Trust
Making innovation work
1
Verslag
Innovation Lecture 2006
19 oktober 2006 Jorma Ollila (Shell en Nokia):
Innovatief ondernemen vraagt ook politiek elan Wie op 19 oktober alleen wat flarden uit de Ridderzaal hoorde, had tamelijk somber kunnen worden. ‘Europa is in verwarring en verliest mondiaal gezien haar positie. Er heerst wantrouwen en angst.’ ‘Ook Nederland is uit balans. We zijn onzeker, ontevreden en onverdraagzaam geworden.’ Toch was er in de Ridderzaal een allesbehalve sombere bijeenkomst gaande. Integendeel, de Innovation Lecture 2006 schildert een toekomst vol potenties. SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan: ‘Optimisme is een morele plicht, en er zijn gelukkig goede redenen voor.’
De Innovation Lecture 2006 levert een bijzondere verrassing op. Het thema is ‘vertrouwen’, ‘trust’, omdat innovatie tegenwoordig bijna per definitie een samenwerking van veel partijen vraagt - en dus vertrouwen. Dat bestrijdt niemand, maar de sprekers geven er onafhankelijk van elkaar dezelfde bredere dimensie aan: een gezond innovatieklimaat vereist ook een vertrouwensklimaat in de samenleving als geheel. Staatssecretaris Van Gennip benadrukt
dat vertrouwen in elkaar dé manier is om al het talent van Nederland te mobiliseren. Shell- en Nokia-baas Jorma Ollila vraagt de politieke leiders van Europa een klimaat van enthousiasme in de samenleving te kweken. En SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan roept in zijn toespraak eveneens om nieuw leiderschap, met ambitie en visie. Maar in de toespraken en in de discussie met de deelnemers aan de Innovation Lecture wint het optimisme het royaal van de bezorgdheid.
19 oktober 2006
2 Trust it’s not for sale, easily lost and often not fully appreciated until it is gone. Over the last few years the economic significance of this vulnerable social capital has become increasingly clear. Trust among entrepreneurs, among boards and shareholders, between the state and its citizens. For successful innovation trust is essential, because knowledge is most effectively shared in a trusting environment.
Innovation Lecture 2006 Trust. Making Innovation work
Sprekers Karien van Gennip Staatssecretaris van Economische Zaken. Jorma Ollila Voorzitter van de Board of Directors van zowel Royal Dutch Shell plc als Nokia. Hij sprak over het belang van vertrouwen voor samenwerkingsverbanden in wereldwijde kennisnetwerken. Alexander Rinnooy Kan Voorzitter van de Sociaal-Economische Raad en lid van het Innovatieplatform. Hij sprak over de betekenis van vertrouwen voor een concurrerende en dynamische kenniseconomie. Abigail Levene De forumdiscussie werd geleid door Abigail Levene. Zij was vele jaren journalist bij Reuters en is nu directeur van een communicatieadviesbureau gevestigd in Londen en Amsterdam.
Bij de opening van de Innovation Lecture 2006 zette een korte film het thema ‘Trust’ indringend neer. Filmmaker Dio van Maaren gebruikte het voorbeeld van de ‘flying trapeze’ om te laten zien wat vertrouwen voor een succesvolle samenwerking betekent. Wie de korte film nog een keer wil bekijken kan op internet terecht: http://www.synccp.com/ez1.html
3
‘Kweek vertrouwen in verandering’ Het belang van ‘vertrouwen’ voor de economie en voor innovatie wordt door staatssecretaris Karien van Gennip in haar welkomstwoord kort en krachtig neergezet: ‘Economische groei vraagt om innovatie, innovatie vraagt om ondernemingszin en creativiteit. En ondernemingszin en creativiteit vragen om weinig regels, kortom: om vertrouwen.’ Dat vertrekpunt blijken de sprekers én de 500 deelnemers al gauw te delen. Maar dan? Want er zijn ook zorgen. Om goed te zien wáár die zorgen zich aftekenen, maakt Karien van Gennip onderscheid tussen drie soorten vertrouwen die voor innovatie van belang zijn: het vertrouwen in de samenleving als geheel, het vertrouwen in de samenwerkingspartners en het vertrouwen in de eigen sterkte. Wat dat laatste betreft komt Van Gennip meteen al met de aanbeveling ons niet te veel te focussen op wat nog niet goed gaat. Er is immers volop reden tot optimisme: ‘We mogen méér vertrouwen hebben in ons technologische kunnen, in onze universiteiten en onze bedrijven, die zich kunnen meten met de besten. Op het gebied van bijvoorbeeld waterbeheer, landbouw, bloementeelt, voedingsindustrie, logistiek, hightech systemen en
materialen en financiële dienstverlening zijn we absolute wereldtop.’ Toch gaat keynote speaker Jorma Ollila in eerste instantie met name in op het gebrek aan vertrouwen in de samenleving als geheel. (En later kiest de tweede spreker Alexander Rinnooy Kan dezelfde invalshoek.)
‘Vertrouwen essentieel voor innovatie’ Jorma Ollila, voorzitter van de Board of Directors van zowel Royal Dutch Shell als Nokia, stelt in zijn keynote speech dat vertrouwen een essentieel ingrediënt is voor succesvolle innovatie, omdat het delen van kennis een veilige omgeving vergt. Hij spreekt dan ook onder het motto: ‘Trust is the mother of entrepreneurship and the father of innovation.’ Ollila verbreedt het vertrouwensthema met veel nadruk tot het algehele maatschappelijke klimaat. Dat wordt, naar zijn opvatting, in Europa en zelfs wereldwijd door een toenemend wantrouwen gekenmerkt. ‘Het publiek wantrouwt politici, de vakbonden wantrouwen politici én werkgevers, aandeelhouders wantrouwen managers en managers wantrouwen de regering.’ In dat klimaat maakt succesvol innoveren minder kans, is de stellige overtuiging van Ollila, omdat de angst voor verandering dan opspeelt. ‘Innovatie betekent altijd verandering, en mensen staan daar instinctief argwanend tegenover wanneer ze niet heel helder weten wat het doel van die verandering is.’ Ollila stelt dat wereldwijd veel mensen het gevoel hebben gekregen geen greep meer te hebben op hun leven en dat voedt argwaan, angst en wantrouwen bij ‘the socially frustrated’. Ollila is hard in zijn oordeel over de Europese politieke leiders. ‘Europa
4
is in een staat van verwarring en mist elk gevoel van richting. De leiders zijn niet in staat hun idealen zodanig uit te dragen dat er enthousiasme ontstaat. Ook van Nederland heb ik begrepen dat er een ontevredenheid heerst die dreigt door te schieten naar intolerantie.’ Europa zal zijn innovatiedoel niet halen, vreest Ollila. ‘De doelstelling van Lissabon, waarbij Europa tegen het jaar 2010 de meest competitieve en dynamische kenniseconomie moet zijn, is waarschijnlijk niet haalbaar. De doelstelling zelf is goed, maar er is geen besef van urgentie, er is een gebrek aan moed om de noodzakelijke stappen te nemen en in het algemeen is er te veel wederzijds wantrouwen.’
Veranderingsgezindheid Ondanks zijn weinig opbeurende analyse van het huidige maatschappelijke klimaat, is Jorma Ollila allesbehalve somber over de mogelijkheden voor een succesvol innovatieklimaat. Hij grijpt daarvoor onder andere terug op zijn ervaringen met Nokia. Eén van de kernen in zijn verwoording van de ‘Finse lessen’ is de stimulerende rol die de overheid kan spelen. Doordat de Scandinavische landen al vroeg besloten gezamenlijk een netwerk voor mobiele telefonie op te zetten, ontstond er een kader waarbinnen het bedrijfsleven een spectaculaire innovatie kon realiseren. ‘Essentieel was dat de overheid het kader schiep, maar afzag van allerlei regels en voorschriften. Het was een goed voorbeeld van de rol die de overheid moet spelen: stimuleren, faciliteren
en het bedrijfsleven vertrouwen. In zo’n kader komen de principes van de economie van de vrije markt het best tot z’n recht. Zo kan een onderneming gedijen in een stimulerende omgeving van een permanent nieuwsgierige en innovatieve thuismarkt waarin de overheid nieuwe ontwikkelingen aanmoedigt.’ Maar andersom kan de overheid ook veel schade aanrichten: ‘Je kunt op twee manieren, met gegarandeerd succes, innovatie dwarsbomen: de één is door buitensporige regelgeving en de ander is door de regelgeving onvoorspelbaar te veranderen.’
Globalisering is positieve kracht Behalve veranderingsgezindheid is ook een open houding ten opzichte van de globalisering vereist, vindt Ollila. ‘Het is van belang dat globalisering als een positieve kracht wordt gezien. De praktijk heeft inmiddels uitgewezen dat we niet bang hoeven te zijn voor de effecten op kleine landen. Integendeel, het verdwijnen van handelsbarrières creëerde juist nieuwe kansen voor de kleinere landen en kleinere ondernemingen. Een klein land waar alle relevante spelers open staan voor innovatie heeft meer dan genoeg potentieel om een belangrijke rol in gecompliceerde wereldwijde processen te spelen.’ Een andere les die Ollila uit zijn Nokiaervaringen trekt, is het besef dat het bij het innoveren uiteindelijk gaat om een ‘survival of the fittest’. ‘En net als in Darwin’s theorie is de fittest dan niet de grootste, de sterkste of de eerste, maar degene die het best
5
in staat is zich constant aan te passen aan de altijd maar veranderende omstandigheden.’ Bij Nokia betekende dat ‘dat innovatie de key business strategy werd.’
Europa kan veel beter Europa moet oppassen, vindt Jorma Ollila, want het verliest relatief positie. Onderling wantrouwen is daar mede debet aan, meent hij. ‘Europa kan het veel beter doen als het gebruik weet te maken van de potenties die het heeft in termen van massa, geld, kennis, ervaring, talent en markten.’ Europa zou de R&D-investeringen moeten bundelen om een top researchklimaat te realiseren in cruciale technologieën. Europa moet er weer van doordrongen zijn dat Europese innovaties wel degelijk met succes kunnen concurreren, zowel met dure Amerikaanse en Japanse producten, als met de producten uit Azië en Latijns-Amerika die met lage arbeidskosten geproduceerd worden.
Appèl Ollila onderstreept de betekenis van inspirerend leiderschap. Niet alleen van politici, maar ook van de verantwoordelijken in het bedrijfsleven. Want er moet weer een positieve houding ten opzichte van veranderingen groeien. En dat begint voor Ollila bij visie en leiderschap. ‘Want waar visie ontbreekt, gaat wantrouwen heersen’. En de deelnemers aan de Innovation Lecture voegt hij toe: ‘Iedereen die hier bijeen is draagt een
verantwoordelijkheid. U bent allen Innovation Leaders, u moet initiatieven nemen, aansprekende doelen stellen, en u moet die doelen afstemmen op de vraag van de klant en de know-how van het bedrijfsleven. U moet ook goed communiceren om zo de angst voor veranderingen weg te nemen. Ik wil u oproepen gemotiveerde Innovation Leaders te zijn en daarmee bij te dragen aan een duurzame en sociaal verantwoordelijke ontwikkeling.’
‘Nederland uit balans’ De lezing van SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan bevat ook een aantal somber stemmende conclusies. ‘Nederland lijkt uit balans te zijn. Er heerst een gebrek aan zelfvertrouwen en dat werkt verlammend. In korte tijd lijkt een cultuur van onzekerheid, ontevredenheid en onverdraagzaamheid de overhand te hebben gekregen.’ Rinnooy Kan constateert een brede onzekerheid over de toekomst en ‘ontevredenheid over het vermogen van de politiek om die onzekerheid te reduceren.’ Rinnooy Kan ziet, net als Ollila, de gevoelens van onzekerheid en afnemend vertrouwen niet als typisch Nederlands of Europees. ‘De politicoloog Robert Putnam laat zien dat ook in Amerika het wantrouwen dramatische vormen heeft aangenomen.’
Nieuw leiderschap En Rinnooy Kan ziet voor het vertrouwensherstel eveneens een belangrijke taak weggelegd voor ‘leiderschap’: ‘De toekomst noodzaakt
6
tot verandering en vernieuwing, gedreven door ambities en een toekomstvisie. Dat vereist effectief leiderschap, leiderschap om mensen ervan te overtuigen dat in een veranderende wereld dingen anders moeten. Zonder vertrouwen in dat leiderschap gaat het niet lukken.’ Rinnooy Kan waarschuwt daarbij voor ‘schijnzekerheden’: ‘De wereld om ons heen is écht veranderd, het is niet anders. Vertrouwensherstel kan alleen door het creëren van authentiek nieuw zelfvertrouwen, van een breed gevoel dat de inwoners van Nederland meer dan voldoende zijn geëquipeerd om aan een inherent steeds onvoorspelbaarder toekomst het hoofd te kunnen bieden.’ Maar Alexander Rinnooy Kan is evenmin pessimistisch. ‘Optimisme is niet alleen een morele plicht, het is ook een realistisch vertrekpunt voor de komende jaren’: Nederland is een high trust land, binnen de EU wordt Nederland als betrouwbaar gezien, en ‘door de trend naar open innovatie en internationalisering zijn we door het aanwezige sociaal kapitaal en onze ervaring als handelsnatie in het voordeel ten opzichte van menig ander land.’
Breed investeren Investeren op een breed front moet de aanpak zijn in ‘een kansrijke nationale strategie’. ‘Investeren in onderwijs en onderzoek, ook in tijden van economische tegenwind, is cruciaal om de gênante achterstand van Nederland met betrekking tot het niveau van de investeringen in de kenniseconomie in te lopen.’ Maar investeringen in een goed ondernemingsklimaat, in een behoorlijk stelsel van sociale voorzieningen, en in stabiele arbeidsverhoudingen horen daar volgens Rinnooy Kan evenzeer bij.
Innovatieplatform Rinnooy Kan, zelf lid van het Innovatieplatform, constateert met instemming dat de aanbevelingen van het Innovatieplatform met betrekking tot de Kennisinvesteringsagenda breed gedeeld worden. Hij spreekt de hoop uit dat een initiatief als het Innovatieplatform blijft bestaan: ‘Innovatie is meer gaan leven, maar we zijn er nog lang niet. Als er geen passende opvolging komt, valt er een gat. Via het Innovatieplatform is meer bereikt dan menigeen denkt of wil toegeven. Ik noem de sleutelgebiedenbenadering, de innovatievouchers en de aandacht voor de institutionele hervorming van het kennissysteem. Daarmee is de lijst nog lang niet compleet. Zelf beschouw ik de kennisinvesteringsagenda voor de komende tien jaar als een potentieel buitengewoon waardevolle erfenis van het Innovatieplatform.’ Rinnooy Kan vindt overigens wel dat het Innovatieplatform herziening behoeft. ‘Over de samenstelling en over de missie zou nog eens goed nagedacht moeten worden.’ Rinnooy Kan is wel heel gelukkig met de deelname van drie ministers aan het innovatieplatform, waaronder de minister-president. ‘Hoezeer er ook spanning kan ontstaan door het gewenste langetermijnperspectief van een Innovatieplatform en de politieke gekte van de week, de blijvende aanwezigheid van een aantal ministers lijkt mij verstandig en gewenst.’
Jaap Kwadijk (Cap Gemini): ‘Je kunt ook zeggen dat sterk leiderschap creativiteit juist doodt!’
