Typologie byznys modelů Business Model Typology Jana Poláková, Gabriela Koláčková
Abstrakt Tento článek se zaměřuje na všeobecný úvod do problematiky byznys modelů, jejich třídění a vlastnosti, které by jejich typologie měla splňovat. Dále konkretizuje vybrané typologie dle jednotlivých autorů. Cílem práce je identifikovat nejvhodnější typologii pro specifické odvětví. Dílčí cíle jsou zařazení vybraných typologií byznys modelů z hlediska zkoumané perspektivy a jejich vyhodnocení dle parametrů. Z výsledků bodového hodnocení vyplývá typologie, která jednoduše a logicky rozděluje organizace a zároveň zohledňuje specifika určitý odvětví.
Klíčová slova Byznys model, organizace, hodnota, typologie, měření výkonnosti.
Abstract This article focuses on a general introduction to the topic of business models, their classification and features that should fulfil their typology. It specifies the selected typology of several authors. The aim is to identify the most appropriate typology for specific industries. Sub-objectives are the inclusion of selected typologies of business models examined in terms of prospects and their evaluation parameters. The results of the scoring give us a typology that simply and logically divides the organizations and also is taking into account the specifics of a particular industry.
Key Words Business Model, Organisation, Value, Typology, Performance Measurement.
ÚVOD Byznys model je v literatuře nejčastěji popisován jako analytický strategický nástroj, který definuje, jakým způsobem firma vytváří a zachycuje hodnotu (Zott, Amit 2008; Osterwalder 2005). Byznys model pomáhá nalézt zjednodušené znázornění toho, co je hodnota poskytovaná zákazníkovi, jak je v podniku vytvářena a s jakými finančními důsledky. Hodnota jako taková se vztahuje k produktu (výrobku či službě), procesu, aktivům, nebo činnostem, spojeným s náklady. Hodnotová pozice podniku není v organizaci vymezena pouze tím, co znamená pro zákazníka, který chce hodnotu a chce za ni zaplatit, ale pozornost je třeba věnovat i tomu, jak zákazníkovi hodnotu zabezpečit – a to pomocí hodnotového řetězce. Ten představuje nástroj pro systematickou analýzu toho, co podnik dělá (Dvořáček 2005). Porozumění byznys modelům by podle Teece (2010) mělo pomoci k pochopení podstaty podnikání, ale také postavení podnikatelů a manažerů ve společnosti. Richardson (2008) definuje byznys model jako vysvětlení toho, jak jednotlivé činnosti firmy spolupracují na společných cílech. Na tomto tvrzení se shoduje s dalšími autory (Chesbrough 2002), který dodává, že byznys model je popis toho, jak má společnost v úmyslu vytvářet hodnotu na trhu. To zahrnuje jedinečnou kombinaci produktů, služeb, image a distribuce, se kterou firma směřuje k úspěchu. Zároveň je ještě v popisu byznys modelů zahrnuta základní organizace lidí a provozní infrastruktury, které se využívají v činnosti firmy. Teece (2010) doplňuje, že byznys modely jsou cenným nástrojem nejen v oblasti zkoumání tvorby hodnoty, ale také v inovacích a zisku podniku.
TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE K pochopení zařazení byznys modelů mezi ostatní pojmy, kterými se popisují a analyzují podniky, slouží „Obchodní trojúhelník“ (Osterwalder 2005) – viz obrázek č. 1. Obrázek č. 1: Byznys model v interním a externím prostředí podniku
Schéma znázorňuje byznys model jako stavební plán, umožňující návrh a realizaci obchodní struktury a systému, který vytváří funkční a fyzickou formu podniku. Právě tento vztah mezi strategií, organizací a systémem nazýváme „obchodním trojúhelníkem“, který musí být ovšem neustále vztažen k vnějším tlakům jako je konkurence, sociální změny, technologické výzvy, názor zákazníků či právní prostředí.
