VAN AMBITIE NAAR REALISATIE

VAN AMBITIE NAAR REALISATIE

Strategisch beleidsplan van VCO Oost Nederland Dit beleidsplan beschrijft de kaders van het VCO beleid voor de komende jaren.

Enschede, januari 2010

Van ambitie naar realisatie ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Inhoudsopgave 1. Inleiding

3

1.1.

Doelen van het Strategisch Beleidsplan

1.2.

Samenhang SBP met operationele doelen

2. Relevante externe en interne ontwikkelingen 2.1.

Externe ontwikkelingen op landelijk niveau

2.2.

Externe ontwikkelingen op lokaal niveau

2.4.

Interne ontwikkelingen

3. Sterktezwakte analyse VCO Oost-Nederland 3.1.

Sterke kanten van de organisatie

3.2.

Zwakke kanten van de organisatie

3.3.

Kansen

3.4.

Bedreigingen

4

7

4. Samenvatting aandachtspunten

9

5. Visie op organisatie

10

5.1.

Beleidsorganen

5.2.

Besturing

6. Visie op onderwijzen 6.1.

Visie / missie

6.2.

Agenda

11

7. Van rechts naar links

12

8.

13

Richtinggevende uitspraken beleidsthema‟s 8.1.

Leiderschap

8.2.

Management van medewerkers

8.3.

Strategie en Beleid

8.4.

Management van middelen

8.5.

Management van onderwijsprocessen

9. Financiële noties

18

10. Evaluatie van het SBP

19

Strategisch beleidsplan VCO Oost-Nederland

2


1. INLEIDING In dit document wordt het strategisch beleid en de ambitie beschreven van de Vereniging voor Christelijk Onderwijs Oost-Nederland. Het is het resultaat van overleg met en discussie binnen diverse geledingen van de vereniging. 1.1.

Doelen van het Strategisch Beleidsplan

Het Strategisch Beleidsplan (SBP) geeft de hoofdlijnen van het beleid en de strategische keuzes aan voor de komende 3 tot 5 jaar. Het gaat om een algemene beschrijving en richting op bovenschools niveau. In het SBP wordt aangegeven waar bestuur en management zich de komende jaren op willen richten. Samen met alle betrokkenen willen we richting geven aan de ambitie om aspecten van professionalisering, innovatie, identiteit en aandacht te realiseren. In het beleidsplan wordt in hoofdstuk 2 ingegaan op de relevante interne – en externe ontwikkelingen, waarna in hoofdstuk 3 zal worden ingegaan op de specifieke situatie van de VCO Oost-Nederland. Het gaat om de sterkten en zwakten. In hoofdstuk 4 worden de samengevatte tendensen / conclusies weergegeven. In de daarop volgende hoofdstukken volgen visie op organisatie en onderwijzen. In hoofdstuk 8 wordt een en ander uitgewerkt voor de verschillende beleidsterreinen. Het SBP is daarmee in de komende jaren het referentiekader voor de voorbereiding, de ontwikkeling, de uitvoering en de evaluatie van het beleid binnen de VCO Oost-Nederland. De komende jaren staat het verder ontwikkelen van integraal besturen, centraal. Binnen de INK denkwijze wordt integraal besturen gedefinieerd als het doelgericht beïnvloeden van de prestaties van de organisatie, op alle niveaus en van alle aspecten van de bedrijfsvoering in samenhang. We handelen daarbij zowel vanuit de eigen organisatiekracht als vanuit een externe oriëntatie op de omgeving en vanuit de wensen en verwachtingen van klanten en belanghebbenden. 1.2.

1

Samenhang SBP met operationele doelen

Het SBP geeft de richting van het beleid voor de komende jaren aan. Het INK model is leidend. De concrete invulling en uitwerking van het strategisch beleid gebeurt door middel van de jaarplannen op bovenschools- en schools niveau.

1

Op weg naar Integraal Besturen, INK, Zaltbommel , Mw. mr. drs. A. Th. Van der Wal


3


2. RELEVANTE EXTERNE EN INTERNE ONTWIKKELINGEN In dit hoofdstuk worden ontwikkelingen beschreven die relevant zijn voor het onderwijs in Oost-Nederland. Achtereenvolgens zijn dat ontwikkelingen bij de overheid, ontwikkelingen op het gebied van wetgeving en maatschappelijke- , demografische- en economische ontwikkelingen. Vervolgens worden de externe ontwikkelingen op lokaal niveau besproken. Tenslotte wordt een opsomming gegeven van de belangrijkste interne ontwikkelingen binnen de VCO 2.1.

