekomst kunnen het medewerkers zijn waarmee een groeiplan is afgesproken met een toekomstperspectief bij een andere werkgever. Door de leidinggevende wordt samen met deze medewerker een individueel van-werk-naar-werk traject opgesteld. Bij een effectief en efficiënt van werk-naar-werktraject moet de reeds beschikbare competenties voor de nieuwe functie eerst worden herkend en erkend middels EVC-procedures of middels een portfolio, zodat de inhoud en de duur van het van-werk-naar-werktraject aansluit bij datgene wat de individuele medewerker reeds kan. Een dergelijk van-werk-naar-werk traject kan tevens de volgende elementen omvatten: scholing, oriëntatie / stage / detachering, begeleiding, matching en nazorg. De uitvoering vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de leidinggevende en werknemer samen, zij beslissen samen wie voor de uitvoering hierbij ingeschakeld wordt. Deze neemt de uitvoering integraal c.q. coördinerend ter hand. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het ‘Huis van de toekomst’ in Noord-Nederland die nu reeds integrale intersectorale van-werk-naar-werk trajecten uitvoert. Dit en andere concepten kunnen door de projectcoördinator zichtbaar worden gemaakt en worden gepresenteerd aan andere (regionaal samenwerkende) corporaties. Het is ook mogelijk dat in onderling overleg besloten is dat de boventallige medewerker een toekomstperspectief als zelfstandige voor zich ziet. In dat kader kan bijvoorbeeld het Instituut voor Midden- en Kleinbedrijf (IMK) worden ingehuurd om dergelijke trajecten uit te voeren, ook zij zijn reeds bekend bij een aantal corporaties in Brabant / Zuid-Holland. Ten slotte zal de projectcoördinator in samenwerking met de regio coördinatoren ook concepten beschrijven en uitdragen van projectmatige intersectorale samenwerking. Doel Integrale uitvoering van individuele van-werk-naar-werk trajecten met perspectief op werk bij een andere werkgever (binnen of buiten de sector) onder verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer samen, uitgevoerd door een passende marktpartij. Met in achtneming van de gestelde randvoorwaarden. Doelgroep 1. Individuele medewerkers: - die met ontslag bedreigd worden (boventalligen); - (indien ruimte is binnen de maatregel) waarmee een individueel groeiplan is afgesproken met een mobiliteitstraject waarin sprake is van externe mobiliteit (vrijwillig). 2. Corporaties: - die hiervoor kiezen en niet zijn aangesloten bij een regionaal samenwerkingsverband; - die deelnemen aan een regionaal samenwerkingsverband. 12


28 mei 2014

Aantallen - Uitvoering van 250 van-werk-naar-werktrajecten per jaar - Uitvoering van 250 EVC-procedure of opstellen portfolio per jaar (waarvan ongeveer de helft, d.w.z. 125 EVC-procedures) - Elke corporatie en / of per regionaal sectoraal samenwerkingsverband kan met de sector afspraken maken over aantallen van-werk-naar-werktrajecten Beoogde Resultaat / Ambitie. De helft van de medewerkers die onder een sociaal plan zou komen te vallen, kiest voor een vanwerk-naar-werk traject, gericht op externe mobiliteit. Hiervan krijgt 50% nieuw betaald werk.

13


28 mei 2014

Thema II: Mobiliteit en Duurzame inzetbaarheid Toelichting op keuze thema. Dit thema is gericht op behoud van vakkrachten voor de sector en het voorkomen van ontslag door het bevorderen van mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van zittend personeel. Omdat de wereld van en rondom de corporaties voortdurend in beweging is zullen ook medewerkers zich moeten blijven ontwikkelen. Dit kan bijdragen aan het oplossen van de geconstateerde kwalitatieve knelpunt , door het verkleinen van de huidige skills mismatch en het vergroten van de inzetbaarheid bij veranderingen en/of nieuwe functies. Binnen de sector is sprake van zeer lage mobiliteit (in 2011 amper 2%), dit ligt ver onder het landelijk gemiddelde van +/- 12%12. Er is sprake van veel vaste en volle tijds-contracten, de arbeidsduur is hoog en de gemiddelde leeftijd is 48 jaar (d.i. bovengemiddeld). Veel werknemers ‘zitten vast’, door ontbreken van alternatieven of benodigde competenties. Werkgevers in de sector ervaren voor zo’n 20% van hun medewerkers een zogenaamde skills mismatch13 tussen de actueel vereiste skills voor de functie en de skills van het personeel dat de betreffende functie uitvoert. Dit ligt in overige sectoren substantieel lager, gemiddeld rond de 10%. Sociale partners kiezen voor inzet op vitaal vakmanschap, voor het vergroten van inzetbare competenties bij medewerkers om doorstroming te stimuleren van zittend personeel. Daardoor zal ‘vanzelf’ ruimte ontstaan voor nieuwe instroom met nieuwe, andere competenties. Ook vergroot dit de aantrekkelijkheid om te komen werken in deze sector. Om dit te realiseren moet duurzame inzetbaarheid op de agenda van iedereen komen te staan en ‘mobiliteit’ toegevoegd worden als vast onderdeel van de Performance Management Cyclus (PMC), waardoor de functionerings- en beoordelingsgesprekken ook mobiliteitsgesprekken worden. Uit dergelijke gesprekken zouden individuele niet-vrijblijvende groeiplannen moeten voortkomen met een toekomstperspectief, waaruit trajecten kunnen volgen om dit te realiseren. De individuele medewerker kan het individueel loopbaanontwikkelingsbudget inzetten bij de realisatie bij zijn / haar groeiplan. Het recht op dit budget is reeds bij CAO geregeld. Door vrijwillige mobiliteit op gang te brengen kan gedwongen mobiliteit op de langere termijn wellicht worden voorkomen en op de korte termijn worden beperkt. Toelichting op keuze maatregelen. Momenteel beschikt de individuele corporaties over een scala aan instrumenten om mobiliteit en duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Er is: 1. een Employability Portal met drie digitale instrumenten: de loopbaanwijzer (met verschillende testen, voor werknemers) en de talentenmonitor en het strategisch ontwikkelplan (voor werkgevers). 2. een FLOW Education Portal om geschikte opleidingen te vinden, te gebruiken door zowel werkgevers als werknemers. 3. een EVC Portal om passende EVC-procedures te vinden, te gebruiken door zowel werkgevers als werknemers. D.m.v. een Praatkaart Opleiding & Ontwikkeling kunnen leidinggevende en medewerker samen verschillende opleidings- en ontwikkelingsstappen zetten, waarbij voorgaande instrumenten successievelijk kunnen worden ingezet.

