Voortgangsverslag / tussenevaluatie MD-traject gemeente Hengelo 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Inleiding Doelstelling MD-programma Evaluatie afzonderlijke thema’s Evaluatie intervisie Financiën Conclusies en vervolg
1.
Inleiding
In het Beleidsprogramma 2002 – 2006 stelt het college dat management development (inclusief leiderschapsstijl) tot de speerpunten van deze jaren hoort. Eind 2002 heeft de raad besloten tot realisatie van een MD-traject voor alle leidinggevenden van de gemeente Hengelo. Inmiddels is een belangrijk deel van het programma, dat verdeeld is in een aantal themablokken, doorlopen. Elk themablok is apart geëvalueerd. De looptijd van het totale traject is tot de zomer van 2005. Dit lijkt een goed moment om in een voortgangsverslag de stand van zaken te beschrijven en een tussenevaluatie voor het MD-traject tot nu toe te presenteren. In voorliggend document wordt achtereenvolgens ingegaan op: de doelstelling van het MD-traject en het programma, de evaluatie van de afzonderlijke blokken en de evaluatie van de intervisie. Vervolgens wordt in de paragraaf Financiën ingegaan op de kosten van het MD-traject. Afgesloten wordt met een paragraaf conclusies waarin ook het vervolg wordt geschetst. Als bijlagen bij dit voortgangsverslag zijn gevoegd: bijlage 1: bijlage 2: bijlage 3: 2.
Mantelnotitie MD d.d. 11 mei 2004 MD-programma Themablokken: omvang en deelnemers.
Doelstelling MD-programma
Er worden steeds hogere eisen aan leidinggevenden gesteld. Aan grote vakinhoudelijke kennis en vaardigheden wordt in Hengelo veel waarde gehecht, maar daarnaast wordt in toenemende mate een appèl gedaan op de managementkwaliteiten van leidinggevenden. Een goede toerusting van het management om met name de leidinggevende taken naar behoren te kunnen vervullen is van wezenlijk belang voor het functioneren van de totale gemeentelijke organisatie. Veranderingsprocessen op organisatieniveau zijn onlosmakelijk verbonden aan veranderingsprocessen op persoonlijk niveau als een organisatie succesvol wil zijn en blijven. De samenhang tussen de strategische oriëntaties van de organisatie (organisatieontwikkeling) en de daarop afgestemde kwaliteiten van leidinggevenden vormen de basis voor managementontwikkeling. Er wordt in het MD-programma een optimale aansluiting nagestreefd met de ontwikkelingen in de dagelijkse werkpraktijk van de gemeente Hengelo. Het gemeenschappelijke, Hengelose, managementconcept is: De leidinggevende in de gemeente Hengelo is een resultaatgerichte, omgevingsbewuste en competente manager. In de mantelnotitie MD (zie bijlage 1) zijn de uitgangspunten en doelen van het MD-traject uitgebreid beschreven. Deze doelen hangen samen met het gehanteerde managementconcept en komen terug in de twee sporen van het MD-programma (zie bijlage 2): resultaat- en omgevingsgericht gericht managen en competentieontwikkeling. In het eerste spoor (resultaat- en omgevingsgericht managen) zijn de volgende doelstellingen gekoppeld aan de in het programma opgenomen themablokken: Overheidscontext Het besef dat het handelen plaats vindt in een overheidscontext; kennis hebben van de gemeentelijke spelregels en procedures daarbij.
1
Planning & Control Kennis van de p&c cyclus van de gemeente Hengelo; duidelijkheid over de rol, taken en verantwoordelijkheden van lijnmanagers hierin. PIOFAH Vertrouwd raken met de uitgangspunten van integraal management; omgaan met vernieuwingen in beleid en beheer. In het tweede spoor (competentieontwikkeling) zijn de volgende doelstellingen geformuleerd: Leidinggeven Het ontwikkelen van de gewenste stijl van leidinggeven (open, integer, creatief en stimulerend); ontwikkeling in de uitvoering van verschillende rollen (instrueren, faciliteren en coachen). Communicatieve vaardigheden Verder ontwikkelen van communicatievaardigheid, met name in het voeren van verzuimgesprekken en functioneringsgesprekken nieuwe stijl. Teambuilding Het beïnvloeden van de synergetische effecten van de samenwerking in teams. Integriteit Het kennisnemen en verinnerlijken van gedragsregels die verbonden zijn aan de status van de overheidsdienaar. Stress- en timemanagement Het besef welke factoren van invloed zijn op stress in het werk. Het helpen van medewerkers om beter om te gaan met stress. De resultaten van MD-traject zullen verschillen per deelnemer en zijn afhankelijk van het startniveau. Oogmerk is wel dat er een betekenisvolle verandering is in optreden en prestaties van de deelnemers aan het traject. In een persoonlijk ontwikkelingsdocument geeft elke individuele deelnemer richting aan deze verandering. In de eindevaluatie van het MD-traject wordt hierop teruggekomen. 3.