Externe ontwikkelingen op landelijk niveau

Overheid en wetgeving In onderwijsland is de discussie betreffende goed bestuur, in volle gang. Het thema van de educational governance (belang van goed toezicht en goede verantwoording) speelt volop. Het gaat daarbij om interne- en externe verantwoording. De Inspectie is bezig haar werkwijzen aan te passen. Zij moet met minder middelen toezicht houden op het onderwijs. Daarbij worden prioriteiten gesteld. De inspectie werkt thans met verschillende vormen van toezicht en scant de scholen op mogelijk aanwezige risicofactoren. Er is een sterke gerichtheid van zowel de inspectie als ook de overheid op „opbrengstgericht werken‟. De komst van de PO-raad als vertegenwoordigend orgaan van de werkgevers in het primair onderwijs is een nieuwe ontwikkeling. Daarnaast is ook de rol van de medezeggenschapsraad gewijzigd. Hier zien we een ontwikkeling naar slagvaardiger optreden en aanpassing van reglementen en statuten. In het algemeen kan men zeggen dat managen van een basisschool steeds complexer wordt. Er worden steeds hogere eisen gesteld en allerlei organisaties zien het basisonderwijs als een sleutel om maatschappelijke veranderingen te realiseren. Teams veranderen van samenstelling. Binnen de VCO is de leeftijdscomponent van 50 plus oververtegenwoordigd. Het percentage deeltijders in het onderwijs is relatief hoog. Meer dan voorheen ontstaan op scholen andere dan leraarfuncties ( IB, klassenassistent, cateraar, conciërge etc. etc.). De functiemix2 doet zijn intrede, waardoor er meer loopbaanperspectief voor leerkrachten kan ontstaan. Er ontstaat een heus functiebouwwerk binnen het onderwijs. Het zijn maatregelen om het vak aantrekkelijker te maken. Dat is van belang omdat het lijkt alsof het steeds moeilijker wordt jonge mensen te interesseren voor het vak van leerkracht.

2

De functiemix is een maatregel van het ministerie om het vak van leerkracht aantrekkelijker te maken.


4


Maatschappelijke ontwikkelingen Er zijn maatschappelijke veranderingen waarneembaar. Deze veranderingen hebben hun weerslag op de positie van de school. We denken aan het belang van burgerschapsvorming, een toename van de individualisering en een herwaardering voor normen en waarden. We zien tevens een toegenomen aandacht voor religie, levensbeschouwing, met tegelijk een verminderde aandacht voor de kerk als instituut. We zien ook vanuit de economische neergang een roep naar een nieuwe economische werkelijkheid. De depressie geeft rust om na te denken; de depressie kan ook een economische / technologische sprong voorwaarts geven. Er is duidelijk trend naar vergroening van de samenleving. Eco wordt chic. Sommige scholen spelen daar op in. Daarnaast is er ook een trend waarbij de genetica oprukt met paarse en/of vierkante tomaten. De natuur is van de leg en plotseling zijn alle auto‟s groen. Inmiddels rukken de elektrische auto‟s in sneltreinvaart op. Dat is de samenleving van onze toekomstige generatie en de vraag is hoe wij die generatie voorbereiden. De ontwikkelingen op het terrein van de voor- en naschoolse opvang en de brede school gaan in hoog tempo door. De roep om andere schooltijden wordt steeds luider evenals de roep de invloed van de school bij de leeftijd van twee jaar te laten beginnen. De betrokkenheid van ouders in meedenken en meedoen blijft hoog. In bepaalde gevallen zijn ouders kritisch mee vanwege de eerder genoemde hoge verwachten die zij hebben van de school. In andere gevallen is er sprake van partnerschap of consumentengedrag. Ouders vragen steeds meer maatwerk op het terrein van de „dienstverlening‟ van de scholen. De populatie kinderen wordt steeds heterogener. 14 % van de kinderen in onze regio is van niet-westerse afkomst. Andere culturele invloeden in het onderwijs komen meer naar voren. Stond 20 jaar geleden de TV nog als middelpunt in de kamer, tegenwoordig is er de computer en het internet die centraal staan en als informatiebron onmiskenbaar aanwezig is. Kinderen worden steeds meer ICT-vaardig, denken multimediaal, denken en werken anders dan de oudere generatie. In veel gevallen zijn de kinderen van nu vaardiger dan hun leerkracht. We merken nadrukkelijk een toenemende aandacht voor innovatie en ontwikkeling bij de discussies over onderwijs en leren. Daarbij speelt ook de ontwikkeling in de richting de kennismaatschappij waarbij ICT een belangrijk thema is. Er is een toename van de belangstelling voor hoogbegaafde leerlingen in het onderwijs. Economische ontwikkeling We hebben te maken met een recessie. Er is minder geld beschikbaar en er zal op nationaal niveau bezuinigd moeten worden. In hoeverre onderwijs daarvan last zal krijgen is op dit moment niet te voorzien. Het lijkt voor de hand te liggen dat de beschikbare middelen de komende 5 jaar zeker niet


5

Van ambitie naar realisatie ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ veel zullen toenemen. Daarnaast hebben ook de vier gemeenten ( Enschede, Losser, Haaksbergen en Berkelland ) waar VCO scholen heeft, aangegeven dat de middelen in de komende periode beperkt zullen zijn. 2.2.

