Van ambitie naar actie

Van ambitie naar actie Relevante thema’s op gebied van HRM voor de CGM-organisatie

September 2012 P&O CGM

H OOFDSTUK 1

I NLEIDING

CGM is de nieuwe werkorganisatie van de gemeenten Cuijk, Grave en Mill en Sint Hubert, waarin de drie ambtelijke organisaties van deze gemeenten zijn samengebracht. Het is een nieuwe organisatie die vanaf 1 januari 2014 bestaat. In het implementatieplan voor de samenvoeging is de visie op deze nieuwe organisatie beschreven. Maar zonder medewerkers geen organisatie! CGM is als nieuwe organisatie de werkgever van ongeveer 400 medewerkers. In dit document wordt een eerste aanzet gegeven van hoe wij vanuit onze ambitie naar daadwerkelijke actie komen. Hoe gaat de CGM-organisatie als werkgever om met de interne en externe trends en ontwikkelingen en wat voor werkgever CGM wil zijn. Deze notitie biedt een duidelijk kader om voor 2014 en volgende jaren tot een uitvoeringsplan te komen; een organisatie ontwikkelingtrjaect waarin een aantal HR thema’s integraal zullen worden geimplementeerd. Deze thema’s komen in deze notitie terug, en geven de 1e aanzet voor het eerder genoemde uitvoeringsplan. Per onderdeel wordt aangegeven wat we er aan gedaan hebben, wat we er aan gaan doen en wanneer we er wat aan gaan doen. Het ambitieniveau dat we hebben met de nieuwe CGM-organisatie maakt wel dat we met elkaar moeten beseffen dat realisatie niet in 1 jaar kan plaatsvinden, dat zal een continue proces zijn. De HRM visie moet logisch aansluiten op datgene wat CGM is en belangrijk vindt en op de maatschappelijke ontwikkelingen. In het tweede hoofdstuk behandelen we daarom de organisatievisie en een aantal belangrijke trends en ontwikkelingen. Hoofdstuk drie beantwoordt de vraag wat nodig is om de verschillende onderdelen van het HRM-beleid succesvol uite voeren.

2

H OOFDSTUK 2

V AN ORGANISATIEVISIE NAAR HRM VISIE

De gemeenten Cuijk, Grave en Mill & Sint Hubert zijn drie van de vijf gemeenten in het Land van Cuijk. Ze werken al jaren op tal van gebieden samen. Eén ambtelijk apparaat met elkaar delen geeft een nieuwe dimensie aan deze samenwerking. Samen is voortaan de norm.

CGM A L S A M B T E L I J K A P P A R A A T V O O R D R I E G E M E E N T E N De ambtelijke fusie heeft een drieledig doel; kwaliteitsverhoging, kostenefficiëntie en reductie van kwetsbaarheid. De nieuwe organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de missie en visie van de afzonderlijke gemeenten. De werkorganisatie CGM is een gemeenschappelijke regeling van de drie gemeenten. Via dienstverleningsovereenkomsten treedt CGM op als opdrachtnemer van die drie gemeentebesturen. Helder opdrachtgever- en opdrachtnemerschap is dus een belangrijke succesfactor. CGM werkt vraaggericht en vraaggestuurd. De drie gemeenten, en logischerwijs CGM dus ook, stellen zich op als partner in de netwerksamenleving. Samenwerking en regie in de juiste netwerken zijn van groot belang voor het behalen van maatschappelijke doelen. Verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie en het leiderschap in de organisatie kenmerkt zich door de coachende houding en het sturen op resultaat. De nieuwe schaal van de organisatie en de doelstelling om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen vragen om een kwaliteitssprong van medewerkers en leidinggevenden. Kernwaarden in de cultuur van CGM zijn ‘burgergericht, zakelijk en open’. Burgergericht

Van buiten naar binnen denken, korte lijnen naar de burgers, dienstbaar, kennis van de lokale en regionale situatie, gericht op samenwerken, flexibel, alert, rekenschap geven.