Evaluatie afzonderlijke thema’s
Op het gebied van MD zijn er verschillen tussen de drie diensten van de gemeente Hengelo. Er zijn verschillen in al gestarte management ontwikkelingsactiviteiten en in de specifieke aandachtspunten per dienst. Deze verschillen zijn als uitgangspunt genomen voor een MD-aanpak die gemeentebrede eenheid biedt in verscheidenheid. De dienst SBO had voor de start van het gemeentebrede programma het grootste deel van het eigen management ontwikkelingstraject, in het kader van het Verbetertraject, al afgerond. Voor SBO geldt daarom gedurende het gemeentebrede MD-programma dat per thema wordt bezien of SBO leidinggevenden deelnemen, en zo ja, welke groep. Voor de dienst SZW geldt dat een aantal leidinggevenden een persoonlijk coachingstraject volgt of volgde. Er is geprobeerd om ook hiermee rekening te houden. In bijlage 3 is een overzicht opgenomen van de themablokken plus aantallen deelnemers. Themablok Leidinggeven Dit thema is van maart tot juli 2003 aan de orde geweest. Een deel van de deelnemers heeft het blok Visie op leidinggeven gevolgd en een ander deel het blok Stijlen van leidinggeven. In juni 2003 ging vervolgens het blok Teambuilden en samenwerken van start voor alle deelnemers. De inhoud van de verschillende onderdelen is beoordeeld aan de hand van een aantal elementen, te weten: de toepasbaarheid ervan in de werksituatie, de verhouding tussen theorie en praktische oefening, duidelijkheid van geformuleerde leerdoelen, bereiken van leerdoelen en verwerven van nieuwe inzichten. Daarnaast is de docent gewaardeerd naar presentatie, interactie en tempo. Ook is de mate van betrokkenheid van deelnemers geëvalueerd. Visie op leidinggeven Het blok Visie op leidinggeven is in maart 2003 gevolgd door 26 deelnemers. De deelnemers gaven deze module gemiddeld een 4,1 (op een 5-puntsschaal). De opmerkingen over de inhoud van het programma hadden met name te maken met het bereiken van de leerdoelen en het verkrijgen van
2
nieuwe inzichten. De docent scoorde goed en de betrokkenheid van de deelnemers werd ook goed gewaardeerd. Stijlen van leidinggeven In maart 2003 is ook het blok Stijlen van leidinggeven aangeboden. Hieraan hebben 36 deelnemers deelgenomen. In het algemeen waren de deelnemers tevreden over dit onderdeel. Over de toepasbaarheid van het geleerde in de praktijk en het bereiken van de leerdoelen was men iets minder tevreden. De docent werd zeer goed gewaardeerd en een ruime meerderheid oordeelt positief over de betrokkenheid van de deelnemers. De totale module werd gewaardeerd met gemiddeld een 4,3 (op een 5-puntsschaal). Teambuilden en samenwerken Over het blok Teambuilden en samenwerken waren de deelnemers zeer tevreden. De docent werd zeer goed gewaardeerd en ook de inhoud en de deelname scoorden hoog. De gemiddelde waardering voor dit blok is een 4,4 (op een 5-puntsschaal). In het algemeen kan naar aanleiding van dit totale themablok Leidinggeven worden geconcludeerd dat de drie afzonderlijke blokken goed in het geheel van het MD-traject passen maar dat, op onderdelen, de bruikbaarheid in de eigen werksituatie niet meteen gezien werd. Bezieling en inspiratie In oktober 2003 is een gezamenlijke MD-middag rondom het thema Leidinggeven met Bezieling en Inspiratie gehouden voor alle MD-deelnemers. Drie inleiders benaderden het onderwerp vanuit een eigen invalshoek. Wethouder Bert Otten sprak met als uitgangspunt de gemeentelijke omgeving. Zijn credo voor inspiratie en bezieling was: kies als leidinggevende een open houding en geef ruimte en vertrouwen aan je medewerkers. Harry Starren, directeur van De Baak, benaderde het onderwerp vanuit het perspectief van de toekomst. Hij hield een pleidooi voor het weggaan van de gebaande paden en het oog hebben voor het (schijnbaar) irrelevante. Professor Theo Compernolle benaderde het onderwerp vanuit de organisatie zelf waarbij hij onderzoeksresultaten over leiderschap besprak plus een aantal basisregels voor goede managers, zoals: wees eerlijk en authentiek en kom afspraken na. Deze middag is door de deelnemers als leerzaam en motiverend ervaren. Communicatieve vaardigheden