Externe ontwikkelingen op lokaal niveau

Binnen de gemeenten spelen een aantal zaken die voor de VCO Oost-Nederland belang kunnen zijn. Zo wordt binnen alle gemeenten sterk nagedacht over de huisvesting en brede schoolontwikkeling. In het kader van verdere professionalisering van het onderwijs speelt Hogeschool Edith Stein een belangrijke rol. Samenwerking met deze Hogeschool is van belang. Demografische ontwikkeling Uit de prognoses van het CPB blijkt dat de bevolking in de regio Oost-Nederland een lichte daling zal vertonen. Er wordt gedacht aan percentages tussen de 10 – 15 %. 2.3.

Interne ontwikkelingen

Binnen de VCO Oost-Nederland heeft zich de afgelopen jaren een ontwikkeling van professionalisering voor gedaan. Die ontwikkeling zal de komende jaren worden gecontinueerd en uitgebouwd. Hieronder worden een aantal ontwikkelingen weergegeven die van belang zijn voor het beleid van de komende jaren. De vereniging heeft zich inmiddels ontwikkeld tot een vereniging met een bestuur op hoofdlijnen. Er zijn aanzetten gegeven een kwaliteitssysteem in te voeren waarbinnen niet alleen gekeken zal worden naar het beleidsterrein van onderwijs maar waarin ook de andere beleidsterreinen zullen worden meegenomen. Op het gebied van HRM zien we een ontwikkeling waarbij steeds meer leerkrachten een (semi-) wetenschappelijke vervolgopleiding gaan volgen. Dat maakt het mogelijk de ontwikkeling naar professionele leer- & werkgemeenschappen alleen of samen met partners uit te werken. Er is meer aandacht voor de positionering van de VCO Oost-Nederland als professionele- en innovatieve onderwijsorganisatie in de regio. Op het beleidsterrein van Marketing & PR worden bijzonder veel initiatieven ontwikkeld. Binnen de verschillende samenwerkingsverbanden waarin de scholen van de vereniging participeren wordt nadrukkelijk aansluiting gezocht bij de andere partners in de zorg voor de jeugd.


6


3. STERKTE – EN ZWAKTE ANALYSE VAN VCO OOST-NEDERLAND In dit hoofdstuk zullen we de belangrijkste sterkten, zwakten en kansen en bedreigingen formuleren. 3.1. Sterke kanten van de organisatie De organisatie heeft zich de laatste jaren ontwikkeld tot een professionele onderwijsorganisatie met een brede staf. De beleidsontwikkeling is goed op gang gekomen en de organisatie is daarmee kwaliteiten van onderwijs ook de goede sfeer,

goed neergezet. De visitatiecommissie noemde in 2007 tal van sterke punten, waarbij naast de de

verhoudingen en de betrokkenheid van de medewerkers binnen de organisatie opviel. Het

werkgeverschap, wat in het bijzonder past binnen het beleidsonderdeel personeel en organisatie is zeer goed te noemen. De missie waarbij de scholen worden uitgedaagd hun eigen gezicht te laten zien,

kan gezien worden als een sterk punt van de organisatie.

Verantwoordelijkheden liggen laag. Schooldirecteuren zijn integraal verantwoordelijk voor hun school, waarbij een nadrukkelijk accent wordt gelegd bij het „opbrengstgerichte‟ aspect daarvan. De financiële positie van de VCO is goed te noemen en de scholen zijn gehuisvest in goede tot zeer goede gebouwen. Het marktaandeel vertoont

een

stijgende lijn. 3.2. Zwakke kanten van de organisatie De zwakke kanten van de organisatie liggen op het verder uitwerken en professionaliseren van bepaalde aspecten van beleid. Zo is bijvoorbeeld de kwaliteitsystematiek nog onvoldoende beschreven, uitgewerkt en geïmplementeerd.

Aandachtspunt is ook de beschrijving en de uitvoering van de

financiële spelregels. Op dit onderdeel is behoefte aan duidelijke en transparante afspraken. Verder uitdiepen en het formuleren van spelregels ( beleid ) is op diverse terreinen van belang. Een ander aandachtspunt dat vanuit de visitatiecommissie wordt aangegeven is de bestuurlijke verantwoordelijkheid. Het bestuur zou sterk leunen op de algemeen directeur voor wat betreft de besluitvorming. Het bestuur, besturend op hoofdlijnen, wordt uitgedaagd op onderdelen meer een eigen verantwoordelijkheid te nemen en „van buiten naar binnen‟ te brengen. Nadere positionering van het bestuurscentrum en eerder inspelen op te voorziene knelpunten is gewenst. Het is van belang dat helder is welke verwachtingen de diverse geledingen kunnen hebben ten aanzien van het bestuurscentrum. ”Een beweging van beheer naar stimulering en verdere professionele ontwikkeling zou goed zijn”, aldus de visitatiecommissie. De vereniging heeft en aantal relatief kleine scholen. ( < 125 ) en z.g. fusiescholen. Aandacht is hier nodig voor vooral de financiële gevolgen.