Zakelijk

Zeggen wat we doen en vice versa, heldere afspraken maken, elkaar aanspreken, verantwoordelijkheid nemen, resultaatgericht, ondernemend, gedisciplineerd, collegialiteit, kwaliteit leveren, zuinigheid.

Open

Korte lijnen, informele contacten, sfeer, communicatief, transparant, samenwerken, betrouwbaar, zichtbaar en zelfbewust.

3

MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN De samenwerking van de drie gemeenten in één ambtelijk apparaat is mede ingegeven door verschillende maatschappelijke ontwikkelingen. Ook de visie op hoe die organisatie er uit moet zien komt uit maatschappelijke ontwikkelingen voort doordat er een directe link ligt met de verschillende burgerrollen. Inwoners worden mondiger en hebben meer wensen en eisen ten aanzien van de kwaliteit die de overheid levert. Organisaties staan steeds minder op zich en opereren steeds meer in netwerken met andere organisaties. Er is een sterke roep om een slankere en meer (kosten) efficiënte en krachtige overheid. Een aantal van deze maatschappelijke ontwikkelingen is extra relevant voor CGM’s visie op HRM. Extra relevant door de impact op de arbeidsmarkt en op de verwachtingen die werkgever en werknemer van elkaar hebben. Zonder te pretenderen volledig te zijn, behandelen we de belangrijkste ontwikkelingen hier kort. 

Bevolkingsopbouw

De opbouw van de bevolking van Nederland (en Noord Brabant is daar geen uitzondering op) verandert. Het percentage ouderen stijgt terwijl er minder jongeren komen. Deze ontwikkelingen hebben op twee manieren invloed op CGM. Enerzijds beïnvloeden ze de opbouw van ons personeelsbestand. We zien de gemiddelde leeftijd van ons personeelsbestand stijgen en zien we een grote uitstroom van ervaren medewerkers naderen. Anderzijds heeft een bevolking met een andere opbouw andere wensen en verwachtingen ten aanzien van de drie gemeenten en dus ten aanzien van het werk dat CGM verricht en de manier waarop we dit doen. 

Krappe arbeidsmarkt

Gerelateerd aan de ontgroening en vergrijzing is er de krapte op de arbeidsmarkt die op korte termijn gaat ontstaan. Voor specifieke beroepen speelt deze krapte al, maar vanaf 2015 wordt het door de grotere uitstroom en beperktere instroom van medewerkers op de arbeidsmarkt een steeds grotere uitdaging om (de goede) medewerkers te vinden. In deze situatie is het juist belangrijk om de ervaring die nu in de organisatie aanwezig is bij de oudere medewerkers, tijdig te borgen, zodat deze ook voor de toekomst toe beschikbaar blijft. 

Langer doorwerken

Rijksbeleid is er op gericht medewerkers steeds langer te laten werken. Voorheen kenden gemeenten verschillende regelingen waardoor ambtenaren voor de pensioengerechtigde leeftijd konden stoppen met werken (zoals de FPU regeling). Die regelingen verdwijnen niet alleen, maar ook wordt de pensioenleeftijd opgeschroefd.

4



Crisis en bezuinigingen

Ons land verkeert, zoals de rest van Europa, in financieel roerige tijden. Om de overheidsfinanciën op orde te krijgen moet fors worden bezuinigd. De afgelopen jaren is op het gemeentefonds gekort, en die korting zal in de komende jaren mogelijk oplopen. Aangezien de uitkering uit het gemeentefonds één van de voornaamste inkomsten van gemeenten is, zal CGM hetzelfde (of meer) werk met minder geld en dus minder personeel moeten doen. Voor de periode 2014 – 2018 is een bezuinigingstaakstelling van 10% op het personeel van toepassing. 

Decentralisatie van overheidstaken

De overtuiging is gegroeid dat het gemeentelijke schaalniveau in veel gevallen het meest geschikt is om een antwoord te geven op maatschappelijke opgaven. De krijgt daarmee de rol van ‘eerste overheid’. Deze overtuiging brengt de decentralisatie van taken richting gemeenten met zich mee. Kortom; we krijgen er nieuwe taken bij. Vaak wordt hierbij overigens wel een efficiencykorting toegepast. 

