Business model advocatenkantoren betwist

Als ‘zo werkt het hier’ niet meer werkt!

Business model advocatenkantoren betwist Hoe bestendig en innovatief is uw business model?

1

TWST Adriaan Dortsmanplein 3 1411 RC Naarden 035-760 04 60 www.twst.nl

www.twst.nl

1 www.twst.nl

Inhoud 1. De buitenwereld 2. De binnenwereld 3. Het onderzoek 4. Marktontwikkelingen 5. Belangrijkste observaties 6. Bestaande business modellen lijken niet bestendig 6.1 Onderscheidend maken van waardepropositie 6.2 Doorzetten van professionalisering besturing en bedrijfsvoering 6.3 Doorgroeien naar advocaat als business partner 6.4 Differentiëren in verdien- en prijsmodellen 6.5 Aantrekkelijk blijven voor talent 6.6 Ontwikkelen van verkoopkanalen 6.7 Kennis opbouwen van sectoren en cliënten

7. Conclusie 8. Generieke business modellen 9. De uitdaging: het creëren van verandervermogen 10. TWST

2

2 www.twst.nl

www.twst.nl

1. De buitenwereld Het speelveld verandert snel: minder vraag, ‘more for less’ en sterk toenemende concurrentie zet business- en verdienmodel onder druk

3

3 www.twst.nl

www.twst.nl

2. De binnenwereld

‘Ik kan niet zomaar het verdienmodel aanpassen; alles hangt met elkaar samen, bijvoorbeeld ook met de partnerbeloning; hoe ga ik daar dan mee om?’

‘Ik weet niet wat onze cliënten nu echt van ons denken; partners zijn niet op structurele basis met klanten hierover in gesprek’

‘Hoe kan ik meer commercie, discipline en structuur aanbrengen zonder die eigenwijze professionals te verliezen’ ‘Wat echt belangrijk is, is ons verandervermogen; we doen nu al 3 jaar over een strategietraject’

Kenmerkende quotes uit de interviews

“Wij zijn van kantoor naar bedrijf gegaan”

4

“Onze cultuur is uniek en zeer sterk; die moeten we behouden” “Internet is geen distributiekanaal voor ons en wordt het ook niet” “Projectmanagement vaardigheden zijn heel belangrijk geworden om onze cliënten te ontzorgen” “Vraag een partner hoe het kantoor er over 10 jaar uit ziet en hij kan het je niet vertellen” “In de advocatuur is het gunnen in onze regionale markt met middelgrote bedrijven” “Het is een kopersmarkt; commercieel mogen we best wat agressiever worden want ‘cliënts want more for less’ ” “We moeten van zaakgericht naar klantgericht denken” “Er gaan kantoren omvallen want we weten ook allemaal dat de winstgevendheid afneemt” www.twst.nl

4 www.twst.nl

3. Het onderzoek Aanleiding onderzoek

We zijn nieuwsgierig naar de consequenties van het snel veranderende krachtenveld binnen de advocatuur en de bestendigheid van huidige business- en verdienmodellen. Tevens zijn we op zoek naar ideeën om bestaande business modellen te innoveren

Aanpak Er zijn 16 interviews gehouden met: - Bestuursleden en managing partners / directors - Kantoordirecteuren / country managers - Hoofd marketing en/of business development - Finance managers

Een grote diversiteit onder de 16 deelnemers 5

Uitgangspunt van de vraagstelling was het Canvas Business Model (zie hoofdstuk 6). Daarnaast is ingegaan op de visie op de markt en de verwachte uitdagingen voor het business model van het eigen kantoor

4 3 Aantal kantoren

Internationaal 2

Nationaal Regionaal

1

Bron: Stand van de Advocatuur 2012

0 top 10 10 tot 20 tot 30 tot 40 tot 20 30 40 50

>50

(*) In het rapport kantoren = geïnterviewde kantoren

Positie Nederlandse markt (aantal advocaten)

8 kantoren (*) hebben aangegeven business model te gaan gebruiken voor interne strategiediscussie en voor eigen business model doeleinden

Kenmerken kantoren Gemiddelde omvang van de kantoren bedraagt 65 professionals 7 van de 16 kantoren hebben uitsluitend advocaten en 9 kantoren 15 kantoren richten zich alleen op zakelijke klanten en 1 kantoor ook op particulieren

