EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD CONTROLE IS GOED, VERTROUWEN IS BETER

drs. Chris Oerlemans

EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD CONTROLE IS GOED, VERTROUWEN IS BETER

EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD

DOOR GEBRUIK VAN GERECYCLED PAPIER VOOR DEZE PUBLICATIE IS DE MILLIEUBELASTING VERMINDERD MET 150 KG AFVAL, 64 KG BROEIKASGASSEN, 4.195 LITER WATER, 838 KWH ENERGIE EN 244 KG HOUT

SCRIPTIE Amsterdam School of Real Estate

EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD drs. Chris Oerlemans

COLOFON

Titel Subtitel

Efficiënt Vastgoedonderhoud Controle is goed, vertrouwen is beter

Instelling Opleiding Traject

Amsterdam School of Real Estate Master of Real Estate (MRE) Academisch

Auteur Contact Bedrijf

drs. Chris Oerlemans [email protected] Kloet Onderhoud, Postbus 368, 3130 AJ Vlaardingen

Begeleider prof. dr. Fred Huibers Meelezer drs. Arthur Marquard Ontwerp

studio ilse van klei / www.ilsevanklei.nl

Papier

Binnenwerk: 115 grs Revive 100 natural matt (FSC) Omslag: 350 grs Revive 100 natural matt (FSC) & 800 grs Parelgrijs karton (75% FSC)

Juli 2012

MANAGEMENT SUMMARY

6

MANAGEMENT SUMMARY

MANAGEMENT SUMMARY

7

MANAGEMENT SUMMARY Deze scriptie geeft antwoord op de vraag welke manieren er voor professionele woningexploitanten zijn om het planmatig vastgoedonderhoud van hun bezit te organiseren (governancevorm) en welke qua indirecte kosten efficiënter is dan de andere. Het onderzoek identificeert vier governancevormen:

De hiërarchie in governancevormen wordt als volgt verklaard: - Vastgoedonderhoud is een inherent asset specific dienst, waardoor bounded rationality en opportunisme altijd een gevaar zullen vormen tijdens de transactie. Juist vanwege deze intrinsieke hazards zal de markt voor vastgoedonderhoud nooit perfect transparant zijn. Een governancevorm die geen safeguards ingebouwd heeft en, zoals TVO, ten onrechte uitgaat van een perfecte markt, is minder efficiënt dan een governancevorm die dat wel heeft zoals PVO en RVO. - Credible interfirm commitments in de vorm van rationele en sociale controlemechanismen kunnen de gevaren van bounded rationality en opportunisme het hoofd bieden. Rationele controlemechanismen, die voortkomen uit wantrouwen tussen partijen, leiden tot hogere indirecte kosten. Sociale controlemechanismen, die gefundeerd zijn op vertrouwen tussen partijen, leiden tot lagere indirecte kosten (Goshal & Moran, 1996; Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). PVO past meer rationele controlemechanismen toe dan sociale en is daarom inefficiënter dan RVO. Uit het onderzoek bleek echter wel dat de ex-antekosten van PVO lager zijn dan die van RVO. - Het onderhouden van vastgoed is geen kerncompetentie van institutionele beleggers en woningbouwcorporaties. Daarom kan worden aangenomen dat deze governancevorm het minst efficiënt is (Pralahad & Hamel, 1990) en dus ook vrijwel niet meer voorkomt in Nederland (Straub, 2001).

R’

TE

BE

IS

EN

W

OU

TR

ER

ED ,V

GO

IS

E

OL

TR

ON

Het onderzoek is uitgevoerd onder een groep van 12 institutionele beleggers en woningbouwcorporaties die allen woningen exploiteren in Nederland. Daarbij werd voor ieder bedrijf de dominante governancevorm geïdentificeerd voor onderzoeksjaar 2010 en welke indirecte kosten daarmee gemiddeld per woning gemoeid waren. Deze indirecte kosten zijn verbijzonderd in ex-antekosten (kosten ten behoeve van voorbereiding) en ex-postkosten (kosten ten behoeve van executie van de transactie en nazorg). Conclusie van het onderzoek is dat, gemeten in laagste indirecte kosten per woning, RVO de efficiëntste governancevorm is, gevolgd door PVO en tot slot TVO.

‘vertrouwen is goed, controle is beter’ ‘C

1. Traditioneel Vastgoed Onderhoud (TVO): meervoudige aanbesteding op de markt met een op inspanningen geformuleerd bestek of aanvraag, veelal voor één werk. 2. Prestatiegericht Vastgoed Onderhoud (PVO): een langetermijnsamenwerking, veelal voor één onderhoudscyclus, uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op aantoonbare competenties zijn geselecteerd en die vooral (rationeel) worden gecontroleerd aan de hand van meetbare (technische) prestatie-eisen die leidend zijn binnen de samenwerking. 3. Resultaatgericht Vastgoed Onderhoud (RVO): een langetermijnsamenwerking voor één onderhoudscyclus of langer (onderhoudsscenario), uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op vertrouwen zijn geselecteerd en die vooral (sociaal) worden gecontroleerd op het vervullen van resultaatafspraken, waarbinnen meetbare prestatie-eisen maatgevend zijn. 4. Insourcen van vastgoedonderhoud: het volledig organiseren en uitvoeren van planmatig vastgoedonderhoud binnen de eigen organisatie.

Jozef Stalins quote “vertrouwen is goed, controle is beter” gaat hier dus niet op. Alle vormen van controle zijn weliswaar beter dan de hazards te negeren door inspanningsgericht aan te besteden (TVO), maar vertrouwen (RVO) is uiteindelijk nóg beter dan wantrouwen (PVO).

INHOUDSOPGAVE

10

INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE

11

INHOUDSOPGAVE MANAGEMENT SUMMARY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1. INTRODUCTIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Onderzoeksvraag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Doel van de studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Relevantie woningexploitanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Relevantie onderhoudsbedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Wetenschappelijke relevantie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Theoretisch model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. THEORETISCH RAAMWERK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Kenmerken van transacties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Transactie atmosfeer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Governancevormen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Karakteristieken van de transactiepartners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3. VASTGOEDONDERHOUD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Achtergrond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Governancevormen in de vastgoedonderhoudspraktijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4. HYPOTHESEVORMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Dimensies en atmosfeer van vastgoedonderhoudstransacties bij woningexploitanten . . . . 42 Eliminatie van invloedsfactoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Casusinrichting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 5. CONFRONTATIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Onderzoeksresultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Toetsing van de hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 6. CONCLUSIE & DISCUSSIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Aanbevelingen, beperkingen en reflectie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 SLOTWOORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 LITERATUURLIJST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 LIJST VAN FIGUREN, GRAFIEKEN EN TABELLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 OVER DE AUTEUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

BIJLAGE I: PROCESMODELLEN SAMENWERKINGSVORMEN BIJ ONDERHOUDSWERKZAAMHEDEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 BIJLAGE II: OVERZICHT VAN KOSTENOPBOUW EN PROCES FASERING VASTGOEDONDERHOUD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 BIJLAGE III: CONFRONTATIE PRAKTIJK CASUSSEN MET THEORIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Bedrijf A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Bedrijf B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Bedrijf C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Bedrijf D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Bedrijf E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Bedrijf F . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Bedrijf G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Bedrijf H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Bedrijf I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Bedrijf J . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Bedrijf K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Bedrijf L . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

HOOFDSTUK 1

INTRODUCTIE

14

HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE

INTRODUCTIE Al eeuwenlang komt het voor dat de vastgoedeigenaar die niet zelf de hamer of kwast ter hand wil nemen om zijn gebouw te onderhouden een andere partij de opdracht geeft dit onderhoud te plegen. Met dit onderhoud streeft de eigenaar ernaar de belevingswaarde, de functionele, technische en economische waarde van het vastgoed te waarborgen gedurende de economische levensduur van het object. Traditioneel besteedt deze opdrachtgever het werk aan bij meerdere opdrachtnemers en selecteert hij aan de hand van een aantal criteria de opdrachtnemer die in zijn ogen het beste aanbod heeft. De vastgoedbezitter beschrijft in een bestek de opdracht, het moment en de wijze van uitvoering. De opdrachtnemer voert uit en de opdrachtgever controleert of de opdrachtnemer zich aan de afspraken gehouden heeft. Wanneer de vraag naar onderhoud weer opkomt bij de eigenaar begint het proces weer opnieuw. Bij deze inspanningsgerichte samenwerking, ofwel traditioneel vastgoedonderhoud (TVO), wordt gedacht en gecommuniceerd in termen van uit te voeren onderhoudswerkzaamheden. Van oudsher werd onderhoudswerk uitbesteed aan verschillende bedrijven met ieder verschillende disciplines. In de laatste decennia is echter een sterkte trend dat professionele opdrachtgevers, zoals woningbouwcorporaties, beleggers, overheden, beheerders, hotelketens, zorgen onderwijsinstellingen en bedrijven, hun onderhoudsvraag neerleggen bij multidisciplinaire ‘totaal onderhoudsbedrijven’, die vooral hun oorsprong vinden in schildersbedrijven. Eén aanspreekpunt voor de realisatie van verschillende onderhoudswerkzaamheden heeft daarbij hun voorkeur (Fosag, 2009). In deze samenwerking zijn in de loop der jaren opdrachtgevers en opdrachtnemers meer en meer op zoek gegaan naar duurzamere samenwerkingsvormen (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005). Waarbij aanvankelijk tot totaalonderhoudsbedrijf uitgegroeide schildersbedrijven gewend waren om op basis van een door de opdrachtgever opgesteld en aangereikt bestek werkzaamheden uit te voeren, zijn deze vastgoedonderhoudsbedrijven zich steeds meer gaan ontwikkelen tot adviseurs op het gebied van meerjarig vastgoedonderhoud (FOSAG, 2009). In de loop der jaren zijn naast de traditionele vorm van samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers in het vastgoedonderhoud verschillende soorten samenwerkingsvormen ontstaan (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005), met even zoveel verschillende namen die in de praktijk veel door elkaar worden gebruikt. Als eigenaar en directielid van vastgoedonderhoudsbedrijf Kloet Onderhoud verwondert het mij dat al deze vormen van samenwerking naast elkaar bestaan. Waarom geven vastgoedbezitters met ieder verschillende kenmerken de voorkeur aan de ene vorm boven de ander? Door de turbulente economische omstandigheden van de afgelopen jaren is ook merkbaar dat veel professionele vastgoedbezitters zich afvragen of de wijze waarop zij hun vastgoedonderhoud hebben georganiseerd wel efficiënt is. Onder efficiënt wordt verstaan: de laagst mogelijke gemiddelde transactiekosten per woning. Opvallend is daarbij dat in de organisatie van vastgoedonderhoud de ene opdrachtgever haar systemen heeft ingericht op basis van rationele controlemechanismen (wantrouwen) en de ander op basis van sociale controlemechanismen (vertrouwen). Mijn vermoeden is dat hoewel beide hetzelfde doel nastreven deze laatste veel kostenefficiënter is dan de eerste. In deze scriptie zet ik uiteen welke samenwerkingsvormen er in de vastgoedonderhoudssector zijn en welke kenmerken deze hebben. Door op basis van deze kenmerken te bepalen


15

welke samenwerkingsvorm vergelijkbare vastgoedbezitters (in dit onderzoek specifiek de professionele exploitanten van woningen) toepassen kan de efficiëntie van de verschillende samenwerkingsvormen vergeleken worden. Daarbij verwacht ik dat resultaatgericht de meest efficiënte samenwerkingsvorm is en er een hiërarchie bestaat tussen de verschillende vormen van samenwerking. ONDERZOEKSVRAAG Een vastgoedbezitter heeft dus naast het eigenhandig uitvoeren van het onderhoud de keuze uit verschillende samenwerkingsvormen (nauwkeuriger genaamd governancevormen) binnen zijn asset en property management-beleid 1. De keuze van een vastgoedbezitter voor de ene wijze van vastgoedonderhoud versus de andere hangt af van welke van de twee het ‘goedkoopst’ is of beter; welke van de twee de beste prijs-kwaliteitverhouding heeft. Voor een dergelijke afweging worden naast de (directe) productiekosten van de dienst ook de (indirecte) kosten van het ‘organiseren van de transacties‘ in ogenschouw genomen (Douma & Schreuder, 2002). Wanneer opdrachtgevers afspraken maken met opdrachtnemers voor de langere termijn. Waarbij opdrachtnemers meer risico dragen. Meer zelf bepalen welke werkzaamheden wanneer worden uitgevoerd en meer verantwoordelijk zijn voor het resultaat van hun werkzaamheden. Heeft onderzoek aangetoond dat de projectgebonden kosten van onderhoud circa 20% lager worden (Straub, 2009; Straub & Mossel, 2008). In dit onderzoek is tevens aangetoond dat de indirecte projectgebonden kosten voor de opdrachtnemer 21% lager en voor woningbouwcorporaties als opdrachtgever maar liefst 51% lager uit komen. Dit onderzoek analyseert de totale indirecte jaarlijkse kosten voor de organisatie van vastgoedonderhoudstransacties in een top-down benadering voor een hele vastgoedorganisatie. De theorie van Williamson (1985) biedt een raamwerk voor het analyseren van deze transactiekosten, zijnde indirecte ofwel indirecte kosten. In de transactiekostentheorie is het centrale onderwerp van onderzoek de ‘transactie’ en niet het goed of de dienst zelf (Williamson 1985). Door middel van een analyse van de indirecte kosten bij verschillende professionele woningexploitanten wordt gezocht naar een antwoord op de volgende onderzoeksvraag: Wat is voor professionele woningexploitanten de efficiëntste transactie governancevorm voor het onderhouden van vastgoed en is er een hiërarchie in de efficiëntie van de governancevormen? Om tot een antwoord te komen worden de volgende deelvragen onderzocht: – Wat zijn de transactiekosten van professionele exploitanten bij vastgoedonderhoud van woningen en welke factoren hebben invloed op de hoogte van deze kosten? – Welke transactie governancevormen zijn er in de markt van vastgoedonderhoud van woningen en welke kenmerken bezitten deze? – Bestaat er een hiërarchie tussen deze governancevormen? – Is een hiërarchie tussen governancevormen indien deze bestaat te verklaren door de transactiekostentheorie?

1

Zie voor een nadere bespreking van de begrippen asset management en property management van vastgoed Van Gool, Brounen, Jager en Weisz (2007, pp 30-33).

16


DOEL VAN DE STUDIE Het doel van deze studie is inzicht verkrijgen in welke samenwerkingsvorm voor planmatig vastgoedonderhoud het efficiëntst is voor professionele woningexploitanten. RELEVANTIE WONINGEXPLOITANTEN Een toenemend tekort aan opgeleide vaklieden die het onderhoud kunnen uitvoeren zal de noodzaak van het tijdig inkopen van onderhoud vergroten. Echter, een hogere omloopsnelheid van bezit in de vastgoedportefeuilles van bijvoorbeeld beleggers, zal nog meer druk geven om indirecte kosten te minimaliseren. Tegelijkertijd is in de markt een niet aflatende maatschappelijke druk om de ‘duurzaamheid’ van beleidsbeslissingen te tonen. Daarbij, gevoed door de kredietcrisis, ook druk om niet uitsluitend gericht te zijn op ‘kortetermijnrendementen’. Voor woningexploitanten zal de uitkomst van een dergelijk onderzoek houvast bieden bij het nemen van een beslissing ten aanzien van de organisatie van planmatig vastgoedonderhoud binnen haar property management-beleid. De selectie van woningexploitanten die participeren in dit onderzoek is ingegeven door mijn persoonlijke relatie met deze bedrijven en de toegang die daarmee verkregen kan worden tot bedrijfsgevoelige data die nodig is om het onderzoek te verrichten. De bedrijven variëren in omvang. Maar aangezien in 2009 het totaal aantal huurwoningen in Nederland zo’n 2.880.810 2 stuks bedroeg, vertegenwoordigen zij met in totaal 229.620 woningen in 2010 naar schatting een aandeel van 8% in de Nederlandse huurmarkt voor woningen. Daarom zal vanwege deze representativiteit de toegepaste onderzoeksmethodiek toepasbaar zijn op en van nut zijn voor andere professionele woningexploitanten. RELEVANTIE ONDERHOUDSBEDRIJVEN De Regieraad Bouw heeft in haar beleid tot verbetering van de bouwsector de integratie van partijen in de bouwketen tot één van haar speerpunten benoemd (Regieraad Bouw, 2009). De reden hiervoor dat is dat de sector gebukt gaat onder een aanbestedingscultuur waarbij “selectie en gunning uitsluitend gebaseerd zijn op laagste prijs, hetgeen de innovatiekracht van de bouwsector ondermijnt” (Regieraadbouw, 2009, p.29). Faalkosten en de total cost of ownership kunnen alleen worden gereduceerd wanneer andere meer coöperatieve vormen van samenwerking worden aangegaan tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (van der Ent, 2009). Dit onderzoek is voor onderhoudsbedrijven relevant omdat het efficiëntie van verschillende soorten samenwerking onderzoekt. In een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie getuigt het van goed leverancierschap wanneer een onderhoudsbedrijf in staat is om scherp en onderbouwd te adviseren hoe het onderhoud van vastgoed het best georganiseerd kan worden. De voorkeur van de opdrachtnemer zal daarbij vrijwel altijd uitgaan naar een lange termijn samenwerking met de opdrachtgever, daar dit zekerheid van werk, bedrijfscontinuïteit geeft en de kans op faalkosten verkleint (FOSAG,

2

Bron: www.vastgoedmonitor.nl


17

2009). Een onderzoek waarmee een dergelijk advies onderbouwd kan worden aangereikt is een zeer waardevol instrument voor deze belanghebbende bij het onderzoek. WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE Binnen de vastgoedeconomie is relatief weinig onderzoek verricht naar de organisatie van de instandhouding van bestaand vastgoed. De steeds stijgende eisen van vastgoedgebruikers en de steeds verder toenemende kosten van materiaal en schaarste van geschoolde vaklieden, die het feitelijke onderhoudswerk vakkundig kunnen verrichten, maken de impact van onderhoudskosten op het exploitatierendement steeds groter. Een onderzoek dat bijdraagt aan de kennis ten aanzien van onderhoudsprocessen en de organisatie is van wetenschappelijke waarde. THEORETISCH MODEL De transactiekostentheorie leent zich uitstekend voor dit onderzoek omdat het zich richt op efficiënte organisatie van transacties. Kenneth Arrow definieert transactiekosten als “de operationele kosten van een economisch systeem” (1969, p.48). Deze kosten zijn anders dan de kosten van het product of de dienst zelf en zijn in feite de kosten van het ‘organiseren van een transactie’. In de economische wetenschap is de transactiekostentheorie echter vooral op de kaart gezet door het werk van Oliver Williamson. En dan vooral zijn boeken Markets and Hierarchies (1975), The Economic Institutions of Capitalism (1985) en The Mechanisms of Governance (1996). In zijn werk probeert hij invulling te geven aan de vraag welke factoren van invloed zijn op transactiekosten, welke organisatie- of ‘governance’-structuren geïdentificeerd kunnen worden om transacties te organiseren en waarom de ene structuur soms efficiënter is dan de andere. Hij stelt dat de transactiekostenbenadering economische organisatie weergeeft als een contractvraagstuk (1985, p.20). Een taak die verricht moet worden kan op verschillende manieren worden georganiseerd, waarbij in elk van de gevallen expliciet of impliciet een contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt aangegaan en systemen worden gebruikt om dit mogelijk te maken. De transactiekostentheorie maakt deel uit van de bredere stroming binnen de economische wetenschappen genaamd de Nieuwe Institutionele Economie. Deze stroming voegt sociale en wettelijke normen en regels toe aan de klassieke economische wetenschap en bestaat uit twee delen. Enerzijds vraagstukken over de ‘institutionele omgeving’ (institutional environment), ofwel de regels van het spel. En anderzijds vraagstukken over de ‘instituties van bestuur’ (institutions of governance), de wijze waarop het spel gespeeld wordt (Williamson, 1998). Ze onderzoekt waarom organisaties ontstaan. Waarom ze juist de vorm aannemen die ze hebben. En hoe ze werken (Williamson, 1996). Het onderzoeksgebied van de nieuwe institutionele economie beslaat dus niet zozeer de organisatie maar de grenzen van de organisatie en de transacties tussen organisaties (Douma & Schreuder, 2002). Binnen dit raamwerk plaatst Williamson vraagstukken over transactiekosten op het 3e niveau waarop de afstemming tussen organisatiestructuur en transacties door middel van contractvormen centraal staat. Niveau 3 heeft directe invloed op hoe middelen op een dagelijkse basis worden besteed (niveau 4) en slechts indirecte invloed op wat de regels van het spel zijn (niveau 2). De hoofdvraag

18


waar de transactiekostentheorie zich op richt is volgens Williamson (1996, p.46) “het met elkaar in overeenstemming brengen van transacties (die verschillen in eigenschappen) met ‘governance’-structuren (die verschillen in kosten en competenties) op een kritische (vooral transactiekosten minimaliserende) wijze”. Omdat de transactiekostentheorie zich richt op de organisatie van transacties, de bestuursstructuur van of de governancevorm waarbinnen transacties plaatsvinden en de efficiëntie van deze transacties, sluit deze theorie goed aan bij de te beantwoorden onderzoeksvraag. Williamsons versie van de transactiekostentheorie is een goed uitgewerkte theorie die hij in de jaren zeventig van de vorige eeuw fundeerde op het werk van Ronald Coase (1960, 1937). De versie van Williamson wordt het meest gebruikt voor onderzoeken buiten het standaard gebied van de economische wetenschappen (Goshal & Moran, 1996) en is daarmee een wijdverbreid geaccepteerde theorie 3. Daarbij is de theorie en Williamsons versie daarvan door haar toegankelijkheid ook omarmd door en relatief bekend bij managers en andere zakelijke beleidsmakers (Goshal & Moran, 1996). Dit onderzoek analyseert aan de hand van twaalf cases de efficiëntie van vier governancevormen resulterend in handvatten die woningexploitanten in hun beleid kunnen gebruiken.