Samenwerking

Samenwerking wordt steeds belangrijker en steeds normaler. Niet alleen tussen de drie gemeenten in één ambtelijke organisatie, maar ook met allerlei partners in en buiten de regio. Met andere overheden, maatschappelijke instellingen, bedrijven, verenigingen en vooral inwoners. We hoeven en kunnen (niet in de laatste plaats vanuit financieel oogpunt) niet alles zelf. Dat betekent dat we bij alles wat we doen moeten afvragen met wie we dat doen. 

Mondige, veeleisende en complexe maatschappij

Er worden steeds zwaardere eisen gesteld aan het werk van gemeenten. Inwoners hebben toegang tot enorm veel informatie en weten wat ze willen. Ze willen meedenken en meewerken met gemeenten, maar laten het ook weten als ze niet tevreden zijn. De maatschappij wordt ook complexer door bovenstaande twee ontwikkelingen. Door nieuw taken, vragen en uitdagingen voor gemeenten en door de per onderwerp of taakveld verschillende samenwerkingsvormen. 

Diversiteit op de werkvloer

De diversiteit van de arbeidspopulatie (en dus van het werknemersbestand van CGM) neemt toe. De arbeidsmarktparticipatie stijgt; meer vrouwen en meer migranten zijn aan het werk. Bovendien zijn er nu meer verschillende generaties tegelijk op de arbeidsmarkt dan ooit tevoren. Kortom; er komen steeds meer verschillen tussen werknemers. Verschillen die de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komen, maar die wel goed gemanaged moeten worden. 

Toenemend belang balans werk/privé

Werk en privé gaan steeds meer door elkaar lopen. Dat komt mede doordat er steeds meer gezinnen met tweeverdieners zijn. De afstemming en het vinden van de goede balans tussen beiden wordt steeds belangrijker.

5



Digitalisering en nieuwe media

Technologische ontwikkelingen hebben een grote impact op ‘werken’. Ze maken een goede afstemming tussen werk en privé mogelijk, maar zetten deze ook onder druk; kunnen werken waar en wanneer je wilt versus altijd bereikbaar zijn. Nieuwe communicatiemogelijkheden zijn er niet alleen voor collega’s onderling maar ook voor communicatie met burgers en andere organisaties. Informatie kent steeds minder grenzen. U I T W E R K I N G O P HRM - B E L E I D Deze maatschappelijke ontwikkelingen en de ambitieuze visie op de organisatie vormen een mooie uitdaging voor HRM, vertaald in de volgende HRM visie. De HRM visie van CGM luidt: “CGM IS EEN WERKGEVER WAAR GOED PRESTERENDE MEDEWERKERS MET PLEZIER (WILLEN) WERKEN. ZE ONTVANGEN EEN SOLIDE EN AANTREKKELIJK ARBEIDSVOORWAARDENPAKKET. HET BIEDEN VAN PERSPECTIEF AAN MEDEWERKERS STAAT CENTRAAL. LEIDINGGEVENDEN STIMULEREN DE ONTWIKKELING VAN HUN MEDEWERKERS. MEDEWERKERS KRIJGEN DE KANS OM TE ONDERNEMEN, OM OP TE VALLEN EN OM FOUTEN TE MAKEN. EEN FLEXIBELE INRICHTING VAN HET WERK EN SAMENWERKING ZIJN DE NORM.” Deze HRM visie biedt het antwoord op de vraag hoe CGM omgaat met en gebruik maakt van de kennis, kunde, competenties, kwaliteiten en vaardigheden van haar medewerkers. Bij perspectief denken we niet alleen aan een promotie in de hiërarchie, maar ook aan andere vormen van groei zoals specialisatie, verdieping of verbreding. Maar we denken ook aan perspectief op gezond blijven werken en aan perspectief op het flexibel inrichten van het werk. Daarbij denken we niet alleen aan de plaats en tijd waarop het werk wordt verricht, maar ook aan flexibele inzetbaarheid en aan een diversiteit aan mogelijke arbeidsrelaties.

