Új termék fejlesztése és piaci bevezetése DR. BÍRÓ-SZIGETI SZILVIA MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM
Marketing II. 4. előadás – 5. téma 1
Tartalom V. A bevezetés szakasza: új termék térhódítása a piacon
Dr. Bíró-Szigeti Szilvia
Bevezetés szakasza Piaci bevezetés szakasza: • Input tevékenységek: – végleges piaci bevezetési terv kimunkálása, – bevezetéshez szükséges előkészítő munka, – termékvédelem, – a bevezetés és az újtermék piaci szereplésének, életkarrierjének a követése. •
Output: – a fogyasztó által elfogadott, vásárolt termék meghatározása, vásárlás. – a vállalat által hozzárendelt célok tartalma: nyereségcél, – kockázat ebben a szakaszban „csapódik le”. 3
Bevezetés szakasza A piaci térhódítás mutatói: Kipróbálási arány: • egy adott időszak alatt a kiválasztott célcsoport tagjai közül hányan vásárolnak először, hányan kezdik el használni, hányan próbálják ki az új terméket vagy szolgáltatást. A célcsoport teljes létszámához viszonyítva kapjuk a kipróbálási rátát, melynek százalékos kifejezése a kipróbálási arány. 𝐾𝑖𝑝𝑟ó𝑏á𝑙á𝑠𝑖 𝑎𝑟á𝑛𝑦 % a terméket először vásárlók száma egy adott időszakban = a célcsoport tagjainak teljes létszáma 4
Bevezetés szakasza Újravásárlási arány: • A már régebben piacon lévő termékek esetében több olyan vásárló (használó) is van, akik már korábban is vásárolták az adott terméket, azaz újravásárlók. Arányuk az összes vásárló körében az újravásárlási ráta. Ú𝑗𝑟𝑎𝑣á𝑠á𝑟𝑙á𝑠𝑖 𝑎𝑟á𝑛𝑦 (%) a terméket már ismételten, újra vásárlók száma = a terméket vásárlók teljes száma
5
Bevezetés szakasza É𝐫𝐭é𝐤𝐞𝐬í𝐭é𝐬𝐢 𝐯𝐨𝐥𝐮𝐦𝐞𝐧: • A termék elterjedtsége és a vásárlók száma fontos kiindulási alap lehet az értékesítési volumen (értékesíthető mennyiség) meghatározásához. Ehhez azonban szükséges tudni, hogy egy időszakban milyen gyakran, hányszor vásárolnak az újravásárlók, és alkalmanként mekkora a vásárlás nagysága. é𝐫𝐭é𝐤𝐞𝐬í𝐭é𝐬𝐢 𝐯𝐨𝐥𝐮𝐦𝐞𝐧 célcsoport nagysága ∗ a kipróbálási ráta ∗ = az átlagos kipróbálási mennyiség + a célcsoportból a terméket vásárlók száma ∗ az újravásárlási ráta ∗ az újravásárlási gyakoriság ∗ az egyszeri újravásárlási mennyiség) 6
Bevezetés szakasza Piaci kannibalizáció: • Az újabb választékelem megjelenése mennyivel fogja csökkenteni a saját régi termék(ek) keresletét? • A kannibalizációs ráta megmutatja, hogy az új termék eladásainak hány %-a származik a saját régi termék eladásaiból, azaz a vállalkozás mennyit veszített a régi termék értékesítése az új termék megjelenésének következtében. a létező termék eladásvesztése 𝐾𝑎𝑛𝑛𝑖𝑏𝑎𝑙𝑖𝑧á𝑐𝑖ó𝑠 𝑟á𝑡𝑎 = az új termék eladásai
7
Bevezetés szakasza ABC-elemzés: megmutatja miként soroljuk be a különböző termékeket valamilyen jól kezelhető csoportokba, amihez hozzá tudunk rendelni bizonyos magatartásformákat, vagy vezetői utasításokat. 1. A vizsgált sokaságot valamilyen fontos tulajdonságuk szerint csökkenő sorrendbe állítjuk. 2. Az így kapott adatokat elemenként összeadjuk (kumulált összeget képezünk), és az így kialakult adatok alapján képezünk csoportokat.
8
Bevezetés szakasza ABC-elemzés folyt.: 3. A csoport: a kumulált összeg 2/3 részét (60-70 %-át) adó elemek 4. B csoport: a kumulált összeg további 20-30 %-a 5. C csoport: a többi maradék elem (az összes forgalom kb. 10 %-a) 6. Néhány kiemelten érdekes „C” csoportba tartozó terméket ki lehetne vonni a piacról.