5

5 www.twst.nl

www.twst.nl

4. Marktontwikkelingen Onderstaande marktontwikkelingen zijn voor advocatenkantoren de belangrijkste aanleiding om het bestaande business model aan te passen

en

d e h ig d n a st m o e h c is m o n o c e e Verslechterd

‘Shoppende’ cliënten

Voorziene schaarste op de arbeidsmarkt door vergrijzing en minder aanbod van talent

Toenemende concurrentie door ontstaan van boutiques, Amerikaanse kantoren, ZZP’ers, ‘afscheidingen’

Cliënten willen een ‘consultative lawyer’ (zie hoofdstuk 7)

Standaardisatie (commodity’s) van juridische diensten tegen vaste prijzen

‘Cliënts want more for less’: geen advies maar oplossing, transparante pricing, hoog reactievermogen, business partner...

Intensievere samenwerking en kennisdeling tussen kantoren

Ontwikkeling van kantoor naar ‘kennismarktplaats’ door inzet van internet

6

6 www.twst.nl

www.twst.nl

5. Belangrijkste observaties De bestendigheid van bestaande business modellen staat ter discussie; er bestaat niet 1 winnend business model

Observaties uit interviews

Bestendigheid bestaande business modellen staat onder druk 1 80% geeft aan dat het huidige business model sterk onder druk is komen te staan 2 In 7 bouwstenen van het business model zijn diverse kantoren druk bezig om

aanpassingen door te voeren 3 De geïnterviewden, op een uitzondering na, zijn niet echt bezig met met de dreiging van nieuwe (soorten) concurrenten zoals: legal publishers, private investors, legal process outsourcers (LPO)

De meeste kantoren voeren diverse aanpassingen door in hun business model, zonder deze consistent te implementeren 1 Na analyse van de interviews onderkennen wij 5 onderscheidende business modellen die

naast elkaar kunnen bestaan (zie hoofdstuk 8) 2 Zowel de veranderende vraag uit de markt als ook interne behoudende krachten in de advocatuur, maken dat een innovatief business model voor de advocatuur op korte termijn niet wordt verwacht 3 Een aantal kantoren is verder in het toepassen van innovatieve elementen in hun business model dan anderen

Onze analyse 1 We adviseren advocatenkantoren een keuze te maken voor 1 generiek business model en deze consistent te implementeren, zodat er meer focus ontstaat op resultaat 2 Er lijken twee 2 tegenstrijdige krachten te zijn die het kantoren moeilijk maakt om voor 1 model te kiezen

3

besluitvorming te verbeteren en het verandervermogen te verhogen:

De huidige bedrijfsstructuren (partnerstructuur) werken vertragend door taaie besluitvorming De ernst en de snelheid van de marktontwikkelingen maken het noodzakelijk om daar als organisatie op voorbereid te zijn en snel en effectief te reageren op kansen in de markt. Een kenmerk van de advocatuur is dat zij zich langzamer aanpast dan andere sectoren

7

7 www.twst.nl

www.twst.nl

6. Belangrijkste observaties Bestaande business modellen lijken niet toekomstbestendig; kantoren zijn druk bezig met het doorvoeren van aanpassingen en zijn daarbij nog zoekende

1.

Onderscheidend maken van de waardepropositie

2.

+

Doorzetten professionalisering besturing en bedrijfsvoering

3.

+

Doorgroeien naar advocaat als business partner

4.

5.

Aantrekkelijk zijn en blijven voor talent

6.

+

Ontwikkelen van nieuwe kanalen (online en social media)

7.

+

Kennis opbouwen van sectoren en cliënten

+

en prijsmodellen

Aanscherpen van het business model

8

8 www.twst.nl

www.twst.nl

6.1 Onderscheidend maken van waardepropositie Kantoren scherpen hun waardepropositie aan

Ontwikkelingen - Cliënten gaan meer ‘shoppen’ en meer zelf doen - Cliënten zijn – naast specialisme - op zoek naar ‘andere’ onderscheidende elementen, zoals snelheid van handelen, bereikbaarheid, uitstraling en projectmanagement vaardigheden - Cliënten zijn meer gericht op het voorkomen van juridische problemen (advies), in plaats van oplossen (proces) - Meer en meer nieuwe aanbieders zoals rechtsbijstandskantoren, ZZP’ers, detacheerders, boutiques - Kantoren ondervinden in toenemende mate concurrentie van advocatenkantoren uit andere ‘leagues’ - De rol van inkoopafdelingen wordt groter waardoor prijzen verder onder druk komen te staan - Cliënten zijn meer op zoek naar kantoren die een pragmatische oplossing bieden (versus theoretisch advies) - Veelal vormt de partner het onderscheidende vermogen voor de cliënt