7


3.3. Kansen De hernieuwde maatschappelijke belangstelling voor onderwijs door de politiek is een belangrijk gegeven. De positie van het onderwijs, de scholen kan daarmee worden versterkt. Diverse maatschappelijke organisaties zijn bereid met onderwijs samen te werken. We denken daarbij aan woningbouwcorporaties, organisaties voor kinderen buitenschoolse opvang en organisaties die zich bezig houden met de zorg voor kinderen ( opvoeding, GGD etc. etc.) De veranderde cultuur waarbij meer dan de afgelopen jaren wordt gedacht in opbrengsten van het onderwijs maakt een professionele cultuur mogelijk waarbinnen het onderwijs zich verder kan gaan ontwikkelen. Het beschikbaar komen van wetenschappelijk onderzoek op het gebied van onderwijs en personeel biedt de mogelijkheid verantwoorde keuzes te maken. De invoering van het lumpsumstelsel maakt het mogelijk te komen tot verdere beleidsontwikkeling in het primair onderwijs. 3.4. Bedreigingen Een van de bedreigingen is de financieel economische crisis. Het onderwijs is altijd sterk afhankelijk van de financiële middelen van de overheid ( Rijk en Gemeente ) Het zou maar zo kunnen dat op bepaalde posten zal worden bezuinigd, waardoor op verenigingsniveau en vervolgens op schoolniveau minder middelen beschikbaar zullen zijn. De bedreiging zit voornamelijk in de negatieve energie die uitgaat van dergelijke berichten. De motivatie van leerkrachten dreigt daardoor minder te worden. Een andere bedreiging is de dalende lijn in de bevolkingscijfers voor de komende jaren. We zien die lijn in het stedelijk gebied, maar ook op het platteland. Het betekent dat de totale populatie dalende is en daarmee ook het totaal aantal leerlingen daalt. Het is een aspect dat zeker onze aandacht verdient. Een derde bedreiging is het gegeven dat ouders steeds minder automatisch kiezen voor identiteitsgebonden onderwijs. Ten slotte moeten we ook noemen de verminderde belangstelling van jonge mensen voor het vak van basisschoolleraar. Vanuit de overheid worden diverse programma‟s geïnitieerd om het beroep van leraar basisonderwijs aantrekkelijk te houden en te maken.


8


4. SAMENVATTING AANDACHTSPUNTEN Naar aanleiding van de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie, de sterke, zwakke kanten en de kansen en bedreigingen kunnen we de volgende samengevatte trends aangeven; 1.

De toegenomen aandacht voor besturing van de organisatie; dit is mee ingegeven door de pas ingevoerde lumpsum financiering en de aandacht voor governance in het primair onderwijs.

2.

Maatschappelijke betrokkenheid met de buurt en de regio is voor scholen van belang. Het gaat er om zichtbaar te zijn in de samenleving. In deze richting past de ontwikkeling van de brede school, de wens om te komen tot nieuwe en vooral andere lestijden per dag / week en per jaar.

3.

Een belangrijke lijn in het geheel is de professionaliseringsgolf die ontstaat als gevolg van o.a. professioneler Onderwijskundig, HRM & Financieel beleid. Ook de ontwikkeling van nieuwe en academische opleidingen werken mee aan deze professionalisering. Er ontstaat een nieuw type leerkracht; iemand die naast praktische vaardigheden ook een theoretische basis heeft om onderzoek uit te voeren in het onderwijs. De school is een professionele leergemeenschap. Het leren van elkaar, leerkrachten van leerkrachten en leerlingen van leerlingen, zal meer dan tot voor kort moeten worden gestimuleerd om groei te ontwikkelen bij de huidige werknemers en leerlingen.

4.

Het kwaliteitsthema gaat onverminderd voort en laat zich in diverse vormen en uitingen zien. Zo richt de inspectie zich steeds meer op het thema van de „opbrengstgerichte cultuur‟. Daarnaast is er de trend naar evedence based onderwijs. Scholen voeren daarbij alleen die innovaties in die wetenschappelijk onderbouwd zijn en hebben aangetoond, resultaat te hebben.

5.

Er is behoefte aan zingeving, spiritualiteit en identiteit; nieuwe vormen zullen daarbij naast de traditionele, onderzocht moeten worden.

In de volgende hoofdstukken zullen we aangeven op welke aspecten we ons willen concentreren. We beginnen met de organisatorische aspecten en de onderwijskundige visie. Vervolgens wordt een en ander uitgewerkt per beleidsterrein.


9


5. VISIE OP ORGANISATIE Om onze missie te bereiken is het nodig te organiseren. “Richten, inrichten en verrichten”, aldus de INK denkwijze. De organisatiestructuur van de vereniging is een vrij eenvoudige. Deze wordt hieronder kort beschreven. 5.1.