DISCUSSIE
‘Vertrouwen en goed leiderschap gaan hand in hand’ De discussie met de sprekers haakt meteen in op het pleidooi van zowel Ollila als Rinnooy Kan voor een nieuw en sterk leiderschap. Sommige deelnemers betwijfelen of ‘sterke leiders’ wel zo nodig zijn voor succesvolle innovatieprocessen. ‘Je kunt ook zeggen dat sterk leiderschap creativiteit juist doodt’, vindt Jaap Kwadijk van Cap Gemini. ‘Als je elkaar vertrouwt heb je geen sterke leiders nodig. De saamhorigheid moet groot zijn. In elke situatie moet iemand voorop lopen om te laten zien wat er moet gebeuren, maar daar heb je geen sterke leiders voor nodig.’ Karien van Gennip deelt zijn mening niet: ‘Je hebt sterke leiders nodig om de richting te bepalen, maar natuurlijk moet een sterke leider ook genoeg ruimte laten. Een echte sterke leider is in staat visie te combineren met het geven van ruimte.’ Rinnooy Kan wijst in dit verband op de conclusies van het boek ‘From good to great’ van de organisatiedeskundige Jim Collins. ‘Collins beschrijft het verschil tussen goede bedrijven en topbedrijven. Interessant genoeg hebben die topbedrijven geen charismatische en erg zichtbare leiders, ze hebben eerder onopvallende leiders, die wel erg
7
Vincent Everts: ‘Nederland is zo geïnstitutionaliseerd dat innovatie moeizaam gaat.’
Joost Wentink (GeoDelft): ‘Goed leiderschap is zorgen voor een goede balans tussen het menselijk kapitaal en het financieel kapitaal in de onderneming.’
sterk zijn en die mensen inspireren in het samenwerken.’ Ollila is het daar roerend mee eens. ‘Werkelijk leiderschap houdt in dat je de naam en de rol van leider verdient. Dat doe je door geloofwaardigheid op te bouwen en daadwerkelijk tussen de mensen te staan die je leiding geeft. Evengoed moeten zulke leiders wel sterk zijn, omdat er nu eenmaal momenten zijn waarop iemand de verantwoordelijkheid moet nemen. Dan moet je een leider hebben die het vertrouwen heeft van zijn mensen. Ik ben dus van mening dat vertrouwen en goed leiderschap hand in hand gaan.’ Vincent Everts (‘bezig met het opzetten van een internet tv-bedrijf’) merkt op dat Nederland zo is ingericht dat innovatie wel langzaam móet gaan.’ Zowel het bedrijfsleven als de publieke sector zijn sterk geïnstitutionaliseerd, en dat brengt een soort logheid mee. En voordat de kleine innovatieve bedrijven de markt kunnen veroveren met hun producten, zijn ze vaak al opgeslokt door de grotere.’ Ollila onderkent het probleem, maar heeft geen antwoord paraat. ‘Dit probleem houdt mij ook al een tijd bezig. Nokia is begonnen als een klein bedrijf, dat groot wilde worden. En op een dag ben je groot en dan kom je erachter dat je traag bent geworden.’ Volgens Ollila kan langdurig succes – van een land of een bedrijf – leiden tot een zelfgenoegzaamheid die verandering blokkeert. Tegelijkertijd wijst hij erop dat tegenwoordig de echte innovatie meer komt van nieuwe bedrijfsmodellen dan van nieuwe baanbrekende technologie. Eigenlijk ligt aan het succes van Nokia ook zo’n bedrijfsmatige vernieuwing ten grondslag, meer dan een technologische. ‘Nokia was namelijk de eerste die ervan overtuigd was dat de mobiele telefoon iets zou worden voor iedereen, en geen hebbedingetje voor de top van het bedrijfsleven.’
Joost Wentink (GeoDelft) vraagt zich af of de activiteiten van hedgefunds geen bedreiging vormen. ‘Goede bedrijfsvoering en succesvol innoveren vragen een balans tussen het menselijk kapitaal en het financiële kapitaal. Hedgefunds kijken daar niet naar.’ Ollila gaat niet mee in de ongerustheid over de hedgefunds. ‘Als een bedrijf goed geleid wordt, winstgevend is en het goed doet, heeft het ook niets te vrezen van kopers die als aasgieren boven hun hoofd cirkelen. Ik heb mijn bedenkingen tegen de discussie over bescherming tegen hedgefunds. Want wie bescherm je dan? Een falend management.’ Guus Berkhout, hoogleraar Innovatiemanagement aan de TU Delft, wil weten of de Nederlandse hang naar consensus niet haaks staat op het streven naar innovatie. ‘We weten dat consensus niets met leiderschap of met innovatie te maken heeft.’ Van Rinnooy Kan wil Berkhout weten of hij voor de SER het consensusmodel ook zou willen verlaten. Dat lijkt Rinnooy Kan een te eenvoudige benadering. ‘Bij een bedrijf in een veranderingsproces speelt een sterke leider een cruciale rol’, aldus Rinnooy Kan. ‘Maar de kracht van adviesorganen als de SER steunt op het vermogen grote aantallen mensen samen te brengen om het eens te worden over wat goed is voor het land. Dat hoeft zeker niet altijd een flauwe en betekenisloze uitkomst op te leveren.’ Staatssecretaris Karien van Gennip valt hem bij: ‘Nederland is een langetermijngerichte samenleving. Dat komt doordat we niet beslissen bij een meerderheid van de helft plus één, maar altijd rekening houden met de minderheid. Misschien is dat zoeken naar consensus, maar dat doe je omdat je in de toekomst zelf tot die minderheid kunt gaan behoren. Of dat op de lange duur het belang van de minderheid ieders belang zou kunnen worden.’
8
Buitengewoon inspirerend Charles Corbett, Associate professor of Operations and Environmental Management, UCLA Anderson School of Management, Los Angeles. Momenteel gedetacheerd aan de Technische Universiteit van Eindhoven: `Ik vond het buitengewoon inspirerend. Ook interessant om te zien hoe de overheid het heeft over ‘vertrouwen’ in het kader van het bedrijfsleven, maar datzelfde thema niet lijkt te durven toepassen op het hoger onderwijs. Dat ligt hier veel meer aan banden dan in de Verenigde Staten, waar een hogere mate van vertrouwen leidt tot veel meer stimulerende concurrentie in het onderwijs.’
Wíllen innoveren Dr. J. Jansen, CRV Holding, Arnhem: ‘Eerst dacht ik dat ‘vertrouwen’ nauwelijks een innovatie-thema is. Maar daar denk ik nu anders over. Al moet je wel oppassen dat je niet gaat denken dat het alleen maar om vertrouwen gaat. Je moet vooral willen innoveren, en dat heeft weinig met vertrouwen te maken. Ik vond de organisatie trouwens voortreffelijk. Alleen jammer dat de vraag over het excelleren niet uitvoeriger aan de orde kwam. Ik zit in de veefokkerij, we zijn the top of the bill. We hebben te maken met genomics. Op dat terrein is een geweldige ontwikkeling gaande, en wij moeten zorgen dat we daarin blijven excelleren en dat we de boot niet gaan missen.’
Trust. Making innovation work
9
Graag casestudies Leon Goldwater, directeur Goldwater International, Overveen: ‘De bijeenkomst heeft er niet toe geleid dat ik mijn mening over vertrouwen veranderd heb. Ik ben zelf investeerder op het gebied van energie en gezondheid. Het belang van investeren in kennis werd vandaag heel duidelijk. Een volgende keer zou ik wel meer casestudies behandeld willen zien, dus niet alleen een paar lezingen, maar ook de resultaten van bepaalde ontwikkelingen. En de volgende keer ook graag comfortabele stoelen!’
Marketing Petra Claessen, directeur Nederlands Instituut voor Marketing NIMA; vice-voorzitter European Marketing Confederation EMC: ‘Wederom een interessante Innovation Lecture. Als NIMA vinden wij dat marketing, innovatie en ondernemen aan elkaar gelinkt zijn. Met de marketeer als de aanjager in het economisch proces; als intrapreneur, ondernemer binnen zijn eigen bedrijf. Het is evident dat daarom het NIMA een duidelijke plaats moet gaan innemen in het Innovatieplatform. En, inderdaad, ik denk dat succesvol innoveren sterk leiderschap vraagt.’
10
Speech Karien van Gennip Karien van Gennip is staatssecretaris van Economische Zaken. Zij hield de welkomstspeech op de Innovation Lecture 2006 in de Ridderzaal te Den Haag. Hieronder de integrale tekst van haar toespraak met in de marge een samenvatting in trefwoorden.
Het economisch belang van vertrouwen Ladies and gentlemen, welcome to the Innovation Lecture 2006. This year the Innovation Lecture is devoted to ‘Trust’. Is trust important for the realization of innovations? We are lucky to have some excellent speakers here who will shed their light on this interesting subject. A special welcome to you, Mr Ollila. We all know you as the man who turned Nokia into one of the most innovative companies in the world. Nowadays you combine your work for Nokia with the presidency of the Board of Directors of Royal Dutch Shell. I understand that today you will tackle the subject ‘trust’ mainly from the perspective of international business. Also a special welcome to Mr Rinnooy Kan. For you - as president of the Dutch Social Economic Council - trust is of course a very important subject as well. I hear you will focus on trust in the Netherlands, compared with some of our neighbouring countries. However – as your hostess - I shall first give you an introduction. And of course – as a politician – I shall mainly address the political and societal implications of trust and innovation. I shall do this in Dutch. But don’t be afraid. Translation is available through your headsets.
Waarom is vertrouwen belangrijk voor de economie?
Tien procent méér vertrouwen = één procent méér economische groei Fukuyama: vertrouwen tussen burgers is bepalend voor concurrentievermogen
Nederland is ‘hightrust society’
Dames en heren, Vertrouwen staat aan de basis van élke vorm van menselijke samenwerking, dus ook van economische samenwerking. Een economie zonder vertrouwen is geen sterke economie. Dat is ook macro-economisch te meten. Volgens de onderzoekers Knack en Keefer is 10 procent meer vertrouwen goed voor 1 procent meer economische groei. De Amerikaanse denker Francis Fukuyama geeft hiervoor een verklaring in zijn boek ‘Trust’. Volgens hem is de mate van onderling vertrouwen tussen burgers bepalend voor het concurrentievermogen van een land. Hij onderscheidt daarbij ‘hightrust societies’ en ‘lowtrust societies’. In een ‘hightrust society’ kunnen bedrijven makkelijker de familiefase ontgroeien en zich ontwikkelen tot professioneel bestuurde ondernemingen dan in een ‘lowtrust society’. Fukuyama ziet China als een ‘lowtrust society’ vanwege de nadruk op familiebanden. Deze maand heb ik China weer mogen bezoeken. En het valt mij op dat het vertrouwen in instituties, in het maatschappelijk middenveld, er groeit. Neem een onderwerp als intellectueel eigendom. De noodzaak om octrooien te respecteren, dringt steeds beter door. Het vertrouwen in de eigen media kan nog beter. Ik zie in dat kader uit naar de aanstaande Olympische Spelen. Nederland is in Fukuyama’s ogen een typische ‘hightrust society’. We hebben vertrouwen in elkaar. En in Nederland. Zo vertrouwt u er terecht op dat op 22 november de stemmen weer eerlijk geteld worden. Extra controles van de fabrikant en TNO sluiten eventueel gerommel met stemmachines uit. U vertrouwt er – ook terecht – op dat ik mij als staatssecretaris van Economische Zaken inzet voor de belangen van ondernemend Nederland, in binnen- én buitenland. Uw aandeelhouders hebben u – als CEO – kapitaal verstrekt in het vertrouwen dat u winst gaat maken. Soms vinden ze dat u niet genoeg winst maakt. Of dat in alle gevallen terecht is, betwijfel ik. U mag er toch ook op
11
vertrouwen dat uw aandeelhouders de lange termijn in de gaten houden? Onderzoek van de Universiteit Leuven bevestigt dat Nederlanders elkaar vertrouwen. Binnen Europa hebben alleen de Scandinaviërs en de Ieren meer vertrouwen in elkaar. Ze beschikken – en dat is niet toevallig - ook over uitstekend presterende economieën.
Waarom is vertrouwen belangrijk voor innovatie?
Nederlanders vertrouwen elkaar
Wat is nu het verband tussen vertrouwen en innovatie? Dat laat zich eenvoudig verklaren. Economische groei vraagt om innovatie, innovatie vraagt om ondernemingszin en creativiteit, ondernemingszin en creativiteit vragen om veel ruimte en weinig regels. Om vertrouwen dus. Het belang van vertrouwen neemt bovendien toe vanwege de trend naar open innovatie. Hadden de eigen onderzoekslabs van Xerox en Bell in de jaren zeventig en tachtig nog vrijwel een kennismonopolie op hun vakgebied, sinds de jaren negentig is dat snel veranderd. Multinationals als Microsoft, Lucent, Cisco werken voor hun R&D steeds meer samen in een netwerk, met toeleveranciers, met klanten en kennisinstellingen. En dat lukt alleen wanneer de samenwerkingspartners elkaar vertrouwen.
Ondernemingszin en creativiteit vragen veel ruimte en weinig regels
Soorten vertrouwen
Drie soorten vertrouwen relevant 1. In de samenleving als geheel 2. In de samenwerkingspartners 3. Zelfvertrouwen
Wat voor soorten vertrouwen zijn belangrijk voor onze economie en voor innovatie? Ik onderscheid er drie: vertrouwen in de samenleving als geheel; vertrouwen in de samenwerkingspartners: ondernemers, kennisinstellingen en overheid; vertrouwen in de eigen sterktes, zelfvertrouwen dus.
De kennismonopolies zijn verdwenen Samenwerken in een netwerk
1. Vertrouwen in de samenleving Een algemeen klimaat van vertrouwen in de samenleving heeft vele gezichten en uit zich onder andere in tolerantie en openheid ten opzichte van minderheden, van welke aard dan ook. Een dergelijk open klimaat is aantrekkelijk voor creatieve, hoogopgeleide en internationaal mobiele mensen, zo weten we sinds Richard Florida’s boek ‘The Rise of the Creative Class’. Eigenlijk wisten we dat allang in Nederland. Want onze Gouden Eeuw is in belangrijke mate te danken aan deze openheid en tolerantie. In het Amsterdam van 1650 was de helft van de bevolking geboren buiten de Republiek. Deze ‘kenniswerkers-avant-la-lettre’ verrijkten ons land met hun kennis van internationale handel en financiering. Diversiteit in de samenleving is een bron van creativiteit en innovatie. Dat is de economische bonus voor mensen die open en tolerant zijn! We moeten deze historische les niet vergeten. Het zou ons sieren als we ook anno 2006 elkaar met vertrouwen tegemoet treden, ongeacht afkomst. Talentvolle buitenlanders zijn een aanwinst voor Nederland en de Nederlandse economie. Daarom heeft het kabinet een kennismigrantenregeling ingevoerd voor buitenlands talent dat hier als werknemer aan de slag wil. Maar wat doen we met buitenlandse studenten die hier een diploma halen? Zij verdienen nog niets of te weinig om onder de kennismigrantenregeling te vallen. Daarom zijn ze gedwongen na de studie Nederland weer te verlaten. Dat lijkt mij een verspilling van talent. Wat mij betreft gaan we hen bijvoorbeeld de mogelijkheid bieden nog een jaar na hun afstuderen in Nederland te blijven.