12 13

TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO. TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO.

14


28 mei 2014

En er is een (digitale) Corporatie academie14 van een aantal grote corporaties, met daarop een aantal e-opleidingen. Deze zijn gezamenlijk ontwikkeld c.q. ingekocht en worden ondersteund door een automatiseringssysteem dat een aantal zaken tegelijkertijd registreert in een Leermanagement Systeem. Ook andere corporaties kunnen er middels een licentie gebruik van maken. Deze instrumenten worden echter onvoldoende benut. Dit komt deels door onbekendheid en complexiteit, maar grotendeels door het ontbreken van mobiliteitsbeleid bij de individuele corporatie. De maatregelen in dit sectorplan zijn gericht op het stimuleren van dit mobiliteitsbeleid, uitmondend in zoveel mogelijk niet-vrijblijvende individuele groeiplannen. Uit de sectoranalyse blijkt dat de verwachte krimp van medewerkers niet over de volle linie zal plaatsvinden, dit is per functiegroep nader bekeken. Onderzocht is bij welke functiegroepen in de nabije toekomst krimp, groei of stabiliteit te verwachten is15. Er liggen dus ook kansen binnen de bedrijven of de eigen sector voor loopbaanstappen (verticaal of horizontaal), hoewel van beperkte omvang. Samen de altijd aanwezige vervangingsvraag is interne mobiliteit dus niet kansloos. Kennis hiervan en informatie hierover geeft individuele kansen voor medewerkers, die meer benut kunnen worden. De spil in de totstandkoming van Mobiliteit en Duurzame inzetbaarheid is de manager die verantwoordelijk is voor Personeelsbeleid en de P&O-er / P&O-afdeling16 binnen de corporatie, die we met onderstaande maatregelen willen faciliteren. Sociale partners kiezen binnen dit thema voor een samenhangend pakket aan maatregelen, te weten: 1. Verbeteren van de kwaliteit van mobiliteitsbeleid. 2. Maken en stimuleren van gebruik van een toegankelijk digitaal platform met opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten. 3. Training aan mentoren t.b.v. kennisoverdracht op de werkvloer. 4. Medewerkers Nieuwe Stijl 5. Leiderschap & P&O Nieuwe Stijl

Maatregel II.1 Verbeteren van de kwaliteit van mobiliteitsbeleid.

Omschrijving Activiteiten. 1. Uitvoeren van trainingen mobiliteitsbeleid in corporaties (uit te voeren door derden), voor: - leidinggevenden - ondernemingsraden 2. Implementeren van de ‘Gids voor duurzame inzetbare medewerkers’ 3. Beschrijven en uitdragen van loopbaanroutes Mobiliteitsbeleid kent periodieke mobiliteitsgesprekken. Sociale partners willen stimuleren dat deze gesprekken uitmonden in niet-vrijblijvende individuele groeiplannen, als commitment tussen leidinggevende en werknemer. . In deze groeiplannen staan afspraken over de voorgenomen ontwikkeling en opleiding van de medewerker, gericht op een toekomstperspectief. 14

voorheen Woonwijs, mede gefinancierd door FLOW Zie schema in bijlage 1. 16 of HRM-beleid, -medewerker en –afdeling. 15

