22
PW De Gids.nl 23
Van controle naar goed vertrouwen Wat maakt een werkgever vandaag de dag een goede werkgever? Volgens Great Place to Work is vertrouwen cruciaal. “Stimuleer kameraadschap op de werkvloer.” Tekst Melvin Captein Fotografie Ton Zonneveld Weg met de streepjespakmanager, die vanachter zijn eikenhouten bureau bepaalt wat zich allemaal op de verdiepingen onder hem afspeelt. Moderne werkgevers leggen hun oor te luister bij hun eigen werknemers, voordat ze beslissingen nemen. Ze begeven zich op de vloer, nemen input van medewerkers serieus en zijn niet bang verantwoordelijkheden bij het personeel neer te leggen. Aan HR de schone taak deze brug tussen de top van de organisatie en de werkvloer verder uit te bouwen. In theorie weten we natuurlijk al wat er moet gebeuren: managementboeken hebben containerbegrippen als engagement, empowerment en bottom up communicatie al een tijdje op de agenda gezet. Maar hoe geef je zulke concepten nu daadwerkelijk handen en voeten binnen je organisatie? Het jaarlijkse rapport van Great Place to Work (GPTW) verschaft het nodige inzicht. Al meer dan 25 jaar onderzoekt de organi-
satie wat goed werkgeverschap precies inhoudt. Dit jaar werd aan ruim 29.000 werknemers binnen 120 organisaties gevraagd hoe zij tegen hun broodheer aankijken. En daar zijn voor HR de nodige handvatten uit te destilleren, vertelt Erik van Riet – directeur van Great Place to Work Nederland. Waar moet HR volgens hem op inzetten? De belangrijkste conclusie van dit jaar: stimuleer kameraadschap. In de afgelopen vijf jaar was de score op deze dimensie nog nooit zo hoog. Toch zijn de verschillen per organisatie groot: de top 5 van beste werkgevers scoort maar liefst 96 procent, een gat met 10 procentpunten tot de totaalgroep van beste werkgevers. Vooral de bovenkant van de ranglijst heeft dus stappen gemaakt. Hoe zorg je dat binnen jouw organisatie het kameraadschap ook een vlucht neemt? Je moet er in ieder geval meer voor doen dan af en toe een krat bier op een bureau zetten of een weekendje
24
‘Het managementteam gaat soms op stage’ Kindergarden biedt door het land ‘hoogwaardige’ kinderopvang aan. Maar de jonge klantjes zijn niet de enigen voor wie zorg gedragen wordt. Er is ook veel aandacht voor het eigen personeel. Meer dan 650 medewerkers en 27 vestigingen. Het is geen sinecure om binnen zo’n gespreide groep een gevoel van eenheid te creëren. Toch lukt dat bij Kindergarden wonderwel: volgens de eigen medewerkers blinkt de organisatie uit in de communicatie met personeel. “Als je van buiten naar binnen kijkt, valt dat misschien op”, zegt HR-directeur Hanneke Visser (40). “Maar voor ons is het vanzelfsprekend. We zijn een heel mensgerichte organisatie; onze leidsters maken het verschil. Als je niet open met hen communiceert, zie je dat terug in de dienstverlening.” Hoewel de aanbieder van hoogwaardige kinderopvang groeit als kool, is hun missie duidelijk. “We willen niet de grootste, maar de beste zijn. En daarin willen we onze medewerkers meenemen.” Dat doen ze bijvoorbeeld door ieder kwartaal een conference call te organiseren, waarbij de algemeen directeur alle vestigingsmangers bijpraat over resultaten en toekomstplannen. “Dat gaat heel open: de managers nodigen een vestigingsmedewerker uit die ook mag luisteren.” Na afloop wordt het opgenomen gesprek verspreid onder alle medewerkers. “Dan krijg je geen doorverteleffect.” Hoewel het hoofdkantoor als moederschip fungeert, is de onderlinge betrokkenheid hoog. “Zo hebben we een redactie die bestaat uit medewerkers van verschillende vestigingen. Die stuurt een interne nieuwsbrief uit met colums, inspirerende verhalenen, tips en uitnodigingen voor projectgroepen.” Ook gaat het managementeam ieder jaar op stage. “Dat was een idee van een eigen medewerker, dat we omarmd hebben. De directie loopt dan mee op verschillende vestigingen, in verschillende rollen. Dan kan het zomaar zijn dat de financieel directeur kleine wc’tjes staat te soppen.”