Creatieve, hoogopgeleide en internationaal mobiele mensen worden aangetrokken door tolerantie en openheid Diversiteit in de samenleving is een bron van innovatie
Buitenlandse afgestudeerden proberen hier te houden
2. Vertrouwen in ondernemers, kennisinstellingen en overheid Naast een algemeen klimaat van vertrouwen is ook vertrouwen in de samenwerkingspartner essentieel. Innovatie vindt steeds meer plaats in open netwerken. Bedrijven, universiteiten, investeerders en overheden werken steeds meer samen om kansrijke sectoren en producten te ontwikkelen. Dit samenwerkingsverband is gebaseerd op het delen van risico’s. Innoveren is nu eenmaal ‘trial and error’. Het is daarom heel belangrijk dat Nederland risico-toleranter wordt, ook de overheid. Samenwerking vraagt veel van mensen, van betrokken bedrijven. Zo kan de concurrent van voorheen plotseling een partner worden bij het ontwikkelen van een nieuw product. Dan kost vertrouwen opbouwen tijd. Maar de beloning is ook daar: risicospreiding, krachtenbundeling, inspiratie door kruisbestuiving en – als het goed gaat – winst! Bij de samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen komt nog een extra aspect om de hoek kijken. Wetenschappers en ondernemers hebben decennialang tot verschillende werelden behoord. Maar ook die samenwerking loont, zo leert ons de geschiedenis. Want volgens de economisch historicus Joel Mokyr stond de uitwisseling tussen ‘savants’ en ‘fabricants’ aan de basis van de Industriële Revolutie. Maar dan moeten wetenschappers hun commercieel geïnteresseerde collega’s niet meteen weer verketteren. Want dan zijn we weer terug bij af. Gelukkig zijn er steeds meer voorbeelden van ondernemers en wetenschappers die elkaar weten te vinden. Denk aan de technologische topinstituten, zoals het Wageningen
Innovatie is ook risico’s accepteren Nederland moet risico-toleranter worden
Wetenschap en bedrijven: lange tijd verschillende werelden
12
Overheid moet regels terugdringen
Subsidie-aanvragen: regeldruk verlagen, liefst met 25%
Eigen medewerkers ook samenwerkingspartner
Centre for Food Sciences, het Netherlands Institute for Metals Research of het Telematica Instituut. Of aan het nieuwe Center for Translational Molecular Medicine (CTMM) waarin bedrijven als Philips, Organon, DSM en FEI samenwerken met vijf universiteiten en het Nederlands Kanker Instituut (NKI). De overheid investeert daarin 150 miljoen. In het vertrouwen dat het CTMM snel voor maatschappelijk rendement zal zorgen. Voor een overheid betekent werken aan vertrouwen onder andere minder regels en meer vertrouwen op de ondernemer. Dit heeft zich bijvoorbeeld vertaald in een nieuwe kabinetsvisie op toezicht. Inspecties zoals de Voedsel- en Warenautoriteit gaan MKB’ers maximaal twee keer per jaar bezoeken in plaats van gemiddeld vier keer zoals nu. Ook het aanvragen van subsidies moet met minder papierwinkel gepaard gaan. EZ heeft al toegezegd de regeldruk hierbij met 10 procent te verminderen. Wat mij betreft kunnen we nog een stapje verder gaan. En streven we komende jaren naar 25 procent. Nog een voorbeeld: een ondernemer die een faillissement achter de rug heeft, is geen ondernemer met een vlekje. Maar juist één met ervaring die niet snel dezelfde fout zal maken. Het moet voor hem makkelijker worden een nieuwe start te maken. Dat was één van de doelen achter de modernisering van de Faillissementswet. Er is nog een samenwerkingspartner die hier zeker niet onvermeld mag blijven: de eigen medewerkers. Innovatie is mensenwerk en doet een beroep op het denkvermogen van àlle personeelsleden. Daarbij kunnen nieuwe vormen van arbeidsorganisatie het innovatieve vermogen van een organisatie enorm vergroten. Sociale innovatie is vaak een voorwaarde voor technologische innovatie. Denk bijvoorbeeld aan zelfsturende teams. Ook dat vraagt om vertrouwen. Vertrouwen van het management in de medewerkers en omgekeerd. Vertrouwen in menselijk kapitaal betekent ook continu investeren in opleiding.
3. Vertrouwen in eigen sterktes
Nederland wereldtop bij: - waterbeheer - landbouw - bloementeelt - voedingsindustrie - logistiek - hightech systemen en materialen - financiële dienstverlening
Concentreren op kansrijke gebieden
Bedrijfsleven, stel per cluster innovatieprogramma’s op Al drie van start: 1. Nano-elektronica en embedded software 2. Food & Nutrition Delta 3. Watertechnologie
De laatste vorm van vertrouwen is vertrouwen in eigen sterktes. Nederland is een topper op tal van technologische, wetenschappelijke en economische gebieden. Daarmee hebben we de instrumenten in handen om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan. Of het nu gaat om globalisering, duurzaamheid, vergrijzing of de klimaatverandering. Van dat laatste schetst de film van Al Gore een verontrustend toekomstbeeld. Ik vertrouw er echter op dat Nederland de politieke wil en het technologisch vermogen vindt om deze uitdaging te beantwoorden. En daarmee tegelijkertijd economische groei te genereren. We mogen méér vertrouwen hebben in ons technologische kunnen, in onze universiteiten en onze bedrijven. Nederland telt verschillende internationaal toonaangevende clusters, zoals Michael Porter tijdens de Innovatione Lecture 2001 aangaf in zijn bekende Diamant Model. Clusters op het gebied van waterbeheer, landbouw, bloementeelt, voedingsindustrie, logistiek, hightech systemen en materialen en financiële dienstverlening. Als wij die positie willen vasthouden en uitbouwen, zullen we eenduidig voor onze sterktes moeten kiezen. Met name voor universiteiten, hogescholen en overheden is dit van belang. Waarin steken we ons geld en onze energie? Waarop zetten we onze beste mensen? En waarop vooral niet? Het is aan bedrijfsleven en wetenschap gezamenlijk om deze handschoen op te pakken. Om per cluster innovatieprogramma’s op te stellen. De overheid kan u daarbij ondersteunen. Inmiddels zijn er drie innovatieprogramma’s officieel van start gegaan: op het gebied van Nano-elektronica en embedded software, Food & Nutrition Delta en Watertechnologie. Het is nu aan de andere spelers om te durven kiezen voor hun sterktes. Bij vertrouwen in eigen sterktes hoort ook vertrouwen in talent van eigen bodem. Nederland is een egalitaire samenleving en dat is een groot goed. Maar hebben we wel voldoende waardering voor de hoogvliegers onder onze ondernemers en wetenschappers? Voor topsporters zijn we één en al bewondering. Voor hen zijn er speciale voorzieningen zoals studiebeurzen, combinatiemogelijkheden van werk en sport. Maar als het gaat om topstudenten, staan we daar nog onwennig tegenover. Toch moet ook dit talent gekoesterd en ontwikkeld worden. Gelukkig zien we dat universiteiten meer aandacht schenken het uitdagen van talent om het beste uit zichzelf te halen. Deze ontwikkeling hoeft wat mij betreft niet op gespannen voet te staan met de brede toegankelijkheid van het gewone universitaire onderwijs. Ook succesvolle en innovatieve ondernemers à la Richard Branson mogen best gevierd worden. Dames en heren, vertrouwen is cruciaal voor een vitale samenleving. Vertrouwen is onmisbaar in tijden van open innovatie. Vertrouwen is van groot economisch belang. We hebben voldoende sterktes om de toekomst met vertrouwen tegemoet te treden. Laten we vertrouwen in Nederland. En vertrouwen in elkaar. Dat is dé manier om al het talent van Nederland - en dat is aanzienlijk - te mobiliseren voor een sterke samenleving. Ik dank u wel.
13
Keynote speech Jorma Ollila Jorma Ollila is voorzitter van de Board of Directors van zowel Royal Dutch Shell plc als Nokia Corporation. Hij was de keynote spreker van de Innovation Lecture 2006. Hij sprak over het belang van vertrouwen voor samenwerkingsverbanden in wereldwijde kennisnetwerken. Hieronder staat de integrale (Engelse) tekst van zijn toespraak met in de marge een samenvatting in trefwoorden.
Trust is the mother of entrepreneurship and the father of innovation Ladies and Gentlemen, I’ve given quite a few speeches in my time, and many of them were about innovation, but rarely have I done so in such impressive surroundings as these. More than seven centuries of history look down on us today in all newly regained glory and splendour. It was from here that the States General of Holland once governed a world empire. To do so they used a wide range of innovative instruments – in administrative, financial, military and nautical fields. But I’ve been told that in later years this hall was put to rather less heroic uses: as stables, as barracks, and even lotteries were drawn here. Which immediately lets me show that an innovative lead doesn’t bear a perpetual guarantee. Innovation never stops, but if you stop innovating you’re on the way out. This year’s theme of the annual Innovation Lecture is Trust. Trust between partners, particularly social and business partners; trust between employees and employers, between boards and shareholders, and trust between state and citizen. The future belongs to a networked organisation, and this will give a natural advantage to those societies that have a high degree of social trust. It is beyond discussion that trust is an essential ingredient for successful innovation and prosperity, because knowledge is most effectively shared in a trusting environment. The only real source of innovation nowadays is the sharing of knowledge. Increasingly, that knowledge originates from seemingly unrelated sources. How to respond effectively to this challenge will be the focus point of my presentation here today. My Innovation Lecture will consist of three chapters. The first one will be an empirical illustration of modern innovation – for which I will use mobile communications as an example. I guess you won’t be surprised by that. In the second chapter I will take a look at the actual global situation and developments regarding Trust. For this I will use elements of the Shell Global Scenarios. And then my third and final chapter: what are my recommendations regarding the rejuvenation of European innovation and competitiveness.
Natural advantage to societies with a high degree of social trust The only source of innovation is the sharing of knowledge
1. An empirical illustration of modern innovation What exactly is innovation? Peter Drucker once wrote: “The characteristic of the innovator is the ability to envisage as a system what to others are unrelated, separate elements.” Innovation is to find and to provide the smallest missing part that will convert already existing elements - making more effective use of what is already possible. If we look at Nokia’s primary business, cellular telephone technology, we see an impressive example of modern innovation. Back in 1947, the AT&T’s Bell Laboratories in the USA was already working on the concept of mobile telephony. In fact, they were working on the further development of military two-way radio systems. At the same time, by the way, the Swedish police were testing a rudimentary car phone system. But it had to be used with restraint, because after a few calls the car’s battery was drained. A particular feature of mobile telephony – and a characteristic feature of modern innovation – is that no one inventor is known. “The cellular
Nokia as an impressive example of modern innovation
14
From start to finish, the market has dominated
A constant survival of the fittest
Key factor: government created framework, no rules and regulations Nordic Mobile Telephone Network: mutual trust
Nokia moved from a diffused to a focused company A large domestic market is not essential
The acceptance that globalisation is a ‘force for good’
Nokia’s strategic decision to opt for innovation as the key business strategy
concept ‘materialised from nowhere’ at Bell Labs,” according to a study by the American research institute SRI into the history of cell phone development. A striking feature of the spectacular innovation surrounding mobile communication is that there has never been any central guidance of this development. From start to finish, the market has dominated: governments have done little more than allocating frequencies. In the United States, for instance, the subsidies awarded by the federal agency NSF, the National Science Foundation, towards mobile telephony development in the 1960s did not exceed $195,000. In the ten years thereafter, the NSF conferred 15 research awards totalling one million dollars… It was, and is, a constant survival of the fittest in the mobile phone market. And just as in Darwin’s theory, it’s not the biggest and strongest who survive, or the one that was there first – it is the one that’s best able to constantly adapt to ever changing circumstances. Businesses were sometimes assisted by chance events at the moment of conception. Nokia’s decision to develop mobile telephone technology was stimulated by the fact that experiments had been conducted with ARP, or AutoRadioPuhelin, in Finland since 1971. By 1978 Finland already had a network with 100 per cent coverage, even though mobile telephone hardware was an unattainable luxury for the general public. Scandinavia became a particularly stimulating environment for mobile communication companies when four countries in that region decided to set up the NMT system: the Nordic Mobile Telephone Network. This was a key factor: government agencies created the broad framework but refrained from stifling further development with rules and regulations. The NMT system was developed as a result of the co-operation of the telecom operators of the four Nordic countries and equipment suppliers like Nokia, Ericsson and some smaller players. Mutual trust was the cement that glued this network together. In my view this is a fine example of the role that government should play: that of a stimulating enabler – subsequently trusting the business community to fill in that framework in line with free market principles. There are two sure-fire ways to cripple innovation: the first is excessive regulation, and the second is unpredictable changes in regulation. So in the first instance Nokia’s position was defined by the evolution of a network that we ourselves helped to develop. This was followed by a combination of smart production, elegant and appealing handset design, a consumer-friendly user system and cutting edge marketing. Many a hi-tech consumer product has flopped in the market because it looked like a piece of utilitarian hardware and had the user convenience of an army tank. In the early 1990s, we at Nokia dared to take the quantum leap of fully concentrating on our core business of telecommunications. At that time Nokia was still active in eleven different lines of business – ten of which we then divested. Some of them dated back to 1865, the year when Nokia’s forerunner company was founded in the forestry industry. We decided in 1992 to move from a diffused to a focused company. In our view, that was the only way to grow from a niche player to a global player. Nokia’s transition was no mean corporate achievement in a country with just five million inhabitants, situated at the periphery of the major markets. In any case, the success we achieved proves that having a large domestic market is not an essential precondition for international success. What is essential is that you can flourish, as a company, in the stimulating environment of a constantly inquisitive and innovative home market in which the government encourages new developments and enterprise. When it comes to innovation, it’s not the number of inhabitants that counts but the broad social mentality. What is also of great importance is the acceptance that globalisation is a ‘force for good’. When globalisation became apparent some fifteen years ago, serious doubts were raised over what this would mean to small countries. Many feared for the competitive position of countries with small populations and limited natural resources. But look what happened in reality: Globalisation turned out to be ‘The Great Equalizer’. Globalisation – including the disappearance of tariffs and other trade barriers - created multiple opportunities for smaller countries and companies. The real challenge for them now is to be innovative, nimble, agile, and they must have a positive attitude towards the variety of challenges the world offers. Let’s go back to Nokia’s strategic decision to opt for mobile telecommunications – this also meant opting for innovation as the key business strategy. There’s no way a country with five million inhabitants can develop and produce everything itself. But provided all the relevant players are open to innovation, it does have more than enough potential to govern complicated global processes. Innovation in mobile communications forged ahead, in parallel with advances in semiconductor technology. This led to a breakthrough in the 1990s. When I was appointed CEO at Nokia in 1992, less than one per cent of the world’s population used mobile phones. By the end of last year, one-third of the world’s citizens were communicating by mobile technology: 2.2 billion people. In 2005 it’s estimated that about 795 million mobile phones were sold worldwide. Nokia has at present
15
a market share of over 34 per cent. Next year’s global sales are expected to break through the one billion units barrier. Mobile telephony is a fantastic success story for innovation – and for European industry. Because GSM technology is a European design and has subsequently become the world’s leading communication standard. At present, the whole GSM business - in equipment and services - comes to more than 500 billion Euro per year. Most of that turnover is earned by European players. Why has Europe managed to be so successful in mobile telephony, and what can we learn from this when it comes to innovation? I’ve already mentioned two key elements. A strong lead market is an essential precondition. Provided, as I’ve said, the home market has a strong innovative focus and mental support. Secondly, there must be a close public-private partnership on that market. The bond between business and government must be one of predictability – hence a relationship of trust between all social groups.