9
Új termék stratégiák az életciklus egyes szakaszaiban Az egyes életszakaszok szerint jellemző esetek: • A bevezetés és a növekedés szakaszok időtartamának rövidítése. – Cél a forgalom és a nyereség maximumának elérése. – Feltételei: • a szükséges gyártási és logisztikai infrastruktúra biztosítása, • kereskedők ösztönzése, • vevők információs támogatása és vásárlásra való ösztönzése. • A bevezetési és növekedési szakasz időtartama hosszabb: – ha a termék új technológián alapul – ha a termék csúcstechnológián alapul 10
Új termék stratégiák az életciklus egyes szakaszaiban Az egyes életszakaszok szerint jellemző esetek: • az érettség szakasz elnyújtására törekvés: jövedelem. • Az érett szakaszának növelése: – Ha kisebb jelentőségű termékinnovációk ( javított vagy olcsóbb modellek, csomagolás, újrapozícionálás), – Kisebb jelentőségű a marketingösztönzés, – A fogyasztók ízlése és a technológia lassan változik.
11
Új termék stratégiák az életciklus egyes szakaszaiban •
•
a hanyatló szakasz elnyújtása vagy rövidítése:
– a vállalat termékéhez/márkájához fűződő vevőhűség magas szintje, – a rövidítés stratégiája, a gyors termékkivonás a célravezetőbb. Az elnyújtás, vagy a rövidítés és a gyors kilépés stratégiai döntését befolyásolja: – A terméktechnológia stabilitása vagy változása, – A piacról való kilépés könnyűsége vagy nehézsége, – További kereslet a termék iránt.
12
Új termék stratégiák az életciklus egyes szakaszaiban A termék-életciklus szakaszainak marketingmix jellemzői:
•
Jellemzők
Bevezetés
Növekedés
Érettség
Hanyatlás
Termék
Első termékmodell vagy kevés modellváltozat
Növekvő számú modellek: javítás, differenciálás
Nagyszámú modell: olcsóbb változatok, több szolgáltatás
Modellek száma folyamatosan csökken
Ár
Bevezető vagy lefölöző ár
Differenciált árak
Csökkenő, versenytársakhoz mért árak
Csökkenő, ösztönző árak
Promóció (ösztönzés)
Magas kiadás reklámra, kereskedők ösztönzésére, vevői megismertetésre, kipróbálásra
Magas kiadások, széles körű megismertetésre, ösztönzésre
Magas kiadások, márkaelőny hangsúlyozása, akciók márkaátcsábításra
Csökkenő kiadások
Disztribúció (értékesítés)
Főleg szelektív
Intenzív, növekvő számú eladóhely
Növekszik, majd stabilizálódik
Csökkenő, szelektív
13
Stratégiák az alacsony költségű riválisok elleni küzdelemben •
Vállalatok 3 választási lehetősége: – támadás, – egymás mellett élés, – alacsony költségű szereplővé válás
•
Melyik stratégia működik a legjobban adott vállalat esetén?
•
Feltételezések és viselkedésmódok • Árverseny – ki jár jól? • Megkülönböztetés – szigorú feltételek
Nirmalya kumar: Stratégiák az alacsony költségű riválisok elleni küzdelemben, Harvard Business Review 2007. június
Példa
14
Alacsony költségű vállalatok hosszú távú fennmaradása •
•
Tartós fenyegetést jelentenek-e az alacsony költségű vállalatok? Sikeres árharcosok módszerei: – Egy vagy néhány fogyasztói szegmensre koncentrálás – Egy alaptermék kínálata – Kicsivel többet nyújtanak versenytársaiknál – Szuperhatékony működés
Példa
15
Alacsony költségű vállalatok hosszú távú fennmaradása Példa: Aldi térnyerése Európában – Termékkínálat mérete – Saját márkás termékek – ízpróbák – Gyors ellátási lánc – Városközpontok mellékutcái, külvárosi részek – Alacsony indulási költségek – Az ország harmadik legmegbízhatóbb márkája – Haszonkulcs: 13% (versenytársak: 28-30%)
16
Alacsony költségű vállalatok hosszú távú fennmaradása •
•
• •
Az alacsony költségű vállalatok pénzügyi számításai és stratégiái: – Kisebb bruttó haszon – Nagyobb üzemi árrés – Eszközök átlagosnál magasabb forgási sebessége Alacsony költségű vállalatok kisvállalatok, de tulajdonosai legvagyonosabb emberei közé tartoznak (25/12) Fogyasztói magatartás kihasználása: árérzékenység – hagyományos versenytársak nem versenytársak Idővel veszíthetnek előnyükből (Southwest Airlines Jetblue)
Példa
17
Dr. Bíró-Szigeti Szilvia
Az árháború értelmetlensége •
Kérdés: az új versenytárs milyen szegmenst vett célba?