BELANGRIJKSTE UITDAGINGEN Bovenstaande HRM visie is afgeleid van de organisatievisie van CGM en geeft aan wat CGM als werkgever van belang vindt. Het geeft richting aan datgene wat vanuit de werkgever de komende jaren centraal zal staan, waar we als werkgever ondanks of dankzij de bovengenoemde maatschappelijke ontwikkelingen naar toe willen. In hoofdstuk drie behandelen we de vraag hoe we dit ook daadwerkelijk tot uitvoering willen laten komen; van ambitie tot actie.

6

H OOFDSTUK 3 V AN AMBITIE NAAR ACTIE In dit hoofdstuk ‘ontleden’ we de HRM visie. We lichten ieder deel van de visie kort toe en geven per onderdeel aan wat we gaan doen om de visie werkelijkheid te maken. “CGM IS EEN WERKGEVER WAAR GOED PRESTERENDE MEDEWERKERS MET PLEZIER (WILLEN) WERKEN. ZE ONTVANGEN EEN SOLIDE EN AANTREKKELIJK ARBEIDSVOORWAARDENPAKKET. HET BIEDEN VAN PERSPECTIEF AAN MEDEWERKERS STAAT CENTRAAL. LEIDINGGEVENDEN STIMULEREN DE ONTWIKKELING VAN HUN MEDEWERKERS. MEDEWERKERS KRIJGEN DE KANS OM TE ONDERNEMEN, OM OP TE VALLEN EN OM FOUTEN TE MAKEN. EEN FLEXIBELE INRICHTING VAN HET WERK EN SAMENWERKING ZIJN DE NORM.” Aan ieder onderstreept deel van deze visie weiden we een paragraaf in dit hoofdstuk. GOED PRESTERENDE MEDEWERKERS Het werk van gemeenten wordt er niet eenvoudiger op. Decentralisaties van rijkstaken, een mondigere, veeleisende en complexe maatschappij en per onderwerp andere samenwerkingsrelaties zijn hier debet aan. Dat betekent dat CGM behoefte heeft aan medewerkers van een hoog niveau, aan medewerkers die goed presteren. Wat doen we om ‘goed presterende medewerkers’ in huis te hebben en houden?

Opleiding en ontwikkeling

Opleidingsbeleid opstellen, jaarlijks opleidingsbudget vaststellen en op basis daarvan tot een jaarlijks opleidingsplan komen

Interne stages

Zie ‘flexibele inrichting van het werk’

W&S beleid

Werving & selectiebeleid arbeidsmarktcommunicatie).

opzetten

(relatie

met

Hierin de kernwaarden van de organisatiecultuur ‘burgergericht, open en zakelijk’ centraal stellen. Samenwerking zoeken met andere gemeenten in de regio.

Introductiebeleid

Goed presteren vergt ook dat nieuwe medewerkers weten waar ze terecht zijn gekomen, snappen hoe dingen bij CGM werken. Een introductieprogramma maar bijvoorbeeld ook een mentor draagt hier aan bij. 7

Strategische personeelsplanning

Door de eigen personeelssamenstelling onder de loep te nemen en deze af te zetten tegen het werk dat we de komende jaren op ons af zien komen, kan CGM tijdig inspelen op bezettingsproblemen.

Kennisbehoud (bij uitstroom en mobiliteit)

CGM kent een relatief groot aantal oudere medewerkers. Daardoor zullen binnen enkele jaren veel collega’s vertrokken zijn. Uitdaging is om zo goed als mogelijk de kennis in huis te houden. Ondermeer door leidinggevenden hier handvatten voor te bieden, maar ook middels mentorschappen en het vroegtijdig in beeld brengen van potentials die kunnen leren van de kennis en ervaring van de oudere medewerkers.

MET PLEZIER (WILLEN) WERKEN CGM wil een werkgever zijn waar medewerkers fluitend naar toe gaan. Want daar waar met plezier wordt gewerkt, is de productiviteit hoger en het resultaat beter. Vanaf 2015 krimpt de beroepsbevolking en wordt het steeds lastiger goede werknemers te vinden. Dat is extra relevant voor gemeenten door de hoge gemiddelde leeftijd van het huidige personeelsbestand en door het relatief hoge opleidingsniveau.

