Werken aan de toekomst

2012 Werken aan de toekomst

Deze PDF is interactief. Klik op de knop onderaan de pagina om naar de inhoudsopgave te gaan.

Inleiding Dit is Aegon’s Review 2012. Wij publiceren ook een Annual Report en een duurzaamheidssupplement - beide online te vinden op corporatereporting.aegon.com. Er is nog veel meer informatie online beschikbaar. Gele kadertjes zoals het onderstaande verwijzen naar onze websites. corporatereporting.aegon.com Voor meer feiten en cijfers

Dit is Aegon’s tweede geïntegreerde jaaroverzicht. Bij het samenstellen van dit overzicht is uitgegaan van de G3-richtlijnen van het Global Reporting Initiative, de IFRS-normen en het raamwerk voor geïntegreerde verslag­ geving van de International Integrated Reporting Council. Alle informatie in dit overzicht is gecontroleerd door onze accountants van Ernst & Young.

Fotowedstrijd Veel van de foto’s in dit jaaroverzicht zijn genomen door medewerkers van Aegon. Om de verscheidenheid van ons bedrijf te laten zien, hebben we foto’s opgenomen uit de hele Aegonwereld: de Verenigde Staten, Europa en onze groeiende bedrijven in Azië. Dit jaar was de opdracht heel simpel: laten zien welk verschil Aegon wereldwijd voor miljoenen mensen maakt, bijvoorbeeld bij het opbouwen van hun pensioen, het aflossen van hun hypotheek of het sparen voor de studie van hun kinderen.

Overzicht 2012

2

Dit is Aegon

6

Interview met onze CEO

8

Ons strategieverhaal: Hoe wij de toekomst veranderen

16

Onze activiteiten: CFO Jan Nooitgedagt over de voordelen van geïntegreerde verslaggeving Onze prestaties in 2012  Onze financiële doelstellingen  Onze resultaten  Onze activiteiten, onze medewerkers en de samenleving Van strategische doelstellingen naar resultaten

Onze governance: Onze Raad van Commissarissen Onze Management Board Management Committee Risicomanagement Prestatiegebonden beloning In gesprek met onze belanghebbenden Verantwoord beleggen Kapitaalbeheer Investeren in de samenleving Principles for Sustainable Insurance

Feiten & cijfers: Geconsolideerde winst- en verliesrekening  Geconsolideerde balans  Geconsolideerd kasstroomoverzicht  Onze activiteiten Onze medewerkers Milieu en samenleving Over dit jaaroverzicht Accountantsverklaring Contactinformatie Toekomstgerichte verklaringen

28 32 32 33 34 36

38 40 41 42 43 48 49 51 53 54 57

58 60 61 62 64 65 65 66 67 68 Binnenzijde omslag, achter

Deze PDF is interactief. Klik op de knop onderaan de pagina om naar de inhoudsopgave te gaan.

Nieuwe realiteiten

38

Onze governance

24

Ons strategieverhaal

16 Feiten & cijfers

58

8

Alex Wynaendts CEO

Onze prestaties in 2012

32

Verantwoord beleggen

Inhoudsopgave

51 1

Overzicht 201 Jan

Jul

2

• Onze joint venture in India, Aegon Religare, introduceert digitaal product: een onlineziektekostenverzekering. Ook in Spanje en Turkije wordt aan iets dergelijks gewerkt. • Het Schools Tennis programma van Aegon UK heeft een miljoen kinderen bereikt. Sinds 2009 is dit onderdeel van de bredere sponsoring van tennis. Begin 2013 hadden er twee miljoen schoolkinderen deelgenomen.

• Aegon publiceert zijn eerste Responsible Investment Report. Dit geeft een beschrijving van Aegon’s beleid inzake verantwoord beleggen en het streven om in gesprek te gaan met de onder­ nemingen waarin  wordt belegd.

Aegon in 2012

Aug

Feb

• Adrian Grace, CEO van Aegon UK, wordt benoemd tot lid van de Management Board. • Aegon kondigt een longevity swap van € 12 miljard aan, de eerste van dit type op het Europese vasteland. De transactie moet Aegon’s risico in verband met de stijgende levens­ verwachting in Nederland beperken.

• Michiel van Katwijk wordt benoemd tot Chief Financial Officer van Aegon Amerika. Zijn voorganger, Darryl Button, wordt hoofd van Aegon’s Corporate Financial Center in Den Haag.

Sep

Inhoudsopgave

• Aegon lanceert een nieuwe online-bank in Nederland onder de naam Knab, die in nauw overleg met klanten is opgezet. • In het Verenigd Koninkrijk introduceert Aegon Retire­ment Choices, een platform dat klanten moet helpen bij de overgang van werk naar pensioen.

Apr

• Aegon wordt actiever op de sociale media (YouTube, Twitter en Facebook) vanuit het streven om online contact te onder­ houden met klanten en andere belang­hebbenden.

Okt• Aegon besteedt de

administratie van zijn Britse risicoverzekeringen uit aan dienstverlener Serco, en kondigt aan vanaf januari 2013 ook de administratie van de Britse pensioentak Aegon Trustee Solutions te gaan uitbesteden.

Jaaroverzicht

12 Mei

Nov

• Aandeelhouders stemmen voor om voor het eerst sinds de financiële crisis van 2008 weer dividend uit te keren op de gewone aandelen Aegon.

Het is een jaar van vooruitgang geweest. Onze strategie vertaalde zich in betere resultaten. In Spanje zijn we een nieuw samenwerkingsverband aangegaan en in Oekraïne is een belangrijke overname gedaan. Baanbrekend was ook onze longevity swap, en daarnaast behoren we tot de eerste ondertekenaars van de Principles for Sustainable Insurance.

Jun

• CFO Jan Nooitgedagt kondigt aan dat hij in mei 2013 zal terugtreden als lid van de Raad van Bestuur van Aegon. Darryl Button, voormalig CFO van Aegon Amerika, wordt tot zijn opvolger benoemd. Aegon's Chief Risk Officer Tom Grondin wordt benoemd tot lid van de Management Board.

• Aegon behoort tot de eerste ondertekenaars van de nieuwe Principles for Sustainable Insurance. Deze principes stimuleren verzekeraars om duurzaamheid in al hun bedrijfsactiviteiten te integreren. • Op de beleggersconferentie in Londen schetst CEO Alex Wynaendts hoe Aegon dichter bij de klant wil komen door meer in digitale technologie te investeren en de communicatie verder te verbeteren. • Aegon houdt voor het eerst een Retirement Readiness Survey. Dit onderzoek wordt  uitgevoerd in heel Europa en in de Verenigde Staten en laat zien dat minder dan één op de zeven werkenden op schema ligt om het benodigde pensioeninkomen te halen.

• Aegon introduceert het ‘customer license’-programma voor senior managers en andere medewerkers die niet direct contact onderhouden met klanten. Het programma houdt in dat minimaal een bepaald aantal uur besteed moet worden aan persoonlijk overleg met klanten.

Inhoudsopgave

Dec

• Aegon kondigt de overname aan van Fidem Life, de vijfde levensverzekeraar van Oekraïne, waarmee Aegon’s positie in Midden- en Oost-Europa verder wordt versterkt. • Aegon gaat voor 25 jaar een samenwerkingsverband aan met Banco Santander, de grootste bank van Spanje, waarbij het accent ligt op levens- en woonhuisverzekeringen.

3

“Dicht bij onze klanten  4

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Dit is Aegon

Ons strategieverhaal In 2012 hebben we wereldwijd aan onze klanten € 21 miljard aan claims en uitkeringen uitbetaald.

€21 miljard

Claims en uitkeringen

staan.” Inhoudsopgave

5

Dit is Aegon Onze geschiedenis gaat meer dan 150 jaar terug, tot de eerste helft van de 19e eeuw. Het huidige Aegon kwam dertig jaar geleden tot stand door een fusie tussen de Nederlandse verzekeraars AGO en Ennia. De afgelopen jaren zijn wij uitgegroeid tot een wereldwijde aanbieder van levensverzekeringen, pensioenen en vermogensbeheer. Vanuit ons hoofdkantoor in Den Haag zijn

wij nu actief in Noord- en Zuid-Amerika, Europa en Azië. In Noord-Amerika opereren wij onder de merknaam Transamerica. Wij hebben in totaal ongeveer 24.000 mensen in dienst, beheren ruim € 450 miljard aan beleggingen en helpen miljoenen klanten om hun toekomst veilig te stellen.

Onderliggend resultaat vóór belastingen per regio In miljoenen €

105

274

Nieuwe markten

Verenigd Koninkrijk

315 Nederland

1.317 Amerika

6

24.000

€458 miljard

€39 miljard

Medewerkers

Beheerd vermogen

Bruto stortingen

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Nieuwe markten omvatten onze activiteiten in Midden- en Oost-Europa, Azië, Spanje en Frankrijk, alsmede ons vermogensbeheerbedrijf en de variable annuity-activiteiten in Europa. Bovenstaande cijfers zijn exclusief ‘Holding en overig’.

Dit is Aegon

Waarde creëren Hoe hebben we in 2012 waarde gecreëerd voor onze stakeholders?

€21

€6

miljard

 itbetaald aan claims en uitkeringen U aan klanten.

€380 Aan dividenduitkeringen aan aandeelhouders.

miljoen

Wereldwijd geïnvesteerd in lokale gemeenschappen via donaties aan goede doelen en vrijwilligerswerk van medewerkers.

miljoen

€2,1

miljard

Geïnvesteerd in onze mensen door middel van salarissen, incentives, scholing en anderszins.

Inhoudsopgave

7

“Het gaat erom dat we de klant beter begrijpen en bedienen.” Alex Wynaendts CEO

8

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Interview met onze CEO

CEO Alex Wynaendts bespreekt uitvoerig het transformatieproces van Aegon - en legt uit dat verdere verandering nodig is om de onderneming dichter bij de klant te brengen. Kunt u aangeven hoe we er als onderneming voor staan, na alle maatregelen van de afgelopen jaren? We hebben in de hele wereld miljoenen klanten. Dat zoveel mensen vertrouwen in ons hebben, versterkt op zichzelf al onze positie en betekent een enorme stimulans. Bovendien is er in Amerika, Nederland en het Verenigd Koninkrijk de afgelopen jaren flink gereorganiseerd, zodat er nu meer focus is en we veel beter kunnen inspelen op kansen in de markt. Tegelijkertijd is het risicoprofiel voor Aegon aanzienlijk verbeterd. Daar hebben we bij de aanhoudende onrust op de markten duidelijk profijt van. Ook hebben we een zeer sterke balans- en kapitaalpositie weten te behouden. In onze nieuwe markten in Midden- en Oost-Europa, Azië en Latijns-Amerika vorderen we gestaag met het ontwikkelen van duurzame bedrijven en nieuwe vormen van digitale distributie. Deze markten bieden goede mogelijkheden voor producten zoals levensverzekeringen. Als we kijken naar onze transformatie tot dusver, hebben we dus heel wat bereikt. Nu moeten we ambitieus te werk gaan om onze miljoenen klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn en te zorgen dat wij ons met onze producten en diensten nog meer gaan onderscheiden. Dat is de strategische transformatie die ik bedoel en die naar mijn overtuiging nodig is om onze groeiperspectieven voor de lange termijn te verbeteren.

Aegon heeft een visie en een strategie uitgewerkt waarin nog meer veranderingen worden aangekondigd. Waarom denkt u dat verdere veranderingen nodig zijn, en waarom juist nu? Vergeet niet dat de transformatie die we de afgelopen paar jaar hebben doorgemaakt, een reactie was op de financiële crisis die in 2008 toesloeg. Toen hebben wij het accent gelegd op risico­ beheersing en financiële hervorming. Er is veel bereikt, en daarom is Aegon nu een sterkere, beter gefocuste en geïntegreerde onderneming.

“Nu moeten we ambitieus te werk gaan om onze miljoenen klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn en ons nog meer te gaan onderscheiden…” In de hele organisatie hebben we de strategische integratie gerealiseerd die nodig is om een leidende positie te krijgen op al onze markten. Daarnaast moeten we een cultuur van innovatie creëren om veel dichter bij de klant te komen. De Management Board en het Management Committee, waar een aantal andere senior managers uit de hele wereld in zitten, hebben samen grondig geanalyseerd wat dit betekent voor onze organisatie­ structuur, welke aandachtsgebieden er zijn en hoe we bij alle medewerkers de mentaliteitsverandering tot stand kunnen brengen die nodig is om een echt klantgerichte organisatie te worden.

Inhoudsopgave

9

Ik ben ervan overtuigd dat we de juiste strategie hebben gekozen en dat we weten wat er nodig is om de transformatie compleet te maken. Toch moeten we erkennen dat we nog niet helemaal klaar zijn om alle behoeften aan financiële zekerheid van onze klanten te vervullen - op een manier die zij steeds meer van ons verwachten. Huidige en toekomstige klanten zullen kritischer beoordelen met welke bedrijven ze in zee willen gaan. Ook verwachten ze een betere service en beter real-time contact met ons… zoals het hoort in het digitale tijdperk. Dat betekent dat er voor ons enorme kansen liggen, maar ook dat we anders moeten gaan werken. Dat is het uitgangspunt voor de strategische prioriteiten die de komende maanden en jaren voor de hele organisatie zullen gelden.

Vanwaar opeens dit gevoel van urgentie om verder te veranderen?

“Huidige en toekomstige klanten zullen kritischer beoordelen met welke bedrijven ze in zee willen gaan. Ze verwachten een betere service en beter real-time contact met ons. Dat betekent dat er voor ons enorme kansen liggen, maar ook dat we anders moeten gaan werken.”

10

Aegon in 2012

Het is duidelijk dat we ons beter moeten aanpassen aan de snelle ontwikkelingen om ons heen, zoals aanhoudende financiële onrust, gebrek aan consumentenvertrouwen in financiële dienstverleners, overheden en bedrijven die de verantwoordelijkheid voor pensioen­ vorming verschuiven naar de burger, snelle ontwikkelingen in consumentgerichte technologie en nieuwe, niet-traditionele concurrenten die financiële producten aanbieden via winkels en internet. Dit zijn ontwikkelingen waar wij slagvaardig en met meer urgentie op in moeten spelen. We richten onze activiteiten anders in om het contact met klanten te verbeteren, het vertrouwen terug te winnen dat tijdens de financiële crisis is beschadigd, de nieuwe digitale mogelijkheden aan te grijpen om toegankelijker te worden en de klant een betere service en een onderscheidende beleving te bieden, en tegelijkertijd te zorgen voor meer eenvoud en transparantie in onze producten en diensten. Dat zijn de gebieden waarop we ons gaan concentreren, en die volgens ons de basis zullen vormen voor verder succes.

U hebt het gehad over het ‘verkleinen van de afstand’ tussen Aegon en de klant. Wat betekent dat voor de manier van werken van Aegon? Klantgerichter worden is vooral een kwestie van mentaliteit. Iedereen in de organisatie, ongeacht zijn of haar taak of functie, moet altijd de klant duidelijk voor ogen hebben. Voor de toekomst betekent een klantgerichte organisatie dat bij alles wat we doen, de klant altijd en overal centraal staat. Binnen alle bedrijfs­ onderdelen van Aegon zijn er voorbeelden van het systematisch

Inhoudsopgave

Interview met onze CEO

hanteren van deze klantgerichte benadering: het betrekken van klanten bij het herschrijven van verkoopbrochures en brieven zodat die voor iedereen goed te begrijpen zijn, het vereenvoudigen van backoffice-systemen, het implementeren van nieuwe product­ ontwerpen en online-distributiekanalen, of het gebruik van sociale media om relaties te versterken. Het gaat erom dat we de klant beter begrijpen en beter bedienen. Digitale technologie opent mogelijkheden om nieuwe klanten te bereiken en bestaande klanten beter te bedienen. Maar dat betekent ook dat we moeten investeren in nieuwe deskundigheid, zodat onze tussen­ personen - van wie we afhankelijk blijven - hun werk beter kunnen doen. Klanten hebben nog altijd advies nodig over financiële producten en diensten, en wij moeten bepalen hoe we hen zo goed mogelijk kunnen ondersteunen.

en werkgevers, zich terugtrekken. Tegelijkertijd zijn er volop moge­lijkheden voor nieuwe ideeën, nieuwe werk­wijzen en nieuwe benaderingen om het contact met de klant te verbeteren. Daarom verwachten wij van al onze managers dat ze hun mensen aanmoedigen om zich ondernemend op te stellen en anders te gaan denken. Dat is inderdaad een geheel nieuwe manier van zakendoen, maar in onze optiek is het de enige manier.

“Aegon is nu een sterkere, veel beter gefocuste en geïntegreerde onderneming.” Hoe denkt u dat Aegon er over vijf jaar voor zal staan?

U hebt ‘eenvoud’ genoemd als iets waar de verzekerings­ branche dringend behoefte aan heeft, en waar klanten ook steeds vaker om vragen. Hoe gaat u daarvoor zorgen, gezien het complexe karakter van verzekeringsproducten? Graag wil ik duidelijk maken dat, als ik het over eenvoud heb, ik het niet heb over eenvoudige producten. Onze producten zijn vaak complex, met allerlei ingebouwde garanties en financiële kenmerken om veranderingen in onze economische aannames en marktvolatiliteit te kunnen opvangen. Waar het om gaat, is dat we onze producten en diensten op een eenvoudiger manier uitleggen en zorgen dat klanten ze volledig begrijpen. We moeten duidelijk maken wat voor de individuele klant de voordelen van deze producten zijn, want natuurlijk is niet ieder product geschikt voor iedere klant. En we moeten deze voordelen ook waarmaken. Het gaat erom dat klanten exact weten wat ze kopen, waarom ze het kopen, waarom ze het nodig hebben en wat het precies kost.

Onze ambitie, namelijk om een leidende positie te krijgen op alle door ons gekozen markten, is niet veranderd. Zoals gezegd betekent dat niet dat we ook per se de grootste moeten zijn. Het gaat erom dat we door klanten, zakenpartners en tussen­ personen het meest worden aanbevolen en dat we in onze sector de verkozen werkgever zijn. Iedere klant moet het gevoel hebben dat hij of zij ons bij familie en vrienden kan - en zou moeten aanbevelen. Deze meest aanbevolen status in onze sector is voor mij het belangrijkste wat we in de nabije toekomst kunnen en moeten bereiken. Dat betekent dat klanten ons moeten kennen, dat ze een duidelijk beeld hebben van wat we voor hen kunnen betekenen, dat ze tevreden zijn over onze producten en onze dienstverlening, dat ze het contact met ons altijd als positief ervaren, dat ze op ons vertrouwen voor hun financiële behoeften en dat ze ons op basis daarvan aanbevelen. Dát is de maatstaf voor succes en de uiteindelijke beloning voor alles wat er nu gaande is in onze organisatie.

Is het heersende economische klimaat nu eigenlijk een plus- of een minpunt met het oog op uw ambities? Het is zonder meer een pluspunt, hoewel er wel degelijk uitdagingen zijn. Maar eigenlijk is dit een unieke en veelbelovende tijd voor onze kernactiviteit, namelijk om mensen te helpen zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun financiële toekomst. Nog nooit zijn onze producten en diensten - onze expertise - zo hard nodig geweest als nu, gezien het onzekere economische klimaat, de toegenomen levensverwachting en het feit dat partijen die traditioneel voor pensioenzekerheid zorgden, zoals de overheid

Alex Wynaendts Chief Executive Officer en voorzitter van de Raad van Bestuur van Aegon N.V.

