Universitair vastgoed

MASTERPROOF

Strategisch huisvestingsmanagement

Universitair vastgoed Augustus 2003

CvB (instellings doelstellingen)

1

Vastgoedbedrijf (wstgoeadoelstellingen)

e

__o-

----

_-m-

_---_----..-w _---__----

_-I--

aankopen

huren

^_-----

.<--

__--*-

veranderen

--- -- -- --

-::.-strategie

uitbreiden

-- --"_ --- --..---_ t Belanghebbenden --_-- -- -----_--- --afdofen

--q

(stakeholdmanalyse)

huidige vastgoedvoorraad

-*

n~euwbouw

renoveren

---A

ttttti !

Ontwikkelinsenen kneieunten in adueei vastsoal

1

toekomstige vastgoedvoorraad

MASTERPROOF

Strategisch Universitair vastgoed

Augustus 2003

Opdrachtgever:

SBV-MRE@6jaargang 2001 - 2003

Opgesteld door:

ir. R.J.E. Theeuwen

Begeleiders:

ir. N. van Doorn MBA (directeur ProCap) drs. R.E.F.A. Crassee MRE FRICS ( S B V - M R E ~

Bestandslocatie

tì

MIJ^ documen1niiMREWlast~p100fiUREM\0306UREMvI O doc

Inhoud

t

Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4 l .S 1.6 1.7

2

Processtappen 2.1 2.2 2.3

3

17

Corporate Real Estate Management (CREM).........................................17 Top down benadering .............................................................................20 Stakeholdersanalyse............................................................................... - 21 ............................................................... Samenvatting en bevindingen 21

22

De universitaire vastgoedportefeuille ..................................................2 2 Ontwikkelingen rondom universïteiten.................................................. 23 ....................... Ontwikkelingen m.b.t. de bestaande gebouwenvoorraad 27 Samenvatting en bevindingen .................................................................28

Strategievor 5.1 5.2 5.3 5.4

6

Theoretische context ...............................................................................10 ... Definiering processtappen ...................................................................... 12 ................................................................. Samenvatting en bevindingen 15

Onkvlkkelingen van invloed op de universitaire vastgoedportefeuille

4.1 4.2 4.3 4.4 5

10

Management van een vastgoedportefeuille 3.1 3.2 3.3 3.4

4

Scope van het onderzoek .......................................................................... 4 Probleemstelling ................................................................................... 4 Vraagstelling ............................. ..............................................................5 Onderzoeksdoel en resultaat ...................................................................6 Randvoorwaarden .................................................................................. 8 .. Werkwijze .................................................................................................8 Opbouw onderzoek ................................................................................... 8

g in onzekerheid

30

Omgaan met onzekerheden....................................................................30 Scenariomethodiek.................................................................................. 31 Samenvatting en bevindingen .................................................................34 Voorbeelduitwerking universitair vastgoed ............................................35

41

Conclusies & Aanbevelingen

Strategisch huisvestingsinanagement Versie 1 .0

13 augustus 2003

Inleiding

1.1

Scope van het onderzoek

Begin jaren '90 zijn in het kader van de operatie "Integrale Verantwoordelijkheid Huisvesting (IVH)" alle huisvestingszaken gedecentraliseerd naar de universiteiten. Dit hield in dat het economisch claimrecht omtrent vastgoed verviel en een normvergoeding voor alle huisvestingslasten middels een lumpsum werd ingevoerd. Bij de overdracht werden de gebouwen om niet overgedragen. Met de invoering van de lumpsumfinanciering ontstond tegelijkertijd een financieel probleem. Het bedrag bleek te laag te zijn om de bestaande huisvesting kwalitatief en kwantitatief in stand te houden. Het grootste deel van de vastgoedvoorraad stamt uit de jaren '60 en "70 en is aan vervanging toe. De financiering door de overheid is te laag om vervanging van deze voorraad te bekostigen. De universiteiten staan daarmee voor de opgave met (te) weinig geld hun huïsvestîng zodanig te organiseren dat de onderwijsen onderzoeksprocessen niet verstoord worden en bij voorkeur optimaal ondersteund worden. Het doel van de operatie was om de universiteiten te prikkelen een optimale aiureging te maken bij investeringen en exploitatiekosten in de huisvesting. Waar ze voorheen slechts een gedeelte van het (operationele) werk uitvoerden, kregen de universiteiten nu de totale verantwoordelijkheid over hun vastgoed. De facilitaire organisatie kreeg er taken en verantwoordelijkheden bij en moesten zich noodgedwongen ontwikkelen van operationeel tot strategisch denkende en handelende eenheden. 1.2

Probleemstelling

Universlteïten hebben te maken met een groot aantal ontwikkelingen in het primaire proces zoals de invoering van het Bachelor-Masterstelsel,innovatieve onderwijsvormen en de nadruk die is komen te liggen op derde geldstromen. Naast deze inhoudelijke ontwikkelingen is sprake van een groot aantal ontwikkelingen op (inter)organïsatorisch gebied, dat van invloed is 1 kan zijn op de huïsvestïngssituatie. Tenslotte is een aantal ontwikkelingen op het gebied van huisvesting van invloed op de verschijningsvorm van de vastgoedvoorraad. Deze ontwikkelingen noodzaken ondenvijsinstellïngen om kritisch en met een meer bedrijfseconomische benadering naar hun vastgoedportefeuille te kijken. Dit wordt nog eens versterkt door een vaak deels verouderd gebouwenbestand dat niet meer voldoet aan de huidige eisen van het onderwijs.

Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1 .O

13 augustus 2003

Terwijl de ontwikkelingen in onderwijs elkaar in snel tempo opvolgen, leggen beslissingen over gebouwen de fysieke randvoorwaarden voor lange perioden vast. Dit verschil in dynamiek zorgt ervoor dat onderwijsinstellingen behoefte hebben aan een integrale huïsvestingsvisie, waarmee flexibel ingespeeld kan worden op actuele en toekomstige ontwikkelingen. De complexe opgave voor onderwijsinstellingen is dan ook om een duurzame afstemming te waarborgen van vraag naar en aanbod van ruimten en .functies.

\ \

*,

dynamisch

\

star

/

Figuur 1: Spanningsveld tussen de dynamiek in het primaire proces en de starre huisvesting

1.3

Vraagstelling

Met de economische overdracht van de vastgoedvoorraad, hebben de universiteiten in de jaren '90 diverse vastgoedplannen opgesteld. In deze plannen was weliswaar een lange termijnvisie omschreven, echter het handelen werd hoofdzakelijk bepaald door knelpunten in de bestaande vastgoedportefeuille (bottorn-upbenadering). Daarnaast ontbrak het doorgaans aan onvoldoende expliciet vermelde universiteitsdoelstellingen en een onvoldoende concrete vertaalslag hiervan naar doelstellingen voor de totale vastgoedportefeuille. Eén en ander had tot gevolg dat de vastgoedplannen een onvoldoende basis vormden waarbinnen beslissingen konden worden genomen én konden worden verantwoord richting College van Bestuur. Naar aanleiding van het bovenstaande wordt de hoofdvraagstelling als volgt gedefinieerd: Op ~.tclkcw y z kunnen ~ univtlro;.zrot.,ï!t.n rot s-or~crecïstra.neegzschkzui;i.tlestrngspIan komen dal voldoc.uzdc Y " I c ~ ~ * I ~ J ~g(i"ct'ft c M VCIOI het ~2ern~in van ~ ~ ~ ~ ~ i p e d b k o ~ scn l~~~'~r~ngt~ voldoend~~Jle~rrbilitc;.it biedt om acbruclc en ioekomstlge onlkedkkelivrgc1.1op te i~cïmgen?

Primair gaat het in deze vraagstelling om het inzichtelijk maken van de wijze waarop universiteiten tot een huisvestingsplan komen (de stappen die doorlopen moeten worden). Daarbij wordt als randvoorwaarde gesteld dat het betreffende huïsvestingsplan:

Strategisch huisvestîngsmanagement Versie 1.O

13 augustus 2003

9 voldoende richtlijnen (c.q. een toetsingskader) moet bieden om vastgoedbeslissingen te kunnen nemen én; voldoende flexibiliteit in zich moet hebben om de invloed van trends en ontwikkelingen op te kunnen vangen.

Op basis van bovenstaande kan een aantal deelvragen worden gesteld, te weten: k Welke stappen moeten worden doorlopen om tot een strategisch huisvestingsplan te komení? i. Welke elementen zijn daarbij van belang'? P Wat is de toegevoegde waarde die vastgoed kan bieden voor het primaire proces van een organisatie3 P Wat is het belang van het opstellen van een strategisch hmsvestingsplan? Welke trends en ontwikkelingen zijn van invloed op de universitaire vastgoedportefeuille en wat zijn hiervan de consequenties'! Op welke wijze kan inzicht worden verkregen in de noodzakelijke flexibiliteit? k Op welke wijze kan worden geanticipeerd op toekomstige ontwikkelingen?

l .4

Onderzoeksdoel en resultaat Ondcrzoeksdoel Doel van het onderzoek is het ontwikkelen van een raamwerk waarin de processtappen zijn omschreven die doorlopen moeten worden om tot een concreet strategisch huisvestingsplan te komen dat richtlijnen geeft voor het nemen van vastgoedbeslissingen. Dit raamwerk dient ter ondersteuning voor (vastgoedbedrijven van) universiteiten bij het opstellen van concrete en realistische strategische huisvestingsplannen. Daarnaast heeft dit onderzoek tot doel om de auteur inzicht te verschaffen in de ontwikkelingen waarmee universiteiten te maken hebben en de wijze waarop hiermee kan worden omgegaan bij het opstellen van strategische huisvestingsplannen.

ResultaatomschriJving Het resultaat van dit onderzoek kan in twee onderdelen worden opgesplitst, te weten: 1. het definiëren van de processtappen c.q. de elementen die doorlopen moeten worden om tot een huisvestingsplan te komen; 2. het concretiseren van de processtappen waarbij wordt aangegeven welke informatie inzichtelijk dient te zijn, op welke wijze deze gekwantificeerd kan worden, welke methodieken hierbij behulpzaam kunnen zijn etc. Bovenstaande onderdelen tezamen vormen het theoretisch raamwerk dat als hulpmiddel kan worden gebruikt bij het opstellen van een integraal strategisch huisvestingsplan.

Strategisch huisvestingsrnanagement Versie 1.O

13 augustus 2003

Figuur 2: Schematische weergave van het resultuut

1.4.1

Doel en relevantie voor ProCap ProCap Projectmanagement is een onafhankelijk bureau dat gespecialiseerd is in projectmanagement en -consultancy van infiastructuur-, gebiedsontwikkelings- en bouw- en vastgoedprojecten. Opdrachtgevers zijn zowel publieke als private organisaties (rijksoverheid, gemeenten, corporaties, projectontwikkelaars, universiteiten). ProCap bestaat circa 10 jaar en is uitgegroeid tot een bureau van bijna 30 hoog opgeleide consultants. Eén van de speerpunten binnen het vakgebied bouw- en vastgoed is universitair vastgoed. Dit onderzoek dient een (kennis)bijdrage te leveren aan de verdere professionalisering van dit speerpunt. Verder dient dit onderzoek een bijdrage te leveren in de verdere ontwikkeling van het managen van vastgoedportefeuilles.

1.4.2

Doel en relevantie voor de SBV-MRE@ Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de MasterprooJ: De Masterproofis een verplicht en individueel (afstudeer)onderdeelvan de SBV-MRE@opleiding. Vereiste is dat het onderzoek de vorm heeft van een schriftelijk uit te brengen strategisch advies. Het beoogde leerdoel is het uitvoeren en presenteren van een strategisch advies, dat met een gedegen onderzoek is onderbouwd.