•
Fogyasztói magatartásra tartós hatást gyakorolhatnak az alacsony költségű vállalatok
•
Internet: jobb informáltság, kedvező ár-érték arány megtalálása
•
Piacvezetők megpróbálják áraikat lejjebb vinni – veszélyes és hasztalan (üzleti modell, szervezeti felépítés gátat szab ennek)
Példa
18
is
Dr. Bíró-Szigeti Szilvia
Mikor alkalmazható a megkülönböztetés? Együttélés az új (alacsony költségű) vállalattal • Termékük megkülönböztetése: – Menő termék – Folyamatos innováció – Egyedi termékmix – Közösség építése – Élmény kínálása • Módszerek sikeressége függ: – Ha a vállalatok nem alkalmazzák azokat elszigetelten – A vállalatoknak rá kell venniük a fogyasztókat, hogy fizessenek többet a kínált többletértékért. (Gillette) – A vállalatoknak e stratégia alkalmazása előtt összhangba kell hozniuk a költségeiket és a kínált előnyeiket – hosszú idő. • Hagyományos szereplők egymással versengenek egyre szűkülő piacon, egyre drágább termékekkel egyre kevesebb vásárlónak. Példa
19
Kettős stratégia alkalmazása •
A hagyományos vállalatok is alapítanak alacsony költségű vállalkozást (leányvállalatot) – Kudarcok (légitársaságok) és sikerek (HSBC bank, ING bank) – Függetleníteni kell a leányvállalat forrásait az anyavállalattól. – Anyavállalattól független egység felépítése (rendszer, alkalmazottak, érték, szakszervezetek) – Eredményesebb a stratégia, ha: pénzkeresési szándékkal, támadó jelleggel hozzák létre, nemcsak védekezést, alacsony költségű riválisok megrövidítését szolgálja.
Példa
20
Változtatás a győzelem érdekében •
Alacsony költségű vállalattá alakulás – Csekély valószínűség – Eltérő költségű üzleti modell alkalmazás
•
Megoldás-szolgáltatóvá válás – Alaptermékek – tömegcikké alakulnak – kiegészítő szolgáltatás nyújtása a termék mellé – ügyfelek jobb megoldása - innováció – Példa: Orica robbanószergyártó vállalat
Példa
21
Dr. Bíró-Szigeti Szilvia
Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök DR. BÍRÓ-SZIGETI SZILVIA MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM
Marketing II. 4. előadás – 6. téma 22
Tartalom I. Stratégia kialakítása: Portfólióelemzés • A Boston Consulting Group növekedési mátrixa • A General Electric – McKinsey többtényezős portfóliómátrixa II. Észlelési térkép és többdimenziós skálázás III. Markov-analízis IV. A márkafejlesztés lépései V. Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követően
Dr. Bíró-Szigeti Szilvia
Portfólió elemzés • • •
• •
Jelenlegi portfólió elemzése. Jövőbeni tevékenységi ágak (termékek, termékcsoportok, üzletágak) meghatározása. Tevékenységi ágak stratégiai fontosság szerinti rangsorolása Az egyes tevékenységhez a szükséges erőforrások hozzárendelése. Portfólió elemzés 2 leggyakoribb modellje: – BCG-mátrix – GE modell
•
A főbb termékcsoportok (üzletágak) milyen szerepet játszanak a vállalat jövedelmezőségében és versenyképességében? 24
BCG-mátrix • •
BCG mátrix egy külső és egy belső tényező figyelembevételével készült. Külső tényező: piaci növekedés. A piac éves növekedési ütemének vizsgálata. – Normál konjunktúra: a piac bővül (pozitív értékek) – Dekonjunktúra: zsugorodó piac (negatív értékek)
•
Belső tényező: a vállalat piaci részesedése.