15


28 mei 2014

Dit groeiplan kan met wederzijdse ondertekening worden bekrachtigd en meerdere keren per jaar worden besproken. Deze groeiplannen kunnen gericht zijn op:  groei binnen de eigen functie  groei gericht op een andere functie binnen de sector (mobiliteitstraject).  groei gericht op een andere baan binnen of buiten de sector (van-werk-naar-werktraject) De mobiliteitstrajecten en de van-werk-naar-werktrajecten kunnen zowel verticale als horizontale loopbaanstappen omvatten. Er is nu een te beperkt aantal corporaties dat mobiliteitsbeleid als integraal onderdeel van de Performance Management Cyclus heeft geformuleerd. Dit zou echter bij alle corporaties standaard moeten worden. Met deze maatregel willen sociale partners een forse impuls geven aan mobiliteitsbeleid, door woningcorporaties op dit vlak te faciliteren en voorlopers hun kennis en ervaring te laten delen met anderen. Zij gaat stimuleren dat trainingen aan leidinggevenden gaan plaatsvinden, ter vergroting van de competenties om adequate mobiliteitsgesprekken te voeren. En dat ondernemingsraden trainingen gaan volgen, over nut en noodzaak van loopbaanbeleid als integraal onderdeel van de Performance Management Cyclus. Deelnemende corporaties zullen zelf beslissen wie zij deze trainingen laten uitvoeren. Ook wil men bij deze maatregel een succesvol initiatief implementeren. Er is door de werkgroep ‘Duurzaam Meedoen’ een gids ontwikkeld ‘Gids voor duurzaam inzetbare medewerkers’. Deze gids is een praktisch hulpmiddel voor corporaties om personeelsbeleid te ontwikkelen voor alle medewerkers van alle leeftijden binnen de corporatie. Met deze Gids in de hand is bij een aantal corporaties ervaring opgedaan (proeftuinen) om het personeelsbeleid een kwaliteitsimpuls te geven. Er wordt ook een versie van de Gids voor medewerkers ontwikkeld. Deze gidsen met de ervaringen in de proeftuinen willen sociale partners breed gaan implementeren. Aanvullend zullen er veel voorkomende loopbaanroutes17 worden beschreven voor medewerkers, om zichtbaar te maken dat mobiliteit mogelijk is, als routeplanner voor individuele medewerkers. Doel Verbeteren van de kwaliteit c.q. invoeren van mobiliteitsgesprekken. Implementatie van de ‘Gids voor de duurzaam inzetbare medewerkers.’ Ontwikkelen en implementeren van loopbaanroutes. Doelgroep Directie, management, P&O-ers en OR-en. Aantallen 1. 50 corporaties doen mee aan deze maatregelen en laten zowel hun leidinggevenden als Ondernemingsraad een training volgen over mobiliteitsgesprekken. 2. 50 corporaties gaan de Gids gebruiken.

17

Een loopbaanroute = Een beschrijving van een realistisch traject van functie naar functie binnen een corporatie, waarin de verschillende stappen staan die gezet moeten worden om te komen van de ene naar de andere functie en welke eventuele scholing daarbij past om die stappen te kunnen zetten.

16


28 mei 2014

Beoogde resultaat / Ambitie Mobiliteitsbeleid is bij van de corporaties wordt integraal onderdeel van de Performance Management Cyclus (PMC), zodat adequate mobiliteitsgesprekken met medewerkers periodiek plaatsvinden.

Maatregel II.2 Maken en stimuleren van gebruik van een nieuw digitaal platform met opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten.

Omschrijving van activiteiten 1. Totstandkoming nieuw digitaal platform 2. Vormen van een klankbordgroep van belanghebbenden t.b.v. de co-creatie. 3. Stimuleren gebruik, door: a. Sessies op locatie voor werkgevers en werknemers b. Vraagbaakfunctie De toegankelijkheid van de bestaande digitale opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten gaat worden verbeterd door de wijze waarop deze worden aangeboden te vernieuwen. Bestaande instrumenten c.q. portals worden gebundeld in één nieuw digitaal platform, met aparte ‘deuren’ voor de werkgever en voor de werknemer. De inhoud (content) bevat in ieder geval de inhoud van de 3 bestaande digitale portals bij FLOW, zoals de loopbaanwijzer en de talentenmonitor. Daarnaast zijn echter ook instrumenten beschikbaar bij corporaties die bredere bekendheid kunnen krijgen via dit digitale platform. Er zal dus worden gezocht naar het delen van kennis. Ook kunnen de loopbaanroutes (zie maatregel II.1) toegevoegd worden op dit platform. Om de inhoud en vorm van het digitale platform gebruikersvriendelijk te maken zal een klankbord van belanghebbenden worden gevormd t.b.v. co-creatie. Gebruikerservaring van instrumenten helpt bij het doorontwikkelen. De projectcoördinator zal ook vraagbaak zijn voor gebruikers, waardoor de drempel voor gebruik wordt verlaagd. Het gebruik van dit digitale platform bij de corporaties gaat worden gestimuleerd door de projectcoördinator (i.s.m. de regio-coördinatoren). Deze kan op verzoek van (een of meer) corporaties het gebruik op locatie toelichten en invoering begeleiden. Hij zal hierbij o.a. het bestaande P&O netwerk van Aedes benutten. De activiteiten op dit gebied van interne mobiliteit kunnen ook leiden tot een impuls om regionale samenwerkingsverbanden te vormen t.b.v. externe mobiliteit (zie maatregel I.1) Doel Een vernieuwd digitaal platform met adequate opleidings- en ontwikkelingsinstrumenten, eenvoudig te gebruiken rondom periodieke mobiliteitsgesprekken en de totstandkoming van de groeiplannen die daaruit voort komen. Doelgroep Alle corporaties en alle medewerkers. Aantallen 100 corporaties gaan het nieuwe digitale platform gebruiken in relatie tot de periodieke mobiliteitsgesprekken. 17


28 mei 2014

Beoogd resultaat / Ambitie Werkgevers en werknemers benutten het digitale platform als middel bij het verbeteren van de kwaliteit van mobiliteitsbeleid in de branche. Corporaties hebben hierdoor zicht op en inzicht in de aanwezige kwaliteiten van (groepen) medewerkers, als basis voor een strategisch personeelsplan. Individuele medewerkers hebben hierdoor zicht op en inzicht in hun aanwezige kwaliteiten, als basis voor hun mobiliteitsgesprek.

Maatregel II.3 Mentoren dragen hun kennis over op de werkvloer.