Základní funkce byznys modelů Chesbrough (2002) definoval základní funkce byznys modelů následovně: Byznys model má formulovat hodnotové pozice – jakou nabídku firma poskytuje zákazníkovi (na základě tvorby hodnoty založenou na využití dané technologie), identifikovat tržní segment – ve kterém je tato technologie uživatelům užitečná a pro jaký účel, definovat strukturu hodnotového řetězce v rámci firmy, požadovaného k tvorbě a distribuci nabídky, ocenit strukturu nákladů a potenciál zisku z výroby nabídky, danou pozicí hodnoty a struktury vybraného hodnotového řetězce, popsat pozici firmy v rámci hodnotové sítě spojující dodavatele a odběratele, zahrnující identifikaci potenciálních konkurentů a komplementů, formulovat konkurenční strategii, kterou firma získá a udrží konkurenční výhodu před soupeři. Jednotlivé typologie byznys modelů by měly splňovat tyto základní parametry: Dělení by mělo být smysluplné. To znamená, že by mělo zachycovat společné rysy podniků, které vykazují určité shodné znaky, které jsou ale zároveň odlišné od jiných byznys modelů, a následně je sdružovat do skupin. Zvláštní důraz by se měl věnovat tomu, jaké aktivity firem vedou k tvorbě hodnoty. Typologie by měla být komplexní a poskytovat systematickou cestu, jak klasifikovat všechny typy podniků. Typologie by měla být jasně definována. To znamená, že by měla nastavovat systematická pravidla pro určování byznys modelů v každé jednotlivé společnosti, nezávisle pouze na vysoce subjektivním úsudku. Dělení byznys modelů by také mělo být koncepčně elegantní a je zde také kladen důraz na jednoduchost (Weill, Malone 2005; Amit, Zott 2010).
Typologie byznys modelů Typologie byznys modelů se liší dle pohledů jednotlivých autorů. Je to dáno tím, že se v důsledku technologických novinek a jejich vlivu na vytváření hodnoty je neustále kladen tlak na definici modelů nových, popřípadě vylepšení těch klasických. Na typologii může mít vliv také fakt, v jakém odvětví se zrovna autor zkoumání věnoval. Obecně se typologie byznys modelů dělí dle následujících tří přístupů: Autoři, kteří zkoumají byznys modely jakožto zastřešující teoretické konstrukce, kterými lze vysvětlit princip vytváření hodnoty ve všech podnicích kdekoliv na světě. Autoři, kteří popisují řadu rozdílných abstraktních typů byznys modelů, každý z nich popisuje sadu podniků se společnými vlastnostmi. Autoři, kteří představují pohledy na konkrétní příklady byznys modelů v praxi podniků. Všechny tyto tři kategorie se mohou lišit v šíři pravidel – od jednoduchých definicí přes řadu prvků, které ten daný model charakterizují.
Obrázek č. 2: Hierarchické řazení pohledů na byznys modely
Osterwalder (2005) je řadí dle hierarchie a uvádí, že tyto kategorie vycházejí jedna z druhé, jak se postupuje hlouběji ve zkoumání daného byznys modelu.
Příklad konkrétních typologií Byznys modelů existuje mnoho. Každá organizace aplikuje takový byznys model, který nejvíce vyhovuje výrobnímu procesu a který si přizpůsobí na podmínky působící v dané organizaci. Současně je důležité rozhodnutí, z jaké perspektivy bude na typologii nahlíženo a dle jakých kritérií budou byznys modely rozlišeny od sebe. Je mnoho autorů, kteří zpracovali typologie byznys modelů z mnoha pohledů, zde jsou uvedeni čtyři reprezentanti různých typologií, kteří se nejvíce liší ve svých přístupech. Jedná se o typologii dle Amita a Zotta, dle Rappa, dle Weill a Vitale, a dle Osterwaldera. Typologie dle Amita a Zotta Typologie dle Amita a Zotta (2001) bere v potaz, jaký typ práv organizace prodává – dle toho rozděluje 4 základní byznys modely na Tvůrce, Distributora, Hospodáře a Makléře. Tvůrce nakupuje suroviny nebo komponenty od dodavatelů a pak je transformuje nebo sestavuje v produkt, který následně prodává kupujícím. Tento model se uplatňuje ve veškerých výrobních odvětvích. Hlavní rozdíl mezi tvůrcem a distributorem je ten, že tvůrci