Uitbesteden: ,,Een last minder of een molensteen er bij?” En: een instaplijstje met vragen.
____________________________________________________________ © VeranderVisie B.V. Bachstraat 177 2901 JZ Capelle a/d IJssel T: 010-20203 43 F: 010-2020397 E:
[email protected] I: www.verandervisie.nl
Inhoudsopgave:
1. Inleiding: ,,Wat vind ik belangrijk? 2. Uitbesteding dient vooral geld op te leveren!? 3. Uitbesteding: ,,Hoe organiseren we het veranderproces?” 4. Uitbesteding: “En wie gaat dat managen?” 5. Vragen? Een instaplijstje.
1. Inleiding: wat vind ik belangrijk? Steeds meer ondernemingen beperken zich tot hun kernactiviteiten. Andere taken zoals ICT, P&O en Facilitaire diensten worden zogenaamd ge-outsourced. Wanneer is uitbesteding nou juist een verstandige keuze? Wordt bij uitbesteding het eigen bedrijf van een last verlost of komt er weer een molensteen bij? In de praktijk gaat het bij uitbesteding vaak om de doelmatigheid en het bijbehorende financiële voordeel bij uitbesteden. Maar wat te zeggen van een betere dienstverlening voor de interne organisatie? Kunnen derden de gestelde taken wellicht kwalitatief beter en goedkoper verrichten? Of verliezen wij expertise en flexibiliteit met uitbesteden? Voor het afstoten en door derden laten verrichten van de niet-kerntaken zijn talloze benamingen in omloop. De meest gebruikte zijn outsourcing en uitbesteden. Inhoudelijk zijn deze begrippen vrijwel synoniem.
2. Uitbesteding dient vooral geld op te leveren!? Het uitbesteden van taken of activiteiten behoort uiteraard kwalitatief, kwantitatief en financieel het nodige op te leveren. Facilitaire dienstverlening kan door de grootschaligheid van andere (gespecialiseerde) aanbieders vaak efficiënter, beter, flexibeler en voordeliger uitgevoerd worden. Heeft een bedrijf een kantinejuffrouw in dienst en wordt die ziek, dan is er een probleem. Een cateraar beschikt daarentegen over een groot oproep-potentieel en kan een open gevallen plaats makkelijker opvullen. Ook kan die grote cateraar voordeliger producten inkopen en een beter kwaliteitsbeleid nastreven. U kunt zich ook voorstellen dat gespecialiseerd personeel in uw eigen organisatie geen carrièrekansen krijgt. In zijn algemeenheid kan gezegd worden dat de begeleiding en de promotiekansen bij een externe aanbieder van diensten en producten voor overvloeiend personeel hoger is. En hoe belangrijk is het voor u om nieuwe ontwikkelingen op het vakgebied te volgen. Zoals bijvoorbeeld het volgen van nieuwe ARBO-wetgeving, het blijvend voldoen aan de HACCP – kwaliteitsstandaarden en het implementeren van de laatste beveiligingsvoorschriften. Daarom blijft de voortdurende vraag: wat wil ik bereiken, en hoe kan dat het beste? Een GGZ instelling heeft reeds lang moeite met het aansturen van de receptie diensten. Personeelsleden hebben inmiddels hun eigen taken vorm gegeven en zijn bovendien verandermoe. De oplossingen die eerder zijn bedacht hebben allemaal een averechts effect gehad. In een zorgvuldig begeleid proces is gekozen voor de integratie van de receptie met de terreinbewaking en dit te laten uitvoeren door de bewakingsfirma waaraan al uitbesteed was. Dit heeft het volgende opgeleverd: 1. 2. 3. 4.
5.
De integrale kosten die gemaakt werden lieten een besparing zien van 6%. De receptionisten worden beter aangestuurd en zagen hun carrièrekansen toenemen. Het ziekteverzuim is gedaald onder de 4%, door de inspanningen van de bewakingsfirma De kwaliteit van de dienstverlening is aanmerkelijk toegenomen door opleidingen en een toegespitst personeelsbeleid door de contractpartner. Het management van het Facilitair Bedrijf is een stap dichter naar de gewenste situatie van uitvoerend orgaan naar een Contractmanagement situatie.