PW De Gids.nl 25
‘Wie in goede tijden alleen zijn eigen vrienden naar voren schuift, maakt vijanden’ vlotten bouwen in de Ardennen. “Het gaat met name om het verantwoordelijkheidsgevoel”, zegt Van Riet. Door belangrijke beslissingen bij medewerkers neer te leggen ontstaat volgens hem een diepere verbondenheid met de organisatie en met elkaar. “Het keyword hier is samen, als in medewerkers die met het management optrekken in een gezamenlijke missie. Dát zorgt voor kameraadschap.” Een concreet voorbeeld daarvan is het zelf mogen vormgeven van de bedrijfscultuur. Vorig jaar was er al een trend waarneembaar waarin organisaties medewerkers zelf kernwaarden lieten vaststellen en implementeren. Die zet dit jaar door. “Mensen voelen zich verbonden met waarden die ze zelf mogen opstellen. Het is hun verantwoordelijkheid, dus zullen ze ook gemotiveerd zijn in het bewaken en doorvoeren. Ga dus niet naar een externe partij om een cultuurkaart op te stellen, maar vraag het je mensen. Op die manier leg je een identiteit niet op, maar embed je die in het DNA van je organisatie.”
Durven loslaten Het kneden van kernwaarden alleen is niet genoeg. Ook op beleidsniveau zou het personeel moeten meedenken, betoogt Van Riet. “In privé-situaties beslissen we over hypotheken en kinderen, maar op kantoor hangen we onze verantwoordelijkheid met onze jas aan de kapstok. Dat is traditioneel en kan anders. In een organisatie waar je vertrouwen voelt, trek je verantwoordelijkheden juist naar je toe.” Medewerkers die zich gehoord voelen, komen met ideeën over de herstructurering van afdelingen, het rouleren binnen teams, of het in de arm nemen van een nieuwe leverancier. “Ze kijken niet meer alleen wat goed is voor zichzelf of hun team, maar
voor de organisatie als geheel. Omdat ze voelen dat ze binnen het geheel serieus worden genomen.” Vernieuwingen kun je door de bedenkers zelf laten uitvoeren. “Daarvoor moet je durven loslaten, niet halverwege weer de controle willen grijpen, maar vertrouwen hebben.”
Echt inspraak Als werkgever moet je die filosofie van laissez-faire natuurlijk wel faciliteren. Met alleen een ideeënbus ophangen kom je niet meer weg. Het werkt pas als je personeel écht inspraak geeft. Dat kan via stuurgroepen of innovatiedagen, maar Van Riet waarschuwt hier geen vast format voor te hanteren. “Je organisatie én je medewerkers veranderen, dus veranderen de behoeften. Brainstormdagen op de hei, maandelijkse evaluaties of zeepkistsessies zullen niet altijd voldoen. Ook hier is de crux weer: vraag het je medewerkers. Zij weten zelf waar ze behoefte aan hebben en willen best meedenken over een duurzamere oplossing.”
Transparantie Wie vraagt om input, krijgt input. Maar daarmee is de betrokkenheid nog niet per
se verhoogd. Wat de top van de werkgevers echt van de rest onderscheidt, is transparantie: het meenemen van het personeel in de besluitvorming, en aantoonbaar maken dat werknemers daar invloed op uitoefenen. Wat betreft het betrekken van medewerkers bij beslissingen over werk en werkomgeving is het gat liefst 23 procent (90 om 67 procent). Als het gaat om het oprecht reageren op suggesties scoort de top 5 liefst 14 procentpunten hoger dan alle beste werkgevers (92 om 78 procent). “Zij luisteren niet alleen, maar betrekken medewerkers bij de opvolging. Ze vragen om input en doen daar vervolgens ook iets mee. Werknemers zien terug wat ze hebben ingebracht.” De sleutel om succesvol te schipperen tussen controle en vertrouwen? Visie en leiderschap. “Laissez-faire is natuurlijk geen management by running away. Medewerkers nemen de leiding niet over, sterker nog: de manager moet juist een sterke leider zijn om invloed toe te laten. De leider is juist degene die verantwoordelijk is voor de keuzes, die de sturing geeft aan mensen en processen en die consequenties draagt. Je haalt niet het beste uit mensen door ze vrij de jungle in te sturen. De leider bepaalt waar iedereen samen heenwil door gedeelde ambities, en daarmee commitment te creëren.”