1.4.3

Doel en relevantie voor de auteur De persoonlijke doelstelling bestaat uit drie as ecten, te weten: B P het succesvol afronden van de SBV-MRE opleiding met een kwalitatief hoogwaardige MasterprooJ B het leveren van een bijdrage aan de verdere professionalisering van ProCap met in het bijzonder het speerpunt bouw- en vastgoed;

Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1.O

13 augustus 2003

1.5

Randvoorwaarden P P

>

De Masterpvoofmoet wetenschappelijk verantwoord zijn. De resultaten van de opdracht moeten bruikbaar zijn voor ProCap. De tijd die voor de opdracht staat bedraagt 200 uur.

Dit onderzoek is tot stand gekomen door middel van literatuurstudie en de kennis, ewaring en visie van de auteur. Daarnaííst is er een aantal werksessies georganiseerd waarin gediscussieerd is over de vormgeving en definiëring van de diverse onderdelen van het raamwerk. Bij deze sessie waren de heren ir. F. Dekker en drs. F. Poppelier, respectievelijk directeur en hoofd vastgoedbeheer van het vastgoedbedrijf van de Universiteit Leiden aanwezig, alsmede de heer ir. P. van Woerkum van ProCap. Ook heeft een aantal gesprekken plaatsgevonden met de vastgoedverantwoordelijken van respectievelijk de Universiteit Maastricht, Technische Universiteit Eindhoven, Universiteit Wageningen, Katholieke Universiteit Nijmegen, Rijksuniversiteit Groningen en de Universiteit van Tilburg. Naast bovenstaande bronnen heeft regelmatig terugkoppeling plaatsgevonden met de begeleiders van dit onderzoek, de heer drs. R.E.F.A. Crassee MRE FRICS namens de §BV-MRE@opleiding, en de heer ir. N. van Doom MBA namens ProCap Projectmanagement.

1.7

Opbouw onderzoek In hoofdstuk 2 van dit onderzoek wordt ingegaan op het totstandkomingsprocesvan een strategisch huisvestingsplan. Omschreven wordt welke processtappen kunnen worden onderkend en welke elementen daarbij geïnventariseerd dienen te worden. Vervolgens worden in de hoofdstukken 3 , 4 en 5 de processtappen nader omschreven en geconcretiseerd. In hoofdstuk 3 ingegaan op het belang en de toegevoegde waarde van het integraal managen van een vastgoedportefeuille. In hoofdstuk 4 wordt Ingegaan op de ontwikkelingen die van invloed (kunnen) zijn op de lange termijn huisvestingsstrategie van universiteiten. In hoofdstuk 5 wordt tenslotte een methodiek omschreven op welke wijze kan worden geanticipeerd op (on)zekere ontwikkelingen. Tenslotte worden In hoofdstuk 6 de conclusies en aanbevelingen beschreven.

Strategisch huisvestingsinanagement Versie 1 O

i 3 augustus 2003

Hoofdvraag: Op welke wtjze kunnen untversiteitentot een concreet strategisch hu~svestingsplankomen dat voldoende richtltjnen geeft voor het nemen van vastgoedbeslissingenen voldoende flex~biliteitb~edtom actuele en toekomstige ontwtkkelingen op te vangen?

I

Inleiding Hst,

Deelvraag: -Welke stappen moeten worden doorlopen om tot een strategisch huisvest~ngspiante komen? -Welke elementen zijn daarbij van belang?

Deelvraag: -Wat is de toegevoegde waarde die vastgoed kan bleden voor het prtmaire proces van een organisat~e? -Wat is het belang van het opstellen van een strategisch huisvestingsplan?

anagernent van een vastgoedportefeuille

Deelvraag: Welke trends en ontwikkelingen zijn van invloed op de unlversitalre vastgoedportefeuilleen wat zqn hlervan de consequentles? -

Deeivraag:

- Op welke wijze kan inzicht worden verkregen in de noodzakelijkeflexibiliteit?

- Op welke wijze kan worden geanticipeerd op toekomstige onwikkelingen?

gievorrning in onzekerheid

Hst. 6 Conclusies & Aanbevelingen

Strategisch huisvestingsmanageinent Versie 1 0

1 3 augustus 2003

2

Processtappen Doel van een strategisch hulsvestingsplan is het bepalen/vastleggen van de koers voor een lange termijn (bijvoorbeeld 10 jaar) die een universiteit met haar vastgoedportefeuille op wil teneinde het primaire proces (onderwijs en onderzoek) maximaal te ondersteunen. Dit vindt plaats in een dynamische omgeving; een omgeving waarin tal van factoren van invloed is op de te volgen strategie. Maar hoe komt men nu tot een lange termijn huisvestingsplan? In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag welke stappen moeten worden doorlopen om tot een strategisch huisvestîngsplan te komen en welke elementen daarbij van belang zi~n.

In paragraaf 2.1 wordt in eerste instantie ingegaan op hetgeen in de literatuur wordt beschreven over het opstellen van een portefeuillestrategie. Aan de hand van deze theoretische uiteenzetting worden vervolgens in paragraaf 2.2 de processtappen gedefinieerd. Theoretische context Dewulf e.a.' onderscheiden vier stappen die doorlopen moeten worden om het strategievormingsproces voor een eïgenaar/gebruiker op een gestructureerde manier te laten verlopen, te weten: l . Identijicatïe van de hehotften vanuit het bedrîjjsproces en de diverse belangen: - vertaling van de missie naar doelstellingen; - opstellen van een stakeholdersanalyse: een afweging van de verschillende belangen m.b.t. vastgoed (investeerder, gebruiker, concernbelang). 2. Vaststellen portefeuillestrategïe: - het bepalen van de onzekerheden op lange termijn; - vertalen van de algemene strategie in een vastgoedstrategîe: "Welke gevolgen heeft de bedrijfsstrategie voor de vastgoedportefeuîlle en hoe kan vastgoed een maximale bijdrage leveren aan het resultaat van de onderneming op lange termijn'!" - bepalen van consequenties van toekomstscenario's. 3. Het bepalen van de gewenste portefeuillesamenstelling: - bepalen van de consequenties van verschillende toekomstscenario's.

Dewulf, C?., Heijer, A.C. den, Puy, L. de, Schaaf, P. van der (1999); Het managen van vastgoed binnen een publieke organuatîe; Delftse Universitaire Pers; Delft Strategisch huisvestingsmanageinent Versie 1 0

t 3 augustus 2003

4. Het opstellen van een objectbeleidsplan: - analyse van de mogelijkheden op objectniveau; - het maken van een stappenplan om te komen tot de beoogde portefeuille.

Daarbij wordt aangegeven dat deze stappen niet rechtlijnig of statisch beschouwd dienen te worden maar dat de stappen meer dan eens door elkaar heen lopen en aangepast worden. Bij het doorlopen van bovenstaande stappen geven zij verder aan dat het vaak voorkomt dat de belangen van de diverse stakeholclers niet overeenkomen en dat daarnaast de algemene strategie van een organisatie vaak onduidelijk en dynamisch van aard is. Hoewel de processtappen dus kknduidig en logisch lijken, stuit men bij de invulling ervan dus vaak op tegenstrijdige belangen en onduidelijke (en veranderende) doelstellingen. Dit benadrukt nog eens het dynamische spanningsveld waarmee portefeuillemanagers te maken hebben bij het maken van een lange termijn huîsvestingsstrategie.

hebben op de vastgoedstrategie en -doelstelling(en). Goed voorbeeld hiervan is de wisseling van het College van Bestuur bij de Technische Universiteit Eindhoven. I n 1995 is men gestart met een ambitieus herhuisvestingsplan voor de universiteit. Met de wisseling van het College in 2003 is de uitvoering van dit plan stopgezet en beperkt tot uitsluitend de hoogst noodzakelijke aanpassingen a a n de vastgoedportefeuille. Gevolg is dat het herhuisvestingsplan niet is afgemaakt waardoor men niet de beoogde optimalisatie in de portefeuille heeft kunnen bewerkstelligen. (bron: intervie w 08.O 7.2003 m e t dr.11: K Overd~jk,hoofd bureau vastgoedont wrkkel~ng;)

Hoewel minder expliciet omschreven, onderscheidt ook ~ u u r s e m abovenstaande ~ stappen. Volgens hem is een lange termijn huisvestingsplan een informatief, transparant en toetsbaar document. Het biedt partijen inzicht in de wijze waarop het beleid van een instelling wordt vertaald naar het huisvestingsbeleid. Daarnaast moet het inzicht bieden hoe dit wordt vertaald in bouwinitiatieven en de daarbij behorende procedures en financieringen, Luursema geef3 daarbij aan dat in een lange termijn huisvestingsplan de visie van de instelling wordt ingepast in de ontwikkelingen die de externe omgeving doormaakt. In zijn schematisch weergegeven stappenplan geeft hij dit aan door eerst naar de externe context (de omgeving) te kijken en vervolgens de vertaalslag te maken van beleids- naar huisvestingsvisie. Tenslotte vindt de vertaalslag plaats naar (concrete) bouwinitiatieven en de daarbij behorende procedures en financieringen.

kuurserna, J. (2003); Gezondhezdszorg heelt gekozen voor LTHP. En waar ligt het accent nu?; in SerVicE-Magazine nr. 3, juli 2003 Strategisch huisvestingsinanagemenr. Versie 1 O

13 augustus 2003

2.2

Definlërlng processtappen Op basis van de theoretische uiteenzetting in de voorgaande paragraaf kan een aantal processtappen worden gedefinieerd dat doorlopen moet worden om tot een strategisch huisvestingsplan te komen dat &nrealistisch is en voldoende concreet. Stap 1. vertalen instellings- naar vastgoeddoelstellingen en opstellen strategieën De eerste stap betreft het inventariseren van de (lange termijn) doelstellingen van de universiteit. Daarbij gaat het in het bijzonder om doelstellingen die een relatie hebben met de vastgoedportefeuille. Deze doelstellingen dienen vervolgens vertaald te worden naar vastgoeddoelsteIlingen voor de lange termi~n.Vanuit deze doelstellingen is het mogelijk om %n of meerdere (huîsvestings)strategieh op te stellen5".Hierbij dient men inzichtelijk te maken op welke wijze de betreffende vastgoedstrategieën een toegevoegde waarde leveren aan het primaire proces,

Van belang is dat men zich in deze fase nog niet te veel laat beperken door de bestaande gebouwenvoorraad. Dit kan namelijk vernauwend werken terwijl in deze fase nog niet alle (toekomstige) aspecten bekend zijn. Dit betekent dat men in deze fase kan volstaan met strategieën op hoofdlijnen. Pas nadat alle ontwikkelingen in beschouwing zijn genomen (stap 2a en 2b) kunnen de strategieën eventueel worden bijgesteld en kan er een huisvestingsstrategie worden gekozen. Tevens dient men in deze fase inzichtelijk te maken wat de belangen zijn van de diverse betrokkenen (stakeholdersanalyse). Aan de hand hiervan kan een eerste indicatie worden gegeven wat de consequenties zijn van een strategie voor de diverse stakeholders. Resultaat van stap I is een (beperkt aantal) strategle(ënj op hoofdlijnen gebaseerd op een aantal vastgoeddoelstellingen voor de lange termijn en een eerste inventarisatie van de consequenties van een strategie. Stap 2a: bepalen ontwikkelingen die van invloed zijn op i?astgoedportefeuille In deze fase worden alle ontwikkelingen geïnventariseerd waarmee universiteiten nu en in de toekomst mogelijk mee te maken krijgen. Het betreft hier zowel ontwikkelingen m.b.t. het primaire proces (onderwijs en onderzoek) als ontwikkelingen m.b.t. bijvoorbeeld veranderende eisen aan de gebouwenvoorraad. Van belang is dat van de geinventariseerde ontwikkelingen bepaald wordt wat de kans is dat een bepaalde ontwikkeling zich voordoet, wat de invloed is op de vastgoedportefeuille en in welke mate men Invloed kan uitoefenen op het verloop van een betreffende ontwikkeling.