3. Uitbesteding: hoe organiseren we het veranderproces? Zonder een doortimmerd eisenpakket komen we nergens. Formuleer eerst de behoeften en verwachtingen van de in te kopen dienst vanuit de eigen strategie. Besteed met name aandacht aan de interne bedrijfsprocessen waarop de te outsourcen activiteiten moeten aansluiten. Maak vervolgens de vertaalslag naar de concrete diensten met betrekking tot kwaliteit, hoeveelheden, prijs, snelheid, toegankelijkheid, privacy, wie de risico's draagt en wat de sancties zijn bij onderprestatie. De beste aanbieder is degene die het beste aan de combinatie van de gestelde eisen voldoet (dit kan ook intern zijn). In de afspraken dienen regels en financiële prikkels (bonus of korting al naar gelang de prestaties) te worden afgesproken. Om het bovenstaande proces goed te laten verlopen dient echter wel rekening gehouden te worden met de organisatie. Wie zijn de stakeholders? En hoe worden ze betrokken? Het personeel is uiteraard een hele belangrijke, maar ook het topmanagement, de OR, P&O en bijvoorbeeld Juridische zaken en Inkoop. Hoe zorgen we voor een zorgvuldig besluitvormingsproces dat aan iedereen uitgelegd kan worden? Het is van belang de juiste mix te vinden tussen meebeslissen en meedenken. Belangrijk is ervoor te zorgen dat ook direct na het uitbesteden de dienstverlening doorgaat en de vruchten van de uitbesteding geplukt worden. Is het aantal aanbieders van de gevraagde diensten gering en zijn deze cruciaal voor de bedrijfsstrategie dan valt er weinig te kiezen of te onderhandelen. Is er weinig toeleveringsrisico en kan snel een vervangende aanbieder gevonden worden dan kan men rustig naar een zo gunstig mogelijke aanbieding zoeken en kort lopende contracten afsluiten. De GGZ instelling uit het eerste voorbeeld kent een mix van inbestede en uitbestede schoonmaakwerkzaamheden. De Raad van Bestuur wil (financiële) inzichtelijkheid voor zichzelf en voor iedere afdeling. Tegelijkertijd was het schoonmaakcontract aan actualisering toe. Een Taskforce bestaande uit de (nieuwe) Contractmanager, Hoofd Inkoop, de Facilitair Manager en een delegatie van afdelingshoofden uit het primaire proces heeft toen stap voor stap het uitbesteding- en veranderproces doorlopen. Uitgaande van het liggende frequentieschema en de gewenste situatie heeft de betrokkenheid de kwaliteit van de oplossing en de kwaliteit van het proces enorm verhoogd. De acceptatie van de uitkomst was groot door de juiste mix van meedenken en meebeslissen. De uitkomsten: 1. 2.
3. 4. 5. 6. 7.
11% besparing gerealiseerd op het schoonmaakcontract door standaardisatie. De taken van de schoonmakers in eigen dienst werden inzichtelijk gemaakt met als conclusie dat hun functie grotendeels als zorgassistent aangemerkt moest worden. Deze functies zijn geformaliseerd en het personeel werd gedecentraliseerd naar de afdelingen. De overcapaciteit op zorgassistenten werd binnen een jaar afgebouwd door middel van natuurlijk verloop. De schoonmaakwerkzaamheden werden volledig uitbesteed wat wederom een besparing opleverde van 17% na het eerste jaar Het schoonmaakcontract maakt onevenredige groei in kosten onmogelijk door de inzichtelijkheid van productiecijfers en uurtarieven. Het management van het Facilitair Bedrijf is wederom een stap dichter bij de gewenste situatie van uitvoerend orgaan naar een Contractmanagement situatie. De primaire afdelingen hebben direct inzichtelijk wat de financiële consequenties (in hun voordeel en nadeel) zijn van wijzigingen in hun ruimtegebruik De activiteiten van het schoonmaakbedrijf worden positiever gewaardeerd door de inzichtelijkheid in hun activiteiten en de verwachtingen van de gebruikers die dichter bij de realiteit liggen
4. Uitbesteding: “En wie gaat dat managen?” Een veel gehoorde reden voor uitbesteding is dat het eigen management geen tijd of ruimte voor de bepaalde activiteiten heeft. Laat een ander dat dus maar doen! Maar wat moet die ander dan eigenlijk precies doen? Als het eigen management dat ook niet weet wordt het wel moeilijk uitbesteden of inkopen. Het eigen management dient daarom goede kaders of raamwerken aan te geven. Wat wordt er verwacht? Om welke taken gaat het? Wat zijn de kwaliteitseisen? Wat mag het gaan kosten? Belangrijk is ook het besef dat ook een uitbestede dienstverlening goed gemanaged dient te worden. Bij de directie, bij de contractmanagers en bij de operatie dient goed gecontroleerd en geëvalueerd te worden om continue de gewenste dienstverlening aan de interne organisatie te kunnen leveren. Dus de vraag is niet alleen: wie dat gaat managen? Maar vooral ook: hoe doen we dat?