vytvářejí produkt, který prodávají. Distributor kupuje a následně předprodává ten stejný produkt někomu dalšímu. Může produktu dodávat přidanou hodnotu v podobě dopravy, balení nebo nabídkou služeb zákazníkům. Tento model je typický ve velkoobchodu a maloobchodu. Hospodář prodává práva na užití, nikoliv vlastnictví samotné, na určitou časovou periodu. Užití slova se vztahu k původním uživatelům tohoto modelu, nicméně v dnešní době ho vnímáme více obecně – „hospodář“ nám popisuje byznys model, který zahrnuje nejen fyzické hospodáře, kteří dočasně pronajímají hmotná aktiva (jako například domy, sedadla v letadlech nebo hotelové pokoje), ale také věřitele, kteří poskytují dočasné užití finančních aktiv (peníze) nebo například konzultanty, kteří poskytují služby zahrnující dočasné užití
lidských zdrojů. Podstatné je zde to, že ač se může jednat o mnoho různorodých odvětví, vždy se jedná o prodej práv k dočasnému užití aktiv. Makléř usnadňuje proces prodeje mezi potenciálním kupcem a prodejcem. Na rozdíl od distributora, makléř nebere odpovědnost a vlastnictví za výrobek, který prodává, pouze obdrží poplatek (nebo provizi) ze strany kupujícího, prodávajícího nebo obojí. Tento byznys model je běžný v oblasti prodeje realit, burzy nebo pojištění. Typologie dle Rappa Dle Rappa (2001) byznys model specifikuje, kde přesně se v hodnotovém řetězci nachází to, jak firma vytváří zisk. Jeho klasifikační schéma se skládá z devíti obecných forem převážně ebusinessů jako je Makléřský model, Reklamní model, Zprostředkovatel informací, Byznys model, Výrobní model, Partnerský model, Komunitní model, Předplatný model, Užitkový model. Tyto obecné modely rozřazují firmy dle povahy jejich hodnotového řetězce a jejich způsobu generování zisků. Tabulka č. 1: Přehled byznys modelů dle Rappa Popis
Obecná forma Makléřský model
Pojí dohromady kupující a prodávající a zajišťuje byznys transakce. Makléř si účtuje poplatek za zprostředkování každé transakce.
Reklamní model
Jedná se např. o webový portál, který nabízí služby zdarma, ale umísťuje reklamní nosiče (bannery), které jsou pro ně zdrojem tvorby zisku.
Zprostředkovatel informací
Podstatou modelu je vyhledávání a analýza nezávislých informací o výrobcích a zákaznících, které pomáhají kupujícím a prodávajícím porozumět danému trhu.
Byznys model
Maloobchodníci i velkoobchodníci, kteří prodávají své zboží a služby přes internet.
Přímý výrobní model
Díky možnostem, které poskytuje internet, dochází ke zkrácení distribučních cest mezi výrobcem a konečným zákazníkem a tím se snižují náklady.
Partnerský model
Nabízí příležitosti ke koupi výrobků a služeb jejich partnerů, kdykoliv zákazník navštíví domovské stránky, prostřednictvím odkazů na partnerské firmy.
Komunitní model
Model je založen na loajalitě uživatelů. Zisk je generován z dobrovolných příspěvků uživatelů.
Předplatný model
Uživatelé si předplácejí své služby, které jsou účtovány v pravidelných intervalech.
Užitkový model
Uživatel platí za službu tolik, kolik opravdu spotřebuje.
Tato typologie se uplatňuje převážně v oblasti e-businessu. Slouží jako typický příklad toho, jak se původní typologie vyvíjely pod vlivem nových technologií na trhu, kde je třeba pružně reagovat na měnící se podmínky. Typologie dle Weilla a Vitale Pro ukázku toho, jak se typologie vyvíjí vzhledem k tomu, jak se mění trh, ukazuje typologie dle autorů Weilla a Vitale (2001), kteří popisují takzvané „atomové byznys modely“. Každý z nich zahrnuje základní charakteristiky jednotlivých typů podnikání.
Tabulka č. 2: Popis nejběžnějších „atomových byznys modelů“ Popis
„Atomový byznys model“ Poskytovatel obsahu
Jedná se o firmy, které vytvářejí a poskytují obsah (informace, produkty nebo služby) v digitální formě prostřednictvím třetích stran.
Přímo za zákazníkem
Tento model kupující a prodávající přicházejí do kontaktu napřímo bez dalších členů tradičních kanálů.