Inhoudsopgave

11

Transformeren naar de toekomst

12

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze strategie

De Management Board ondersteunt de Raad van Bestuur bij het houden van toezicht op de activiteiten en strategie van Aegon. De Management Board bestaat uit zeven leden (hieronder v.l.n.r.): Alex Wynaendts, CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur; Adrian Grace, CEO Aegon UK; Marco Keim, CEO Aegon Nederland; Tom Grondin, Chief Risk Officer Aegon N.V.; Mark Mullin, CEO Aegon Amerika; Jan Nooitgedagt, CFO en lid van de Raad van Bestuur en Gábor Kepecs, CEO Aegon Midden- en Oost-Europa.

Inhoudsopgave

13

Ons strategieverhaal Eind 2012 bestond het hoger management voor 31% uit vrouwen - een stijging ten opzichte van de 26% in 2011.

31%

Vrouwen in hoger management

“Aanpassen aan  14

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze strategie

nieuwe realiteiten.” Inhoudsopgave

15

Ons strategieverhaal

Dit hoofdstuk gaat over onze strategie: hoe we omgaan met moeilijke marktomstandigheden, ons bedrijf reorganiseren en dichter bij onze klant komen.

Hoe wij de toekomst veranderen 16

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze strategie

Wij bieden financiële zekerheid voor later iets waaraan nog nooit zo veel behoefte is geweest als nu. Ons doel is om producten en diensten te leveren die klanten financiële zekerheid bieden voor later. Wij beschermen wat belangrijk voor hen is en helpen hen met sparen en beleggen voor de toekomst. En na hun pensionering bieden wij producten om hun vermogen en spaargeld zo goed mogelijk te beheren. Wij vinden dat iedereen, ongeacht zijn inkomen, het verdient om waardig en met een gerust hart van zijn pensioen te genieten. Er komt steeds meer vraag naar het soort producten en diensten dat wij bieden. In veel landen is het traditionele vangnet van staats- of bedrijfspensioenen niet meer toereikend. Mensen beseffen in toenemende mate dat ze zelf meer verantwoordelijk­ heid moeten nemen voor hun pensioenplanning. Volgens de laatste schattingen van de VN zullen er in 2050 meer dan 1,5 miljard mensen ouder dan 65 zijn. Dat is bijna twintig procent van de wereldbevolking. In de opkomende markten in Azië, Latijns-Amerika en Midden- en Oost-Europa is de stijgende vraag te danken aan de economische groei en een flinke toename van de persoonlijke welvaart in de afgelopen jaren. Tegelijk zijn levensverzekeringen en andere spaaren inkomensbeschermingsproducten in veel van deze markten een relatief nieuw concept. Dat biedt enorme groeikansen voor Aegon.

Een uitdagende omgeving. Hoewel de vraag naar onze producten toeneemt, hebben we ons moeten aanpassen aan de uitdagende economische omstandig­ heden en de snelle veranderingen in de sector. Na het uitbreken van de crisis in 2008 was er zowel in de Verenigde Staten als in Europa sprake van teruglopende economische groei en forse bezuinigingen. Zelfs in groeimarkten is de groei afgenomen. Toen brak er ook nog een crisis uit in de eurozone en zakte de rente naar het laagste niveau in tientallen jaren. Dat is een extra uitdaging voor verzekeraars die een gegarandeerd rendement bieden. Ondanks het voorzichtige economische herstel in de Verenigde Staten bleven de financiële markten in 2012 uitermate onvoorspelbaar.

Nieuwe technologie verkleint de afstand tussen verzekeraars en hun klanten. De economische onzekerheid is één ding. Een andere, potentieel belangrijkere uitdaging is de verschuiving in de relatie tussen verzekeraars als Aegon, hun klanten en de tussenpersonen die een sleutelrol spelen bij het aanbieden van producten en het geven van financieel advies. Deze ‘verschuiving’ wordt veroorzaakt door drie factoren: • Klanten zijn zich bewuster van financiële risico’s, deels als gevolg van de recente financiële crisis en economische recessie. Klanten vragen steeds vaker om producten die financiële garanties voor later bieden en vooral ook om producten die helder en begrijpelijk zijn.

• Klanten zijn meer dan ooit bereid om financiële producten via internet uit te zoeken en aan te schaffen. Dat heeft geleid tot een toenemend aantal aanbieders via internet en tot extra concurrentie buiten de verzekeringsbranche van winkels die naast andere goederen en diensten ook financiële producten aanbieden. • In sommige Europese landen is er wetgeving ingevoerd op grond waarvan aanbieders als Aegon geen provisies meer mogen betalen aan tussenpersonen. In het Verenigd Koninkrijk en Nederland is deze wetgeving reeds van kracht.

Aegon past zich aan de nieuwe omgeving aan, maar moet ook zelf inzetten op verandering… Door te investeren in onze markten… Mensen worden ouder en hun pensioenperiode wordt dus langer, vooral in Europa en Noord-Amerika. Daarom investeren we meer in producten en diensten voor de nieuwe ‘at-retirement’-generatie, dat wil zeggen de 55-plussers die naar verwachting in de komende tien jaar geheel of gedeeltelijk met pensioen gaan. Naar schatting is momenteel ongeveer een derde van alle financiële activa in handen van mensen boven de 55. En zij beseffen meer dan ooit dat zij dat vermogen goed moeten beheren om zich na hun pensionering nog de gewenste levensstijl te kunnen veroorloven. In onze opkomende markten gaan we anders te werk. Daar bieden we eenvoudige inkomensbeschermingsproducten aan, zoals overlijdensrisicoverzekeringen, en breiden we onze distributie­ capaciteit zo veel mogelijk uit. In Midden- en Oost-Europa ligt het accent bijvoorbeeld op de verkoop van levensverzekeringen, woning- en inboedelverzekeringen. In Azië werken we met belangenorganisaties en direct marketing en investeren we in nieuwe distributiekanalen. En in Brazilië willen we de samenwerking met banken uitbreiden en nieuwe producten ontwikkelen voor vermogende klanten, omdat we daar goede groeiperspectieven zien.

…door ons bedrijf om te vormen… In verband met de moeilijke economische situatie zijn er reorganisaties doorgevoerd in de Verenigde Staten, Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Er zijn pijnlijke beslissingen genomen over welke activiteiten essentieel zijn voor structurele groei en welke niet. De efficiëntie is verbeterd en de beschikbare expertise wordt nu beter in de hele organisatie benut. Tegelijk zijn de kosten aanzienlijk teruggedrongen. In de Verenigde Staten streven we ernaar om sneller te groeien dan de concurrentie, zonder daarbij de operationele kosten te laten oplopen. In Nederland is er flink in de kosten gesneden vanwege de lage marges op de Nederlandse markt. In het Verenigd Koninkrijk is gereorganiseerd en zijn de kosten verlaagd. Aegon’s totale operationele kosten daalden in 2012 met 6%, en ook voor 2013 staat kostenreductie weer hoog op de agenda.

Inhoudsopgave

17

Verder zijn er maatregelen getroffen om de financiële risico’s te beperken, namelijk door met bepaalde producten te stoppen en de risico’s van bepaalde beleggingen te verlagen. Om de risico’s van rentefluctuaties te verminderen, is bovendien het accent verlegd van spread-activiteiten naar fee-activiteiten. Van sommige producten is de prijs aangepast en zijn de beleggings­risico’s afgedekt, zodat schommelingen op de financiële markten minder invloed hebben op ons resultaat. Een andere prioriteit is het behouden van een sterke kapitaal­ positie - essentieel in tijden van economische onzekerheid. Door risicoverlaging is er kapitaal vrijgemaakt dat weer in het bedrijf kan worden geïnvesteerd, met name daar waar wij het hoogste rendement en de sterkste groei verwachten.

Nieuwe technologie en veranderingen in de relatie tussen verzekeraars en tussenpersonen bieden ons als onderneming de kans om veel dichter bij onze klanten te komen - de mensen die uiteindelijk van onze deskundigheid afhankelijk zijn als het moment daarvoor is gekomen. Dat betekent dat we moeten begrijpen welke behoeften zij hebben en hoe die behoeften veranderen.

Recente veranderingen in opvattingen en gedrag van klanten bieden ook aanknopingspunten voor nieuwe manieren om onze producten en diensten te verkopen. In Nederland bijvoorbeeld hebben we samen met energiebedrijf Eneco een nieuw spaarproduct geïntroduceerd, waardoor er meer kan worden geïnvesteerd in de Nederlandse duurzame energiesector. Ook werken we samen met drogisterijketen Kruidvat om meer schadeverzekeringen te verkopen. Daarnaast werken we met zorgverzekeraar Menzis aan een nieuw spaarproduct waarmee mensen de stijgende kosten van ouderenzorg kunnen opvangen iets waaraan steeds meer behoefte ontstaat in onze vergrijzende samenleving.

Op veel markten zijn we nieuwe producten en product­verbeteringen aan het ontwikkelen. We zijn eenvoudigere, duidelijkere taal gaan gebruiken in de correspondentie met klanten en in onze callcenters. Maar financiële producten kunnen nu eenmaal complex zijn. Wat klanten van ons verwachten is duidelijke informatie over de producten en diensten die we aanbieden, zodat ze op basis daarvan de juiste beslissingen kunnen nemen voor hun eigen toekomst en die van hun gezin.

We doen extra moeite om de klant centraal te stellen in onze activiteiten en onze bedrijfsvoering. Afgelopen jaar hebben we bedrijfsbreed nieuwe principes voor marktgedrag en een nieuw productontwikkelings- en prijsbeleid ingevoerd waarin het belang van de klant voorop staat. En omdat het vertrouwen in financiële diensten de laatste jaren is afgenomen, geven we in Nederland en het Verenigd Koninkrijk prioriteit aan het herstellen van problemen met producten die daar in het verleden zijn verkocht.

Ons bedrijfsmodel

Verkoop

…en door dichter bij de klant te komen…

Levensverzekeringen en pensioenen Productontwikkeling Op basis van onze kennis en ervaring ontwikkelen wij producten en diensten voor onze klanten. Veel van deze producten (met name levensverzekeringen, pensioenen en andere langetermijnbeleggingen) hebben looptijden tot wel 40 jaar. De prijs van deze producten is afhankelijk van potentiële risico’s en andere variabelen, zoals ontwikkelingen op de financiële markten of veranderingen in demografie en klantengedrag.

18

Verder zijn we in nieuwe technologieën aan het investeren en de online-distributie aan het uitbouwen. We maken steeds meer gebruik van sociale media zoals Twitter en Facebook om klanten direct te bereiken. Afgelopen jaar zijn er onder meer in India, Nederland en Hongarije online-producten geïntroduceerd en in 2013 volgen Spanje en Turkije. Bovendien introduceren we onlineplatforms en andere applicaties voor tussenpersonen. Via deze platforms kunnen tussenpersonen meer informatie krijgen over onze producten, zodat ze onze klanten nog beter kunnen adviseren.

Aegon in 2012

Onze producten worden rechtstreeks of via tussenpersonen aan de klant verkocht. Deze tussenpersonen krijgen ofwel provisie van ons voor iedere verkochte polis ofwel - in toenemende mate - een vergoeding die door de klant wordt betaald. Bij het afsluiten van verzekeringen zorgen wij ervoor dat er geen onnodige risico’s worden genomen en dat er altijd voldoende reserves zijn om langetermijnverplichtingen na te komen.

Beheer Klanten doen stortingen of betalen premies, die wij zo beleggen dat te zijner tijd de verwachte uitkeringen kunnen worden uitbetaald. Bij veel van onze producten ontvangen we het geld gespreid over meerdere jaren, dus lang nadat de marketing- en verkoopkosten zijn gemaakt. Deze kosten worden opgenomen in onze balans en over meerdere jaren afgeschreven. Inhoudsopgave

Onze strategie

Van onderzoek naar onderwijs Het Transamerica Center for Retirement Studies brengt sinds dertien jaar in kaart hoe de Amerikanen tegen hun pensioen aankijken. Inmiddels heeft dit instituut een zeer gerespecteerde stem in het Amerikaanse pensioendebat. Vorig jaar heeft Aegon samen met het Center een onderzoek gepubliceerd naar de situatie in de Verenigde Staten en Europa. Dit soort onderzoek is belangrijk omdat mensen ouder worden en dus langer met pensioen zijn dan ooit tevoren. Uit cijfers van de VN blijkt dat de gemiddelde Amerikaan 15 tot 20 jaar van zijn pensioen zal kunnen genieten. “Dat mensen langer leven is goed nieuws. Maar ze moeten zich ook aanpassen”, aldus directeur Catherine Collinson van het Center. “Voor sommige mensen betekent dat dus dat ze langer moeten doorwerken en niet kunnen stoppen wanneer ze willen.” Vorig jaar bleek uit de studie dat slechts 39% van de Amerikanen voldoende geld achter de hand denkt te hebben voor hun pensioen. Het Center wordt gefinancierd door Aegon’s Amerikaanse bedrijf Transamerica, maar het is een onafhankelijke non-profitorganisatie die zich inzet voor bewustwording op pensioengebied. De uitkomsten van het onderzoek krijgen ieder jaar aandacht in honderden nationale en lokale media. Onderzoek helpt natuurlijk, maar in de Verenigde Staten pakt Transamerica het probleem ook bij de wortel aan, namelijk door kinderen en jongeren voorlichting te geven over het belang van sparen voor later. Samen met non-profitorganisatie Junior Achievement worden op scholen in Cedar Rapids, Iowa, lessen verzorgd over ‘personal finance’.

“Er is echt behoefte aan dit soort educatie”, zegt Chris Vorhies, een van de Transamerica-vrijwilligers die betrokken is bij het Junior Achievement-programma. “Deze generatie zal later vermoedelijk niet meer zulke riante bedrijfspensioenen krijgen als wij nu gewend zijn. Er zal nog wel sociale zekerheid zijn, maar minder dan nu. Deze scholieren moeten enige basiskennis hebben, bijvoorbeeld over budgetteren en over geld opzij zetten voor later”.

Nieuw borstkankerproduct in Spanje Afgelopen jaar heeft Aegon Spanje een product geïntroduceerd dat een vast bedrag uitkeert aan vrouwen met borstkanker. Het idee hiervoor is ontstaan tijdens workshops met vrouwelijke klanten, tussenpersonen en medewerkers. Het nieuwe product, Aegon Contigo (‘Aegon met jou’), is geen gewone verzekering. Bij een diagnose ‘kwaadaardige tumor’ wordt een bedrag van € 30.000 uitgekeerd. Dat geld kan worden gebruikt voor medisch advies, maar ook om eventuele extra kosten in verband met de ziekte te dekken. “Een uitkomst voor vrouwen die het emotioneel en fysiek toch al moeilijk hebben”, zegt África Hernández, directeur Marketing bij Aegon Spanje. “Met dit product kunnen ze het heft in eigen handen nemen, juist wanneer ze het gevoel hebben de controle over hun leven te verliezen.” Aegon Contigo maakt deel uit van een reeks producten speciaal voor vrouwen in Spanje. Volgens het Internationaal Agentschap voor Kankeronderzoek wordt ieder jaar bij meer dan een miljoen vrouwen ter wereld borstkanker geconstateerd. Daarmee is het de meest voorkomende vorm van kanker bij vrouwen.

Uitbetaling Producten zoals pensioenen en lijfrentes vallen op een gegeven moment vrij. Ook levensverzekeringen moeten ooit worden uitbetaald. Begunstigden ontvangen een uitkering ineens of periodieke uitkeringen gedurende een bepaalde periode.

Klanten

Onze klanten betalen premies of doen stortingen.

Zodat klanten te zijner tijd  hun uitkeringen ontvangen.

Wij beleggen dat geld en zorgen dat het meer waard wordt.

Inhoudsopgave

19

Samen werken aan de toekomst

Inboedelverzekering

Vermogen

Levensverzekering Ziektekostenverzekering

Een huis kopen?

Inkomensbeschermingsproducten Sparen en beleggen Inkomensbeheer na pensionering 20

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Een gezin stichten?

Tijdens het werkzame leven van klanten beschermen we wat belangrijk voor hen is: hun gezin en hun bezit.

Onze strategie

Het belang van de klant centraal stellen Afgelopen jaar hebben we wereldwijd zes basisprincipes voor marktgedrag uitgerold naar al onze bedrijfsonderdelen. Deze grondbeginselen moeten ervoor zorgen dat wij het belang van klanten altijd centraal stellen en dat wij die producten en diensten aanbieden die zij vragen. Dat is voor ons ‘samen werken aan de toekomst’. Deze principes zijn onder meer gebaseerd op het Britse initiatief ‘Treating Customers Fairly’ en op Amerikaanse richtlijnen voor de sector. Deze beginselen zullen naast onze lokale gedragscodes voor adviseurs en andere tussenpersonen worden toegepast. Wereldwijd vragen wij al onze bedrijfsonderdelen om zich aan deze nieuwe bedrijfsbrede beginselen te houden en daar regelmatig over te rapporteren.

In de grondbeginselen zijn zes ‘uitkomsten’ geformuleerd: • Dat klanten erop kunnen vertrouwen dat ze te maken hebben met bedrijven waar een eerlijke behandeling van de klant centraal staat in de bedrijfscultuur. • Dat producten en diensten die aan particulieren worden verkocht, specifiek zijn afgestemd en gericht op de behoeften van bepaalde groepen klanten. • Dat klanten duidelijke informatie krijgen en zowel vóór, tijdens als na de aanschaf goed worden voorgelicht. • Dat het advies aan klanten is gebaseerd op hun behoeften, doelstellingen en omstandigheden. • Dat klanten producten en diensten geleverd krijgen die presteren conform de gewekte verwachtingen, en dat de bijbehorende dienstverlening van een aanvaardbaar niveau en conform de gewekte verwachtingen is. • Dat door ons naderhand geen onredelijke belemmeringen worden opgeworpen voor klanten die willen overstappen naar een ander product of een andere aanbieder of die een claim of een klacht willen indienen.

Werkzame leven Beleggingsfondsen Langetermijnbeleggingen Unit-linked verzekeringen Vermogensplanning Lijfrentes Successieplanning Langdurige zorg Pensioenplannen maken?

Met pensioen gaan?

Ouderenzorg inkopen? Leeftijd

Wij helpen klanten met sparen en beleggen voor de toekomst... ...en nadat ze zijn gestopt met werken, zorgen we voor een stabiel pensioeninkomen.

Inhoudsopgave

21

“Onze bedrijfsvoering  22

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze strategie

Ons strategieverhaal De afgelopen jaren hebben we gewerkt aan efficiencyverbetering: terwijl onze inkomsten in 2012 zijn toegenomen, zijn de operationele kosten met 6% gedaald.

-6%

Operationele kosten

optimaliseren.” Inhoudsopgave

23

Nieuwe realiteiten De levensverzekerings- en pensioensector is volop in beweging. Met welke trends en nieuwe realiteiten krijgen wij te maken? Wat zijn de risico’s voor ons? En, misschien nog belangrijker, wat zijn onze kansen?

Vergrijzing… Met name in Europa, Noord-Amerika en Japan vergrijst de bevolking. In 2050 zullen er meer dan 1,5 miljard mensen ouder zijn dan 65, en daarvan zal bijna 80% in de minder ontwikkelde landen wonen.

Wat zijn de kansen? Door de vergrijzing zal de vraag naar levensverzekeringen, pensioenen en andere langlopende spaar- en beleggingsproducten toenemen, zeker wanneer de overheden de staatspensioenen niet meer op peil kan houden. Steeds meer mensen zullen ook producten nodig hebben om hun geld te beheren nadat ze zijn gestopt met werken.

Wat zijn de risico’s? Door de stijgende levensverwachting zullen de uitkeringen op sommige producten toenemen. Als de levensverwachting sneller stijgt dan verwacht, kan het nodig zijn om de reserves te vergroten, waardoor het resultaat zal dalen.