5. Vragen? Een opstaplijstje. Tal van vragen en problemen komen op u af als u met de “outsourcing-vraag” van doen krijgt. Vaak houden deze vragen organisaties tegen om met een kritisch oog het huidige facilitaire pakket te overzien, terwijl besparingen van 20% geen uitzondering zijn. Hieronder treft u een flinke lijst met vragen aan waarop antwoord gegeven dient te worden voordat u het proces van uitbesteding in gang zet of waarop gedurende het proces antwoord gegeven dient te worden. Inkoop, HRM en Juridische afdelingen kunnen grote delen van de antwoorden voor u genereren. In een groot deel van de antwoorden en oplossingen zult u echter zelf moeten voorzien.
Algemeen: • Wat is de overweging te komen tot het uitbesteden? • Heeft het zin over te gaan op vaste contracten met uw leverancier? • Welke levertermijn (termijnen) wilt u vastleggen? • Welke betalingstermijnen wilt u aangaan? Organisatorisch: • Dient u (een deel van) het management te leveren? • Heeft u/wilt u inspraak bij het werven van medewerkers van de werk aannemende partij? • Hoe zijn budgetten samengesteld? • Hoe worden deze budgetten bewaakt? • Welke gevolgen heeft meerwerk? • Welke gevolgen hebben meerkosten? Personeel: • gaat uw OR akkoord? • verwacht u kosten voor een raam sociaal plan? • zijn er grote weerstanden binnen uw organisatie te verwachten? • verwacht u onrust in uw overige bedrijfsprocessen? gaat uw huidige personeel over naar de nieuwe relatie?
•
moet u personeelsleden ontslaan? moet/gaat u personeelsleden een andere werkplek aanbieden?
Het lopende contract • wordt bovenmatige contractgroei tegen gehouden? • is de kwaliteit van de geleverde dienstverlening geborgd? • wordt (interne) klanttevredenheid bewaakt en getoetst? Technisch • komt u tot een duidelijke definitie van de te verrichten werkzaamheden? heeft u voldoende duidelijke specificaties en kwaliteitsnormen? • welke delen van de uit te besteden werkzaamheden kunnen worden getoetst aan standaard normen? • wie verrichten de uitbestede werkzaamheden? zijn deze werknemers voldoende gekwalificeerd? • moet u veel kennis, kapitaal en tijd investeren in uw leverancier om de juiste verwezenlijking te garanderen? Juridisch • kan er sprake zijn van inlenen van personeel? • zijn contracten, offertes, bevestigingen e.d. voldoende eenduidig? weten beide partijen wat van hen wordt verwacht? • kan men u als uitbesteder van werk aanspreken in het kader van de Wet Ketenaansprakelijkheid? • bestaat er duidelijkheid over de verschillende rollen van de uitbesteder en inbesteder? Wie is uitbesteder? Wie is hoofdaannemer? wie is onderaannemer? • kunnen de verschillende aannemers c.q. onderaannemers aan hun verplichtingen voldoen? is te verwachten dat zij dit ook doen? Zijn partijen voldoende kredietwaardig? • welke gevolgen hebben meerkosten? En dit is nog maar een klein gedeelte van de vragen waarop u antwoorden moet vinden om een uitbestedingtraject kans van slagen te geven. Een kort antwoord op de vraag of het uitbesteden van (facilitaire) bedrijfsprocessen voor u de oplossing is, is er niet. Dat is voor het grootste deel afhankelijk van uw eigen situatie en het product/dienstenpakket dat u wenst. Maar wel kan gesteld worden dat over het algemeen een goed uitgevoerd uitbestedingtraject, gebaseerd op een goede business case ruimschoots de investering waard is en u dus niet als een molensteen om uw nek hangt. De komende maanden zullen wij u op de hoogte brengen over de volgende items met betrekking tot dit onderwerp: Plaatsing 3de vrijdag februari 3de vrijdag maart 3de vrijdag april 3de vrijdag mei 3de vrijdag juni
VeranderVisie B.V. Januari 2007
Onderwerp Business case Het proces Contractmanagement Het programma van eisen cultuuraspecten