Beleidsorganen

In de schoolorganisatie worden vijf organisatorische eenheden onderscheiden, die voor de beleidscyclus relevant zijn: het bestuur, de algemene directie (algemeen directeur /adjunct algemeen directeur ), het directeurenoverleg, de scholen en de GMR. In het managementstatuut worden vier organisatorische eenheden beschreven en in grote lijn toegelicht. Voor de GMR, als vijfde organisatorische eenheid, is een afzonderlijk statuut geschreven. Naast bovengenoemde organen is er nog de Algemene Ledenvergadering, het hoogste orgaan van de vereniging. Daarnaast zijn er op de scholen diverse geledingen actief. In de eerste plaats moet daarbij genoemd worden de medezeggenschapsraad. Dit is het wettelijk georganiseerde medezeggenschapsorgaan van de school. De medezeggenschapsraad spreekt over zaken die betrekking hebben op de school. Daarnaast is er de ouderraad. Deze geleding wordt gekenmerkt door het verrichten van allerlei handen spandiensten aan de school. Deze geledingen zijn van onschatbare waarde voor de leerkrachten en directie op de school. Zij nemen de leerkrachten veel werk uit handen. De GMR, gemeenschappelijke medezeggenschapsraad, is gesprekspartner van de algemene directie en spreekt mee over het huidige en toekomstige beleid van de organisatie. 5.2.

Besturing

Er is behoefte aan een duidelijke visie op het besturen van de organisatie. Zoals bij de inleiding aangegeven zullen we hierbij „Integraal Besturen‟, introduceren als het leidende thema voor de komende jaren. Het gaat erom invulling te geven aan de volgende kernbegrippen; -

de organisatie handelt vanuit eigen kracht en kernwaarden.

-

de organisatie koerst vanuit een externe oriëntatie

-

de belangen van de stakeholders ( belanghebbenden ) zijn richtinggevend.

-

de missie is aantoonbaar doorvertaald naar de operatie en andersom.

-

de leiding stuurt op samenhang in plannen en uitvoering

-

inspirerend leiderschap

-

alle leden van de organisatie kennen hun bijdrage en voelen zich medeverantwoordelijk

-

de organisatie benut haar leerervaringen en creëert nieuwe ambities.


10


6. VISIE OP ONDERWIJS 6.1. Visie / Missie De vereniging VCO Oost-Nederland vindt de gemeenschappelijke ideële basis voor haar handelen en de inhoud van het onderwijs in de grondslag en doelen van de vereniging. Die doelen zijn nog steeds actueel en vormen de basis voor het handelen van nu en de komende periode. De pedagogische opdracht van de scholen is kinderen en jongeren een leeromgeving te bieden, waarin zij leren zelfstandig keuzes te maken. Wij willen kinderen en jongeren zodanig vormen dat zij op enig moment zelfstandig en volwaardig kunnen deelnemen aan de samenleving. De toegevoegde waarde van ons onderwijs ligt in onze identiteit, waar de waarden professionaliteit, innovatie, aandacht en identiteit3 de dragende waarden zijn voor het handelen van haar werknemers. Wij hechten aan het bieden van kwaliteit in de ruimste zin van het woord. We denken daarbij allereerst aan kwalitatief goed onderwijs. De verdere invoering van een kwaliteitssysteem hoort daarbij. Kwaliteit en identiteit zijn nauw met elkaar verbonden, zij vloeien in elkaar over. VCO OostNederland wil daarom het INK-model gebruiken om de kwaliteitssystematiek integraal in te voeren. Het project „opbrengst gericht werken‟ zal de komende drie jaar daarvan een uitwerking zijn. Dit project heeft impact op een groot aantal aspecten van de organisatie. Het verder ontwikkelen en vormgeven van professionele leergemeenschappen is daarbij een belangrijk middel. De missie van VCO Oost-Nederland is “Goed onderwijs, elke school een eigen gezicht”. 6.2. Agenda Voor de komende jaren staan drie belangrijke thema‟s op de agenda; -

Integraal besturen;

-

Verder ontwikkelen van kwaliteitsbeleid;

-

Verhogen van de opbrengsten van leerling-prestaties via het project „opbrengstgericht werken‟.4

3

Besproken en vastgesteld in het DO, begin 2009.

4

Project “Opbrengstgericht werken van de PO-Raad, subsidietraject vanaf 2009.