Wat we doen voor medewerkers die ‘met plezier (willen) werken’

Arbeidsmarkt communicatie

Arbeidsmarktcommunicatie opzetten. Dit is het communiceren met de interne en externe arbeidsmarktdoelgroepen met als doel het werven van nieuwe medewerkers en het contact onderhouden met huidige, potentiële en oud-medewerkers (relatie met werving en selectie).

Teambuilding

Werken met plezier heeft veel te maken met het team waar je mee werkt. Het aanwijzen van budgetten voor teambuilding en suggesties hoe deze in te zetten dragen bij aan het teamgevoel.

Medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten van een jaarlijks medewerkertevredenheid onderzoek zodat we weten wat we goed doen en wat beter kan. HRM beleid bijsturen op basis van deze resultaten.

8

SOLIDE EN AANTREKKELIJK ARBEIDSVOORWAARDENPAKKET

In tijden van bezuinigingen wordt er extra kritisch naar de (uitgaven van de) overheid gekeken. CGM heeft kostenefficiëntie en zuinigheid hoog in het vaandel. Het arbeidsvoorwaardenpakket van CGM is solide en betaalbaar, ook voor de langere termijn. Samen met de inhoud van het werk, de sfeer in de organisatie en het perspectief dat CGM biedt zijn dit de redenen om voor CGM te willen (blijven) werken.

Wat doen we voor een ‘solide en aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket’?

Onderhoud pakket

CGM heeft een solide en aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket. Dat onderhouden we. Periodiek inventariseren we of de regelingen nog passen binnen de huidige tijd.

Bewust belonen

Onderdeel van het arbeidsvoorwaardenpakket zijn mogelijkheden tot beloningsdifferentiatie. Periodiek inventariseren we of de mogelijkheden nog passen binnen de huidige tijd en wordt een budget vastgesteld.

Onderhoud functiehuis

De functiebeschrijving en waardering bepalen voor een belangrijk deel het salaris van de medewerker. Periodiek worden niet actuele functiebeschrijvingen opnieuw beschreven en gewaardeerd.

PERSPECTIEF

Het bieden van perspectief aan medewerkers kent verschillende dimensies. Die zijn samen te vatten als perspectief op groei en perspectief op (lang) gezond werken. Wat doen we om medewerkers perspectief te bieden? Opleidingsbeleid

Zie onderdeel ‘goed presterende medewerkers’

Talentmanagement

Opstellen van en uitvoering geven aan stage- en traineebeleid.

Interne stages

Zie ‘flexibele inrichting van het werk’

Loopbaancoaching / loopbaanadvies

We willen dat medewerkers nadenken over- en werken aan hun inzetbaarheid. Medewerkers die hierbij hulp kunnen gebruiken vinden (bij p&o) een aanspreekpunt en ingang voor loopbaanadvies en –coaching. 9

Gezondheidsbeleid

Opstellen vanen uitvoering geven aan gezondheidsbeleid, inclusief (maar breder dan) arbo en ziekteverzuimbeleid. Vorm geven aan levensfasebewust personeelsbeleid.

Levensfasebewust personeelsbeleid

Iedere levensfase is anders. Met levensfasebewust personeelsbeleid kijken medewerker en leidinggevende samen vooruit: wat doen we om nu en in de toekomst met plezier en op een gezonde manier inzetbaar te blijven? Wat doen we om het maximale uit mij te halen? Dit is geen losstaand beleid, maar de (positieve) manier waarop we invulling geven aan al het HRM beleid; aan opleidingen, aan de P&O jaarcyclus, aan gezondheidsbeleid etc.

LEIDINGGEVENDEN STRALEN DE HRM VISIE UIT, STIMULEREN DE ONTWIKKELING

CGM kent integraal verantwoordelijke leidinggevenden. Dat betekent dat er nogal wat van hen wordt verwacht. Daarom ook in de HRM visie aparte aandacht voor hen.