Omschrijving activiteiten. 1. Selecteren van de mentoren met een bepaalde opdracht. 2. Selecteren van de (groep) medewerkers die deze mentor voor een bepaalde periode en op gezette tijden op de werkvloer naast zich krijgt. 3. Uitvoeren van korte training aan deze mentoren. Binnen elke corporatie zijn medewerkers aanwezig zogenaamde sleutelfiguren, meestal met een lang dienstverband) met groot vakmanschap en veel kennis van zaken. Dit vakmanschap kan worden uitgedragen op de werkvloer zodat medewerkers groeien. Dit kan middels mentorschap. De betreffende medewerker wordt mentor als dit is overeengekomen in zijn / haar groeiplan. De overdracht van kennis zal wel planmatig moeten worden aangepakt, met een omschreven opdracht en een omschreven doelgroep voor een bepaalde duur tijdens afgesproken tijden. De mentoren krijgen hiervoor een korte training (train-the-trainer), waarin stil gestaan wordt bij de wijze waarop kennis overdracht op de werkvloer het beste kan plaatsvinden. De mentoren worden vrijgesteld van productieve arbeid tijdens de afgesproken tijden waarop de kennisoverdracht plaatsvindt. Er ontstaat door mentorschap een leercultuur on–the–job. Medewerkers mogen vragen te stellen, kennis delen, elkaar feedback geven en samen oplossingen te zoeken. Omdat woningcorporaties voor BBL trajecten nauwelijks leerbedrijf kunnen zijn voor hun kernactiviteiten, zijn er verder nauwelijks leermeesters of opleiders in deze sector. Die leercultuur ontbreekt tot nu toe. Doel Essentiele, onmisbare kennis en vakmanschap wordt behouden en doorgegeven. Medewerkers met deze onmisbare kennis en vakmanschap voelen zich gewaardeerd. Doelgroep Sleutelfiguren met onmisbare kennis. Dit zijn veelal medewerkers met een lang dienstverband, op oudere leeftijd. De (groep) medewerkers die een mentor krijgen worden geselecteerd door hun leidinggevenden. Dit zijn veelal medewerkers met een korter dienstverband, op jongere leeftijd of medewerkers die in een nieuwe functie zijn begonnen. Aantallen 6 groepen mentoren van gemiddeld 15 personen volgen een korte training (train-the-trainer), van 1 dag. 18


28 mei 2014

Beoogde Resultaat / Ambitie Sleutelfiguren worden benut en gewaardeerd. Er ontstaat een leercultuur binnen de corporatie.

Maatregel II.4 Medewerkers nieuwe stijl

Omschrijving van activiteiten 1. In kaart brengen en uitdragen van passend scholingsaanbod met een selectie van opleiders worden deze trainingen met korting aangeboden. 2. Uitvoeren van deze trainingen, in de vorm van workshops en coaching gesprekken aan medewerkers. De medewerker nieuwe stijl is ‘zelf aan het roer’ bij zijn / haar eigen loopbaan, hij / zij is daarmee voorbereid op toekomstige veranderingen binnen de functie en/of de corporatie. De medewerker nieuwe stijl staat positief tegenover ontwikkeling en opleidingen, als middel om nog beter zijn / haar functie uit te kunnen oefenen of eenvoudig te kunnen doorstromen naar andere functies, intern of extern. Deze medewerker nieuwe stijl werkt graag mee aan de totstandkoming en uitvoering van een individuele niet-vrijblijvende groeiplan. Helaas is het merendeel van de huidige medewerkers momenteel onvoldoende geneigd om te bewegen, zij zullen hiertoe gestimuleerd moeten worden middels workshops of coaching gesprekken. Hierbij is een stimulerende omgeving van Leidinggevenden en P&O-ers nieuwe Stijl onmisbaar (zie Maatregel II.4). In navolging van de ‘Gids voor de duurzaam inzetbare medewerkers’ voor leidinggevenden en P&Oers is ook een toegankelijke ‘Gids duurzame inzetbaarheid’ voor medewerkers in wording. Deze kan worden benut tijdens de trainingen. De projectcoördinator zal opleiders op dit vlak in kaart brengen om workshops of coaching gesprekken te kunnen vormgeven. Zo bestaan er in de branche al workshops ‘Aan de slag met mijn loopbaan’ (van de FNV Bouw), maar ook TNO heeft aanbod op dit vlak, zoals ‘Vakman Nieuwe Stijl’ gericht op het aanleren van zelfsturend leren, een netwerk van vakgenoten opbouwen en onderhouden en digitale vaardigheden. Indien geschikt aanbod ontbreekt wordt dit ontwikkeld. Doel Het aanbieden en uitvoeren van workshops of coaching gesprekken Medewerker nieuwe stijl. Doelgroep Individuele (of groepen) medewerkers in het algemeen. Specifiek medewerkers in functiegroepen waar een skills mismatch of krimp het duidelijkst wordt ervaren. Aantallen Tenminste 500 medewerkers volgen een workshop of neemt deel aan coaching gesprekken.

19


28 mei 2014

Beoogde Resultaat / Ambitie Medewerkers Nieuwe Stijl die de eigen regie nemen over hun vakmanschap en loopbaan. Waardoor de mobiliteitsbereidheid van medewerkers groter wordt, zodat vrijwillige mobiliteit daadwerkelijk op gang komt.