HOOFDSTUK 2

3

Voorbeelden van veel geciteerde onderzoeken waarbij de transactiekostentheorie van Williamson is gebruikt voor empirisch onderzoek: Hennart (1991), Dutta & John (1995), Dyer, J.H. & Chu, W. (2003).

THEORETISCH RAAMWERK

20

HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK

THEORETISCH RAAMWERK Zoals al eerder geciteerd, richt de transactiekostentheorie zich volgens Williamson (1996, p.46) op “het met elkaar in overeenstemming brengen van transacties (die verschillen in eigenschappen) met ‘governance’-structuren (die verschillen in kosten en competenties) op een kritische (vooral transactiekosten minimaliserende) wijze”. De te onderzoeken efficiëntie is derhalve af te leiden van de mate waarin transacties en governancestructuur voor een organisatie, met haar specifieke organisationele en contextuele kenmerken, geharmoniseerd zijn. De efficiëntste governancevorm voor het organiseren van transacties hangt volgens MeerKooistra & Vosselman (2000) af van de: 1. de kenmerken van de transacties, 2. de kenmerken van de transactieatmosfeer, en 3. de kenmerken van de transactiepartners. Dit hoofdstuk gaat allereerst in op het begrip ‘transacties’ binnen de transactiekostentheorie; de fasen en kostensoorten die in een transactie te onderscheiden zijn en welke factoren de kosten van een transactie beïnvloeden. Daarna wordt ingegaan op de invloed van de transactieomgeving op deze kosten. Hierop volgt een uiteenzetting over de te onderscheiden archetype governancevormen. Tot slot een overzicht van de kenmerken die transactiepartners idealiter moeten bezitten bij toepassing van een transactie governancevorm. KENMERKEN VAN TRANSACTIES Transacties vinden plaats binnen organisaties (hiërarchisch ofwel ‘insourcen’) en op de markt (op de markt ofwel ‘outsourcen’). De keuze of transacties nu georganiseerd moeten worden binnen een onderneming of tussen ondernemingen, is simpelweg een keuze tussen twee beleidsalternatieven (Coase, 1952), waarbij men kan kijken naar welke van de twee gepaard gaat met de laagste kosten. KOSTENSOORTEN: EX ANTE EN EX POST Ten aanzien van die kosten kan onderscheid worden gemaakt tussen ‘ex-ante’- en ‘ex-posttransactiekosten’ (Williamson, 1985). Ex-antekosten zijn de kosten die gemaakt worden ter voorbereiding en borging van de transactie. Denk hierbij aan het opstellen van aanvragen, het meer of minder gedetailleerd uitwerken van contracten en het borgen van de transactie door middel van het bieden van zekerheden die ook geloofwaardig zijn voor de andere partij (zoals garanties). Ex posttransactiekosten doen zich voor vanaf de executie van de transactie en kunnen zich op een aantal manieren manifesteren [Williamson (1995, p.20)]: 1. de faalkosten die het gevolg zijn van verschillende interpretaties van de transactie, 2. de kosten van onderhandelingsinspanningen ten einde de verschillen te corrigeren, 3. de kosten van het opzetten en het laten functioneren van organen waar geschillen aan worden voorgelegd,

4

Binnen de agentschaptheorie zijn ‘bonding costs’ kosten die de agent/opdrachtnemer maakt om te garanderen dat zijn gedrag en handelen in het belang zijn van de eigenaar/opdrachtgever is. Dit is inclusief de kosten van het overnemen van risico door en conflicten waarmee de agent wordt geconfronteerd indien tegenstrijdige doelen worden opgelegd [Woo (1992, p.435].


21

4. de bonding costs 4 van de samenwerking (zoals van rapportage en controle). Het is van belang om deze algemene tweedeling van kosten te herkennen. Partijen kunnen ervoor kiezen zoveel mogelijk zaken voorafgaand aan de transactie, ex ante, vast te leggen. Los van de vraag of het werkelijk mogelijk is alles te voorzien en daar afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over vast te leggen, gaat dit ook gepaard met hogere kosten. Partijen kunnen er ook voor kiezen om juist niet alles vooraf vast te leggen maar ex post onvoorziene zaken af te handelen op het moment dat ze zich voordoen tijdens of na de transactie. Williamson merkt echter ook op dat opportunistisch onderhandelingsgedrag zich gemakkelijk kan voordoen wanneer de letter van het contract stelt dat A de uitkomst van de transactie had moeten zijn, maar dat blijkt (eventueel door voortschrijdend inzicht) dat B het resultaat is of eigenlijk zou moeten zijn en men derhalve samen van A naar B moet komen. Rechtspraak of bemiddeling door anderen kan soms uitkomst bieden. Faalkosten ontstaan echter ook wanneer men besluit uit te komen op B’ in plaats van B. Ex-ante- en ex-postkosten hangen daarom sterk van elkaar af. Ze moeten dan eigenlijk ook tegelijk worden overwogen in plaats van volgtijdig. Het gaat daarbij niet om een exacte meting van de hoogte van de kosten, maar eerder (voor onderzoeksdoeleinden) een afweging tussen het relatieve verschil tussen de ex-ante- en ex-postkosten van de ene governancevorm met de ander om te bepalen welke meer efficiënt is. FASES: CONTACT, CONTRACT EN EXECUTIE Bij een transactie zijn drie stadia te onderscheiden (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). In de ‘contactfase’ 5 wordt gezocht naar een geschikte transactiepartner. Tijdens de ‘contractfase’ vinden alle activiteiten plaats die er toe moeten leiden dat een overeenkomst tussen partijen wordt gesloten. Daarbij valt te denken aan het verzamelen en uitwisselen van informatie, het doen van een aanbod, onderhandelen en het eventueel opstellen van een contract etc. De ‘executiefase’ is de uitvoering van de transactie ofwel in juridische zin de ‘levering’ van het goed of de dienst. Hieronder valt ook eventuele controle op de levering, activiteiten in reactie op wijzigingen in de levering of omstandigheden daarvan en nazorg. Deze fasen vertonen voor verschillende soorten transacties en governancevormen verschillende kenmerken die de mate van efficiëntie van een door een bedrijf gehanteerde governancevorm kunnen verklaren (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). De kostenverdeling in een ex-ante- en ex-postfase van Williamson komt dus overeen met die van Meer-Kooistra & Vosselman, met dien verstande dat de laatsten de ex-antefase nog eens onderverdelen in een contact- en contractfase. Dit is ook schematisch terug te zien in bijlage II. KRITIEKE DIMENSIES VAN TRANSACTIES Williamson (1985) identificeert drie kritieke dimensies waarvan de hoogte van de transactiekosten van een specifieke transactie afhangen. Dit zijn: 1. asset specificity, 2. onzekerheid/complexiteit en 3. frequentie.

Vaak wordt hier gesproken over de ‘controlefase’. Deze term doet mijns inziens echter te kort aan het bredere palet aan activiteiten dat in deze fase plaatsvindt zoals de ‘uitvoering’ van het overeengekomene zelf en niet slechts de controle daarop.

5

22


Asset specificity (specificiteit van het eigendom) is de meest kritieke dimensie binnen de transactiekostentheorie (Williamson, 1985). Wanneer in een transactie tussen agent en principaal het eigendom (de dienst of het product) dat verhandeld wordt ‘niet-specifiek’, is wil dat zeggen dat het zonder enige kosten vrij verhandelbaar naar anderen. Wanneer dit wel het geval is en er enige asset specificity is, is de waarde van het eigendom deels afhankelijk van partijen waartussen de transactie plaatsvindt. Kortom: hoe groter de asset specificity, hoe unieker de combinatie van twee transactiepartners 6 is en hoe minder inwisselbaar ze zijn. ‘Onzekerheid/complexiteit’ (‘uncertainty/complexity’) van de transactie betreft de complexiteit van een goed of dienst zelf (dus niet van de omgeving). ‘Frequentie’ (‘frequency’) van de transactie betreft zoals de naam al aangeeft, ‘hoe vaak’ een transactie wordt gedaan. De drie dimensies van transacties zijn kritiek voor de hoogte van de transactiekosten. De atmosfeer echter, bestaande uit gedrags- en omgevingsfactoren waarbinnen de transactie plaatsvindt, heeft ook een effect op de hoogte van de kosten. TRANSACTIE ATMOSFEER GEDRAGSFACTOREN In de nieuwe institutionele economie en vooral in de transactiekostentheorie zijn twee aannames ten aanzien van het gedrag van mensen van groot belang. Ten eerste gaat men er van uit dat mensen hoewel ze “bewust rationeel willen zijn, ze dit maar beperkt kunnen zijn” [Simon (1961, p. xxiv)]; ze lijden aan ‘bounded rationality’ (beperkte rationaliteit). Dit betekent dat ze niet alle informatie ter beschikking hebben, dit niet allemaal kunnen verwerken en niet allen altijd dezelfde conclusies verbinden aan de beschikbare informatie. Ten tweede kunnen ze opportunistisch zijn: de egoïstische neiging om zichzelf in zoverre te bevoordelen “dat het voor de benadeelde de kosten niet loont om achter het gedrag van de opportunist te komen” [Alchian & Woodward (1988, p. 65)] (‘opportunism’). OMGEVINGSFACTOREN In een omgeving waarin transacties veel onzekerheid/complexiteit kennen vormt bounded rationality een groter gevaar dan in omgevingen met minder onzekerheid/complexiteit. Williamson (1985) noemt deze omgevingsfactor ‘uncertainty/complexity’. In een omgeving met maar weinig kopers en/of verkopers ligt opportunisme sneller op de loer, omdat partijen minder mogelijkheden hebben om uit te wijken naar andere partijen voor de transactie. Williamson (1985) noemt dit deze omgevingsfactor de factor van ‘kleine aantallen’ (‘small numbers’). Kortom in bepaalde situaties (omgevingen) kan menselijk gedrag leiden tot ‘gevaren’ in de samenwerking en de kosten die daarmee gepaard gaan. De volgende paragraaf gaat hier nader op in. De gedragsfactoren en de omgevingsfactoren samen noemt Williamson de ‘atmosfeer’ van de transactie. Dit verwijst naar het feit dat actoren de ene governancevorm meer waarderen dan de andere (Douma & Schreuder, 2002). GOVERNANCEVORMEN Nu dat de kenmerken van transacties en de transactieatmosfeer zijn toegelicht zijn kan al worden uiteengezet welke governancevormen er in de transactiekostentheorie onderscheiden worden.

6

Bijvoorbeeld: koper en verkoper, huurder en verhuurder, opdrachtgever en opdrachtnemer, etc.


23

HAZARDS & SAFEGUARDS Bounded rationality, opportunisme en asset specificity hebben het dominantste effect op de keuze voor de wijze waarop een samenwerking tussen partijen procesmatig wordt behandeld (1985). Tabel 1 geeft suggesties weer voor de wijze waarop wordt samengewerkt bij aan- of afwezigheid van deze elementen. BEHAVIOURAL ASSUMPTION BOUNDED RATIONALITY

OPPORTUNISM

ASSET SPECIFICITY

IMPLIED CONTRACTING PROCESS

0

+

+

Planning

+

0

+

Promise

+

+

0

Competition (Market)

+

+

+

Governance

+ = present in significant degree; 0 = absent Tabel 1: Attributes of the Contracting Process (Williamson, 1985, p. 31).

Wanneer bounded rationality niet aan de orde is kan men ex ante dusdanig gedetailleerde contracten op stellen dat de gevaren van opportunisme en asset specificity gepareerd kunnen worden. “Een contract in de context van unbounded rationality wordt daarom omschreven als een planningswereld” [Williamson (1985, p.31)]. In een wereld zonder opportunisme, maar met bounded rationality en asset specificity, zouden contracten weliswaar incompleet zijn en zijn er grote afhankelijkheden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, maar houden beide partijen zich altijd aan hun woord. Zelfs als het contract gaten vertoont en deze ex post moeten worden aangevuld, wordt altijd een voor beide partijen juiste aanvulling/oplossing gevonden en krijgt een ieder wat hem toekomt. Een contract is hierbij een ‘belofte’. Wanneer alleen asset specificity geheel afwezig is, zijn opdrachtgever en opdrachtgever voor elkaar volstrekt inwisselbaar waardoor er vrije competitie tussen partijen ontstaat. Dit komt overeen met de ‘markt’ governancevorm, die hierna verder wordt toegelicht. Wanneer echter alle elementen in significante mate aanwezig zijn moet gezocht worden naar andere governancevormen dan de ‘vrije markt’. De drie elementen asset specificity, bounded rationality en opportunisme worden door Williamson onder de term hazards (‘gevaren’) gevat. Op basis van deze elementen leidt Williamson af dat de juiste governancevorm moet leiden tot transacties die qua kosten/baten optimaal rekening houden met de altijd aanwezige bounded rationality en tevens beschermd zijn tegen de altijd aanwezige gevaren van opportunisme. Deze zoektocht naar de juiste afstemming tussen transacties en governancevorm gaat dus een stap verder dan alleen winstmaximalisatie (1985, p.32).

24



A) ‘IDEAL’ MARKET k=0 B) UNRELIEVED HAZARD k>0

s=0 C) HYBRID s>0

Market Safeguard / Credible Interfirm Commitment

Administrative D) FIRM/HIERARCHY

k = measure of asset specificity; s = safeguard Figuur 1: Simple Contracting Scheme (Williamson, 1998 & 2000).

In figuur 1 staat weergegeven hoe verschillende soorten governancevormen te onderscheiden zijn. Stel dat k de mate van asset specificity van de vraag is. Stel vervolgens dat een goed of dienst geleverd kan worden door een algemene technologie (k = 0) of een speciale technologie die in enige mate (k > 0) toegespitst is op de specifieke behoeften van de vraag. Zoals eerder toegelicht, is in het laatste geval sprake van een bilaterale monopolie. Bij k = 0, geldt dat er vrije concurrentie op de markt is. Hoewel de gevaren van bounded rationality en opportunisme nog steeds aanwezig zijn (zie tabel 1) “profiteert men van de voordelen van concurrentie” [Williamson (1998, p.37)]. Immers wanneer opportunisme of voortschrijdend inzicht daartoe aanleiding geven, zal het koppel opdrachtgever en opdrachtnemer direct wijzigen. Wanneer echter k > 0 geldt, zijn deze gevaren/hazards wel reëel en is er een prikkel om ‘safeguards’ in te bouwen in de governancevorm. Wanneer s de omvang van deze safeguards representeert dan betekent het dat indien s = 0 er geen bescherming is tegen deze gevaren. Wanneer s > 0 is die er wel. Er wordt vanuit gegaan dat iedere safeguard geaccepteerd wordt zolang het break-even resultaat hiervan te berekenen is. Safeguards kunnen twee vormen aannemen. Door contracten uit te breiden met bonus- en boeteclausules, garantieregelingen, additionele informatieverstrekking (transparantie), gijzelaars, geschillenclausules, etc., worden geloofwaardige zekerheden (credible interfirm commitments) uitgewisseld die de gevaren van opportunisme en bounded rationality minimaliseren. Williamson noemt dit market safeguards. De andere mogelijkheid is door alle transacties binnen één eigendomsstructuur te organiseren; kortom in één bedrijf. Hierdoor zijn drie generieke governancevormen van het organiseren van transacties te onderscheiden: de markt (horizontaal inter-organisationeel), in een hiërarchie (verticaal geïntegreerd intra-organisationeel) of in een hybride vorm (een combinatie tussen markt en hiërarchie; van horizontaal en verticaal) (Williamson, 1996).

25

MARKT Punt A in figuur 1 representeert vanuit economisch en juridisch perspectief de ideale marktsituatie waarbij de asset specificity van een goed of dienst nihil is. Er is geen uni- of bilaterale afhankelijkheid waardoor de combinatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer eenvoudig kan wisselen. In een dergelijke vrije markt met volledige concurrentie is er een sterke prikkel om goede prestaties ten aanzien van kwaliteit en kosten te leveren. De coördinatie van transacties in een markt vindt plaats tussen organisaties op basis van prijs en alle eventuele andere standaard condities die van belang zijn (zoals kwaliteit, leveringscondities, etc.) zonder gedetailleerde contracten. In geval van een dispuut kan dit voor worden gelegd aan de rechterlijke macht. HIËRARCHIE Punt D in figuur 1 representeert de andere kant van het spectrum: de hiërarchie waarbij transacties niet inter-organisationeel maar intra-organisationeel zijn georganiseerd; de transactie is volledig ‘ge-insourced’. De opdrachten die een chef door een ondergeschikte laat uitvoeren, vallen binnen de arbeidsovereenkomst die men heeft afgesloten. In tegenstelling tot de markt hoeft hierbij niet voor iedere opdracht/transactie de samenwerking tussen opdrachtgever (chef) en opdrachtnemer (ondergeschikte) expliciet te worden uitgewerkt. Dit is vooral waardevol om problemen van ‘contractuele onvolledigheid’ te omzeilen. Bij at arm’s length 7 transacties die hoge risico’s van bounded rationality, opportunisme en/of asset specificity in zich dragen, is de kans groter dat al deze zaken niet uitputtend ex ante in een expliciet contract te mitigeren zijn, waardoor de kans op hoge ex-postkosten groot blijft. In geval van geschillen binnen een organisatie is de organisatie in eerste instantie haar eigen rechtbank; een hoger management echelon hakt de knoop door voor disputen tussen lagere echelons. Transacties ‘intern’ organiseren brengt echter kosten met zich mee van voornamelijk administratieve controle (Williamson, 1971). In die zin kan men stellen dat dit dan ook het laatste redmiddel is als goederen of diensten een dusdanig hoge asset specificity in zich dragen dat dit niet te betrekken is van de markt of via hybride governancevormen (Williamson, 1998, p.39). Er zijn echter ook grote voordelen aan een hiërarchie die anderszins moeilijk te behalen zijn (Williamson, 1971): 1. motivationele prikkels die voorkomen uit lotsverbondenheid of teamwork binnen één organisatie (incentives), 2. de mogelijkheid om scherper transacties ex ante en ex post te monitoren, en 3. schaalvoordelen ten aanzien van besluitvorming en communicatie. Hiërarchieën zijn er in verschillende mate van complexiteit. “De transactiekostentheorie beschouwt ‘het bedrijf’ niet als een productiemiddel maar als een governancestructuur” [Williamson (1998, p.37)]. Er zijn verschillende niveaus van hiërarchieën te onderscheiden van een simpele hiërarchie waar een chef een aantal medewerkers aanstuurt tot complexere multidivisionele hiërarchieën. Naarmate organisaties groter worden, neemt ook het aantal communicatielijnen toe en daarmee ook het gevaar van bounded rationality en opportunisme. Om deze zogenaamde cumulative control loss het hoofd te bieden en meer grip op de organisatie te krijgen, worden in grotere hiërarchieën de bevoegdheid voor het nemen van beslissingen lager in de organisatie gelegd. De ultieme vorm is daarbij de holding company hiërarchie waarbij de verwijdering tussen moederholding en de operationele divisies zo groot is dat de moeder zich eigenlijk nog slechts manifesteert als grootaandeelhouder. Zolang de revenuen

7

Zakelijke transacties in het normaal economisch verkeer tussen onafhankelijke marktpartijen.