– Növelhető: jó reklámtevékenység, a termék minőségének javítása, elosztási csatornák átszervezése. – A relatív piaci részesedés nagyságát a legnagyobb versenytárs eladási volumenéhez viszonyítják = Ágazaton belül: vezető és követő vállalatok. – A domináns cég 1-nél nagyobb, a kevésbé kedvező helyzetű piackövetők 1-nél kisebb értéket kapnak. 25
BCG-mátrix
Piaci növekedés
20% Sztárok
Kérdőjelek
10% Fejős tehenek
Sereghajtók
0%
10
1 0,1 Relatív piaci részesedés 26
BCG-mátrix • •
•
A relatív piaci részesedés képzése: könnyebb a legismertebb versenytárs piaci részesedésének adatihoz hozzájutni, mint a teljes piacról információt szerezni. a piacon található szereplők viszonyát jeleníti meg (koncentráltsági foktól függetlenül: – a vállalat piaci részesedése 17%, a legnagyobb versenytársé pedig 34%, akkor a vállalat relatív piaci részesedése 0,5. 27
20%
Piaci növekedés
10%
0%
10
Sztárok
Kérdőjelek
Fejős tehenek
Sereghajtók
1
0,1 Relatív piaci részesedés
BCG-mátrix Hátrány: • Jövedelmezőséget és versenyképességet csupán két tényező alapján vizsgálja. • Túlzott hangsúly a piaci részesedésen. • Gyorsan bővülő piacokra koncentrál. • Speciális területek, tevékenységek mérésére nem alkalmas.
7.3. ábra. Növekedési/részesedési vagy BCG-mátrix Forrás: Kotler (1998)
28
GE-modell •
• •
A GE-modell a piac/iparág vonzereje és a vállalati versenyképesség tényezőit elemezve támogatja a vállalat jövőbeni portfóliójának kialakítását, s ezzel összefüggésben a beruházási döntéseket. Üzletágak minősítése 3 fokozat szerint történik. • Mely tevékenységeket támogat beruházásokkal, milyen mértékkel és céllal? Piaci (iparági) vonzerő Tevékenységek sorsa lehet: Fejlesztés • növekedés, • szinten tartás, VersenySzelektív • Betakarítás és leépítés. képesség beruházás Betakarítás Leépítés 29
7.6. ábra. A piaci vonzerő/versenyképesség mátrix Forrás: Kotler (1998)
GE-modell •
Előny:
•
Hátrány:
– Jövedelmezőség és ígéretesség szempontjából több tényezőt vizsgál – Bevonja a potenciális tevékenységi területeket is. – Nagyfokú szubjektivitás A piaci vonzerő tényezői
A versenyképesség tényezői
piacméret piacnövekedési ütem verseny jellemzői, intenzitása a piac lefedettsége technológiai jellemzők munkaerő-kínálat inflációs hajlam piacra lépés korlátai kormányzati szabályozás, stb.
a vállalat mérete piacrészesedés vevőhűség termékválaszték kapcsolódó szolgáltatások elosztási csatornák szabadalmak vezetési színvonal innováció, stb. 30
Markov-láncmodell •
•
•
Márkahűség és a márkaváltás tendenciáinak leírására és előrejelzésére szolgál Olyan sztochasztikus folyamat, amelynél a rendszer egymást követő állapotai mindig csak a közvetlenül megelőző állapottól függnek. A módszer alkalmazható: – Jól meghatározott (rendszerint fix) periódusokban több lehetséges kimenet esetén – Fogyasztói márkahűség több hónapon keresztül (ceteris paribus fennállása mellett) – Dinamikus piaci szituáció: fogyasztási cikkek (FMCG) esetén a vevő többször választ a különféle márkák között, így döntési sorozatok jönnek létre. 31
Markov-láncmodell alkalmazható •
•
homogenitási feltétel – átmenet-mátrix valamennyi fogyasztóra érvényes állandósági feltétel – a mátrix nem változik
Két feltétel egyidejű fennállása szükséges
Ha a fogyasztó a t–1-edik időszakban egy meghatározott márkát vásárolt, milyen valószínűséggel vásárolja ugyanazt vagy más márkát a t-edik időszakban? 32
Markov-láncmodell alkalmazható •
döntés-előkészítési eszköz egyszerű, gyors, betekintést ad a piaci folyamatokba, matematikai becslést ad piaci szereplők, kategóriák mozgásairól
•
megbecsülhető, hogy az átmenet-mátrix megváltoztatására irányuló vállalati erőfeszítések milyen hatást gyakorolnak a piacra a marketingakció lebonyolítása és költsége nélkül látható, hogy egy akció növeli-e a vállalat piaci részesedését vagy sem