Geef betekenis Als een van je medewerkers wordt gevraagd waar hij werkt, hoop je natuurlijk op een bevlogen verhaal over de bedrijfsmissie en niet op een zuchtend betoog over geïsoleerde, voldoeningsloze dagen in een cubicle. Hoe trots een medewerker op het bedrijf is, hangt in grote mate af van de maatschappelijke betrokkenheid van de werkgever. Maatschappelijk verantwoord on-
26
Advertorial
Best Workplaces 2015 Welke bedrijven mogen zich een Best Workplace noemen? Er zijn drie categorieën: Large & Multinational Companies, Medium-Sized Enterprises en Small & Young Enterprises. We geven van elke categorie de vijf beste werkgevers weer.
Categorie Large & Multinational Companies 1. Novo Nordisk 2. SAS Nederland 3. Kindergarden 4. Call2 5. Kimberly-Clark
categorie Medium-Sized Enterprises 1. &samhoud Consultancy 2. ICM Opleidingen & trainingen 3. Incentro 4. Ormit 5. Comparex
categorie Small & Young Enterprises 1. Lean Consultancy Group 2. Intermax managed hosting 3. Het PR Bureau 4. Ryan 5. Villa Bloom
Voor de volledige lijst kijk op: www.greatplacetowork.nl
dernemen (MVO) staat bij elk bedrijf wel duidelijk op de agenda, maar is niet meer dan een hol containerbegrip. Door MVO-projecten naar de werkvloer te halen in plaats van te verstoppen achter een grote corporate strategie, worden de resultaten pas echt tastbaar en groeit de trots. Het lukte werkgevers dit jaar heel aardig om dit voor elkaar te krijgen. Meer dan voorgaande jaren voelden mensen zich goed over hun bijdrage aan de gemeenschap: het percentage groeide van 78 naar 81 procent. Ook hier geldt dat de impact van acties groter is als medewerkers zelf de kans krijgen een initiatief op te zetten in plaats van een dagje strandruimen opgelegd te krijgen. Van Riet: “Tuurlijk is het goed om als management een sponsorloop of andere hulpactie te organiseren. Maar als werknemers zelf met het idee komen om met hun team een dag vrijwilligerswerk te doen of gezamenlijk de CO2-uitstoot terug te dringen middels een interne competitie, zijn ze nog gemotiveerder. Dat zie je bijvoorbeeld in productieomgevingen, waar teams concurreren wie de meeste energie kan besparen. Dan ben je spelenderwijs aan het MVO’en.” Ook belangrijk: kies voor een maatschappelijke doelstelling die dicht bij de core business ligt. “Dat is een kans om je medewerkers te laten zien wat ze betekenen voor de wereld. Als je speerpunt milieuvriendelijkheid is, kun je de doelstelling uitspreken en je wagenpark in krimpen. Daarvoor kunnen medewerkers een nieuw concept van vervoer bedenken, door bijvoorbeeld vaker met het openbaar vervoer te nemen of thuis te werken.”
In het zonnetje Toch is er in de top 5 een verschuiving te zien. Medewerkers kennen een stuk min-
der ‘betekenis’ toe aan hun baan. Dat percentage daalde van 95 procent vorig jaar naar 88 procent. Volgens Van Riet kan dat te maken hebben met een doorgeschoten ‘samen-strategie’. “Prestaties van het team of het bedrijf samen vieren, is heel goed, maar daarbij moet het individu niet uit het oog verloren worden. Als er alleen maar binnen een entiteit naar je wordt gekeken, gaan mensen zich afvragen of zij individueel nog wel worden gezien. Af en toe moet dus ook een persoon in het zonnetje worden gezet.”
Vriendjespolitiek Iedereen wil natuurlijk het gevoel hebben dat hij loon naar werken krijgt. En wat dat betreft heeft HR echt wel iets om zich zorgen over te maken. Volgens de werknemers is er duidelijk meer dan vorig jaar sprake van voortrekgedrag. Promoties zouden niet altijd bij de juiste personen terecht komen. Waar komt het gevoel vandaan dat anderen worden voorgetrokken? “Ten eerste hebben bedrijven na een heel aantal moeilijke jaren dit jaar meer promoties doorgevoerd”, duidt Van Riet de uitkomsten van het onderzoek. “Het thema is dus actueler: er moeten meer dan voorgaande jaren knopen doorgehakt worden.” Dat hoeft niet meteen tot scheve gezichten te leiden; bedrijven hebben dat zelf in de hand. Vast staat wel: veel van hen zouden bij dit soort processen transparanter te werk kunnen gaan. “Tijdens de crisis werden werkgevers gedwongen open te zijn. Met de groei in het vooruitzicht is de valkuil dat ze terugvallen in oud gedrag. Maar mensen zijn kritischer geworden: die corporate streepjespakmentaliteit wordt niet meer gepikt. Wie in goede tijden alleen
PW De Gids.nl 27
‘Gelukkige Incentronauten excelleren in wat ze doen’ Ambitie, specialisme en vooral: geluk. Dat zijn de kernwaarden waarlangs ICT-consultancy bedrijf Incentro opereert.