Poskytovatel full-service
Firmy v této kategorii poskytují celkové pokrytí potřeb zákazníků v určité oblasti prostřednictvím jediného kontaktního místa. Uplatňuje se hlavně v oblastech, kde je třeba zahrnovat komplexní produkty a služby – například finanční služby nebo zdravotnická péče.
Zprostředkovatel
Spojuje více kupujících a prodávajících, obvykle prodávající musí platit poplatky za zprostředkování či prodejní provize, nicméně je i možné, že platí kupující jistý poplatek za členství, zisk můžou zprostředkovateli také přinášet jeho reklamní prostory. Existuje šest hlavních typů zprostředkovatelů – elektronická nákupní centra, obchodní agenti, speciální aukce, portály, elektronické aukce a elektronické trhy.
Společná infrastruktura
V tomto byznys modelu firma poskytuje infrastrukturu sdílenou jejími vlastníky. Sdílená infrastruktura obecně nabízí službu, která není již k dispozici na trhu, a to může být také defenzivní krok ke zmaření potenciálního nadvládu jiným významným hráčem.
Integrátor hodnoty
Koordinuje aktivity tvorby hodnoty napříč celým procesem – od přijmutí, po přeměnu až po distribuci.
Virtuální komunita
Celý podnik
Vytváří a spravuje komunitu on-line lidí, kteří mají společné zájmy, umožňuje vzájemnou interakci a zajišťuje servis. Zajišťuje jedno kontaktní centrum v rámci celé firmy, sjednocuje veškerý servis zajištěný nadnárodní organizací.
Rozkládají byznys modely na jednotlivé prvky, kde vznikají modely nové, vhodnější pro detailnější rozbor. Typologie dle Osterwaldera Odlišně přistupuje k problematice Osterwalder (2010) se svým plátnem pro byznys modely. Ten nedefinuje byznys modely jako takové, neboť uvádí, že jejich množství je v podstatě neomezené a závisí na konkrétním odvětví a místě, kde podnik působí. Stanovuje tedy spíše metodu strategického managementu, která má napomoci formulovat byznys model nový, popřípadě popsat model stávající. Ve svých nejnovějších publikacích (2013) dokonce chápe byznys model jako protiklad k tradičnímu složitému podnikatelskému plánu a vidí ho jako vodítko k strukturovanému, návodnímu a strategickému rozhovoru o nových nebo stávajících byznysech. Globální společnosti (jako jsou GE, P&G či Nestlé) užívají tento model k řízení strategie nebo tvorbě nového hnacího motoru byznysu. Osterwalder (2009) ve své knize Business Model Generation nabízí koncept, jak popsat a promyslet byznys model svých vlastních organizací, konkurentů nebo dalších podniků. Popisuje byznys model skrze devět základních stavebních bloků, které ukazují logiku, jak firma produkuje zisk. Jedná se o:
Zákaznické segmenty,
Hodnotové nabídky,
Kanály,
Vztahy se zákazníky,
Zdroje příjmů,
Klíčové zdroje,
Klíčové činnosti,
Klíčová partnerství,
Náklady. Praktické rozložení stavebních bloků do plátna, které slouží ke zkoumání byznys modelů v dané organizaci, ukazuje obrázek č. 3. Obrázek č. 3: Plátno byznys modelů dle Osterwaldera
Zároveň bere v potaz čtyři základní oblasti firmy – zákazníci, nabídka, infrastruktura a finanční životaschopnost. Mezi pozitiva tohoto modelu se řadí jednoduché znázornění toku a zachycení peněz, odhalení všech rolí jednotlivých členů zainteresovaných do hodnotového řetězce, překlenutí podnikatelského plánu ve skutečný proces, kontrola reality a celistvý pohled na byznys, identifikace možného prostoru pro inovace hodnotového řetězce.
Vliv byznys modelů na výkonnost firem Důležitá oblast, kde se vliv byznys modelů na podnik projevuje, je hodnocení firemní výkonnosti. Afuah a Tucci (2001) přiznávají byznys modelům tyto funkce: (1) byznys model vysvětluje konkurenční výhodu a ziskovost podniku, (2) byznys model slouží jako popis metody, kterou firma buduje a využívá svoje zdroje k tvorbě nabídky zákazníkům, (3) byznys model přispívá k lepšímu využívání hodnoty a vyšší výkonnosti firmy. Afuah (2004) se ve svých pozdějších výzkumech zaměřuje převážně na firemní ziskovost a představuje strategický rámec, v němž je byznys model popsán sadou ukazatelů, které korespondují s ukazateli firemní ziskovosti.