Voorbeelden activiteiten

- Duidelijker verwoorden van waardepropositie op de website - Interne discussie over de mate van specialisatie; keuzes voor vakinhoudelijke kennis (vakgebieden) en sectorfocus - Afscheid nemen van bepaalde cliënten: ‘cutting the tale’

Verschillen tussen kantoren - 40% is bezig met een strategietraject - 60% heeft interne discussie over de eigen propositie en de verwoording ervan door de eigen organisatie - 30% heeft duidelijke keuzes gemaakt in hun cliëntenportfolio - 90% verrijkt de waardepropositie met behoeftes van de cliënt, zoals co-productie, snelheid, sectorkennis, business partner (‘customer intimacy’ strategie) - 30% ‘stoeit’ met het verwoorden van de propositie en dienstverlening op de website

9

9 www.twst.nl

www.twst.nl

6.2 Doorzetten professionalisering Kantoren ontwikkelen zich ‘van kantoor naar professioneel bedrijf’

Ontwikkelingen - Economische crisis en toenemende concurrentie dwingt kantoren om besturing en bedrijfsvoering te professionaliseren - Prijsdruk neemt toe; marges en kantoorkosten onder druk - Veranderingen in wet- en regelgeving (b.v. verhoging competentiegrens) vragen om snel te reageren management, CRM, digitalisering, e-billing - Leverage binnen kantoren wordt kleiner

Voorbeelden activiteiten - Aanstellen van managing partner van buiten de advocatuur - Initiëren visie- en leiderschapstrajecten voor partners - Professionaliseren supportafdelingen; aanstellen ervaren managers voor ICT, business planning & control, strategie en business development, online en social media - Standaardiseren van interne processen en structuren - Aanpassen besturing- c.q. partnerstructuur (‘kikkers in de kruiwagen houden’) - Nadenken over andere ‘verdeelmodellen’ onder partners

Verschillen tussen kantoren - 60% heeft een managing director van buiten de sector - 40% heeft een kantoordirecteur van buiten de sector - 100% heeft een partnerstructuur - 50% is bezig met een herijking van de strategie - 40% heeft een kostenreductie geïnitieerd

10

10 www.twst.nl

www.twst.nl

6.3 Doorgroeien naar business partner Kantoren hebben behoefte aan ‘consultative lawyers’

Ontwikkelingen uitdagingen zijn toegesneden - Cliënten willen ontzorgd worden, bijvoorbeeld door het uit handen laten nemen van (legal) projectmanagement - Cliënten worden mondiger en hebben zelf steeds meer kennis van juridische vraagstukken interesse, sociale, communicatieve en adviesvaardigheden, dienstbaar naar de klant, commercieel en ondernemend (‘consultative lawyer’) - Cliënten willen geholpen worden om juridische problemen voor te blijven

Voorbeelden activiteiten - In het opleidingscurriculum wordt tijd ingeruimd voor commerciële vaardigheden en ondernemerschap - Cultuurprogramma’s worden geïnitieerd om klantgericht denken en gedrag meer eigen te maken en het professionaliseren van business development en acquisitieactiviteiten - Ontwikkelen talentmanagement programma’s en diversiteit - Aanleren van projectmanagement vaardigheden - Performance evaluaties, o.a. met 360-graden feedback

Verschillen tussen kantoren - 40% heeft een cultuur-/changeprogramma geïnitieerd - 60% heeft een opleidingscurriculum waarbij aandacht is voor nieuwe vaardigheden - 30% heeft de organisatie (deels) gekanteld van vakgericht naar sectorgericht - 70% maakt gebruik van klanttevredenheidsonderzoeken - Sommige kantoren organiseren structurele (interne) feedback en enkele met 360-graden feedback aanpak

11

11 www.twst.nl

www.twst.nl

6.4 Differentiëren in verdien- & prijsmodellen voorlopig nog bestendig, zeker waar het om hoogwaardig juridisch advies gaat