Economische onzekerheid… Zowel de Verenigde Staten als Europa hebben geworsteld om uit de recessie te komen, terwijl de financiële markten nog steeds zeer volatiel zijn en de rentestanden lager dan ooit. Tegelijkertijd worden er internationale regels ingevoerd die verzekeraars verplichten om meer kapitaal aan te houden als bescherming voor polis­ houders en klanten.

Wat zijn de kansen? De afgelopen jaren hebben we de bloot­ stelling aan schommelingen op de financiële markten, inclusief rentetarieven, beperkt. Daardoor zijn er middelen voor nieuwe investeringen. Wij vinden dat de nieuwe regels bedrijven met een goed risico­ management moeten belonen. Verder leveren verschuivingen in de wereld­ economie meer kansen op in markten in Azië, Latijns-Amerika en Midden- en Oost-Europa.

Wat zijn de risico’s? Een aanhoudende economische neergang zal onvermijdelijk invloed hebben op ons resultaat en onze omzet. Ons resultaat kan ook worden beïnvloed door lage rente­ tarieven en lagere rendementen op onze beleggingen. Onze doelstellingen zijn gebaseerd op economische veronderstel­ lingen, onder andere met betrekking tot economische groei, inflatie en rente­ standen in onze belangrijkste markten.

24

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Crisis in de eurozone... In de eurozone is de schuldencrisis afgelopen jaar ernstiger geworden. Sommige lidstaten moesten om nood­steun vragen om hun schulden te kunnen aflossen.

Wat zijn de kansen? We hebben gestaag onze risico’s beperkt in de landen die het hardst geraakt zijn door de schuldencrisis, zoals Griekenland, Ierland, Italië, Portugal en Spanje. In die landen hebben wij staats­obligaties verkocht en onze beleggingen in bedrijfs­obligaties beperkt tot de veiligste economische sectoren.

Wat zijn de risico’s? De schuldencrisis heeft geleid tot meer economische en politieke onzekerheid. Dat kan invloed hebben op de groei en de economie in de eurozone, en dus ook op ons resultaat en onze omzet.

Onze strategie

Producten worden anders gekocht en verkocht… Op grond van nieuwe regelgeving in het Verenigd Koninkrijk en Nederland mogen er geen provisies meer worden betaald aan tussenpersonen. Tegelijkertijd zijn klanten zich bewuster geworden van de financiële risico’s en meer geneigd om financiële producten via internet uit te zoeken en aan te schaffen.

Vertrouwen terugwinnen… De afgelopen jaren is het vertrouwen in de financiële dienstverlening flink aangetast. Daarom moeten banken en verzekeraars zich nu extra inspannen om ‘het goed te doen’, zowel in sociaal als in economisch opzicht.

Wat zijn de kansen?

Wij zien de nieuwe consumentenwetgeving, vooral in het Verenigd Koninkrijk en Nederland, als een kans om de afstand tot onze klanten te verkleinen - mits wij de juiste en begrijpelijke producten en diensten kunnen leveren die zij vragen.

Minder vertrouwen betekent dat we meer moeite moeten doen om het soort producten te bieden dat klanten willen. Het is ook een kans om onze manier van zakendoen te verbeteren, met name via initiatieven zoals onze principes voor marktgedrag en ons nieuwe prijsbeleid, dat het belang van rendement en voordelen voor de klant benadrukt.

Wat zijn de risico’s?

Wat zijn de risico’s?

Door nieuwe regelgeving en nieuwe technologie zullen de relaties tussen klanten, verzekeraars en tussenpersonen veranderen. Bedrijven moeten daarop inspelen om overeind te blijven.

Bij een aanhoudend gebrek aan vertrouwen zou de vraag naar financiële producten en diensten kunnen afnemen. Traditionele aanbieders als Aegon zouden het kunnen verliezen van nieuwe concurrenten van buiten de sector.

Wat zijn de kansen?

Inhoudsopgave

Een nieuwe arbeidsomgeving… De arbeidsomgeving verandert snel. Mensen willen graag werken voor een bedrijf met dezelfde normen en waarden als zijzelf en met goede carrièrevooruit­ zichten. De ‘baan voor het leven’ is vrijwel verdwenen. Door nieuwe technologie verandert de houding ten opzichte van werk en ontstaan er nieuwe manieren van werken.

Wat zijn de kansen? Als Aegon de juiste veranderingen doorvoert, zal het personeelsbestand flexibeler, diverser en uiteindelijk effectiever worden. Dat zal op zijn beurt leiden tot meer innovatie en een betere service voor onze klanten.

Wat zijn de risico’s? Zonder deze veranderingen bestaat het risico dat Aegon zijn beste medewerkers kwijtraakt en niet het nodige nieuwe talent met innovatieve ideeën zal weten aan te trekken die de organisatie verder ontwikkelen.

25

Onze ambitie voor Aegon De afgelopen jaren hebben we onze activiteiten grotendeels geherstructureerd. En in allerlei opzichten zijn we die activiteiten ook anders gaan aansturen, om efficiënter en klantgerichter te kunnen werken en beter gepositioneerd te zijn in een snel veranderende omgeving.

Het betekent wel dat we het meest worden aanbevolen door onze zakenpartners, onze tussenpersonen en vooral ook door onze klanten. En het betekent ook dat we de verkozen werkgever zijn in onze sector. Immers, hoe gemotiveerder en betrokken onze werknemers, hoe beter de service aan onze klanten.

Twee jaar geleden hebben we een heldere ambitie geformuleerd: om in alle gekozen markten een leidende positie te verwerven. Dat betekent niet per se dat we de grootste moeten zijn.

Met het oog op die ambitie werken we aan vier strategische doelstellingen:

Onderstaand overzicht geeft weer wat wij doen om onze strategische doelstellingen te halen - en hoe wij ons aanpassen aan de snel veranderende financiële, economische en sociale omstandigheden. Voor elke doelstelling zijn heldere kritische prestatie-indicatoren vastgesteld. In het volgende hoofdstuk1 kunt u lezen hoe wij deze indicatoren gebruiken om onze vooruitgang te laten zien en om aan te geven dat wij op de goede weg zijn.

Vergrijzing… We investeren meer in de groeiende ‘at-retirement’-markt in Noord-Amerika en Europa en willen ons pensioenbedrijf in de Verenigde Staten uitbouwen. We hebben onze eerste Retirement Readiness Surveys gepubliceerd om pensioenkwesties onder de aandacht te brengen in Europa, de Verenigde Staten en Japan. In het kader van de Global Coalition on Aging werken we samen met bedrijven uit andere sectoren om burgers en beleidsmakers bewuster te maken van de vergrijzingsproblematiek en oplossingen aan te dragen. We zijn een samenwerking aangegaan met de Nederlandse zorgverzekeraar Menzis om klanten te helpen de kosten van langdurige ouderenzorg op te vangen.

Economische onzekerheid… In de opkomende markten (Azië, Latijns-Amerika en Midden- en Oost-Europa) bouwen we onze inkomens­ beschermings- en spaaractiviteiten uit. Door beperking van de financiële risico’s is kapitaal vrijgemaakt dat weer in het bedrijf kan worden geïnvesteerd. Sommige producten zijn herprijsd in verband met de lage rente en andere zijn aangepast of worden helemaal niet meer verkocht om de risico’s te verlagen. We houden een sterke kapitaal­ positie aan als buffer tegen een eventuele verdere verslechtering van het financiële en economische omstandigheden. We hebben wereldwijd de kosten verlaagd en hebben ook voor 2013 kostenreductie tot een prioriteit gemaakt. We streven naar een verdubbeling van het fee-aandeel in ons onder­ liggend resultaat, wat op termijn moet zorgen voor een beter evenwicht ten opzichte van de winst.

1

26

Zie ‘Onze prestaties in 2012’ op pagina 32.

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Producten worden anders gekocht en verkocht… We bouwen onze worksite marketingactiviteiten uit in belangrijke markten als het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, maar ook in markten als Brazilië en Mexico, waar deze vorm van verkoop via de werkplek altijd een grote rol heeft gespeeld. We vereenvoudigen de communicatie met de klant, vermijden jargon en gebruiken minder ingewikkelde taal in brieven en andere correspondentie. We bouwen onze woning- en inboedelverzekerings­activiteiten in Midden- en Oost-Europa uit en bieden op basis daarvan ook andere producten aan, met name levens- en auto­verzekeringen. We hebben nieuwe online-producten geïntroduceerd: levensverzekeringen in India en Turkije en een schadeverzekering­ voor vrouwen in Nederland. Ook hebben we een nieuwe online-bank opgezet, genaamd Knab, die onze Nederlandse klanten bank- en andere financiële diensten aanbiedt voor een vaste prijs. In de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Turkije hebben we online-platforms en applicaties voor tussenpersonen geïntroduceerd.

Onze strategie

Optimize our portfolio

Pursue operational excellence

Door te investeren in activiteiten met een hoger rendement en betere groeivooruitzichten, en zo nodig door activiteiten te verkopen die niet meer tot de kernactiviteiten behoren of niet bijdragen tot onze langetermijnambities.

Door kosten te besparen, te innoveren en onze expertise wereldwijd beter te benutten.

Enhance customer loyalty

Empower employees

Door de dienstverlening te verbeteren, in nieuwe distributiekanalen te investeren en meer gebruik te maken van internet om onze klanten te bereiken.

Door werknemers de nodige instrumenten en training te verschaffen om onze klanten van dienst te zijn en eigen doelen te verwezenlijken.

We hebben de Net Promoter Score (NPS) uitgerold naar bijna driekwart van de bedrijfsonderdelen. De uitkomsten van NPS worden gebruikt om onze producten en de service te verbeteren. We hebben een systeem van ‘customer licenses’ ingevoerd voor senior managers en andere medewerkers die niet direct contact hebben met klanten. Het programma houdt in dat minimaal een bepaald aantal uren besteed moet worden aan persoonlijk contact met klanten. We hebben een nieuw product­ ontwikkelings- en prijsbeleid ingevoerd, dat ons verplicht om altijd eerst naar de potentiële voordelen voor klanten te kijken alvorens een product of dienst te introduceren. We zijn voor 25 jaar een samen­ werkingsverband aangegaan met Banco Santander, de grootste bank van Spanje, waardoor we toegang krijgen tot ruim twaalf miljoen klanten. In Nederland breiden we de distributie van spaarproducten en schadeverzekeringen uit via nieuwe samenwerkingsverbanden met energie­ bedrijf Eneco en drogisterijketen Kruidvat. In Brazilië bieden we samen met Finsol goedkope levensverzekeringen voor minder welgestelde klanten aan in het noordoosten van het land.

Vertrouwen terugwinnen… We hebben extra maatregelen genomen om problemen met Nederlandse beleggingspolissen op te lossen en hebben Britse klanten bijna £ 100 miljoen schadevergoeding betaald in verband met administratiefouten in het verleden. In de hele organisatie zijn nieuwe principes voor marktgedrag ingevoerd, die moeten garanderen dat we onze klanten eerlijk blijven behandelen. We hebben ons eerste Responsible Investment Report gepubliceerd, waarin staat hoe wij maatschappelijke, milieu- en governance-factoren in aanmerking nemen in ons beleggingsbeleid. Samen met dertig andere grote verzekeraars hebben we de Principles for Sustainable Insurance ondertekend - een stimulans voor de ondertekenaars om duurzaamheid in hun bedrijfsactiviteiten te integreren.

Een nieuwe arbeidsomgeving… We hebben een nieuw Global Remuneration Framework ingevoerd, dat de beloning van medewerkers koppelt aan individuele en ondernemingsprestaties. We hebben voor de tweede maal een Employee Engagement Survey gehouden onder onze circa 24.000 mede­werkers wereldwijd. In totaal heeft 89% van alle medewerkers de enquête ingevuld. We hebben een meer gecoördineerd talentbeleid ingevoerd en gezorgd voor een duidelijke opvolgingsplanning voor leidinggevende en andere strategische functies binnen het bedrijf. We hebben betaald verlof voor vrijwilligerswerk ingevoerd voor ongeveer 64% van onze werknemers en zijn van plan om dat in 2013 ook voor de resterende 36% te doen.

We hebben de CO2-uitstoot uit onze kantoorgebouwen de afgelopen drie jaar met 25% verlaagd - dat is ruim boven de beoogde 10%.

Inhoudsopgave

27

Een breder perspectief Chief Financial Officer Jan Nooitgedagt legt uit waarom het belangrijk is dat bedrijven niet alleen een balans en een winst- en verliesrekening publiceren, maar ook verslag uitbrengen over minder eenvoudig te kwantificeren zaken, zoals klanttevredenheid of de betrokkenheid van werknemers.

28

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze activiteiten

Dit is ons tweede geïntegreerde jaaroverzicht. Bij het schrijven ervan doemen steeds vragen op als: Hoe meet je het succes van een onderneming als Aegon? En hoe weet je of het bedrijf de juiste koers vaart?

niet alleen in wat er al is gebeurd. En natuurlijk zijn beleggers ook geïnteresseerd in deze informatie, omdat ze op basis daarvan de vooruitzichten voor Aegon beter kunnen beoordelen en kunnen besluiten of wij een goed bedrijf zijn om in te beleggen.

Natuurlijk zijn de financiële cijfers van belang, maar ze vertellen slechts een deel van het verhaal. Ze vormen de uitkomst van een hele reeks andere factoren. Hoe goed onze service aan de klant is, bijvoorbeeld. Of we wel het juiste soort producten aanbieden. Of hoe betrokken en gemotiveerd onze werknemers zijn. Zulke factoren vind je normaal gesproken niet terug in een balans of een traditionele winst- en verliesrekening. Maar ze zijn net zo belangrijk, wil een onderneming het ook op de lange termijn goed blijven doen.

“Zulke factoren vind je normaal gesproken niet terug in een balans of een traditionele winsten verliesrekening.”

“De financiële cijfers zijn van belang, maar ze vertellen slechts een deel van het verhaal.” Aan omzetcijfers kun je zien hoeveel klanten kopen. Maar wat je er niet uit kunt halen, is of diezelfde klanten tevreden zijn met jouw product en - heel belangrijk - of ze anderen dat product aanbevelen. Hetzelfde geldt voor de medewerkers. Salarissen en andere arbeidsvoorwaarden kun je gewoon meten. Maar hoe zit het met de bijdragen die werknemers leveren aan een bedrijf? Hoe kwantificeer je die? Het lastigste is natuurlijk om te bepalen welke cijfers het meest relevant zijn om inzicht te krijgen in de prestaties van een bedrijf. Met andere woorden, van welke indicatoren moet je uitgaan? Wat zijn de beste indicatoren om grip te krijgen op de prestaties en uiteindelijk ook de winst van een bedrijf?

De afgelopen jaren hebben we veel vooruitgang geboekt op dit gebied. We hebben kritische prestatie-indicatoren vastgesteld, zoals de Net Promoter Score en Employee Engagement. Die gebruiken we om verbeteringen door te voeren in onze producten en ook in onze bedrijfsvoering en besluitvorming. Tegelijkertijd houden we ook nauwlettend in de gaten welk effect deze factoren - zoals klanttevredenheid en werknemersbetrokkenheid - hebben op ons resultaat, zodat we beter inzicht krijgen in ons bedrijf en het uiteindelijk ook beter kunnen besturen. Maar we moeten niet vergeten dat deze niet-financiële verslaggeving relatief nieuw is. We zijn al honderd jaar bezig om de regels voor financiële verslaggeving te perfectioneren en nog steeds is daar soms discussie over. Het blijft dus een uitdaging, maar hoe meer inzicht wij - en onze beleggers, klanten en werknemers - hebben in ons bedrijf, hoe beter. Dat staat voor mij als een paal boven water.

“Onlangs heb ik besloten om terug te treden...” Dat valt nog niet mee. Bedrijven zijn geneigd om te verwijzen naar financiële cijfers. Want bij niet-financiële gegevens rijzen er onvermijdelijk vragen over hoe ze zijn verzameld, hoe betrouw­ baar de cijfers zijn, en of oorzaak en gevolg goed te herleiden zijn - bijvoorbeeld of een omzetstijging rechtstreeks is toe te schrijven aan een verbetering van de service of dat er wellicht andere factoren meespelen. Zeker als het om klanttevredenheid en werknemersbetrokkenheid gaat, zijn dit dingen die we moeten weten. Omdat ze ons meer vertellen dan de financiële cijfers alleen. Anders dan de jaar­ rekening geven ze inzicht in wat er vermoedelijk gaat gebeuren,

“Toen ik vier jaar geleden aantrad, begon Aegon net op te krabbelen uit de financiële crisis. Sindsdien zijn de omstandigheden weerbarstig gebleven. Desondanks hebben we veel bereikt: we hebben de kosten verlaagd, risico’s op de financiële markten beperkt, veel van onze bedrijfsonderdelen gereorganiseerd en Aegon op een nieuwe koers gezet, met duidelijke doelstellingen en heldere financiële doelen. Onlangs heb ik voor mezelf besloten om terug te treden wanneer mijn huidige termijn als lid van de Raad van Bestuur er op zit, in mei 2013. Ik heb er alle vertrouwen in dat, met Alex aan het roer en Darryl Button als mijn opvolger, Aegon zal voortbouwen op wat er de afgelopen jaren is bereikt en nog sterker en succesvoller zal worden.”

Meer weten over sustainability? corporatereporting.aegon.com

Inhoudsopgave

29

“Gebruik maken van nieuwe  30

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze activiteiten

Ons strategieverhaal Bijna een vijfde van onze omzet komt uit directe verkopen aan de klant - via eigen agenten, via worksite en affinity marketing of via online.

19% Verkoop direct aan klanten

 technologie.” Inhoudsopgave

31

Onze prestaties in 2012 Voor Aegon was 2012 een jaar van verandering en groei. We zijn doorgegaan met de herstructurering van een groot aantal bedrijfsonderdelen, het beperken van financiële risico’s en kostenreductie. We hebben ook geïnvesteerd in nieuwe groeikansen en hebben structureel een gedisciplineerd prijsbeleid gevoerd. Nu zien we het effect hiervan terug in onze financiële resultaten. Ondanks de historisch lage rente is afgelopen jaar zowel de omzet als het resultaat flink toegenomen. Het onderliggend resultaat vóór belastingen - onze belangrijkste maatstaf voor winstgevendheid - steeg in 2012 met 17% tot bijna € 1,8 miljard. De nettowinst kwam 80% hoger uit, op € 1,57 miljard. Verder ging het goed met de bruto stortingen, en we zijn goed op weg naar de langetermijn­ doelstellingen voor zowel fee-inkomsten als de kasstroom. Behalve in financieel opzicht is er ook sprake van vooruitgang op andere belangrijke gebieden. Afgelopen jaar is de betrokkenheid van werknemers verbeterd, is de Net Promoter Score in meer bedrijfsonderdelen ingevoerd en is het aantal klachten van klanten aanzienlijk gedaald.

Onze financiële doelstellingen In het kader van onze ambitie om op al onze markten een leidende positie te verwerven, werken we toe naar een aantal financiële doelstellingen voor eind 2015. Deze moeten ervoor zorgen dat er in de bedrijfsvoering rekening wordt gehouden met winstgevendheid én langetermijnrendement. Ondanks de moeilijke markt­ omstandigheden hebben we hiermee afgelopen jaar aanzienlijke vooruitgang geboekt. Daarnaast hebben we ons ook ingezet voor kostenreductie in de Verenigde Staten, Nederland, het Verenigd Koninkrijk, bij ons Corporate Center en in andere bedrijfsonderdelen.

Doelstellingen Gerealiseerd

aegon.com Meer informatie over onze bezuinigings­­programma’s is online te vinden in onze kwartaal-berichten en presentaties voor beleggers.