26



van de operationele divisies naar verwachting zijn, bemoeit de moederholding zich niet met haar dochters (Douma & Schreuder, 2002). Gesteld zou kunnen worden dat de maximale zelfstandigheid die een dochter binnen een holding company ten opzichte van haar moeder heeft, qua transactie governance nog slechts een kleine stap verwijderd is van totale juridische en economische zelfstandigheid. Bij verzelfstandiging zou een transactie tussen de oud-moeder en oud-dochter weer een ‘gewone’ markttransactie zijn. HYBRIDE Markt en hiërarchie zijn twee uitersten van een spectrum. Echter, in de praktijk zijn ook tussenvarianten te zien waarbij opdrachtgever en opdrachtnemer nauwere vormen van samenwerking aangaan. Voorbeelden hiervan zijn niet alleen joint-ventures, maatschappen, conglomeraten 8 , informele netwerken 9 , franchises (Douma & Schreuder, 2002), maar ook verschillende vormen van meer of minder expliciete langetermijnsamenwerking zoals ‘embedded suppliership’, ‘preferred suppliership’ of ‘jobbers’. Punt C in figuur 1 geeft deze tussenvorm weer die Williamson de ‘hybride’ governancestructuur noemt. Hybride governancevormen bieden een oplossing voor transacties die hazards in zich dragen en dus niet zonder het gevaar van contractuele onvolledigheid op de markt georganiseerd kunnen worden of door middel van volledige administratieve controle geïnternaliseerd kunnen worden in een hiërarchie. Door tussen partijen geloofwaardige zekerheden (credible commitments of hostages) uit te ruilen, ontstaat een governancevorm die het midden houdt tussen de voordelen van markprikkels en de voordelen van nauwere administratieve controle. Williamson somt de sterkten en zwakten van de drie type governancestructuren op in tabel 2. GOVERNANCE STRUCTURE ATTRIBUTES

MARKET

HYBRID

HIERARCHY

++

+

0

Administrative Control

0

+

++

Autonomous Adaptation

++

+

0

Coordinated Adaptation

0

+

++

Contract Law

++

+

0

Incentive Intensity

++ = strong; + = semi-strong; 0 = weak

Tabel 2: Distinguishing Attributes of Governance Structures (Williamson, 1996, p.105).

Ondernemingsgroepen zoals de ‘Chaebol’ in Zuid-Korea (b.v. Samsung), ‘Keireitsu’ in Japan (b.v. Mitsubishi) en ‘Business Houses’ in India (b.v. Tata Group), waarbij juridisch onafhankelijke bedrijven formele en of informele banden met elkaar onderhouden door middel van bijvoorbeeld familiebanden tussen aandeelhouders, individuele aandeelhouders die belangen hebben in verschillende groepsbedrijven, wederzijdse garanties en borgstellingen, etc. (Douma & Schreuder, 2002). 9 Een platte organisatievorm die bestaat uit min of meer gelijkwaardige leden die een informele op vertrouwen beruste relatie met elkaar hebben (Douma & Schreuder, 2002). Voorbeelden hiervan zijn de klassieke ‘old boys’networks waarbij een kleine groep personen invloedrijke posities, zoals bestuursfuncties of commissariaten, bij elkaars bedrijven vervullen. 8

27

SOCIALE & RATIONELE CONTROLE Williamson maakt in zijn versie van de transactiekostentheorie geen onderscheid tussen een ‘opportunistische houding’ van een transactiepartij en feitelijk ‘opportunistisch gedrag’ (Goshal & Moran, 1996). Daarbij gaat hij voorbij aan het feit dat transactiepartners ook op basis van vertrouwen kunnen samenwerken (Goshal & Moran, 1996; Meer-Kooistra & Vosselman, 2000; Douma & Schreuder, 2002). In zijn versie van de theorie benoemt Williamson alleen rationele controlemechanismen, administratief dan wel met credible interfirm commitments, die gebaseerd zijn op wantrouwen, om hazards het hoofd te bieden. Dit terwijl sociale controle, gebaseerd op vertrouwen, dit ook kan bewerkstelligen (Goshal & Moran, 1996). Goshal & Moran merken op dat volgens Williamson “organisaties bestaan vanwege hun superieure vermogen om opportunisme van mensen te beteugelen door middel van hiërarchische controlemechanismen die niet beschikbaar zijn in de markt” (1996, p.14). En dat terwijl een toename van rationele hiërarchische controlemechanismen juist leidt tot een toename van de opportunistische houding. In figuur 2 is te zien dat meer rationele controle (wantrouwen) weliswaar leidt tot kortetermijnwinsten, ze onherroepelijk leidt tot een toename van de opportunistische houding van de gecontroleerde. Uiteindelijk neemt daardoor de kans op daadwerkelijk opportunistisch gedrag in de toekomst toe. Dit risico leidt vervolgens weer tot een grotere behoefte om nog meer rationele controle toe te passen (Goshal & Moran, 1996). Ergo, een neerwaartse spiraal van wantrouwen die tot steeds hogere kosten leidt. Goshal & Moran menen dat hiërarchieën en informele netwerken, door het delen van waarden en normen door een groep mensen, bij uitstek geschikt zijn om sociale controlemechanismen toe te passen. “Sociale controle kan, met of zonder verandering in individuele houding, gedrag beïnvloeden. In zijn bredere en meer verregaande vorm, proberen degenen die het toepassen normatieve integratie te creëren door individuen ertoe te brengen de waarden en doelen van de organisatie te internaliseren” (1996, p.25). Hierdoor ontstaat “een mate van socialisatie waardoor de houding en daardoor het gedrag dusdanig wordt gestuurd ... dat een ‘atmosfeer’ rond de samenwerking ontstaat waar geen dreiging van opportunisme wordt gepercipieerd” (1996, p.26). “Het nut van sociale en rationele controle hangt af van de mate waarin het resultaat daarvan gemeten en geëvalueerd kan worden. Wanneer het resultaat accuraat gemeten kan worden, gebaseerd op het gedrag en de uitkomsten het gedrag van individuen, zijn rationele controles effectief. Wanneer echter gedrag noch de uitkomsten het gedrag van individuen exact gemeten kunnen worden, verliezen rationele controles hun doeltreffendheid en wordt sociale controle effectief” (1996, p.28).

28



e (+)

PRIOR CONDITIONING (Shared values, hereditability, stimulus)

i (-)

OPPORTUNISM (Proclivity to behave opportunistically)

g (+)

OPPORTUNISTIC BEHAVIOUR (Specific acts of self-interest seeking with guile)

d (-)

socialisation

BENEFITS FROM OPPORTUNISTIC BEHAVIOUR (Transaction characteristics)

b (-)

FEELING FOR THE ENTITY (Disposition towards the transaction partner)

COST OF OPPORTUNISTIC BEHAVIOUR (Sanctions)

c (-)

rationalisation

h (+)

a (+)

HIERARCHICAL GOVERNANCE MECHANISMS (Fiat, monitoring, rational control)

Figuur 2: Sociale & rationale controle versus opportunisme naar Goshal & Moran (1996).

In figuur 2 neemt door meer rationele controle de waarde van ‘Hierarchical Governance Mechanisms’ toe wat (op termijn) juist leidt tot meer opportunisme. Door socialisatie (meer sociale binding tussen transactiepartners) wordt de relatie ‘i’ negatiever en neemt opportunisme af. SOORTEN VERTROUWEN Er kunnen in dit kader drie soorten ‘vertrouwen’ onderscheiden worden (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000): (1) contractueel vertrouwen (contractual trust), (2) competentievertrouwen (competence trust) en (3) goodwillvertrouwen (goodwill trust). Contractueel vertrouwen komt in feite neer op of een partij ‘zijn beloften nakomt’ en is geworteld in morele normen van eerlijkheid. Het vertrouwen is gevestigd in de verwachting dat de partner al het overeengekomene geheel nakomt. Hoe groter het contractuele vertrouwen hoe meer er vertrouwd wordt

29

op mondelinge overeenkomsten in plaats van schriftelijke. Dit vertrouwen wordt opgebouwd door socialisatie, educatie en gedeelde normen en waarden tussen de partijen. Volledig leunen op juridische sancties impliceert de volledige afwezigheid van contractueel vertrouwen. Hoe meer contractueel vertrouwen hoe minder de opdrachtgever de behoefte zal hebben om exanteinformatie in te winnen of afspraken te maken om mogelijk opportunistisch gedrag van de opdrachtnemer te voorkomen. Competentievertrouwen betreft het vertrouwen dat de opdrachtgever heeft in de technische en management competentie van de opdrachtnemer om het goed of de dienst te leveren die de opdrachtgever wenst te kopen. Wanneer dit type vertrouwen hoog is, zal de opdrachtgever minder behoefte hebben aan ex-postcontrole op de geleverde kwaliteit. Competentievertrouwen kan worden opgebouwd doordat de opdrachtnemer bij voorgaande transacties een blijk heeft gegeven dit vertrouwen waard te zijn (‘reputatie’), door certificering van het geleverde goed of de dienst, diploma’s, etc. De derde en laatste vorm van vertrouwen is goodwill. Deze is gebaseerd op de verwachting dat partijen toegewijd zijn aan elkaar, waardoor er bereidheid is om meer te doen dan formeel volgens de overeenkomst zou worden geëist teneinde het resultaat van de transactie te vergroten. Het betreft dus niet de expliciete eisen waaraan moet worden voldaan (contractueel vertrouwen) of professionele standaarden die behaald moeten worden (competentievertrouwen). De verstrekker van de goodwill stelt zich kwetsbaar op omdat hij zichzelf in een positie brengt waarbij er een disbalans ontstaat tussen het geleverde en de beloning. Het vertrouwen is echter aanwezig dat de beloning voor het geleverde ooit wordt verstrekt door de ontvanger van de goodwill. Soms wordt directe vereffening van de schuld niet eens op prijs gesteld omdat het geïnterpreteerd kan worden dat de één van de partijen de samenwerking wenst te beëindigen. Goodwillvertrouwen kan ontstaan of worden ontwikkeld in een lang lopende samenwerking tussen partijen en vermindert de behoefte van de opdrachtgever om ex-postcontrole uit te oefenen op de opdrachtnemer. TRUST-BASED & BUREAUCRACY-BASED GOVERNANCESTRUCTUREN Het ontbreken van een op vertrouwen gebaseerde controlemechanismen in the transactiekostentheorie van Williamson wordt door Van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000) ook onderkend. Naast de governancevormen ‘markt’ en ‘hiërarchie’, de twee uitersten van het spectrum, zien zij twee archetype hybride governancevormen. Eén gebaseerd op rationele controle, de ‘bureaucracy-based pattern’, en één gebaseerd op sociale controle, de ‘trust-based pattern’. Ieder van deze twee hybride governancestructuren vertoont verschillende kenmerken in de wijze waarop een transactie tussen twee partners plaatsvindt (tabel 3).

30



BUREAUCRACY BASED

TRUST BASED

Contactfase Voorselectie van potentiële leveranciers; aanbestedingsprocedures; gedetailleerde selectie criteria.

Contactfase Vertrouwen op basis van vriendschap, eerdere samenwerking of reputatie.

Contractfase Gedetailleerde & grondige contracten; betaling gebaseerd op werkelijke activiteiten of output.

Contractfase Raamovereenkomsten; contractueel vertrouwen; losse relatie tussen betaling, activiteiten en output.

Executiefase Toezicht; prestatie metingen & evaluatie; gedetailleerde ex-postinformatie verwerking; directe interventie.

Executiefase Persoonlijke advisering & coördinatie; ontwikkelen van competentievertrouwen en goodwillvertrouwen; proces en cultuur georiënteerde controlemechanismen.

opdrachtgevers controlemechanismen zijn grotendeels gericht op rationele controle door directe interventie. De mogelijkheden daarvan worden groter naarmate de onderhandelingsmacht tussen opdrachtgever en opdrachtnemer asymmetrischer is in het voordeel van de opdrachtgever. Het soort rationele controle hangt af van de soort transactie en de kwantificeerbaarheid daarvan. Het is waarschijnlijker dat partijen risico avers zijn. Bij de trust based governancevorm is kennis vooraf ten aanzien van de medewerking van de andere partij en of deze te vertrouwen is van groot belang (reputatie, certificaten, diploma’s). Zonder competentie en goodwillvertrouwen komt een contract niet tot stand. Controlemechanismen richten zich meer op (informele) sociale controle. Risico’s worden gedeeld en informatieasymmetrie wordt weggenomen door het opbouwen van goodwill. Om goodwill te kweken wordt eventuele asymmetrie in onderhandelingsmacht niet gebruikt. De kenmerken van de opdrachtgever als transactiepartner kan per governancevorm als volgt worden weergegeven (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) (tabel 4): GOVERNANCEVORM

MARKET BASED

Samen met ‘markt’ en ‘hiërarchie’ kunnen er dus vanuit de theorie vier archetype governancevormen benoemd worden: de market based, bureaucracy based, trust based en hierarchy based governancevorm.

TRUST BASED

HIERARCHY BASED

KENMERKEN

Informatieasymmetrie Reputatie

KARAKTERISTIEKEN VAN DE TRANSACTIEPARTNERS Karakteristieken in bedrijfscultuur en achtergrond van de transactiepartners spelen een belangrijke rol in de keuze voor een transactie governancevorm. Meer-Kooistra & Vosselman (2000) noemen vijf kenmerken waarop een goede ‘fit’ met een governancevorm afgelezen kan worden: 1. informatieasymmetrie, 2. reputatie, 3. ervaring met samenwerken (algemeen en specifiek met een bepaalde partij), 4. risico attitude en 5. asymmetrie in onderhandelingsmacht. Voor de market based governancevorm zijn deze kenmerken niet van belang omdat er in een perfecte markt vele partijen zijn met dezelfde kenmerken waardoor de kosten voor het wisselen van transactiepartner laag zijn en door de afwezigheid van asset specificity alle informatie in de prijs van het goed of de dienst is verwerkt. Voor een hierarchy based governancevorm is een verschil in kenmerken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer geheel afwezig omdat ze tot dezelfde entiteit behoren. Voor de twee hybride governancevormen bureaucracy- en trust based formuleren Meer-Kooistra & Vosselman (2000) wel enkele verschillen in kenmerken (zie tabel 4). Aan de bureaucracy based governancevorm valt op dat contractueel en competentievertrouwen aanwezig moet zijn (goede reputatie) en de opdrachtgever in staat moet zijn informatie over de competenties van potentiële opdrachtnemers moet kunnen verkrijgen. De

BUREAUCRACY BASED

TRANSACTIE PARTNER Tabel 3: kenmerken van bureaucracy en trust based governancevormen.

31

Belang ervaring met samenwerken Risico delings attitude Asymmetrie in onderhandelingsmacht

Irrelevant (partijen zijn uitwisselbaar). Alles is herleid tot ex ante & ex post competitive bidding op gestandaardiseerde activiteiten

Matig

Laag

Laag contractueel & competentievertrouwen, geen goodwillvertrouwen

Hoog contractueel en competentievertrouwen en aanwezigheid goodwillvertrouwen

Matig

Hoog

Matig

Hoog

Hoog

Laag

Volledige socialisatie en gedeelde waarden en normen

Tabel 4: Kenmerken van de opdrachtgever transactiepartner per governancevorm.

SAMENVATTING Dit hoofdstuk beschreef de begrippen ‘transactie’, ‘transactieatmosfeer’, ‘transactiepartners’ en ‘transactie governancevormen’ in het kader van de transactiekostentheorie. Daarbij werd uitgegaan van Williamsons versie van de transactiekostentheorie, uitgebreid met de denkbeelden van met name Goshal & Moran en Meer-Kooistra & Vosselman. Beschreven is dat het type transactie, de atmosfeer waarin de transactie plaatsvindt en de kenmerken van de transactiepartners bepalen wat de efficiëntie van een toegepaste governancevorm, zie figuur 3 voor een overzicht.

32


Frequentie Uncertainty / Complexity

Gedrag Bounded Rationality

TRANSACTIEATMOSFEER

Oppurtunisme

Uncertainty / Complexity

Omgeving

Small Numbers

Informatie Asymmetrie

Reputatie

TRANSACTIEPARTNERS

Ervaring Samenwerken

GOVERNANCE VORM

(market, bureaucracy, trust of hierarchy based) Risico Attitude

Onderhandelingsmacht

HOOGTE VAN TRANSACTIE KOSTEN

TRANSACTIEDIMENSIES

Asset Specificity

Figuur 3: Invloedsfactoren voor transactiekosten.

Daarmee is een deel van de eerste deelvraag, wat zijn de transactiekosten van professionele exploitanten bij vastgoedonderhoud van woningen en welke factoren hebben invloed op de hoogte van deze kosten, vanuit de algemene theorie beantwoord. De specifieke kenmerken voor vastgoedonderhoud van woningen bij professionele exploitanten komen in de hoofdstukken 3 en 4 aan bod.

HOOFDSTUK 3

VASTGOEDONDERHOUD

34

HOOFDSTUK 3: VASTGOEDONDERHOUD

VASTGOEDONDERHOUD DEFINITIE Onder vastgoedonderhoud wordt in het kader van dit onderzoek verstaan “het geheel aan maatregelen, dat noodzakelijk is om de gebruikswaarde en de goede vervulling van de functie, de belevingswaarde, de technische waarde en daarmee de economische waarde van het vastgoed te waarborgen gedurende de economische levensduur” (FOSAG, 2009). Het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) omschrijft vastgoedonderhoud als “het uitvoeren van onderhoudswerk uit verschillende disciplines in één samenhangend proces, onder verantwoordelijkheid van één enkele uitvoerende partij” (2008, p.9) en schat daarbij de totale onderhoudsmarkt voor gebouwen op ruim €8 miljard in 2006. Het uitvoeren van onderhoud aan vastgoed is traditioneel in sterke mate gespecialiseerd naar technische activiteit. De markt werd daarbij bediend door schilders-, stukadoors-, (nieuw) bouwen installatiebedrijven. In de laatste decennia is echter een ontwikkeling (FOSAG, 2009) gaande waarin deze disciplines in toenemende mate geconcentreerd worden binnen of onder leiding van één bedrijf: het vastgoedonderhoudsbedrijf. Deze aanpak wordt totaalonderhoud genoemd (EIB, 2008). De activiteiten die daarmee gepaard gaan, zijn onder andere schilderwerk, houtrotherstel, wand- en vloerafwerking, spuit- en stucwerk, betonreparatie, gevelreiniging, graffitiverwijdering, hydrofoberen, hangen sluitwerk, (kit)voegreparatie, dakreparatie, aanbrengen zonwering, tegelzetten, installatiewerk, beveiliging aanbrengen, gevelisolatie, beglazingswerkzaamheden, etc. (EIB, 2008). Onder onderhoudskosten vallen alle kosten van dagelijkse en planmatige onderhoudswerkzaamheden ten behoeve van de instandhouding van het vastgoed. Uitgesloten zijn dus ontwikkelingskosten zoals van renovaties of aanpassingen van het vastgoed (Regieraad Bouw, 2006). Op basis van de definitie van de Regieraad Bouw (2006), Straub, Vijverberg & Mossel (2005) en de internationale standaard van NEN-ISO 15686-5:2008(E) (2008) is de positie van onderhoudskosten binnen de totale levensduurkosten van vastgoed weer te geven zoals getoond in bijlage II. In bijlage II is tevens een nog verfijndere indeling van de indirecte kosten van planmatig vastgoedonderhoud terug te vinden. Straub & Mossel (2008) maken in de indirecte kosten een onderscheid tussen projectgebonden en projectongebonden kosten. De projectgebonden kosten betreffen de kosten van het specificeren van de vraag en het selecteren en contracteren van transactiepartners (tactische ex-anteinkoopkosten) en de kosten van de uitvoeringsbewaking en nazorg in de executiefase van de transactie (operationele ex-postinkoopkosten). De projectongebonden kosten refereren aan relatiespecifieke kosten en de algemene kosten van (strategische) bedrijfsvoering. Voor zover deze projectongebonden kosten, die ook ex ante zijn, gealloceerd kunnen worden aan de wijze waarop woningexploitanten hun planmatig vastgoedonderhoud organiseren, vallen deze binnen de reikwijdte van dit onderzoek. Daarbij kan gedacht worden aan de kosten van het implementeren van een governancevorm in een organisatie (strategische ex-anteinkoopkosten).