Wat helpt leidinggevenden de hrm visie uit te stralen en de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren?

Deskundigheidsbevordering leidinggevenden

Vanuit een centraal op te starten MD-traject is er periodiek aandacht voor deskundigheidsbevordering van de leidinggevenden. De onderwerpen die aan de orde komen hangen af van de wensen van leidinggevenden, de actualiteit binnen de organisatie en de geluiden van medewerkers (relatie met opleiding en ontwikkeling, maar ook met een medewerkertevredenheidsonderzoek)

Werving en selectie profiel

Voor de werving en selectie van leidinggevenden een vast basisprofiel hanteren: naast ‘burgergericht, open en zakelijk’ ook ‘coachend en sturend op resultaat’.

Leidinggevenden stimuleren de ontwikkeling

Op deze vaardigheden selecteren en ontwikkelen. (Relatie met werving en selectie profiel en met deskundigheidsbevordering leidinggevenden)

10

P&O jaarcyclus

Een gedegen P&O jaarcyclus opzetten. De P&O jaarcyclus zorgt er voor dat iedere medewerker een aantal keer per jaar met zijn leidinggevende spreekt. Ontwikkeling is hierin een terugkerende onderwerp.

ONDERNEMEN, OPVALLEN EN FOUTEN MAKEN

Medewerkers van CGM krijgen de kans te ondernemen, op te vallen en fouten te maken. De gemeenten zijn er bij gebaat dat medewerkers van CGM hun kop boven het maaiveld uit durven steken. Dat leidt tot creatieve ideeën en oplossingen. En die kunnen we in een tijd van nieuwe en elkaar snel opvolgende uitdagingen goed gebruiken. Daar hoort wel bij dat medewerkers het vertrouwen ervaren fouten te mogen maken.

Wat doen we om deze houding onder medewerkers aan te moedigen?

Opdrachtgeverschap/ opdrachtnemerschap verbeteren

Als één van de ‘vaste aanbod opleidingen’ aanbieden. Opdrachtnemerschap gericht op medewerkers, opdrachtgeverschap gericht op leidinggevenden en bestuur. (relatie met opleiding en ontwikkeling en met deskundigheidsbevordering leidinggevenden)

Leidinggevenden sturen op resultaat, geven vertrouwen

Selecteren op basis van deze vaardigheden (relatie met werving en selectieprofiel leidinggevenden) en deze vaardigheden ontwikkelingen. (relatie met deskundigheidsbevordering leidinggevenden)

Flexibele arbeidsrelaties

Zie ‘flexibele inrichting van het werk’

Pitch

Opzetten van een (bijv. halfjaarlijkse) pitch. Ondernemen en opvallen, dat betekent ook de kans krijgen om ideeën te laten zien, zelfs wanneer deze niet direct met je eigen werk te maken hebben. Door regelmatig een pitch te organiseren kunnen medewerkers hun ideeën direct presenteren. Dit kan ook in combinatie met een zgn. talentenpool worden opgepakt.

11

FLEXIBELE INRICHTING VAN HET WERK

Flexibiliteit wordt steeds belangrijker. Bijvoorbeeld om als organisatie steeds in te kunnen spelen op de wisselende vragen die de samenleving aan haar stelt. Flexibele inzetbaarheid van medewerkers is daarbij van grote betekenis. Maar met een flexibele inrichting van het werk doelen we ook op de plaats en het moment waarop het werk gedaan wordt. Mogelijkheden om thuis te werken en om werktijden zelf (in overleg) vast te stellen zorgen er voor dat werk en privé optimaal met elkaar gecombineerd kunnen worden. Wat doen we om de inrichting van het werk te flexibiliseren? Beleid opstellen op ‘kennismaken met ander werk’. Interne stages