11


7. VAN RECHTS NAAR LINKS In het kader van het denken „van buiten naar binnen’ beginnen we met een korte beschrijving van de resultaten die we in grote lijn willen behalen op de resultaatgebieden. De opgave zal zijn dat we in het kader van „integraal besturen‟ een samenhangende set van prestatie indicatoren willen ontwikkelen voor elk van de vier terreinen. Medewerkers VCO Oost Nederland wil een excellente werkgever zijn waar modern HRM beleid wordt gevoerd. Zij wil de actuele ontwikkelingen op de voet volgen, een laag ziekteverzuim realiseren met een hoge arbeidssatisfactie. Daarnaast wil VCO Oost-Nederland haar hoge ambities op het gebied van loopbaanbeleid, studiefaciliteiten continueren en uitbouwen. Voorbeelden van indicatoren die een rol spelen zijn; percentage ziekteverzuim, percentage mobiliteit, mate van personeelstevredenheid. Klanten en Leveranciers VCO Oost-Nederland wil bij haar klanten en leveranciers een hoge waardering realiseren. Metingen zullen met regelmaat worden verricht. Ouders, leerlingen, ouderraden en medezeggenschapraadsleden zullen worden uitgenodigd hun waardering te geven voor VCO Oost-Nederland. Voorbeelden van indicatoren zijn hier oudertevredenheid, leerling-tevredenheid ( pestscan ). Maatschappij VCO Oost-Nederland bouwt aan de toekomst. Onze leerlingen zijn de burgers van morgen. Om die reden wil het VCO Oost-Nederland haar maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Deze bijdrage zit o.a. in het samen met gemeenten zoeken naar mogelijkheden de school niet alleen te gebruiken voor de educatieve functie maar ook in te zetten voor andere maatschappelijk relevante zaken ( veiligheid, sport, achterstandenbeleid ) Nadere uitwerkingen hiervan staan de komende jaren op het programma. Bestuur en financiers VCO Oost-Nederland wil werken in lijn met de doelstellingen van haar bestuur. Over de ( onderwijskundige en andere ) opbrengsten kunnen we duidelijk zijn. Voor de komende jaren ligt hier een duidelijk speerpunt.


12

Van ambitie naar realisatie ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8.

RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN BELEIDSTHEMA‟S

Hieronder worden de verschillende keuzes globaal weergegeven. De thema‟s zijn gerangschikt rond de vijf organisatiegebieden van het INK – model. Er wordt een grote lijn aangegeven. Daarna worden de uitspraken iets meer uitgewerkt. In de jaarplannen worden de richtinggevende uitspraken nader uitgewerkt en geconcretiseerd volgens het bekende format. 8.1.

LEIDERSCHAP

Binnen de organisatie zal in de komende jaren verdere verheldering plaatsvinden ten aanzien van taken en verantwoordelijkheden. We spreken in het onderwijs over „good governance‟. De rol van de directeur, als integraal- en onderwijskundig leider, verantwoordelijk voor de opbrengsten, is daarbij van belang. -

VCO zal in overleg met de directeuren definiëren wat leiderschap in haar organisatie betekent. Het wordt een living document.

-

VCO plaatst de uitwerking van het thema Leiderschap ( presentaties en uitwisseling van ervaringen ) steeds op de agenda van het DO.

-

VCO stimuleert naast het uitwisselen van ervaring ook de fysieke uitwisseling van directeuren.

Het overleg van de directeuren zal meer dan voorheen een functie moeten krijgen waarbij het niet alleen gaat om besluiten, maar om het delen van kennis en ervaring. Het zal de broed- en vindplaats moeten zijn van ideevorming voor de collega‟s. Werkvormen zullen worden aangepast om dit aspect van „leren van elkaar‟, denk hierbij ook aan de ontwikkelingen op het terrein van de professionele leergemeenschap, mogelijk te maken. -

VCO maakt jaarlijks een overzicht met de belangrijkste thema‟s voor het directeurenoverleg.

-

VCO bevordert het verzorgen van presentaties van directeuren en leerkrachten over belangwekkende en voor VCO relevante thema‟s.

-

VCO zal het gehele besluitvormingstraject in het kader van beleidsontwikkeling slimmer moeten organiseren; wellicht kunnen we daar ICT oplossingen voor vinden ( exchange ).

-

VCO bevordert de discussie en de gedachtewisseling binnen het directeurenoverleg over relevante maatschappelijke thema‟s.


13


8.2.

MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS

Realisering van kwaliteitsonderwijs kan alleen met uitstekende leerkrachten; het personeelsbeleid zal in het kader worden geplaatst van verdere professionalisering en ontwikkeling van de leerkrachten. Leerkrachten zullen worden uitgedaagd zich verder te gaan ontwikkelen op eigen en op andere terreinen, op eigen en op andere scholen. VCO stimuleert daarbij mobiliteit om de ontwikkeling, doorgroei en verdere loopbaanmogelijkheden van medewerkers mogelijk te maken. VCO Oost-Nederland wil een excellente werkgever zijn, een begrip overigens dat verheldering behoeft en expliciet gemaakt zal worden in het komende seizoen. -

VCO bevordert nadrukkelijk ontwikkeling en studie van leerkrachten en directeuren en ontwikkelt daarin beleid.

-

VCO stimuleert dat excellente leerkrachten een specifieke, bredere inzet binnen de organisatie krijgen. Voor deze categorie kan dan ook ( salair ) gebruik worden gemaakt van de functiemix.

-

VCO stimuleert en bevordert met kracht mobiliteit bij leerkrachten en directeuren.

-

VCO definieert haar opvatting over excellent werkgeverschap.