35

ACHTERGROND De wereld van het vastgoedonderhoud maakt een spannende tijd door. Sinds dat de sub-prime hypotheekcrisis, die zich in de tweede helft van 2007 in de Verenigde Staten manifesteerde, in 2008 uitgroeide tot een wereldwijde economische recessie verkeert de Nederlandse bouwsector in zwaar weer. Hoewel in het derde kwartaal van 2009 de economie weer tekenen van herstel vertoonde, is het herstel in de laat-cyclische bouwsector trager (EIB, 2011). De huizenmarkt in Nederland zit op slot, de nieuwbouw van woningen staat de afgelopen jaren op een zeer laag pitje en overheden bezuinigen waardoor ook de activiteit in de grond-, water en wegenbouw sterk is teruggelopen sinds 2008. Nieuwbouwaannemers zijn op zoek naar werk en richten zich noodgedwongen meer op renovatie en onderhoudswerkzaamheden van bestaand vastgoed. Hoewel een tekort aan goedopgeleide vaklieden door de vergrijzing al jaren een toenemend probleem is, wordt dit gemaskeerd door de recessie (ABN AMRO, 2010; Schilders nodig, 2011). De concurrentie is in deze sectoren toegenomen en opdrachtnemers ervaren een sterk toegenomen prijsdruk. Deze druk wordt voorts vergroot door het feit dat veel vastgoedbezitters door de recessie om budgettaire redenen gedwongen zijn zo lang mogelijk de hand op de knip te houden. Echter, onderhoud aan vastgoed is noodzakelijk om de technische kwaliteit en dus ook de waarde van het vastgoed op peil te houden. Om die reden vertoont de onderhoudsbranche binnen de bredere bouwsector minder heftige conjuncturele schommelingen vertoont dan andere deelsectoren (ING, 2010; ABN AMRO, 2010). Al voor het uitbreken van de economische crisis waren trends zoals aandacht voor duurzaamheid, total cost of ownership 10 (TCO) ofwel levensduurkostenreductie van vastgoed waarneembaar binnen de vastgoed- en bouwsector (van der Ent, 2009; Stichting PSI Bouw, 2008; Regieraad Bouw, 2006). Vastgoedbezitters en ontwikkelaar hebben daarbij tijdens de ontwerpfase naast de stichtingskosten steeds meer oog voor minimalisatie van de exploitatiekosten en het creëren van ‘waarde’ (Stichting PSI Bouw, 2008). Tegelijkertijd ontplooit de bouwsector steeds meer initiatieven om faalkosten te reduceren. Deze werden in 2009 tussen de 8% en 12% geschat (Ent, 2009). De initiatieven die deze reductie bewerkstelligen, concentreren zich veel rond betere communicatie en interactie tussen partijen in de bouwketen (vastgoedgebruiker, opdrachtgever, hoofdaannemer en onderaannemers). Voorbeelden hiervan variëren van vraaggericht 11 ontwerpen van goederen, diensten en processen tot verbeterde IT-toepassingen (zoals het ‘Bouw Informatie Model’ ) en samenwerkingsmodellen (zoals ‘Lean Manufacturing’ 12). Uiteraard zoeken vastgoedbezitters (opdrachtgevers) en onderhoudsbedrijven (opdrachtnemers) door de economische omstandigheden altijd naar extra manieren om kosten te besparen en aantoonbaar doelgerichter en doelmatiger te werken tegen lagere kosten.

Total Cost of Ownership (TCO) is een managementaccounting-concept en omvat alle directe en indirecte kosten van de aankoop of stichting, het (onder)houden en het afstand doen van een goed of dienst. Het Sociaal en Cultureel Planbureau (Haan e.a., 2001) wees in 2001 al op een verschuiving van aanbodgerichte massaproductie naar vraaggericht maatwerk om in te spelen op de sterk individualiserende maatschappij die nieuwe eisen stelt aan markten. Consumentgericht ontwikkelen (zie Geers & Butter (2003)) en resultaatgericht vastgoedonderhoud (FOSAG, 2009) zijn daar in de bouwsector voorbeelden van. 12 Een Bouw Informatie Model ofwel BIM is een bouwkundig informatiemodel waarin alle gegevens van alle betrokken leveranciers die een gebouw realiseren en onderhouden, worden opgeslagen en gekoppeld. Bij wijzigingen kan snel inzichtelijk worden gemaakt welke consequenties dit heeft voor andere bouwkundige aspecten, waardoor faalkosten geminimaliseerd kunnen worden. 13 ‘Lean Manufacturing’ of ‘Lean Production’ is een managementfilosofie ontwikkeld door de Japanse autofabrikant Toyota. Ze is er op gericht om verspilling in productieprocessen te minimaliseren en toegevoegde waarde te maximaliseren. Deze filosofie is in recente jaren steeds populairder geworden in de bouwsector (Kwartjes, 2010).

10

11

36


GOVERNANCEVORMEN IN DE VASTGOEDONDERHOUDSPRAKTIJK TRADITIONEEL VASTGOEDONDERHOUD Zoals al aangehaald in de inleiding is de samenwerking tussen vastgoedbezitter en vastgoedonderhouder al eeuwenoud. De vorm waarin deze samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer plaatsvindt, noemt men traditioneel vastgoedonderhoud (TVO). Bij deze inspanningsgerichte samenwerking wordt gedacht en gecommuniceerd in termen van uit te voeren onderhoudswerkzaamheden (FOSAG, 2009). Naast de kosten voor de feitelijke ‘projectgebonden’ werkzaamheden (directe kosten) moeten zowel opdrachtgever als opdrachtnemer kosten maken voor de organisatie van het onderhoud (indirecte kosten). Zowel opdrachtgever als opdrachtnemer maken kosten om met elkaar in contact te komen. Het werk moet gespecificeerd worden, dus worden er bestekken geschreven. Voor de aanbesteding van het werk brengen vaak meerdere kandidaatopdrachtnemers een offerte uit, wat leidt tot calculatiekosten bij iedere inschrijver. Vervolgens zal de opdrachtgever een opzichter aan het werk zetten om te controleren of de opdrachtnemer de werkzaamheden uitvoert conform het bestek. En tot slot kunnen alle afwijkingen van het bestek leiden tot onderhandelingen over meer- of minderwerk (FOSAG, 2009). Een overzicht van de processtappen bij de start van de samenwerking is weergegeven in bijlage I. PRESTATIEGERICHT VASTGOEDONDERHOUD In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw begonnen met name schildersbedrijven hun vastgoedonderhoudsactiviteiten ‘totaalonderhoud’ te noemen (EIB, 2008). Door het cyclische karakter van het onderhoudsschilderwerk en de vereiste sociale kunde om in een bewoonde omgeving te werken, hebben deze bedrijven deze taak- en assortimentsverbreding kunnen doorontwikkelen. Schildersbedrijven met een renovatie- of bouwkundige afdeling, bouwbedrijven en installatietechnische bedrijven bewogen zich steeds meer naar de vastgoedonderhoudsmarkt (FOSAG, 2009). In die periode ontstonden ook de eerste zogenaamde ‘prestatiecontracten’ tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO) geeft de opdrachtgever de mogelijkheid om aanvullend op de controle van een opzichter meer grip te hebben op de kwaliteit (prestatie) van het geleverde onderhoud. De contracten kenmerken zich door zeer gedetailleerde afspraken over de technische prestaties waaraan de geleverde onderhoudswerkzaamheden van één of meerdere onderhoudscycli moeten voldoen. Partijen controleren deze prestaties nauwgezet, omdat afwijkingen in de technische prestatie direct de juridische implicatie hebben dat is afgeweken van een bindende overeenkomst. Dit ongeacht of het onderhoudsplan en of eventuele afwijkingen in de technische prestatie relevant zijn voor de conservering van het vastgoed of het genot dat een gebruiker 14 van het vastgoed heeft. RESULTAATGERICHT VASTGOEDONDERHOUD Vanuit de vastgoedonderhoudsbedrijven is eind jaren negentig het concept resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) geboren (FOSAG, 2009). In tegenstelling tot het centraal stellen van de inspanning of de technische prestatie stelt deze aanpak de wensen van de vastgoedgebruiker centraal. De bezitter van het vastgoed maakt deze wensen kenbaar en het

14

Bij professionele vastgoedeigenaren is dit in veel gevallen een huurder van de vastgoedeigenaar; kortom de klant van de opdrachtgever (FOSAG, 2009).


37

onderhoudsbedrijf vertaalt deze naar een onderhoudsplan en technische eisen die maatgevend zijn voor het gewenste resultaat. Doordat de wensen van ‘klant van de opdrachtgever’ het uitgangspunt voor het onderhoudsplan vormen ontstaat lotsverbondenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: beiden hebben er baat bij dat zij het gedefinieerde resultaat (het ‘lot’) behalen: een tevreden klant. Resultaatgericht vastgoedonderhoud valt te definiëren als: het geheel van technische, organisatorische en daarmee samenhangende administratieve activiteiten om vastgoed functioneel, esthetisch en technisch op een kwaliteitsniveau te houden dat past binnen de doelstellingen en de strategie van de vastgoedeigenaar [FOSAG (2009, p.17)]. Het vastgoedonderhoudsbedrijf garandeert aan de eigenaar van het vastgoed een minimale kwaliteit van de staat van onderhoud tijdens en aan het eind van de loopduur van de samenwerking tegen een vaste, voorspelbare prijs. De vastgoedbezitter legt daarmee het risico van suboptimaal onderhoud van zijn bezit bij de onderhoudspartij en fixeert daarmee het effect dat de staat van onderhoud kan hebben op het rendement van het goed. Het onderhoudsbedrijf, dat geacht wordt de kennis en kunde te bezitten om de kosten en baten van onderhoudsmaatregelen beter in te kunnen schatten dan de vastgoedbezitter, schrijft de maatregelen nu zelf voor gedurende een samenwerking die in principe langer duurt dan de uitvoering van één onderhoudsbeurt. Dit leidt tot effectiever en efficiënter onderhoud aan gebouwen en reductie van de ‘total cost of ownership’ van vastgoed op de lange termijn (Ent, van der, 2009, p.20). De besparing is niet alleen aangetoond ten aanzien van de directe kosten van onderhoud, maar ten aanzien van de indirecte kosten voor zowel vastgoedbezitter als onderhoudspartij (Straub, 2009; Straub & Mossel, 2008). Straub, Vijverberg & Mossel (2005) onderscheiden naast traditionele samenwerking (TVO) tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor vastgoedonderhoudstransacties drie duurzame samenwerkingsvormen die zij allen benoemen als “prestatiegerichte samenwerkingsvormen” 15. Zij stellen dat de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer contractueel georganiseerd kan worden aan de hand van een raamovereenkomst, die projectongebonden is, en/of door middel van projectgebonden samenwerkingsovereenkomsten, prestatieovereenkomsten en prestatieopdrachten. De keuze van een overeenkomst hangt af van de gekozen samenwerkingsvorm. In deze overeenkomsten worden afspraken gemaakt over het proces en de organisatie van de samenwerking (planning, wederzijdse verplichtingen, e.d.), informatieuitwisseling (rapportage), prestatie/resultaateisen per bouwdeel, meet- en bepalingsmethoden, prijzen en betalingscondities, algemene uitvoeringsbepalingen onderhoud (zoals bouwplaatsinrichting, informatieverschaffing aan bewoners en kwaliteitszorg) en de juridische regelingen van de overeenkomst (algemene voorwaarden, looptijd, etc.).

15

In de literatuur en in de dagelijkse praktijk van de vastgoedonderhoudsbranche is (nog) geen consensus over de benaming van de verschillende samenwerkingsvormen. De toepassing van de termen ‘resultaat’ en ‘prestatie’ worden verschillend door bronnen geïnterpreteerd en toegepast en vooral de afkortingen die in het dagelijks gebruik worden gehanteerd ter verwijzing naar een samenwerkingsvorm verschillen sterk. Straub, Vijverberg & Mossel spreken in hun onderzoek uit 2005 niet over RVO maar over drie vormen van PVO. In het geval van model A denkt het onderhoudsbedrijf slechts mee, is de opdrachtgever (groten)deels risicodrager van suboptimaal onderhoud en zijn de geleverde prestaties leidend. Dit zijn inderdaad kenmerken van RVO zoals hierboven besproken. Bij modellen B en C is de opdrachtnemer echter risicodrager en zijn de prestaties slechts maatgevend voor het resultaat. Het verschil tussen de twee varianten betreft louter de inrichting van de budgettaire kant van de samenwerking. Deze twee varianten worden in het kader van dit onderzoek om die reden aangemerkt als RVO governancevormen.

38



De drie prestatiegerichte samenwerkingsvormen die Straub, Vijverberg & Mossel beschrijven zijn: A. prijs- en prestatieafspraken onderhoudswerkzaamheden, B. langetermijnsamenwerking onderhoud, en C. afkoop prestatieonderhoud lange termijn. Van A naar C is draagt de opdrachtnemer steeds meer het risico voor de onderhoudsmaatregelen, maar is hij ook in toenemende mate de ‘architect’ van het te volgen onderhoudsplan. Voor deze governancevormen geven Straub, Vijverberg & Mossel (2005) procesmodellen die inzichtelijk maken welke activiteiten en deelprocessen doorlopen worden bij het initiële proces van het aangaan van de samenwerking (zie bijlage I).

TVO *

PVO †

RVO ‡

RVO + AFKOOP §

DOELSTELLINGEN OPDRACHTGEVER

Inkopen op prijs of op basis van economisch meest voordelige aanbieding

Kwaliteitsverhoging, directe kostenbesparingen, budgetzekerheid, opbouwen van duurzame relaties

Gebruikmaken van kennis en kunde kostenbesparingen

Budgetzekerheid

RISICODRAGER(S)

Opdrachtgever

Opdrachtgever en opdrachtnemer

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer

SOORT OPDRACHT EN OVEREENKOMST(EN)

Inspanningsgerichte, gedetailleerde opdracht (onderhoudsovereenkomst)

Resultaatverplichting, raamovereenkomst eenheidsprijzen, standaard werkzaamheden, prestatieopdracht per onderhoudsinterval

Resultaatverplichting, Raamovereenkomst eenheidsprijzen standaard werkzaamheden, samenwerkingsovereenkomst, project prestatieopdracht per onderhoudsinterval.

Resultaatverplichting, prestatieovereenkomst project

LOOPTIJD

Eén werk

Prestatieopdracht: één onderhoudsinterval

Samenwerkingsovereenkomst: onderhoudsscenario (aantal onderhoudsintervallen)

Variabel (b.v. 15 jaar of gebonden aan technische levensduur elementen)

ROL ONDERHOUDSBEDRIJF

Leveren van uitvoeringscapaciteit

Meedenken en uitvoeren

Adviseren en uitvoeren

Adviseren en uitvoeren

PRESTATIES

Beschrijvende eisen werkzaamheden bestek

Prestatie-indicatoren en prestatieeisen

Maatgevende prestatie-indicatoren en prestatie-eisen

Maatgevende prestatie-indicatoren en prestatie-eisen

PRIJSAANBIEDING

Vaste prijs

Eenheidsprijzen standaard werkzaamheden

Deels eenheidsprijzen standaard werkzaamheden

Vaste prijs of eenheidsprijzen type woning

UITVOERING NULMETING

Opdrachtgever

Opdrachtnemer en opdrachtgever

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer

OPSTELLEN PLANNING EN BEGROTING

Opdrachtgever

Opdrachtnemer: activiteitenplan(nen)

Opdrachtnemer: onderhoudsscenario’s

Opdrachtnemer: onderhoudsscenario’s

KEUZE WERKZAAMHEDEN

Opdrachtgever

Opdrachtgever en opdrachtnemer

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer

TOEZICHT OPDRACHTGEVER

Toezicht op werk

Toezicht op proces

Toezicht op proces

Toezicht op proces

PERIODIEKE CONTROLE

Ad hoc opdracht

Prestatiekeuringen opdrachtgever

Prestatiemetingen opdrachtnemer

Prestatiemetingen opdrachtnemer. Steekproefsgewijze prestatiekeuringen opdrachtgever

De tabel hiernaast geeft de kenmerken van de verschillende samenwerkingsvormen weer. INSOURCEN VAN VASTGOEDONDERHOUD Uiteraard is het voor vastgoedbezitters ook mogelijk om het vastgoedonderhoud in ‘eigen hand’ te hebben en het zelf binnen de eigen organisatie uit te voeren. Redenen om vastgoedonderhoud niet uit te besteden, komen voornamelijk voort uit klantgerichte overwegingen zoals een hoge servicegraad richting huurders/gebruikers van het vastgoed, snelle interventie en imago (Borst, Straub & Mossel, 2006). Omdat bij complexere, hiërarchische structuren een steeds verder gaande verzelfstandiging van de afdeling plaatsvindt, kan de aansturing van het vastgoedonderhoud door eigen medewerkers geschieden op basis van een inspanningsverplichting of met behulp van incentives op basis van prestatie of resultaat. Qua proces komt deze aansturing overeen met de processtappen van vergelijkbare uitbestede governancevormen. Echter, aangezien vastgoedonderhoud niet de ‘kerncompetentie’ is van een vastgoedbezitter 16 zal zij het onderhouden van het vastgoed gemiddeld genomen nooit efficiënter uit kunnen voeren dan een bedrijf dat dit wel als kerncompetentie heeft (Pralahad & Hamel, 1990). Genoemde redenen om van deze governancevorm af te zien zijn dan ook vooral bedrijfseconomisch van aard (Borst, Straub & Mossel, 2006). Het intern organiseren van planmatig vastgoedonderhoud vindt onder professionele vastgoedbezitters om die reden vrijwel niet meer plaats. Zo blijkt uit onderzoek van Straub (2001) dat in 1999 slechts 10% van het totale vastgoedonderhoud bij woningbouwcorporaties door eigen onderhoudsdiensten werd uitgevoerd, dit vrijwel uitsluitend niet-planmatig onderhoud betrof en dit percentage een sterk dalende trend vertoonde. Om deze reden is het zeer onwaarschijnlijk dat het binnen de mogelijkheden van dit onderzoek behoort om toegang te krijgen tot (genoeg) woningexploitanten om uitspraken te doen over deze governancevorm. Het insourcen van planmatig vastgoedonderhoud wordt derhalve in de verdere analyse van dit onderzoek weggelaten, omdat mag worden aangenomen dat deze vorm dusdanig inefficiënt is dat deze derhalve ook niet (genoeg) meer in de praktijk voor komt.