Resultaat van stap 2a is een overzicht van ontwikkelingen die plaats (kunnen) vinden en de impact die deze ontwikkelingen hebben op de vastgoedportefeuille van de betreffende universiteit. Dewulf e.a. (1999) geven in hun boek "Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie" een uitgebreide omschrijving over de wgze waarop portefeuillestrategieën kunnen worden geformuleerd (pag. 19-20) Strategisch huisvestrngsmanagemeni Versie 1 0

1 3 augustus ,003

Stap 2b: bepalen beperkingen vanuit huidige vastgoedportejeuille Een universiteit heeft te maken met een bestaande gebouwenvoorraad. Doorgaans is deze gebouwenvoorraad star van aard met als gevolg dat het wijzigen van de gebouwenvoorraad niet van de een op de andere dag gerealiseerd kan worden. Daarnaast beschikken de universiteiten doorgaans over veel specifieke, niet marktconforme gebouwen (bijvoorbeeld laboratoria) entof gebouwen die weliswaar een grote bijdrage leveren aan de corporate identity van een universiteit (bijvoorbeeld de historische panden) echter die wat betreft functionaliteit, flexibiliteit en bereikbaarheid niet optimaal zijn. In deze fase is het van belang dat een inventarisatie plaatsvindt van de huidige gebouwenvoorraad en dat deze voorraad wordt gewaardeerd. Het spreekt voor zich dat deze waardering sterk universiteitsgebonden is. Resultaat van stap 2b is een waardering van de bestaande vastgoedportefeuille en een overzicht van de (toekomstige) verwachte (en noodzakelijke) ontwikkelingen in de gebouwenvoorraad.

Stap 3: strategiekeuze, bepalen kaders en consequenties Een groot aantal van de geïnventariseerde ontwikkelingen (stap 2a en 2b) is lastig in te schatten. Om inzicht te krijgen in mogelijke consequenties op de lange termijn van deze onzekere ontwikkelingen, dient in deze fase een aantal scenario's te worden geformuleerd en worden toegepast op de verschillende strategieën (stap 1). Op deze wijze wordt inzicht verkregen binnen welke kaders de strategieën tot stand komen. Op basis hiervan kunnen de consequenties voor de verschillende stakeholders nader worden geanalyseerd en kan een strategiekeuze worden gemaakt. Resultaat van deze fase is een concrete en realistische huisvestingsstrategie alsmede inzicht in de kaders waarbinnen deze tot stand kan komen en de consequenties die één en ander heeft voor de diverse stakeholdevs. Om uiteindelijk een strategiekeuze te kunnen maken is het mogelijk dat bovenstaande stappen een aantal keren doorlopen moeten worden. Bovenstaande dient dan ook niet gelezen te worden als een volgtijdelijk proces.

Stap 4: van huisvestingsstrategle naar concreet schuifplan In de laatste stap wordt de gekozen strategie zoals geformuleerd in stap3 vertaald naar concrete vastgoedacties die in de komende jaren dienen plaats te vinden om de lange termijn doelstellingen te kunnen realiseren. Een aantal van deze vastgoedacties kan met een grote mate van zekerheid plaatsvinden; andere daarentegen zijn afhankelijk van de impact die bepaalde onzekere ontwikkelingen zullen hebben op de eindsituatie (in stap 3 aangegeven als de bandbreedte waarbinnen de strategie tot stand kan komen).

Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1.0

13 augustus 2003

Resultaat van deze laatste fase is een concreet schuiQlan waarin, in de vorm van bijvoorbeeld een meerjarenplanning, wordt aangegeven op welke wijze de bestaande gebouwenvoorraad verandert. In figuur 3 en 4 is bovenstaand proces schematisch weergegeven.

pon'efeuillegerîcht

objectgericht

Figuur 3: Processtappen strategisch huïsvestîngsplan CvB (instellings doelstellingen)

4

__----_---.,---+'

Vastgoedbedrijf (vastgoeddoelstellingen)

6

-_s- _"--

_ _ - s -

_.---A

--_--_-----

-::"-Strategie

_-------- ___-Iaankopen veranderen

huren

uitbreiden

--- --- -- afstoten nieuwbouw - - -- -- -renoveren ---_- - - t --- --- --Beianghebbenden --- -- ---_ (stakeholdersanalyse) ----b -I-

huidige vastgoedvoorraad

I

Ontwikkelingen en knelpunten in actueel vastgoed

I

toekomstige vastgoedvoorraad

Figuur 4: Factoren van ïniiloed op de portefeuillestrategie

Bovenstaande processtappen komen voor wat betreft de benaderingswijze in hoofdlijnen overeen met die van Dewulf e.a. en Luursema. Ook hier wordt een top down benadering gehanteerd resulterend in een concreet uitvoeringsplan op objectniveau.

Strategisch huisvestingsn~anagement Versie I .O

13 augustus 2003

Enig verschil is de strategievorming die in 2 stappen plaatsvindt. De eerste stap betreft een globale strategiebepalïng waarbij men zich niet laat beperken door de omgeving en de bestaande vastgoedportefeuille. Vervolgens wordt, nadat een inventarisatie is gemaakt van toekomstïge ontwikkelingen en de beperkingen zijn geïnventariseerd vanuit de bestaande gebouwenvoorraad, de strategie aangescherpt en indien nodig bijgesteld. In de volgende hoofdstukken worden de (integrale) portefeuillegerichte processtappen 1 t/m 3 nader uitgewerkt. De vertaalslag naar een concreet (objectgericht) schuifplan (meerjarenplanning)valt buiten dit onderzoek. In hoofdstuk 3, management van een vastgoedportefeuille, wordt omschreven wat het belang is van het vertalen van instellingsdoelstellingennaar vastgoeddoelstellingen (top down benadering) en op welke wijze vastgoedstrategieën een toegevoegde waarde kunnen leveren. Daarnaast wordt omschreven op welke wijze een stakeholdersanalyse kan worden opgezet. Hoofdstuk 4 gaat in op de ontwikkelingen waarmee universiteiten te maken hebbedkrijgen en wat de mogelijke invloed is op de vastgoedportefeuille. Daarnaast wordt ingegaan op de bestaande gebouwenvoorraad. Hiermee worden de ontwikkelingen zoals in stap 2a en 2b nader beschreven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 ingegaan op strategievorming in onzekerheid. Aan de hand van de scenariomethodiek wordt inzicht gegeven op welke wijze kan worden omgegaan met onzekerheden. Door deze methodiek toe te passen wordt inzicht verkregen in de kaders zoals omschreven in stap 3 en worden de consequenties van de verschillende strategieën inzichtelijk gemaakt. Op basis hiervan kan een huisvestingsstrategie gekozen worden. 2.3

Samenvatting en bevindingen

Voor het opstellen van een huisvestingsstrategie is een aantal elementen van belang, te weten: g het vertalen van (algemene) instellingsdoelstellingennaar vastgoeddoelstellingen; bet inventariseren van de verschillende belanghebbenden; het inventariseren van ontwikkelingen (en knelpunten) in de actuele gebouwenvoorraad; het inventariseren van (algemene) interne en externe ontwikkelingen. Op basis van deze elementen is het mogelijk om één of meerdere portefeuillestrategieën te ontwikkelen die vervolgens aan de hand van enkele scenario's kunnen worden doorgerekend. Aan de hand van bovengenoemde elementen en de literatuur over het opstellen van portefeuillestrategieën zijn de processtappen omschreven die doorlopen moeten

Strategisch huisvestingsrnanagemen~ Versie 1 0

13 augustus 2003

worden om tot een huisvestingsstrategie te komen. Voor een overzicht van deze stappen wordt verwezen naar figuur 3 en 4. Het proces heeft een iteratief karakter waarbij het van belang is dat men zich in eerste instantie niet laat beperken door (knelpunten in) de actuele gebouwenvoorraad.

Strategisch huisvestingsmanagement Venie 1.0

2 3 augustus 2003

3

Management van een vastgoedportefeuille Gelet op de omvang van het onroerend goedbezit van de Nederlandse universiteiten (circa 4,5 miljoen m2 bvo) en de verantwoordelijkheden die de universiteiten sinds 1995 erbij hebben gekregen, is het noodzakelijk dat aan het "vastgoeddenken" op professionele basis wordt vormgegeven. Ook buiten de universiteiten is het vastgoeddenken eind jaren '80 sterk geprofessionaliseerd. Dit wordt geïllustreerd door begrippen als Corporate Real Estate Management - dat onder meer inhoudt dat het produktiemiddel vastgoed strategisch wordt ingezet - en vastgoed alsJiJh resouree, waarbij vastgoed wordt gezien als de vijfde productiefactor die opbrengsten moet genereren. In dit hoofdstuk wordt in eerste instantie nader ingegaan op het belang van het opstellen van een lange termijn huisvestingsstrategie en de toegevoegde waarde die vastgoed kan hebben op het (primaire) bedrijfsproces. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 ingegaan op welke wijze één en ander kan worden bereikt.

3.1

Corporate Real Estate Management (CREM)

Het beheer van onroerend goed heeft zich binnen veel ondernemingen lange tijd beperkt tot technisch beheer of tot het managen van individuele gebouwen en niet van voorraden. Een dergelijke kijk op beheer van vastgoed resulteerde vaak in voorraden gebouwen die niet aansloten op de lange termijn wensen en eisen van de betreffende organisaties. De besluitvorming over de mutaties op gebouwniveau werd niet gestuurd vanuit een visie op de totale voorraad of portefeuille. Corporate Heal Estate Managers hielden zich, in tegenstelling tot beleggers, vrijwel niet bezig met het management van vastgoedportefeuilles. De laatste jaren komt daar echter verandering in: vastgoedportefeuillemanagement bij eigenaarigebruikers krijgt steeds meer aandacht. Bij een groeiend aantal bedrijven worden objectbeslissingen afgestemd op een integrale visie op de vastgoedvoorraad. Een gericht beleid op portefeuilleniveau biedt dan voor een aantal jaren houvast voor de dagelijks te nemen gebouwbeslissingen. Deze professionaliseringsslag van het integraal portefeuilledenken wordt door Knunm e.a.' uitvoerig beschreven. Daarbij geven zij aan dat CREM vaak gericht is op operationeel, facility- en projectmanagement terwijl de meest toegevoegde waarde kan worden bereikt door de totale vastgoedportefuille integraal te benaderen en zo goed mogelijk af te stemmen op het prîmaire proces van de betreffende onderneming. Dewulf, G., Krumm, P.J.M.M., Jonge, H. de (2000); Succesful corporate real estate strategies; Department of Real Estate & Project Management; Delft University of Technology Strategisch huisvestingsinanagernent Versie l O

i 3 augustus 2003

Hoewel ook de operationele werkzaamheden van belang zijn en om korte termijn beslissingen en actie vragen, is het van belang dat de CRE-manager deze beslissingen neemt vanuit een breder (integraal) perspectief. Dit betekent dat de CRE-manager (of het betreffende vastgoedbedrijf van een organisatie) zich in een spanningsveld moet bewegen waarbij hij continu een afweging moet maken tussen de knelpunten in de actuele gebouwenvoorraad en de lange termijn huisvestingsstrategie. In figuur 5 is dit schematisch weergegeven. BusEness perspectivi.