VCO wil bij het realiseren van excellent werkgeverschap gebruik maken van moderne digitale middelen en systemen. -

VCO blijft zich oriënteren op digitale toepassingen op het gebied van HRM en wil daarbij in de voorhoede zitten.


14


8.3.

STRATEGIE EN BELEID

Integraal besturen vormt het leidende thema voor de komende jaren binnen de VCO. Samenwerking met partners om een aansluitend arrangement te bieden aan leerlingen van 08.00 – 18.00 is de opgave voor de komende jaren.

-

Brede schoolontwikkeling zal door VCO verder worden gestimuleerd voor alle scholen van VCO Oost-Nederland.

-

VCO bevordert de samenwerking met partners om te bouwen aan brede scholen.

-

VCO scholen hebben regie over het educatieve programma in de brede scholen. ( veelal samen met collega-scholen).

-

VCO verheldert het begrip Brede School zoals dat voor haar betekenis krijgt in de praktijk.

VCO Oost-Nederland zal in het kader van de realisering van haar doelen ten aanzien van onderwijs waar mogelijk samenwerken met collega besturen uit de regio. Dit geldt vooral voor specifieke onderdelen als opleiden in de school en de academische basisschool. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan VCPO Centraal Twente. Positionering van de VCO als een relevante maatschappelijke factor en kwaliteitsinstelling in de regio Oost-Nederland ( Twente en Achterhoek ) is van belang. Gezien de van de bevolkingscijfers zal worden ingezet op positionering van de scholen om in de regio met het zelfde aantal scholen te blijven werken. Daartoe zal ook met de scholen worden ingezet op actief marketingbeleid en PR. -

VCO laat in publicaties zien wie zij is; vakliteratuur en dagbladen.

-

VCO bevordert participatie van medewerkers in netwerken op lokaal-provinciaal- en landelijk niveau.

-

VCO bevordert een actief wervingsbeleid voor leerlingen op al haar scholen.

-

VCO laat zien dat zij een veelkleurige instelling is met een diversiteit aan schoolprofielen.

VCO Oost-Nederland zal capaciteit inhuren om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Hierbij denken we aan ondersteuning op alle beleidsterreinen, waar dat relevant is en toegevoegde waarde realiseert. -

VCO laat zich op terreinen waar specifieke deskundigheid nodig is bijstaan door externen. Te denken valt aan de terreinen HRM, juridische zaken, communicatie, huisvesting, financiën etc.

-

VCO streeft een slagvaardig en efficiënt stafbureau na.

-

VCO verheldert de positie van het Bestuurscentrum.

-

VCO zal op onderdelen bepaalde thema‟s op het bestuurscentrum oppakken, waaronder; archivering, uitbesteding van werkzaamheden, protocollen, etc.


15


8.4.

MANAGEMENT VAN MIDDELEN

Het beleid waarbij kleinere scholen ten aanzien van hun formatie worden aangevuld zal worden gecontinueerd. De hoogte van de aanvulling kan per school verschillen en is afhankelijk van de specifieke schoolorganisatie. Ook het beleid waarbij de nevenvestigingen worden gezien als volwaardige school zal worden doorgezet, waarbij ook hier geldt dat de aanvulling de komende jaren onder druk komt te staan. -

VCO wil de formatietoedeling in de komende periode transparant maken voor directeuren.

-

VCO wil kleinere scholen uitdagen innovatief te zijn ten aanzien van groei.

Er wordt financieel beleid gevoerd, waarbij de middelen vooral worden ingezet waarvoor zij zijn bedoeld. -

Ten aanzien van de financiën streeft de VCO ernaar de adviezen van het ministerie ten aanzien van de ken- en stuurgetallen op te volgen.

-

Doel van de VCO is niet het zo hoog mogelijk laten oplopen van reserves, maar de middelen verstandig in te zetten om kwaliteit van onderwijs te garanderen.

-

VCO houdt regelmatig planning en control gesprekken met de directeuren; werkt dit thema verder uit met een DATA kaart. Deze activiteiten vallen onder het project „Opbrengstgericht werken‟.

Schone gebouwen en een zuinig energiebeheer vragen de komende jaren nadrukkelijk aandacht ten behoeve van de kwaliteit van de leeromgeving. -

Energie beheer staat de komende jaren nadrukkelijk op de agenda

-

VCO investeert in haar gebouwen om energiebesparing te realiseren.

De ICT ontwikkeling zal de komende jaren een grote vlucht nemen, mee ook gezien het convenant dat gesloten is met Kennisnet. Digitale communicatie kan veel tijdwinst en kennis opleveren. Voor de komende jaren zal het referentiekader van de inspectie, de doelstelling zijn voor de komende jaren. Uitwerking van die plannen zal worden gecoördineerd door de bovenschoolse ICT „er. -

VCO bevordert het glasvezelnetwerk om snelle verbindingen te realiseren op de scholen.

-

VCO bevordert digitale communicatie ( exchange ) met de scholen.

-

VCO participeert de komende jaren in het project ambassadeurschap van Kennisnet.