Maatregel II.5 Leiderschap en P&O nieuwe stijl

Omschrijving van activiteiten. 1. In kaart brengen en uitdragen van passend trainingsaanbod met een selectie van opleiders worden deze trainingen met korting aangeboden. 2. Uitvoeren van trainingen aan leidinggevenden en P&O-ers. Aansluitend bij het stimuleren van mobiliteit bij medewerkers (zie maatregel II.4) zullen leidinggevenden leiderschap moeten tonen om mobiliteit te stimuleren. Zij zijn bij uitstek degenen die deze cultuurverandering moeten dragen. Medewerkers die de eigen regie nemen over hun vakmanschap en loopbaan vergen wellicht een ander type leiderschap. Ruimte geven aan en belonen van eigen initiatieven vraagt meer gezaghebbend en coachend leiderschap dan directief / hiërarchisch. Voor een aantal leidinggevenden is dit een cultuuromslag, die niet vanzelf gaat. Er zijn reeds corporaties18 die een eigen beleidsplan over cultuur, leiderschaps- en personeelsontwikkeling hebben vastgesteld, hiervan kan worden geleerd. Deze maatregel omvat trainingen gericht op leiderschap Nieuw Stijl, dit is meer omvatten dan de trainingen die gericht zijn op het verbeteren van mobiliteitsbeleid (zie Maatregel II.1) Dat kan worden verzorgd door verschillende aanbieders, bijv. door TNO (Engagement Game). P&O moet, naast advisering over, ook uitvoering kunnen geven aan het mobiliteitsbeleid. Dit betekent niet alleen dat er sprake moet zijn van planmatige uitvoering, maar ook dat de competenties en procedures aanwezig moeten zijn om op grote schaal leidinggevenden te gaan laten werken met periodieke mobiliteitsgesprekken en daaruit voortvloeiende individuele nietvrijblijvende groeiplannen. Vragen moeten worden beantwoord als: bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de groeiplannen, wie voert het uit, hoe verlopen de geldstromen, hoe gaan we om met de regionale transferpunten van vraag en aanbod, hoe wordt e.e.a. geadministreerd? Dit vergt andere competenties en werkprocessen dan van traditionele werving- en selectieprocedures en / of ontslagprocedures. Het gaat nu om het laten ontwikkelen van mensen en het bieden van nieuwe kansen. P&O is de spil in het mogelijk maken van doorstroming, ook zij verdienen een investering middels trainingen gericht op P&O nieuwe stijl. De ‘Gids voor de duurzaam inzetbare medewerkers’ voor leidinggevenden en P&O-ers kan worden gebruikt in deze trainingen. De projectcoördinator zal opleiders op dit vlak in kaart brengen. Ook kan worden gedacht aan het inschakelen van corporaties die voorlopen op dit vlak. Indien geschikt aanbod ontbreekt wordt dit ontwikkeld. 18

Woonbron, maart 2014

20


28 mei 2014

Doel Uitvoering van adequate trainingen Leiderschap en P&O Nieuwe Stijl Doelgroep 1. Leidinggevenden van verschillende functiegroepen, met name daar waar mismatch of krimp het duidelijkst wordt ervaren. 2. P&O-afdelingen of individuele P&O-ers, beginnende bij die P&O-ers die deelnemen aan de regionale samenwerkingsverbanden. Aantallen Leidinggevenden en P&O-ers van 50 corporaties doen mee aan de trainingen. Beoogde Resultaat / Ambitie Het creëren van Leiderschap Nieuwe Stijl & P&O Nieuwe Stijl, waardoor mobiliteit positief wordt gewaardeerd en gestimuleerd en mobiliteitsbeleid ingeregeld gaat worden.

21


28 mei 2014

Thema III: Scholing Toelichting op keuze thema. Al eerder is in dit plan van aanpak het kwalitatieve knelpunt bij de werkgelegenheid aan de orde geweest, nl. de grote skills mismatch van zo’n 20%. Uit de sectoranalyse blijkt ook dat er een toenemende vraag is naar middelbaar en hoger geschoolde medewerkers. De vraag naar laaggeschoolde medewerkers blijft redelijk stabiel. Dit is per functiegroep en bijbehorende salarisschaal in kaart gebracht, waaruit blijkt dat bij de salarisschalen G t/ m J de laatste jaren sprake is van upgrading19. De oplossing voor dit kwalitatieve knelpunt zit niet alleen in Mobiliteit en duurzame inzetbaarheid (vorig thema), maar ook in Scholing van medewerkers (dit thema). Bij beide thema’s ligt de basis immers bij de mobiliteitsgesprekken en de daaruit voortvloeiende afspraken in een individueel, nietvrijblijvend groeiplan. Een sectorale impuls aan scholing in de sector is niet alleen urgent vanwege de genoemde kwalitatieve knelpunten, maar ook omdat de huidige scholing verbetering vergt wat betreft intensiteit, aantal deelnemers en benutting van de nieuwe kennis blijkt uit de sectoranalyse. Gemiddeld volgt een medewerker bij de woningcorporaties zo’n 5 dagen scholing per jaar, dit ligt onder het gemiddelde in andere sectoren, waar medewerkers gemiddeld 10 dagen per jaar scholing volgen20. Daar komt bij dat het volgen van scholing weinig invloed blijkt te hebben op de realisatie van de functie of op baanverandering. De nieuwe kennis en vaardigheden worden onvoldoende benut. Dat kan liggen aan de inhoud of de vorm van de scholing. De behoefte moet beter geïnventariseerd worden, want wellicht zijn er andere opleidingen nodig. Maar ook moet gekeken worden naar andere vormen van kennisoverdracht en – verwerking, denk aan een probleemgestuurde methodiek of praktijkopdrachten waarbij ook collega’s en leidinggevenden betrokken moeten worden. Tot slot valt op dat veel scholing zich beperkt tot functiegerichte, bedrijfsspecifieke scholing. Dit is weliswaar onmisbaar om bij te blijven met de veranderingen die zich in de functie voordoen, maar scholing ten behoeve van mobiliteitsbeleid moet echter meer functie-overstijgende c.q. algemene en toekomstgerichte kennis en vaardigheden bevatten. Dit zullen zoveel mogelijk kwalificerende opleidingen moeten zijn, zodat door een certificaat of een diploma civiel effect aanwezig is ten behoeve van een nieuwe werkgever. Uit de Arbeidsmarktverkenning van TNO blijkt dat nu en in de toekomst het werken bij de corporaties een aantal nieuwe, andere competenties vergt zowel bij het management (zoals: coachend leidinggeven, sturen op output) als bij medewerkers (zoals: samenwerken, signaleren van zorgbehoeften, kostenbewustzijn, onderhandelen, ondernemerschap, resultaat- en klantgericht werken en netwerken). De scholing in dit sectorplan wordt, vanwege de forse krimp die wordt verwacht, toegespitst op scholing die bij kan dragen aan een loopbaanstap naar een andere functie, binnen op buiten de branche. Dit betekent dat de scholing op maat moet worden gemaakt voor de medewerkers in diverse functiegroepen waar krimp wordt verwacht. Dat zijn bijvoorbeeld de medewerkers in de functiegroepen: - management (HBO/WO), - strategie en beleid (HBO/WO), - kwaliteitszorg (Hbo), - personeel en arbeid (alle niveaus), - projectontwikkelaars en – voorbereiders (alle niveaus), - verhuur, verkoop en bemiddeling (MBO en HBO), 19 20

TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO. TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO.

22


28 mei 2014

- woning, wijkbeheer en leefbaarheid (MBO en HBO), - financiële administratie (vooral VMBO), - ICT (vooral MBO), - technisch toezicht (MBO en HBO). Voor deze functies wordt krimp verwacht en tegelijkertijd zijn de arbeidsmarktperspectieven voor mensen met deze opleidingen over het algemeen niet gunstig, omdat er veel aanbod is van bijvoorbeeld schoolverlaters en werkzoekenden waarmee boventalligen concurreren. Dit betekent dat maatwerk nodig wat betreft het toekomstperspectief en dat dit maatwerk in de meeste gevallen ook algemene en toekomstgerichte scholing impliceert. Algemene en toekomstgerichte scholing is per definitie scholing die iemand op meerdere functie inzetbaar maakt, dus flexibel maakt. Daar kan je mee vooruit. Tegelijkertijd is het van belang om medewerkers opleidingen aan te bieden met civiel effect, dus een certificaat of diploma die ook waarde heeft buiten het eigen bedrijf. Dat wil niet zeggen dat iemand terug naar een reguliere school moet, maar dat een medewerker een kwalificerend traject krijgt aangeboden dat aansluit bij en uitvoerbaar is in combinatie met zijn / haar werk. Denk hierbij aan duale trajecten in het MBO en HBO. Door te beginnen met EVC-procedures en/of een portfolio, die de bij de corporaties opgedane kennis en ervaringen in beeld brengen en erkennen, kunnen deze kwalificerende trajecten van relatief korte duur zijn. Deze erkenning van reeds aanwezige competenties geeft inzicht in de resterende ‘gap’ die nog overbrugd moet worden voor de beoogde competenties in een nieuwe functie. De aangeboden opleiding moet op die maat worden aangeboden. De scholing die middels deze maatregelen worden aangebonden kunnen op korte termijn onderdeel gaan uitmaken van de van-werk-naar-werktrajecten, maar is voornamelijk bedoeld om op langere termijn de externe mobiliteit te vergroten zonder van-werk-naar-werktrajecten. Keuze maatregelen Sociale partners kiezen binnen dit thema voor een samenhangend pakket aan maatregelen, te weten: 1. Uitvoeren van toekomstgerichte scholing. 2. Uitvoeren van algemene scholing en kwalificerende opleidingstrajecten. Hieronder worden de maatregelen uitgewerkt.

Maatregel III.1 Uitvoeren van toekomstgerichte scholing.

Omschrijving van activiteiten 1. Vernieuwen scholingsaanbod met selectie van opleiders, met korting aanbieden. 2. Vormen van een klankbordgroep van gebruikers t.b.v. co-creatie. 3. Uitvoeren van cursussen toekomstgerichte scholing (door preferred suppliers) Toekomstgerichte scholing is onmisbaar omdat een medewerker moet kunnen meegroeien met veranderingen binnen het bedrijf en relatief eenvoudig overstappen moet kunnen maken van functie naar functie, binnen en buiten de sector.