Real estate perspective

Figuur S: Balancing perspectives on managing a corporation 's real estate portfolio (Ijron: Krum e.a.)

Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen enerzijds het primaire proces versus het ondersteunende vastgoedproces (business vs. real estateperspective) en anderzijds de strategische (lange termijn) visie versus de operationele (korte termijn) werkzaamheden (strategie vs. operationalfocus). Voor het ontwikkelen van een integrale visie op de vastgoedportefeuille om maximale toegevoegde waarde te creëren voor het primaire proces, is het van belang dat men in eerste instantie een vertaalslag maakt van de ondernemingsdoelstellingen naar vastgoeddoelstellingen (het bovenste gedeelte van figuur 5). Dit is voor veel ondernemingen (waaronder de universiteiten) lange tijd niet vanzelfsprekend geweest. De focus lag op het operationele vlak, vastgoed werd gezien als een kostenpost en het beheer was beperkt tot technisch beheer. Dit beeld is echter snel aan het veranderen. Steeds meer ondernemingen ontdekken dat vastgoed een meerwaarde kan leveren. De Jonge e.a. geven aan dat er zeven manieren zijn om met vastgoed toegevoegde waarde te creëren5.Deze meerwaarde kan o.a. gevonden worden in:

I . productiviteitsverhoging Een goede werkplekomgevlng speelt een rol in het leveren van betere producten; door werkplekinnovaties kan de productiviteit worden verbeterd. Een goede gefaciliteerde werkomgeving gaat in de toekomst een belangrijke rol spelen bij het vasthouden van professionals. Daarnaast blijkt dat ziekteverzuim gereduceerd kan worden door een betere werkplekomgevîng. Jonge, H. de, Heijer, A.C. den, Puy, L. de (2000); Analyse unîversitazre vastgoedplannen (onderzoek in opdracht van VSNU 1 HOI); Bouwmanagement & Vastgoedbeheer; TU Delft Strategisch hu~svestingsinanagement Versie 1.O

13 augustus 2003

2. kostenverlaging Werkplekkosten zijn vaak niet bekend en bovendien niet onder controle. Kostenbesparingen op werkplekkosten van 15 a 20% zijn in veel gevallen mogelijk gebleken, zonder daarbij essentiële kwaliteiten in te hoeven leveren. 3. risicobeheersing Risico's kunnen worden beheerst door inflexibiliteit in de vastgoedvoorraad te voorkomen. Inflexibiliteit uit zich in een slecht aanpasbaar gebouw of een slecht aanpasbare vastgoedvoorraad. Zorgvuldig een locatie kiezen kan bijdragen aan flexibiliteit, omdat dit de marktwaarde van vastgoed kan verhogen en de waardeontwikkeling kan beïnvloeden. In dit kader wordt ook het beheersen van Arbo-risico's genoemd: het creeren van goede arbeidsomstandigheden is (gedeeltelijk) verplicht en kan bovendien bijdragen aan productiviteitsverbetering. 4. waardeverhoging vastgoed Met het verhuren en het afstoten van vastgoed - grond en gebouwen - kan geld verdiend worden. Het ruimteoverschot kan worden herontwikkeld (en worden verhuurd of verkocht) en op eigen terrein kan worden ontwikkeld met hetzelfde doel. Vastgoedkennis - algemeen en van de lokale markt - is hierbij onmisbaar. S. flexibiliteitvergroting

Vaak wordt alleen naar de flexibiliteitsaspectenvan gebouwen gekeken. In de spanning tussen gebouw en organisatie kunnen organisatorische en financiële maatregelen worden genomen. 6. cultuuwerandering

Voor managers is het veranderen van cultuur in een organisatie één van de moeilijkste opgaven. Werkplekinnovaties en verhuizingen kunnen als instrument worden ingezet. Clustering van afdelingen binnen een instelling wordt vaak ook bevorderd door de fysieke relatie tussen deze afdelingen: huisvesting in de directe nabijheid of zelfs in één gebouw. i. p.r./marketing - "corporate identi~f "

Gebouwen kunnen de p.r. en marketing van een instelling ondersteunen, waarbij de keuze van verkooppunten, imago, huisstijl en verkoopstrategie een belangrijke rol spelen. Locatiekeuze kan heel bepalend zijn voor de zichtbaarheid en bereikbaarheid van een instelling voor haar doelgroep(en). Deze zeven manieren om met vastgoed toegevoegde waarde te creëren, refereren impliciet aan bedrijfs- of instellingsdoelstellingen. Voor beleidsmakers is het dus van belang om na te gaan hoe vastgoed een bijdrage kan leveren aan de primaire of secundaire instellingsdoelstellingen. Voor universiteiten moet daarbij gedacht worden aan doelstellingen op het gebied van onderwijs, onderzoek, personeel & organisatie, universiteitsgerelateerdefuncties en relaties met externen.

Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1 0

1J augustus 2003

3.2

Top down benadering Zoals in de voorgaande paragraaf is beschreven, is het van belang dat een huisvestingsstrategie wordt opgezet vanuit de algemene bedrijfsstrategie en de daaruit te herleiden vastgoeddoelstellingen (rop-down benadering). Hierdoor is het mogelijk om maximale toegevoegde waarde te creëren. Uiteraard kan men daarbij niet helemaal voorbij gaan de bestaande vastgoedportefeuille. Van belang is echter dat men zich in eerste instantie niet (te veel) laat beperken door de knelpunten in de actuele gebouwenvoorraad. Dit leidt tot een (te) beperkte visie waardoor mogelijke kansen onbenut blijven.

College van Bestuur

Top down

doelstellingen universiteit

Figuur 6: Top down benadering

Overigens wordt door diverse vastgoedverantwoordelijkenaangegeven dat bovenstaande top down benadering weliswaar belangrijk is voor het creeren van draagvlak binnen de organisatie echter van beperkt belang voor wat betreft de ruimtebehoefte. De ('jaarlijkse) ruimtebehoefte wordt namelijk hoofdzakelijk bepaald door de jaarlijks wisselende studenteninstroom en in mindere mate door het beleid van een instelling6.Tevens geven zij aan dat instellingsdoelstellingen doorgaans van zeer algemene aard zijn en een beperkt aantal aanknopingspunten biedt voor het formuleren van vastgoeddoelstellingen. Bovenstaande nuancering neemt niet weg dat het van belang is om de algemene instellingsdoelstellingenexpliciet te benoemen teneinde vastgoedplannen goed te onderbouwen en draagvlak te creëren binnen de organisatie (zowel richting College van Bestuur als naar de gebruikers). Verder dient men bij de vertaalslag van instellingsdoelstellingnaar vastgoeddoelstelling kritisch te beoordelen of een ingreep in de vastgoedportefeuille de meest doelmatige manier is om de betreffende doelstelling te bereiken. Qok dient men onderscheid te maken tussen instellingsdoelstellingen en faculteitsdoelstellingen. Faculteitsdoelstellingenhebben betrekking op een bepaalde groep gebruikers. Het teveel richten op eén groep gebruikers kan leiden tot inflexibiliteit van de vastgoedportefeuille.

" Interview ir. J.A.M. Be~jer,vastgoedadviseur College van Bestuur Universiteit Maastricht dd. 08.07.2003 en interview drs. F. Poppelier, hoofd vastgoedbeheer Universiteit Leiden dd. 09.07.2003 Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1.O

13 augustus 2003

3.3

Stakeholdersanalyse Een lange termijn huisvestingsstrategieheeft betrekking op de totale (toekomstige) organisatie van een universiteit. Daarbij zijn zeer veel partijen betrokken die vaak verschillende (soms tegenstrijdige) belangen hebben. Op basis van die belangen koesteren ze allerlei verwachtingen. eisen en fantasieën ten aanzien van de huisvesting. Op basis hiervan zullen zij dan ook handelen, de huisvestingsstrategie steunen, tegenwerken of het voordeel van de twijfel geven. Om een en ander gestructureerd in kaart te brengen is het in eerste instantie van belang om te inventariseren wie zoal een "oeiang heeft bij de huisvestingsstrategie (het resultaat). Vervolgens dient per stakeholder te worden aangegeven wat bijvoorbeeld zijn belang is in vastgoed, wat zijn invloed is op de besluitvorming, welke eisen hij stelt, hoe de prestaties worden gemeten etc, Op deze manier wordt een genuanceerd beeld verkregen van het krachtenveld waarin men zich b e ~ i n d t . ~

3.4

Samenvatting en bevindingen In dit hoofdstuk zijn zeven manieren omschreven waarop vastgoed een toegevoegde waarde kan creëren voor het primaire proces van een instelling. Teneinde maximale toegevoegde waarde te (kunnen) creëren is het van belang dat er een integrale lange termijn huisvestingsstrategie wordt ontwikkeld die primair is afgeleid van de algemene doelstellingen van de betreffende instelling. Een top-down benadering is dan ook aan te bevelen. Daarbij bevindt een CRE-manager (of vastgoedverantwoordelijke)zich in een spanningsveld gezien de knelpunten in de actuele gebouwenvoorraad edof het hulsvesten van de jaarlijkse (sterk) wisselende studenteninstroom. Gezien het feit dat een huisvestingsstrategiebetrekking heeft op de totale organisatie van een universiteit is het van belang dat er een stakeholdersanalyse wordt gemaakt waarin de (verschillende) belangen inzichtelijk worden gemaakt.

'

Voor een uitgebreide beschrijving van de methodiek wordt verwezen naar het boek "Projectmatig werken" van G. Wijnen e.a. (2001). Voor een voorbeelduitwerking wordt verwezen naar de stakeholdersanalyse zoals die is toegepast bij de Rijksgebouwendienst en staat omschreven in het boek "Het managen van een publieke organisatie" van G. Dewulf e.a. (1999). Strategisch huisvestmgsinanagement Versie I O

13 augustus 2003

4

Ontwikkelingen van invloed op de universitaire vastgoedportefeuille Het opstellen van een lange termijn huisvestingsstrategle brengt met zich mee dat een inschatting moet worden gemaakt van (relevantej toekomstige ontwikkelingen en de impact die deze hebben op de vastgoedportefeuille. In dit hoofdstuk worden de meest relevante ontwikkelingen beschreven waarbij tevens wordt aangegeven wat de mogelijke consequenties lcunnen zijn voor de gebouwenvoorraad (op portefeuille- 1 object- erdof werkplekniveau)". Om een beeld te krijgen hoe omvangrijk de vastgoedportefeuille van de Nederlandse universiteiten is wordt, in paragraaf 4. i, eerst een aantal kentallen van de universitaire vastgoedportefeuille weergegeven.