De evaluatie van het themablok Leidinggeven van de eerste helft van 2003 leerde o.a. dat het gewenst was om het traject directer te laten aansluiten op de instrumenten die in eigen huis ontwikkeld zijn en worden (zoals bv de instrumenten in het kader van Focus op Personeel). Daarom zijn de trainingen communicatie en gespreksvaardigheid die volgden gebruikt voor de op dat moment actueel zijnde onderwerpen verzuimmanagement en functioneringsgesprekken nieuwe stijl. Deze training werd gegeven in 2 blokken van 2 dagen waarbij tijdens de eerste dagen werd ingegaan op het onderwerp verzuimmanagement en –gesprekken en tijdens de tweede twee dagen op het onderwerp functioneringsgesprekken voeren. Een totaal van 64 deelnemers heeft beide onderdelen gevolgd. Ten aanzien van de inhoud van het onderdeel Verzuimgesprekken bleek dat de meeste deelnemers ideeën en tips hebben gekregen om een dergelijk gesprek beter te voeren. De training sloot ook goed aan bij de leervragen van de deelnemers. Ten aanzien van het onderdeel Functioneringsgesprekken nieuwe stijl beoordeelde men de inhoud eveneens als relevant voor de persoonlijke leervragen op dit gebied. Ook is, volgens de deelnemers, de sturende en coachende kant van het gesprek goed in beeld gekomen. De trainers van beide onderdelen werden met het cijfer 7,5 beoordeeld. Een aantal deelnemers vond de duur van deze training te lang. De trainers gaven na afloop van de trainingen een aantal observaties ten aanzien van o.a. enkele paradigma’s in leidinggeven die in de gemeente Hengelo aanwezig zijn. Dat zijn o.a. dat de leidinggevende betrokken en welwillend moet zijn maar ook dat deze het de medewerker naar de zin moet maken. Daarnaast heerst het idee dat iemand aanspreken hetzelfde is als een oordeel over iemand uitspreken. Deze punten komen deels terug in de discussiemiddagen die in september en november 2004 zijn georganiseerd voor alle deelnemers aan het MD-traject (zie verderop onder: Speerpunten nav het MD-traject).
3
Time- en stressmanagement Deze, facultatieve, training is drie keer aangeboden (1,5 dagdeel per keer). In totaal hebben 29 leidinggevenden deelgenomen. In de training werd, aan de hand van de principes van Covey, op een ongebruikelijke manier ingegaan op het onderwerp timemanagement waarbij met name het maken van keuzes aan de orde kwam. Het oordeel van de deelnemers was over het algemeen positief hoewel er wel enkele kritische opmerkingen zijn gemaakt over de statische werkvorm; veel éénrichtingsverkeer van de trainer/ inleider naar zijn publiek. Themablok resultaatgericht leidinggeven Dit thema bestaat uit 3 onderdelen waarvan de eerste twee blokken Overheidscontext en Planning & Control afgerond zijn. Overheidscontext In het eerste blok Overheidscontext stond de bijzondere situatie van het gemeentebedrijf centraal plus de specifieke situatie van de gemeente Hengelo. Daarbij werden onderwerpen als integraal management en wijkgericht en interactief werken behandeld. Uit de evaluatie bleek dat het programma goed aansloot op de Hengelose situatie en dat er open en nuttige discussies hebben plaatsgehad. De ruimte voor discussie en reflectie werd gewaardeerd en als cruciaal onderdeel van het programma ervaren. Wel gaven de deelnemers aan meer behoefte te hebben aan een mix tussen inhoud en vaardigheden en geven ze de voorkeur aan diepgang bij minder onderwerpen boven het meer oppervlakkig behandelen van veel onderwerpen. De inhoud dient in samenhang met houding en gedrag te worden gebracht omdat eigen verantwoordelijk bij resultaatgericht werken ook betekent het staan voor wat je doet en ook het elkaar erop aanspreken. Daarnaast gaven de deelnemers aan behoefte te hebben aan meer samenhang in het MD-traject (de ‘rode draad’ tussen de losse thema’s). De trainers hebben in het 2de blok van dit thema (Planning & Control) rekening gehouden met deze wensen. Planning & control In het tweede blok van dit thema is aandacht besteed aan het onderwerp planning & control. De training stond deels in het teken van het instrumentarium dat Hengelo inzet in haar p&c cyclus en werd geleid door inhoudelijk betrokkenen