23


28 mei 2014

Om binnen de individuele corporatie de behoefte aan toekomstgerichte scholing in beeld te brengen zal per deelnemende woningcorporatie de skills mismatch per functiegroep inzichtelijk moeten worden. Hier wordt al ervaring mee opgedaan21. Leidinggevenden brengen i.s.m. P&O-ers eerst in beeld aan welke skills in de toekomst behoefte is om vervolgens in beeld te brengen wat er al (potentieel) in huis is. Dit kan per bedrijfseenheid of functiegroep d.m.v. een zogenaamde ‘vlootschouw’ of individueel. Hier wordt gekeken naar resultaten en de wijze waarop de medewerkers werken. Hierdoor wordt duidelijk welke toekomstgerichte scholing nodig is. Bij veel functiegroepen is een upgrading nodig van MBO naar HBO-denk- en werkniveau. De projectcoördinator zorgt voor het geschikt aanbod van toekomstgerichte scholing. Een aantal bekende en niet-bekende opleiders wordt geselecteerd (preferred suppliers) en met hen worden gesprekken gevoerd om bestaand aanbod te herijken c.q. te vernieuwen, qua inhoud en vorm. Deze vernieuwing wordt met behulp van betrokkenen uit de branche (gebruikers) middels een klankbordgroep vorm gegeven d.m.v. co-creatie. Hierbij kunnen bestaande netwerken van P&O-ers worden benut. Deze vernieuwing moet qua inhoud niet alleen gericht zijn op toekomstige competenties per functiegroep, maar vooral op functie-overstijgende competenties waardoor permanente ‘beweging’ mogelijk wordt. Wat de vorm betreft moet gedacht worden aan cursussen waar ook leidinggevenden bij betrokken zijn en waarvan implementatie een onderdeel uitmaakt, zodat daadwerkelijk benutten van de nieuwe competenties na afloop van de opleiding plaatsvindt. Het nieuwe aanbod wordt met korting aangeboden aan de corporaties, om deelname te stimuleren. Deze vorm van scholing kan eventueel regionaal worden uitgevoerd, gestimuleerd door de samenwerkende corporaties. Doel Substantieel vergroten van toekomstgerichte competenties van zittend personeel. Upgrading van het zittend personeel naar in de toekomst gewenst opleidingsniveau per functiegroep. Doelgroep Medewerkers in functiegroepen waar een skills mismatch wordt geconstateerd. Aantallen Per regio wordt gestreefd naar 1 volle cursusgroep per functiegroep van gemiddeld 15 personen. Dat betekent landelijk 6 x 6 x 15 = 540 deelnemers aan toekomstgerichte scholing. Beoogde Resultaat / Ambitie Het vergroten van toekomstgerichte competenties bij medewerkers die werkzaam zijn in een aantal functiegroepen.

Maatregel III.2 Uitvoeren van algemene scholing en kwalificerende opleidingstrajecten.

Omschrijving van activiteiten 1. Uitvoeren van algemene scholing gericht op het aanleren van algemene competenties. 2. Uitvoeren van EVC-procedures of opstellen portfolio. 3. Uitvoeren van korte kwalificerende opleidingen, waaronder startkwalificatietrajecten. 21

Bij Ymere

24


28 mei 2014

Medewerkers in functiegroepen waar krimp wordt verwacht hebben de meeste baat bij algemene scholing en kwalificerende opleidingstrajecten. Dit betreft medewerkers in de volgende functiegroepen:  Verhuur, verkoop en bemiddeling op de niveaus F, G, H en J;  Woning, wijkbeheer en leefbaarheid op de niveaus G, I, J en K;  Financiële administratie op de niveaus E, F en K, L;  ICT op de niveaus D, G en H;  Technisch toezicht op de niveaus F, G, H en J;  Projectvoorbereiding op de niveaus H, I en J;  Projectontwikkeling op de niveaus J, K, L en M;  Personeel en organisatie op de niveaus E, F en J;  Kwaliteitszorg op niveau J;  Strategie & Beleid op de niveaus K, L, M, N;  Management op de niveaus J, K, L, M en O. In dit sectorplan wordt gekozen voor het aanbieden van algemene scholing en kwalificerende opleidingstrajecten aan medewerkers in de volgende functiegroepen: o verhuur, verkoop en bemiddeling o woning-, wijkbeheer en leefbaarheid o technisch toezicht o projectvoorbereiding o projectontwikkeling o management Dit vanwege de omvang van de verwachte krimp. Kwalificerende trajecten zijn mogelijk bij MBO (Installatie en elektro)techniek, MBO Secretariaat, MBO Facilitaire dienstverlening en bij HBO Electrotechniek en WO Informatica en Bestuurlijke Informatiekunde22. Bij een effectief en efficiënt kwalificerend traject moet de reeds beschikbare competenties voor de nieuwe functie eerst worden herkend en erkend middels EVC-procedures of middels een portfolio, zodat de inhoud en de duur van het mobiliteitstraject aansluit bij datgene wat de individuele medewerker reeds kan. Deze kwalificerende trajecten zullen per definitie maatwerk betreffen. Medewerkers die onder startkwalificatieniveau23 zitten krijgen minimaal een scholingsaanbod om op dat kwalificatieniveau te komen, waarbij vorm (onderwijs aan volwassenen) en inhoud (toepasbaar in een functie) moeten passen en liefst leidend tot een diploma (met civiel effect). De projectcoördinator zal in overleg met MBO- en HBO-opleiders (bekostigd of onbekostigd) zal bekijken welk aanbod van kwalificerende trajecten mogelijk is en dit zichtbaar maken. Doel Het aanbieden van scholing, gericht op het aanleren van algemene competenties en het behalen van certificaten of diploma’s t.b.v. doorstroming van een medewerker naar een andere functie. Doelgroep Die medewerkers waarmee functieverandering is overeengekomen in een niet-vrijblijvend individueel groeiplan.