Ontwikkelingen - Cliënten dringen aan op voorspelbaarheid en transparantie van de fees; willen vooraf duidelijkheid; steeds meer discussie over facturen - Cliënten blijven bereid om voor hoogwaardig advies te betalen - Cliënten ‘shoppen’ meer bij kantoren en vragen dan om fee quotes - Cliënten willen vaste prijzen voor ‘commodity’ diensten - Steeds meer bemoeienis van inkoopafdelingen en verzoeken om te pitchen; professionalisering inkoop aan klantenkant - Minder bereidheid bij cliënten om voor junioren te betalen

Voorbeelden activiteiten - Quotes - Fixed fee - Cap fee - Mixed fee - Fee per projectfase - Abonnementsmodellen - Volumekorting - Klanttevredenheid als component van de fee

Verschillen tussen kantoren - Een bestendig ‘nieuw’ verdienmodel is nog niet gevonden - Er is overeenstemming dat complexiteit en urgentie de knoppen zijn die pricing uiteindelijk bepalen - 30% is van mening dat het ‘uurtje-factuurtje’ ‘echt’ eindig zal zijn - 80% experimenteert met meer dan 3 prijsmodellen - 40% experimenteert met een vaste fee per projectfase / processtap - 30% voelt nog geen prijsdruk, in het bijzonder waar het om hoogwaardig juridisch advies gaat

12

12 www.twst.nl

www.twst.nl

6.5 Aantrekkelijk blijven voor talent Kantoren voorzien het werven van talent op termijn als grote uitdaging

Ontwikkelingen - De arbeidsmarkt vergrijst; en steeds meer vrouwelijke advocaten - Advocaten en juristen trekken in toenemende mate naar andere sectoren ( b.v. overheid - Nieuwe generatie advocaten willen meer balans werk-privé - Advocaat zijn en blijven, is geen ultieme ambitie meer voor de jongere advocaten en loyaliteit neemt af - Advocaten splitsen zich af en creëren eigen niche kantoor of worden ZZP’er - Universiteiten zoeken in toenemende mate betalende business partners en sponsoren

Voorbeelden activiteiten - Inzetten van alumni - Detacheren (secondments) jonge advocaten bij (grote) cliënten - Banden met universiteiten / opleidingen steeds belangrijker: hoogleraren verbinden aan kantoor en andere vormen van samenwerkingen aangaan en intensiveren (b.v. gastcollege)

Verschillen tussen kantoren - 30% (met name regionale kantoren) voorziet geen problemen met werven van kandidaten - 70% onderhoudt banden met universiteiten - 80% heeft interne discussie over rol ZZP’ers; 30% zet ZPP’ers in of - 50% verwacht dat de leverage zal verkleinen

13

13 www.twst.nl

www.twst.nl

6.6 Ontwikkelen nieuwe kanalen Meeste kantoren lopen nog achter als het gaat om online en social media

Ontwikkelingen - Partner nog steeds gezien als het ‘verkoopkanaal’ - Toenemende toepassing van online media zoals Twitter, Facebook, SEO / SEA (search engine optimization / advertising) - Delen van kennis steeds meer online - Diverse experimenten om online een plek te geven in de dienstverlening - Information services (nu via abonnement) wordt in nabije toekomst online marketing - Ontstaan van ‘closed communties’ en ‘open sourcing’ - Cliënten willen ‘legal spend’ delen onder elkaar

Voorbeelden activiteiten - Internet voor het delen van kennis, bijvoorbeeld via nieuwsbrieven, alerts, e-learning, webinars, e-billing - Via internet verkopen van commodity diensten, zoals standaard contracten, - Internet toepassen voor marketing en reputatiemanagement - Beschikbaar stellen van van portals voor cliënten - Ontwikkelen eigen Apps

Verschillen tussen kantoren - 30% stelt cliënten (kennis)portal beschikbaar - 30% verkoopt juridische kennis via internet - 30% hanteert internet als serieus (distributie)kanaal voor verkoop juridische diensten - 20% heeft eigen App ontwikkeld

14

14 www.twst.nl

www.twst.nl

6.7 Keuze voor klantsegmenten Kantoren kantelen van inhoudelijk zaakgericht naar sector- en cliëntgericht

Ontwikkelingen - Meer concurrentie vanuit diversiteit van kantoren - Cliënten vragen steeds meer om een adviesgerichte oplossing - Cliënten verwachten dat er kennis is van hun ‘business’ - Interne juridische kennis bij cliënten neemt toe; % ‘vaste’ cliënten loopt terug; toename ‘tijdelijke’ shoppende cliënten