•
mátrixhoz szükséges adatok beszerezhetőek piackutatással vagy a vevők megfigyelésével monitorozással 33
Markov-láncmodell inputja 2 adathalmaz •
Jelenlegi (kiinduló) helyzet: sorvektorokban adjuk meg st
•
Átmenet vagy márkaváltási mátrix P valószínűségi vektorokból áll, amelyek az egyik állapotból a másikba való márkaváltás valószínűségét tartalmazzák
Megmutatja, ha a fogyasztó t-1-edik időszakban egy meghatározott márkát vásárolt, milyen valószínűséggel vásárolja ugyanazt vagy más márkát t-edik időszakban. 34
Markov-analízis • •
•
Hosszú távú előrejelzésnél t nagyon nagy, végtelenhez közelítő értékét vesszük alapul. Abból az előfeltevésből indulunk ki, hogy a rendszer eljut egy egyensúlyi helyzetbe, amelyet stabil állapotnak hívunk. – A vásárlások után a piac egyensúlyi állapota következik be, azaz az egyes állapotokat jellemző érték ugyanakkora marad. – Gyakorlatban addig szorzunk, amíg két egymást követő szorzat eltérése elhanyagolható nem lesz. – Algebrai úton: st = st-1st = st-1(P)= st-2(P)(P)=…= s1(P)t-1 35
Markov-analízis - Példa •
•
Maros Kft. magyar piaci részesedése 25%. Maros vevőinek 88%-a lojális maradt a céghez, de 12% a konkurencia termékeit veszi. A konkurencia fogyasztóinak 85%-a maradt hűséges a versenytársakhoz, de 15%-ot sikerült a Maros vevői közé csábítani. Ha ugyanez a tendencia folytatódik, milyen piacrészesedést várhat a Maros Kft. – 1 év múlva? (rövid távon) – Hosszú távon? A fogyasztó minden évben csak a Maros és a konkurencia márkái közül választ!
Példa
36
Markov-analízis 1-es állapot: amikor a vevő csak Maros marcipánt vásárol 2-es állapot: amikor a vevő a konkurencia marcipánját vásárolja meg. P átmenet mátrix: 0,88 0,12 P = 0,15 0,85 • •
S1[0,25 0,75] S2=S1(P)=[0,25 0,75]
0,88 0,12 0,15 0,85
= [(0,25)(0,88)+(0,75)(0,15) x
(0,25)(0,12)+(0,75)(0,85)] = = [0,3325 0,6675] 1 év múlva a piac 33,25%-a lesz az 1–es állapotban, vagyis marost fog vásárolni.
Példa
37
Markov-analízis [x1 x2] = [x1 x2]
0,88 0,12 0,15 0,85
x1 + x2 = 1
x1 = 0,88x1 + 0,15 x2 x2 = 0,12x1 + 0,85 x2 x1 + x2 =1 0,12x1 – 0,15 x2 = 0 0,12x1 – 0,15 x2 = 0 x1 + x2 =1 x1= 0,5556 és x2=0,4444 Azaz a Maros cég piaci részesedése hosszú távon 55.56% lesz. Példa
38
Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás • Észlelési vagy percepciós térkép: • Grafikus elemzési eszköz: miként észleli a fogyasztó a piacon az egyes termékeket, márkákat vagy szolgáltatásokat (?) – A termékek egymástól való geometriai távolsága márkák különbözőségét fejezi ki. – A fogyasztói vásárlási döntés: termékek és márkák folyamatos összehasonlítása.
39
Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Amire jól alkalmazható: • egy vizsgált jelenség feltárása, • rejtett piaci tartalmak, • tendenciák, • kapcsolódások megértése, • fogyasztók termék- és konkurenciaérzékelése • Többváltozós matematikai-statisztikai módszerek alkalmazása:
– többdimenziós skálázás, korrespondenciaanalízis, faktorelemzés, diszkriminanciaanalízis stb. 40
Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás
Többdimenziós skálázás (MDS) módszere: • Geometriai modellen alapuló adatelemzési módszer, amely a termékek (márkák) egy halmazát a térben elhelyezett pontok segítségével reprezentálja, ahol a pontok közötti távolság mutatja a termékek közötti hasonlóság mértékét. • Becslés: adott termékhalmaz esetén hány dimenzió szükséges ahhoz, hogy a márkák közötti összefüggések megjeleníthetőek legyenek. • A vállalatot segíti a termékek pozicionálásában: – megkönnyíti a piac szegmentálását, – megmutatja az új termék kifejlesztésének lehetőségeit. 41
Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás • Az MDS-elemzés általában aggregált (= azaz az észlelési térkép inkább szegmensekre vagy a teljes sokaságra vonatkozik, mint egyénekre.)