“We zijn geen geluksfabriek, maar proberen er wel optimale voorwaarden voor te scheppen”, zegt vestigingsdirecteur Mathijs Kreugel (41). “Iedere werknemer heeft eigen ambities en passies. Die willen we stimuleren. Als medewerkers gelukkig zijn, komen de resultaten vanzelf.” De ‘geluk-eerst-strategie’ werd in 2012 ingezet. Het belangrijkste doel was als organisatie meer focus te krijgen. “We openden een vestiging in Duitsland en waren een nieuwe tak aan het opzetten. En eigenlijk waren we daarmee te veel tegelijk aan het doen”, verklaart Kreugel de ommezwaai. Het bedrijf besloot een nieuwe visie op papier te zetten. Met nauwe betrokkenheid van de medewerkers. “In workshops en meetings hebben we met hen een langetermijnvisie geformuleerd.” Bij de nieuwe strategie staat het stimuleren van verantwoordelijkheid en ondernemerschap voorop. Zo laat Incentro medewerkers hun eigen loonruimte bepalen. “Je denkt al snel: dan vraagt iedereen 10 procent extra. Maar door inzichtelijk te maken wat er dan wegvalt - trainingsbudgetten bijvoorbeeld – komen medewerkers tot een eerlijke afweging.” Medewerkers kunnen via aandelen ook mede-eigenaar van het bedrijf worden. Het ondernemerschap wordt verder gestimuleerd via Incentro Labs, waar werknemers innovatieve ideeën kunnen indienen. “Het groepje dat wint, mag een week naar het buitenland, om ook echt buiten het operationele werk om aan dat plan te schaven.” Dat eigen initiatieven ook beloond worden, bleek toen twee Turkse collega’s voorstelden een vestiging in Instanbul te openen.“Zij hadden geen commerciële- of managementervaring, maar wilden dolgraag onze business verspreiden in Turkije. Na enig beraad hebben we besloten hun de kans te geven, en dat heeft heel goed uitgepakt. Wij proberen altijd te stimuleren in plaats van af te remmen.”
28
‘Luisteren is geen trucje, het zit in onze genen’ Luisteren doe je niet met een half oor, vinden ze bij ICM. Aandacht voor elkaar staat bij het opleidings- en trainingscentrum dan ook als eerste punt op de agenda. Letterlijk. “We openen vergaderingen met de vraag hoe het met iedereen gaat, in plaats van meteen terzake te komen”, zegt directeur Sjoerd Bakker (36). “En dat is geen beleefdheid, dat willen we écht weten.” Dienend leiderschap. Dat is waar Bakker zich mee wil onderscheiden. “Luisteren is daarin regel één, maar je moet het wel faciliteren.” ICM doet dat bijvoorbeeld met de jaarlijkse ‘focusdagen’. “Dan gaan we met iedereen twee dagen naar een inspirerende locatie om de toekomst te bespreken.” Frequenter zijn er bijeenkomsten waarin medewerkers concrete eigen ideeën mogen aandragen, zoals de ‘directeur voor een dag’-uitdaging. “Daarin vragen we onze mensen wat zij zouden doen als ze op de stoel van hun manager zaten.” Het stimuleren van creativiteit heeft al uitgemond in verschillende medewerkersinitiatieven, zegt Bakker. “We hebben een nieuwe evaluatiewerkgroep en een alternatief bonussysteem opgezet.” Natuurlijk kan niet ieder verzoek gehonoreerd worden. Maar wanneer een besluit voor een werknemer niet uitpakt als gehoopt, wordt nog steeds het gesprek aangegaan. Bakker: “In de drukste periode mogen medewerkers bijvoorbeeld minder vaak op vakantie. Door feedback zijn we daar nu flexibeler in geworden, maar soms moet je toch weigeren. Maar dan leggen we wel uit waarom.” Regels zullen nooit het welzijn van medewerkers in de weg staan. “We bekijken per situatie wat nodig is voor vitale en gelukkige medewerkers. Er zijn geen standaardoplossingen, alles is maatwerk.”