Voorbeelden activiteiten - Organisatie inrichten naar sectorgroepen - Gebruik maken van (virtuele) expertgroepen voor een sector - Secretaresse een ‘spilfunctie’ geven in het (eerste) cliënt contact en opnemen in sectoroverleg - Business development professioneler inrichten, o.a. eenduidige methodologie, accountmanagement, klanttevredenheid, partner steeds meer klantrelatiemanager - Focus aanbrengen op ‘groeimarkten’ - Maken van eigen jaarverslagen voor een cliënt - Investeren in marketing en cliënten

Verschillen tussen kantoren - 100% is actief bezig met het professionaliseren van de relatie met de cliënten: klantrelatie- en accountmanagement - 30% heeft de organisatie ingericht zodanig dat sector leidend is - 50% heeft een programma lopen om sales en business development op een hoger niveau te krijgen - 10% huurt een externe business developer in - 50% maakt (nog) geen of slechts beperkt gebruik van een CRM systeem

15

15 www.twst.nl

www.twst.nl

7. Conclusie Business model niet toekomstbestendig door onvoldoende strategische richting, scherpe keuzes en focus - De krachten in het speelveld veranderen; er is minder vraag en meer concurrentie waardoor het business en verdienmodel onder druk staat - Alle kantoren zijn bezig om wijzigingen in het huidige business en verdienmodel door te voeren - Kantoren hebben met dezelfde uitdagingen te maken en zijn met dezelfde veranderingen bezig; bijvoorbeeld van product- naar klantgericht werken en professionalisering bedrijfsvoering - Kantoren uit verschillende ‘leagues’ zitten in toenemende mate in elkaars vaarwater - Kantoren hebben onvoldoende duidelijke strategische richting en focus - De waardepropositie van kantoren zijn onvoldoende onderscheidend

Risico Het risico voor een kantoor: ‘stuck in the middle’ raken Consistent implementeren van gekozen business model Toekomstbestendig business model creëren Met focus op resultaat

De ‘consultative lawyer’ als business partner Is pragmatisch, draagt oplossingen aan Heeft een sterke business focus en is pro-actief naar cliënten Is altijd ‘connected’ (via social media) Beschikt over projectmanagement vaardigheden

Is bereid zijn/ haar kennis met cliënt te delen (via Online) Behoedt zijn/haar cliënten voor juridische risico’s (legal risk management)

Is transparant en voorspelbaar in zijn/ haar werkzaamheden en prijsstelling

16

16 www.twst.nl

www.twst.nl

8. Generieke business modellen Kantoren experimenteren met diverse business modellen, zonder een duidelijke keuze te maken voor een model en deze consistent te implementeren

Librije Albert.nl One to one Many to many

‘Thought leadership’ - Complexe en urgente juridische vraagstukken - Self service, cliënt wordt ondersteund om zijn - Sterk gedifferentieerde dienstverlening veelal product/dienst samen te stellen - Gebruiksgemak en transparantie is belangrijk - Goed in cliënt relaties; veel cliënt- en sectorkennis; - Commodity vraagstukken soms ook internationale oriëntatie of samenwerking - Open sourcing: standard contracten, procedures. - Juridische uitspraken, case studies, persoonlijke - Hoge servicegraad altijd via partner ervaring beschikbaar in publieke databanken en - Inzetten van secondments - Outsourcing en subcontracting van routinematig communities - Goedkoop en vaste prijs en repetitief werk - Belangrijke rol voor de ‘legal proces manager’ - Cliëntervaringen en prijsvergelijkingen voor - Cliënten zijn bereid om voor het oplossen iedereen zichtbaar van complexe juridische vraagstukken te - Volledig online verkoopkanaal betalen o.b.v. ‘uurtje factuurtje’ - Continue op zoek naar toptalent - Locatie soms bepalend techniques en online kennismanagementsysteem Voorbeeldcase: Hoogwaardig advies over (internationale) derivaten voor banken

Voorbeeldcase: Juridische portal waarin bijv. een vaststellingsovereenkomst in combinatie met een advocaat is te kiezen

Eetcafe One to few

McDonalds Loetje Many to one Few to many

- Als huisadvocaat en adviseur voor (veelal regionale) cliënten - Goede prijs/kwaliteit verhouding - Heel veel kennis van de cliënt, sterke band met de cliënt op het persoonlijke af - Brede portfolio van juridische dienstverlening - Hoge leverage breed juridisch geïnteresseerd - Gunfactor is belangrijk bij deze kantoren eigen kennismanagement systeem gaat naar online - Insourcen van werk, home sourcing