22

Zie TNO (2014): Arbeidsmarktverkenning Woningcorporaties. Hoofddorp TNO. Diploma HAVO / VWO of MBO niveau 2, door de rijksoverheid geformuleerd als benodigd kwalificatieniveau om voldoende inzetbaar te blijven op de arbeidsmarkt. 23

25


28 mei 2014

Aantallen Algemene scholing: Per regio wordt gestreefd naar 1 volle cursusgroep per functiegroep van gemiddeld 15 personen. Dat betekent landelijk 6 x 6 x 15 = 540 deelnemers aan algemene scholing. EVC-procedures of portfolio: 100 medewerkers (waarvan ongeveer de helft EVC-procedures) Korte kwalificerende opleidingstrajecten en Startkwalificatietrajecten: 100 medewerkers. Beoogde Resultaat / Ambitie Het daadwerkelijk realiseren van functieverandering, d.m.v. het vergroten van competenties t.b.v. duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

26


28 mei 2014

BIJLAGE 1: TNO-Schema met functiegroepen (groei, krimp of stabiel)

SEPARAAT AANGELEVERD.

27


28 mei 2014

BIJLAGE 2 Samenvatting van Maatregelen en bijbehorende activiteiten per thema.

SEPARAAT AANGELEVERD.

28


28 mei 2014

BIJLAGE 3 Functieomschrijving Projectcoördinator (concept) Aanjager  Opstellen communicatieplan over het integrale sectorplan met bereik alle woningcorporaties en daarbinnen alle niveaus, zoals: bestuur, directie, P&O, OR en medewerkers.  Uitvoeren communicatieplan d.m.v. - fysieke ontmoetingen met (groepen) corporaties ter verkrijging van commitment met het gehele plan. - informeren bestaande netwerken, overleggen en initiatieven. - specifieke aandacht voor het P&O netwerk van Aedes.  Inrichten projectstructuur, o.a. het instellen van een stuurgroep  Samenwerken met de regio coördinatoren  Inrichten klankbordgroepen t.b.v. co-creatie bij verschillende maatregelen  Uitwerken en stimuleren van vormen van deelname door individuele woningcorporaties aan het sectorplan d.m.v. een gedifferentieerde aanpak (cafetariasysteem). Project coördinatie  Stimuleren van mobiliteitsbeleid in de branche.  Coördineren uitvoering van het sectorplan en bewaken kwaliteit en kwantiteit van de beoogde doelen.  Afstemming met de (financiële) administratie bij het projectbureau FLOW t.b.v. de uitvoering van het sectorplan.  Monitoren voortgang en daarover periodiek verslag uitbrengen aan hoofdaanvrager en sociale partners.  Onderhouden van contacten met de regio-coördinatoren.  Blijvend informeren van alle betrokkenen, o.a. middels Nieuwsbrieven. Uitvoeren van een aantal activiteiten behorende bij de maatregelen  coördinatie van de klankbordgroepen o.a. bij digitaal platform (bij maatregel II.2), matchingstool (bij maatregel I.2) en uitvoeren van toekomstgerichte scholing (maatregel III.1).  vraagbaak voor gebruikers van het digitaal platform (bij maatregel II.2)  overleg met opleidingsaanbieders om te komen tot passende inhoudelijke en financiële afspraken over de uitvoering van toekomstgerichte scholing (zie maatregel III.1) en algemene scholing c.q. kwalificerende opleidingstrajecten (maatregel III.2).  zichtbaar maken van nieuw opleidingsaanbod voor medewerkers nieuwe stijl en leiderschap en P&O nieuwe stijl (maatregel II.4 en II.5)  ontwikkelen van loopbaanroutes (zie maatregel II.1)  beschrijven en uitdragen van tussenvormen van arbeid, als oriëntatie op werk bij een andere werkgever (bij maatregel I.3).  concepten beschrijven en uitdragen van in te kopen van-werk-naar-werktrajecten (bij maatregel I.4).  concepten beschrijven en uitdragen van projectmatige intersectorale samenwerking (bij maatregel I.4). Functie-eisen: Ervaring met het uitvoeren van grote landelijke projecten en het functioneren in opdracht van sociale partners.

29


28 mei 2014

BIJLAGE 4 Functieomschrijving Regiocoördinator (concept) Voor de samenwerkende corporaties in de regio  planmatig vormgeven aan de regionale samenwerking tussen corporaties en het maken van afspraken;  uitvoering geven aan de afspraken van het regionale samenwerkingsverband  zorgen voor commitment bij de deelnemende corporaties op alle niveaus;  vormgeven aan het leren van elkaar op het gebied van mobiliteitsbeleid. Ten behoeve van de van-werk-naar-werktrajecten  oprichten van het sectorale transferpunt;  vullen en benutten van de matchingstool;  samenwerken met transferpunten van andere aanpalende sectoren;  het stimuleren van tussenvormen van arbeid (detachering, stage, job rotation), door vraag en aanbod in kaart te brengen en deze zo mogelijk te matchen;  kansen zien en pakken op het gebied van intersectorale werkgelegenheid. Voor de sector  uitdragen van het sectorplan als aanjager in de regio;  stimuleren tot deelname door individuele woningcorporaties aan de verschillende maatregelen;  samenwerking met andere regio coördinatoren en de projectcoördinator.  betrokkenheid bij de co-creatie van de matchingstool.  Optioneel: landelijke verantwoordelijkheid voor de realisatie van een van de maatregelen uit het sectorplan. Functie-eisen: Kennis van de bedrijvigheid en ontwikkeling van de werkgelegenheid in de regio, buiten de corporaties. Kennis van en ervaring met een aantal regionale stakeholders op het gebied van onderwijs en arbeidsmarkt.

30

Samen werken aan de toekomst van woningcorporaties en medewerkers, door mobiliteit 28 mei 2014

Recommend Documents