32

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze activiteiten

Onze resultaten in miljoenen EUR

2012

2011

1.317

1.273

+44

+3%

315

298

+17

+6%

Verschil (+/-)

%

Onderliggend resultaat vóór belastingen Amerika Nederland Verenigd Koninkrijk

105

5

+100

-

Nieuwe markten

274

249

+25

+10%

Holding en overig

Totaal Fair value items

-224

-303

+79

+26%

1.787

1.522

+265

+17%

52

-416

+468

-

407

446

-39

-9%

Bijzondere waardeverminderingen

-176

-388

+212

+55%

Overige baten/lasten

-162

-267

+105

+39%

2

28

-26

-93%

1.910

925

+985

+106%

Gerealiseerde winsten/verliezen op beleggingen

Run-off-activiteiten Winst vóór belastingen Belastingen

Nettowinst

Het onderliggend resultaat vóór belastingen steeg met 17% als gevolg van verdere groei van de activiteiten, lagere kosten en gunstige financiële markten. De operationele kosten daalden in 2012 met 6%. Zowel in het Verenigd Koninkrijk als in de Verenigde Staten steeg de omzet, terwijl de sterkere Amerikaanse dollar ook bijdroeg aan een beter resultaat van Aegon’s bedrijf in de Verenigde Staten (uitgedrukt in euro’s).

Rendement op eigen vermogen in 2015 tussen 10% en 12%.

-339

-53

-286

-

1.571

872

+699

+80%

Fair value items verbeterden in 2012 aanzienlijk als gevolg van een herstel van de financiële markten. De bijzondere waardeverminderingen daalden met meer dan de helft, wat meestal duidt op betere economische omstandigheden.

Toename onderliggend resultaat vóór belastingen tussen 2010 en 2015 naar gemiddeld 7% tot 10% groei per jaar.

De nettowinst steeg met 80% tot iets meer dan € 1,57 miljard. Deze stijging was vooral te danken aan een hoger onderliggend resultaat en een verbetering op de financiële markten in 2012, en werd slechts gedeeltelijk tenietgedaan door hogere belastingen en lagere gerealiseerde winsten op de verkoop van beleggingen.

Verdubbeling resultaat uit fee-activiteiten naar 30% tot 35% van totaal onderliggend resultaat vóór belastingen in 2015.

Toename operationele vrije kasstroom naar € 1,3 miljard tot € 1,6 miljard per jaar in 2015.

7,1% -1% 33% €1,6

miljard

(8% exclusief run-off-activiteiten)

Samengestelde jaarlijkse groei 2010-2012

Van Aegon’s onderliggend resultaat vóór belastingen 2012

Deze doelstellingen zijn gebaseerd op Aegon's economische veronderstellingen voor de middellange termijn. * Exclusief marktontwikkelingen.

Inhoudsopgave

Operationele vrije kasstroom 2012* Voor meer informatie ga naar de Investors sectie op aegon.com

33

Onze activiteiten, onze medewerkers en de samenleving 2012

2011

%

Eenheid

miljard EUR

Onze activiteiten Klantrelaties:

Uitbetaalde claims en uitkeringen

21,0

16,9

+24,3%

Reikwijdte Net Promoter Score (op basis van IFRS-vermogen)

74%

55%

+34,5%

50.415

82.314

-38,8%

Totale verkopen

6,73

5,70

+18,0%

% verkopen uit directe kanalen

19%

NG

-

Klachten Verkopen, stortingen en fees:

% resultaat uit fees

miljard EUR

33%

NG

-

39,47

31,69

+24,6%

miljard EUR

1,34

1,48

-9,5%

miljard EUR

Verhouding kosten/vermogen1

1,1%

NG

Verhouding kosten/winst2

62%

NG

Totale aantal werknemers

24.407

25.288

-3,5%

% deeltijdwerkers

11,3%

10,2%

+10,8%

Jaarlijks personeelsverloop

14%

19%

-26,3%

% vrouwen in hoger management

31%

26%

+19,2%

Ziekteverzuim

2,3%

2,6%

-11,5%

2,09

2,07

+1,0%

miljard EUR

Betrokkenheid werknemers

67

63

+6,3%

Index (Hay-groep)

‘Enablement’ werknemers

67

64

+4,7%

Index (Hay-groep)

5,6

6,5

-13,8%

miljoen EUR

-19,1%

ton

Bruto stortingen Inkopen:

Totale uitgaven aan producten en diensten Efficiency:

Onze medewerkers Werknemers:

Salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden:

Totaal salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden ‘Empowerment’ werknemers3

Samenleving Maatschappelijke investeringen:

Donaties Ecologische voetafdruk:

Totale CO2-uitstoot

88.152

108.9764

1

Operationele kosten: beheerd vermogen. Operationele kosten: onderliggend resultaat vóór belastingen Gebaseerd op een enquête onder het wereldwijde personeelsbestand in januari 2013. Bij betrokkenheid van werknemers gaat het om hun motivatie en inzet voor de onderneming. Bij ‘empowerment’ gaat het om de mate waarin werknemers zich in staat voelen hun werk goed te doen. De resultaten worden afgezet tegen die van concurrenten en goed presterende bedrijven uit andere sectoren. 4 Dit cijfer is gecorrigeerd vanwege een eerdere fout met betrekking tot vliegreizen in Nederland. NG = niet gemeten. 2 3

‘Empowerment’ van werknemers: Uit onze laatste personeels­ enquête - in januari 2013 - bleek een toename van zowel ‘engagement’ (betrokkenheid) als ‘enablement’. De uitkomsten van de enquête worden gebruikt om nieuwe HR-prioriteiten te stellen voor volgend jaar. Klanttevredenheid: Twee jaar geleden zijn we de Net Promoter Score gaan hanteren om de klanttevredenheid te meten. Deze is sindsdien in zo veel mogelijk bedrijfsonderdelen ingevoerd. Eind 2012 maakte 74% gebruik van NPS, ten opzichte van 55% een jaar eerder.

34

Aegon in 2012

Samenleving: In 2012 nam onze CO2-uitstoot verder af. Met name als gevolg van lokale initiatieven om energie te besparen. Donaties aan goede doelen daalden met bijna 14% naar € 5,6 miljoen als gevolg van minder uitgaven hieraan in de Verenigde Staten en bezuinigingen elders.

In de tabel is een aantal indicatoren grijs gemarkeerd. Dit zijn de niet-financiële kritische prestatie-indicatoren. De komende jaren gaan we deze indicatoren plus de NPS-uitkomst in onze gekozen markten gebruiken om de stand van zaken ten opzichte van onze vier strategische doelstellingen te meten. Deze indicatoren worden nog nader uitgewerkt en in de loop van 2013 en daarna geleidelijk ingevoerd. Inhoudsopgave

Onze activiteiten

Luisteren naar onze klanten in Hongarije Aegon werkt sinds twee jaar met de Net Promoter Score. In plaats van de ‘klanttevredenheid’ te meten, onderzoekt NPS of klanten Aegon zouden aanbevelen bij hun familie en vrienden. NPS is niet zomaar een meting. Wij zien het als een manier om onze producten en diensten daadwerkelijk te verbeteren, dat wil zeggen: nieuwe klanten te blijven aantrekken en te zorgen dat bestaande klanten langdurig bij ons blijven. Hoe werkt NPS? Hieronder staat een voorbeeld van wat we momenteel aan het doen zijn in Hongarije. Om te beginnen vragen we klanten: hoe groot is de kans dat u Aegon zou aanbevelen aan familie of vrienden?

we de ‘passieven’ en ‘criticasters’ geleidelijk omvormen tot ‘fans’. Op die manier verbeteren we onze producten en diensten, krijgen we er nieuwe klanten bij en overtuigen we bestaande klanten om langer bij ons te blijven. Tegelijkertijd kunnen we van onze ‘fans’ leren wat we als onderneming wél al goed doen.

Op basis van de antwoorden, op een schaal van 1 tot 10, kunnen we respondenten vervolgens verdelen in ‘fans’, ‘criticasters’ en ‘passieven’. We kijken vooral ook naar de achterliggende redenen voor de antwoorden. Door iets te doen aan deze klachten, kunnen

Tot nu toe is NPS nagenoeg in driekwart van onze bedrijfs­ onderdelen wereldwijd ingevoerd. Daar willen we in 2013 mee verdergaan. Ook verwerken we NPS in onze doelstellingen en, voor zover relevant, in onze belonings- en incentivestructuur.

Gebruik van de Net Promotor Score bij Aegon Hongarije om producten en diensten te verbeteren.

NPS-enquête

Wat waren de voornaamste klachten van onze ‘criticasters’?

Wat doen we om deze klachten te verhelpen?

• Hoe groot is de kans dat u Aegon zou aanbevelen aan familie of vrienden?

• ‘Ik krijg niet genoeg informatie.’ • ‘Ik begrijp de informatie die ik ontvang niet altijd.’ • ‘Het duurde te lang voordat ik iemand aan de telefoon kreeg die mij kon helpen.’ • ‘Degene die ik sprak, kon geen antwoord geven op mijn vraag.’ • ‘Ik ben al jaren bij Aegon, maar mijn loyaliteit levert me niks op.’

• Brieven begrijpelijker maken en onnodig jargon eruit halen. • Contactgegevens duidelijker op de website zetten, zodat ze beter te vinden zijn voor klanten. • Meer communiceren per e-mail (om handige tips en andere informatie te geven). • Bijhouden hoe vaak klanten bij callcenters in het eerste gesprek antwoord krijgen op hun vraag (‘first time resolution’). • Wachttijd bij callcenters verminderen tot maximaal 20 seconden. • Database van e-mailadressen van klanten verbeteren en klanten stimuleren om zaken online af te handelen. • Nadenken over speciaal programma voor langdurig ‘loyale’ klanten.

Inhoudsopgave

35

Van strategische doelstellingen naar resultaten De resultaten van Aegon worden niet alleen bepaald door factoren zoals verkopen en stortingen. Er zijn ook andere factoren, zoals de service aan de klant, of de inzet en motivatie van onze werknemers. In onderstaand schema proberen we weer te geven waarom deze niet-financiële factoren volgens ons ook van belang zijn voor betere financiële prestaties.

36

Empower employees

• Werknemers de nodige instrumenten en training verschaffen om de klanten van dienst te zijn en om eigen carrièredoelen te verwezenlijken.

Achieve operational excellence

• Kosten verlagen, innovatie stimuleren, beschikbare middelen beter benutten en verantwoord omgaan met beleggingen, inkoop en milieu.

Optimize portfolio

• Investeren in activiteiten met een hoger rendement en betere groeivooruitzichten, en zo nodig activiteiten verkopen die niet meer tot de kernactiviteiten behoren of niet bijdragen tot het realiseren van onze ambities.

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze activiteiten

Greater customer loyalty

• De dienstverlening verbeteren, in nieuwe distributiekanalen investeren en onze onlineaanwezigheid vergroten.

Nieuwe verkopen en betere klantenbinding

Inhoudsopgave

Betere resultaten

37

Onze governance Voor Aegon heeft corporate governance alles te maken met vertrouwen. Niet alleen van beleggers en klanten, maar ook van onze werknemers, zakenpartners, toezichthouders en de samenleving waarin we actief zijn. Het vertrouwen in de financiële dienstverlening is de laatste jaren flink afgenomen. En het is aan ons - via onze besluitvorming en ons product- en dienstenaanbod - om dat vertrouwen te helpen herstellen. Dat doen we door: • Een efficiënt en doeltreffend bestuursmodel te hanteren, met voldoende controles en duidelijk afgebakende taken en verantwoordelijkheden. • Beloningen te koppelen aan prestaties, zodat onze werknemers duidelijke doelstellingen hebben om naartoe te werken. • Financiële en andere risico’s te beheersen om de onderneming te beschermen en te zorgen dat we de beloften aan klanten altijd kunnen nakomen, ook onder de moeilijkste markt­ omstandigheden. • Verantwoord te beleggen, zo veel mogelijk rekening houdend met de sociale, milieu- en economische gevolgen van onze beleggingen. • In gesprek te gaan met al onze belanghebbenden, rekening te houden met hun standpunten, en hun informatie en feedback te gebruiken voor een betere besluitvorming.

Corporate governance Omdat Aegon in Nederland is gevestigd, houden wij ons aan de Nederlandse wetgeving en de Nederlandse Corporate Governance Code. Uitgebreide informatie over de naleving van de Code publiceren wij online. Daarnaast onderschrijven we een aantal lokale, regionale en internationale richtlijnen van organisaties zoals het International Corporate Governance Network (ICGN) en de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO). We hebben een dualistisch bestuursmodel met een Raad van Bestuur en een onafhankelijke Raad van Commissarissen. De Raad van Bestuur is belast met de dagelijkse leiding van de onderneming: de strategie, het risicomanagement en de financiële prestaties. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op de werkzaamheden van de Raad van Bestuur en geeft advies.

1

38

De uitzondering is Kees Storm, die bestuursvoorzitter van Aegon is geweest.

Aegon in 2012

De Raad van Commissarissen is onafhankelijk van de Raad van Bestuur. Commissarissen worden benoemd door de aandeelhouders en zijn meestal voormalige bestuurders of financieel/bedrijfskundig specialisten met een goede staat van dienst en een carrière in het internationale bedrijfsleven. De Raad van Commissarissen werkt met vier commissies: • De Audit Committee (die toezicht houdt op de controle van de jaarrekening en bedrijfsprocessen). • De Compensation Committee (die toezicht houdt op de beloning en bezoldiging van de leden van de Raad van Bestuur en andere hogere leidinggevenden). • De Nominating Committee (die toezicht houdt op benoemingen in leidinggevende functies en opvolgingsplanning). • De Risk Committee (die toezicht houdt op het beleid ten aanzien van risicomanagement). Volgens de Corporate Governance Code gelden de huidige leden van de Raad van Commissarissen, op één na, allemaal als onafhankelijk1. In 2012 heeft de Raad van Commissarissen zeven gewone en een aantal telefonische vergaderingen gehouden. Op de agenda stonden onder meer Aegon’s bedrijfsstrategie, de middellangetermijnplanning, risico- en kapitaalmanagement, het duurzaamheidsbeleid, veranderingen in het bezoldigingsbeleid voor de Raad van Bestuur, de overname van Fidem Life in Oekraïne en de nieuwe joint venture met Banco Santander in Spanje.

Eigendomsstructuur Aegon heeft een zeer internationaal aandeelhoudersbestand. Circa 80% van onze aandelen is in handen van beleggers in de drie belangrijkste markten van Aegon: de Verenigde Staten, Nederland en het Verenigd Koninkrijk. De meeste aandelen worden gehouden door institutionele beleggers, zoals beleggings- en pensioen­ fondsen. De aandelen Aegon staan genoteerd aan de beurzen van Amsterdam en New York. Alle aandeelhouders mogen uiteraard de Algemene Vergadering bijwonen. Daar worden besluiten genomen over zaken als de vaststelling van de jaarrekening, de uitkering van dividend en de benoeming van leden van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Alle gewone aandelen geven recht op één stem.

Inhoudsopgave

Onze governance

Over het algemeen worden besluiten genomen bij eenvoudige meerderheid van stemmen. Naast gewone aandelen zijn er ook preferente aandelen, die allemaal worden gehouden door Vereniging Aegon, de grootste aandeelhouder van Aegon. Vereniging Aegon heeft tot doel om de belangen van al Aegon’s belanghebbenden op de lange termijn veilig te stellen. Deze preferente aandelen geven elk recht op 25/12 stem. Vereniging Aegon heeft echter toegezegd dit volledige stemrecht niet te zullen gebruiken, tenzij er sprake is van een ‘bijzondere aanleiding’, zoals een vijandig overnamebod op (een deel van) de onderneming. Onder normale omstandigheden bezit Vereniging Aegon ongeveer 22% van alle stemrechten, hoewel dit bij een ‘bijzondere aanleiding’ oploopt tot bijna 33%.

Intrekking van preferente aandelen In februari 2013 is bekendgemaakt dat we onze preferente aandelen willen intrekken. Dat doen we deels om de eigendomsstructuur van Aegon te vereenvoudigen, deels om tegemoet te komen aan toekomstige Europese kapitaaleisen. Bovendien zal Vereniging Aegon hierdoor haar schuld aanzienlijk kunnen verminderen. In mei 2013 zullen de plannen ter goedkeuring aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders 1

worden voorgelegd. Vereniging Aegon krijgt op grond van deze plannen € 1,1 miljard voor haar preferente aandelen. Het grootste deel hiervan (€ 655 miljoen) wordt betaald in de vorm van gewone aandelen. Nog eens € 400 miljoen wordt betaald in contanten en € 83 miljoen in de vorm van dividend. Dit betekent dat het aandelen­ belang van Vereniging Aegon (onder normale omstandigheden) zal afnemen van 22% naar 15%, wat gelijk is aan de economische waarde. In geval van een ‘bijzondere aanleiding’ behoudt Vereniging Aegon echter haar 33% van de stemrechten via een speciaal gecreëerde categorie gewone aandelen.

Aandelenkoers en dividend In 2012 stegen de aandelen Aegon bijna 55% in waarde. Dit is te danken aan betere resultaten en het voorzichtige economische herstel in sommige van onze belangrijkste markten. Het aandeel Aegon presteerde in 2012 beter dan de AEX-index van de belangrijkste Nederlandse aandelen en beter dan de Euro Stoxx 600 voor de verzekeringssector. In mei besloten onze aandeelhouders om voor het eerst sinds de financiële crisis van 2008 weer dividend uit te keren op gewone aandelen Aegon. In 2012 keerde Aegon circa € 380 miljoen1 aan dividend (interimen slotdividend) uit aan aandeelhouders.

Voor meer informatie zie verenigingaegon.nl

 it cijfer omvat zowel contanten als aandelen. Het bestaat uit het interimdividend D over 2012 en het slotdividend over 2011 (uitgekeerd in 2012).

Naast ons eigen bestuursmodel hebben we een aantal internationale verplichtingen, die richtinggevend zijn voor onze besluitvorming en verslaggeving en de basis vormen voor ons interne beleid op allerlei gebieden.

Afgelopen jaar

Wij onderschrijven de

Wij zijn aangesloten

Wij zijn aangesloten

Wij doen mee aan het

Wij werken samen

behoorden we tot de

Universele Verklaring

bij de Principles for

bij het Global Reporting

Carbon Disclosure

met de International

eerste ondertekenaars

van de Rechten van de

Responsible Investment

Initiative, het meest

Project, dat bedrijven

Integrated Reporting

van de Principles for

Mens en de centrale

van de VN, die richt­

algemeen erkende

stimuleert om opener

Council aan een pilot­

Sustainable Insurance.

arbeidsnormen van de

lijnen geven voor

systeem voor duur­

te zijn over hun uitstoot

programma om te

Deze principes moeten

Internationale Arbeids­

beleggers om bij

zaam­heids- en niet-

van broeikasgassen.

komen tot een nieuwe

ervoor zorgen dat bij de

organisatie. Beide zijn

beleggings­beslissingen

financiële verslaggeving

dagelijkse besluit­

opgenomen in ons

rekening te houden

van ondernemingen.

vorming altijd rekening

mensenrechtenbeleid.

met milieu, maat­

en niet-financiële

schappij en governance.

indicatoren worden

wordt gehouden met milieu-, sociale en

vorm van verslaggeving waarin financiële

gecombineerd.

governance-factoren.

Inhoudsopgave

39

Onze Raad van Commissarissen

Rob Routs (Nederland, 1946) Sinds 2010 voorzitter van de Raad van Commissarissen. Voormalig bestuurder bij oliemaatschappij Royal Dutch Shell.

Kees Storm (Nederland, 1942) Voormalig CEO van Aegon. Al meer dan tien jaar lid van de Raad van Commissarissen.