- Kenmerkt zich door de ‘eenvoudige’ juridische producten/diensten tegen standaard kwaliteit, vaste prijs, snelle levering - Brand awareness - Cliëntrelatie weinig prioriteit - Maakt gebruik van outsourcing/subcontracting - Gericht op juridische vraagstukken die ‘te verpakken’ zijn - Strakke focus op kosten en marge - Effectief inzetten van online als distributiekanaal - In de massa zit de kassa gedachte - Routinematig en repetitief werk - Administratief en proces gebaseerd: document review bij procesvoering, due dilligence, standaard contracten - IT (online) based offering - Lage distributie kosten

- Excelleren in zeer beperkt aantal vakgebieden - Sterke markt- en inhoudelijke reputatie - Doet aan co-sourcing als cliënt daarom vraagt - Weinig leverage en lage overhead - De-lawyering wordt ingezet - Uurtje factuurtje is basis; goedkoper dan ‘Librije’ model - Beperkt aantal juridische activiteiten; niet de brede adviseur en beperkt online

Voorbeeldcase: Voorbeeldcase: Regionale DGA zoekt een huisadvocaat die Online aanbieden van een vaststellingsovereenkomst zijn taal spreekt en kan ondersteunen bij diverse juridische vraagstukken

Voorbeeldcase: Cliënt wil business starten in Afrika; zoekt deskundige Afrika kennis

17

17 www.twst.nl

www.twst.nl

9. De uitdaging De keuze voor 1 business model wordt bemoeilijkt door 2 tegenstrijdige krachten

Cliënten willen commodity diensten tegen

‘commodity prijzen’

Cliënten gaan steeds meer shoppen Cliënten vragen om ‘vaste prijzen’ Cliënten willen worden ontzorgd ICT-ontwikkelingen die het mogelijk maken om de ‘levering’ van juridische diensten te standaardiseren

Kracht market push Librije

Loetje

Eetcafe

McDonalds

Albert.nl

Kracht comfortzone advocaten

Advocaten hebben angst voor devaluatie van hun vak en gezag Advocaten hebben de verwachting dat de winstgevendheid vermindert als zij richting Albert.nl schuiven Advocaten denken dat zij meer onderscheidend kunnen zijn

18

18 www.twst.nl

www.twst.nl

9. De uitdaging vermogen van kantoren bepalend voor het tempo en het succes van de transitie naar een bestendig business model

Verandervermogen -De ernst en de snelheid van de ontwikkelingen maken het noodzakelijk om daar als organisatie op voorbereid te zijn en snel en - De advocatuur past zich langzamer aan dan veel andere sectoren - Als rationalisatie voor het vasthouden aan bestaande modellen worden vaak de klanteisen genoemd; dit blijkt vaak ongetoetst

Besluitvorming

Ongenoegen over strategierealisatie en besluitvormingsproces:

“We hebben een strategie maar het lukt niet goed deze te realiseren, het verloopt traag en taai” “We zijn veel tijd kwijt met vergaderen, maar we zijn niet tevreden over de kwaliteit wat het vergaderen aan besluiten en uitkomsten oplevert” “Er wordt veel besproken en vergaderd, maar veel niet effectief, want het wordt besproken via de wandelgangen of achterkamers” “Er blijft veel onbesproken”

19

19 www.twst.nl

www.twst.nl

10. TWST Wij ondersteunen onze klanten bij:

Vergroten commerciële slagkracht

Meer klanten; meer omzet Succesvolle verandertrajecten; tevreden opdrachtgevers (intern en extern)

Robert Oskam 06-8536 4567 [email protected]

Dictus Nicolai 06-5332 3900 [email protected]

Tamira Nicolai-van Vught 06-5152 3392 [email protected]

Huib Ribbens 06-5184 1786 [email protected]

Simon van der Veer 06-4894 0430 [email protected]

Stefan Quak 06-1138 7884 [email protected]

TWST Adriaan Dortsmanplein 3 1411 RC Naarden 035-760 04 60 www.twst.nl

20

20 www.twst.nl

www.twst.nl

van een bepaald persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen

21

© 2013 TWST

www.twst.nl

21 www.twst.nl

22

22 www.twst.nl

www.twst.nl