§ * †

‡

16

Strikt genomen is het mogelijk dat een vastgoedonderhoudsbedrijf zelf vastgoed bezit en dit binnen haar kerncompetentie onderhoudt. Deze notie wordt ten behoeve van de overzichtelijkheid van dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

39

Straub, Vijverberg & Mossel (2005): “Traditioneel aanbesteden van onderhoudswerken” Straub, Vijverberg & Mossel (2005): “Model A: Prijs- en prestatieafspraken onderhoudswerkzaamheden” Straub, Vijverberg & Mossel (2005): “Model B: Langetermijnsamenwerking onderhoud” Straub, Vijverberg & Mossel (2005): “Model C: Afkoop prestatieonderhoud lange termijn”

Tabel 5: Kenmerken van procesmodellen (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005).

40


SAMENVATTING In dit hoofdstuk werd een schets gegeven van de professionele vastgoedonderhoudsmarkt en specifiek die voor woningen. Daarop werd uiteengezet hoe vastgoedonderhoud georganiseerd wordt, welke ontwikkelingen daarin gemaakt zijn, welke governancevormen voorkomen in de branche en waarin zij van elkaar verschillen. Dit zijn traditioneel- (TVO), prestatiegericht- (PVO), resultaatgericht- (RVO) en ge-insourced vastgoedonderhoud. Dit beantwoordt de tweede deelvraag van dit onderzoek: welke transactiegovernancevormen zijn er in de markt van vastgoedonderhoud van woningen en welke kenmerken bezitten deze?

HOOFDSTUK 4

HYPOTHESEVORMING

42

HOOFDSTUK 4: HYPOTHESEVORMING


HYPOTHESEVORMING

43

TRANSACTIEKOSTENTHEORIE Coase (1952)

Op basis van de kenmerken van governancevormen zoals deze in de vastgoedonderhoudsbranche aangetroffen worden, kunnen relaties worden gelegd tussen de governancevormen voortkomend uit de wetenschappelijke literatuur rondom de transactiekostentheorie en die aangetroffen worden in de vastgoedonderhoudspraktijk. Bedrijven met transactiepartnerkenmerken passend bij de market based governancevorm passen vooral het TVO procesmodel toe. Dit omdat deze opdrachtgevers een dusdanige specificatie van de gewenste dienst menen te kunnen formuleren, dat deze op de ‘vrije markt’ aan te besteden is. Het geheel insourcen van vastgoedonderhoud komt overeen met de hierarchy based governancevorm. Maar zoals aangegeven in het vorige hoofdstuk komt deze in de vastgoedonderhoudspraktijk vrijwel niet meer voor. PVO past het best bij de bureaucracy based governancevorm. Kenmerkend zijn daarbij de rationele controlemechanismen die gebaseerd zijn op meetbare (technische) prestatie-eisen die de opdrachtgever gebruikt om ex post te constateren of de opdrachtnemer optimaal heeft gepresteerd of wellicht zelf opportunistisch heeft gehandeld. PVO kenmerkt zich dus door laag contractueel- en competentievertrouwen. Goodwillvertrouwen is vrijwel afwezig: immers ‘meten is weten’, dus gaat men niet af op de ‘blauwe ogen’ van de wederpartij. Hoewel RVO ook gebruik maakt van meetbare (technische) prestatie-eisen zijn deze slechts ‘maatgevend’ voor de prestatie van de opdrachtnemer. De opdrachtnemer rapporteert weliswaar afwijkingen (de opdrachtgever controleert deze steekproefsgewijs), maar deze worden in bilateraal overleg bezien in het licht van het na te streven resultaat: veelal gedefinieerd naar de wensen van de klant van de opdrachtgever. De opdrachtgever koopt een ‘resultaat’ in en de opdrachtnemer draagt het volledige risico van suboptimaal onderhoud voortkomend uit haar eigen voorgestelde onderhoudsmaatregelen. RVO leunt daarmee voornamelijk op hoog contractueel, competentie- en goodwillvertrouwen en past daarom zeer bij bedrijven die een trust based governancevorm hebben. Figuur 4 geeft deze koppelingen tussen procesmodellen en governancevormen weer.

Outsource (Buy)

Insource (Make)

Williamson (1985)

Market

Hybrid

Hierarchy

Meer-Kooistra & Vosselman (2000, p.60, table 1)

Market Based

Bureaucracy Based

Trust Based

MARKET BASED

BUREAUCRACY BASED

TRUST BASED

Hierarchy based

TVO

PVO

RVO

Insource

Straub, Vijverberg & Mossel (2005)

Traditioneel aanbesteden van onderhoudswerken

Model A: Prijs- en prestatieafspraken onderhoudswerkzaamheden

Model B: Langetermijnsamenwerking onderhoud Model C: Afkoop prestatieonderhoud lange termijn

VASTGOEDONDERHOUDSPRAKTIJK

DIMENSIES EN ATMOSFEER VAN VASTGOEDONDERHOUDSTRANSACTIES BIJ WONINGEXPLOITANTEN VASTGOEDONDERHOUD IS ZEER ASSET SPECIFIC Het onderhouden van vastgoed is maatwerk. Ieder vastgoedobject is uniek en ook de doelstellingen die de eigenaar met het vastgoed heeft, verschillen. Het bepalen van de juiste onderhoudsmaatregelen zal daarom per object en per klant verschillen. De opdrachtnemer kan de offerte met het aangeboden onderhoudsplan niet zomaar aanbieden aan een andere eigenaar van een ander vastgoedobject, noch kan een opdrachtgever kosteloos wisselen van opdrachtnemer. Vastgoedonderhoudstransacties zijn daarom zeer asset specific. UNCERTAINTY/COMPLEXITY AFHANKELIJK VAN OBJECT EN DOELSTELLINGEN Vastgoedonderhoud is een bouwtechnisch vakgebied. De complexiteit van een vastgoedonderhoudstransactie is daarom in sterke mate afhankelijk van het type vastgoedobject dat moet worden onderhouden. Het onderhoud van een eengezinswoning is naar men mag aannemen minder complex dan het onderhouden van Paleis het Loo, Ahoy Rotterdam of winkelcentrum Hoog Catharijne in Utrecht. Naast een verschil in technische complexiteit zijn er ook verschillen in de (strategische) doelen van de eigenaren van het vastgoed. De omlooptijd van objecten

Figuur 4: Koppeling tussen geïdentificeerde governancevormen uit transactiekostentheorie en de vastgoedonderhoudspraktijk en benaming in dit onderzoek.

binnen een vastgoedportefeuille kan bijvoorbeeld van belang zijn. Wanneer de portefeuille zeer dynamisch is, dat wil zeggen, veel wordt aangekocht en verkocht, zal daar in de organisatie van het vastgoedonderhoud rekening mee moeten worden gehouden. Voorts hebben de eigenaren en dus ook de onderhoudspartij te maken met diverse stakeholders, zoals gebruikers, omwonenden, overheden, financiers, etc., die betrokken zijn bij het vastgoedobject. Deze steeds unieke mix van belangen maakt de onderhoudsvraag meer of minder complex. Dit geldt ook voor onzekerheden. Deze kunnen van technische aard zijn, maar bijvoorbeeld ook voortkomen uit blinde vlekken (‘bounded rationality’) ten aanzien van de huidige of toekomstige wensen van stakeholders. FREQUENTIE De frequentie waarmee transactiepartners vastgoedonderhoudstransacties uitvoeren, heeft invloed op de hoogte van de transactiekosten. Bij een hoge frequentie kunnen schaalvoordelen

44


OMGEVINGSFACTOREN De professionele vastgoedonderhoudsmarkt voor woningen in Nederland is zeer gefragmenteerd aan zowel aanbod- als vraagzijde. Van een ‘small numbers’-situatie is in de ex-antefase geen sprake. Door de huidige economische omstandigheden, zoals beschreven in hoofdstuk 3, is de uncertainty/complexity als omgevingsfactor, in de Nederlandse vastgoedonderhoudsmarkt enigszins toegenomen.

45

Frequentie TRANSACTIEDIMENSIES


Asset Specificity

Gedrag Bounded Rationality

TRANSACTIEATMOSFEER

Oppurtunisme


Omgeving

Small Numbers

Informatie Asymmetrie

Reputatie

TRANSACTIEPARTNERS

Ervaring Samenwerken

GOVERNANCE VORM

HOOGTE VAN TRANSACTIE KOSTEN

optreden, die ertoe kunnen leiden dat een opdrachtgever voorkeur heeft voor de ene governancevorm boven de ander. Het maakt daarom nogal uit of een particulier, die één maal per 6 jaar zijn huis wenst te onderhouden, het vastgoedonderhoud organiseert of dat een professionele belegger of woningbouwcorporatie, voor een portefeuille van duizenden woningen, dit organiseert.


(market, bureaucracy, trust of hierarchy based) Risico Attitude

GEDRAGSFACTOREN Aangenomen mag worden dat menselijk gedrag in de professionele vastgoedonderhoudsbranche in Nederland niet wezenlijk verschilt van andere sectoren. Doordat door het economische tij de uncertainty/complexity in de markt is toegenomen speelt bounded rationality beslissers in de sector parten. Voorzichtigheid ten aanzien van uitgaven en risico’s is hiervan het gevolg. De gedragsfactor ‘opportunisme’ is een menselijke eigenschap waarvan ook mag worden aangenomen dat deze niet structureel meer of minder voorkomt in de Nederlandse markt voor professioneel vastgoedonderhoud van woningen dan in andere branches.

Onderhandelingsmacht

Het bovenstaande beantwoordt het vastgoedonderhoudspecifieke deel van de eerste deelvraag: wat zijn de transactiekosten van professionele exploitanten bij vastgoedonderhoud van woningen en welke factoren hebben invloed op de hoogte van deze kosten?

Om te onderzoeken welke governancevorm voor vastgoedonderhoud het efficiëntst is, is het zaak om de verschillen in de kenmerken van de vastgoedonderhoudstransacties zo klein mogelijk te houden. In het casusonderzoek zijn om die reden dan ook uitsluitend woningportefeuilles in Nederland van professionele vastgoedbezitters onderzocht. Daarmee mag worden verondersteld dat de transactieatmosfeer in alle casussen gelijk is aangezien de onderzochte partijen zich in dezelfde markt bevinden. Omdat de vastgoedmarkt per definitie heterogeen is, zijn er verschillen tussen de partijen in regionale spreiding, ouderdom van de woningen en huurprijsniveaus. Verschillen in vertegenwoordiging per deelsector zullen met name invloed op de hoogte van de directe kosten van vastgoedonderhoud hebben. Voor de organisatie van het vastgoedonderhoud, de indirecte kosten, is dit effect mijns inziens verwaarloosbaar klein. De transactiepartner van de opdrachtgever is de opdrachtnemer, te weten het vastgoedonderhoudsbedrijf. De onderzochte vastgoedbezitters hebben allen toegang tot alle mogelijke transactiepartners; er zijn geen belemmeringen om samen te werken met welk vastgoedonderhoudsbedrijf dan ook. Kortom, in het casusonderzoek is mogelijke vertroebeling van de resultaten als gevolg van afwijkingen in transactiekenmerken weggenomen.

ELIMINATIE VAN INVLOEDSFACTOREN Door in dit onderzoek verschillende professionele woningexploitanten met bezit in Nederland te onderzoeken mag worden aangenomen dat de transactiedimensies (asset specificity, uncertainty/complexity en frequentie) en de omgevingsfactoren (de Nederlandse markt) gelijk zijn voor alle te onderzoeken woningexploitanten. Verschillen in efficiëntie van de door hen gehanteerde governancevorm kunnen daarom niet voortkomen uit deze elementen die verschillen in transactiekosten kunnen veroorzaken. Dit geldt echter ook voor de gedragsfactoren bounded rationality en opportunisme, omdat mag worden aangenomen dat medewerkers van de ene professionele woningexploitant niet significant ‘slimmer’ of opportunistischer zijn dan de medewerkers van de ander. Wat echter wel in het achterhoofd gehouden moet worden, is dat organisaties op verschillende manieren met het gevaar van opportunisme omgaan. Voor asset specific transacties zoals die bij vastgoedonderhoud van woningen, kan dit door rationele of sociale controle. Dit komt, zoals beschreven in hoofdstuk 2, tot uitdrukking in de door de woningexploitant toegepaste governancevorm. De enige categorie van elementen die daarom wel verschillen in de hoogte van de indirecte kosten bij het organiseren van vastgoedonderhoud van woningen tussen woningexploitanten kan verklaren, is de toegepaste governancevorm die geïdentificeerd kan worden door de kenmerken van de opdrachtgever als transactiepartner, zoals uiteengezet in hoofdstuk 2.

Figuur 5: Geëlimineerde invloedsfactoren van transactiekosten.

CASUSINRICHTING

Per bedrijf wordt op basis van publieke bronnen, semi-gestructureerde interviews en door de bedrijven aangeleverde en gecontroleerde informatie nagegaan: – op welke wijze zij het planmatig vastgoedonderhoud hebben georganiseerd conform de procesmodellen van Straub (2005) en Straub, Vijverberg & Mossel (2005), – welke transactiepartnerkenmerken het bedrijf bezit conform de modellen van MeerKooistra & Vosselman (2000) en – welke indirecte kosten gemiddeld per woning gemoeid zijn voor het doen van planmatige vastgoedonderhoudstransacties. Op basis hiervan kunnen de hypothesen worden getoetst.

46


HYPOTHESEN TVO vertoont de meeste gelijkenis met de market-based governancevorm. Deze governancevorm is echter minder geschikt voor transacties die enige mate van asset specificity kennen. Planmatig vastgoedonderhoud is per definitie asset specific, waardoor contracten nooit compleet kunnen zijn en zich hazards, ten gevolge van bounded rationality en opportunisme, kunnen voordoen. Dit leidt gemiddeld tot dusdanig hoge ex-ante- en ex-postkosten dat deze governancevorm gemiddeld genomen minder efficiënt is dan hybride governancevormen zoals PVO en RVO. Hieruit volgen hypothesen. HYPOTHESE 1A: (TVO > PVO) De gemiddelde indirecte kosten per woning van woningexploitanten met een traditioneel vastgoedonderhoud (TVO) governancevorm zijn gemiddeld hoger dan de gemiddelde indirecte kosten per woning van woningexploitanten met een prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO) governancevorm. HYPOTHESE 1B: (TVO > RVO) De gemiddelde indirecte kosten per woning van woningexploitanten met een traditioneel vastgoedonderhoud (TVO) governancevorm zijn gemiddeld hoger dan de gemiddelde indirecte kosten per woning van woningexploitanten met een resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) governancevorm. In hoofdstuk 2 is uiteengezet dat rationele controle door een opdrachtgever om opportunistisch gedrag van de opdrachtnemer te beteugelen onherroepelijk leidt tot een meer opportunistische houding en daarmee mogelijk ook meer opportunistisch gedrag van de gecontroleerde. Dit besef leidt daarbij ook tot een behoefte bij de opdrachtgever om nog meer rationeel te controleren. In een vicieuze cirkel van wantrouwen lokt rationele controle dus meer rationele controle uit wat derhalve onherroepelijk leidt tot hogere (indirecte) organisatiekosten. Prestatiegericht vastgoedonderhoud is primair gebaseerd op rationele controlemechanismen. Resultaatgericht vastgoedonderhoud is primair gefundeerd op minder kostbare sociale controlemechanismen, daarbij is rationele controle gelimiteerd tot steekproeven. Om deze reden kan de volgende hypothese worden geformuleerd: HYPOTHESE 2: (PVO > RVO) De gemiddelde indirecte kosten per woning van woningexploitanten met een prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO) governancevorm zijn gemiddeld hoger dan de gemiddelde indirecte kosten per woning van woningexploitanten met een resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) governancevorm. Naast een kostenverschil in primaire controlemechanismen tussen PVO en RVO is een belangrijk verschil tevens dat bij resultaatgericht vastgoedonderhoud de opdrachtnemer het volledige risico van suboptimaal ontwerp en uitvoering van het planmatig vastgoedonderhoud op zich neemt. Immers de opdrachtnemer ‘verkoopt’ een resultaat en niet een inspanning. Bij afwijkingen in het resultaat zorgen contractueel en competentievertrouwen, goodwill en een minimale hoeveelheid rationele controle (steekproeven) er voor dat de opdrachtnemer zijn verplichtingen nakomt. Voor een opdrachtgever moet derhalve de volgende hypothese gelden:


47

HYPOTHESE 3A: (PVOEX POST > RVOEX POST ) De gemiddelde indirecte ex-postkosten per woning van woningexploitanten met een prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO) governancevorm zijn gemiddeld hoger dan de gemiddelde indirecte ex-postkosten per woning van woningexploitanten met een resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) governancevorm. Voor een prestatiegerichte samenwerking is het noodzakelijk om (technische) prestatie-eisen te definiëren, deze zijn tijdens de samenwerking leidend voor de kwaliteit van het geleverde planmatig onderhoud. Binnen een resultaatgerichte samenwerking moeten deze prestatie-eisen ook worden gedefinieerd, maar zijn deze ‘slechts’ maatgevend voor de kwaliteit. Daarnaast worden namelijk ook nog klantgerichte resultaat-eisen gedefinieerd binnen de strategische doelstellingen van de opdrachtgever. Dit zou betekenen dat het optuigen van een resultaatgericht vastgoedonderhoudsplan arbeidsintensiever is dan het opstellen van een prestatiegericht vastgoedonderhoudsplan. Daarom moet gelden: HYPOTHESE 3B: (PVOEX ANTE < RVOEX ANTE ) De gemiddelde indirecte ex-postkosten per woning van woningexploitanten met een prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO) governancevorm zijn gemiddeld hoger dan de gemiddelde indirecte ex-postkosten per woning van woningexploitanten met een resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) governancevorm.

HOOFDSTUK 5: CONFRONTATIE

HOOFDSTUK 5

CONFRONTATIE

49

50



CONFRONTATIE In totaal hebben twaalf woningexploitanten, aangegeven met letters A tot en met L, waarvan vijf beleggers en zeven woningbouw-corporaties, meegewerkt aan het onderzoek. Zij hebben op basis van semi-gestructureerde interviews kwalitatieve en kwantitatieve gegevens aangeleverd die zijn samengevat in bijlage IV en vervolgens weer zijn gecontroleerd en goedgekeurd door de vertegenwoordigers van die bedrijven. Op basis van deze gegevens is voor iedere woningexploitant nagegaan met welk procesmodel hun manier van het organiseren van planmatig vastgoedonderhoud het meest overeenkomt. Dit is vervolgens ook gedaan voor de kenmerken die zij hebben als transactiepartner. Uit beide analyses volgt een dominante governancevorm conform figuur 5. Tot slot zijn conform de bijlage II alle indirecte kosten die gerelateerd kunnen worden aan de organisatie van planmatig vastgoedonderhoudstransacties in kaart gebracht.

TVO-Market:

Bedrijven B, C, D, E, F en G komen in de wijze waarop zij vastgoedonderhoudstransacties hebben georganiseerd qua procesmodel het meest overeen met TVO en qua transactiepartner-karakteristiek het meest met het market based model.

TVO-Trust:

Bedrijf L laat een combinatie zien van een TVO procesmodel met een transactiepartnerkarakteristiek die het meest overeenkomt met het trust based model. In tegenstelling tot de andere bedrijven die het TVOprocesmodel hanteren, kiest bedrijf L ervoor om in dialoog te treden met opdrachtnemers in de ex-antefase waardoor geen contractuele volledigheid in het bestek hoeft te worden nagestreefd, maar waardoor opdrachtnemers ook niet meer uitwisselbaar zijn.

PVO-Bureaucracy:

Bedrijf H is het enige bedrijf waarvan het procesmodel de meeste gelijkenis vertoont met PVO en waarvan de transactiepartner-karakteristiek overeenkomen met het bureaucracy based model.