4.1

De universitaire vastgoedportefeuille

@

@

O

1

UvA

Universiteit van Amsterdam

2

VU

Vrije Universiteit Amsterdam

3

EUR

Erasmus Universiteit Rotterdam

4

TUD

Technische Universiteit Delft

5

LEI

Universiteit Leiden

S

UU

Universiteit Utrecht

7

KUB

Katholieke Universiteit Brabant

8

TUE

Technische Universiteit Eindhoven

9

UM

Universiteit Maastricht

la

wu

Wageningen Universiteit

11

KUN

Katholieke Universiteit Nijmegen

12

UT

Universiteit Twente

13

RUG

Rijksuniversiteit Groningen

Figuur 7 . De 13 unîversztelten van Nederland (bron. BOSS magazine, november 2002)

De 13 Nederlandse universiteiten beheren momenteel ongeveer 4,s mil~oenm2 bvo (dit is circa 2,8 miljoen rn2 functioneel netto vloeroppervlak (filo)) en hebben gezamenlijk ruim 1.600 hectare grondbezit. In onderstaande grafiek is per universiteit het h o weergegeven . h

De ontwikkelingen die in dit hoofdstuk worden omschreven zijn ontleent aan een onderzoek dat in 2002, in opdracht van het Huisvestingsoverleg Instellingen (HOI), is verricht onder de 13 Nederlandse universiteiten. De omschreven ontwikkelingen zijn door de vastgoedverantwoordelijken aangegeven als relevante ontwikkeling. Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1.O

1 3 augustus 2003

Grafiek i": Het bruto vloero,ppewlak van de vastgoedvoorraad vun de 13 Nederlandse universiteiten (bron: BOSS magazzne, november 2002)

Een groot deel van de vastgoedvoorraad van de Nederlandse universiteiten dateert uit de jaren '60. Technisch zijn deze gebouwen versleten en moeten worden vervangen of ingrijpend worden gerenoveerd. 4.2

Ontwikkelingen rondom universiteiten

In deze paragraaf wordt een opsomming gemaakt van de meest relevante ontwikkelingen en trends rondom universiteiten. Van iedere ontwikkeling wordt aangegeven wat de mogelijke consequenties kunnen zijn voor de gebouwenvoorraad (op portefeuille 1 object edof werkplek-niveau). Sommige ontwikkelingen zijn goed en ruim van te voren in te schatten, andere daarentegen komen onverwachts edof zijn uiterst lastig te kwantificeren. De wijze waarop hiermee kan worden omgegaan komt in hoofdstuk 5 nader aan de orde. 4.2.1

Samenwerkingsverbanden en-fusies In toenemende mate ontplooien universiteiten initiatieven tot samenwerking. Deze samenwerking vindt plaats tussen universiteiten onderling, met hogescholen, met het bedrijfsleven en gemeenten. In sommige gevallen vinden er fisies plaats, bijvoorbeeld met onderzoeksinstituten. De mate van samenwerking uit zlch door het delen van één locatie, van voorzieningen Vacility-sharing), van huisvesting of zelfs tot het delen van primaire taken enlof bestuur. Naarmate de mate van samenwerking intensiever is heeft dat vanzelfsprekend grotere vastgoedconsequenties. De consequenties hebben, afhankelijk van de samenwerkingspartner,betrekking op verschillende ruimtesoorten: P onderwijs (HBO, andere universiteiten); I onderzoek (voor R&D-afdelingen van bedrijven, academische ziekenhuizen); P kantoorwerkplekken (bedrijven of andere samenwerkingspartners); Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1 .O

13 augustus 2003

>

voorzieningen (sport, horeca, winkels); front office (musea).

Samenwerkingsverbandenzijn lastig te voorspellen (afhankelijk van de samenwerkingspartner). Van belang is dat de vastgoedverantwoordelijkein een vroegtijdig stadium wordt betrokken bij initiatieven tot samenwerking om tijdig inzicht te kunnen verstrekken wat de mogelijke consequenties voor de vastgoedportefeuille zijn.

4.2.2

Invoering van het bachelor-masterstelsel De introductie van Bachelor-Master (BaMa) in 1999, onder andere voor het bevorderen van internationale - maar ook interuniversitaire - uitwisseling van studenten is een belangrijke ontwikkeling m.b.t. het primaire proces van de universiteiten. De mogelijke consequenties variëren van een sterk toenemende of afhemende studenteninstroom tot meer mogelijkheden tot samenwerking tussen universiteiten en HBO en WO. Voor een aantal opleidingen betekent de BaMaontwikkeling dat 4-jarige opleidingen binnenkort 5-jarige opleidingen worden, hetgeen consequenties heeft voor de hoeveelheid doorstromende studenten en het gebruik van diverse (onderwijs)voorzieningen.

De Bologna-verklaring van de Europese ministers van Onderwijs in 1999 heeft de universiteiten aangezet tot het omvormen van 4- of 5-jarige opleidingen in 3+1 of 3+2jarige opleidingen. Hoewel deze operatie bij diverse opleidingen als een "cosmetische" operatie is beschouwd, maken veel van de gelegenheid gebruik om het curriculum te vernieuwen. Het zogenaamde BaMa-systeem moest vanaf het studiejaar 200212003 op alle universiteiten zijn ingevoerd. Het BaMa-systeem heeft ook invloed op de omvang en aard van de studentenpopulatie. Het wordt onvoorspelbaarder hoeveel studenten na 3 jaar uitstromen en vanuit bacheloropleidingen van andere instituten instromen. Groepen studenten zullen ook pluriformer zijn: van verschillende leeftijden, met verschillende achtergronden, van verschillende nationaliteiten.

Een andere ontwikkeling is het zogenaamde lzfe long learning, variërend van korte opfriscursussen tot complete masteropleidingen, die pas na jaren werkervaring op de bacheloropleidingen volgen. Naast dit onderwijs Is er ook een groeiende behoefte aan contractonderwijs. Een en ander betekent dat de instroom steeds pluriformer wordt hetgeen ook een meer pluriforme ruimtevraag met zich meebrengt: meer soorten ruimten, meer diversiteit in kwaliteitsniveau, vraag naar andere voorzieningen en vraag op Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1.0

13 augustus 2003

verschillende momenten van de dag, week en jaar. De pluriforme ruimtevraag betekent enerzijds dat gebouwen optimaler bezet kunnen worden (verschillende doelgroepen op verschillende tijden). Anderzijds betekent de pluriforme ruimtevraag ook dat onderscheid moet worden gemaakt tussen de verschillende doelgroepen en de eisen die zij aan hun huisvesting stellen, Kortom, meer maatwerk en daarmee een toenemende behoefte aan flexibele Iiuisvesting en een flexibele organisatie. 4.2.3

Informatie & Communicatie Technologie KT) De ontwi&elingen in de ICT hebben de afgelopen jaren reeds grote invloed gehad op Ieren en werken. De verwachting is dat dit de komende jaren verder zal toenemen. Belangrijke ontwikkeling hierbij is ICT in (wetenschappelijk) onderzoek. In toenemende mate kunnen simulatie- en mode11eringprogramma"sworden gebruikt waardoor de behoefte aan laboratoriumruimtenzal afnemen en de behoefte aan kantoorruimten zal toenemen. De ICT ontwikkelingen leiden ertoe dat de gebruikers plaatsonafhankelijker worden, Dit draagt bij aan een flexibele organisatxe. Daar staat tegenover dat de (kwa1iteits)eisen die aan de ruimten worden gesteld hoger zullen zijn (bekabeling, koeling, ventilatie) alsmede de mogelijkheden voor extra ruimtebehoefte voor individueel computergebruik. Daarnaast maakt ICT het mogelijk om thuis te leren en werken. Gezien de vele discussies hieromtrent is het de vraag in hoeverre dit daadwerkelijk tot ruimtereductie zal leiden of dat er werkplekken door meerdere gebruikers kunnen worden ingezet.

4.2.4

Interne veranderingen en strategische keuzes van interne actoren Universiteiten hebben te maken met een dynamische omgeving en moeten enerzijds instellingsstrategieën ontwikkelen voor de middellange en lange termijn en anderzijds reageren op een (soms jaarlijks sterk) wisselende onderwijsen onderzoeksvraag vanuit de eerste, tweede en derde geldstroom. Om hier adequaat mee om te kunnen gaan is een flexibele organisatie een vereiste. Dit geldt tevens voor de flexibiliteit van de vastgoedvoorraad. De ontwikkelingen in onderwijs en onderzoek, kwantitatief en kwalitatief en de ontwikkelingen in personeel en organisatie vereisen een flexibele vastgoedvoorraad waarmee snel kan worden ingespeeld op veranderingen. Hier staat tegenover dat universiteiten nog een grote mate van "honkvastheid" kennen: de "neiging" van faculteiten om alleen binnen hun "eigen" gebouw gehuisvest te worden. Dit vindt men ook terug in de cultuur van universiteiten: het faculteitsdenken - of zelfs het autonoom denken en handelen op het niveau van onderzoeksgroepen - en de inflexibiliteit daarvan bij het managen van vastgoed. Sterk wisselende instroom van studenten kan tot (tijdelijke) onderbezetting leiden van gebouwen in de portefeuille. Dit wordt nog eens versterkt door het zogenaamde faculteitsdenken en de "honkvastheid". Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1 0

13 augustus 2003

4.2.5

Vastgoedmurkt, (regionale) economische ontwikkelingen en beleid externe actoren Naast de in de vorige paragraaf genoemde interne ontwikkelingen, zijn er ook een aantal externe ontwikkelingen die van invloed (kunnen) zijn op de vastgoedportefeuille, te weten: P de lokale en regionale vastgoedmarkten (vraagiaanbod, bouwkostenstijgingen, ontwikkelingen in de bouwnijverheid); > economische, ruimtelijke en infrastructurele ontwikkelingen: (monumentenzorg, grondbeleid gemeenten): u politieke ontwikkelingen en keuzes voor bijvoorbeeld de financierîng van universiteiten (beleid OC&W, studiefinanciering, BV-jaarkaar-e). De consequenties van deze ontwikkelingen op de vastgoedportefeuille zijn moeilijk in te schatten met name waar het de politieke ontwikkelingen betreft. Verder is het, met name voor wat betreft het gemeentebeleid, van belang dat universiteiten een belangrijke component vormen in de economische groei en aantrekkingskracht. Dit betekent dat universiteiten invloed kunnen uitoefenen op het gemeentelijk beleid.

4.2.6

Aangescherpte weten regelgeving en veranderende maatschappeliJke eisen aan huisvesting Naast de ontwikkelingen zoals omschreven in voorgaande paragrafen, zijn er ook ontwikkelingen t.g.v. aangescherpte of gewijzigde weten regelgeving en eisen m.b.t. werk-, woonen leefomgeving. Gedacht moet worden aan eisen m.b.t. (brand)veiligheid, milieu, integrale toegankelijkheid van ruimten, hogere gebruikereisen aan werkplek, gebouw en voorzieningen etc. Daarnaast wordt vastgoed in toenemende mate als marketinginstrument ingezet hetgeen zich uit in het creëren van landmarks en een toenemende bewustwording van cultuur-historische waarden. Tegenover deze, veelal gebouwspecifieke, ontwikkelingen staan de problemen waar veel universiteiten mee te maken hebben. Een groot deel van de universitaire vastgoedportefeuille dateert uit de jaren '60 en is technisch in slechte staat. Daarnaast zijn deze gebouwen weinig flexibel. Afstoten is vaak geen optie omdat het voor de markt weinig interessante gebouwen zijn, renoveren c.q. herontwikkelen betekent zeer hoge kosten.

Op basis van de hiervoor geschetste ontwikkelingen is in figuur 8 schematisch een overzicht weergegeven van de factoren die van invloed (kunnen) zijn op de vastgoedvoorraad van universiteiten.