PW De Gids.nl 29
Wat de top van de werkgevers echt van de rest onderscheidt, is transparantie zijn eigen vrienden naar voren schuift, maakt vijanden.” De procedure moet zich dus op de voorgrond afspelen. “Werkgevers moeten duidelijk maken welke functies beschikbaar zijn. Door een interne vacture bijvoorbeeld breed uit te sturen in plaats van achter de schermen een select aantal kandidaten te benaderen.” Over de voortgang moet vervolgens open gecommuniceerd worden. “Wat zijn de criteria? Wie bepalen die? Hoe gaat de selectie? Wat zijn de afvalmomenten? Als je dat soort informatie openbaar maakt, voorkom je roddel en achterklap. Dan kun je een promotie ook vieren, in plaats van dat je plotseling uit een achterkamertje komt lopen met de nieuwe afdelingschef.” Werknemers hebben dit jaar ook meer het idee dat zij niet altijd even eerlijk in de winst delen. Dat gevoel kan worden teruggedrongen met hetzelfde wondermiddel: openheid. “Als je winst maakt, vertel dan waar het geld naartoe gaat. En als je verlies maakt en managers geld inleveren, deel dat dan met de organisatie in plaats van het slechte nieuws onder het tapijt te vegen. Dat maakt je geloofwaardiger.” Wat veel werkgevers ook doen: werknemers de optie geven bedrijfsaandelen te kopen. “Zo’n soort mede-eigenaarschap bevordert de betrokkenheid.”
Verwend? In de resultaten van dit jaar is een lichte daling in de respectdimensie te noteren. Die bestaat uit het gevoel of medewerkers zich gezien en gesteund voelen. Opvallend is dat de daling vooral veroorzaakt wordt door een mindere waardering van de faciliteiten. “Die wordt eigenlijk ieder jaar minder”, zegt Van Riet. “Het heeft te maken met een hoog verwachtingspatroon.
Het basisniveau van de faciliteiten is op Nederlandse werkvloeren vrij hoog, werkgevers hebben daar veel in geïnvesteerd. Ze focussen zich nu echter meer op het bevorderen van samenwerking en betrokkenheid. Als er dan iets hapert - bureaus die voor de ene afdeling wel en voor de andere afdeling niet verstelbaar zijn of een wifi-dekking die niet optimaal is – is men al gauw ontevreden.” Zijn werknemers dan niet gewoon verwend geworden? “Dat zou ik een slecht excuus van werkgevers vinden. Als je meewilt met de top, moeten die verwachtingen ook hoog zijn en moet je daar ook aan willen voldoen.”
Oog voor werkdruk Iets wat in de top opvallend is gestegen: het gevoel dat mensen zich in een psychologisch gezonde werkomgeving bevinden. “Dat houdt in dat er voor mensen gezorgd wordt, dat ze kunnen zeggen wat ze vinden. En dat er oog is voor de werkdruk.” Werkgevers kunnen daarvoor bijvoorbeeld met een vertrouwenspersoon werken, maar er zijn meer voorbeelden hoe organisaties werknemers helpen beter in hun vel te zitten. “Soms kunnen mensen op hun
werk advies krijgen over hun financiële privé-situatie. Maar het kan ook zijn dat je mag thuiswerken als je een ziek kind hebt. Dat zorgt ervoor dat mensen die problemen niet meenemen naar hun werk en dat ze fris en bevlogen de dag beginnen.” Wat dat betreft heeft Nederland op internationaal vlak een belangrijke voorsprong. Medewerkers hebben hier meer dan in de meeste landen het gevoel dat ze op werk zichzelf helemaal kunnen zijn. Volgens Van Riet is dat niet puur en alleen cultureel bepaald. “Het is niet vanzelfsprekend dat werkenmers het gevoel hebben dat ze zichzelf kunnen zijn. Je moet daar als organisatie voor werken. Je moet iets creëren waarin mensen zich thuis mogen en kunnen voelen. Dat begint met je eigen authenticiteit. Als je organisatie staat voor persoonlijke ontwikkeling, geef je een raar signaal af als je bij de eerste bezuiniging de trainingsbudgetten halveert. Als je doet waar je voor staat, doen medewerkers dat ook en dat zorgt voor afwijkende ideeën. En die zijn hard nodig om vooruit te komen.”
Goed werkgeverschap Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Great Place to Work. Al meer dan 25 jaar onderzoekt GPTW wat goed werkgeverschap inhoudt. Dit jaar werd aan ruim 29.000 werknemers binnen 120 organisaties gevraagd hoe zij tegen hun broodheer aankijken.