vanuit de gemeente zelf. Een aantal conclusies: de deelnemers hadden een uiteenlopend kennisniveau van het onderwerp en willen graag praktisch ondersteund worden bij het organiseren van hun planning & control. Daarnaast werd ook gesproken over prestatiemanagement. Hier bleek dat de mate waarin deelnemers erin slaagden om prestaties expliciet te maken wisselend is. Er is ook een zgn. managementgame gespeeld waarbij gold dat hoe meer de deelnemers opgingen in de game, hoe beter er gepresteerd werd. Nagenoeg alle groepen waren enthousiast over de game. De vorm bleek een goede methode om enkele patronen zichtbaar te maken. Meerdere deelnemers gaven aan deze actieve vorm van training in het vervolg van het MD-traject op prijs te stellen. Tenslotte werd ingegaan op het onderwerp afdelingsplannen waarna werd afgesloten met de wensen voor het vervolg. In het algemeen blijkt dat deelnemers het themablok Resultaatgericht leidinggeven positief waarderen. In het voorjaar van 2005 wordt het derde en afsluitende blok van dit thema behandeld. Speerpunten nav het MD-traject Tijdens en na afloop van de MD-bijeenkomsten worden uiteraard de nodige discussies gevoerd die gevoed worden door hetgeen in het programma aan de orde is geweest. Deze discussiepunten (o.a. verticale sturing, organisatiecultuur en integraal management) hebben een plek gekregen tijdens twee discussiemiddagen die op 8 september en 8 november hebben plaatsgevonden met alle deelnemers aan het MD-traject. Het MT heeft gemeend dat de gevoerde discussie en het vervolg daarvan gerelateerd moet worden aan de uitdagingen waar de gemeentelijke organisatie op dit moment voor staat en aan de eisen die als gevolg daarvan aan de organisatie worden gesteld. De te ondernemen acties moeten aansluiten bij een visie op de gewenste c.q. noodzakelijke organisatieontwikkeling. De visie van het MT is opgenomen in een discussienotitie Plan van aanpak waarin ook een voorstel voor een vijftal uit te werken speerpunten voor 2005 is opgenomen.
4
Deze notitie is bediscussieerd in een MD-bijeenkomst waarin gezamenlijk een aantal speerpunten voor 2005 is vastgesteld (doorontwikkelen planning & control cyclus, decentralisatie p- en abudgetten, rol en positie MT) die (deels) door gemeentebrede projectgroepen worden uitgewerkt. Ook is vastgesteld dat het belangrijk is om aandacht te hebben voor een goede interne communicatie en dat ook kennisverbreding binnen de gemeente Hengelo een aandachtspunt is. Deze activiteit wordt gezien als een verworvenheid van het MD-traject en zal daar ook onderdeel van blijven uitmaken. Het is de bedoeling om dit gezamenlijk commitment vast te houden en om de uitwerking van de benoemde speerpunten in de loop van 2005 nauwkeurig te volgen en te communiceren. Voor de zomer van 2005 wordt opnieuw een gezamenlijke bijeenkomst gehouden met alle MD-deelnemers om te bespreken of we hiermee op de goede weg zijn. 4.
Evaluatie Intervisie
Ongeveer een half jaar na de start van het MD-traject is, op facultatieve basis, een aantal intervisiegroepen (gemeentebreed) samengesteld uit de deelnemers van het MD-traject. De intervisiegroepen komen, met ondersteuning van een externe begeleider, regelmatig bij elkaar. Doel van deze intervisiebijeenkomsten is om de leerervaringen van het MD-traject te ondersteunen; het bieden van een platform om functionele dilemma’s te bespreken en het zelf leren coachen. Er zijn 7 groepen gevormd bestaand uit deelnemers van de BD en de dienst SZW. De leidinggevenden van de dienst SBO hebben in het kader van het Verbetertraject al deelgenomen aan begeleide intervisie. In totaal participeren momenteel 41 leidinggevenden aan de lopende intervisiegroepen. Er zijn 3 intervisiebegeleiders die elk een aantal groepen begeleiden. Het aantal bijeenkomsten dat is gehouden varieert van 5 tot 7. Uit de evaluatie blijkt dat intervisie als leuk én leerzaam wordt beoordeeld. Wel wordt het als lastig ervaren om in de drukte van alledag tijd vrij te maken voor dit type bijeenkomsten. De begeleiding door de externe trainers wordt positief beoordeeld evenals de werkwijze en aanpak van de intervisie. 5.