Zott a Amit (2007) analyzovali důsledky vlivu byznys modelů na firemní výkonnost. Podstata vztahu mezi byznys modelem a firemním ziskem je určena pohledem na dvě oblasti: (1) celková tvorba hodnoty návrhu byznys modelů a (2) schopnost firmy zhodnocovat tuto hodnotu. Identifikovali „design themes“ – návrhy témat, na základě kterých je byznys model řízen a definují, jak jsou jednotlivé prvky mezi sebou provázány. Tato témata byla následně rozšířena modelem „NICE“ – „novelty“ (novinky), „lock-in“ (uzamčení), „complementarities“ (komplementy) a „efficiency“ (účinnost). Definici jednotlivých prvků popisuje tabulka č. 3. Tabulka č. 3: Model NICE Prvek
Oblast zájmu
Novinky
Zavedení nových prvků, souvisejících s činnostmi, představiteli nebo vazbami
Uzamčení
Zdůraznění uchování činností a činitelů
Komplementy
Slučování činností nebo propojení specifických činitelů se synergickými účinky
Účinnost
Závislost snižování nákladů a zeštíhlování operací
Na byznys model je zde nahlíženo jako na soubor nezávislých proměnných a jejich propojení k firemní ziskovosti, určované prostředím. Hodnocení finanční výkonnosti firem Jednotliví autoři se zabývají tím, jaké konkrétní nástroje použít k hodnocení finanční výkonnosti firem ve vztahu k byznys modelům. Podle Weilla (2005) neexistuje žádná universální nebo dokonce běžně užívaná sada nástrojů k ohodnocení finanční výkonnosti firem. Doporučovány (Brealey, Myers 2000) bývají finanční ukazatele zahrnující ziskovost, efektivitu a tržní hodnotu. Předchozí průzkumy (Ketchen a kol. 1993) definovaly široké množství jednotlivých ukazatelů v různých oblastech firmy – prodej, investice, majetek, marže a zisk, podíl na trhu. Dle jejich výzkumu byznys model obecně lépe předpovídá provozní příjem firem než klasifikace do průmyslových oblastí. Zároveň popsali vliv byznys modelů na nárůst obratu firem a provozního příjmu. Weill (2005) na základě zkoumání zisku a tržní hodnoty firem dokázal, že některé byznys modely mají lepší výkonnost než jiné a tedy byznys modely mají vliv na výkonnost firem.
CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem práce je identifikovat nejvhodnější typologii pro specifické odvětví. Dílčí cíle jsou zařazení vybraných typologií byznys modelů z hlediska zkoumané perspektivy a jejich vyhodnocení dle parametrů. V první části článku budou uvedeny teoretické pohledy na problematiku byznys modelů, jejich třídění a vlastnosti, které má typologie splňovat, a popis jejich nejběžnějších typů dle přístupu různých autorů. Na základě brainstormingu odborníků budou vybrány typologie, které se od sebe navzájem odlišují, jsou jasně definovány a již byly aplikovány. Tyto typologie budou v diskusní části rozřazeny z hlediska zkoumané perspektivy a následně ohodnoceny dle toho, jak splňují dané parametry – smysluplné, komplexní, jasně definované, koncepčně elegantní. Aplikována bude bodová metoda, kdy číslo 1 znamená
nejlepší, 4 nejhorší. Typologie s nejnižším celkovým součtem bodů bude vyhodnocena jako nejvhodnější pro aplikaci pro specifická odvětví.