GSM technology is a European design Key elements for success: - strong lead market - close public-private partnership
2. The actual global situation and developments regarding Trust Innovation, ladies and gentlemen, arises when entrepreneurs dare to take risks. This has the best prospects of success in an environment of trust. Trust is the mother of entrepreneurship and the father of innovation. Trust, for instance, in the consistency of government policy, in the quality of legislation, in monetary policy, in open trading channels, and in a flexible labour market: in short, trust arrives from a scheme of things that is robust and predictable. Back in the early 1990s, the IMF and World Bank defined the essence of trust in what was termed the “Washington Consensus”. After people had questioned whether this Consensus wasn’t in fact a call for one-sided, neo-liberal supply side economics, the “Augmented Washington Consensus” was formulated, which included social values. Social trust is also built up by, for instance, a sound social policy, poverty reduction targets, an effective anti corruption policy and the pursuit of transparent governance methods. But let’s be honest: trust as a basic ingredient of partnership is currently facing pressure, both nationally and internationally. In the Shell scenarios published last year, which looked ahead to the year 2025, three possible social developments were outlined. In fact, all three hinged on the degree of trust – and hence on the willingness to work together. The most attractive model in intellectual terms is that of “Open doors”: a pragmatic “know me” world, also termed ‘a high trust society’. In this situation the highest global economic growth could be achieved. The furthest from that is the “Flags” model: a dogmatic “follow me” world in which states declaring themselves chiefs or leaders try to rally as many people as possible behind their own flag. It’s a world in which there are risks of serious confrontations. Then there’s scenario No. 3: “Low Trust Globalisation”. This is described as a legalistic, “prove it to me” world. If we want to see these scenario worlds as high or low pressure areas, then far above them, at very high altitudes, we have a jet stream. This storm consists of things like technology development, climate change, demographics and migration, investment capital, trade liberalisation and integration, developing markets and energy transition. The jet stream naturally affects the layers of air and thus the weather conditions at lower levels. And at those lower levels we also have the effects of efficiency, social cohesion plus justice & security. At present it looks like the world is full steam heading to Low Trust Globalisation. Business elements of such a societal system are a combination of a very strong role for institutional investors, and a legalistic approach to rules and compliance. Legal risk in a situation of Low Trust is very high. Litigation is big business. Mutual trust isn’t exactly the strong point of the major political and economic blocs either, at present. • Take for instance the USA: the world’s financial and innovative driver. But distrusted by many in the world as the largest military power and active disseminator of democracy and human rights. Nor is America’s ultra consumerism accepted without question in all quarters. At the same time, America has developed a deep distrust of anything that can be directly or indirectly linked to terrorism. • China: the fast-growing workshop of the world. Good leadership but basically not a democracy, and feverishly seeking assured access to natural resources. • Middle East: the world’s biggest energy storehouse. But politically with tensions and questioned by others in the world. • Russia: successful in regaining influence on the global stage by playing its strong natural resources card. And then there’s Europe, also known as “the soft power”. Keen to travel the world with high moral messages but sometimes rather naive when confronting countries or blocs that are pursuing a more pragmatic line of policy. Europe is losing relative position in the world. America have overtaken it in terms of prosperity and
Trust in consistent government, quality of legislation, monetary policy, open trading channels, flexible labour market
Shell: 3 scenarios for 2025: 1. ‘Open doors’ model, ‘Know me’, High trust 2. ‘Flags’ model, ‘Follow me’ 3. ‘Low trust globalisation’, ‘Prove it to me’ Influenced by: technology development climate change demographics and migration investment capital trade liberalisation and integration developing markets energy transition
The world full steam heading to Low Trust Globalisation?
16
Many people have the feeling that they have no grasp on their lives
political influence. Outside Europe there are countries with more competitive labour market conditions, and domestic European expenditure is only on a feeble comeback after many years of stagnation. Intellectually, ever since antiquity, there’s nothing wrong with Europe. We know our own problems and have drawn up splendid analyses, as well as aims designed to break through the deadlock, like the Lisbon Agenda. But just as the EU as a group risks failing to achieve the ambitious Kyoto objectives, the Lisbon Agenda is likewise hanging in the balance. Meanwhile the jet stream of change is blowing unhindered above our heads. This gives many people the feeling that they no longer have a grasp on their own lives. They react accordingly: often by expressing anger, or sometimes by mental emigration – they opt out. In political and social debates, a lot of ground is claimed by the socially frustrated, as they’re now called. Much of their argumentation is based purely on suspicion and anxiety, and fuels mutual distrust.
3. Recommendations regarding European innovation and competitiveness Europe is in a state of confusion
Lack of trust in management’s capabilities: hedge funds and private equity
Where there is no vision, distrust rules
Lisbon Agenda: We’ve let the date slide - No sense of urgency - Lack of courage - Too much distrust Mistrust - The public mistrust politicians - Labour mistrusts politicians and employers - Everyone mistrusts captains of industry - Managers mistrust government - Shareholders mistrust managers Europe’s leaders are unable to propagate their ideals
Enough analyses, we need a positive attitude to change
In this situation of Low Trust Globalisation, Europe is unmistakably in a state of confusion, lacking a clear sense of direction. We want it all, we want it now, but we strongly resist the idea of sacrificing elements of what are considered to be acquired rights. As long as we in Europe drift without a rudder, the public’s feelings of suspicion and anxiety will be strengthened. And that will erode the basis for innovation. It’s in a situation like this that discussions can arise about the operations of hedge funds and private equity, for instance. At best they’re termed locusts, at worst sharks. Let’s be honest: do you see these “locusts” swarming around well-financed companies with a high innovation component in their work, a clear strategy and good earnings? No, of course not – they home in on businesses that are weak, often because they overindulged in the immense wave of mergers that was fashionable in the late 1990s. We find private equity and hedge funds where there’s a lack of trust in management’s capabilities. The rule that applies to businesses also applies to countries or blocs: where there is no vision, distrust rules. The key issue in Europe is and remains: what choices must we make, given the great changes that are going on in the world? And, even more importantly, what are the consequences of those choices? And do we want to accept them? We are indeed making choices: take the Lisbon Agenda, for instance. As you’ll recall, it affirms that by 2010 the EU must be the world’s most dynamic and competitive knowledge economy. I am sure that you will all agree with me that this is not a plausible proposition at present. I believe that the aim itself still holds, it’s a good one. But due to a number of factors we’ve let the date slide. There’s no sense of urgency. There’s a lack of courage to take the necessary steps. In general, there’s too much mutual distrust among the European players. The fact that we find this all so difficult I attribute to the lack of trust I’ve already mentioned. • In many European countries - East and West - the public mistrust politicians - as is evidenced by the stagnation in European unification and expansion. • In several countries, labour distrusts both politicians and employers. • Shareholders are more openly questioning the capabilities of the managers to whom they’ve entrusted their capital. • And everyone, perhaps apart from footballers and pop stars, distrusts captains of industry for their salaries and bonuses. • Managers distrust government for terminating or changing agreed arrangements so frequently. • And everyone views with suspicion how it’s repeatedly agreed that fewer rules and greater transparency are needed – while in reality this leads to more rules, more supervision, and more and more added costs for businesses and authorities. Apparently, Europe’s thought leaders are collectively unable to propagate their ideals in a way as to create public enthusiasm. Until they achieve this, social innovation – as the bedrock of the dynamic growth that can only stem from innovation – will be an uphill struggle. In this connection, I’ll be paying close attention to what Mr Rinnooy Kan has to say about the problems I’ve touched on. I’ve read his believes that globalisation and rapid changes have made the Dutch public more discontented and dissatisfied – to a degree that there’s even a risk of a flashover to intolerance. It’s an analysis that I can well recognise, and I suspect it doesn’t only apply to the Netherlands. Ladies and gentlemen, for this Innovation Lecture I’ve deliberately refrained from a lengthy problem analysis and a list of urgent recommendations. Nor have I shown you any tables and international statistics. After all, we’re fully familiar with all the facts. Enough analyses, diagnoses and remedies have been written to fill several libraries,
17
paper or digital. What it comes down to is primarily a change of mindset – a positive attitude to change must evolve, towards trusting that the other side isn’t intent on personal gain but on improving collective prosperity. I’ve talked quite a lot about Nokia in my presentation. It’s a European corporation based in a relatively small country far away from the major sales markets, and also a high-wage country. But that same Finland is successful in a highly innovative business in the face of keen international competition. It’s about the same background that Royal Dutch Shell has here in the Netherlands. It too does business all over the world, and is actually “too big” for the country in which it has its Headquarters. Two companies that prove that all the hypochondriac rumours about the impending ‘Decline of the West’ are, to say the least, premature. Two companies which, like oh so many other European enterprises, draw their lifeblood from constant technological development and market-driven innovation policy. But it can still be done a lot better – particularly for Small and Medium-sized Enterprises, which are the ultimate job creators in any economy. Firstly by creating a better innovation climate in individual countries. As is being done in the Netherlands, for instance, by and with the Innovation Platform. In Finland we have experienced very positive results from a likewise initiative as the Dutch Innovation Platform. Such institutions are an important stimulus to the continuous rejuvenation of society, technologically as well as socially. And since rejuvenation can be seen as a constancy, Innovation Platforms also have to be a long term and steady factor in our modern societies. Back to Europe - it can do better by genuinely exploiting the potential that the European Union has to offer in terms of mass, money, knowledge, experience, talent and markets. If I look at EU policies in the fields of Research & Development, Innovation and Education, my main observations and wishes are the following: • Fragmentation remains the largest obstacle on the path to successful R&D and Innovation. The Commission and Member States should work together to develop a world-class research environment in critical technologies; • Highly innovative European products and services can compete effectively with high-cost US and Japanese markets, as well as with those of Asia and Latin America which are associated with lower labour costs; • R&D should be helped by fiscal incentives for enterprises and by increased budgets for university research and public and private partnership. Education is vital to strengthen R&D, innovation and skills; • European joint technology platforms between the Commission, Member States and industry should be encouraged to restore European global leadership in critical technologies. • The European Commission should be further empowered with the necessary mandate and financial muscle to support a change in attitudes that would favour risk-taking, entrepreneurial spirit and new ventures. The coherence of all EU actions can be bolstered by: • A more effective Competitiveness Council. Economic Ministers’ attendance should be compulsory, creating a real esprit de corps, comparable to ECOFIN. • Commitment to a properly functioning market. This is to include further progress towards a truly Single Market for all innovative products as well as in areas such as energy and services. This is essential in order to inject Europe with more dynamism. • A sectoral approach. Here I look to existing initiatives like the G10 in the Pharmaceutical Industry or Cars21 for the Automobile industry. A small group of National Ministers, Commissioners and business leaders could discuss structural changes and formulate implementation plans for some specific European industry sectors. Ladies and gentlemen, almost all of you here in the Ridderzaal today have something to do with innovation. Many of you can be called Innovation Leaders. Innovation Leaders are supposed to lead, for instance by bearing personal responsibility for projects requiring innovation. To achieve this they have to work on relationships that are built on trust. They must take initiatives, set challenging goals, and be able to match those goals with customer demand and align them with the know-how of the business. Above all, an Innovation Leader must be good at communicating. Because innovation always means change, and people are instinctively suspicious of change if they don’t clearly know what the purpose of that change is. I’d like to call on you to be motivated Innovation Leaders yourselves – as your contribution towards sustainable and socially responsible development. Because not trusting something soon leads to not trusting anything. Thank you for your kind attention.
Shell and Nokia: Lifeblood from constant technological development and market-driven innovation policy
Innovation Platform: important stimulus
Europe’s potential: mass, money, knowledge, experience, talent, markets
-
Stop fragmentation Highly innovative products can compete Fiscal incentives for R&D Technology platforms Support a change in attitudes
EU - More effective Competitiveness Council - Properly functioning market - Sectoral approach
Innovation Leaders - Bearing personal responsibility - Relationships built on trust - Take initiatives - Set challenging goals - Communicate Be motivated Innovation Leaders yourselves Not trusting something soon leads to not trusting anything
18
Speech Alexander Rinnooy Kan Alexander Rinnooy Kan is voorzitter van de Sociaal-Economische Raad en lid van het Innovatieplatform. Hij sprak op de Innovation Lecture 2006 over de betekenis van vertrouwen voor een concurrerende en dynamische kenniseconomie. Hieronder staat de integrale tekst van zijn toespraak met in de marge een samenvatting in trefwoorden.
Vertrouwen in verandering Open en proactieve houding tegenover de toekomst nodig Dat vergt vertrouwen in het veranderingsproces
Het is een bijzonder voorrecht om in deze prachtig gerestaureerde Ridderzaal als coreferent van de heer Ollila te mogen optreden. Het feit dat na de mode van het poldermodel het Finse model wereldwijd bewonderaars heeft gekregen, is zonder twijfel voor een belangrijk deel zijn verdienste. Precies een maand geleden sprak koningin Beatrix in deze zaal de troonrede uit. De troonrede bevatte negen maal het woord vertrouwen. De koningin sprak vooral over vertrouwen in de economie en over vertrouwen in de toekomst. Ook de vorige sprekers hebben over het grote belang hiervan gesproken. Mijn stelling is dat een open en proactieve houding tegenover de toekomst nodig is om een hoog niveau van welvaart en welzijn voor onszelf, onze kinderen en kleinkinderen veilig te stellen. Zo’n proactieve houding impliceert vertrouwen op verandering als route waarlangs onze welvaart verdedigd en verhoogd kan worden. Maar die route is alleen kansrijk als er ook vertrouwen is in het veranderingsproces zelf. Breed vertrouwen in verandering is een voorwaarde voor succesvolle maatschappelijke vernieuwing. Dit centrale thema ‘vertrouwen in verandering’ zal ik vanuit drie invalshoeken uitwerken: verleden, heden en toekomst. De eerste is vanuit het verleden: de historische internationale reputatie van Nederland als high trust samenleving. De tweede invalshoek is vanuit het heden en betreft het recente vertrouwensverlies. De derde is toekomstgericht en gaat over vertrouwen en leiderschap. Daarbij ga ik onder meer kort in op de Finse lessen en lessen die ik uit drie jaar Innovatieplatform trek.