Strategisch huisvestingsmanagement Versie I O

13 augustus 2003

Strategisch huisvestingsinanagement Versie I .O

13 augustus 2001

in de toegevoegde waarde dat een gebouw heeftlkan hebben hetgeen een belangrijke rol kan spelen bij het nemen van vastgoedbeslissingen. Daarnaast kan men een proactief beleid voeren m.b.t. de bestaande gebouwenvoorraad en kunnen ad-hoc beslissingen tot een minimum worden beperkt. 4.3.1

Bottorn up benadering Hoewel er grote verschillen zijn tussen de vastgoedportefeuilles van de universiteiten in termen van omvang, ouderdom, ligging, flexibiliteit, functie etc. is het van belang dat men inzicht heeft in de kenme&en van het gebouwenbestand. Aan de band hiervan is het mogelijk om de gebouwen te beoordelen op basis van aspecten die voor de betreffende universiteit van belang worden geacht. Hierbij dient onderscheid te worden gemaakt tussen economische (ofivel financiële) en niet-economische factoren. In tabel I is van beide factoren een opsomming gegeven van enkele (mogelijk relevante) aspecten. Tabel I : Mogelijke beoordelingsfactoren vastgoedportefeuille

- exploitatiekosten (energie, onderhoud, schoonmaak) - kapitaallasten - personele lasten - boekwaarde I marktwaarde / restwaarde

- flexibiliteit (mogelijkheid tot uitbreiding) - beievingswaarde ("corporate identity") - ligging (t.o.v. andere gebouwen)

- courantheid

Door het inzichtelijk maken van de kenmerken van de gebouwen en de betekenis die deze gebouwen hebben voor een universiteit kunnen deze vervolgens worden meegenomen in de huisvestingsstrategie. 4.4


Universiteiten hebben te maken met een groot aantal ontwikkelingen die van invloed (kunnen) zijn op de vastgoedvoorraad. De meest relevante ontwikkelingen die door de 13 Nederlandse universiteiten worden onderkend z i ~ ngegroepeerd rondom zes thema's, te weten: samenwerkingsverbanden en fusies; P invoering van het bachelor-masterstelsel: P ICT; b interne veranderingen en strategische keuzes van interne actoren; P vastgoedmarkt, (regionale) economische ontwikkelingen en beleid externe actoren; ;a aangescherpte weten regelgeving en veranderende maatschappelijke eisen aan huisvesting.


13 augustus 2003

Van elk thema z i ~ ndiverse ontwikkelingen beschreven en in figuur 8 grafisch weergegeven. daar bi^ is onderscheid gemaakt in ontwikkelingen die van invloed zijn op de interne vraag en ontwikkelingen die van invloed zijn op de externe vraag. De mate waarin een bepaalde ontwikkeling zich zal voordoen is per universiteit verschillend. Dit geldt tevens voor de impact die een bepaalde ontwikkeling heeft op de vastgoedvoorraad. Voor het opstellen van een huisvestingsstrategie is het van belang dat een inschatting wordt gemaakt van de consequenties die de genoemde ontwikkelingen hebben op het mimtegebruik. In het volgende hoofdstuk zal hiertoe een methodiek worden aangereikt. Voorts is het van belang dat rekening wordt gehouden met de (kenmerken van de) bestaande gebouwenvoorraad. Een analyse van de bestaande gebouwenvoorraad, waarbij de betekenis van de gebouwen voor de betreffende universiteit inzichtelijk worden gemaakt, dient bij het opstellen van de huisvestingsstrategiemeegenomen te worden.

Strategisch huisvestingsmanagement Versie I .O

13 augustus 2003

I)

Strategievorming in onzekerheid In de voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden dat universiteiten worden geconfronteerd met een toenemende dynamiek in de vraag naar huisvesting. Dit staat in schril contrast met het van nature statische karakter van huisvesting. Deze dynamiek in de vraag naar huisvesting wordt gekenmerkt door ontwikkelingen waarvan het verloop vaak moeilijk te voorspellen is (het moment waarop deze zich voordoen en de impact die deze hebben op de huisvesting). In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de wijze waarop inzicht kan worden verkregen in de noodzakelijke flexibiliteit en op welke wijze kan worden geanticipeerd op toekomstige (onzekere) ontwikkelingen. Hiertoe wordt in paragraaf 5.1 en 5.2 de scenariomethodiek omschreven, een instrument dat als hulpmiddel kan fungeren om de impact van de verschillende ontwikkelingen op de totale vastgoedportefeuille te kwantificeren.

5.1

Omgaan met onzekerheden

Dewulf e.a.9 onderscheiden drie manieren waarop een portefeuillemanager (of een vastgoedbedrijf) met onzekerheden kan omgaan, te weten: 1, "Net doen ofje neus bloedt" Toekomstige ontwikkelingen zijn niet te voorspellen. Gevolg is dat de kans groot is dat knelpunten in de huidige portefeuille de strategie bepalen: de bottom up benadering heeft de overhand. 2. Het creëren van flexibiliteit Flexibiliteit kan op meerdere niveaus worden gecreëerd zoals een flexibele organisatie die alert reageert op veranderingen, een financiële flexibiliteit door te kiezen voor bepaalde financieringsvonnen (huur, lease), functionele flexibiliteit zodat meerdere doelgroepen gebruik kunnen maken van ruimten en technische flexibiliteit. 3. Toepassing van planningsmethodieken Een goede methodiek is het plannen m.b.v. scenario's. Met deze techniek worden mogelijke 1 plausibele toekomstbeelden geschetst door van een aantal kritische factoren de mogelijke ontwikkelingen te geven. Uit onderzoek naar de wijze waarop de Nederlandse universiteiten omgaan met onzekerheden is naar voren gekomen dat de meeste universiteiten zich bij voorkeur focussen op het zo flexibel mogelijk maken van de vastgoedportefeuille gezien de complexiteit van het denken i n scenario's. (bron:Den H e ~ ~ e2000) r,

Dewulf, G,, Heijer, A.C. den, Puy, L. de, Schaaf, P. van der (1999); Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie; Delftse Universitaire Pers; Delft Strategisch huisvestingsmanagemenr Versie 1.0

13 augustus 2003

Onduidelijk daarbij is of het zo flexibel maken van de vastgoedportefeuille betrekking heeft op alle vormen van flexibiliteit of dat men zich richt op enkele van de genoemde vormen. Voordeel van het denken in scenario's is dat men inzicht kri~gtin de bandbreedte waarbinnen toekomstige ontwikkelingen zich zullen afspelen. Afhankelijk van deze bandbreedte kan vervolgens worden bepaald hoe flexibel de vastgoedportefeuille moet zijn. In de volgende paragraaf wordt de scenarîomethodiek kort toegelichtlO.

De scenariomethodiek bestaat uit drie stappen, te weten: l. het formuleren van alternatieve portefeuillestrategieën; 2. het formuleren van mogelijke toekomsten d.m.v. scenario's; 3. het bepalen van de consequenties van de verschillende strategieën in de verschillende scenario's. Van belang is het onderscheid tussen strategieën en scenario's: strategieën worden afgeleid van te beïnvloeden varlabelen of zelf te ondernemen acties; het gaat hierbij met name om de keuzes en veranderingen die mogelijk veel invloed op de vastgoedportefeuillehebben; P scenario's worden afgeleid van onvoorspelbare variabelen waarvan het effect op vastgoed groot kan zijn maar waarvan de uitkomst nog onzeker is. Een voorbeeld van strategieën en scenario's is in onderstaande figuur weergegeven.

l

creëren flexibele

j

behouden inflexibele voorraad

I

Flexibiliteit wordt benut: naast initiële flex-investeringen geen extra investering nodig

Initiële investering in flexibiliteit was onnodig

Flexibiliteitmoet alsnog gecreëerd worden of andere oplossing moet worden gezocht; dit brengt (hoge) kosten met zich mee

Geen extra ingrepen en investeringen nodig

I

I

J

Figuur 9: Voorbeeld van scenario Lr en strategieën rond,flexibiliteit (Den Heijer, 2002)

'"ie

tevens "'Het managen var1 vastgoed binnen een publieke organisatie" van Dewulf e.a. (1999).

Strategisch huisvestingsinanagement Versie 1 0

13 augustus 2003

Het verschil tussen strategieën en een scenario's is dus gelegen in de voorspelbaarheid van variabelen. Een strategie kan men zélf kiezen terwijl een scenario een comblnatie van een aantal (vaak gerelateerde) variabelen is waarvan het nog onduidelijk is hoe deze variabelen zich zullen ontwikkelen. In de volgende paragrafen worden de drie stappen nader toegelicht. 5.2.1

Het formuleren van alternatieve portefeuillestrategieën

De eerste stap is het formuleren van een peperkt) aantal alternatieve strategieen. Zoals in paragraaf 2.3, stap I reeds omschreven zijn deze strategieën afgeleid van de instellingsdoelstellingenoHierbij is het van belang dat geïnventariseerd wordt welke keuzes men daadwerkelijk heeft en in hoeverre men deze kan beïnvloeden. Keuzes waar de organisatie voor staat, maar die in principe beperkt tot niet beïnvloedbaar zijn behoren tot de onzekere omgeving en worden derhalve meegenomen in de scenario's. Een goed hulpmiddel hierbij is het plaatsen van de verschillende keuzes in het assenkruis zoals in figuur 10 is weergegeven. beïnvloedbaar door vastgoedafdeling

onderdelen strategieën weinig effect op vastgoed

veel effect op vastgoed

verplaatsen naar scenario-assenkruis

s niet beïnvloedbaar door vastgoedafdeling

Figuur I O: Bepaling strategieën d.m.v. assenkruis

Bij het plaatsen van de keuzes in het assenkruis is het van belang dat de meest kritische keuzes worden geordend en gegroepeerd en dat daarbij onderscheid wordt gemaakt in primaire keuzes en vervolg- of afgeleide keuzes. 5.2.2

Het ontwerpen van scenario 's

Wanneer er alternatieve strategieën geformuleerd zijn, dienen er een aantal scenario's geformuleerd te worden om de consequenties op langere termijn Strategisch huisvestingsmanagement Versie 1.0

I J augustus 2003

inzichtelijk te maken. Daarbij gaat het in eerste instantie om het inventariseren van de (huidige en toekomstige) ontwikkelingen die van invloed zijn op de vastgoedportefeuille. Deze inventarisatie is reeds in het vorige hoofdstuk uitvoerig aan de orde geweest. Verwezen wordt dan ook naar figuur 8. Vervolgens worden de gevonden ontwikkelingen geëxtrapoleerd naar de toekomst. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen enerzijds trends met een grote mate van zekerheid (bijvoorbeeld demografische ontwikkelingen) en anderzijds ontwikkelingen met een grote mate van onzekerheid (invloed BaMa onderwi~s), Nadat inzichtelijk is gemaakt hoe de invloedsfactoren zich trendmatig gezien kunnen ontwikkelen, kan gestart worden met het ontwerpen van scenario's. In eerste instantie moet inzichtelijk worden gemaakt wat de uitdagingen en de belangrijkste invloeden zijn op de samenstelling en het management van de portefeuille. Wet discussiëren over en Inzichtelijk maken van toekomstige ontwikkelingen is zonder meer het moeilijkste deel van het ontwerpen van scenario's. Bij het ontwerpen van mogelijke toekomsten moet het jaar-tot-jaar denken namelijk worden losgelaten. Consequentie daarvan is, dat er op een hoog abstractieniveau gediscussieerd moet worden. De toekomstige ontwikkelingen zullen vervolgens beoordeeld moeten worden op twee criteria: 1. In hoeverre zijn de ontwikkelingen voorspelbaar? 2. In hoeverre hebben ze invloed op de portefeuille? Door deze wagen per invloedsfactor te beantwoorden kunnen alle ontwikkelingen in een assenkruis gezet worden zoals in figuur 11 is weergegeven. voorspelbaar

niet voorspelbaar

Figuur li: Assenkruis voor het bepalen van de scenario Ps

Aan de hand hiervan ontstaat een aantal clusters van ontwikkelingen op basis waarvan een hoofdstructuur voor de scenario's gevormd kan worden. Die hoofdstructuur zal gebaseerd moeten worden op die aspecten, die in het assenkruis m het kwadrant: zeer moeilijk voorspelbaar en grote invloed op de portefeuille.