•
A többdimenziós skálázással szerkeszthető észlelési térkép: – – – –
Kiinduló adatok gyűjtése A márkák (termékek) közti távolság megbecslése Észlelési térkép megszerkesztése Az eljárás megbízhatóságának értékelése: a stresszmutató kiszámítása
42
Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Egyebek: • A potenciális fogyasztók piaci szegmense is vizsgálható. • A márkák megítélése: érzékcsalódáson (ingerek) alapulhatnak. • „üres foltok” a térképen: a fogyasztó által ideálisnak tartott terméket is feltűntethetik az észlelési térképen. • MDS-módszer - preferencia-térkép: az eljárás során preferenciaadatok lekérdezése: a márkákat a legkevésbé preferálttól a leginkább preferáltig rangsorolják (preferencia-sorrend). 43
A márkafejlesztés lépései 1. 2. 3. 4.
lépés. Az aktuális helyzet felmérése. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása. lépés. A stratégia és a kreativitás ötvözése. lépés. Az eredmény nyomon követése visszacsatolás.
44
és
44
A márkafejlesztés lépései 1. lépés. Az aktuális helyzet felmérése: • Piackutatási módszerekkel segítségével kielégítetlen vevői szükségleteket és igényeket igyekszik a vállalat feltárni. • Korábbi folyamatok megismerése: korábbi siker- és kudarctényezők azonosítása a jelenlegi márkaépítési folyamat segítésére.
45
45
A márkafejlesztés lépései 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása: • A piackutatásból származó eredményeket és a vállalat ötleteit összhangba kell hozni. • Ki kell alakítani a márkafejlesztési koncepciót: – a vezetői elképzelés a márka termékeinek fejlesztéséről, hogy azok még inkább megfeleljenek a vevők igényeinek, – a márka fejlesztése úgy, hogy az jól tudja visszaadni a vevők számára a termék tulajdonságait és azzal elérhető többletértéket.
•
Az előzetes elképzelések és az innovációs folyamat egymáshoz illesztése.
46
46
A márkafejlesztés lépései 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása: • Vállalatok, akik az innovációra nagy hangsúlyt fektetnek, többségében erős márkákat fejlesztenek. • A „magasabb szintű” szükségleteket (például: önmegvalósítás) kielégítő márkákat a vevők többnyire értékesebbnek tartják az alacsonyabb szükségleteket (például: fiziológiai) kielégítő márkáknál. • ((Mindez visszaigazolja Maslow szükséglethiearchia (Maslow, 1970) modelljét. ))
47
A márkafejlesztés lépései 3. lépés. A stratégia és a kreativitás ötvözése: • Márkamenedzser feladatai: – Össze kell hangolnia a különböző szakterületek képviselőit, az üzleti folyamatokat, a technológiákat, a marketing- és befektetési tevékenységeket, minden olyan folyamatot és területet, amely egy márka fejlődését befolyásolhatja. – Gyors alkalmazkodóképesség és elemzési feladatok: • Stratégiai illesztés, arculatépítés, reklámozás stb.
48
48
A márkafejlesztés lépései 4. lépés. Az eredmény nyomon követése és visszacsatolás • Klasszikus folyamat: – tervezés, tesztelés, visszacsatolás lépések, – majd az eredmények alapján ismételt elemzés, újratervezés, újratesztelés, optimalizálás, folyamatos javítás. • Összetett folyamat és szubjektív tényezők befolyása az eredmények értékelésére. • Tesztelés: a vevőknek lehetőséget kell adni, hogy az újdonságokat a számukra legmegfelelőbb módon fedezzék fel és hasznosítsák. 49
49
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban A vállalatok általános törekvése: • az üzleteiket az értékesítés növelésével bővítsék. • három módszer e cél megvalósítására: (1) növelhetjük a vevők számát, (2) növelhetjük az eladások számát, (3) növelhetjük az egyes vevők újravásárlásának számát.
50
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Az alkalmazható alternatív marketingstratégiák: 1. Behatolás új piacra: • Belépés: elsőként, korán, későn • Piaci rés: vámszedő stratégia, különleges szaktudás stratégiája, különleges piac stratégiája • Integrálás: vertikális, horizontális • Pozicionálás 2. Piacrészesedés növelése: • Termékdifferenciálás vagy piacszegmentálás, • Korlátozott vagy általános terjeszkedés, • Újrapozicionálás 51
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Az alkalmazható alternatív marketingstratégiák: 3. Elsáncolás: • Közvetlen konfrontáció, • Újrapozicionálás 4. Termékkivonás: • Learatás, • Kockázatcsökkentés, • Felszámolás, • Újrapozicionálás 52
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Piaci behatolás: • Belépés időzítése: (1) elsőként,
(2) korán (3) későn.