1. Nederland als high trust society Fukuyama: Economie wortelt in vertrouwen
Fukuyama: Er zijn high trust en low trust societies Nederland is high trust land Binnen de EU worden Nederlanders als betrouwbaar gezien
Sinds mensen op aarde rondlopen, werken ze samen. Eerst in familieverband en nu, honderden generaties later in het tijdperk van globalisering, direct of indirect met wildvreemden uit alle windstreken. Om te overleven hebben we elkaar nodig. De hele idee van arbeidsdeling is gebaseerd op het vertrouwen dat de ene dienst de andere waard zal blijken te zijn. Of zoals Fukuyama in zijn boek Trust uit 1995 stelt: “Een van de belangrijkste lessen die wij kunnen leren van de bestudering van het economische leven is dat het welzijn van een natie en haar vermogen om te concurreren worden bepaald door één enkel diepgeworteld cultureel kenmerk: de mate van vertrouwen die aan de gemeenschap inherent is.” Fukuyama gebruikte de begrippen high trust en low trust societies. Nederland behoort in internationaal perspectief tot de high trust landen, ook volgens de laatste peilingen van najaar 2005. In de Europese Verkenning van vorige maand staat het allemaal mooi op een rijtje. Uit deze buitengewoon nuttige coproductie van CPB en SCP komt naar voren dat Nederland samen met de Finnen, Denen en Zweden hoog scoort als het gaat om sociaal vertrouwen. Verder hebben andere volkeren uit de EU-lidstaten een hoge dunk van ons. Samen met wederom de Scandinavische landen, de Zwitsers en de Belgen worden Nederlanders als het meest betrouwbaar gezien. Dit type studies laat enkele intrigerende Europese patronen zien. Ik noem er drie: • noordelijke landen geven en genieten meer vertrouwen dan zuidelijke landen; • kleine landen worden eerder vertrouwd dan grote landen;
19
• buren vertrouwen elkaar meer dan landen op grote afstand. Interessant daarbij is verder nog dat vooral culturele overeenkomsten (taalverwantschap, religie) en de mate van moderniteit (weinig corruptie, burgerlijke vrijheden) een verklaring voor ‘high trust’ vormen. Wat betekent dit nu voor de kenniseconomie? In de complexe wereld van de kenniseconomie is een groot vertrouwen een asset. Groot vertrouwen betekent namelijk dat sprake is van veel sociaal kapitaal. En veel sociaal kapitaal verlaagt de transactiekosten. In een land of arbeidsorganisatie met veel vertrouwen en sociaal kapitaal zijn minder regels en controlesystemen nodig. Het zelfsturende vermogen is dan groot. Maatwerk en flexibiliteit is het gevolg.
High trust-landen hebben culturele overeenkomsten In kenniseconomie is groot vertrouwen een asset
Van gesloten naar open innovatie Nederland bevindt zich zo bezien dus in een gunstige positie. En die positie wordt nog gunstiger in het licht van de recente ontwikkeling van gesloten naar open innovatie. De AWT heeft de afgelopen zomer enkele belangwekkende rapporten over open innovatie uitgebracht. Een belangrijke conclusie is dat in open innovatieprocessen samenwerking op basis van gelijkwaardigheid de dominante trend blijkt te zijn geworden. Waar voorheen hiërarchische systemen met veel formele relaties en bureaucratische principes de boventoon voerden, is nu steeds meer sprake van netwerken en partnerschappen. Gedeelde belangen en interesses staan daarbij centraal. Reputatie en vertrouwen zijn in dit verband essentiële cultuurelementen. De geschetste trend heeft grote gevolgen voor het niveau van de aansturing. Zo is in grote bedrijven een sterke tendens gaande om veel minder vanaf het centrale niveau te sturen. Veel verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden komen op decentraal niveau te liggen. Er ontstaan nieuwe werkvormen en nieuwe werkrelaties. Hier zijn sterke raakvlakken met wat ‘sociale innovatie’ wordt genoemd, innovatie als antwoord op het creatieve vermogen dat overal in de organisatie ligt opgeslagen.
Nederland: gunstige positie Open innovatie = samenwerken op basis van gelijkwaardigheid Hiërarchische systemen maakten plaats voor netwerken en partnerschappen Aansturing is in de bedrijven veranderd: meer decentraal Raakvlakken met ‘sociale innovatie’
Van nationaal naar mondiaal Daarnaast leidt globalisering ertoe dat de nationale grenzen er steeds minder toe doen. Dat geldt zeker voor het kennisdomein. Slechts een zeer beperkt deel van de nieuwe kennis wordt in eigen land of in de EU ontwikkeld. De toenemende verwevenheid van economieën en het ontstaan van een mondiale kennismarkt dwingt ondernemingen – ook de kleinere – ‘mondiaal’ te denken. Gelukkig hebben we daar als handelsnatie eeuwenlange ervaring mee. Onze reputatie als land kan ertoe bijdragen dat Nederlandse ondernemingen gevierde partners zijn en blijven. Op basis van het voorgaande ziet het er voor ‘Nederland innovatieland’ goed uit. In internationaal perspectief zijn we een high trust society. Door de trend naar open innovatie en internationalisering zijn we – in ieder geval in theorie – door het aanwezige sociaal kapitaal en onze ervaring als handelsnatie in het voordeel ten opzichte van menig ander land.
Het ziet er goed uit voor Nederland als innovatieland
2. Nederland en het verloren zelfvertrouwen Des te meer valt het te betreuren dat, nationaal bezien er op dit moment sprake lijkt te zijn van beschadigd vertrouwen en dreigend verlies van sociaal kapitaal.
Nederland uit balans Zo bezien is de situatie minder rooskleurig. De goede positie van Nederland in de internationale vergelijkingen staat in scherp contrast met onze eigen beleving van afgelopen jaren. Het vertrouwen in ons land, in ons zelf en in onze instituties heeft een flinke knauw gekregen. De moorden op Fortuyn en Van Gogh hebben ons zelfbeeld danig verstoord. Nederland lijkt uit balans. Dat gebrek aan vertrouwen werkt verlammend. Illustratief hiervoor vind ik het woord ‘veranderingsmoeheid’, dat bijvoorbeeld veelvuldig opduikt in discussies over de modernisering van ons sociaal-economisch bestel. Het vertrouwen in verandering is teruggelopen en verminderd. In korte tijd lijkt een cultuur van onzekerheid, ontevredenheid en onverdraagzaamheid in ons land de overhand te hebben gekregen. Onzekerheid over een toekomst met teruglopende soevereiniteit in eigen locale en nationale kring, een toekomst die voor een oudere generatie steeds minder voorspelbaar wordt en voor een jongere generatie nooit echt voorspelbaar is geweest. Ontevredenheid over het onvermogen van de politiek in
Gebrek aan vertrouwen werkt verlammend
Onzeker, ontevreden, onverdraagzaam
20
eigen land en in Europa om die onzekerheid te reduceren. En onverdraagzaamheid en onfatsoen als uitlaatklep die de eenheid verder onder druk zet en de verdeeldheid bevordert.
Vertrouwenscrisis breed verschijnsel
Verzuiling verdween en tegelijk veranderde de bevolkingssamenstelling
Gevoelens van onzekerheid en afnemend vertrouwen zijn niet typisch Nederlands en ook niet typisch Europees. De beroemde Amerikaanse politicoloog Robert Putnam laat in zijn boek ‘Bowling alone’ zien dat in ‘melting pot USA’ het niveau van vertrouwen dramatische vormen heeft aangenomen. Etnische verscheidenheid speelt hierbij een centrale rol, maar ook binnen de ‘eigen groep’ is sprake van een vertrouwenscrisis. In een recent interview in the Financial Times zegt Putnam: “It’s not just that we don’t trust people who are not like us. In diverse communities, we even don’t trust people who do look like us.” De verzuiling stond ons toe ons in te stellen op de homogeniteit van de eigen zuil in de wetenschap dat de zuilen elkaar bovenover wisten te vinden als dat nodig was. De vorm van verzuiling is verdwenen, en helaas precies op het moment dat de samenstelling van onze bevolking dramatisch veranderde.
Vertrouwensherstel komt niet vanzelf, maar vraagt investeringen op breed front Gebrek aan vertrouwen moet nu adequaat geadresseerd worden Geen schijnzekerheden; de wereld is echt veranderd Weerbare burgers, voortdurende scholing, moderne sociale zekerheid
SER: inzetten op investeren Naar een activerende participatiemaatschappij
Ik ben ervan overtuigd dat er voor ons land een kansrijke nationale strategie is te ontwikkelen, die voortbouwt op historische voorsprongen en verworvenheden. De basis daarvoor zal in de komende jaren verder gelegd moeten worden; een onmisbaar onderdeel ervan zal moeten zijn om het brede gevoel van onzekerheid en gebrek aan vertrouwen adequaat te adresseren. Dat zal niet kunnen door het creëren van schijnzekerheden: de wereld om ons heen is echt veranderd, het is niet anders. Het kan alleen door het creëren van authentiek nieuw zelfvertrouwen, van een breed gevoel dat de inwoners van Nederland meer dan voldoende zijn geëquipeerd om aan een inherent steeds onvoorspelbaarder toekomst het hoofd te kunnen bieden. Dat is de feitelijke betekenis van het ideaal van de ‘weerbare burger’ die dankzij een voortdurend proces van onderwijs en scholing zijn weg kan blijven vinden in een veranderende wereld, en die zich op de omslagpunten van zijn levensloop gesteund weet door een modern systeem van sociale zekerheid. Tegen deze achtergrond verheugt het mij zeer dat de SER morgen het eerste deel van zijn langverwachte middellangetermijnadvies zal vaststellen. In de aanloop naar het advies is vertrouwensherstel steeds een belangrijk thema geweest. Het is daarom niet vreemd dat we in het advies vooral inzetten op investeren. Investeren in weerbare burgers, investeren in nieuw ondernemerschap en investeren in houdbare instituties. Alleen met dit type investeringen is structureel vertrouwensherstel mogelijk in de richting van een activerende participatiemaatschappij die inmiddels ook door de WRR is bepleit, waarin betrokkenheid centraal staat en waarin alle Nederlanders het recht krijgen om hun talenten te ontwikkelen en de plicht om deze in dienst te stellen van de samenleving.
3. Vertrouwen in leiderschap Andere tijd, andere eisen Ambities en visie vanuit effectief leiderschap Vertrouwen in leiderschap nodig
Langetermijnbelangen zijn lastig voor politici, daarom Innovatieplatform goed initiatief
Met het middellangetermijnadvies van de SER ben ik bij mijn derde invalhoek aangeland: de toekomst. Die toekomst noodzaakt tot verandering en vernieuwing. Dit zijn dynamische begrippen die gedreven worden door ambities en een toekomstvisie. Het formuleren en realiseren van die ambities vereist het authentieke nieuwe zelfvertrouwen waar ik eerder over sprak, en dat kan alleen tot stand komen onder effectief leiderschap. Leiderschap om mensen ervan te overtuigen dat in een veranderende wereld dingen anders moeten. Andere tijd, andere eisen. Zonder vertrouwen in dat leiderschap gaat het niet lukken. Laten we hopen dat uit de komende politieke debatten in de aanloop naar de vierkiezingen voor de Tweede Kamer duidelijk naar voren komt waar de ambities van onze politieke voorlieden liggen en hoe ze deze denken te realiseren. Verkiezingen zijn in een democratie de momenten waarop vertrouwen gevraagd en gegund wordt. In een door de media gedomineerde samenleving is het niet eenvoudig voor politici om de langetermijnbelangen goed in het oog te houden. Daarom was ik een groot voorstander van de oprichting van het Innovatieplatform. De Finse Raad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid was een belangrijke inspiratiebron. Mede door deze raad is Finland erin geslaagd om in betrekkelijk korte tijd een traditionele samenleving te transformeren in een vooraanstaande kenniseconomie.
21
Finse lessen Het Finse model kan ons helpen antwoord te vinden op de vraag hoe er vertrouwenwekkend leiding kan worden gegeven aan ingrijpende veranderingsprocessen. In de aanwezigheid van een van de hoofdrolspelers past mij natuurlijk enige bescheidenheid. Ik baseer me vooral op de informatieve studie van Manuel Castells en Pekka Himanen, getiteld ‘The Information Society and the Welfare State’. Ik wil enkele van de lessen die Castells en Himanen ons voorhouden met u delen • Een eerste les is dat er in een kenniseconomie een belangrijke rol is weggelegd voor de overheid. Niet alleen om te zorgen voor een goed ondernemings- en investeringsklimaat, maar ook voor een behoorlijk stelsel van sociale voorzieningen. Maatschappelijke stabiliteit - of zo u wilt sociale cohesie - versterkt de kenniseconomie. Het is dus niet zo dat de kenniseconomie onvermijdelijk naar een Angelsaksische samenleving leidt. • Een tweede les is dat de overheid een complementaire rol moet spelen in het kennis- en innovatiebeleid. Dat gebeurt vooral door stevig te investeren in onderwijs en onderzoek, ook in tijden van economische tegenwind. Maar dat gebeurt ook door volop te experimenten met toepassingsmogelijkheden van ICT, onder meer in het publieke domein. • Een derde belangrijke les betreft de wenselijkheid van clustering van industrieën en het organiseren van netwerken. Vooral de aansluiting tussen de verschillende overheidsniveaus krijgt in Finland veel aandacht. • Tot slot leren de Finse ervaringen dat ook stabiele arbeidsverhoudingen belangrijk zijn. Hierdoor ontstaat er voldoende vertrouwen bij vakbonden en hun leden om de noodzakelijke flexibiliteit van bedrijven mogelijk te maken. Het zijn, lijkt mij, lessen die het waard zijn om ter harte te nemen. Dat is voor een deel ook gebeurd. Via het Innovatieplatform is meer bereikt dan menigeen denkt of wil toegeven. Ik noem de sleutelgebiedenbenadering, de innovatievouchers en de aandacht voor de institutionele hervorming van het kennissysteem. Daarmee is de lijst nog lang niet compleet. Zelf beschouw ik de kennisinvesteringsagenda voor de komende tien jaar als een potentieel buitengewoon waardevolle erfenis van het IP. Deze KIA heeft tot doel de publieke en private investeringen in onderwijs, onderzoek, innovatie en ondernemerschap fors op te voeren zodat Nederland de gênante achterstand binnen de OECD geleidelijk inloopt. Vervolgens moet dat hoge niveau van kennisinvesteringen ook in tijden van stagnatie of recessie op peil worden gehouden, net zoals de Finnen doen. Het is een brede agenda die de gehele kennisketen omvat, beginnend bij vroeg- en voorschoolse educatie, een enorm onderbelicht onderwerp in Nederland. Juist zo’n integrale benadering vinden we essentieel. We zijn ervan overtuigd dat een integraal beleid het economische en maatschappelijke rendement van investeringen verhoogt. Het ziet ernaar uit dat vele maatschappelijke partijen bereid zijn om hun handtekening te plaatsen onder de aanbevelingen van de KIA. Dat is een onmiskenbaar signaal in de richting van een nieuw kabinet.
Finse lessen van Castells en Himanen: - Overheid heeft belangrijke taak in maatschappelijke stabiliteit - Overheid moet stevig investeren in onderwijs en onderzoek - Industrieclusters maken, netwerken organiseren - Stabiele arbeidsverhoudingen nodig
Innovatieplatform: sleutelgebieden, vouchers, hervorming kennissysteem kennisinvesteringsagenda KIA: publieke en private investeringen in kenniseconomie fors opvoeren Het gaat om de hele kennisketen Vele partijen willen handtekening zetten onder KIA
Innovatieplatform revisited? Zoals u weet is het Innovatieplatform ruim drie jaar geleden begonnen. Het volgende kabinet moet beslissen of het IP moet worden voortgezet. Ik ben ervan overtuigd dat het IP – een IP – ook de komende kabinetsperiode bestaansrecht heeft en het vertrouwen in verandering kan blijven bevorderen. Ik wil u eraan herinneren dat er aan de vooravond van het eerste kabinet-Balkenende een brede roep om een dergelijk gremium was, vanuit wetenschap, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Er was een sterke behoefte aan een gezaghebbend platform voor strategie-ontwikkeling en coördinatie van het nationale innovatiesysteem. Ik constateer dat innovatie sindsdien meer is gaan leven, maar we zijn er nog lang niet. Als er geen passende opvolging van het IP komt, dan valt er een gat en zal er opnieuw een roep om een dergelijk platform ontstaan. Ik wijs er in dit verband op dat de Finse IP beduidend meer tijd nodig had om naar tevredenheid te functioneren. Betekent dit dat het IP onveranderd verder moet? Dat vind ik niet. We kunnen heel wat leren van de afgelopen jaren. Dat is in feite ook wat de SER heeft aanbevolen. De raad adviseert het nieuwe kabinet het IP wel voort te zetten, maar daarbij nog eens goed na te denken over de samenstelling en de missie van het platform. Die samenstelling was bijzonder door de actieve aanwezigheid van drie ministers waaronder de minister president. Hoezeer er ook spanning kan ontstaan door het gewenste lange termijn perspectief van een IP en de politieke gekte van de week, de blijvende aanwezigheid van een aantal ministers lijkt mij verstandig en gewenst. In een toekomstig IP zou wel scherper gekozen moeten worden tussen leden die zitting hebben namens zichzelf of namens een relevante achterban.