RVO-Trust:

De vijf bedrijven A, I, J, K en L hanteren het procesmodel van RVO en hebben een transactiepartnerkarakteristiek die overeenkomt met het trust based model.

ONDERZOEKSRESULTATEN De resultaten van het onderzoek zijn per bedrijf terug te vinden in bijlage III en zijn samengevat in tabel 6. BEDRIJVEN

GOVERNANCEVORM PROCESMODEL (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)

TRANSACTIEPARTNER -KENMERK (Meer-Kooistra & Vosselman; 2000)

A

RVO

B

Gemiddelde

Gemiddelde

INDIRECTE KOSTEN

EX-ANTE-

Gemiddelde EX-POST-

Tabel 7 geeft de resultaten per cluster weer.

per woning per jaar

transactiekosten per woning per jaar

transactiekosten per woning per jaar

Trust

€ 18,57

€ 12,24

€ 6,33

TVO

Market

€ 35,06

€ 24,30

€ 10,76

CLUSTER

C

TVO

Market

€ 53,00

€ 33,37

€ 19,63

TVO-MARKET

D

TVO

Market

€ 51,02

€ 27,60

€ 23,42

TVO-TRUST

€ 31,23

€ 6,25

€ 24,99

E

TVO

Market

€ 60,01

€ 32,02

€ 28,00

PVO-BUREAUCRACY

€ 28,08

€ 4,13

€ 23,95

F

TVO

Market

€ 70,35

€ 28,91

€ 41,44

RVO-TRUST

€ 22,35

G

TVO

Market

€ 44,95

€ 25,86

€ 19,09

H

PVO

Bureaucracy

€ 28,08

€ 4,13

€ 23,95

I

RVO

Trust

€ 10,04

€ 4,57

€ 5,47

J

RVO

Trust

€ 32,79

€ 14,65

€ 18,13

K

RVO

Trust

€ 27,99

€ 4,58

€ 23,41

L

TVO

Trust

€ 31,23

€ 6,25

€ 24,99

Tabel 6: Resultaten confrontatie praktijkcasussen met theorie (Bijlage III).

Op bedrijf L na, kwamen bij alle bedrijven de transactiepartnerkenmerken behorend bij een governancevorm overeen met het voor die governancevorm kenmerkende procesmodel. De bedrijven zijn daardoor te clusteren aan de hand van de geïdentificeerde governancevorm.

51

INDIRECTE KOSTEN per woning per jaar

EX-ANTE transactiekosten per woning per jaar

EX-POST transactiekosten per woning per jaar

μ

σ

μ

σ

μ

σ

€ 52,40

€ 12,15

€ 28,68

€ 3,51

€ 23,72

€ 10,38

€ 10,11

μ = gemiddelde; σ = standaard deviatie

Tabel 7: Onderzoeksresultaten per governancevormcluster.

€ 9,01

€ 5,22

€ 13,34

€ 8,86

52



53

HYPOTHESE 1A: (TVO > PVO)

Grafiek 1 presenteert alle resultaten van het onderzoek nog eens visueel.

EX POST KOSTEN

en € 50,00

€ 45,00

aangenomen en is bewezen dat PVO en RVO efficiënter zijn dan TVO. F; € 70,35

HYPOTHESE 1B: (TVO > RVO),

Uit de gegevens van de onderzochte bedrijven blijkt dat de gemiddelde kosten van de ‘PVOBureaucracy’-cluster (€28,08), waarin alleen bedrijf H valt, hoger zijn dan die van de ‘RVOTrust’-cluster (€22,35). Daarmee is

€ 40,00 € 35,00

€ 30,00 € 25,00 € 20,00

aangenomen en is bewezen dat RVO efficiënter is dan PVO.

E; € 60,01

H; € 28,08 L; € 31,23

Uit de gegevens van de onderzochte bedrijven blijkt dat de gemiddelde ex-postkosten van de ‘PVO-Bureaucracy’-cluster (€23,95), waarin alleen bedrijf H valt, hoger zijn dan die van de ‘RVO-Trust’-cluster (€13,34). Daarmee is

D; € 51,02 J; € 32,79

K; € 27,99

G; € 44,95

€ 15,00

HYPOTHESE 2: (PVO > RVO),

C; € 53,00

HYPOTHESE 3A: (PVOEX POST > RVOEX POST),

aangenomen en is bewezen dat in de ex-postfase RVO efficiënter is dan PVO in de ex-postfase.

€ 10,00 B; € 35,06

I; € 10,04

€ 5,00

A; € 18,57

€ 0,00 € 0,00

€ 5,00

€ 10,00

€ 15,00

€ 20,00

€ 25,00

€ 30,00

€ 35,00

€ 40,00

€ 45,00

EX ANTE KOSTEN

RVO-Trust PVO-Bureaucracy TVO-Market TVO-Trust

Grafiek 1: Onderzoeksresultaten per woningexploitant en per governancevorm.

TOETSING VAN DE HYPOTHESEN Uit de gegevens van de onderzochte bedrijven blijkt dat de gemiddelde kosten van de ‘TVOMarket’-cluster (52,40) hoger zijn dan die van de ‘PVO-Bureaucracy’-cluster (€28,08) en de ‘RVO-Trust’-cluster (€22,35). Daarbij kan worden opgemerkt dat dit ook geldt voor de ‘TVOTrust’-cluster waarin alleen bedrijf L valt. Daarmee zijn

Uit de gegevens van de onderzochte bedrijven blijkt dat de gemiddelde ex-antekosten van de ‘PVO-Bureaucracy’-cluster (€4,13), waarin alleen bedrijf H valt, hoger zijn dan die van de ‘RVO-Trust’-cluster (€9,01). Daarmee is

HYPOTHESE 3B: (PVOEX ANTE < RVOEX ANTE)

aangenomen en is bewezen dat in de ex-antefase PVO efficiënter is dan RVO in de ex-antefase. SAMENVATTING In dit hoofdstuk zijn vijf hypothesen geformuleerd die getoetst zijn aan gegevens van 12 woningexploitanten, aangegeven met letters A tot en met L. Doordat alle hypothesen zijn aangenomen, volgt dat er een rangorde kan worden geïdentificeerd in de efficiëntie van governancevormen waardoor de derde deelvraag van dit onderzoek, bestaat er een hiërarchie tussen deze governancevormen, beantwoord kan worden. In termen van efficiëntie geldt namelijk: RVO > PVO > TVO. Daarnaast is bewezen dat de ex ante rationele controlemechanismen van PVO gemiddeld minder kostenefficiënt zijn dan de socialere controlemechanismen van RVO. De vierde en laatste deelvraag van dit onderzoek luidt: Is een hiërarchie tussen governancevormen indien deze bestaat te verklaren door de transactiekostentheorie?

54


De verklaring die de theorie dit onderzoek biedt, is dat voor een professionele woningexploitant: – Het insourcen van planmatig vastgoedonderhoud altijd het minst efficiënt is, omdat dit geen kerncompetentie is van de onderneming en dit om die reden dan ook bijna niet meer in de praktijk voorkomt (zie hoofdstuk 3 onder “insourcen van vastgoedonderhoud”). – TVO minder efficiënt is dan PVO en RVO omdat door de asset specificity van planmatige vastgoedonderhoudstransacties en de hazards (bounded rationality en opportunisme) die deze transacties omgeven, planmatig vastgoedonderhoud zich er niet goed voor leent om als een op basis van inspanningen gestandaardiseerd product in te kopen. Opdrachtgever en opdrachtnemer zijn niet vrij uitwisselbaar zoals een koper en een verkoper op de aandelenbeurs. PVO en RVO zijn efficiënter dan TVO omdat daarbij juist een langdurige vaste samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt aangegaan waarbinnen over en weer credible commitments (zoals prestatie-, resultaateisen en lange termijn samenwerkingsintentie) worden gemaakt als bescherming tegen deze hazards (zie hoofdstuk 2 onder “hazards en safeguards”). – RVO efficiënter is dan PVO omdat RVO meer steunt op vertrouwen en sociale controlemechanismen en PVO meer op het beteugelen van wantrouwen door rationele controlemechanismen (zie hoofdstuk 2 onder “sociale & rationele controle”). – Hoewel de kosten van RVO in de ex-antefase hoger zijn dan die van PVO, zijn de kosten van RVO in de ex-postfase dusdanig lager dan die van PVO dat ook de totale kosten van RVO lager zijn dan die van PVO. Dit is te verklaren door het feit dat in de ex-antefase bij RVO naast prestatie-eisen ook resultaatafspraken gemaakt moeten worden en bij PVO niet.

HOOFDSTUK 6

CONCLUSIE & DISCUSSIE

56

HOOFDSTUK 6: CONCLUSIE EN DISCUSSIE


CONCLUSIE & DISCUSSIE CONCLUSIE Wat is voor professionele woningexploitanten de efficiëntste transactie governancevorm voor het onderhouden van vastgoed en is er een hiërarchie in de efficiëntie van de governancevormen?

INSOURCEN

TVO

hiërarchie

markt

PVO

RVO

bureaucratie

vertrouwen

Uit dit onderzoek blijkt dat de efficiëntste governancevorm voor planmatige vastgoedonderhoudstransacties resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) is. Aangetoond is dat ze efficiënter is dan prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO), dat op haar beurt weer efficiënter is dan traditioneel vastgoedonderhoud (TVO). Hierdoor is ook een hiërarchie in efficiëntie tussen de governancevormen aangetoond, waarbij moet worden opgemerkt dat het door professionele woningexploitanten zelf uitvoeren van planmatig vastgoedonderhoud (insourcen) dusdanig inefficiënt is dat dit in de praktijk vrijwel niet meer voorkomt.

1. RVO 2. PVO 3. TVO INSOURCEN Uit het onderzoek blijkt tevens dat (trust based) governancevormen voor planmatige vastgoedonderhoudstransacties die meer gebruik maken van vertrouwen en sociale controlemechanismen efficiënter zijn dan (bureaucracy based) governancevormen die meer leunen op wantrouwen en rationele controlemechanismen. Hoewel de initiële kosten van het meer op vertrouwen leunende RVO hoger zijn dan PVO, wordt deze meerprijs ruim gecompenseerd in de uitvoeringsfase van de samenwerking. AANBEVELINGEN, BEPERKINGEN EN REFLECTIE STRATEGISCHE INKOOPKOSTEN Dit onderzoek is een zogenaamde top-downanalyse van indirecte kosten bij professionele woningexploitanten, waarbij ook zoveel mogelijk de projectongebonden indirecte kosten zijn meegerekend. Straub & Mossel hebben al middels urenregistratie bottom-uponderzoek (Straub & Mossel, 2008; Straub, 2009) gedaan naar efficiëntieverschillen in de directe en projectgebonden indirecte kosten bij opdrachtgevers en opdrachtnemers. Het bleek voor de participerende bedrijven niet mogelijk om te achterhalen welke kosten zij hebben gemaakt bij het optuigen van hun huidige governancevorm. Voor veel bedrijven was dit te lang geleden en waren de gemaakte kosten daarvan dusdanig verspreid in de organisatie dat het onmogelijk bleek om hier betrouwbare gegevens over aan te leveren. Het zou de vergelijking tussen de governancevormen verscherpen als ook deze kosten gekwantificeerd zouden kunnen worden. Dit zou te doen zijn door de indirecte kosten van de bedrijven gedurende vele jaren te monitoren en

57

58


analyseren, hetgeen helaas niet binnen de mogelijkheden van dit onderzoek behoorden. OMVANG STEEKPROEF Dit onderzoek kon uitsluitend gedaan worden door toegang te krijgen tot zeer concurrentiegevoelige informatie bij de onderzochte bedrijven. Deze data kon derhalve alleen maar worden verkregen door een unieke persoonlijke relatie met de onderzochte bedrijven. Tegelijkertijd is dit een beperking voor de breedte van het onderzoek. Indien de mogelijkheid bestond om bij meer woningexploitanten toegang te krijgen tot gegevens betreffende indirecte kosten, zouden uitkomsten van nog grotere waarde zijn voor de wetenschap maar vooral voor professionele woningexploitanten en vastgoedonderhoudsbedrijven. Tevens verschilt in het onderzoek het aantal bedrijven dat van elk type governancevorm is gevonden; slechts één PVO-bedrijf bijvoorbeeld. Het zou aan te bevelen zijn het aantal te onderzoeken bedrijven significant uit te breiden waardoor grondiger statistisch onderzoek kan worden gedaan op basis van meer data. VALIDITEIT Heb gemeten wat wat ik wilde meten? Het verzamelen van de gegevens is geschied op basis van diverse gesprekken en correspondentie met medewerkers van de participerende bedrijven. In alle gevallen betrof dit ter zake kundige personen die inhoudelijk verantwoordelijk zijn voor de organisatie van het vastgoedonderhoud binnen hun onderneming. De kennis van voor dit onderzoek relevante begrippen en definities was in veel gevallen reeds aanwezig. Om de validiteit van het onderzoek te borgen, heb ik in alle gevallen de begrippen en definities met de respondenten doorgenomen en toegelicht. Gezien de beperkte toegang die ik ten behoeve van dit onderzoek had tot deze personen was het niet mogelijk om de validiteit van de ontvangen gegevens op meer dan slechts indruksvaliditeit te toetsen. Door bij twijfel over de validiteit door te vragen, werd duidelijk of de gevens valide waren of dat deze aanscherping behoefden. Ondanks de beperkingen ben ik er van overtuigd dat de in dit rapport gebruikte gegevens valide zijn en ik inderdaad heb gemeten wat ik wilde meten. BETROUWBAARHEID Met een aantal van de onderzochte bedrijven heb ik met mijn eigen bedrijf een zakelijke relatie. Bij alle bedrijven heb ik minimaal gesproken met de binnen die organisatie verantwoordelijke voor het organiseren van het planmatig vastgoedonderhoud. In theorie is het mogelijk dat in de gesprekken en in de correspondentie sociaal wenselijke of interne bedrijfspolitiek gekleurde antwoorden zijn gegeven of data is aangeleverd. Voor de participerende bedrijven levert dit onderzoek direct een mooie benchmark op met collega bedrijven. Alle bedrijven heb ik er derhalve op gewezen dat het aanleveren van zo betrouwbaar mogelijke gegevens de waarde van de benchmark vergroot en het derhalve een verspilling van tijd en moeite is als dit niet accuraat zou zijn. Daarnaast heb ik alle bedrijven direct bij de eerste benadering gewezen op het feit dat ik hen als ‘student’ een verzoek deed om samenwerking en niet als zakelijke relatie. Het onderzoek beperkt zich daarbij tot indirecte kosten, hetgeen informatie is waar ik als zakelijke relatie geen direct voordeel bij heb wanneer ik dat in mijn bezit zou hebben. Om te borgen dat ik vertrouwelijk met de ontvangen informatie om zou springen heb ik hen allen aangeboden een geheimhoudingsverklaring te ondertekenen. Opmerkelijk genoeg waardeerden zij allen deze geste, maar heeft geen enkel bedrijf van dit aanbod gebruik gemaakt. SCOPE VAN HET ONDERZOEK Ten behoeve van de vergelijkbaarheid van de data was dit onderzoek uitsluitend gericht op


59

onderhoud in het vastgoedsegment woningen in Nederland. Een vergelijkbaar onderzoek onder vastgoedexploitanten uit een ander segment zoals kantoren of winkels of in een ander geografisch gebied of voor nieuwbouw, herontwikkeling of renovatie zou met deze onderzoeksmethodiek goed mogelijk en wetenschappelijk van aanvullende waarde kunnen zijn. TRANSACTIEDIMENSIES In dit onderzoek is aangenomen dat de transactiedimensies uncertainty/complexity en frequentie gelijk zijn voor alle te onderzoeken woningexploitanten (zie hoofdstuk 4 onder “eliminatie van invloedsfactoren”). Verdergaand onderzoek op dit punt zou echter wel aan te bevelen zijn. Zeer hoog dynamische vastgoedportefeuilles met veel aan- en verkopen vraagt een andere belasting van de vastgoedorganisatie dan een weinig dynamische portefeuille waarin de omloop van het bezit heel laag is en woningexploitant zelf maximaal profiteert van de kwaliteit van het onderhoud. Dat geldt ook voor vastgoed met een zeer grote complexiteit (een winkelcentrum) versus zeer laag complex vastgoed (een garagebox). BEDRIJFSCULTUUR Het model van Meer-Kooistra & Vosselman (2000) en Goshal & Moran (1996) wijzen op de meer bedrijfsculturele aspecten rondom transacties en transactiekosten die leiden tot meer of minder wantrouwen en vertrouwen en meer of minder rationele dan wel sociale controlemechanismen. Meer-Kooistra & Vosselman verfijnen het begrip vertrouwen in contractueel, competentie en goodwillvertrouwen en benoemen kenmerken van transactiepartners die passen bij bepaalde governancevormen. In dit onderzoek is de mate van vertrouwen bij bedrijven redelijk grof geclassificeerd als hoog, matig, laag of afwezig. Ook is in de weging van kenmerken aangenomen dat alle kenmerken even belangrijk zijn. Verder onderzoek dat leidt tot verfijning van deze bedrijfsculturele aspecten en inzicht geeft in belangrijkste bedrijfsculturele drijvers van hogere of lagere transactiekosten of de keuze voor een governancevorm zou het wetenschappelijk onderzoek naar transactiekosten zeer ten goede komen. TRANSITIEKOSTEN Veel van de onderzochte bedrijven bestaan al decennia en hebben in de loop van hun bestaan meerdere governancevormen gehad voor de organisatie van planmatig vastgoedonderhoud. Woningexploitanten die dit onderzoek lezen, zullen ook willen weten welke kosten gemoeid zijn bij het overstappen van een minder efficiënt governancemodel naar een efficiëntere. Wat zijn dan de transitiekosten? Wanneer dit te kwantificeren is of wanneer er op z’n minst een vuistregel voor te vinden is zal het voor beleidsmakers bij woningexploitanten makkelijker worden om te becijferen wat de terugverdientijd is van een dergelijke investering. Dit zou ook kunnen helpen bij het in kaart brengen van de strategische inkoopkosten zoals hierboven aangegeven. TRANSITIEVERLOOP Kijkend naar de kosten van de verschillende governancevormen en de ontwikkeling van woningexploitanten, zoals deze historisch ook gelopen is, lijkt het er op dat een ‘beginnende’ professionele woningexploitant eerst het traditionele model gebruikt. Naarmate de kennis van vastgoedonderhoud toeneemt zal er behoefte zijn om meer grip te krijgen op de kwaliteit van het werk, door rationele controle toe te passen en prestatie-eisen op te leggen aan opdrachtnemers. Hierdoor nemen de totale indirecte kosten per woning af. Tot slot durft men rationele controlemechanismen te vervangen door wat meer socialere en maakt men met een

60


geselecteerde groep opdrachtnemers resultaatafspraken. Hierdoor nemen de ex-antekosten weliswaar wat toe maar dalen de ex-postkosten veel sterker waardoor men het laagste indirecte kosten niveau per woning bereikt. Het is mijn vermoeden dat de transitie van een traditioneel model naar een resultaatgericht model zo verloopt. Een onderzoek dit met name ingaat op dit verloop zou van waarde kunnen zijn voor beleidsmakers binnen vastgoed bedrijven die nog geen resultaatgericht vastgoedonderhoud toepassen. MEERDERE EIGENAREN Een aspect dat niet is meegenomen in dit onderzoek is de situatie van gedeeld eigenaarschap zoals bij VvE’s. Gedeeld eigenaarschap waarbij de stemverhoudingen kunnen fluctueren, kunnen ervoor zorgen dat ook de kenmerken van de opdrachtgever als transactiepartner instabiel zijn. In hoeverre is het in een dergelijke situatie mogelijk om een efficiëntere vorm van vastgoedonderhoud toe te passen?