53
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban
Piaci behatolás folyt.: • Piaci rés:
– A vámszedő stratégia: a különleges szaktudás stratégiája és különleges piac stratégiája. A vállalat uralkodó jelenlétével arra törekszik, hogy a potenciális vásárlói ne tudjanak terméke nélkül meglenni. Termékének nélkülözhetetlennek kelljen lennie, mellőzésének kockázata nagyobb legyen, mint a termék ára. – A különleges szaktudás stratégiája akkor alkalmazható, amikor a vállalat olyan szaktudással rendelkezik, amely más szervezeteknél hiányzik, valamint olyan sajátos szakterületre specializálódott, melyre mások nem tudnak belépni. – A különleges piac stratégiája hasonlatos az előző stratégiához, a különbség abban rejlik, hogy nem egyedi készségekre épít, hanem az egyedi piac előnyeit kívánja kihasználni. 54
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Piaci behatolás: folyt. • Integráció:
– A vertikális behatolás: a termelési folyamat több szakasza egyetlen tulajdonos kezébe kerül. – A horizontális terjeszkedés: a gyártott termék piacára a vállalat közvetlen értékesítéssel lép ki.
•
Pozicionálás:
– A termék helye a fogyasztók fejében a versenytársak termékeihez képest. – A vállalatnak mindig egy meghatározott piaci pozíciót kell tartania és ehhez igazítani a marketingstratégiai célkitűzéseit és lépéseit, valamint összehangolni a belépési, a rés- és integrálási stratégiákat.
55
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Piacrészesedés növelése: • Termékdifferenciálás:
– a vállalat egy általános és tág piacból szakít ki egy horizontális részt, – egy nagyméretű piacon a termék különbözzön és jobb legyen a versenytárs termékénél.
•
Piacszegmentálás:
– a vállalat célpiaci szegmentumokban vezet nagyobb eladásokhoz , – a terméket a kiválasztott célcsoporthoz igazítják.
Általában egy vállalat csak akkor alkalmazza mindkét stratégiát, ha két vagy több versenytárs ugyanazokat a szegmentumokat veszi célba. 56
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban A körülmények változtatást: • •
•
•
változása
megköveteli
a
Ha a kiszolgált piaci szegmentum eleve kicsi, nem lehet tovább szegmentálni. Ha a fogyasztó nem fogékony a termékek közötti különbségekre, akkor a piacszegmentálást érdemes alkalmazni. Ha sok rivális van jelen a piacon, akkor a piacszegmentálás stratégiáját érdemes választani. Ha a legtöbb versenytárs termékdifferenciálás stratégiát alkalmaz, akkor nagy eséllyel sikert jelenthet a piacszegmentálás. 57
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban A körülmények változása megköveteli a változtatást (folyt.): • Minél nagyobb piaci szegmensben sikerül az új terméket a fogyasztókkal megkedveltetni, annál inkább a termékdifferenciálás alkalmazása az indokolt. • Ha tipikus tömegcikkeket differenciálnak, akkor az kitűnik a többi közül, és hatékonyabban reklámozható a potenciális vásárlók számára. • Ha több versenytárs a piacszegmentálás stratégiáját alkalmazza, akkor a piacszegmentálást egy új szempont szerint végezze el a vállalat.
58
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban
59
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban •
Elsáncolás:
– Támadástól való védekezést jelenti. Erre a stratégiára akkor van szükség, ha a termék az érettség vagy hanyatlás szakaszba ért. A piac ekkor már nem bővül tovább. – Újrapozicionálás: • A vállalat módosítja a termékét a versenytárs termékéhez viszonyítva, a korábbitól eltérően pozicionál. • Előnye, hogy a vállalat olyan helyzetet teremthet a termékének, ahol a verseny mérsékelt, vagy a versenytársak könnyebben legyőzhetőek. Hátránya a költsége.
– Közvetlen konfrontáció:
• A vállalat a versenytársaival szemben felveszi a „harcot”. Erre csak akkor érdemes vállalkozni, ha biztos a győzelem. (Több és jobb erőforrással rendelkezik.)
60
Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban • Termékkivonás: A termékkivonás során a vállalat beszünteti az adott termék piaci értékesítését. Ekkor két kérdés merül fel: mikor és hogyan. – Kockázatcsökkentő kivonulás:
• A vállalat nem az egész termék(csoportot) vonja ki az összes földrajzi területről, pusztán optimalizálja a költségeit és a nyereségét.
– Learatás:
• Tervezett ütemű, végleges és teljes kivonulást jelent. Cél, hogy a lehető legnagyobb profitot még kisajtolja a piacról.