Irv’ Bailey (Verenigde Staten, 1941)

Karla Peijs (Nederland, 1944) 

Sinds 2004 lid van de Raad van Commissarissen. Voormalig Chairman & CEO van financieringsmaatschappij Providian Corp. en oud-directeur van vermogensbeheerder Chrysalis Ventures.

Voormalig lid van het Europees Parlement en oud-minister van Verkeer en Waterstaat in Nederland. Momenteel Commissaris van de Koningin in Zeeland. In 2007 benoemd tot commissaris bij Aegon.

Antony Burgmans (Nederland, 1947)

Ben van der Veer (Nederland, 1951)

Voormalig bestuursvoorzitter van Unilever. In 2007 benoemd tot commissaris bij Aegon.

Oud-voorzitter van de Raad van Bestuur van accountantskantoor KPMG. In 2008 benoemd tot commissaris bij Aegon.

Shemaya Levy (Frankrijk, 1947)

Dirk Verbeek (Nederland, 1950)

Sinds 2005 lid van de Raad van Commissarissen. Voormalig Executive Vice-President en CFO van de Franse autofabrikant Renault.

Adviseur van de President & CEO van verzekeringsadviseur Aon. Sinds 2008 lid van de Raad van Commissarissen.

Leo van Wijk (Nederland, 1946) Sinds 2003 lid van de Raad van Commissarissen. Voormalig President & CEO van KLM.

40

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze governance

Onze Management Board

Alex Wynaendts (Nederland, 1960)

Tom Grondin (Canada, 1969)

Alex Wynaendts heeft carrière gemaakt in de internationale banken verzekeringssector. Hij trad in 1997 in dienst bij Aegon en werd zes jaar later lid van de Raad van Bestuur. Als COO heeft Alex leiding gegeven aan de expansie van Aegon in opkomende markten in Azië en Midden- en Oost-Europa. Alex is sinds 2008 CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur en de Management Board.

Tom Grondin heeft in gewerkt bij het Canadese ManuLife Financial en bij adviesbureau Tillinghast-Towers Perrinis, en kwam in 2000 bij Aegon als Director of Product Development and Risk Management. In 2003 werd hij Chief Risk Officer. Tom is in januari 2013 benoemd in de Management Board.

Jan Nooitgedagt (Nederland, 1953)

Marco Keim begon zijn loopbaan bij accountantskantoor Coopers & Lybrand en werkte vervolgens bij Fokker Aircraft en bij NS Reizigers. In 1999 stapte hij over naar Swiss Life en was daar zes jaar directievoorzitter van de Nederlandse divisie, Zwitserleven. In 2009 werd hij benoemd tot CEO van Aegon Nederland.

Jan Nooitgedagt werkt al ruim dertig jaar in de Europese financiële sector, eerst bij PWC, daarna bij Ernst & Young, waar hij leiding gaf aan de afdeling financiële dienstverlening in Nederland. Sinds 2009 is hij Chief Financial Officer en lid van de Raad van Bestuur. Jan gaat in mei 2013 met pensioen.

Adrian Grace (Groot-Brittannië, 1963) Adrian Grace begon zijn carrière bij GE Capital, onder meer in de Verenigde Staten en Azië. In het Verenigd Koninkrijk is hij directeur geweest van Sage Group, HBoS en Barclays Insurance. In 2010 werd hij benoemd tot Chief Operating Officer van Aegon UK en twee jaar later tot CEO van Aegon UK. In 2012 is hij lid geworden van de Management Board van Aegon. Adrian is ook lid van de Board van de British Association of Insurers.

Marco Keim (Nederland, 1962)

Gábor Kepecs (Hongarije, 1954) Gábor Kepecs begon zijn loopbaan bij de Hongaarse overheid en bij staatsverzekeringsbedrijf Állami Biztosító. Daar werd hij directie­ voorzitter, twee jaar voordat het bedrijf werd geprivatiseerd en door Aegon werd overgenomen. Hij bleef aan als CEO Aegon Midden- en Oost-Europa en gaf leiding aan de uitbreiding van Aegon’s activiteiten in die regio. Gábor is sinds 2007 lid van de Management Board.

Mark Mullin (VS, 1963) Mark Mullin is al ruim twintig jaar werkzaam bij Aegon en heeft ver­ schillende managementfuncties bekleed, zowel in de Verenigde Staten als in Europa. Begin 2010 trad hij als nieuwe CEO van Aegon Amerika toe tot de Management Board.

Inhoudsopgave

41

Het Management Committee In 2012 is een Management Committee gevormd ter ondersteuning van de Management Board. In het Management Committee zitten leden van de Management Board en zeven andere hogere leidinggevenden uit de hele organisatie.

Het Management Committee vergadert drie of vier maal per jaar over bedrijfsbrede projecten en initiatieven en over het verloop van de uitvoering van Aegon’s strategie.

Darryl Button werkt sinds 1999 bij Aegon, heeft diverse managementfuncties bekleed en werd in 2005 Chief Financial Officer van Aegon Amerika. Momenteel is hij hoofd van Aegon’s Corporate Financial Center in Den Haag. In mei 2013, wanneer de huidige CFO Jan Nooitgedagt terugtreedt, wordt Darryl Chief Financial Officer van Aegon.

Damiaan Jacobovits de Szeged vervulde diverse functies bij investeringsbank J.P. Morgan en kwam in 2005 bij Aegon. Momenteel is Damiaan Executive Vice-President en hoofd van de afdeling Group Business Development, waar hij verantwoordelijke is voor fusies en overnames, de algemene bedrijfsstrategie en het merkenbeleid van Aegon.

Brenda Clancy werkt al 38 jaar bij Aegon. Momenteel is zij Chief Operating Officer van Aegon’s Amerikaanse tak Transamerica. Brenda begon haar loopbaan bij Life Investors, een van onze rechtsvoorgangers in de Verenigde Staten. Daarna was ze jarenlang Treasurer en Senior Vice-President for Information and Finance.

Michiel van Katwijk begon zijn carrière bij Aegon in 1991. Sindsdien is hij nauw betrokken geweest bij activiteiten op het gebied van risicomanagement, treasury, kapitaal en investor relations. Michiel was hoofd van Aegon’s Corporate Financial Center in Den Haag totdat hij in 2012 werd benoemd in zijn huidige functie van Chief Financial Officer van Aegon Amerika.

Douglas Henck begon zijn loopbaan als actuaris bij de Amerikaanse verzekeraar Aetna Inc. In Hongkong gaf hij leiding aan Aetna’s activiteiten in Azië. Vervolgens was hij vijf jaar President van Sun Life Financial Asia, waarna hij Chief Financial Officer werd van het Bahá'í World Center in Israël. In 2011 werd Doug benoemd tot Chairman & CEO van Aegon Azië.

Carla Mahieu begon haar loopbaan bij Royal Dutch Shell, waar ze diverse managementfuncties bekleedde. Na een aantal jaar als consultant werd ze bij Royal Philips Electronics benoemd tot Senior Vice-President for Human Resources. Carla is sinds september 2010 Global Head of Human Resources bij Aegon. Sarah Russell heeft ruim twintig jaar ervaring met internationale financiële dienstverlening en vermogensbeheer. Ze begon haar carrière bij Toronto Dominion in Melbourne. In 2000 trad ze in dienst bij ABN AMRO en verhuisde ze naar Nederland. Sarah was van 2006 tot 2008 Chief Executive Officer van de vermogensbeheerdivisie van ABN AMRO. In 2010 werd ze CEO van Aegon Asset Management.

42

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze governance

Risicomanagement Als verzekeringsmaatschappij heeft Aegon de taak om namens klanten en polishouders financiële risico’s op zich te nemen en te beheersen. Het grootste risico wordt gevormd door schommelingen op de internationale financiële markten. Deze kunnen niet alleen invloed hebben op de waarde van onze beleggingen, maar ook op het bedrijfsresultaat. Het uiteindelijke doel is om te garanderen dat we onze verplichtingen jegens klanten en polishouders altijd kunnen blijven nakomen, ook onder de meest extreme marktomstandigheden. De afgelopen jaren hebben we maatregelen getroffen om de risico’s van schommelingen op de financiële markten te beperken. Dit is een belangrijk element geweest in de algehele bedrijfs­ strategie. Bij lagere risico’s hoeven we immers ook minder kapitaal beschikbaar te hebben om die risico’s af te dekken. Deze middelen kunnen dan weer in onze bedrijfsactiviteiten worden geïnvesteerd. Maatregelen om het koersrisico te verlagen: Dit is het risico van een waardedaling van onze aandelen in andere bedrijven. Deze risicoverlaging wordt gerealiseerd door bepaalde beleggingen te verkopen en de meeste andere risico’s af te dekken, met name voor producten die inkomens- of rendementsgaranties voor klanten omvatten. Verder hebben we enkele producten, zoals variable annuity-producten in de Verenigde Staten, aangepast om de financiële risico’s te beperken.

spread- naar fee-activiteiten, door minder fixed annuities te verkopen in de Verenigde Staten, door meer te beleggen in veiligere effecten en door onze totale balansomvang te beperken. Daarnaast hebben we onze risico’s ten aanzien van de probleem­ landen in de eurozone verminderd: eind 2012 vormden onze beleggingen in Griekse, Ierse, Italiaanse, Portugese en Spaanse staatsobligaties nog slechts 0,6% van de totale beleggingen voor algemene rekening. Hoewel schommelingen in rentestanden en aandelenkoersen nog steeds invloed zullen hebben op het resultaat van Aegon, is dankzij bovenstaande maatregelen onze kapitaalpositie nu veel minder gevoelig geworden voor deze bewegingen.

Maatregelen om het renterisico te verlagen: Bij een lage rente maken verzekeringsmaatschappijen over het algemeen minder winst, met name op producten die klanten een rendementsgarantie bieden. De rente staat momenteel op het laagste niveau in tientallen jaren. Daarom verlagen we de garanties of passen we de prijs van producten aan. Daarnaast trekken we ons terug uit bepaalde productlijnen, omdat we klanten geen garanties kunnen bieden zonder onze eigen winstmarges in gevaar te brengen. Tot slot hebben we ons in het afgelopen jaar in de Verenigde Staten extra ingedekt tegen rentefluctuaties. Maatregelen om het kredietrisico te verlagen: Dit is het risico dat onze bedrijfsobligaties en andere vastrentende beleggingen hun waarde verliezen. Met name bedrijfsobligaties vormen een belangrijk deel van Aegon’s totale portefeuille. Hier hebben we verschillende wegen bewandeld: door het accent te verleggen van

Inhoudsopgave

Doorbraak De afgelopen jaren zijn we innovatiever geworden bij het beheersen van financiële risico’s. In 2012 hebben we bijvoorbeeld een longevity swap van € 12 miljard gesloten als bescherming tegen het langlevenrisico in Nederland. Deze swap was de eerste van dit type op het Europese vasteland en heeft de weg vrijgemaakt voor soortgelijke swaps in de toekomst. De toegenomen levensverwachting betekent uiteraard dat pensioenen langer moeten worden uitbetaald, wat een aanzienlijk risico is voor een bedrijf als Aegon. Met de swap - via Deutsche Bank - hebben we ongeveer een derde van onze € 35 miljard aan reserves in Nederland afgedekt en extra kapitaal vrijgemaakt, waardoor de financiële positie van Aegon nog sterker wordt.

43

Andere risico’s

Werken aan een sterke risicocultuur

Aegon heeft niet alleen te maken met financiële risico’s. Als verzekeringsmaatschappij willen we vaak juist meer risico’s nemen, zeker als er kansen liggen voor sterke groei, een hoog rendement en als we ervan overtuigd zijn dat de risico beheersbaar zijn.

Risicomanagement is niet alleen een kwestie van de juiste regels en procedures. Het gaat ook om het bevorderen van een sterke risicocultuur binnen de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven met een sterke interne risicocultuur vaak beter presteren en een crisis sneller te boven komen.

Sterk bepalend voor ons resultaat is uiteraard of de claims van klanten overeenkomen met de veronderstellingen waarop de prijs van de producten is gebaseerd. Veranderingen in sterftecijfers, levensverwachting, ziektecijfers of het gedrag van polishouders kunnen onze financiële resultaten sterk beïnvloeden. Wij houden deze risico’s nauwlettend in de gaten en werken met complexe modellen om trends te voorspellen. De uitkomsten daarvan worden ingecalculeerd in het prijsbeleid en de prijsstructuur. Wij zijn ons ervan bewust dat risico’s op het gebied van samenleving, milieu en goed bestuur eveneens een aanzienlijke impact kunnen hebben op onze activiteiten, op onze reputatie en uiteindelijk ook op ons resultaat. Daarom inventariseren we de risico’s met betrekking tot verkooppraktijk, werknemersgedrag, IT-veiligheid en klachten van klanten. Telkens beoordelen we de mogelijke gevolgen voor onze financiële prestaties en onze reputatie in het algemeen. Er zijn allerlei specifieke ‘toleranties’ vastgesteld. Bij overschrijding daarvan worden er onmiddellijk maatregelen genomen om mogelijke financiële of reputatieschade voor de onderneming te voorkomen. Onze Responsible Investment Policy - en onze jaarlijkse stakeholder survey - helpen ook om nieuwe risicogebieden vast te stellen.

Maar hoe meet je zoiets als ‘risicocultuur’? Wij gebruiken onze wereldwijde personeelsenquête om een beeld te krijgen van hoe onze medewerkers omgaan met risico’s. De uitkomsten worden vervolgens gebruikt om eventuele knelpunten aan te pakken. Wij willen zeker weten dat onze medewerkers - ook onder druk altijd ‘juist handelen, op de juiste manier, op het juiste moment’. Een sterke risicocultuur bij Aegon helpt bij de implementatie van onze processen en procedures, en is cruciaal om ons bedrijf en uit­eindelijk ook onze klanten te beschermen.

Risicobereidheid Uitgaande van onze strategie besluiten we welke risico’s aanvaardbaar zijn en welke niet. Daarvoor hanteren we een aantal criteria. Op basis daarvan bepalen we onze ‘risicobereidheid’ hoeveel en welk soort risico’s wij bereid zijn te nemen. Er gelden richtlijnen en specifieke limieten voor de risico’s die wij aanvaarden. Daarnaast hebben we een sterk bestuurlijk kader, dat waarborgt dat er op alle niveaus in de organisatie sprake is van goed risico­ management. Tegelijkertijd zorgt ons Global Remuneration Framework ervoor dat onze beloningsstructuur geen risicogedrag in de hand werkt. Wij streven ook naar ‘risicodiversificatie’, zodat we te niet veel blootstaan aan bepaalde soorten risico’s en er geen overmatige risicoconcentratie optreedt binnen bepaalde bedrijfsonderdelen.

44

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze governance

Aegon’s risicobeheersysteem omvat alle niveaus binnen de organisatie: Raad van Commissarissen (Risk Committee)

Internal Audit

Gezamenlijke vergaderingen over strategische risicobeheerkwesties

Management Board

Raad van Bestuur (Risk Committee)

Group Risk & Capital Committee

Enterprise Risk Management Committee

Local Risk & Capital Committees

Balansbeheer

Risicobeheer

Onafhankelijk onderzoek

De Management Board en de groeps- en lokale Risk & Capital Committees besluiten welke en hoe veel risico’s Aegon kan beheersen en mag nemen.

De Enterprise Risk Management Committee - en de speciale commissies die daaraan rapporteren - houdt toezicht op de naleving en doeltreffendheid van het risicobeheerskader en de besluit­vorming.

Internal Audit voert een onafhankelijke controle uit om te zorgen dat het systeem naar behoren functioneert.

Inhoudsopgave

45

Ons strategieverhaal Wij hebben ongeveer € 3,6 miljard aan ‘impact investments’, onder meer in sociale woningbouw, duurzame energie en duurzaam hout.

€3,6 miljard

Impact investments

“Nieuwe relaties  46

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze governance

opbouwen.” Inhoudsopgave

47

Prestatiegebonden beloning Om getalenteerde medewerkers aan te trekken en vast te houden, moeten we concurrerende salarissen betalen. Daarvoor hebben we een beleid dat beloning koppelt aan prestatie maar dat tegelijkertijd excessief risicogedrag ontmoedigt. Afgelopen jaar hebben we een nieuw Global Remuneration Framework ingevoerd. Dit geldt voor alle werknemers wereldwijd en bevat de uitgangspunten voor salarissen en variabele beloningen. Een van de belangrijkste uitgangspunten is ‘beloning naar prestatie’. Dat betekent dat we variabele beloning koppelen aan bepaalde prestatiedoelen. Die prestatiedoelen zijn meestal een mix van financiële en niet-financiële doelstellingen die samenhangen met Aegon’s langetermijnstrategie, en daarnaast individuele doelstellingen. Op die manier voorkomen we dat er een cultuur van verworvenheden ontstaat of dat we onbedoeld slechte prestaties belonen. Als financiële dienstverlener, met miljarden euro’s in beheer, vinden wij dat ons systeem van variabele en prestatiebeloningen niet mag uitnodigen tot het nemen van onverantwoorde of excessieve risico’s. Daarom zorgen we ervoor dat prestatiedoelen aansluiten bij onze algemene doelstellingen op het gebied van risicomanagement, met name voor medewerkers die rechtstreeks betrokken zijn bij het beheersen van risico’s. Bovendien zijn er andere garanties ingebouwd. In verreweg de meeste gevallen zijn prestatiebeloningen gebonden aan een limiet - een maximum­ percentage van iemands basissalaris. Onder bepaalde omstandig­ heden kunnen persoonlijke prestatiebeloningen ook geheel of gedeeltelijk worden teruggevorderd, met name als er naderhand sprake blijkt te zijn van falend risicomanagement of een aan­ zienlijke verslechtering van de prestaties van de onderneming.

Meer weten? corporatereporting.aegon.com

48

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Onze governance

In gesprek met onze belanghebbenden Natuurlijk communiceren we dagelijks met belanghebbenden - dat zijn niet alleen onze klanten, maar ook de toezichthouders in onze branche en onze leveranciers, zaken­partners, aandeelhouders, distributeurs en medewerkers. Verder praten wij met organisaties die werkzaam zijn in de gemeen­ schappen waarin wij actief zijn, zoals goede doelen, maatschappelijke organisaties en belangengroeperingen. Als bedrijf is het belangrijk om te weten welke gevolgen onze activiteiten hebben voor die gemeenschappen, waar onze medewerkers immers wonen en werken. Omgekeerd hebben wij graag inzicht in de wijze waarop de activiteiten en beslissingen van deze organisaties invloed kunnen hebben op ons eigen bedrijf. Wij beseffen dat het succes van ons bedrijf uiteindelijk bepaald wordt door onze belanghebbenden. Wij hebben doorlopend contact met belanghebbenden, maar hebben ook meer formele structuren om de standpunten en meningen van belanghebbenden te inventariseren. We organiseren jaarlijks een onafhankelijke enquête onder belanghebbenden. Daarin vragen wij onze belangrijkste stakeholders hoe zij denken over onze prestaties en wat volgens hen aandachtspunten zijn. Deze informatie gebruiken we in onze besluitvorming over projecten en initiatieven en om de inhoud en richting van onze verslaglegging te bepalen. Uit de laatste enquête - uitgevoerd in november en december 2012 - kwamen bepaalde aandachtspunten en trends naar voren die voor ons en voor onze stakeholders centraal staan (zie tabel hieronder). We hebben getracht al deze punten in dit jaaroverzicht op een rij te zetten. Daarbij hebben we

gekeken in welke mate deze punten de komende jaren van invloed kunnen zijn op ons bedrijf en hoe wij de bijbehorende risico's en kansen in kaart willen brengen en daarop willen inspelen. Naast onze jaarlijkse ‘stakeholder survey’ organiseren we in Nederland ook regel­matig een ‘belanghebbendenpanel’. De bedoeling daarvan is om belanghebbenden en leidinggevenden van Aegon samen om de tafel te krijgen. De panelleden zijn zakenmensen, wetenschappers, vertegenwoordigers van klanten en de CEO van Aegon Nederland, Marco Keim. Volgend jaar hopen we ook een dialoog op te zetten met belanghebbenden in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Zeggen dat we rekening houden met de belangen van onze stakeholders is één ding. Maar om dat ook daadwerkelijk te doen is iets anders. In de praktijk sluiten de belangen van de diverse stakeholders niet altijd op elkaar aan en stroken ze ook niet altijd met onze bedrijfsdoelstellingen. Omgaan met dergelijke dilemma’s hoort bij de realiteit van alledag. Daarom proberen we altijd naar de mogelijke gevolgen voor alle belanghebbenden te kijken voordat we een beslissing nemen. Natuurlijk kunnen we niet altijd iedereen tevreden stellen. Wel proberen we zo goed mogelijk uit te leggen waarom we een bepaalde beslissing hebben genomen (zie de casestudy op pagina 56, Koerswijziging in Spanje).

Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten en trends?

Waar kan ik die in dit jaaroverzicht vinden?

De gevolgen van de wereldwijde economische crisis.

Pagina 24

Nieuwe realiteiten

Onze corporate governance-structuur en de bezoldiging van leidinggevenden.

Pagina 38 Pagina 48

Onze governance Prestatiegebonden beloning

Klantenservice en onze producten en diensten.

Pagina 16

Onze strategie: Hoe wij de toekomst veranderen

Het recente verlies van vertrouwen in financiële dienstverleners.

Pagina 16

Onze strategie: Hoe wij de toekomst veranderen

De mondiale vergrijzing en veranderende samenstelling van de bevolking.

Pagina 24

Nieuwe realiteiten

De milieu- en maatschappelijke effecten van onze beleggingen.

Pagina 51

Verantwoord beleggen

Inhoudsopgave

49

Als bedrijf onderhouden wij op diverse manieren contact met belanghebbenden - van congressen en bijeenkomsten voor beleggers en zakenpartners tot een online-klantenservice en ondersteuning via de sociale media. De informatie en feedback van belanghebbenden worden gebruikt voor het verbeteren van onze producten en diensten. We luisteren naar onze klanten via: • Periodieke enquêtes. • Callcenters, panels en adviesraden. • Online-klantenservice en de sociale media.

We luisteren naar de samenleving via: • • • •

Aegon

Periodieke bijeenkomsten met NGO’s, goede doelen en buurtorganisaties. De jaarlijkse enquête onder belanghebbenden. Het periodieke belanghebbendenpanel in Nederland. Gesprekken met overheden, wetgevers en financiële toezichthouders.

We luisteren naar onze zakenpartners via: • Periodiek overleg met leveranciers en zakenpartners. • Cursussen en informatie voor financiële adviseurs en tussenpersonen. • Periodieke bestuurs- en andere vergaderingen bij gelieerde ondernemingen en joint venture-partners.

We luisteren naar onze medewerkers via: • Organisatiebrede enquêtes. • Periodiek overleg met vakbonden en medezeggenschapsorganen. • Interne communicatie via intranet, ons personeelsblad en nieuwsbrieven.

We luisteren naar onze beleggers via: • • • • •

50

Aegon in 2012

Bijeenkomsten voor analisten en beleggers. Andere branchebijeenkomsten. Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Roadshows en periodieke persoonlijke gesprekken. Onze afdeling Investor Relations en contacten met de financiële pers.

Inhoudsopgave

Onze governance

Verantwoord beleggen Via onze wereldwijde vermogensbeheerorganisatie - Aegon Asset Management beheren wij circa € 250 miljard aan beleggingen voor polishouders en andere klanten. Via deze beleggingen kunnen wij voldoen aan de verplichtingen die wij jegens onze klanten zijn aangegaan. Maar daarnaast vinden wij dat we ook een verantwoordelijkheid hebben om deze beleggingen in te zetten voor het bevorderen van duurzame economische ontwikkeling. Aegon heeft beleid ontwikkeld voor verantwoord beleggen. In de Responsible Investment Policy staan de criteria die we in onze besluitvorming hebben ingebouwd over waar, wanneer en hoe er belegd dient te worden. Deze criteria betreffen maatschappij, milieu en governance. Zo kunnen we niet alleen de risico’s beheersen, maar ook nieuwe beleggingskansen signaleren. Op de lange termijn kan dat een hoger rendement opleveren voor ons en voor onze klanten. Onder dit beleid vallen alle belangrijke beleggingscategorieën. In het beleid van Aegon voor verantwoord beleggen staan de normen beschreven waaraan de bedrijven waarin wij beleggen, moeten voldoen. Denk bijvoorbeeld aan kinderarbeid, milieu, discriminatie,

Op welk terreinen zijn wij de dialoog aangegaan?

Hoe ver gaan wij met deze dialoog?

arbeidsomstandigheden, bedrijfsintegriteit en ondernemings­ bestuur. Wij willen weten of de bedrijven waarin we investeren, aan deze normen voldoen en of zij mogelijke risico’s op deze terreinen hebben geïnventariseerd en de juiste maatregelen hebben getroffen om daar iets aan te doen. Wanneer niet aan deze normen wordt voldaan, gaan we met het management in gesprek om aan te dringen op verandering. In 2012 hebben wij met 204 bedrijven contact opgenomen over zaken als bestuurders­beloningen, mensenrechten en de handel in controversiële wapens. Wanneer een bedrijf ook na een gesprek niet aan onze criteria voor verantwoord beleggen voldoet, kunnen wij dat bedrijf uitsluiten van onze beleggingen. Bedrijven die betrokken zijn bij controversiële wapens, zoals clusterbommen en antipersoons­mijnen, zijn nu al uitgesloten. Hetzelfde geldt voor obligaties en andere effecten van overheden die zich stelselmatig schuldig maken aan schending van internationaal erkende mensenrechten.

Maatschappelijk verantwoorde beleggingsfondsen 2012

23%

35% 65%

Ondernemingsbestuur Maatschappij en milieu Bijna twee derde van de gesprekken die wij vorig jaar met bedrijven hebben gevoerd, ging over aspecten van ondernemings­ bestuur, zoals stemrecht en directiebeloningen. De andere 35% betrof de maatschappelijke of milieuprestaties van bedrijven.

38%

39%

Basaal Gematigd

Diepgaand

Aegon hanteert de definities uit de ‘UN Principles for Responsible Investment’, waarin een dialoog wordt ingedeeld in de categorie basaal, gematigd of diepgaand, afhankelijk van het doel en de frequentie van de gesprekken en het functieniveau van de betrokken managers.

1.434

2011

1.187

2010

1.224

2009

940

2008

828

2007

1.078

2006

800

Naast onze reguliere beleggingsproducten bieden wij in het Verenigd Koninkrijk, Nederland en Hongarije ook specifieke, maatschappelijk verantwoorde beleggingsfondsen (SRI-fondsen) aan. Hoewel deze fondsen slechts een klein deel - minder dan 0,3% - van onze totale beleggings­ portefeuille uitmaken, bieden zij nichebeleggers de mogelijkheid om te beleggen in bedrijven die hoog scoren op duurzaamheid en juist niet te beleggen in zaken als tabak, wapens en alcohol. Het beheerd vermogen van deze fondsen steeg vorig jaar met 20%, met name als gevolg van de betere situatie op de financiële markten.

Inhoudsopgave

51

Verschil maken met beleggen Een nieuw fenomeen binnen vermogensbeheer is ‘impact investing’ ofwel een verschil maken: beleggingen die niet alleen een gezond financieel rendement, maar ook een concreet voordeel voor maatschappij of milieu opleveren. Aegon heeft momenteel voor zo’n € 3,6 miljard aan dit soort beleggingen uitstaan, in projecten als sociale woningbouw, duurzaam hout en duurzame energie.

Op welk terrein creëren wij een ‘impact’?

Hoeveel is er belegd?

Sociale woningbouw/betaalbare woningen Aegon belegt zowel in de Verenigde Staten als in Nederland in betaalbare woningen. In totaal gaat het om meer dan 105.000 woningen in de Verenigde Staten en 2.000 in Nederland. Daarnaast hebben we in Nederland voor een kleiner bedrag in de sociaal-medische sector geïnvesteerd.

Duurzaam hout Aegon heeft voor een fors bedrag aan beleggingen uitstaan in bosbouwbedrijven die een duurzaamheidscertificaat hebben van het Sustainable Forestry Initiative of de Forestry Stewardship Council.

Duurzame energie In de Verenigde Staten zijn wij bij vier windenergieprojecten betrokken. Daarmee worden circa 85.000 huishoudens van elektriciteit voorzien en wordt in totaal 450.000 ton CO2 bespaard. We investeren ook op kleinere schaal in zonne-energie.

Verzorgingstehuizen Via Kames Capital - onze vermogensbeheerder in het Verenigd Koninkrijk hebben wij een fonds dat investeert in verzorgingstehuizen in Schotland en Noord-Engeland. In deze tehuizen wonen ruim 900 ouderen, van wie de helft alleen een staatspensioen ontvangt.

Ontwikkelingsbanken In de Verenigde Staten beleggen wij in vastrentende producten en andere obligaties van regionale ontwikkelingsbanken. Deze banken zijn actief in opkomende en minder ontwikkelde landen en richten zich op stimulering van de economische groei en armoedebestrijding.

52

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

€3,1 €115 €170 €96 €81

miljard

miljoen

miljoen

miljoen

miljoen

Onze governance

Kapitaalbeheer Als internationale onderneming hebben wij stabiele, krachtige kapitaalbronnen nodig, zodat onze bedrijven kunnen groeien en wij onze verplichtingen jegens klanten en polishouders ook op de lange termijn kunnen blijven nakomen. De sleutel daartoe is toegang tot de internationale financiële markten, tegen zo gunstig mogelijke tarieven.

Het bedrag dat wij aan kapitaal aanhouden, wordt met name bepaald door de eisen van toezichthouders, maar hangt ook af van de eisen die wij zelf stellen om onze hoge ratings wat betreft financiële kracht te behouden. De omvang van dit kapitaal is rechtstreeks terug te voeren op het soort producten en diensten dat wij leveren, de markten waar we actief zijn en onze risicobereidheid. In de afgelopen jaren hebben wij miljarden euro’s uit onze activiteiten kunnen vrijmaken door een combinatie van risico­ verlaging en een efficiëntere inzet van kapitaal. Verder pakken wij het kapitaalbeheer innovatiever aan en investeren we meer in producten en diensten die minder kapitaalintensief zijn. Tegelijker­ tijd houden wij een forse kapitaalbuffer aan om een verslechtering van het wereldwijde financiële klimaat te kunnen opvangen. Instandhouding van deze buffer is niet onze enige prioriteit. Wij willen ook de kwaliteit van ons kapitaal verbeteren. Dat betekent dat we ervoor moeten zorgen dat onze totale kapitaalpositie voor ten minste drie kwart bestaat uit het kwalitatief hoogwaardiger ‘kernkapitaal’ - in principe het kapitaal dat door onze aandeel­ houders wordt ingebracht. Hoe hoger het kernkapitaal, hoe minder Aegon afhankelijk is van vreemd vermogen. Eind 2012 bestond het totale kapitaal voor bijna 77% uit kernkapitaal - boven onze doelstelling van 75%.

van premiebetalingen en stortingen van klanten, en instrumenten in onze beleggingsportefeuille die snel in geld kunnen worden omgezet. Dit geld wordt vervolgens voor verschillende doelen aangewend: financiering van de dagelijkse bedrijfskosten, aflossingen en rentebetalingen, nieuwe investeringen, dividend­ uitkeringen aan aandeelhouders en (schade)uitkeringen aan klanten en polishouders. Wij onderwerpen onze liquiditeitspositie periodiek aan een ‘stresstest’ om ervoor te zorgen dat wij zelfs in extreme omstandigheden aan deze verplichtingen kunnen voldoen. In 2012 hebben we bedragen in contanten en andere zeer liquide middelen aangehouden als buffer tegen de volatiliteit op de financiële markten. Uit onze stresstests bleek dat de Aegon werkmaatschappijen voldoende liquide zijn om in ieder geval de komende twee jaar aan de vraag te voldoen, zelfs bij een forse verslechtering van de marktomstandigheden. Ondanks de economische onrust van de laatste tijd hebben we bij de drie grote kredietbeoordelaars onze hoge ratings weten te behouden. Dat is van belang omdat deze ratings een vertrouwens­ signaal afgeven naar klanten en beleggers.

Ratings 31 december 2012

Behalve voldoende kapitaal hebben we ook voldoende ‘liquiditeit’ nodig - contant geld en andere snel in geld om te zetten bezittingen - om te kunnen voldoen aan de vraag naar geldmiddelen vanuit de diverse bedrijfsonderdelen. Bij Aegon is deze liquiditeit in principe afkomstig uit twee bronnen: de instroom

Standard & Poor’s

Moody’s Investor Service

Aegon N.V.

A-

A3

A

Aegon USA

AA-

A1

AA-

Aegon NL

AA-

-

-

Aegon UK

A+

-

-

Kredietbeoordelaar

Inhoudsopgave

Fitch

53

Investeren in de samenleving Aegon kent een lange traditie als het gaat om bijdragen aan de gemeenschappen waarin het bedrijf actief is en aan goede doelen en andere charitatieve instellingen. Vorig jaar hebben we wereldwijd € 5,6 miljoen gedoneerd aan diverse goede doelen. Daarvan ging ruim 80% naar projecten op de drie voor ons belangrijke terreinen: gezondheid, welzijn en het bevorderen van lezen en schrijven. Maar we doneren niet alleen geld. In 2012 zijn we binnen Aegon op beperkte schaal begonnen met het invoeren van betaald verlof voor medewerkers die in hun eigen omgeving vrijwilligerswerk willen doen. Eind 2012 gold deze regeling al voor bijna twee derde van ons personeelsbestand. Medewerkers van Aegon in de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Spanje hebben in 2012 samen bijna 7.000 uur vrijwilligerswerk verricht. We gaan ervan uit dat dit cijfer volgend jaar hoger ligt, wanneer ook de rest van onze medewerkers aan deze vrijwilligersregeling kan meedoen.

Vrijwilligerswerk medewerkers: €325.000

 et vrijwilligerswerk wordt in geld uitgedrukt conform de richtlijnen van de London H Benchmarking Group, dat wil zeggen op basis van gemiddelde salarissen/uren.

Samen bouwen met Habitat for Humanity Volgens de Amerikaanse overheid kunnen op dit moment naar schatting 5,4 miljoen Amerikaanse huishoudens geen fatsoenlijke, betaalbare woning vinden. Als bedrijf zijn wij gaan samenwerken met Habitat for Humanity om hier iets aan te doen. Habitat for Humanity zet vrijwilligers in om huizen te bouwen, die zij vervolgens zonder winstoogmerk verkoopt aan gezinnen met een laag inkomen. In het afgelopen jaar hebben medewerkers van Transamerica op diverse bouwlocaties van Habitat vrijwilligerswerk verricht - vaak samen met de toekomstig huiseigenaar.

54

Aegon in 2012

Behalve in de Verenigde Staten hebben wij donatie- en vrijwilligers­ projecten in het Verenigd Koninkrijk, Nederland, Azië en Midden- en Oost-Europa. We steunen uiteenlopende projecten, zoals onderzoek naar ziektes (bijvoorbeeld kanker, dementie), kinderfondsen, scholen, universiteiten en verzorgingstehuizen.

Giften van Aegon €5,6 miljoen

Vorig jaar hebben we in totaal € 5,9 miljoen1 geïnvesteerd in buurtprojecten en andere goede doelen - zowel door geld te doneren als via vrijwilligerswerk door onze medewerkers. 1

In de meeste gevallen bepalen onze lokale bedijfsonderdelen welke projecten, instellingen en goede doelen in aanmerking komen voor een gift. Op die manier kunnen wij projecten ondersteunen die belangrijk zijn voor de plaatselijke gemeenschap. In de Verenigde Staten lopen deze donaties via de Transamerica Foundation. Vorig jaar is daar $ 4,6 miljoen gedoneerd, hoofdzakelijk in de staten waar Transamerica - het Amerikaanse onderdeel van Aegon - zelf actief is.

17% 83%

In 2012 ging ruim 80% van onze donaties naar projecten op de drie voor ons belangrijke terreinen: gezondheid, welzijn en het bevorderen van lezen en schrijven. Van dit bedrag ging 64% naar goede doelen in de Verenigde Staten, de grootste markt van Aegon.

Dit alles is onderdeel van een langerlopend samenwerkingsverband met Habitat for Humanity, dat in sommige regio’s al meer dan twintig jaar bestaat. In 2009 hebben Transamerica en zijn mede­ werkers nauw met Habitat for Humanity samengewerkt om de inwoners van Cedar Rapids te helpen die door een verwoestende overstroming hun huis hadden verloren. En vorig jaar mei deden we mee aan een bijzonder project, waarin 450 medewerkers hebben meegeholpen op bouwlocaties van Habitat in dertien Amerikaanse steden, waaronder Los Angeles, Chicago, Boston, Atlanta, Baltimore en de thuisbasis van Transamerica in Cedar Rapids (Iowa). Inhoudsopgave

Onze governance

Milieubescherming

“In de afgelopen drie jaar hebben we de CO2-uitstoot van onze grootste vestigingen met 24,9% teruggedrongen - ruim boven ons streefpercentage van 10%.”

We beseffen dat wij een verantwoordelijkheid hebben om het milieu te helpen beschermen. Als kantoorbedrijf zijn wij zelf geen grootverbruiker van energie en andere grondstoffen. Maar via onze beleggingen en de inkoop van producten en diensten hebben wij wel veel invloed. Vandaar dat milieu een van de aspecten is van ons beleid voor verantwoord beleggen en ook wordt opgenomen in de richtlijnen die wij momenteel opstellen voor de inkoop. Daarnaast hebben we in de afgelopen jaren ons best gedaan om onze ecologische voetafdruk te verkleinen door zuinigere verwarming en verlichting in onze gebouwen te installeren, het aantal servers te verminderen en over te stappen op meer digitale correspondentie. Het energieverbruik is ook verminderd door kantoorsluitingen in het kader van een bredere herstructurering van delen van ons bedrijf. In 2014 draaien onze activiteiten in het Verenigd Koninkrijk en Nederland uitsluitend nog op duurzame energie.

Verkleining van de ecologische voetafdruk van Aegon 120.000 110.000 100.000 90.000 80.000 70.000 60.000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

CO2-uitstoot (in tonnen, door energieverbruik en zakenreizen)

“Waar het om gaat, is betrokkenheid bij anderen, echt nuttig willen zijn”, aldus Kent Callahan, die als hoofd van de divisie Employer Solutions & Pensions van Transamerica nauw contact heeft met Habitat for Humanity. “Door iets heel simpels te bieden - een dak boven het hoofd - zorgen we ervoor dat duizenden mensen die geen woning kunnen betalen, toch weer vertrouwen krijgen in de toekomst.” Sinds de oprichting van Habitat for Humanity in 1976 heeft deze stichting in de Verenigde Staten en elders meer dan een half miljoen woningen gerenoveerd of gebouwd en daarmee het leven van wereldwijd zo’n twee miljoen mensen weer kleur gegeven. Inhoudsopgave

55

Casestudy: Koers­ wijziging in Spanje We hebben in de afgelopen jaren een succesvol bedrijf opgebouwd in Spanje door samenwerking met regionale spaarbanken, die via hun eigen kantoren­ netwerk Aegon producten verkochten. Als gevolg van de economische crisis en de omvangrijke herstructurering van de financiële sector in Spanje, zagen wij ons vorig jaar genoodzaakt om onze strategie te wijzigen en een andere aanpak te bedenken voor de Spaanse markt.