-

VCO hanteert het referentiekader van de inspectie als de doelstelling ICT voor de komende jaren.


16


8.5.

MANAGEMENT VAN ONDERWIJSPROCESSEN

Het kwaliteitsaspect, waaronder vooral de opbrengstgerichtheid, zal in het onderwijs de volle aandacht krijgen; VCO definieert haar eigen normen van “goed onderwijs”, rekening houdend met de wettelijke kaders. -

VCO zal het kwaliteitsmodel en -instrumentarium in de komende periode verhelderen.

-

Kwaliteit, opbrengsten, gehanteerde procedures e.d. worden onderdeel van de planning en controlegesprekken en de schoolbezoeken.

-

VCO wil de opbrengstgerichte cultuur als normaal beschouwen; we gaan dit verder uitbouwen.

-

VCO wil meer aandacht voor hoogbegaafdheid in het onderwijs.

VCO hecht aan goede samenwerking met de Samenwerkingsverbanden. -

VCO participeert in de verschillende samenwerkingsverbanden en levert een beleidsvolle bijdrage

-

VCO wil haar eigen beleid realiseren met ondersteuning van de samenwerkingsverbanden.

-

VCO hecht er aan alle kinderen de zorg te geven die bij hen past ( van laag tot hoog intelligent ).

De invulling van het schoolprofiel en positionering van de scholen blijft een belangrijk thema binnen de VCO. -

VCO zal scholen blijven stimuleren haar eigen profiel te realiseren.

-

VCO zal in haar marketing de veelkleurigheid van de VCO blijven benadrukken.

VCO streeft ernaar de leertijd effectief te gebruiken -

VCO streeft ernaar de effectiviteit van het handelen van leerkrachten te vergroten.

-

VCO wil de focus leggen op effectieve instructie.

VCO hecht bijzonder aan heel goede communicatie naar en met de ouders. -

VCO wil de mening van ouders horen en staat open voor nieuwe inzichten.

-

VCO scholen peilen met regelmaat de mening van ouders om hun schoolbeleid op af te stemmen.

VCO scholen bevorderen de ouderbetrokkenheid bij de scholen. -

VCO wil ouders optimaal informeren over schoolaangelegenheden; nieuwe media openen mogelijkheden.

-

VCO bevordert het organiseren van digitale ouderpanels.


17


9.

ENKELE FINANCIELE NOTITIES

Inleiding Om ook op de lange termijn verstandig financieel beleid te voeren is het van belang te beschikken over goede basisgegevens, goede rapportages en goede prognoses van in- en uitgaven. Op dat terrein zijn nog slagen te maken. In de eerste plaats is het van belang de leerling-prognoses goed te volgen. Dat zijn de belangrijkste indicatoren voor de inkomsten van de VCO. Op basis van de huidige gegevens voorzien we voor de komende jaren een gelijkblijvend aantal leerlingen met een lichte stijging. In een gebied waar het totaal aantal leerlingen terugloopt, doet de VCO het de laatste jaren goed. Een belangrijk deel van de te maken kosten in verband met voorgenomen beleid kan worden gefinancierd uit de normale middelen die van het Rijk worden ontvangen. Daarnaast wordt een beroep gedaan op subsidies. Ratio‟s VCO Oost-Nederland conformeert zich aan de door het Rijk geadviseerde normen van de financiële kengetallen. Aandachtspunt daarbij is het weerstandsvermogen. Doel is het weerstandsvermogen op het gewenste niveau te brengen. Toewijzing middelen naar de scholen De systematiek van toedelen naar de scholen zal nogmaals worden bekeken. Doel hiervan is ook dat we uitgaan van het principe dat scholen moeten uitkomen met de middelen die men van het Rijk krijgt. Voor een tweetal situaties maakt VCO een uitzondering. Het betreft de ondersteuning van kleine- en fusiescholen. Om dat beleid in stand te houden zullen alle scholen iets moeten inleveren om dat VCO beleid mogelijk te maken. Daarnaast is het uitgangspunt dat de middelen die vanuit de vereniging komen niet worden gebruikt om de “gaten te dichten“ maar om nieuw en/of VCO beleid te financieren


18


EVALUATIE VAN HET PLAN

10.

Het strategisch plan wordt jaarlijks door de algemeen directeur uitgewerkt in een jaarplan. Aan het eind van het seizoen wordt het jaarplan geëvalueerd door het directeurenoverleg. Daarbij staan een aantal onderdelen centraal; -

Hebben we onze jaardoelen bereikt?

-

Hebben we de juiste werkvormen gehanteerd kijkend naar efficiëntie en effectiviteit?

-

Liggen we op koers?

Daarnaast vindt er jaarlijks een evaluatie plaats met het bestuur. Ook in dat gesprek komen de lange termijn doelen en de jaarplannen aan de orde. Realisatie van de geplande doelstellingen is een belangrijk onderdeel.


19

VAN AMBITIE NAAR REALISATIE

Recommend Documents