Algemene dienst

Werktijdenbeleid

Flexibele arbeidsrelaties

A+O fonds heeft een rapport over ‘loopbaan-actief evenementen’ van gemeenten. Evenementen om kennis te maken met ander werk en andere organisaties. In de CAO 2011-2012 is bepaald dat alle gemeenteambtenaren vanaf 2013 in algemene dienst zijn. Dit moeten we lokaal verzorgen. Daarnaast bepalen hoe de flexibiliteit die de algemene dienst biedt optimaal wordt benut. Opstellen flexibel werktijdenbeleid dat recht doet aan enerzijds de vraag van buiten en anderzijds de vraag van de werknemer hierin. Volgen ontwikkelingen op het gebied van nieuwe arbeidsrelaties (die qua kenmerken tussen zelfstandig ondernemerschap en loondienst in zitten) waaronder het ZPP en flexibele ambtenaar concept van de provincie Noord Brabant.

Thuiswerken

Standpunt t.a.v. thuiswerken innemen (relatie met leidinggevenden sturen op resultaat)

Uitwisseling met andere organisaties

Vacatures, klussen en medewerkers uitwisselen met andere organisaties in de regio. (relatie met HRM netwerken in de regio)

12

SAMENWERKING

We vragen ons bij alles wat we doen af met wie we dat gaan doen. Daarvoor is het belangrijk dat ambtenaren van CGM weten wie hun mogelijke samenwerkingspartners zijn en hoe ze vormgeven aan de samenwerking.

Wat doen we om samenwerking te normaliseren en aan te moedigen? Interne stages

Zie interne stages bij ‘flexibele inrichting van het werk’.

HRM netwerken in de regio

Op HRM gebied participeren in netwerken in de regio.

Opleiding effectief samenwerken

Opnemen in vast aanbod opleidingen. (relatie met opleiding en ontwikkeling)

Veel van bovenstaande acties behoren rechtstreeks tot het takenpakket van P&O. De komende periode zullen deze acties, samen met het MT CGM en het stafbureau, nader uitgewerkt worden in een uitvoeringsplan voor de komende jaren. Keuze’s maken is hierin belangrijk. Niet alle actiepunten kunnen tegelijk worden opgepakt. Het bieden van perspectief staat centaal in de HRM visie van CGM en is een belangrijk onderdeel van het implementatieplan van de ambtelijke fusie. Om die reden kiezen we er voor om de actiepunten die invulling geven aan ‘perspectief bieden’ in het eerste jaar vanaf vaststellen van deze HRM visie uit te werken. Dat betekent dat opleidingsbeleid, talentmanagement, interne stages, loopbaancoaching- en advies, gezondheidsbeleid en levensfasebewust personeelsbeleid de eerste aandachtgebieden zijn. Levensfasebewust personeelsbeleid geven we op een praktische manier vorm en inhoud door bij het oppakken van de andere actiepunten de ‘generatiewijzer’ van gemeente Eindhoven als hulpmiddel te gebruiken. Daarnaast is er nog een aantal losse actiepunten dat om praktische redenen in het eerste jaar van de nieuwe werkorganisastie CGM.  Een standpunt ten aanzien van thuiswerken en de faciliteiten die hierbij aansluiten zijn voorwaarden voor een goede bedrijfsvoering vanaf 1 januari 2014.  Het participeren in HRM netwerken in de regio kan er voor zorgen dat we een aantal actiepunten van andere organisaties over kunnen nemen. Dit levert tijdswinst op.  Onderdeel van het sociaal statuut t.b.v. de overgang naar CGM is het opstellen van een functieboek met functiebeschrijvingen. Hieraan worden

13

indicatieve waarderingen gekoppeld die uiteindelijk definitief gewaardeerd moeten worden. Het functiehuis krijgt dus direct alle aandacht.  Voorwaarden bij alles wat P&O doet, is goede communicatie naar alle medewerkers. Daarom kunnen we het ons niet veroorloven om hier niet direct aandacht te besteden aan de interne communicatie. Dit sluit aan bij het belang dat interne communicatie krijgt in het fusietraject één CGM.

De medezeggenschap is een andere belangrijke partner bij de verdere uitwerking van de genoemde actiepunten. Door de medezeggenschap (en daarmee de medewerkers) vroegtijdig te betrekken bij deze punten is de kans op succes vele malen groter, we doen het dan immers samen!

14