Wat was het probleem?

• De financiële sector in Spanje werd diepgaand gereorganiseerd. Veel partners van Aegon - spaarbanken gingen samenwerken of fuseerden met grotere bankconcerns. Een aantal samenwerkingsverbanden is daarom beëindigd, zodat we voor de verkoop en distributie van onze producten en diensten een nieuwe partner moesten vinden. • Intussen ging het ook met de Spaanse economie slecht. Er waren zorgen over economische groei en over forse bezuinigingen door de overheid. De werkloosheid was nog nooit zo hoog geweest en de Spaanse huizenmarkt stond op het punt van instorten.

56

Aegon in 2012

Wat waren onze overwegingen? • In Spanje wordt ruim 70% van de levensverzekeringen via banken verkocht - wij hadden dus een distributiepartner nodig in de banksector, met op zijn minst eenzelfde bereik als de regionale spaarbanken. • Ondanks de economische situatie vonden wij Spanje nog steeds een zeer aantrekkelijke markt, met op de langere termijn groeipotentieel voor levensverzekeringen, sparen en beleggen. • De Spaanse overheid had geen geld meer voor royale staatspensioenen en andere uitkeringen, zodat verwacht werd dat meer mensen de komende jaren hun financiële zaken en pensioen bij particuliere verzekeraars als Aegon zouden onderbrengen. • We hadden veel ervaring opgebouwd met de verkoop van levens- en andere verzekeringen in Spanje. We beschikten in Spanje over een sterk management­ team en hadden de laatste jaren fors in onze medewerkers en ons merk geïnvesteerd. Kortom, we wilden graag op de Spaanse markt blijven.

Inhoudsopgave

Wat hebben we uiteindelijk gedaan? • In december zijn we een nieuw, langdurig samenwerkingsverband aangegaan met Banco Santander, de grootste bank van Spanje. Daarmee krijgen we toegang tot het netwerk van Santander in Spanje: meer dan 4.600 kantoren en 12 miljoen potentiële klanten. Intussen investeren we de verkoopopbrengst van de beëindigde joint ventures in versterking van onze eigen backoffice in Spanje om de samenwerking met Santander goed te kunnen uitvoeren. De samenwerking met Santander krijgt naar verwachting in de eerste helft van 2013 officieel haar beslag.

Onze governance

Wij hebben vorig jaar samen met dertig andere grote verzekeraars onze handtekening gezet onder de UN Principles for Sustainable Insurance (PSI). Deze grondslagen voor duurzaam verzekeren moeten ertoe leiden dat duurzaamheid een vast onderdeel wordt van de bedrijfsvoering. Om dit te realiseren hebben we voor elk uitgangspunt in de PSI concrete doelstellingen geformuleerd.

1 |

Wij integreren aspecten op het gebied van milieu, maatschappij en governance die voor ons verzekeringsbedrijf relevant zijn, in onze besluitvorming.

Onze doelstellingen

Geboekte vooruitgang in 2012

Minimumnormen invoeren voor marktgedrag - voor ons en onze tussenpersonen.

Wij hebben naast onze bestaande gedragscodes zes uitgangspunten geformuleerd voor marktgedrag. Deze uitgangspunten gelden wereldwijd voor alle bedrijfsonderdelen en zorgen ervoor dat de belangen van onze klanten voorop worden gesteld.

Nieuwe regels invoeren voor prijsstelling die mede gericht zijn op voordelen voor klanten.

Wij hebben ons beleid voor prijsstelling en productontwikkeling geactualiseerd. Dit betekent onder andere. dat we eerst de potentiële voordelen voor klanten en andere belanghebbenden in kaart brengen voordat we een prijs bepalen voor een nieuwe dienst of nieuw product.

Producten zo duidelijk en eenvoudig mogelijk maken, zodat klanten ze beter begrijpen.

Bij diverse bedrijfsonderdelen zijn het afgelopen jaar initiatieven ontwikkeld om in brieven en correspondentie met klanten duidelijker en eenvoudiger taalgebruik te hanteren.

Diversiteit in personeelsbestand gebruiken om nieuwe inzichten te creëren.

Aegon heeft organisatiebreed een verklaring opgesteld vóór diversiteit en tegen discriminatie. We zijn momenteel bezig om via lokale projecten en initiatieven diversiteit in ons personeelsbestand te bevorderen.

Indicatoren en maatstaven ontwikkelen om te meten of wij vooruitgang boeken met ons duurzaamheids­ beleid.

Wij hebben kritische prestatie-indicatoren (KPI) vastgesteld, die gekoppeld zijn aan onze vier strategische doelstellingen en aan onze algemene duurzaamheidsdoelstellingen. In de loop van 2013 beginnen we met de rapportages over deze KPI’s.

2 |

Samen met onze klanten en zakenpartners proberen we het bewustzijn op het gebied van milieu, maatschappij, governance en risicobeheer te vergroten en oplossingen te ontwikkelen.

Onze doelstellingen

Geboekte vooruitgang in 2012

Minimumnormen invoeren op het gebied van milieu en maatschappij voor de inkoop van producten en diensten.

Aegon werkt op dit moment aan nieuwe inkooprichtlijnen, die wereldwijd voor alle bedrijfsonderdelen gaan gelden. We verwachten deze richtlijnen medio 2013 rond te hebben.

Verantwoord beleggen door zo veel mogelijk in gesprek te gaan met bedrijven ter verbetering van hun beleid en praktijk.

Vorig jaar hebben we in het kader van verantwoord beleggen met 204 bedrijven contact opgenomen. Dit betrof zaken als goed ondernemingsbestuur, beloningen, mensenrechten en het milieu.

Mogelijkheden bekijken om meer te beleggen op een wijze die duidelijk voordeel oplevert voor milieu of maatschappij.

Wij hebben al voor een fors bedrag aan ‘impact investments’ uitstaan, die niet alleen een gezond financieel rendement, maar ook voordelen op het gebied van milieu en samenleving opleveren. De komende maanden bekijken we of hier meer mogelijk is.

3 |

Samen met overheden, toezichthouders en andere belangrijke stakeholders stimuleren wij brede initiatieven op het gebied van milieu, maatschappij en governance.

Onze doelstellingen

Geboekte vooruitgang in 2012

Belanghebbendenpanels organiseren om feedback te krijgen op onze activiteiten en resultaten.

Aegon organiseert periodieke bijeenkomsten met het belanghebbendenpanel in Nederland. In 2013 wordt een vergelijkbare dialoog in gang gezet in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk.

Onderzoek financieren naar vergrijzing en demografische veranderingen in Europa en de Verenigde Staten.

Vorig jaar zijn de eerste Retirement Readiness Surveys gepubliceerd op basis van uitvoerig onderzoek in de Verenigde Staten, Europa en Azië. In de Verenigde Staten wordt door het Transamerica Center for Retirement Studies (organisatie zonder winstoogmerk) regelmatig gepubliceerd over onderzoek naar pensioentrends en regelingen.

Beperkt betaald verlof toestaan voor medewerkers die in hun buurt vrijwilligerswerk willen doen.

Eind 2012 was deze beperkte betaaldverlofregeling voor circa 64% van onze medewerkers beschikbaar. We verwachten deze regeling in de loop van 2013 uit te breiden naar alle medewerkers.

4 |

Wij leggen periodiek via openbare rapportages op transparante wijze verantwoording af over de vooruitgang die wij boeken met de uitvoering van deze uitgangspunten.

Onze doelstellingen

Geboekte vooruitgang in 2012

Deze doelstellingen en de geboekte vooruitgang bekendmaken in dit jaaroverzicht en op onze website.

De PSI-doelstellingen en de vooruitgang die we hebben geboekt, staan beschreven in dit jaaroverzicht over 2012, maar zijn ook online in te zien in het duurzaamheidssupplement.

Inhoudsopgave

57

Feiten & cijfers

58

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Feiten & cijfers

Inhoud Op de volgende pagina’s hebben we een overzicht opgenomen van alle financiële resultaten en andere cijfers. Behalve de geconsolideerde winst- en verlies­rekening, het geconsolideerde kasstroomoverzicht en de geconsolideerde balans hebben wij belangrijke indicatoren opgenomen die iets zeggen over onze activiteiten, onze medewerkers en onze bijdrage aan milieu en samenleving. In de voet­noten wordt toelichting gegeven op de door ons gehanteerde methode en eventuele wijzigingen die het afgelopen jaar zijn doorgevoerd in de verslaggeving en in de reikwijdte daarvan.

Feiten & cijfers Geconsolideerde winst- en verliesrekening  Geconsolideerde balans  Geconsolideerd kasstroomoverzicht  Onze activiteiten Onze medewerkers Milieu en samenleving Over deze Review Accountantsverklaring Contactinformatie  Toekomstgerichte verklaringen

Inhoudsopgave

60 61 62 64 65 65 66 67 68 Binnenzijde omslag, achter

59

Geconsolideerde winst- en verliesrekening Voor het jaar eindigend op 31 december 2012

2011

2010

19.526

19.521

21.097

Opbrengst beleggingen

8.501

8.167

8.762

Vergoedingen en provisies

1.900

1.465

1.744

10

6

5

29.937

29.159

31.608

4.128

2.775

1.869

13.048

-187

15.662

Bedragen in miljoenen EUR (uitgezonderd de resultaten per aandeel)

Premie-inkomen

Overige opbrengsten Totaal omzet

Baten uitgaande herverzekering Resultaten uit financiële transacties Overige baten

151

39

40

Totaal baten

47.264

31.786

49.179

Premies uitgaande herverzekering Uitkeringen en verzekeringstechnische lasten Winstdeling en kortingen

3.735

3.407

1.859

35.155

20.230

38.128

34

55

36

5.736

6.164

6.034

Bijzondere waardeverminderingen en terugnames

206

483

701

Rentelasten en bijbehorende vergoedingen

467

491

426

Overige lasten

53

69

122

Totaal lasten

45.386

30.899

47.306

1.878

887

1.873

26

29

41

1.904

916

1.914

Provisies en kosten

Winst vóór aandeel in resultaat geassocieerde deelnemingen en belastingen

Aandeel in resultaat geassocieerde deelnemingen Winst / verlies vóór belasting

Belastingen

-333

-44

-154

1.571

872

1.760

1.570

869

1.759

1

3

1

Nettowinst per aandeel

0,69

-0,06

0,76

Verwaterde nettowinst per aandeel

0,69

-0,06

0,68

Nettowinst / verlies Nettowinst / verlies toerekenbaar aan: Houders eigen vermogensinstrumenten Aegon N.V. Aandeel minderheidsbelangen

Winst per aandeel (in EUR per aandeel)

60

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Feiten & cijfers

Geconsolideerde balans Op 31 december 2012

Bedragen in miljoenen EUR

2011

Activa Immateriële activa

2.948

3.285

Beleggingen

146.234

144.079

Beleggingen voor rekening van polishouders

153.670

142.529

21.154

15.504

Derivaten Geassocieerde deelnemingen Herverzekeringsactiva Vorderingen inzake vergoedingen aan personeel Actieve belastinglatenties

829

742

11.987

11.517

201

303

33

89

11.687

11.432

Overige activa en vorderingen

7.722

7.792

Geldmiddelen en kasequivalenten

9.653

8.104

366.118

345.376

24.669

21.000

5.018

4.720

29.687

25.720

Overlopende kosten en kortingen

Totaal activa

Passiva Eigen vermogen Overige eigen vermogensinstrumenten Uitstaand aandelenkapitaal en reserves toerekenbaar aan de houders van eigen vermogensinstrumenten van Aegon N.V.

Minderheidsbelangen

Groepsvermogen Trust pass-through securities Achtergestelde leningen

13

14

29.700

25.734

155

159

61

18

105.209

104.974

Verzekeringsovereenkomsten met beleggingen voor rekening van polishouders

76.871

73.425

Beleggingscontracten

17.768

20.847

Beleggingscontracten met beleggingen voor rekening van polishouders

78.418

71.433

Derivaten

17.848

12.728

Langlopende schulden

12.758

10.141

Verzekeringsovereenkomsten

Voorzieningen Schulden inzake vergoedingen aan personeel Overlopende omzet Latente belastingverplichtingen Overige schulden Overlopende passiva

331

444

2.222

2.184

106

104

3.622

2.499

20.716

19.501

333

1.185

Totaal verplichtingen

336.418

319.642

Totaal passiva

366.118

345.376

Inhoudsopgave

61

Geconsolideerd kasstroomoverzicht Voor het jaar eindigend op 31 december 2012 1.904

2011 916

2010 1.914

-12.955

187

-15.662

1.439

1.651

1.590

Bijzondere waardeverminderingen

206

483

701

Winst uit geassocieerde deelnemingen:

-26

-29

-41

Vrijval reserve kasstroomafdekking

-62

-18

-8

-139

-138

-5

-11.538

2.136

-13.425

Verplichtingen uit verzekeringen en beleggingen

-3.224

-4.940

-4.274

Verplichtingen uit verzekeringen en beleggingen voor rekening van polishouders

11.042

-154

14.274

Bedragen in miljoenen EUR

Winst / verlies vóór belasting

Resultaten uit financiële transacties Afschrijvingen en amortisatie

Overige Aanpassingen voor niet-geldelijke posten

Overlopende kosten en passiva Overlopende opbrengsten en activa Mutaties in overlopende posten

Aankoop beleggingen (uitgezonderd geldmarktbeleggingen)

536

-421

502

-1.743

-1.460

-2.299

6.611

-6.975

8.203

-32.464

-29.612

-42.691

Aankoop derivaten

-1.528

-1.350

-940

Verkoop beleggingen (uitgezonderd geldmarktbeleggingen)

34.050

34.924

45.446

Verkoop derivaten

507

1.599

1.452

Netto-aankoop beleggingen voor rekening van polishouders

960

-1.577

-1.522

-179

2.180

3.003

552

445

39

1.898

6.609

4.787

105

-375

-274

53

-45

58

-966

2.266

1.263

Nettomutatie in onderpand gegeven kasmiddelen Netto-aankoop geldmarktbeleggingen Kasstroommutaties in niet in de winst opgenomen operationele posten

Betaalde belastingen Overige posten

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

Vervolg >

62

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Feiten & cijfers

2012

Bedragen in miljoenen EUR

2011

2010

Aankoop individuele immateriële activa (uitgezonderd VOBA en rechten van toekomstige dienstverlening)

-38

-18

-20

Aankoop van apparatuur en onroerende zaken voor eigen gebruik

-65

-72

-116

-126

-99

-31

1

1

2

10

18

33

Aankoop dochtermaatschappijen en geassocieerde deelnemingen, exclusief geldmiddelen Verkoop immateriële activa Verkoop apparatuur Verkoop dochtermaatschappijen en geassocieerde deelnemingen, exclusief geldmiddelen

286

823

-158

Ontvangen dividend van geassocieerde deelnemingen

2

3

14

Overige posten

1

-3

-2

71

653

-278 -

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten Uitgifte aandelenkapitaal Uitgifte van niet-cumulatieve achtergestelde leningen Opbrengst TRUPS1, achtergestelde leningen en langlopende schulden Aflossing van convertible core capital securities Aflossing TRUPS1, achtergestelde leningen en langlopende schulden Betaald dividend Betaalde coupons en premie van convertible core capital securities Betaalde coupons perpetuele leningen

2

913

271

-

-

6.693

5.627

7.551

-

-1.500

-500

-3.886

-4.342

-6.577

-207

-59

-90

-

-750

-63 -251

-230

-237

Betaalde coupons van niet-cumulatieve achtergestelde leningen

-30

-

-

Overige posten

-11

-26

49

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

2.602

-374

119

Netto toename / afname geldmiddelen en kasequivalenten2

1.707

2.545

1.104

7.826

5.174

4.013

27

107

57

9.560

7.826

5.174

Netto geldmiddelen en kasequivalenten begin van het jaar Effecten van wisselkoersfluctuaties

Netto geldmiddelen en kasequivalenten einde van het jaar 1 2

Trust pass-through securities. Onder netto toename / afname geldmiddelen en kasequivalenten wordt verstaan ontvangen rente (2012: EUR 7.345 miljoen, 2011: EUR 7.407 miljoen en 2010: EUR 8.167 miljoen), ontvangen dividend (2012: EUR 1.005 miljoen , 2011: EUR 760 miljoen en 2010: EUR 635 miljoen) en betaalde rente (2012: EUR 432 miljoen, 2011: EUR 273 miljoen en 2010: EUR 380 miljoen).

Het kasstroomoverzicht is opgesteld volgens de indirecte methode.

Meer lezen? corporatereporting.aegon.com

Inhoudsopgave

63

Indicatoren: onze activiteiten, onze medewerkers, de samenleving Onze activiteiten

2012

2011

EUR 21,0 miljard

EUR 16,9 miljard

+24,3%

74%

55%

+34,5%

50.415

82.314

-38,8%

EUR 1,43 miljard

EUR 1,19 miljard

+20,2%

204

227

-10,1%

EUR 1,34 miljard

EUR 1,48 miljard

-9,5%

EUR 4,80

EUR 3,10

+54,8%

EUR 0,21

EUR 0,10

+110,0%

+63%

-32%

-

EUR 6,73 miljard

EUR 5,70 miljard

+18%

19%

NG

-

33%

NG

-

EUR 39,47 miljard

EUR 31,69 miljard

+24,6%

1,1%

NG

-

62%

NG

-

EUR -104,8 miljoen

EUR 374,6 miljoen

-

Verandering

Klantrelaties:

Uitbetaalde claims en uitkeringen Reikwijdte Net Promoter Score1 (% van alle Aegon bedrijven)1 Klachten2 Maatschappelijk verantwoorde beleggingen:

Beheerd vermogen in SRI-fondsen3 Aantal bedrijven waarmee contact is opgenomen in het kader van Aegon’s beleid voor verantwoord beleggen Inkoop:

Uitgaven aan producten en diensten Ontwikkeling aandelenkoers:

Slotkoers (Amsterdam, 31 dec.) Dividend per aandeel Totale aandeelhoudersrendement4 Verkopen, stortingen en fees:

Totale verkopen % verkopen uit directe kanalen % resultaat uit fees Brutostortingen Efficiency:

Verhouding kosten / vermogen5 Verhouding kosten / winst6 Belastingen:

Totaal betaalde belasting7 1

Percentage Aegon bedrijven waar de Net Promoter Score wordt gehanteerd als belangrijkste maatstaf voor het meten van de klanttevredenheid (gewogen naar IFRS-vermogen). 2 Zowel schriftelijke als mondelinge klachten. 3 Vermogen onder beheer bij de maatschappelijk verantwoorde beleggingsfondsen van Aegon in het Verenigd Koninkrijk, Nederland en Hongarije. 4 Op basis van de stijging van de koers van Aegon gedurende het jaar en dividenduitkeringen (ervan uit gaande dat het dividend wordt herbelegd in aandelen Aegon). 5 Operationele kosten: beheerd vermogen. 6 Operationele kosten: onderliggend resultaat vóór belastingen. 7 Er is vaak geen direct verband tussen de belastinglast in een bepaald jaar en betaalde of ontvangen belastingbedragen. Dit wordt ten dele verklaard door het feit dat bepaalde aftrekbare bedragen niet in de winst- en verliesrekening worden verantwoord, maar rechtstreeks in het eigen vermogen. Verder is het zo dat belastingbetalingen over een aantal jaren worden uitgespreid en dat betaalde bedragen kunnen worden teruggevorderd wegens compensabele verliezen in latere jaren. Met betrekking tot 2012 heeft Aegon een overeenstemming met de belastingdienst bereikt die heeft geleid tot een versnelling van aftrekbare bedragen en daarmee samenhangende belastingteruggaven. De belastinglast in 2012 bedroeg EUR 333 miljoen terwijl er een belastingteruggave was van EUR 105 miljoen. Getallen tussen haakjes betreffen betalingen aan Aegon. NG - niet gemeten

64

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Feiten & cijfers

Onze medewerkers

2012

2011

Verandering

67

63

+6,3%

67

64

+4,7%

1,88

1,78

+5,6%

24.407

25.288

-3,5%

14%

19%

-26,3%

2.740

2.516

+8,9%

1.211

2.377

-49,1%

11,3%

10,2%

+10,8%

7,3%

7,6%

-3,9%

9,0

9,1

-1,1%

EUR 2,09 miljard

EUR 2,07 miljard

+1,0%

54%

54%

Ongewijzigd

31%

26%

+19,2%

EUR 453

EUR 508

-10,8%

2,4%

2,6%

-7,7%

271

236

+14,8%

Betrokkenheid medewerkers:

Betrokkenheid werknemers1 ‘Empowerment’ werknemers1 Rendement op investeringen in menselijk kapitaal2 Personeelsbestand:

Totaal aantal werknemers Personeelsverloop3 Aantal nieuwe werknemers Aantal ontslagen Percentage deeltijdwerkers Percentage werknemers met een tijdelijk contract Gemiddeld aantal dienstjaren per werknemer Personeelskosten:

Totale personeelskosten Diversiteit:

Percentage vrouwelijke werknemers Percentage vrouwen in hoger management4 Scholing & welzijn werknemers:

Scholingskosten per werknemer Ziekteverzuim5 Aantal werkgerelateerde ziekten en ongevallen6 1 2 3 4 5 6

Hay-index /100. Rendement op investeringen in menselijk kapitaal = (onderliggend resultaat vóór belastingen + personeelskosten) ÷ personeelskosten. Inclusief vrijwillig ontslag, pensionering en vertrek om andere redenen. Onder hoger management wordt verstaan leden van de Raad van Bestuur van Aegon, de CEO’s van de bedrijfsonderdelen en de twee managementlagen direct daaronder. Exclusief zwangerschapsverlof (behalve in de Verenigde Staten). Dat wil zeggen ziekten en ongevallen die werknemers oplopen tijdens de uitvoering van hun werkzaamheden voor Aegon.