Bestaansrecht voor ‘een’ Innovatieplatform
22
Voor beide modellen valt overigens wat te zeggen. In de missie van een nieuw IP zouden woorden als nationaal concurrentievermogen en ondernemerschap niet misstaan. Maar de ultieme test zal zijn en blijven of Nederland voorop gaat lopen op pad naar de Lissabon doelstellingen, die onverminderd ambitieus zijn en onverminderd relevant.
Vertrouwen in de toekomst?
Optimisme is een morele plicht Nederland heeft sterke troeven
We moeten weer vertrouwen krijgen in de kwaliteit van het veranderingsproces
Nu de economie flink aantrekt, neemt ook het vertrouwen van burgers en ondernemers weer toe. Het is echter nog maar kort geleden dat ontevredenheid en een groot gebrek aan (zelf)vertrouwen overheerste. Uit het grootschalige opinieonderzoek ‘21 minuten.nl’ van begin 2005 kwam bijvoorbeeld naar voren dat zes van de zeven Nederlanders zich zorgen tot grote zorgen maken over de toekomst. De nieuwe ronde van dit onderzoek geeft binnenkort hopelijk een positiever beeld. Optimisme is een morele plicht, en er zijn gelukkig goede redenen voor. Nederland heeft belangrijke troeven in handen om de kenniseconomie verder gestalte te geven. Er begint zich een brede overeenstemming af te tekenen over hoe deze troeven uitgespeeld moeten worden. De respons op de KIA illustreert de alom aanwezige bereidheid om het niet bij goede voornemens te laten maar ook daadwerkelijk te investeren in een verhoogd kennisprofiel voor ons land. Op talrijke momenten, bijvoorbeeld in de reacties op de notitie ‘Leren excelleren’ van het IP, is steun gebleken voor het idee van individuele talentmaximalisatie door middel van goed gefinancierde, gedisciplineerde didactische professionaliteit. In het MLT plan van de SER spreken werkgevers en werknemers hun bereidheid uit om medeverantwoordelijkheid te nemen voor een zeer ambitieuze participatiedoelstelling, waardoor al dat Nederlandse talent ook daadwerkelijk ingezet zal kunnen worden. Intussen is het aantal nieuwe ondernemingen in Nederland de laatste jaren al sterk toegenomen, mede dankzij initiatieven als ‘New Ventures’ en ‘Technopartners’. Optimisme is niet alleen een morele plicht, het is ook een realistisch vertrekpunt voor de komende jaren. Willen wij met recht vertrouwen op verandering als succesformule, dan is vertrouwen in de kwaliteit van het veranderingsproces een harde voorwaarde. Dat vertrouwen in verandering kan niet alleen door de politiek geïnspireerd worden. Wij allen hier bijeen in de Ridderzaal hebben een rol te spelen in het veranderingsproces dat vertrouwen moet scheppen in de innovatie van Nederland.
23
Essay Nooteboom Samenwerking tussen bedrijven is essentieel voor innovatie, en dus is vertrouwen een belangrijke factor voor succes. Dat concludeert prof. dr. B. Nooteboom. Hij schreef voor de Innovation Lecture 2006 het essay ‘Trust and innovation’. Bart Nooteboom, hoogleraar innovatiebeleid aan de Universiteit van Tilburg, onderzoekt hoe vertrouwen tussen bedrijven precies werkt. Nooteboom stelt in zijn essay dat de onvoorspelbaarheid van een innovatieproces een bewegingsvrijheid vraagt die nou net haaks staat op de strengheid van contracten. ‘Er is juist meer vertrouwen nodig, naarmate de uitkomst van een samenwerking minder voorspelbaar is.’ Hieronder de integrale tekst van het essay.
Vertrouwen en innovatie
Het belang van vertrouwen Met name voor innovatie moeten bedrijven flexibel en snel reageren op veranderingen in markten en technologieën. Hiervoor moeten ze samenwerken met anderen om te kunnen profiteren van hun middelen, mogelijkheden en kennis. Een dergelijke samenwerking brengt echter risico’s met zich mee. Met name op het gebied van innovatie is de onzekerheid te groot om volledig risicomanagement te kunnen afdwingen met uitsluitend contracten en bewaking, en dus is vertrouwen nodig. Vertrouwen is echter een complex, ongrijpbaar begrip dat veel misverstanden en verwarring heeft veroorzaakt. Wat houdt het in, hoe werkt het en wat zijn de beperkingen ervan? Ik zal hier het begrip vertrouwen uitdiepen en de problemen van samenwerking en de noodzaak van vertrouwen bespreken. Daarnaast zal ik een verdere toelichting geven op instrumenten van vertrouwen en besturing waarmee relationeel risico beperkt kan worden.
Wat is vertrouwen? We hebben vertrouwen nodig, wanneer we kwetsbaar zijn voor het gedrag van anderen. Als we vertrouwen hebben, geloven we dat ‘het wel goed zal gaan’ ondanks die kwetsbaarheid. Maar we kunnen kwetsbaar zijn voor veel dingen, op veel manieren en er kunnen verschillende redenen zijn voor vertrouwen. Allereerst is er de vraag wie we kunnen vertrouwen. We kunnen vertrouwen
hebben in zowel mensen als organisaties en instituties (zoals het justitiële systeem bij ‘systeemvertrouwen’). Bij samenwerking tussen ondernemingen moeten we zowel de mensen met wie we contact hebben, als de bijbehorende organisatie kunnen vertrouwen. Als we onze contactpersonen vertrouwen, maar zij niet de steun hebben van hun leidinggevenden en collega’s, is ons vertrouwen niet veel waard. Omgekeerd kunnen we een organisatie vertrouwen, bijvoorbeeld vanwege haar reputatie, maar als het beleid niet op betrouwbare wijze wordt uitgevoerd door haar medewerkers, heeft het vertrouwen in de organisatie weinig zin. In kleine, door de directeur-eigenaar geleide ondernemingen vallen het persoonlijk en organisatorisch vertrouwen samen. In grotere bedrijven moeten we de mensen, de organisatie en de relaties daartussen kunnen vertrouwen. Deze relaties zijn afhankelijk van de posities en functies van medewerkers, de procedures van de organisatie en de organisatiecultuur. Vervolgens is er de vraag waar we vertrouwen in kunnen hebben. We kunnen vertrouwen hebben in competentie, i.e. het vermogen om te handelen volgens overeenkomsten en verwachtingen. We kunnen ook vertrouwen hebben in intenties, i.e. de wil om ‘naar behoren’ te handelen, met aandacht en inzet en ‘welwillendheid’ (geen opportunisme, geen bedrog). Het verschil tussen vertrouwen in competentie en vertrouwen in intentie is belangrijk. Als er iets mis gaat vanwege een gebrek aan competentie, reageren we anders dan wanneer er iets mis gaat vanwege bedrog. In het eerste geval kunnen we investeren in grotere competentie, bijv. door training, advies of investering, terwijl we in het tweede geval een strenger contract kunnen opstellen. We kunnen vertrouwen hebben in de competentie maar niet in de intenties en omgekeerd. Als het om een partner gaat, moeten we zowel zijn competentie als zijn intenties kunnen vertrouwen. Als het om een concurrent gaat, kunnen we als we zijn intenties niet vertrouwen, hopen dat hij niet erg competent is. Als we vertrouwen op de integriteit van de politie, willen we ook graag vertrouwen op hun competentie. Als we denken dat de politie corrupt is, kunnen we wensen dat ze niet erg competent zijn. We
24
willen graag competente partners en incompetente concurrenten. Kortom: vertrouwen heeft te lijden onder ‘oorzakelijke ambiguïteit’, oftewel als er iets misgaat, weten we vaak niet wat er is misgegaan en waarom. Het kan zijn gekomen door tegenslag, ongeluk, gebrek aan competentie, gebrek aan aandacht of opportunisme. Is er verschil tussen vertrouwen en beheersing? Kunnen we spreken van vertrouwen als ‘behoorlijk’ gedrag wordt afgedwongen door middel van contracten of hiërarchie? En als het gebaseerd is op besturing door materiële stimulansen, zoals winst? Als we vertrouwen heel breed opvatten als de verwachting dat het om welke reden dan ook ‘wel goed zal gaan’ ondanks de risico’s die aan relaties zijn verbonden, valt ook beheersing binnen de definitie van vertrouwen. Als er een bepaalde vorm van beheersing bestaat, wordt verwacht dat mensen zich goed gedragen, omdat ze daartoe worden gedwongen, bijv. door middel van contracten of hiërarchie of omdat het hen iets oplevert. Is dat vertrouwen? Of mogen we alleen van vertrouwen spreken als er geen sprake meer is van beheersing, oftewel als mensen vertrouwenswaardig zijn, niet omdat ze daartoe worden gedwongen, maar omdat ze ervoor kiezen op basis van intrinsieke motieven voor ethisch gedrag of solidariteit? In dat geval kan vertrouwen opgevat worden als de verwachting dat ‘het wel goed zal gaan’, zelfs als de partner gelegenheid en motief heeft voor bedrog of laksheid. Vertrouwen houdt dan bijvoorbeeld in dat we er niet van uitgaan dat een partner er vandoor gaat, zodra hij een meer winstgevende kans ziet (‘exit’). We verwachten dat hij ons eerst zal waarschuwen en ons de kans zal geven de relatie samen te verbeteren (‘voice’). Deze zaken stichten grote verwarring rond het begrip vertrouwen. Wanneer gezegd wordt dat X te vertrouwen is, kan de één bedoelen dat X competent is, terwijl een ander kan bedoelen dat hij geen bedrog zal plegen. Indien het vertrouwen de intenties betreft in plaats van de competentie, kan hij/zij bedoelen dat X gebonden is aan een contract, dat het in zijn eigen belang is om naar behoren te handelen of dat X loyaal zal blijven, zelfs als hij de gelegenheid en het motief heeft voor bedrog. Wat iemand bedoelt, hangt af van de cultuur en omstandigheden. Deze verwarring heeft in veel situaties tot tragische misverstanden geleid. Als iemand gewoon vraagt in hoeverre mensen te vertrouwen zijn zonder duidelijk te maken wat er wordt bedoeld, zullen verschillende personen de vraag verschillend opvatten, afhankelijk van de context. Om deze verwarring te voorkomen heb ik voorgesteld alleen van ‘vertrouwen in’ en ‘vertrouwenswaardigheid’ te spreken als er geen sprake meer is van beheersing en de begrippen ‘vertrouwen op’ en ‘betrouwbaarheid’ te gebruiken, wanneer er wel sprake is van beheersing1. Tenzij anders aangegeven wordt in het vervolg met de term ‘vertrouwen’ verwezen naar ‘vertrouwen in’. Met andere woorden: ‘vertrouwen op’ kan gebaseerd zijn op beheersing, op vertrouwen, of op beide. Later zal ik uitgebreider ingaan op de vraag wat de basis is voor ‘vertrouwen op’, waaronder zowel vertrouwen als beheersing is begrepen. 1
Zie Nooteboom (2002).
Problemen van samenwerking Een geslaagde samenwerking levert veel voordelen op en is onontbeerlijk, vooral voor innovatie. Dat verklaart de huidige trend van ‘open innovatie’. Er zijn echter ook problemen verbonden aan samenwerking.
Cognitieve afstand Een mogelijk probleem is een gebrek aan wederzijds begrip of ‘absorptiecapaciteit’. Dat is met name het geval bij het innovatieproces, waarin nieuwe kennis en competenties worden ontwikkeld. Dingen zijn nieuw en onbekend en er is nog geen gemeenschappelijke taal gecreëerd. Aan de ene kant hebben we partners nodig die andere kennis hebben en op een zekere ‘cognitieve afstand’ staan, om van hen te leren en samen nieuwe producten te kunnen ontwikkelen. Aan de andere kant moeten we hen echter wel kunnen begrijpen om te kunnen samenwerken. De cognitieve afstand mag dus niet te groot zijn. Dat leidt tot het idee van de ‘optimale cognitieve afstand’: de afstand moet groot genoeg zijn om tot nieuwe ideeën te leiden, maar niet zo groot dat wederzijds begrip en het vermogen tot samenwerking worden belemmerd.2 Nieuwe ideeën zonder het vermogen tot samenwerking leiden nergens toe en het vermogen tot samenwerking zonder nieuwe ideeën leidt niet tot innovatie. Dit wordt geïllustreerd in Figuur 1.
Figuur 1 Optimale cognitieve afstand Vermogen tot samenwerking
Nieuwheidswaarde
Innovatie
Optimale cognitieve afstand
Cognitieve afstand
Indien het vermogen tot samenwerking afneemt met de cognitieve afstand, terwijl de nieuwheidswaarde juist toeneemt met die afstand en de innovatieve prestatie afhangt van het wiskundig product van die twee, dan is het innovatieve resultaat van samenwerking een omgekeerde U-vormige functie van cognitieve afstand. Het vermogen anderen te begrijpen en met hen samen te werken 2
Zie Nooteboom (1999).
25
ligt niet vast, maar neemt toe met de ervaring die men heeft met samenwerking met andersdenkenden. Bij toename van deze ervaring kan een grotere cognitieve afstand worden overbrugd, waardoor de innovatieve prestatie wordt bevorderd. Dit is een innovatiebonus voor open en tolerante mensen die ervaring hebben opgebouwd met het creatieve gebruik van diversiteit.
Spillover Een tweede probleem is het risico van ‘spillover’ (lekkage): concurrentievoordeel op basis van commercieel waardevolle nieuwe kennis of competenties kan naar concurrenten ‘lekken’. Een voormalige partner kan een concurrent worden. Ook kan een partner banden hebben met één of meer concurrenten, waardoor gevoelige kennis via de partner naar anderen kan lekken. Een dergelijk risico van spillover kan al dan niet bestaan, maar wordt vaak overschat. Het risico is beperkt, als concurrenten de informatie die ze krijgen, niet kunnen absorberen of als de kennis al weer verouderd is door nieuwe inzichten tegen de tijd dat ze de kennis zouden kunnen benutten.
Afhankelijkheid Een derde probleem is afhankelijkheid van de partner. Afhankelijkheid kan bij beëindiging van de relatie leiden tot een verlies, oftewel er zijn kosten verbonden aan het overstappen naar een andere partner. Investeringen die alleen nuttig zijn voor een specifieke relatie, dienen opnieuw gedaan te worden voor een nieuwe partner. Deze zogenaamde ‘specifieke investeringen’ kunnen investeringen zijn in bijvoorbeeld voorzieningen, installaties, instrumenten, training, maar ook in wederzijds begrip en in het opbouwen van vertrouwen. Begrip en vertrouwen worden vaak opgebouwd binnen een specifieke relatie en zijn uitsluitend op dat moment en in die situatie van toepassing. Mensen zijn over het algemeen uitsluitend bereid dergelijke specifieke investeringen te doen, indien ze verwachten dat de relatie lang genoeg zal duren en voldoende vruchten zal afwerpen om de investering waard te zijn.