Strategisch huisvestingsmanagemeni Versie 1.0

13 augustus 2003

Vaak wordt bij het formuleren van scenario's gestreefd naar contrasterende scenario's. Dit hoeft echter niet. Het is belangrijker, dat de scenario's logisch en consistent zijn opgebouwd. Daarnaast moet, om de scenario-analyse overzichtelijk te houden, het aantal scenario's beperkt worden. 5.2.3

Het bepalen van de consequenties

Wanneer zowel de scenario's als de strategieën geformuleerd zi~n,kunnen de consequenties voor de verschillende belanghebbenden bepaald worden. Daartoe zal per scenario / strategie-combinatiebepaald moeten worden hoe de portefeuille aan het eind van de beschouwingsperiode idealiter samengesteld is. Op basis van de verschillen tussen de huidige en toekomstige portefeuille kan vervolgens een objectgericht mutatieproces (schuifplan) worden bepaald. Concreet betekent dit, dat per object aangegeven moet worden wanneer het bi~voorbeeld afgestoten wordt c.q. wanneer een object moet worden aangekocht etc. Tevens dient men hierbij aan te geven wat daarbij de consequenties zijn (bijvoorbeeld consequenties voor de diverse belanghebbenden en financiële consequenties). In paragraaf 5.4 is, op basis van bovenstaande theoretische uiteenzetting, een vertaalslag gemaakt naar hoe één en ander er uit kan zien bij een universiteit. 5.3


Ondanks de vele (onzekere) ontwikkelingen waarmee universiteiten te maken hebben en de impact die deze hebben op de vastgoedvoorraad, is het van belang om middels een aantal scenario's de bandbreedte te bepalen waarbinnen toekomstige ontwikkelingen zich zullen afspelen. Het belang van het denken in scenario's wordt door universiteiten onderkend echter in beperkte mate toegepast gezien de complexiteit ervan. Een methode om aan de hand van scenario's de bandbreedte van toekomstige ontwikkelingen te bepalen is de scenario-methodiek.Deze methodiek bestaat uit drie stappen, te weten: 1. het formuleren van alternatieve portefeuillestrategieën; S. het ontwerpen van scenario's; 3. het bepalen van de consequenties. Aan de hand van de scenario-methodiekkan men uiteindelijk een huisvestingsstrategie kiezen en deze vertalen in een objectgericht schuiQlan.

Strategisch huisvestlngsmanagement Versie 1.0

13 augustus 2003

5.4

VoorbeelduiRverbg universitair vastgoed

In paragraaf 5.2 Is een theoretische uiteenzetting gegeven over de werking van de scenario methodiek. In deze paragraaf wordt een vertaalslag gemaakt hoe één en ander er uit kan zien bij een universiteit. Opgemerkt wordt dat het hier een voorbeeld betreft en dat de resultaten per universiteit kunnen verschillen. Het plaatsen van de belangrijkste ontwikkelingen in het eerste assenkruis In hoofdstuk 4 zijn een aantal factoren inzichtelijk gemaakt die (mogelijk) van Invloed zijn op de vastgoedportefeuille van universiteiten (zie voor een overzicht van deze aspecten figuur 8). In figuur l 2 zijn de belangrijkste ontwikkelingen geplaatst in het eerste strategie ass beinvloedbaar door vastgoedafdeling onderdelen strategieën commerciële verhuui van ruimte

I

kennisparkontwikkeling

samenwerking met gemeente eisen en inttingen studenten 1 personeel stedelijk en regionaal beleid opvattingen CvB weinig effect op vastgoed

m

verplaatsen naar scenario-assenkruis

organisatie-

f

! veranderingen studenteninclmom

vraag naar onderzoek

aanwezlheidpotentiele sarnenwfrkmgspartnen aloeidsmaht

k

aanwengheidr$nairrerende ruimte-aa bieden

1

ewrwmisde onhwkkeiingen, nabonaal en regionaal

rwta

veel effect op vastgoea

veranderende onderwijsen onderzoekcvomen

Dfelong leaming

wettelijke eisen samenweri
sociaal-$ul~reIe

demcqrañsche ontwikkelingen

Politieke keuzes BaMa pnvate inbreng, studiehuis íinancienngWO

L

niet beinvloedbaai door vactgoeaafdeling

Figuur 12: voorbeeld van het "strategief'-assenkuis

Zoals uit figuur 12 kan worden afgeleid heeft de voorbeelduniversiteit aangegeven dat zij o.a. invloed kan uitoefenen op de gemeentelijke plannen (samenwerking met gemeente, stedelijk en regionaal beleid), veel invloed heeft op de commerciële verhuur van mimten en in beperkte mate invloed heeft op het beleid van het College van Bestuur. De verschillende strategieën dienen dan ook rondom deze aspecten te worden geformuleerd. Als voorbeeld kan genoemd worden het ontwikkelen van een kennispark waarbij intensief wordt samengewerkt met de gemeente.


13 augustus 2003

Het plaatsen van de niet-beilzvloedbare ontwikkelingen in het tweede assenhuzs Voor bovenstaand voorbeeld worden vervolgens de niet-beinvloedbare Van deze ontwikkelingen verplaatst naar het tweede 66scenario9'-assenkmis. ontwikkelingen dient alleen nog de mate van voorspelbaarheid te worden bepaald. De x-as van beide assenkruisen blijft namelijk gelijk. De voorspelbaarheid heeft te maken met de grootte van de bandbreedte In consequenties. Demografische ontwikkelingen zijn bijvoorbeeld voorspelbare ontwikkelingen, de consequenties van de invoering van het BaMa systeem zijn daarentegen minder goed te voorspellen en heeft daarmee (potentieel) grote vastgoedconsequentiesvan nog onvoorspelbare aard. voorspelbaar

demografische ontwikkelinger,

wettelijke eisen: ARBO, mileu erc ïife long leamïng so s0

Vijfde nota RG

en he

veranderende ondenv~sen onderzoeksvomen veel effect op vastgoea

weinig effect op vastgoed vraag naar 0ndemeK samenwerkinsgverbanden

ninstroom

ICT-ontwikkelingen arbeidsmarkt besdiikbare middelen vastgoedafdeling

economisuie ontwikkelingen, nationaal en regionaal

Politieke keuzes BaMa, pnvate inbreng, studiehuis,financiering WO I

niet voorsoelbaar

Fïguur 13: voorbeeld van he6 "scenario"- assenkruis

Voorbeeldscenario's en -strategieen voor universiteiten Op basis van voorgaande is het mogelijk om verschillende scenario's en strategieën te formuleren. Daarbij wordt in dit voorbeeld er van uitgegaan dat de vastgoedafdeling voldoende betrokken wordt bij interne beslissingen met vastgoedconsequenties, dat men voldoende invloed heeft op het College van Bestuur en dat men goed samenwerkt met de gemeente. De relevante onderdelen voor strategieën en scenario's zijn in onderstaande tabel opgesomd. Tabel 2: Voorbeeld relevante onderdelen strategieën en scenarïo 5 Onderdelen voor scenario's

Onderdelen voor strategieën

- politieke keuzes: BaMa, financiering WO etc. - beschikbare middelen v

.- commerciële verhuur

Strategisch huisvestingsinanagement Versie 1.O

13 augustus 2003

- stedelijk en regionaal beleid tevredenheid studenten en personeel - doelen CvB

- ICT-ontwikkelingen organisatieveranderingen - stüdenteninstroom -

-

-

Het formuleren van scenario's Met de genoemde onderdelen kunnen vele scenario's worden geconstrueerd. Men kan echter volstaan met een beperkt aantal scenario's omdat het het meest interessants is om de meest extreme scenario's op te stellen om de grenzen van de mogelijkheden te verkennen. Daarnaast spelen in de scenario's uiteraard ook de voorspelbare ontwikkelingen een rol. Deze zijn echter in elk scenario gelijk en onderscheiden de scenario's dus niet van elkaar. In tabel 3 is een voorbeeld weergegeven van twee mogelijke scenario's. Tabel 3: Voorbeeldscenario5 Onderdelen voor scenario's

Scenario 1

Scenario 2

- politieke keuzes - beschikbare middelen

publieke en private financiering

alleen publieke financiering

meer middelen beschikbaar voor vastgoed

minder middelen beschikbaar voor vastgoed dan nu

instellingen in hoger onderwijs

fundamenteel wetenschappelijk onderzoek

- demografie

Vergrijzing

ivesre achtergronden

De scenario's 1 en 2 schetsen contrasterende toekomstbeelden van de universiteit. Vaak wordt nog een trendscenario - ofwel referentiescenario - samengesteld waarin de huidige ontwikkelingen als ongewijzigd worden doorgevoerd naar de toekomst. Het formuleren van strategieën De geschetste scenario's geven twee toekomstbeelden van de Nederlandse universiteit. Het doel van strategieën is zo goed mogelijk te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en tegelijkertijd voldoen aan de eisen van verschillende partijen binnen de instelling (stakeholders). De belangrijkste stakeholders voor de vastgoedverantwoordelijke zijn de ruimtegebruikers en het College van Bestuur. Daarbij zijn de tevredenheid van de ruimtegebruikers en de haalbaarheid van de plannen de belangrijkste performance criteria. Het is verstandig om in eerste instantie meerdere strategieën te formuleren, elk vanuit een andere stakeholder geformuleerd. Strategie A "De klant is koning" vanuit

Strategisch huisvestingsmanageinent Versie 1.O

13 augustus 2003

de ruimtegebruiker en strategie B "Doelmatig en haalbaar" vanuit het bestuur en de haalbaarheid. Tabel 4: Voorbeeldstrategieën Onderdelen voor strategieën

Strategie A De klant is koning

Strategie B Doelmatig en haalbaar

- tevredenheid studenten en

van primair belang

van secundair belang

personeel

- doelen CvB

van secundair

gemeente

voorzieningen op de campus

opbrengst grond en gebouwen en wederzijdse versterking imago

- stedelijk en regionaal beleid

sturend op meer aandacht voor woonen werkomgeving

sturend op stedelijke economie, lokale vastgoedmarkt en grondpolitiek

- ontwikkeling kennisparken

geen prioriteit

voor creeren win-win situatie tussen gemeente, bedrijfsleven en instelling zelt

- commerciële verhuur

alleen binnen de randvoorwaardenvan het primaire proces

als vaste inkomensstroom voor de universiteit

De combinatie van scenario's en strategieën: toekomstbeelden Nadat scenario's en strategieën zijn beschreven moeten ze worden gecombineerd om de concrete consequenties voor grond en gebouwen te kunnen beredeneren. In de volgende matrix worden scenarîo9sen strategieën gecombineerd tot vier toekomstbeelden.

Voor elk toekomstbeeld dient vervolgens een omschrijving te worden gemaakt en een visie worden opgesteld op hoe de vastgoedvoorraad er idealiter binnen de (strategische) doelstellingen en de gestelde randvoorwaarden er uit ziet. Keuzes die daarbij onder andere moeten worden gemaakt zijn: hoge(re) of lage(re) dichtheid; dichtbij de stad of in het groen (waar nog uitbreiding mogelijk Is); b verzameling faculteitsgebouwen of flexibele universiteitsgebouwen; b efficiënte gebouwen of minder efficiënte gebouwen met een cultuurhistorische waarde.