Milieu en samenleving

2012

2011

Change

EUR 5,6 miljoen

EUR 6,5 miljoen

-13,8%

0,4%

0,8%

-

6.879

NG

-

88.152 ton

108.976 ton

-19,1%

3.612 kg

4.309 kg

-16,2%

Maatschappelijke investeringen:

Totale donaties aan goede doelen Maatschappelijke investeringen1 als % van de nettowinst Totaal aantal uren vrijwilligerswerk door werknemers Milieu:

CO2-uitstoot2 CO2-uitstoot per werknemer2 Elektriciteitsverbruik Gasverbruik Papierverbruik Waterverbruik Afvalproductie Zakenreizen per vliegtuig 1 2

133,2 GwH

166,1 GwH

-19,8%

2,9 miljoen m3

3,8 miljoen m3

-23,7%

6.402 ton

6.711 ton

-4,6%

361.085 m3

380.560 m3

-5,1%

3.056 ton

3.339 ton

-8,5%

109,9 miljoen km

113,7 miljoen km

-3,3%

Maatschappelijke investeringen = bedrijfsdonaties + geldswaarde van vrijwilligerswerk door werknemers (zie voor meer informatie pagina 54). Uitstoot door energieverbruik en zakenreizen per vliegtuig. De cijfers over 2011 zijn gecorrigeerd vanwege een eerdere fout met betrekking tot vliegreizen in Nederland.

Inhoudsopgave

65

Over dit jaaroverzicht Wij hanteren een geïntegreerde aanpak ten aanzien van de verslaggeving. Dat betekent dat we tegelijkertijd met de financiële resultaten ook rapporteren over onze prestaties op het gebied van milieu, maatschappij en governance. Wij proberen zo goed mogelijk weer te geven op welke wijze niet-financiële factoren, zoals onze klantenservice of de betrokkenheid van onze medewerkers, van invloed zijn op onze financiële resultaten en op de winstgroei. Belanghebbenden krijgen daarmee een vollediger beeld van ons bedrijf: niet alleen over hoe we ons bedrijf leiden, maar ook hoe we presteren als werkgever, belegger en zakenpartner. Behalve dit overzicht publiceren we nog drie andere rapporten: • Een Annual Report en een Form 20-F, waarmee we voldoen aan de wettelijke eisen in Nederland en de Verenigde Staten en waarin we meer uitvoerige cijfers en informatie verschaffen over de winst, het risicobeheer en de bestuursstructuur van Aegon. • Een online duurzaamheidssupplement, waarin alle Global Reporting Initiative-indicatoren staan vermeld. Deze documenten zijn alle drie te vinden op de website van Aegon. De gegevens in dit jaaroverzicht zijn gebaseerd op uitgebreide rapportages vanuit alle landen en werkmaatschappijen. Alle gegevens worden formeel beoordeeld door de Disclosure Committee en de Disclosure Working Committee van Aegon en moeten worden goedgekeurd door de leden van de Management Board, de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen van Aegon. De inhoud is ook beoordeeld door onze accountant Ernst & Young LLP. De accountantsverklaring is te vinden op pagina 67. Aegon’s jaaroverzicht over 2012 heeft betrekking op de activiteiten in twaalf landen: Canada, China, Hongarije, Nederland, Polen, Roemenië, Slowakije, Spanje, Tsjechië, Turkije, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Tenzij anders is vermeld, heeft dit jaaroverzicht geen betrekking op onze geassocieerde deelnemingen en joint ventures in Brazilië, India, Japan en Mexico (hoewel we bij wijze van voorbeeld soms wel wat informatie over deze activiteiten hebben opgenomen). Alle financiële gegevens zijn overgenomen uit het Annual Report van Aegon over 2012 en hebben betrekking op alle Aegon bedrijven. Dit jaaroverzicht heeft betrekking op het hele jaar 2012, tenzij uitdrukkelijk anders is vermeld. Alle nodige toelichtingen en definities staan in de tekst of in de bijbehorende tabellen. Het vorige jaaroverzicht van Aegon is in maart 2012 gepubliceerd.

66

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Feiten & cijfers

Onafhankelijk assurance-rapport voor de 2012 Review en Supplement van de 2012 Review Aan: de Aandeelhouders van Aegon N.V.

Opdracht en verantwoordelijkheden Wij hebben de informatie in de bijgaande geïntegreerde 2012 Review en het Sustainability Supplement van de 2012 Review van Aegon N.V. (hierna: de 2012 Review) beoordeeld. Het bestuur van Aegon N.V. is verantwoordelijk voor het opstellen van de 2012 Review, inclusief het identificeren van stakeholders en het bepalen van materiële onderwerpen in overeenstemming met de gehanteerde criteria. De door het bestuur gemaakte keuzes ten aanzien van de reikwijdte van de 2012 Review en de verslag­gevings­ richtlijnen zijn uiteengezet in de GRI rapportage tabel zoals opgenomen in het Sustainability Supplement van de 2012 Review. Onze verantwoordelijkheid is het geven van beperkte zekerheid bij de informatie zoals opgenomen in de 2012 Review. Onze opdracht bestond niet uit het geven van zekerheid met betrekking tot toekomstgerichte informatie zoals schattingen, verwachtingen of doelstellingen of de haalbaarheid ervan.

Toegepaste criteria Aegon N.V. past de G3 Richtlijnen van de Global Reporting Initiative toe en interne verslaggevingsrichtlijnen zoals omschreven in het rapportagekader in de GRI rapportage tabel zoals opgenomen in het Sustainability Supplement van de 2012 Review. Het is van belang om de kengetallen in de context van deze criteria te beoordelen. Wij zijn van mening dat deze criteria toereikend zijn voor het doel van onze assurance-opdracht.

De belangrijkste werkzaamheden met betrekking tot de 2012 Review waren: • Het beoordelen van de aanvaardbaarheid van de toegepaste grondslagen voor de verslaggeving en consistente toepassing ervan, alsmede van belangrijke schattingen en berekeningen die bij het opmaken van de 2012 Review zijn toegepast. • Het verkrijgen van inzicht in de sector, de organisatie en de belangrijkste maatschappelijke vraagstukken. • Het verkrijgen van inzicht in de opzet en het bestaan van de gebruikte systemen en gehanteerde methoden voor het verzamelen en verwerken van gegevens die dienen als basis voor de gerapporteerde informatie, inclusief het consolidatieproces. • Het beoordelen, op basis van een risico analyse, van de plausibiliteit van de informatie zoals opgenomen in de 2012 Review, door een combinatie van het uitvoeren van interviews met verantwoordelijke functionarissen, het beoordelen van onderbouwing van deze informatie op basis van deelwaarnemingen en het beoordelen van de relevante documentatie welke door Aegon zijn gebruikt voor de rapportage en het raadplegen van externe bronnen. • Vaststellen of de financiële informatie correct is afgeleid van de jaarrekening. • Het beoordelen van het algehele beeld van de sustainability informatie in de 2012 Review aan de hand van bovengenoemde criteria. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor onze conclusie te bieden.

Conclusie Werkzaamheden

Op grond van onze beoordelingswerkzaamheden op de informatie in de 2012 Review is ons niets gebleken op basis waarvan wij zouden moeten concluderen dat de informatie niet, in alle van materieel belang zijnde opzichten, in overeenstemming zou zijn met de ‘Sustainability Reporting Guidelines’ (G3) van het Global Reporting Initiative, en met de interne verslaggevingsrichtlijnen zoals opgenomen in het rapportagekader in de GRI rapportage tabel die opgenomen is in het Sustainability Supplement van de 2012 Review.

Wij hebben onze assurance-opdracht verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder Standaard 3410 “Assurancestandaard inzake maatschappelijke verslagen”. Hierin staat onder meer dat het team moet voldoen aan ethische gedragsregels en dat wij onze werkzaamheden zodanig plannen en uitvoeren dat toereikend en geschikt bewijs wordt verkregen ter onderbouwing van onze conclusies. Werkzaamheden om beperkte zekerheid te verstrekken zijn minder uitvoerig in relatie tot zowel de risico-inschatting, inclusief het vaststellen van de opzet van de interne beheersingsmaatregelen, als de werkzaamheden uitgevoerd naar aanleiding van de vast­ gestelde risico’s, dan de werkzaamheden die voor een redelijke mate van zekerheid zou worden uitgevoerd en daardoor is minder zekerheid verstrekt.

Den Haag, 20 maart 2013 Ernst & Young Accountants LLP w.g. R.J.W. Lelieveld

Inhoudsopgave

67

Contactinformatie Wij staan open voor opmerkingen en suggesties met betrekking tot zowel de inhoud van dit jaaroverzicht als onze prestaties op het gebied van duurzaamheid. U kunt uw commentaar en suggesties sturen naar:

Adres: Aegon N.V. Postbus 85 2501 CB Den Haag

Media Relations: Telefoon: E-mail:

+31 (0)70 344 8956 [email protected]

Investor Relations: Telefoon: E-mail:

+31 (0)70 344 8305 [email protected]

Group Sustainability Telefoon: E-mail:

+31 (0)70 344 8278 [email protected]

Verder kunt u contact met ons opnemen via Twitter en Facebook.

Bedankt Wij willen graag alle medewerkers bedanken die dit jaar hebben deelgenomen aan de fotowedstrijd. Uit de inzendingen hebben we slechts een beperkt aantal in de Review 2012 kunnen opnemen. Hartelijke gelukwensen aan alle medewerkers waarvan de foto’s in dit jaaroverzicht staan.

Colofon Advies en ontwerp DartGroup, Amsterdam (NL) Redactie en productie Aegon Group Sustainability en Aegon Corporate Communications (NL) Portretfotografie Alex Wynaendts Ad Bogaard, Annabel Oosteweeghel (NL) Fotografie bestuursleden Ad Bogaard (NL) Fotografie Management Board Annabel Oosteweeghel (NL) Opmaak DartGroup, Amsterdam (NL) Drukwerk Roto Smeets GrafiServices (NL) Bindwerk Hexspoor (NL) Dit is het jaaroverzicht van Aegon over 2012. Voor meer informatie over de onderwerpen die hierin aan de orde komen, verwijzen wij naar ons Annual Report 2012 op onze website corporatereporting.aegon.com. Wij publiceren ook een duurzaamheidssupplement met nadere informatie over onze prestaties op het gebied van milieu, maatschappij en governance. Meer informatie over de reikwijdte van dit overzicht, de accountantsverklaring en toekomstgerichte verklaringen zijn te vinden op pagina’s 66, 67 en de binnenkant omslag achter. Dit jaaroverzicht is een vertaling van Aegon's Review 2012. Beide verslagen zijn ook online beschikbaar op corporatereporting.aegon.com.

68

Aegon in 2012

Inhoudsopgave

Toekomstgerichte verklaringen De in dit document opgenomen mededelingen, voor zover geen historische feiten, zijn ‘toekomstgerichte verklaringen’ als bedoeld in de Amerikaanse Private Securities Litigation Reform Act uit 1995. De volgende woorden duiden op dergelijke toekomstgerichte verklaringen: nastreven, geloven, schatten, beogen, van plan zijn, kunnen, verwachten, voorspellen, ramen, rekenen op, voornemen, voortzetten, willen, voorzien, zou moeten, zal kunnen, is overtuigd, zullen en soortgelijke uitdrukkingen, voor zover betrekking hebbend op Aegon. Deze mededelingen zijn geen garanties voor toekomstige resultaten en omvatten risico’s, onzekerheden en aannames die moeilijk zijn te voorspellen. Aegon acht zich niet gehouden om enige toekomstgerichte verklaring publiekelijk te herzien of bij te stellen. Lezers dienen niet te zeer te vertrouwen op dergelijke toekomst­gerichte verklaringen, die slechts verwachtingen ten tijde van het samenstellen van dit bericht weergeven. De werkelijk behaalde resultaten kunnen materieel verschillen van de in de toekomst­gerichte verklaringen uitgesproken verwachtingen als gevolg van verschillende risico’s en onzekerheden, zoals onder meer: • wijzigingen van de algemene economische omstandigheden, met name in de Verenigde Staten, Nederland en het Verenigd Koninkrijk; • veranderingen op de financiële markten, waaronder begrepen de ‘emerging markets’, bijvoorbeeld met betrekking tot: • de frequentie en omvang van wanbetaling in Aegon’s vastrentende beleggingsportefeuilles; • het effect op de financiële markten van faillissementen en/of bijstelling van gerapporteerde resultaten in het bedrijfsleven en de daarmee verband houdende waardedaling van aandelen en schuldpapier; en • het effect van dalende kredietwaardigheid in bepaalde beleggingen uitgegeven door de private sector en de daarmee verband houdende waardedaling van aangehouden beleggingen in de private sector. • veranderingen in Aegon’s beleggingsportefeuille mede door dalende kredietwaardigheidsratings van zijn tegenpartijen; • gevolgen van het eventueel (partieel) openbreken van de eurozone; • de frequentie en omvang van verzekerde schadegevallen; • veranderingen die van invloed zijn op sterftecijfers, levensverwachting, verval en andere factoren die de winstgevendheid van Aegon’s verzekeringsproducten kunnen beïnvloeden; • het effect van herverzekeraars waar Aegon significante risico’s heeft ondergebracht die niet kunnen voldoen aan hun betalingsverplichtingen; • veranderingen die de rentestanden beïnvloeden en aanhoudende lage rentestanden of snel veranderende rentestanden; • veranderingen die invloed hebben op de wisselkoersen, in het bijzonder de EUR/USD en EUR/GBP wisselkoersen; • veranderingen in de beschikbaarheid van, en de kosten gemoeid met, bronnen van liquiditeit zoals krediet van banken en de kapitaalmarkten, alsmede de omstandigheden op de kredietmarkten in het algemeen, zoals veranderingen in de kredietwaardigheid van tegenpartijen; • toenemende concurrentie in de Verenigde Staten, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de ‘emerging markets’; • veranderingen in wet- en regelgeving, met name die welke Aegon’s activiteiten, het vermogen om medewerkers op sleutelposities aan te nemen en aan te houden, het productaanbod en de aantrekkelijk­heid van bepaalde producten voor klanten kunnen beïnvloeden;

• veranderingen van het toezichtregime met betrekking tot de verzekeringsbedrijfstak in de markten waarin Aegon actief is; • veranderingen in het gedrag van klanten en de publieke opinie in het algemeen met betrekking tot, onder meer, het soort producten dat ook Aegon verkoopt, daaronder begrepen in wet- en regelgeving of de commerciële noodzaak om te voldoen aan veranderende verwachtingen van klanten; • overmacht, terrorisme, oorlogshandelingen en pandemieën; • veranderingen in het beleid van centrale banken en/of overheden; • verlaging van een of meer ratings door een kredietbeoordelingsbureau en het eventuele negatieve effect daarvan op de mogelijkheden kapitaal op te halen, op Aegon’s liquiditeit en financiële situatie; • verlaging van de beoordeling van de solvabiliteit van een van Aegon’s verzekeringsdochters en het eventuele negatieve effect daarvan op geschreven premies, polisverlenging en winstgevendheid en liquiditeit van Aegon’s verzekeringsdochters; • het effect van Solvency II en van regelgeving in andere jurisdicties met betrekking tot kapitaalvereisten; • rechtszaken en maatregelen van toezichthouders waardoor Aegon verplicht wordt substantiële schadebetalingen te doen of Aegon’s werkwijze te veranderen; • vanwege complexe transacties binnen Aegon’s bedrijfsvoering welke sterk afhankelijk zijn van een correcte werking van informatietechnologie, kan uitval van een computersysteem of een bedreiging van de informatiesystemen invloed hebben op de bedrijfsvoering, de reputatie en daarmee verband houdend een negatief effect op Aegon’s cash flows en bedrijfsresultaten hebben; • het succes van nieuwe producten en distributiekanalen; • veranderingen op het gebied van concurrentie, wetgeving, toezicht of belastingwetgeving die de winstgevendheid en kosten voor distributie van of vraag naar Aegon’s producten beïnvloeden; • veranderingen in regelgeving op het gebied van verslaggeving welke invloed kunnen hebben op gerapporteerde resultaten en eigen vermogen; • het effect van overnames en desinvesteringen, herstructureringen, beëindiging van producten en andere eenmalige gebeurtenissen, zoals het succes van de integratie van overnames en het behalen van verwachte resultaten en synergieën van overnames; • catastrofes, veroorzaakt door natuur of door de mens, die resulteren in significante verliezen en die Aegon’s bedrijfsvoering significant kan ondermijnen; en • Aegon’s onvermogen om uitgesproken resultaatsverwachtingen, efficiencyverbeteringen of andere kostenbesparende initiatieven waar te maken. Nadere details over mogelijke risico’s en onzekerheden die de vennootschap aangaan, zijn beschreven in de documenten die bij de Autoriteit Financiële Markten en de Securities and Exchange Commission zijn ingediend, waaronder het Annual Report. Deze toekomstgerichte verklaringen betreffen de periode vanaf de datum van dit document. Tenzij dat vereist is onder geldende wet- of regelgeving, is de onderneming niet gehouden om enige nieuwe of gewijzigde inzichten bekend te maken ten aanzien van de hierin gebruikte toekomstgerichte verklaringen of ten aanzien van de feiten of omstandigheden die aanleiding geven tot dergelijke verklaringen.

Tomorrow’s what we make it

aegon.com