SLOTWOORD

62

SLOTWOORD

SLOTWOORD Met dit onderzoek heb ik geprobeerd een bijdrage te leveren aan het wetenschappelijk onderzoek op het terrein van vastgoedonderhoud en meer inzicht gekregen in hoe en waarom de markt waarin ik zelf actief ben zo is georganiseerd zoals ze is. Het biedt niet alleen mijzelf, maar ook vastgoedmanagers en onderzoekers van de transactiekostentheorie aanknopingspunten voor keuzes ten aanzien van zakelijke beslissingen en verder onderzoek. Dit onderzoek had ik niet kunnen uitvoeren zonder de hulp van de participerende bedrijven: de heren Robbert van Dijk MRE MRICS en Jan-Willem Smit van ING Real Estate, de heren Piet Bougie en Roel Nacinovic van Grouwels Vastgoed, de heren Eddo Rats MRE, ing. Peter Scheepers en Ir. Jan-Willem van der Marel van Vesteda, de heren Maurice Lemmens, Marcel Meessen, Marc Claessens en mevrouw Lilianne Schreurs van Daelmans Vastgoed, de heer Henk Doornbos van Syntrus Achmea, de heer Wichert de Lange van Portaal, mevrouw Maribel van der Linden en de heer Peter Ambachtsheer van Portaal Leiden, de heer Mart van Maasdam Portaal Eemland, de heer Alwin Nieuwenstein van Portaal Arnhem, de heren Leo de Jong, Peter Meeuwis en drs. Peter Heerens van Waterweg Wonen, de heer mr. Ton van der Steen van Stichting Samenwerking Vlaardingen, de heer ir. Pablo van der Laan van Ymere, en de heer Dennis Gerlof van Woonbron, die ik regelmatig lastig heb moeten vallen met mijn vele soms lastige vragen. Echter, zonder de verhelderende, kritische, maar vooral ook zeer prettige begeleiding van mijn scriptiecoach prof. dr. Fred Huibers had het pad van dit onderzoek waarschijnlijk veel meer geslingerd dan mij lief was. Naast mijn officiële begeleider ben ik ook veel dank verschuldigd aan een aantal meedenkende critici: dr. ir. Remy van der Vlies, ing. Dick Keus, Egbert Kunst, dr. ir. Geert Vijvenberg, en prof. dr. ir. Vincent Gruis, die mij allen vaak meermaals voorzagen van goede tips, scherpe kritische noten en interessante inzichten. Een buitengewoon diepe buiging maak ik voor mijn zakenpartners, mijn medeaandeelhouders, directie- en familieleden: mijn vader, zus en broer, want het rendement op de investering die zij deden door mij deze studie en dit onderzoek te gunnen, was onduidelijk en lag ver in de toekomst. Ik hoop dat ik ze dubbel en dwars kan belonen voor hun vertrouwen in mij. Dank ook voor mijn moeder en haar onconditionele steun. Tot slot wil ik mijn lieve vriendin bedanken, niet alleen voor het doorlezen en corrigeren van ellelange saaie teksten, maar vooral voor haar begrip en steun.

LITERATUURLIJST

64

LITERATUURLIJST

LITERATUURLIJST

65

LITERATUURLIJST ABN AMRO Sector Research (2010). Visie op Bouw en Vastgoed: schilders en glaszetters. ABN AMRO, abnamro.nl/bouwenvastgoed. ABN AMRO Sector Research (2011). Visie op Bouw en Vastgoed: Sector update. ABN AMRO, Amsterdam, mei 2011. Alchian, A.A. & Woodward, S. (1988) The Firm is Dead; Long Live the Firm: A Review of Olever E. Williamson’s The Economic Institutions of Capitalism. Journal of Economic Literature. Vol. XXVI, March 1988, pp. 65-79. Arrow, K. J. (1969) “The organization of economic activity: Issues pertinent to the choice of market versus nonmarket allocation.” The Analysis and Evaluation of Public Expenditure. Vol. 1. U.S. Joint Economic Committee, 91st Congress, 1st Session. Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office. Borst, C., Mossel, J.H. van, Straub, A. (2006). “Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud: Stimulans voor innovaties in het onderhoudsbedrijf?”. Habiforum, Gouda, november 2006. Coase, R.H. (1937). The Nature of the Firm, Economica, Vol. 4, p. 386-405. Coase, R.H. (1960) The Problem of Social Cost, Journal of Law and Economics, Vol 3., p 1-44. Douma, S. & Schreuder, H. (2002) Economic Approaches to Organizations. 3e druk. Pearson Education Ltd, Harlow. 1e druk: 1991. Dutta, S. & John, G. (1995). Combining Lab Experiments and Industry Data in Transaction Cost Analysis: The Case of Competition as a Safeguard, Journal of Law, Economics, & Organization, Vol. 11, Nr. 1 (Apr., 1995), pp. 87-111 Dyer, J.H. & Chu, W. (2003). The Role of Trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Performance Empirical Evidence from the United States, Japan, and Korea, Organization Science, Vol. 14, Nr. 1 (Jan. - Feb., 2003), pp. 57-68

EIB (2008) “Vastgoedonderhoud in Beeld: de rol van schildersbedrijven, opdrachtgevers en bouwbedrijven in het onderhoud aan gebouwen”, Amsterdam, februari 2008. EIB (2011) Conjuctuurrapport: rapport in opdracht van Cencobouw, Juni 2011. Ent, L. van der (2009) “Resultaatgericht Vastgoedonderhoud: revolutie in de bouw”, TNO Magazine, januari. FOSAG (2009) Leidraad Resultaatgericht Vastgoedonderhoud: Richtlijnen voor resultaatgericht vastgoedonderhoud. Waddinxveen, 2009. Frances, J. e.a. (1991). Introduction, in: Thompson, G., Frances, J., Levacic, R. & Mitchell, J. Markets, Hierarchies and Networks: the coordination of social life, Sage Publications Ltd., London. Geest, E. van der & Schiffers, M. (2011). Luxe woningfonds slankt af en zoekt nieuwe aandeelhouders. Het Financieele Dagblad, 29 augustus 2011, p.11. Gool, P. van, Brounen, D., Jager, P, & Weisz, R. (2007), Onroerend Goed als Belegging, Houten: Noordhoff Uitgevers. Goshal, S., Moran, P. (1996) Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory, The Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1 (Jan., 1996), pp. 13-47. Haan, J. de, Broek, A. van den, Schnabel, P. (2001) “Het nieuwe consumeren: een vooruitblik vanuit demografie en individualisering”. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau, maart 2001. Hennart, J. (1991) The Transaction Costs Theory of Joint Ventures: An Empirical Study of Japanese Subsidiaries in the United States, Management Science, Vol. 37, Nr. 4 (Apr., 1991), pp. 483-497 ING (2011a). ING verkoopt grootste deel ING REIM voor 1 miljard dollar. Vastgoedmarkt, 15 februari 2011,

http://www.vastgoedmarkt.nl/ nieuws/2011/02/15/ing-verkoopt-grootstedeel-ing-reim-voor-1-miljard-dollar. ING (2011b) Jaarverslag 2010, ING Groep N.V., Amsterdam ING Economisch Bureau (2010). Kwartaalbericht Bouw: Kou en krimp dreunen door in de bouw. ING Bank N.V., Amsterdam, april 2010. INREV (2011). Homepage (www.inrev.org), 1 september 2011. Kwartjes (2010) Er vallen elke dag kwartjes, Cobouw, vrijdag 5 maart 2010, nummer 44, p.5. Keers, G, Butter S. (2003) “Toekomst voor consumentgericht ontwikkelen”, RIGO Research en Advies, Amsterdam, oktober 2003 Macneil, I.R. (1974) The Many Futures of Contacts. Southern California Law Review, vol. 47, May, pp. 691-816. Meer-Kooistra, J. van der & Vosselman, E.G.J. (2000). Management Control of Interfirm Transactional Relationships: the case of industrial renovation and maintenance. Accounting Organizations and Society, Vol 25, p. 55-77. NEN-ISO 15686-5:2008(E) (2008) Buildings and constructed assets – Service-life planning – Part 5: Life-cycle costing, ISO, juni 2008. Portaal (2011). Jaarverslag 2010, Stichting Portaal, Veenendaal. Pralahad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, Issue 3, pp. 79-91. Regieraad Bouw (2006). Bouwen is vooruitzien: Theorie en praktijk van levensduurkosten. Gouda, december 2006. Regieraad Bouw (2009). Jaarverslag 2008. Gouda, september 2008.

Rumelt, R.P., Schendel, D. & Teece, D.J. (1991). Strategic Management and Economics. Strategic Management Journal. Vol 12. p. 5-29. Schilders nodig (2011) Komende jaren minstens 1.250 gediplomeerde schilders nodig, Fosag Actueel, 15 juli, nummer 12, jaargang 21, p.1. Simon, H.A (1961) Administrative Behaviour, 2e druk. Macmillan, New York. 1e druk: 1947. Stichting PSI Bouw (2008). Mega Trends Bouw: van vergrijzing tot kredietcrisis, Gouda Drukkerij Groen, Leiden. Straub A., (2001) Technisch beheer door woningbouwcorporaties in de 21e eeuw; professioneel, klantgericht en duurzaam, Delft, Delft University Press. Straub A., (2005). Performance-based Partnership Forms for Maintenance by Dutch Housing Associations, International Symposium on Procurement Systems, 7-10 februari 2005, Las Vegas. Straub A., (2009). Cost Savings from Performance-Based Maintenance Contracting, International Journal of Strategic Property Management, 13, 205-217. Straub, A. & Mossel, J.H. van (2008) “Prestatiegericht Samenwerken bij Onderhoud: meetbare financiële voordelen”, SBR, Rotterdam. Straub, A., Vijverberg, G.A.M. & Mossel, J.H. van (2005) “Prestatiegericht Samenwerken bij Onderhoud: Basisinformatie bouwkundig onderhoud”, SBR, Rotterdam, maart 2005. Vastgoed Monitor (2012) Homepage (www.vastgoedmonitor.nl), 18 mei 2012. Vesteda Groep (2011a). Jaarverslag 2010, Vesteda Groep bv, Maastricht. Vesteda Groep (2011b). Homepage (www.vesteda.nl), 1 september 2011.

66

LITERATUURLIJST

Waterweg Wonen (2011). Jaarverslag 2010, Waterweg Wonen, Vlaardingen. Williamson, O. E. (1981), “The Economics Organization: The Transaction Approach”, The American Journal of Sociology, Vol. 87, No. 3 (Nov., 1981), pp. 548-577. Williamson, O. E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, New York: The Free Press. Williamson, O. E. (1996). The Mechanisms of Governance, Oxford University Press, New York. Williamson, O.E. (1991). Comparative Economic Organization: the analysis of discrete structural alternatives. Administrative Science Quarterly. Vol. 36, p. 269-296. Williamson, O. E. (1998), Transaction Cost Economics: How it Works; Where it is Headed, De Economist 146, No. 1, 1998. Williamson, O. E. (2002), The Theory of the Firm as Governance Structure: From Choice to Contract, The Journal of Economic Perspectives, Vol. 16, No. 3 (Summer, 2002), pp. 171-195. Woningstichting Samenwerking Vlaardingen (2011) Jaarverslag 2010, Woningstichting Samenwerking Vlaardingen, Vlaardingen. Woo, C. Y., Willard G. E. & Daellenbach U. S. (1992). Spin-Off Performance: A Case of Overstated Expectations? Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 6 (Sep., 1992), pp. 433-447. Woonbron (2011). Jaarverslag 2010, Woonbron, Rotterdam. Ymere (2011). Jaarverslag 2010, Ymere, Amsterdam.

LIJST VAN FIGUREN, GRAFIEKEN EN TABELLEN

68

LIJST VAN FIGUREN, GRAFIEKEN EN TABELLEN

LIJST VAN FIGUREN, GRAFIEKEN EN TABELLEN FIGUREN 1. 2. 3. 4.

Simple Contracting Scheme (Williamson, 1998 & 2000).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Sociale & rationale controle versus opportunisme naar Goshal & Moran (1996).. . . . . . . 28 Invloedsfactoren voor transactiekosten.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Koppeling tussen geïdentificeerde governancevormen uit transactiekostentheorie en de vastgoedonderhoudspraktijk en benaming in dit onderzoek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 5. Geëlimineerde invloedsfactoren van transactiekosten.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 GRAFIEK 1. Onderzoeksresultaten per woningexploitant en per governancevorm.. . . . . . . . . . . . . . . . 52 TABELLEN 1. Attributes of the Contracting Process (Williamson, 1985, p. 31).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2. Distinguishing Attributes of Governance Structures (Williamson, 1996, p.105).. . . . . . . 26 3. Kenmerken van bureaucracy en trust based governancevormen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4. Kenmerken van de opdrachtgever transactiepartner per governancevorm.. . . . . . . . . . . 31 5. Kenmerken van procesmodellen (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005).. . 39 6. Resultaten confrontatie praktijkcasussen met theorie (Bijlage III).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 7. Onderzoeksresultaten per governancevormcluster.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

OVER DE AUTEUR

70

OVER DE AUTEUR

OVER DE AUTEUR Chris Oerlemans, geboren 29 januari 1977, studeerde in 2002 af aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam met een major in strategic management en interorganisational strategies and networks. Na zijn studie ging hij aan de slag bij Hunter Douglas Europe waar hij na diverse functies in de productmarketing, in 2005 marketing manager werd. Geboren in een ondernemersgezin maakte hij in 2007 de overstap van het internationale bedrijfsleven naar het in Nederland opererende vastgoedonderhoud- en vastgoedinrichtingsbedrijf Kloet Onderhoud, van zijn vader. Na een jaar te hebben meegedraaid op de calculatieafdeling werd hij aandeelhouder in het bedrijf. In datzelfde jaar, 2008, trad hij in de rol van financieel directeur toe tot de directie en stond hij aan de basis van de introductie van het VGO Keurmerk voor resultaatgericht vastgoedonderhoud binnen het familiebedrijf. In 2009 pakte Chris Oerlemans als eerste uit de vastgoedonderhoudsbranche de academische studie tot Master of Real Estate (MRE) op bij de Amsterdam School of Real Estate. www.kloetonderhoud.nl nl.linkedin.com/in/chrisoerlemans twitter.com/chrisoerlemans

BIJLAGEN

BIJLAGE I PROCESMODELLEN SAMENWERKINGSVORMEN BIJ ONDERHOUDSWERKZAAMHEDEN

BIJLAGE I: PROCESMODELLEN SAMENWERKINGSVORMEN BIJ ONDERHOUDSWERKZAAMHEDEN

Behoudens de overeenkomsten alle benodigde documenten weergegeven met een nummer: 1. Projectformulier 2. Offerte 3. Rapportage projectopname 4. Hoeveelhedenstaat 5. Inspectierapport 6. Onderhoudsscenario(’s) 7. Activiteitenplan(nen) 8. Prestatiemetingsplan 9. Projectplan en projectplanning 10. Keuringsplan ‘uitvoering’ 11. Rapportages ‘uitvoering’ 12. Opleveringsrapport 13. Rapportages prestatiemetingen 14. Prestatiekeuringsplan 15. Rapportages prestatiekeuringen 16. Verrekenlijsten Bron: Straub, Vijverberg & Mossel (2005, p.10)

75

76


TRADITIONEEL AANBESTEDEN VAN ONDERHOUDSWERKZAAMHEDEN (TVO) OPDRACHTGEVER

OPDRACHTNEMER


MODEL A: PRIJS- EN PRESTATIEAFSPRAKEN ONDERHOUDSWERKZAAMHEDEN (PVO) OPDRACHTGEVER

Budgetteren Samenstellen onderhoudsproject


Schrijven bestek

Opdrachtnemer selecteren

Offertes aanvragen (1)

Verzamelen projectinformatie

Offertes beoordelen

Opstellen offerte (2)


Uitvoeren toezicht op werk

OPDRACHTNEMER Vastleggen prestatie-indicatoren

Afsluiten raamovereenkomst


Offerte aanvragen (1)

Opstellen offerte (2) Vastleggen activiteitenplan & prestatie-eisen

Vastleggen definitieve offerte

Afsluiten onderhoudsovereenkomst

Werkoverleg

Opleveren werk

Uitvoeren opleveringskeuring Meer-/minderwerk en garanties afhandelen (16) Evalueren opdracht

Afsluiten prestatieopdracht

Opstellen projectplan en projectplanning (9, 10)

Uitvoeren werk (11)

Uitvoeren toezicht op proces

Uitvoeren opleveringskeuring (14,15)

Uitvoeren periodieke prestatiekeuring (15)

Uitvoeren eindkeuring (15)

Opstellen activiteitenplan(nen) (7)

Opstellen projectplan en projectplanning (9, 10)

Uitvoeren werk (11)

Opleveren werk Meer-/minderwerk en garanties afhandelen Prestatiegaranties afhandelen Prestatiegaranties afhandelen Evalueren samenwerking Opstellen/aanpassen nieuw activiteitenplan

Bron: Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel (2005, p.11,13)

77


78


MODEL B: LANGETERMIJNSAMENWERKING ONDERHOUD (RVO) OPDRACHTGEVER

OPDRACHTNEMER

Budgetteren

Afsluiten raamovereenkomst

onderhoudsproject


Vaststellen uitgangspunten

MODEL C: AFKOOP PRESTATIEONDERHOUD LANGE TERMIJN (RVO) OPDRACHTGEVER

OPDRACHTNEMER


Vastleggen maatgevende Prestatie-indicatoren

Samenstellen



Uitvoeren projectopname en opstellen kostenraming (3)

Vastleggen voorlopige prestatieindicatoren & eisen Verzamelen projectinformatie

Offerte aanvragen (1)

Uitvoeren projectopname & nulmeting (4,5)

Uitvoeren nulmeting (4,5)

Vaststellen uitgangspunten

Afsluiten Samenwerkingsovereenkomst

Afsluiten prestatieopdracht Uitvoeren toezicht op proces

Prestatiegaranties afhandelen

Beoordelen oplevering

Beoordelen prestatiemeting

Opstellen onderhoudsscenario’s en activiteiten plannen

Vastleggen activiteitenplan & prestatie-eisen

Uitwerken activiteitenplan(nen) (7,8)

Afsluiten prestatieovereenkomst

Opstellen projectplan en projectplanning (9)

Uitvoeren werk

Opleveren werk (12) Prestatiegaranties afhandelen

Uitvoeren periodieke prestatiekeuring (15)

Uitvoeren toezicht op proces

Uitwerken en uitvoeren onderhoudsscenario (12)

Uitvoeren steekproefgewijze prestatiekeuring (14, 15)

Uitvoeren periodieke prestatiemetingen (13) Prestatiegaranties afhandelen

Evalueren samenwerking

Evalueren samenwerking Aanpassen scenario en activiteitenplan(nen)


Opstellen onderhoudsscenario’s (6)


79

BIJLAGE II OVERZICHT VAN KOSTENOPBOUW EN PROCES FASERING VASTGOEDONDERHOUD

82

BIJLAGE II: OVERZICHT VAN KOSTENOPBOUW EN PROCES FASERING VASTGOEDONDERHOUD

LEVENSDUURKOSTEN VAN VASTGOED

De totale kosten van definief ontwerp, bouw, exploitatie, sloop of afstoting van een bouwwerk (Regieraad Bouw, 2006)

ONTWERP

BOUW

BEHEERSKOSTEN

OPERATIONELE KOSTEN

Verzekeringen, belastingen en administratieve kosten.

Energie, water, beveiliging, schoonmaak.

EXPLOITATIE

ONDERHOUDSKOSTEN

ONTWIKKELINGSKOSTEN

Dagelijks onderhoud, planmatig onderhoud.

FACILITAIRE KOSTEN

Aanpassingen, renovaties, nieuwe eisen.

PLANMATIG ONDERHOUD

Catering, ICT, inrichting, verhuizingen, repro.