13 augustus 2003

Scenario's

Figuur 14: Matrîx toekomstbeelden

Voor het bereiken van het toekomstbeeld moet de huidige vastgoedvoorraad worden uitgebreid, aangepast of (deels) verkocht of gesloopt. Concreet en in grote lijnen zijn voor de bestaande universiteitsgebouwen slechts enkele acties mogelijk: verkopen of behouden, en als behouden, dan is er grofweg keuze uit (minimaal) aanpassen, herontwikkelen of slopen. Deze acties zijn enerzijds afhankelijk van de externe vraag naar vastgoed - als er geen potentiële kopers zijn, dan is verkopen moeilijk - en anderzijds van de mate waarin het gebouw aan de strategie bijdraagt, of met geringe aanpassingen kan bijdragen. Interne vraag

Faculteitsgeb. A

Faculteitsgeb. B Faculteitsgeb. C

Actie: verkopen of behouden

Actie: verkopen

Faculteitsgeb. D Faculteitsgeb. E Complex F Actie: behouden

Faculteistgeb. I Faculteistgeb. J Actie: slopen of herontwikkelen

Figuur 15: afweging strategisch-courant"

11

Afwegingsmodel strategisch-courant,De Jonge, 1994 (Thefuture of Corporate Real Estgte Management - papar presented at the IDRC Europe professional seminar, 29-30 september 1994, Amsterdam, The Netherlands) Strategisch huisvestîngsmanagement Versie 1.0

13 augustus 2003

In figuur 15 worden de bestaande gebouwen van een fictieve voorraad gesorteerd naar bijdrage aan de strategie en op de externe vraag naar vastgoed (courant of niet courant) afhankelijk van lokale en regionale vastgoedmarkt voor kantoor-, onderwijsen onderzoeksruimte.

Vergelijking vastgoedacties van de toekomstbeelden Een vergelijking van de vastgoedacties levert een aantal verschillen en overeenkomsten op; de overeenkomsten duiden op vastgoedacties die binnen de bandbreedte van de scenario's altijd doelmatig zijn, de zogenaamde "n0 regret7'beslissingen. De verschillen zijn aanleiding tot discussie met het bestuur over de risico's die worden genomen, ais de vastgoedactie achteraf ondoelmatig blijkt te z i ~ n geweest. De vastgoedstrategie die uiteindelijk gekozen wordt is vaak een combinatie van de eerder genoemde strategieën en reduceert bij voorkeur een groot deel van de risico's.


iJ augustus 2003

Q

Conclusies & Aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk worden conclusies getrokken die aanslulten op de doelstelling die in de inleiding werd geformuleerd: Dot)l van het onderzoek is het or~m)ikkt~%ks.n 1jc.zuz een raamwerk %.i,aeznn de prokaesstappenztjn omschreven die ttoor2opt~nmo~"l;en ~iordt>n om tor cJmc:onmv~t

~tralegzschh~zsvest~ngsptm te k0mc.n dal nrdhtLiltlis?n geejt ttour h a it:mtin %an mstgoedbeslisslngk>n. DaarBaast Izeefi dit onderzoek tot dot 2 urn c i 4 ~6Ezatc.ur n n ~ ~i.~&. h~ et r ~ c h a j fin i nde ontwikkelingen waarmee unzvr#rb~;srte !ten l p maktlkz tfé?bbeintpnd t ~wzj.ze m4caarop hiermee kan worden orngegtzan bij hot opPriollt?~ van szt.artzg?p.zsckwh~isv~~sd~ng~p16;(izn~~i!.~

Het eerste deel van de doelstelling had betrekking op het definiëren van processtappen om op een gestructureerde wijze tot een concreet strategisch huisvestingsplan te komen. Het resultaat hiervan is in paragraaf 2.3 uitgewerkt. Het tweede deel betrof enerzijds het verschaffen van inzicht in de ontwikkelingen waarmee universiteiten te mdcen hebben en anderzijds de wijze waarop hiermee kan worden omgegaan bij het opstellen van strategische huisvestingsplannen. Voor wat betreft het eerste gedeelte is in hoofdstuk 4 een overzicht opgesteld van de ontwikkelingen waarmee universiteiten zoal te maken hebben. Voor wat betreft het tweede gedeelte is in hoofdstuk S de scenariomethodiek omschreven: een methodiek die laat zien op welke wijze kan worden omgegaan met strategievoming in onzekerheid. N.a.v. de doelstelling zijn een aantal deelvragen gesteld die antwoord moesten geven op de hoofdvraagstelling: Op welkc wljze kunylen ~ n z v e ~ ~ s z f101 r z ~CPM e ~L?O~~ ~ Zr^cJef L , Y G . I . / x ~KuiL~v~sfingsp2rayt ~~~sc& &urnc9ndat voldoende nchtlijuzerz geeft vclou hc3znemen vrrn vusïgo~~rkbcds/~s~"i~ngen rn voddoen&Jlexibilite~tbiedt om at tui?lcr3M to(>hor~~st~gt' ~ n ~ w t k k t ~ l l nop ~ x ( ~vangen? n

Hieronder zullen van de verschillende deelvragen de belangrijkste conclusies en bevindingen worden opgesomd, i.

Voor het opstellen van een huisvestingsstrategie zijn een aantal elementen van belang, te weten: het vertalen van (algemene) instellingsdoelstellïngen naar vastgoeddoelstellingen; het inventariseren van de verschillende belanghebbenden; het inventariseren van ontwikkelingen (en knelpunten) in de actuele gebouwenvoorraad; - het inventariseren van (algemene) interne en externe ontwikkellngen.


13 augustus 2003

b

Op basis van deze elementen is het mogelijk om één of meerdere portefeuillestrategieën te ontwikkelen die vervolgens aan de hand van enkele scenario's kunnen worden doorgerekend.

P

Door middel van het opstellen van een Integraal strategisch huisvestingsplan is het mogelijk om maximale toegevoegde waarde te creëren aan het primaire proces (onderwijs en onderzoek) van universiteiten. Er zijn zeven manieren omschreven waarop dit mogelijk is. Daarbij is het van belang dat men vanuit een top down benadering de strategie vorm geeft en pas in een later stadium de actuele gebouwenvoorraad erin betrekt.

P

Voor het opstellen van een concreet strategisch huisvestingsplan is het van belang dat er een juiste balans wordt gevonden tussen enerzijds de instellingsdoelstellingen en anderzijds de ontwikkelingen en knelpunten in de huidige vastgoedportefeuille. Gezien het feit dat een huisvestingsstrategie betrekking heeft op de totale organisatie van een universiteit is het van belang dat er een stakeholdersanalyse wordt gemaakt waarin de (verschillende) belangen inzichtelijk worden gemaakt. Teneinde voldoende draagvlak te creëren bij een College van Bestuur en om vastgoedbeslissingen voldoende te kunnen onderbouwen is het van belang dat instellings- en vastgoeddoelstellingen expliciet worden vermeld.

P Universiteiten hebben te maken met een groot aantal ontwikkelingen die van

invloed (kunnen) zijn op de vastgoedvoorraad. De meest relevante ontwikkelingen die door de 13 Nederlandse universiteiten worden onderkend zijn gegroepeerd rondom zes thema's, te weten: samenwerkingsverbandenen .Fusies; invoering van het bachelor-masterstelsel; - ICT; interne veranderingen en strategische keuzes van interne actoren; - vastgoedmarkt, (regionale) economische ontwikkelingen en beleid externe actoren; aangescherpte weten regelgeving en veranderende maatschappelijke eisen aan huisvesting. P

Om een goed onderbouwde keuze te kunnen maken welke vastgoedstrategie de voorkeur krijgt en om de bandbreedte inzichtelijk te maken van deze strategie, is het van belang dat men een aantal toekomstbeelden inzichtelijk maakt aan de hand van strategieën en scenario's.

b

Een methode om aan de hand van scenario's de bandbreedte van toekomstige ontwikkelingen te bepalen is de scenario-methodiek.Deze methodiek bestaat uit drie stappen, te weten: 1. het formuleren van alternatieve portefeuillestrategieën;

Strategisch huisvestingsmanagernent Versie I .O

1J augustus 2003

2. het ontwerpen van scenario's; 3. het bepalen van de consequenties. P Aan de hand van de scenario-methodiekkan men uiteindelijk een

huisvestingsstrategie kiezen en deze vertalen in een objectgericht schuifglan.


13 augustus 2003

Literatuurlijst Dekker, F., Poppelier, F.; Lange termijn huisvestingsplan 2010; Universiteit Leiden Dekker, F.; Nota Beleidsbeslissingen huisvestingsplanning en meerjaren investeringsbegroting; 22 april 2003; Universiteit Leiden Dekker, F., Poppelier, F.; Universiteit Leiden: zoeken naar de optimaleflexibiliteit; in ProGap Press, april 2003 Dewulf, G., m m m , P.J.M.M., Jonge, H. de (2000); Succesjul corporate real estate strategies; Department of Real Estate & Project Management; Delft University of Technology Dewulf, C., Heijer, A.C, den, Puy, L. de, Schaaf, P. van der (1999); Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie; Delftse Universitaire Pers; Delfì Duijn, F.A. van, Wijhe, G. van; Huisvesting: bedreiging of kans voor universiteiten?; in BOSS Magazine, november 2002 Heijer, A.C. den (2002); Universitair Vastgoedmanagement, deel A, B en C: (onderzoek in opdracht van VSNU / HOI); Bouwmanagement & 'Vastgoedbeheer; TU Delft Heijer, A.C. den (2002); Universitair vastgoed: cultureel erfgoed in roerige tijden; in BOSS Magazine, november 2002 Jonge, H. de, Heijer, A.C. den, Puy, L. de (2000); Analyse universitaire vastgoedplannen, over vastgoedstrategieën, scenariodenken, flexibiliteit, haalbaarheid en kostenbewustzijn (onderzoek in opdracht van V SNU / HOI); Bouwmanagement & Vastgoedbeheer; TU Delft Luursema, J. (2003); Gezondheidszorg heeft gekozen voor LTHP. En waar ligt het accent nu?; in SerVicE Magazine nr. 3, juli 2003 Universiteiten in ciJfers, branchejaarverslag universiteiten 2001; VSNU; Utrecht Vlugschrift over veranderingsprocessen:Rapportage van het kwartiermakersteam vastgoedorganisatie, op 29 april doorgesproken met het kernteam omvorming en op basis daarvan aangepast, Universiteit Leiden Vredevoogd, L.; Instellingsplan Wegen naar gehalte 2000 - 2005, versie II; Universiteit Leiden


13 augustus 2003

Wijnen, C., Renes, W., Storm, P. (2001); Projectmatig werken; Het Spectrum B.V.; Utrecht Geinterviewde personen:

Universiteit Leiden (diverse gesprekken injuni enjuli 2003) directeur Expertisecentm Vastgoed ir. F. Dekker hoofd Vastgoedbeheer drs. F. Poppelier UniversiteitMaastricht (08.O 7.2003) ir. S.A.M. Beijer

vastgoedadviseur College van Bestuur

Technische Universiteit Eindhoven (08.07.2003) dr.ir. K. Overdijk hoofd bureau Vastgoedontwikkeling Universiteit Wageningen (09.07.2003) ir. A.J. van der Have

hoofd Gebouwen en Terreinen

Katholieke UniversiteitNijmegen (23.07.2003) drs. M.B.W. ter Berg adjunct-directeur UFD / hoofd Huisvesting Rijksuniversiteit Groningen (29.0 7.2003) hoofd Vastgoed en Investeringsprojectera R. de Jong Universiteit van Tilburg (05.08.2003) Ir. Th.F. van Loosbroek

Strategisch huïsvestingsmanagement Versie 1.0

directeur Dienst Facilitaire Bedrijven

13 augustus 2003

Universitair vastgoed

Recommend Documents