– Felszámolás:
• A külső környezeti tényezőknek köszönhetően – a learatás nem lenne célszerű kivonulási stratégia. 61
Kitörés a termék életciklusából •
1965: Theodore Lewitt
•
Csőlátás: görbe mentén könyörtelen előrehaladás
•
Versenytársak: hasonló pozicionálási stratégiák alkalmazása a termékek és szolgáltatások egyes életszakaszaiban.
•
Kompetitív reflex: – Életciklus szabályaival való szembeszállás (szokatlan pozícionálás – vásárlói kategorizálás megváltoztatása – újabb növekedési fázis elérése.
Forrás: Youngme Moon: Kitörés a termék életciklusából. Harvard BusinessManager (2005/09)
Példa
62
Visszapozícionálás I. Eltünteti a termék szent jellemzőit, miközben újakat ad hozzá. • Általános vélekedés: értékkínálat kialakítása vevők kielégíthetetlen igényei •
vevők nem akarnak végtelen számú új jellemzőt 1. Kilépni a terméktulajdonságok gyarapításának taposómalmából 2. Elvetni a versenytársak tipikusan alkalmazott jellemzőit. 3. Lecsupaszítani a terméket 4. Kiterjesztett termékben található termékjellemzőkkel felruházni a terméket. 5. Szokatlan kombináció – új versenypozíció (saját kategórián belül) – ismét növekedési fázisba lépés. Példa
63
Visszapozícionálás II. 1. IKEA vs hagyományos bútorüzletek – Széles bútorkínálat – Örök élet – eldobható, cserélendő – Egyéb szolgáltatások: • Személyzet • Szállítás • Nagy légtér, modern üzlet • Gyerekőrzés • Étkező – kávézó (kínálat) • Kiegészítő termékek • Új fogyasztói szegmens létrehozása Példa
64
Visszapozícionálás III. 2. Commerce bank – Legtöbb bank: magas kamat, szolgáltatások tucatja. – Commerce Bank: legalacsonyabb kamat, zsugori szolgáltatási kör. – „Amerika legkényelmesebb bankja” – Minden nap nyitva, aprópénz váltó automata, újság, kávé, gyors ügyintézés. 3. Jetblue – Nincs étkeztetés, első osztály és oda-vissza jegy; olcsó díjszabás, – Csúcskategóriás szórakoztatás, kényelmes bőrfotelek – Különböző szegmensek együttes kiszolgálása Példa
65
Kiszakító pozícionálás I. 1. A vállalat a terméket gyökeresen eltérő kategóriához társítja. 2. Az új kategóriában jellemző szokások kihasználása, hogy a termék felhasználási módját és a versenytársakat megváltoztassák. 3. Az új kategóriához tartozás erősítése: kommunikáció, design, disztribúciós csatornák, promóció és ár. • • • •
Marketing-mix: termék keretbe foglalása, reagálás Teljes egészében eltérő termék érzékelése Kiszakító stratégia bomlasztó hatása Növekedés fázisába lépés
Példa
66
Kiszakító pozícionálás II. 1. Swatch óra
– Minőségi karórák vs divatékszerek – Minőség vs mennyiség – Impulzus vásárlás (követők)
2. Simpson család – – – –
Rajzfilm felnőtt nézők számára Célközönség: széles demográfiai kör Rajzfilm: kortalanság vs színészek (hanyatlás?) Kiegészítő termékek árusítása
3. EZ Squirt ketchup – ez nem játék (?) – Iparművészet?
Példa
67
Rejtett pozícionálás I. • • • • •
A vásárlókat egy új ajánlathoz szoktatja hozzá a termék valódi természetének leplezésével. Tilos megközelítés – termékek valódi természetét más kategóriákba olvasztásukkal titkolják el. Alkalmazás, ha a kategória „hibás” Beszivárogtatás a piacra Rejtett pozícionálás megtévesztés (?) 1. Termék és vállalat elfogadása 2. Előítéletek eloszlatása 3. Fogyasztói értékteremtés
Példa
68
Rejtett pozícionálás II. 1. EyeToy: Play – Playstation erőszak helyett játékosság – Rejtett kommunikációs alkalmazás (video-telefon, chat)
2. AIBO (sony) – Még ki nem forrt háztartási (humanoid) robotgép – Kutya – szerethető, hasztalan játék – visszajelzések, fejlesztések – QIRO
Példa
69
ZH információk • Feleletválasztós feladatok • Ponthatárok: – 0-24: elégtelen (1) – 25-30: elégséges (2) – 31-36: közepes (3) – 37-43: jó (4) – 44-50: jeles (5)
70
KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!
Dr. Bíró-Szigeti Szilvia MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM
[email protected] www.uti.bme.hu