Vertrouwen kent zijn beperkingen We kunnen proberen risico’s te beperken door besturingsmaatregelen op te leggen. Bij innovatie bestaat er echter te veel onzekerheid om volledig risicomanagement te kunnen afdwingen met contracten en bewaking. Innovatie vergt creativiteit wat weer vrijheid van handelen vergt. En waar beheersing ophoudt, is vertrouwen nodig. Maar er zijn grenzen aan vertrouwenswaardigheid en vertrouwen mag dan ook nooit onvoorwaardelijk zijn. Dat mensen niet vertrouwenswaardig zijn, kan liggen aan hun aard, hun ervaring of de omstandigheden waarmee ze te maken hebben. Vertrouwenswaardigheid vereist wederkerigheid en dat betekent dat er soms winstgevende mogelijkheden opgegeven moeten worden ten behoeve van de partner of de relatie. Het is niet realistisch dergelijke offers te verwachten, als ze rampzalige gevolgen hebben, zoals het verlies van een baan (bij persoonlijk vertrouwen) of faillissement van de onderneming (bij vertrouwen in een onderneming). Zelfs van je
beste vriend kun je niet verwachten dat hij zichzelf voor jou opoffert. Zou het überhaupt moreel juist zijn om dat te verwachten? De logische gevolgtrekking hiervan is dat mensen over het algemeen minder vertrouwenswaardig zijn, wanneer hun bestaan of baan ‘op het spel staat’ en ondernemingen zijn minder vertrouwenswaardig, wanneer ze hevig onder druk staan door prijsconcurrentie. Hoe sterker de concurrentie, hoe minder vertrouwenswaardig een onderneming zal zijn. Dat is een van de beperkingen van vertrouwen. Daarom kunnen we iemand in bepaalde omstandigheden wel vertrouwen, maar in andere situaties niet. We moeten ons bewust zijn van de druk die op onze partners wordt uitgeoefend en van hun vermogen om die druk te weerstaan. In een periode van recessie, toen de autobranche onder druk stond door vernietigende prijsconcurrentie ten gevolge van overcapaciteit bij een plotselinge daling van de vraag, hield ik een lezing voor autofabrikanten over de relaties tussen kopers en leveranciers. Ik stelde dat zowel opportunisme als vertrouwenswaardigheid een rol spelen in die relaties, maar de autofabrikanten vonden mij naïef. Voor hen bestond er uitsluitend opportunisme: het was een strijd op leven en dood, waarin geen plaats was voor loyaliteit aan leveranciers. Een paar dagen later hield ik een soortgelijk praatje voor een onderneming die naar aardgas boort in het noorden van Nederland. Zij vonden mij cynisch. Voor hen bestond er geen opportunisme: zij hadden langlopende relaties met hun leveranciers op basis van loyaliteit en geven-en-nemen. In het bedrijfsleven spelen zowel vertrouwenswaardigheid als eigenbelang een bepaalde rol. Over het algemeen is er een combinatie van vertrouwen en beheersing nodig. Voor vertrouwen moeten problemen openlijk worden besproken (‘voice’). Als dat niet werkt en de relatie niet hersteld kan worden, is het tijd zich terug te trekken uit de relatie (‘exit’). Vertrouwen betekent niet per se aardig zijn tegen elkaar. We kunnen juist uiting geven aan grote meningsverschillen, omdat we elkaar vertrouwen. En wanneer een geschil wordt opgelost met ‘voice’, neemt het vertrouwen toe.3 Met andere woorden: vertrouwen moet actief zijn.4 Het opbouwen en in stand houden van vertrouwen vergt inspanning, aandacht en inzet. Een tweede beperking van vertrouwen is dat de relatie en het voortbestaan ervan teveel als vanzelfsprekend kunnen worden beschouwd. Hierdoor staan we niet meer open voor meer innovatieve of winstgevende alternatieven. Teveel vertrouwen en loyaliteit kunnen kortom leiden tot starheid en gebrek aan innovatie. Deze situatie doet zich soms voor in familiebedrijven. Familiebedrijven kunnen dan ook een bron van grote spanningen en conflicten vormen. Beëindiging van de relatie (‘exit’) is geen optie en er kan maar beperkt kritiek geuit 3
Zie Six (2005).
4
Zie Giddens (1994).
26
worden omdat bepaalde zaken te gevoelig liggen.
Als een koper die een relatie heeft met een bepaalde leverancier, een andere leverancier vindt die een betere prijs of kwaliteit biedt, zal hij, als hij vertrouwenswaardig is, de eerste leverancier de kans geven diens aanbod te verbeteren, alvorens te besluiten over te stappen naar de andere leverancier. Een laatste beperking hangt samen met de duur en flexibiliteit van relaties. Het economisch en strategisch beleid is in toenemende mate gebaseerd op de mythe van flexibiliteit. Inherent daaraan is de gedachte dat hoe groter de flexibiliteit, hoe beter de innovatiemogelijkheden, doordat ‘nieuwe combinaties’ kunnen ontstaan. We investeren echter uitsluitend in een relatie, als we ervan overtuigd zijn dat de relatie lang genoeg zal duren om deze investering terug te krijgen. De flexibiliteit van relaties, ook op het gebied van arbeid, is dus aan grenzen gebonden. Flexibiliteit kan te groot worden, wat specifieke investeringen in samenwerking verhindert, terwijl die juist noodzakelijk zijn voor innovatie. Als een langdurige relatie echter exclusief is, neemt na verloop van tijd de cognitieve afstand af, zodat partners elkaar niets nieuws meer te vertellen hebben en de relatie haar innovatiekracht verliest. Bij een niet-exclusieve relatie, daarentegen, putten de partners uit andere, niet-overlappende bronnen van variatie, zodat de relatie voortdurend gevoed wordt door nieuwe impulsen en inzichten en ook op de lange termijn innovatief kan blijven. We moeten niet streven naar maximale, maar naar optimale flexibiliteit: groot genoeg om starheid en stagnatie te voorkomen en diversiteit en nieuwe activiteiten te ontplooien, maar niet zo groot dat er niet meer wordt geïnvesteerd in de relatie.5
Beheer van samenwerking Hoe kunnen we de problemen van samenwerking oplossen? Welke instrumenten zijn er om relationeel risico te beheersen of besturen? Waarop is de betrouwbaarheid van partners gebaseerd: op beheersing of vertrouwen (d.w.z. ‘vertrouwen in’) of op beide? Vertrouwen is gebaseerd op psychologische mechanismen die mensen ertoe bewegen anderen al dan niet te vertrouwen. Zelfs al is vertrouwen vaak gebaseerd op informatie, dan nog bestaat er onzekerheid over het gedrag. Deze onzekerheid moet worden overbrugd door ‘een sprong in het duister’ of door de ander het ‘voordeel van de twijfel’ te geven.6 Hier zal ik aandacht besteden aan rationele redenen waarom mensen of zakenpartners betrouwbaar zijn. Een overzicht daarvan is te vinden in tabel 1. In de twee kolommen van de tabel zijn de redenen voor betrouwbaarheid ingedeeld in twee niveaus: binnen een relatie (micro) en in de institutionele omgeving (macro). In de rijen van de tabel is onderscheid gemaakt tussen beheersing en vertrouwen.
Beheersing Een type beheersing is opportunity control. In dit geval wordt de handelruimte beperkt, hetzij door rechtsgeldige contracten (buiten een relatie) of door hiërarchie (binnen een relatie). Een ander type beheersing is incentive control, waarbij handelingen worden gestuurd door beloningen. Binnen de relatie kan dit een gevolg zijn van afhankelijkheid: wanneer de partner afhankelijk van me is, is hij eerder geneigd mijn belangen in aanmerking te nemen. Deze afhankelijkheid kan ontstaan door de unieke waarde die ik hem bied of door zijn specifieke investeringen in de relatie. De partner kan ook afhankelijk van mij zijn, omdat ik beschik over iets wat van waarde is voor hem maar niet voor mij, en als gijzelaar kan functioneren.
Tabel 1: Bronnen van betrouwbaarheid Macro; institutioneel
Micro; relationeel
Opportunity control
Contracten, wetshandhaving
Hiërarchie, ‘fiat’ van het management
Incentive control
Reputatie
Afhankelijkheid, gijzelaars, bonusregelingen
Vertrouwen
Waarden, sociale normen van goed gedrag, morele verantwoordelijkheid, banden van verwantschap
Empathie, vereenzelvigheid, routines, affect, vriendschap
Besturing
Bron: aangepast uit Nooteboom (2002).
5
Zie voor een verdere bespreking Nooteboom (2004).
6
Zie voor een verdere bespreking Möllering (2006).
27
Ik zal deze gijzelaar zonder aarzelen vernietigen, als mijn partner zich slecht gedraagt. Dergelijke gijzelaars kunnen de vorm aannemen van een minderheidsaandeel dat verkocht kan worden aan iemand voor een vijandige overname van de partner. In de meeste gevallen is de gijzelaar echter commercieel gevoelige informatie die gelekt kan worden naar een concurrent van de partner. Een andere vorm van incentive control is reputatie. Dit is een kwestie van eigenbelang: de partner gedraagt zich goed, omdat slecht gedrag niet alleen de voortzetting van de relatie in kwestie, maar ook de ontwikkeling van mogelijk gunstige relaties met anderen zou verhinderen.
Vertrouwen Vertrouwen en vertrouwenswaardigheid beginnen waar beheersing ophoudt. Vertrouwenswaardigheid kan het resultaat zijn van een gevestigde gedragscode of gedragswijze op basis van alom gedeelde sociale normen en waarden. Binnen de relatie kan vertrouwen gebaseerd zijn op waarden die tijdens de relatie zijn ontwikkeld of op empathie. Empathie is het vermogen zichzelf in de schoenen van de partner te plaatsen om inzicht te krijgen in diens behoeften en sterke en zwakke punten. Dit kan leiden tot identificatie, i.e. een gevoel van een gemeenschappelijk lot en samenvoeging van de eigen behoeften of doelen met die van de partner. Vertrouwen en vertrouwenswaardigheid kunnen ook voortkomen uit louter routinisering, waarbij dingen als vanzelfsprekend worden beschouwd, omdat er nog nooit iets is misgegaan. Bij identificatie en routinisering kan vertrouwen te ver gaan, waardoor het aan flexibiliteit ontbreekt.
Derden Derden, of tussenpersonen, kunnen ook een belangrijke rol spelen bij het beheer van samenwerking. Bij de oplossing van geschillen kan gebruik gemaakt worden van arbitrage of bemiddeling, maar de rol van een tussenpersoon gaat verder dan dat. Er is één aspect dat daarbij bijzondere aandacht verdient. Zoals al eerder is vermeld, heeft vertrouwen te lijden onder ‘oorzakelijke ambiguïteit’: als er iets misgaat, is vaak niet duidelijk wat er is misgegaan en waarom. U kunt de verkeerde conclusie trekken dat de oorzaak opportunisme was, omdat u daar het bangst voor bent, terwijl het in feite slechts een ongelukje was. Een tussenpersoon kan helpen duidelijkheid te verschaffen over wat er echt aan de hand is. Regelmatige evaluatie van de ontwikkeling van de relatie door een tussenpersoon kan misverstanden voorkomen die leiden tot een vicieuze cirkel van wantrouwen, bij escalatie waarvan geen herstel meer mogelijk is. Verder kan een tussenpersoon bijdragen aan een betrouwbaar reputatiemechanisme door beschuldigingen van opportunisme of incompetentie te onderzoeken en alle partijen op de hoogte te stellen van de resultaten daarvan.7 7
Vertrouwen en beheersing in balans brengen Er zijn kortom veel manieren om relationeel risico te besturen, maar niet een daarvan is per se de beste. Oplossingen moeten worden afgestemd op de omstandigheden. Tabel 1 verschaft een handvat om de instrumenten te vinden die bij specifieke omstandigheden passen, waarbij er op gelet moet worden dat ze elkaar aanvullen en niet tegenwerken. Indien toereikende externe instituties (justitieel systeem, reputatiemechanismen, gedeelde normen en waarden voor gedrag) ontbreken, moet de basis voor betrouwbaarheid worden ingebouwd in de desbetreffende relaties. Indien er geen basis is voor vertrouwenswaardigheid, moet je kunnen terugvallen op beheersing. Vertrouwen en beheersing kunnen elkaar zowel vervangen als aanvullen. Bij meer vertrouwen is minder beheersing nodig. Maar omdat vertrouwen en beheersing beide beperkt zijn, is het één nodig waar het ander ophoudt. Contracten mogen niet zo strikt zijn dat de basis voor vertrouwen wordt afgebroken. Vertrouwen kan zowel voor als na contracten komen.8 Het is belangrijk een bepaalde balans te scheppen tussen de afhankelijkheid en macht van de partners. Onevenwichtige relaties zijn moeilijk in stand te houden. Er hoeft geen balans te zijn voor elk instrument afzonderlijk, maar wel in het totale pakket van de gekozen instrumenten. Als de afhankelijkheid van een van de partners groter is, doordat hij voor het grootste deel verantwoordelijk is voor specifieke investeringen in de relatie, kan er een balans worden geschapen door het eigendom van de desbetreffende bedrijfsmiddelen te delen of door een bepaalde compensatie met een ander instrument, zoals een gijzelaar van de andere partij. Enkele jaren geleden moest een snel groeiende joint venture van telecommunicatiebedrijven grote investeringen doen in hardware en software voor de communicatie-infrastructuur. Ze wilde niet afhankelijk zijn van slechts één leverancier, maar het inhuren van een tweede leverancier zou een kostbare aangelegenheid zijn, omdat verschillende leveranciers verschillende technische standaarden gebruikten. Nader onderzoek wees echter uit dat een leverancier sterk afhankelijk zou zijn van de joint venture om toegang te krijgen tot een grote, opkomende markt. Door deze balans van afhankelijkheid besloot de joint venture uiteindelijk dat ze toch gebruik kon maken van slechts één leverancier. Contracten hebben geen zin, als er geen geschikte juridische en justitiële basis is. Ook is de waarde ervan beperkt, als er onvoldoende informatie en kennis is om het contract op te stellen of naleving ervan te bewaken. Vanwege de volatiliteit van technologie en markten geldt dat met name voor innovatie. Reputatiemechanismen kunnen zeer waardevol zijn, maar mogen niet als vanzelfsprekend worden beschouwd. Zoals al eerder is aangegeven, kunnen er tussenpersonen nodig zijn om de werking ervan te waarborgen. Wellicht bestaan er al zulke tussenpersonen in de vorm van beroeps- of handelsverenigingen. Indien dat niet het geval is, moeten ze worden aangesteld in het kader van de relatie.
Zie voor een verdere bespreking van de rol van tussenpersonen Nooteboom (2002).
8
Zie Klein Woolthuis et al. (2005).