DAGELIJKS ONDERHOUD

cyclisch & contract

INDIRECTE OF OVERHEAD KOSTEN*

TACTISCHE INKOOPKOSTEN

DIRECTE KOSTEN Productiekosten

OPERATIONELE INKOOPKOSTEN

Contractfase

Executiefase

Ex-Antefase

BIJLAGE III CONFRONTATIE PRAKTIJK CASUSSEN MET THEORIE

storing & mutatie

Projectgebonden transactiekosten + Projectongebonden relatiespecifieke en algemene kosten van (strategische) bedrijfsvoering.

Contactfase

SLOOP / AFSTOTING

Ex-postfase

Specificeren

Selecteren

Contracteren

Bestellen

Bewaken

Nazorg

Inspecteren, bestek schrijven, op-/bijstellen functionele eisen / concept prestatie-eisen.

Selecteren onderhoudsbedrijven.

Verzamelen projectinformatie, bespreken functionele eisen / concept prestatie eisen, inventariseren, inspecteren, verzamelen externe adviezen, aanvragen & beoordelen offertes onderaannemers, opstellen onderhoudsscenario’s, begroten, offreren, beoordeling offertes, uitwerken & bespreken activiteitenplannen.

Plaatsen van de order of afsluiten van de overeenkomst(en)

Voorbereiden, bewaking uitvoering & administratie, afwikkelen uitvoering & administratie, proces evaluatie, gebruikers evaluatie.

Uitvoeren, bespreken en afhandelen prestatiemetingen.

* De kostensoorten binnen de velden met een gestreepte lijn zijn onderzocht in deze studie. Bron: (Regieraad Bouw, 2006; Straub & Mossel, 2008; Williamson, 1985; Meer-Kooistra Vosselman, 2000, NEN-ISO 15686-5:2008(E)).

84

BIJLAGE III: CONFRONTATIE PRAKTIJK CASUSSEN MET THEORIE


BEDRIJF A Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf A de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO

PVO

RVO + AFKOOP

•

Doelstellingen opdrachtgever Risicodrager(s)

RVO

Voor wat de gelijkenissen met deze procesmodellen betreft, past bedrijf A zowel elementen van traditioneel-, prestatiegericht als resultaatgericht vastgoedonderhoud toe, waarbij de resultaatgerichte vastgoedonderhoudsmodel de boventoon voert. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken Informatieasymmetrie

-

+/-

+

•

MODEL

AANWIJZING

trust

Gezamenlijke planvorming. Veel gedeelde kennis van het vastgoed en het optreden van leereffecten t.g.v. vaste combinatie vastgoed en opdrachtnemer.

bureaucracy

Laag competentie en contractueel vertrouwen. Opdrachtnemers worden in ex-antefase administratief gecontroleerd op competentie en per project op conformiteit aan contracten. Afspraken liggen grotendeels vast in mantelovereenkomsten en eenheidsprijzenstelsels.

trust

Vaste onderhoudsbedrijven, stilzwijgende contractverlenging.

•

Soort opdracht en overeenkomst(en)

•

Looptijd

•

Rol onderhoudsbedrijf

•

Prestaties

•

Prijsaanbieding

•

Uitvoering nulmeting

•

Opstellen planning en begroting

•

Keuze werkzaamheden

•

85

•

Reputatie

•

Toezicht opdrachtgever

•

Belang ervaring met samenwerken

Periodieke controle

•

Risicodelingsattitude

•

market

Standaard garantieregelen. Geen technische prestatie-eisen, wel generieke resultaatseisen. Opdrachtgever draagt formeel volledig het risico van de gekozen onderhoudsmaatregelen.

Asymmetrie in onderhandelingsmacht

•

trust

Opdrachtnemer is adviseur, opleveringscontrole per project is steekproefsgewijs. Wederzijdse afhankelijkheid naarmate de samenwerking voortduurt.

Tabel III-A1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf A (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)

- : Afwezig tot laag; +/- : laag tot matig; + : matig tot hoog

Tabel III-A2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf A (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat bedrijf A, over het algemeen meer het trust based governancemodel van resultaatgericht vastgoedonderhoud toepast dan andere modellen. Uit bijlage IV blijkt ook dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf A €19,10 per woning per jaar bedragen. Daarvan kan €12,59 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €6,51 ex post.

86



BEDRIJF B Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf B de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO

Doelstellingen opdrachtgever

•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•


•

Prestaties

•

Prijsaanbieding

•


•


•

Keuze werkzaamheden

•


•

Periodieke controle

•

PVO

RVO

RVO + AFKOOP

87

Qua procesmodel past bedrijf B volledig het traditionele vastgoedonderhoudsmodel toe. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken

-

+/-

+

MODEL

AANWIJZING

Informatieasymmetrie

•

market

Geen bijzondere vormen van kennisdeling of gedeelde leereffecten. Aanbesteding o.b.v. een op inspanning geformuleerd bestek en mondelinge aanwijzing.

Reputatie

•

trust

Selectie o.b.v. matig competentie- en goodwillvertrouwen. Contractueel vertrouwen is hoog.

bureaucracy

Eerdere samenwerking van belang, echter aanbesteding wel in concurrentie en ad hoc uitnodiging nieuwe partijen.

market

Standaard garantieregelingen. Geen additionele prestatie- of resultaateisen. Opdrachtgever draagt volledig het risico.

market

Opdrachtnemer is primair een capaciteitsleverancier, opleveringscontrole per project. Ex post & ex ante competitive bidding.

•

Belang ervaring met samenwerken Risicodelingsattitude


•

•

Tabel III-B1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf B (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)


Tabel III-B2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf B (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de dominante governancevorm binnen bedrijf B het market based model van traditioneel vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf B €37,91 per woning bedragen. Daarvan kan €27,15 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €10,76 ex post.

88



BEDRIJF C Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf C de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•


•

Prestaties

•

Prijsaanbieding

•


•


•

Keuze werkzaamheden

•


•

Periodieke controle

•

PVO

RVO

RVO + AFKOOP

Tabel III-C1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf C (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)

89

Qua procesmodel past bedrijf C volledig het traditionele vastgoedonderhoudsmodel toe. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken

-

+/-

+

MODEL

AANWIJZING


•

market

Geen bijzondere vormen van kennisdeling of gedeelde leereffecten. Aanbesteding per project o.b.v. een op inspanning geformuleerd bestek.

Reputatie

•

trust

Ex ante selectie o.b.v. contractueel en competentievertrouwen. Ex post slechts steekproefsgewijze rationele controle op competentie in ex-ante- en ex-postfase.

bureaucracy

Eerdere samenwerking van belang (goodwill), echter aanbesteding wel in concurrentie en ad hoc uitnodiging nieuwe partijen.

market

Opdrachtnemer wordt niet mede verantwoordelijk gehouden voor de gekozen onderhoudsmaatregelen. Risico ligt geheel bij opdrachtgever.

market

Ex post & ex ante competitive bidding middels meervoudige aanbesteding en betaling na oplevering.

•




•

•


Tabel III-C2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf C (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de dominante governancevorm binnen bedrijf C het market based model van traditioneel vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf C €53,00 per woning bedragen. Daarvan kan €33,37 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €19,63 ex post.

90



BEDRIJF D Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf D de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•


•

Prestaties

•

Prijsaanbieding

•


•


•

Keuze werkzaamheden

•


•

Periodieke controle

•

PVO

RVO

RVO + AFKOOP

Tabel III-D1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf D (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)

91

Qua procesmodel past bedrijf D volledig het traditionele vastgoedonderhoudsmodel toe. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken

-

+/-

+

MODEL

AANWIJZING


•

market


Reputatie

•

trust

Ex ante selectie o.b.v. contractueel en competentievertrouwen. Ex post slechts steekproefsgewijze rationele controle op competentie in ex-ante- en ex-postfase.

bureaucracy

Eerdere samenwerking van belang (goodwill), echter aanbesteding wel in concurrentie en ad hoc uitnodiging nieuwe partijen.

market


market

Ex post & ex ante competitive bidding middels meervoudige aanbesteding en betaling na oplevering.

•




•

•


Tabel III-D2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf D (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de dominante governancevorm binnen bedrijf D het market based model van traditioneel vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf D €51,02 per woning bedragen. Daarvan kan €27,60 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €23,42 ex post.

92



BEDRIJF E Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf E de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•


•

Prestaties

•

Prijsaanbieding

•


•


•

Keuze werkzaamheden

•


•

Periodieke controle

•

PVO

RVO

RVO + AFKOOP

Tabel III-E1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf E (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)

93

Qua procesmodel past bedrijf E volledig het traditionele vastgoedonderhoudsmodel toe. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken

-

+/-

+

•


MODEL

AANWIJZING

market


Reputatie

•

market

Opdrachtnemers zijn voor opdrachtgever uitwisselbaar in ex-antefase. Rationele kwaliteits- en administratieve controlemechanismen wijzen op geen tot zeer laag contractueel en competentievertrouwen in de ex-postfase.


•

market

Eerdere samenwerking niet tot laag van belang, ontevredenheid in eerdere samenwerking is wel van belang.


•

market


market

Ex post & ex ante competitive bidding middels meervoudige aanbesteding en betaling na goedgekeurde (deel)oplevering.


•


Tabel III-E2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf E (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de governancevorm binnen bedrijf E het market based model van traditioneel vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf E €60,01 per woning bedragen. Daarvan kan €32,02 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €28,00 ex post.

94



BEDRIJF F Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf F de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•


•

Prestaties

•

Prijsaanbieding

•


•


•

Keuze werkzaamheden

•


•

Periodieke controle

•

PVO

RVO

RVO + AFKOOP

Tabel III-F1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf F (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)

95

Qua procesmodel past bedrijf F volledig het traditionele vastgoedonderhoudsmodel toe. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken

-

+/-

+

•


MODEL

AANWIJZING

market


Reputatie

•

market

Opdrachtnemers zijn voor opdrachtgever uitwisselbaar. Rationele kwaliteits- en administratieve controlemechanismen wijzen op geen tot zeer laag contractueel en competentievertrouwen.


•

market

Eerdere samenwerking is niet van belang bij selectie van opdrachtnemers.


•

market


market

Ex post & ex ante competitive bidding middels meervoudige aanbesteding en betaling na goedgekeurde oplevering.


•


Tabel III-F2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf F (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de governancevorm binnen bedrijf F het market based model van traditioneel vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf F €70,35 per woning bedragen. Daarvan kan €28,91 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €41,44 ex post.

96



BEDRIJF G Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf G de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•


•

Prestaties

•

Prijsaanbieding

•


•


•

Keuze werkzaamheden

•


•

Periodieke controle

•

PVO

RVO

RVO + AFKOOP

Tabel III-G1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf G (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)

97

Qua procesmodel past bedrijf G volledig het traditionele vastgoedonderhoudsmodel toe. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken

-

+/-

+

•


MODEL

AANWIJZING

market


Reputatie

•

bureaucracy

Laag competentie en contractueel vertrouwen. Opdrachtnemers worden in ex-antefase administratief gecontroleerd op competentie, afspraken liggen vast in overeenkomsten. Rationele kwaliteits- en administratieve controlemechanismen in de ex-postfase.


•

bureaucracy

Eerdere samenwerking van enig belang, echter aanbesteding wel in concurrentie.

bureaucracy


market

Ex post & ex ante competitive bidding middels meervoudige aanbesteding en betaling na goedgekeurde oplevering.



•

•


Tabel III-G2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf G (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de dominante governancevorm binnen bedrijf G het market based model van traditioneel vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf G €32,11 per woning bedragen. Daarvan kan €18,47 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €13,64 ex post.

98



BEDRIJF H Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf G de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO

PVO

RVO + AFKOOP

•

Doelstellingen opdrachtgever Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•


•

Qua procesmodel past bedrijf H elementen van zowel het prestatiegerichte als het resultaatgerichte vastgoedonderhoudsmodel toe. Het prestatiegerichte model lijkt echter dominanter aanwezig. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken Informatieasymmetrie

Reputatie

-

+/-

+

•

•

MODEL

AANWIJZING

trust

Inspectie, planvorming en keuze voor onderhoudsstrategie worden gezamenlijk doorlopen. Kennisdeling staat voorop in samenwerking.

bureaucracy

Laag competentie en contractueel vertrouwen. Opdrachtnemers worden in ex-antefase administratief gecontroleerd op competentie, afspraken liggen vast in overeenkomsten.

trust

Expliciet benoemd dat bij tevredenheid over de samenwerking deze na afloop van de overeenkomst in principe wordt gecontinueerd.

•

Prestaties Prijsaanbieding

•


• •

Opstellen planning en begroting Keuze werkzaamheden

•


•

Periodieke controle

RVO

•


• •

99


•

bureaucracy

Opdrachtgever en opdrachtnemer zijn beide verantwoordelijk voor de gekozen onderhoudsmaatregelen. Het risico ligt bij beide partijen.


•

bureaucracy

Samenwerking is 1-op-1. Opdrachtnemer denkt mee en spart met opdrachtgever. Opdrachtgever heeft echter altijd het laatste woord.

Tabel III-H1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf H (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)


Tabel III-H2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf H (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de dominante governancevorm binnen bedrijf H het bureaucracy based model van prestatiegericht vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf H €28,08 per woning bedragen. Daarvan kan €4,13 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €23,95 ex post.

100



BEDRIJF I Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf I de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO

PVO

RVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

• •

Rol onderhoudsbedrijf Prestaties

•


•


•

Keuze werkzaamheden

•

Periodieke controle

Qua procesmodel past bedrijf I elementen van zowel het prestatiegerichte als het resultaatgerichte vastgoedonderhoudsmodel toe. Het resultaatgerichte model lijkt echter dominanter aanwezig. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken Informatieasymmetrie

-

+/-

+

•

MODEL

AANWIJZING

trust

Inspectie, planvorming en keuze voor onderhoudsstrategie worden gezamenlijk doorlopen. Kennisdeling staat voorop in samenwerking.

Reputatie

•

trust

Laag competentie en contractueel vertrouwen. Opdrachtnemers worden in ex-antefase administratief gecontroleerd op competentie, afspraken liggen vast in overeenkomsten.


•

trust



•

trust

Opdrachtgever en opdrachtnemer zijn beide verantwoordelijk voor de gekozen onderhoudsmaatregelen. Het risico ligt bij beide partijen.

trust

Samenwerking is 1-op-1. Opdrachtnemer denkt mee en spart met opdrachtgever. Opdrachtgever heeft echter altijd het laatste woord.

•

Prijsaanbieding


RVO + AFKOOP

•

• •

101

Tabel III-I1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf I (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)


•


Tabel III-I2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf I (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de dominante governancevorm binnen bedrijf I het trust based model van resultaatgericht vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf I €10,04 per woning bedragen. Daarvan kan €4,57 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €5,47 ex post.

102



BEDRIJF J Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf J de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO

PVO

RVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•


•

Prestaties

•

Prijsaanbieding

Periodieke controle

Transactiepartner Kenmerken Informatieasymmetrie

-

+/-

+

•

•

Reputatie

• •

MODEL

AANWIJZING

trust

Inspectie, planvorming en keuze voor onderhoudsstrategie ligt bij de opdrachtnemer en worden aangeboden aan de opdrachtgever. Kennisopbouw staat centraal in de samenwerking.

bureaucracy

Matig competentievertrouwen: ex ante administratieve controle op competenties en volledige rationele controle op competentie in ex-postfase.


•

trust



•

trust

Opdrachtnemer kiest de te nemen onderhoudsmaatregelen ten einde de prestatie te garanderen. Risico ligt geheel bij opdrachtnemer.

trust

Samenwerking is 1-op-1. Opdrachtnemer is een gelijkwaardig risicodragend partner.

•

Keuze werkzaamheden Toezicht opdrachtgever

Qua procesmodel past bedrijf J elementen van zowel het prestatiegerichte als het resultaatgerichte vastgoedonderhoudsmodel toe. Het resultaatgerichte model lijkt echter dominanter aanwezig. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken:

•

Uitvoering nulmeting Opstellen planning en begroting

RVO + AFKOOP

•

• •

103

Tabel III-J1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf J (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)


•


Tabel III-J2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf J (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de dominante governancevorm binnen bedrijf J het trust based model van resultaatgericht vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf J €32,79 per woning bedragen. Daarvan kan €14,65 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €18,13 ex post.

104



BEDRIJF K Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf K de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO

PVO

RVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Qua procesmodel past bedrijf K volledig het resultaatgerichte vastgoedonderhoudsmodel toe. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken Informatieasymmetrie

-

+/-

+

•

MODEL

AANWIJZING

trust

Leereffecten door samenwerking over meerdere onderhoudsintervallen. Stelselmatige rapportage en evaluatie n.a.v. prestatiemetingen. Gedeelde visie en doel van de samenwerking is kostenbesparing door kennisopbouw.

•

Looptijd Rol onderhoudsbedrijf

•

Prestaties

•

Reputatie

•

trust

Hoog contractueel vertrouwen: geen streven naar contractuele volledigheid (eenheidsprijzen). Matig tot hoog competentievertrouwen: slechts steekproefsgewijze rationele controle op competentie in ex-ante- en ex-postfase.


•

trust

Goede eerdere samenwerking en gedeelde visie, normen en waarden van belang. Samenwerking wordt aangegaan voor onbepaalde tijd.


•

trust

Bindende resultaatafspraken, prestatieeisen zijn maatgevend niet leidend, opdrachtnemer is risicodrager.

trust

Opdrachtnemer is gelijkwaardige partner, prestatiemeting & rapportage door opdrachtnemer. Steekproefsgewijze controle op de rapportage.

•

Prijsaanbieding Uitvoering nulmeting

•


•

Keuze werkzaamheden

•


•

Periodieke controle

RVO + AFKOOP

•

105

•

Tabel III-K1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf K (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)


•


Tabel III-K2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf K (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat de governancevorm binnen bedrijf K het trust based model van prestatiegericht vastgoedonderhoud is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf K €27,99 per woning bedragen. Daarvan kan €4,58 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €23,41 ex post.

106



BEDRIJF L Op basis van de casusbeschrijving in bijlage IV kan voor bedrijf L de organisatie van het vastgoedonderhoud middels het onderstaande tabel als volgt worden vertaald naar het procesmodel van Straub, Vijverberg & Mossel. Procesmodel

TVO


•

Risicodrager(s)

•


•

Looptijd

•

PVO

RVO

RVO + AFKOOP

Qua procesmodel past bedrijf L voornamelijk het traditionele vastgoedonderhoudsmodel toe. Dit bedrijf heeft als transactiepartner binnen het schema van Meer-Kooistra & Vosselman de volgende kenmerken: Transactiepartner Kenmerken Informatieasymmetrie

-

+/-

+

•

MODEL

AANWIJZING

trust

Inspecties, plannen en eigen visie worden getoetst aan mening/inschatting van de opdrachtnemer.

Reputatie

•

trust

Bewust niet nastreven van contractuele volledigheid (hoog contractueel vertrouwen), selectie van opdrachtnemer op ervaring (hoog competentievertrouwen) en enige mate van goodwillvertrouwen.


•

trust

Bekendheid en ervaring met partijen is van groot belang om ex-antekosten laag te houden.

•

Rol onderhoudsbedrijf Prestaties

•

Prijsaanbieding

•


•


• •

Keuze werkzaamheden Toezicht opdrachtgever

•

Periodieke controle

•

107


•

market

Beschrijvende eisen t.a.v. de inspanning, risico ligt geheel bij opdrachtgever.


•

market

Ex post & ex ante competitive bidding door meervoudige aanbesteding tegen vaste aanneemsom en betaling na goedgekeurde oplevering.

Tabel III-L1: Kenmerken van procesmodellen gemarkeerd voor bedrijf L (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)


Tabel III-L2: Transactiepartnerkenmerken Bedrijf L (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Gesteld kan worden dat hoewel er elementen van het market based model aanwezig zijn, de dominante governancevorm binnen bedrijf L het trust based model is. Uit bijlage IV blijkt voorts dat de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van vastgoedonderhoud voor bedrijf L €31,24 per woning bedragen. Daarvan kan €6,25 aangemerkt worden als ex-antetransactiekosten en €24,99 ex post.

EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD CONTROLE IS GOED, VERTROUWEN IS BETER

Recommend Documents