DISKUZE Typologie, které se liší dle toho, na jakém hierarchickém stupni jsou podniky zkoumány a kolik prvků a kritérií je bráno v potaz, slouží k formulování zásadních rozdílů, které vedou k odlišení jednotlivých byznys modelů. To následně vede k dalším oblastem zkoumání, např. toho, zda některé typy byznys modelů produkují hodnotu větší a zda mají vliv na ziskovost firmy. Následující obrázek zařazuje zmiňované typologie dle toho, z jaké perspektivy jednotliví autoři byznys modely zkoumají: Obrázek č. 4: Zařazení typologií z hlediska zkoumané perspektivy
Typologie Amita a Zotta zkoumají byznys modely v nejobecnější rovině. Slouží jako podklad k rozpracování dalších modelů. Typologie od Rappa je systematičtější a lze ji aplikovat jen na specifická odvětví. Weill a Vitale zkoumají modely podrobněji, zahrnují již detailnější členění modelů. Osterwalderovo plátno pro byznys modely nabízí možnost specifické analýzy byznys modelů dané organizace. Na základě výše uvedených poznatků byl sestaven následující přehled vybraných typologií byznys modelů, dle způsobu odlišení tvorby hodnoty, kritéria dělení a počtu typů, kolik obsahují: Tabulka č. 4: Přehled vybraných typologií byznys modelů Autoři
Název typologie
Způsob odlišení tvorby hodnoty
Kritéria dělení byznys modelů
Počet typů
Amit, Zott (2010)
Archetypy byznys modelů
Změny produktů v rámci transformačního procesu
Dle typu práv, která podnik prodává
4 základní
Rappa (2001)
Kategorie byznys modelů
Kde firma generuje zisk
Udržitelnost, tok příjmů, struktura nákladů, proces tvorby hodnoty
9 typů
Osterwalder (2010)
Plátno byznys modelu
Závisí na konkrétním odvětví
Zákaznický segment, hodnotové nabídky, kanály, vztahy se zákazníky, klíčové zdroje, klíčové činnosti, struktura nákladů
Nestanovuje
Weill, Vitale (2001)
Atomové byznys modely
Tvorba hodnoty a její posun k zákazníkovi
Distribuční kanály, zákaznický segment, IT infrastruktura
8 typů, oblast ebusiness
Tabulka nabízí přehled faktů, které jednotlivé typologie obsahují. Po brainstormingu odborníků došlo k jejich kritickému ohodnocení, zda splňují vlastnosti na typologie kladené – smysluplnost, komplexnost, jasná definice a koncepční jednoduchost. Výsledky shrnuje tabulka č. 5, kde jednotlivé typologie jsou obodované od nejhorší po nejlepší, kdy nejlepší má 1 bod, nejhorší 4 body. Jde o vzájemné srovnání typologií mezi sebou. Typologie s nejnižším počtem bodů je vyhodnocena jako nejlepší. Tabulka č. 5: Ohodnocení vlastností typologií Typologie
Smysluplnost
Komplexnost
Jasná definice
Koncepční elegantnost
Celkem
Dle Amita a Zotta
2
2
4
1
9
Dle Rappa
1
3
2
2
8
Dle Weilla a Vitale
3
4
3
3
13
Dle Osterwaldera
4
1
1
4
10
U parametru „smysluplnost“, kde by typologie měla splňovat zachycení společných rysů podniků se shodnými znaky, nejlépe obstála typologie dle Rappa, protože nachází optimum mezi rozlišitelností mezi organizacemi a zároveň nachází dostatečně shodné znaky mezi nimi. Amit a Zott mají signifikantně rozlišitelné typologie, ale tím, že nezasahují do hloubky, působí příliš obecně. Weill a Vitale podrobně rozebírají jednotlivé procesy a jejich typologie je možné aplikovat pouze ve specifickém odvětví. Osterwalder pracuje s každou organizací jako s unikátem, tudíž nestanovuje konkrétní typologii. Při parametru „komplexnost“ se hodnotí, jak typologie nabízí konkrétní cestu ke klasifikaci všech organizací. Nejkomplexnější cestu nabízí Osterwalder, který popisuje logický a jednoduchý postup, jak jednoduše nalézt byznys model konkrétního podniku, který je všeobecně platný. Klasifikace Weilla a Vitale je zaměřena pouze na úzké odvětví, která nelze zobecnit. Rappa zkoumá specifické odvětví též, ale logická shoda, jak aplikovat jeho typologii do jiných odvětví, je vyšší než u Weilla a Vitale. Amit a Zott nabízí základní typologii platnou pro široké spektrum organizací. Typologie by měla být jasně definována. Tento parametr nejlépe splňuje Osterwalder, který má jasně definována jednotlivá kritéria, která jsou platná pro všechny oblasti, kde organizace působí. Rappa má kritérií méně, ale stále jsou všeobecně platná a vedou k jednoduchému rozlišení byznys modelů. Weill a Vitale společně s Amitem a Zottem mají kritérií nejméně, což znesnadňuje klasifikaci organizací.