Financiën
De totale budgetruimte van het MD-traject is 620.000. De projectadministratie is onderverdeeld in 5 posten: blokken en modules, centrale activiteiten, intervisiegroepen, programmacoach en onvoorzien. Naar het zich nu laat aanzien is het gereserveerde budget voldoende voor het afronden van het geplande traject tot de zomer van 2005. 6.
Conclusies en vervolg
De belangrijkste conclusie uit deze tussenevaluatie is dat de losse modules van het MD-traject in het algemeen positief worden gewaardeerd. Wel wordt de rode draad van het totale traject niet altijd even goed zichtbaar gevonden. Ook zou een aantal deelnemers de aansluiting van het gebodene bij de praktijk van alledag verder willen optimaliseren. Dat laatste is in de loop van het traject ook feitelijk gebeurd. Momenteel wordt, o.a. tijdens discussiebijeenkomsten van alle leidinggevenden van de gemeente Hengelo, veel aandacht besteed aan het thema organisatiecultuur, het functioneren van de organisatie en integraal management. De verwachting is dat hierdoor de doelen en uitgangspunten van de gemeente Hengelo (waar nodig) scherper worden gesteld; breder bekend en bediscussieerd worden en dat het gevoel van gemeenschappelijkheid zal toenemen. Deze gemeenschappelijke uitgangspunten, opvattingen en doelstellingen vormen dan de achtergrond (en daarmee ook de rode draad) van managementontwikkeling nu en in de toekomst. Deze ontwikkeling is een logisch, en positief, gevolg van het starten van een gemeentebreed MD-traject dat, door de inhoud van het programma, uiteraard een brede discussie oproept over de eigen organisatie, procedures, cultuur, etc. (systeemdenken). In het MD-traject wordt getracht zo veel mogelijk aansluiting te zoeken bij de dagelijkse praktijk. Dit uit zich o.a. in de aandacht voor Hengelose instrumentontwikkeling (o.a. afdelingsplannen) en implementatie van ontwikkelde instrumenten (o.a. training in het voeren van 5
functioneringsgesprekken nieuwe stijl). Deze aansluiting wordt in het algemeen erg gewaardeerd door de deelnemers en zal ook in het vervolg van het MD-traject zo veel mogelijk worden gezocht. Degenen die deelnemen aan een intervisiegroep waarderen deze bijeenkomsten positief. Het effect ervan op de eigen werksituatie wordt ook als positief aangemerkt. In het algemeen, nu het MD-traject al geruime tijd loopt, kan geconcludeerd worden dat de tijdsinvestering die van de deelnemers verwacht wordt als niet gering wordt ervaren. Het blijkt lastig te zijn om in de hectiek van alledag tijd vrij te maken voor de eigen ontwikkeling. Naar aanleiding van de breed gevoelde werkdruk is besloten om het vervolgtraject (dat loopt van januari tot juni 2005) qua tijdsinvestering wat minder intensief te maken. Het MD-traject loopt nog tot de zomer van 2005. In de maanden november 2004 tot juni 2005 komen achtereenvolgens de volgende thema’s aan bod: December 2004 Januari /februari 2005 Maart April Mei/juni
Themamiddag Ambtelijke integriteit Training Managementrollen 3de deel Resultaatgericht managen Leidinggeven en HRM Lerende organisatie c.q. afsluiting.
Hoewel de uitgangssituatie van de drie diensten én van de individuele deelnemers bij aanvang van het MD-traject uiteenliepen, is het de bedoeling dat het eindresultaat van MD een zelfde basisniveau van kennis en kunde bij alle deelnemers laat zien. Dit vormt de basis om verder te gaan met management ontwikkeling, dat immers een continu proces is. In september 2004 is gestart met het opstellen van een persoonlijk ontwikkeldocument (op individuele basis door elke deelnemer aan het MD-traject). Aan het eind van het totale MD-traject wordt een eindevaluatie opgesteld waarin, naast een inhoudelijke evaluatie van de thema’s en een evaluatie van het totale proces, ook de evaluatie van de individuele resultaten van de deelnemers een plaats krijgt. Het is de bedoeling dat de eindevaluatie van het MD-traject in het najaar van 2005 het licht ziet.
Centraal Coördinatieteam MD Hengelo, 14 december 2004.
6