Autoři typologií jsou seřazeni u parametru „Koncepční elegance“ (jednoduchost) dle hloubky zkoumání. Za nejjednodušší je shledána typologie dle Amita a Zotta, protože není detailní a tudíž je snadno aplikovatelná a srozumitelná. Čím je typologie podrobnější, její zobecnění a aplikace se komplikuje, jako tomu je například u typologie dle Osterwaldera. Z uvedeného hodnocení jednotlivých typologií vychází nejlépe typologie dle Rappa, která jednoduše a logicky rozděluje organizace a zároveň zohledňuje specifika určitých odvětví. Ač byla vytvořena primárně pro e-byznys, lze ji na stejném principu využít i v jiných oblastí.
ZÁVĚR Shrnutí přístupu jednotlivých autorů zahrnuje často opakovaná spojení – byznys model je analytickým strategickým nástrojem, který definuje, jakým způsobem firma vytváří a zachycuje hodnotu. Jedná se o teoretickou konstrukci, kterou firma naplňuje konkrétními prvky, spojuje technologické vstupy a převádí je na ekonomické výstupy. Typologie byznys modelů rozděluje organizace dle určitých kritérií, které se liší u jednotlivých autorů a zároveň se odlišují v přístupech a hloubce zkoumání. Typologie mají vliv při hodnocení finanční výkonnosti firem – znázorňují, kde se ve firmě vytváří hodnota – zisk, slouží k porovnávání jednotlivých byznys modelů mezi sebou a ohodnocení, který má výkonnost nejvyšší. Tento článek popisuje vybrané typologie a hodnotí jejich vhodnost pro aplikaci. Na základě brainstormingu odborníků byly uvedené typologie ohodnoceny dle toho, jak splňují parametry na typologie kladené – smysluplnost, komplexnost, jasná definice a koncepční elegance. Dle bodového ohodnocení vychází nejlépe typologie dle Rappa, která jednoduše a logicky rozděluje organizace a zároveň zohledňuje specifika určitých odvětví.
LITERATURA AMIT, R., ZOTT, CH. (2001) ‚Value Creation in e-business‘, Strategic Management Journal, č. 22, s. 28. DOI: 10.1002/smj.187. CHRISTENSEN, C. M. (2001) ,The past and future of competitive advantage‘, MIT Sloan Management Review, č. 42, s. 105-109. OSTERWALDER, A. (2004) ,The business model ontology - A proposition in a design science approach‘, Dissertation 173, University of Lausanne, Switzerland. OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y., TUCCI, C. L. (2005), “Clarifying business models: Origins, present and future concept‘,” Communications of the Association for Information Science (CAIS), 16, pp. 1-25. OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y. (2009) Business Model Generation. 1. vyd. Amsterdam, The Netherlands: Modderman Drukwerk. ISBN 978-2-8399-0580-0. OSTERWALDER, A. (2013) ,A Better Way to Think About Your Business Model‘. Harvard Business Review [online]. 2013, č. 1 [cit. 2013-11-09]. Dostupné z: http://blogs.hbr.org/2013/05/a-better-way-to-think-about-yo/ RAPPA, M. (2001), “Business models on the web: Managing the digital enterprise,” [Online]
. Accessed: November 2013 TEECE, D. (2009) J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning. 2010, 0024-6301/$, s. 23. DOI: 10.1016/j.lrp.2009.07.003. Dostupné z: http://www.econ.upf.edu/~lemenestrel/IMG/pdf/2_teece_on_bmi.pdf WEILL et al. (2005), “Do Some Business Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms”, MIT Center for Coordination Science Working Paper No. 226, 2005. ZOTT, Ch., AMIT, R., MASSA, L. (2010) The Business Model: Theoretical Roots, Recent Developments and Future Research [Working paper]. WP – 862. University of Navarra: IESE
Business School., 2010, 45 s. [cit. 9.11.2013]. Dostupné z: http://www.iese.edu/research/pdfs/di-0862-e.pdf. ZOTT, Ch., AMIT, R. (2009) Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning 43(2–3): 216-226. ZOTT, Ch., AMIT, R. (2008) The fit between product market strategy and business model: implications for firm performance. Strategic Management Journal. 2008, č. 29, s. 26. DOI: 10.1002/smj.642.