28
Conclusies en aanbevelingen Innovatie komt tot bloei, wanneer ondernemingen samenwerken met anderen en hun middelen, mogelijkheden en kennis delen. Naast nieuwe kansen brengt dergelijke samenwerking, of open innovatie, echter ook relationele risico’s met zich mee. De onzekerheid is te groot om deze risico’s uitsluitend door middel van contracten te kunnen beheersen en daarom is er vertrouwen nodig. De vertrouwenswaardigheid van de partner is echter beperkt door druk van buitenaf en vertrouwen mag dan ook nooit onvoorwaardelijk zijn. Teveel vertrouwen kan leiden tot starheid en gebrek aan innovatie. Er moet derhalve een bepaalde balans zijn tussen vertrouwen en beheersing. Voor beheersing kunnen we gebruik maken van contracten, hiërarchie op basis van (meerderheids-)eigendom, reputatie, evenwichtige wederzijdse afhankelijkheid of gijzelaars. Vertrouwen kan gebaseerd zijn op gemeenschappelijke normen en waarden voor gedrag, op routinisering of op persoonlijke relaties van empathie of identificatie. Vertrouwen kan worden ondersteund door tussenpersonen om geschillen op te lossen of te voorkomen, om de oorzakelijke ambiguïteit van vertrouwen te beperken en een eind te maken aan ongefundeerde verdenkingen van opportunisme, wanneer er slechts sprake is van tegenslag. Met het oog op oorzakelijke ambiguïteit is het verder belangrijk gebruik te maken van ‘voice’ om problemen en verdenkingen aan te kaarten, zodat de partner de kans heeft deze aan te pakken. Evenals we ons bij marketing in de klant moeten kunnen verplaatsen om ons product vanuit dat oogpunt te bekijken, moeten we ons met het oog op relatiebeheer in onze partner kunnen verplaatsen. De gekozen instrumenten van vertrouwen en besturing moeten elkaar
goed aanvullen. Als er teveel belang wordt gehecht aan een contract met oog op beheersing, kan de basis voor vertrouwen worden afgebroken. Een geliefd besturingsinstrument is een balans van afhankelijkheid. Investeringen in competentie maken iemand uniek en onmisbaar voor de partner, die op dezelfde wijze reageert, waardoor een balans van unieke waarde ontstaat. Een dergelijke balans kan worden verstoord door onvoorziene omstandigheden, zoals veranderingen in technologie en markt. Een balans van afhankelijkheid moet derhalve worden aangevuld met een reputatiemechanisme of vertrouwen.
Bronnen •
•
• • •
• •
Giddens, A. 1994. ‘Risk, trust, reflexivity’ in U. Beck, A. Giddens & S. Lash (eds.), Reflexive modernization. Cambridge: Polity Press: 56-109. Klein Woolthuis, R., B. Hillebrand & B. Nooteboom 2005. ‘Trust, contract and relationship development’, Organization Studies, 26/6: 813-840. Möllering, G. 2006. ‘Trust: Reason, routine, reflexivity’, Amsterdam: Elsevier. Nooteboom, B. 1999. ’Inter-firm alliances: analysis and design’, London: Routledge. Nooteboom, B. 2002. ’Trust: forms, foundations, functions, failures and figures’, Cheltenham UK: Edward Elgar (paperbackuitgave 2003). Nooteboom, B. 2004. ’Inter-firm collaboration, learning and networks; An integrated approach’, London: Routledge. Six, F.: 2005. ’The trouble about trust: The dynamics of interpersonal trust building’, Cheltenham UK: Edward Elgar.
29
Essay Hofstede Betekent vertrouwen overal ter wereld hetzelfde? Zijn er culturen die betrouwbaarder zijn dan andere? Dr. ir. G.J. Hofstede stelt dat je je voor succesvol innoveren met een buitenlandse partner echt zult moeten verdiepen in diens cultuur. Gert Jan Hofstede, universitair hoofddocent toegepaste informatiekunde aan de Wageningen Universiteit, schreef voor de Innovation Lecture 2006 het essay ‘Vertrouwen in internationale netwerken’. Hieronder de integrale tekst van het essay.
Vertrouwen in internationale netwerken
Zijn buitenlanders te vertrouwen? Innovatie betekent iets bedenken en het vervolgens verwezenlijken. Dat laatste vereist doorgaans het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden. Daarbij is de vraag: kan ik mijn nieuwe partners vertrouwen? Onderzoek leert dat van de mislukkingen in allianties het merendeel toegeschreven wordt aan gebrek aan vertrouwen. Nederlanders doen al eeuwenlang veel zaken met niet-Nederlanders, en ons land vaart daar wel bij. Ons bedrijfsleven internationaliseert verder en daardoor wordt ook op het gebied van innovatie steeds vaker internationale samenwerking vereist. Daarbij begrijpt men elkaar niet altijd goed, en dit kan het opbouwen van vertrouwen in de weg staan. In het laatste decennium staat, onder invloed van deze internationalisering alsmede van de opkomst van de informatieen communicatietechnologie, het thema vertrouwen erg in de belangstelling. Kun je in het tijdperk van spam, online veilingen en e-commerce mensen nog wel vertrouwen? De vraag voor Nederlanders – even afgezien van wie er nu precies wel en niet Nederlander is - is of je buitenlanders meer, of juist minder, kunt vertrouwen dan Nederlanders, of dat het niets uitmaakt. Daarbij gaat het hier vooral om innovatieve zakelijke contacten, zoals handelscontracten of allianties. Het betreft dan vaak op papier niet individuele buitenlanders maar buitenlandse bedrijven. Echter, ook in zakelijke contacten tussen bedrijven komt het nog steeds aan op persoonlijke relaties. Sterker nog, hier ligt de kern
van de zaak. Vertrouwen in mensen blijft belangrijk. Elektronische communicatie zet wat dat betreft de wereld toch niet zo op zijn kop als sommigen verwachtten. Kortom, de vraag of men denkt dat buitenlanders te vertrouwen zijn, is een belangrijke. Mogelijke antwoorden die Nederlandse zakenlieden en diplomaten zouden kunnen geven op deze ‘vertrouwensvraag’ zijn: • Dat maakt niet uit. Het gaat overal om geld en macht en vriendjespolitiek. • Dat maakt niet uit. Het gaat erom dat je zelf te vertrouwen bent: wie goed doet, goed ontmoet. • Dat maakt niet uit. Het gaat om de persoon; sommige mensen zijn betrouwbaarder dan andere. Je hebt mensenkennis nodig om je niet te laten beetnemen. • Op zich maakt het niets uit, maar ALS ze onbetrouwbaar zijn kun je in sommige landen nog terugvallen op een rechtssysteem en in andere veel minder. • Jazeker maakt het uit. Dat ligt aan de regels van het sociale spel die van land tot land verschillen. Verschillen in die regels (‘cultuurverschillen’) leiden tot misverstanden en die leiden tot wantrouwen. Dit artikel zal deze antwoorden één voor één langs gaan en betogen dat in ieder ervan een deel waarheid schuilt. Het laatste antwoord krijgt in het bijzonder aandacht. Het is namelijk van groot belang, omdat het waar is en omdat het niet zo gemakkelijk te begrijpen is wat die ‘regels van het sociale spel’ dan zijn. Daarom zijn er nogal wat mensen die deze verschillen als niet ter zake doend van tafel vegen bij internationale onderhandelingen – en als het dan mis gaat weet men niet waarom, en legt de schuld bij één van de andere factoren.
Geld, macht en vriendjespolitiek Het gaat inderdaad overal om geld, macht en vrienden. Of we het leuk vinden of niet, mensen zijn politieke wezens. Belangrijk willen zijn, en daarbij vrienden inzetten, zit ons ingebakken. In de economie is er zelfs een woord voor vrienden die geld of macht kunnen opleveren: ‘sociaal kapitaal’. Er zijn in de grond drie middelen om geld en macht te bereiken: vrienden maken, vechten en handelen. Vrienden maken
30
om ermee te handelen noemt men allianties aangaan. Vechten om handelspartners noemt men concurreren. Nederlanders zijn meer vriendenmakers en handelaars dan vechters. Ruilhandel is echter een wezenskenmerk van alle menselijke samenlevingen. Daarbij is geld een van de belangrijkste ruilmiddelen. Geld geeft macht, en is daarnaast ook een statussymbool.
Zelf betrouwbaar zijn Tot de sociale basiseigenschappen van alle mensen behoort een sterke drang om elkaars bedoelingen te achterhalen. Onbewust vragen we ons voortdurend af: “Gedraagt de ander zich vriendschappelijk? Past zijn gedrag bij zijn status ten opzichte van mijzelf?” Ook hebben we een onweerstaanbare neiging om met gelijke munt terug te betalen. Dat betekent dat het moeilijker is om in een persoonlijke relatie iemand te bedriegen die zelf duidelijk te goeder trouw is dan om dat te doen in een anonieme situatie, of bij iemand die zelf ook niet eerlijk is. Toch is het niet zo dat bij e-commerce men elkaar eerder oplicht. Achter de elektronica gaan immers gewoon mensen schuil bij wie men een reputatie op te bouwen of te verliezen heeft. Bovendien hebben computers een erg goed geheugen. Ook de waarde van betrouwbaar gedrag geldt voor alle mensen.
Het gaat om mensenkennis Ieder mens heeft zijn eigen persoonlijkheid. De neiging tot vriendschappelijkheid, en tot koersvastheid, en de mate van stressbestendigheid, ligt daardoor per persoon vast. Wie mensenkennis heeft, is beter in staat om de emoties te lezen die een mogelijke handelspartner bewegen. Dat gaat het beste van aangezicht tot aangezicht, maar ook een telefoontje of zelfs een email kunnen emoties verraden. Wie eerst de emoties van de ander herkent en er adequaat mee omgaat, zal meer succes hebben in onderhandelingen dan wie dit niet doet. Wederom geldt dit voor alle mensen.
Het rechtssysteem Verschillen in rechtssystemen, en meer nog in de handhaving daarvan, maken het riskant om met andere landen handel te drijven voor wie de kennis nog niet in huis heeft. Dat is waar. In veel landen kom je zonder smeergeld niet ver. Gelukkig zijn Nederlandse banken bijna overal in de wereld actief, en die kunnen in elk geval het informatieprobleem verkleinen. Maar het enige middel tegen gebrek aan rechtshandhaving in een land is het kiezen van de juiste vrienden, op wie je kunt vertrouwen als je dat niet kunt op politie en rechtspraak.
De regels van het sociale spel Tot dusverre lijkt het er op dat er vooral overeenkomsten zijn tussen mensen in verschillende landen. Dat is ook zo. Die overeenkomsten vormen het stramien waarop samenlevingen variëren. Dat geldt voor alle vier de bovengenoemde vragen: • De rol van geld en van positionele macht is niet overal in de wereld dezelfde. Kijk bijvoorbeeld naar de greep die president Poetin heeft op gasleveranties. Staat en bedrijfsleven zijn verweven in
Rusland. Onze regering heeft zoveel macht niet, en wij willen dat zo houden. • Betrouwbaarheid betekent niet overal hetzelfde. Een half uur te laat zijn, is dat erg? In Duitsland wel, in Spanje veel minder. • Mensenkennis is niet zonder meer naar andere landen overdraagbaar. Om te begrijpen welke emoties iemand drijven moet men met de cultuur vertrouwd zijn. Een Amerikaan roept bijna uit routine ‘excited’ te zijn over een aanbod. Maar een Nederlander zal zich nooit ‘opgewonden’ betonen; hooguit vindt hij het ‘leuk’ – en als hij het inderdaad iets vindt, zal hij waarschijnlijk beginnen over wat er nog niet aan deugt. • Rechtssystemen zijn in de meeste landen het resultaat van eeuwenlange processen, zodat ze passen bij de landsaard. Kortom, op de basis van universeel menselijke eigenschappen is een landschap ontstaan van variabiliteit tussen culturen. Mensen zijn in grote lijnen allemaal even goed of slecht te vertrouwen, maar in de details verschillen culturen van elkaar. Een probleem is dat het zo moeilijk is om culturen te meten. Ze zweven namelijk in de omgang tussen leden van een groep, maar mensen kunnen tot vele groepen behoren. Bent u Fries, Dokkumer, stads, Nederlander, lid van een groot gezin, derde-generatie immigrant? Allemaal mogelijke groepen die een cultuur dragen. In de praktijk valt er aardig te werken met landsculturen. Landen beschikken meestal over een eigen geschiedenis, taal, en allerlei instituties zoals kerken, scholen, en rechtsstelsels. Daardoor verschillen mensen uit verschillende landen meestal cultureel meer van elkaar dan landgenoten. Voor een handelsland als Nederland gaat het er om, die verschillen te begrijpen, zodat we met iedereen kunnen communiceren, handel drijven en innovaties succesvol doorvoeren. Die verschillen betreffen de regels van het sociale spel, en ze zorgen ervoor dat het lastig is om over grenzen heen een vertrouwensrelatie op te bouwen. Want wat de één vertrouwen noemt heet bij de ander misschien wel wantrouwen. In Nederland komt men bijvoorbeeld al snel met een contract op de proppen om een nieuw handelscontact te bezegelen. Het aanbieden van het contract is dan een symbool dat men de ander vertrouwt. Maar elders op de wereld kan het een belediging zijn om iemand een contract aan te bieden voordat er een persoonlijke relatie is. En het aangaan van een persoonlijke relatie kan jaren duren. In dat geval kan het aanbieden van hetzelfde contract door de niet-Nederlandse partner als een belediging en een teken van wantrouwen woorden opgevat. De conclusie is dat wat vertrouwen inhoudt, afhangt van de regels van het sociale spel. Wat betekent een relatie van een dag, een maand, tien jaar? Wat betekent een handdruk, een maaltijd, het bijwonen van een huwelijksfeest? Wat betekent een cadeau, een rechtstreekse blik, het aanbieden van een contract? En zo zijn er duizenden handelingen die niet hetzelfde hoeven te betekenen over de grens. Het lastige is natuurlijk om in al deze gevallen te weten te komen wat de ander bedoelt. In plaats van alle mogelijke handelingen langs te lopen, verleggen we onze aandacht daarom naar de achterliggende basisproblemen van samenlevingen. Dat zijn er namelijk slechts vijf.
31
Basisproblemen van samenleven Onderzoek naar cultuurverschillen laat steeds weer zien dat onder de duizenden verschillen in praktijken tussen culturen een klein aantal basisvraagstukken schuil gaat. Deze basisvraagstukken gaan over het samenleven als politieke wezens, dus over de omgang met groepsverbanden, status, geweld, het onbekende, en de tijd. Leefregels hierover, al zijn ze grotendeels intuïtief en onbewust, zijn nodig omdat er in elke samenleving nu eenmaal schaarse middelen moeten worden verdeeld. De vijf basisvraagstukken worden ook wel ‘dimensies van cultuur’ genoemd. Elke cultuur kan worden beschreven aan de hand van een waarde voor elk van deze vijf dimensies waarvan is gebleken dat die door de jaren heen maar heel weinig verandert. Deze waarde wordt de leden van de cultuur met de paplepel ingegoten: ‘normen en waarden’. Na de prille jeugd verandert er aan iemands waarden maar heel weinig, wat organisatieveranderaars ook mogen beweren over kernwaarden van organisaties. Dwars door de vele maatschappelijke veranderingen in elke cultuur heen blijven waarden op de vijf dimensies zich steeds weer op nieuwe wijzen manifesteren. Hieronder worden de dimensies één voor één besproken. Dat is een kunstmatige scheiding; in het echte leven zijn ze natuurlijk sterk verweven.
Collectivisme versus individualisme Mensen zijn sociale wezens. Maar de mate waarin ze vrij zijn om zelf hun groepen te kiezen verschilt sterk per samenleving. Nederland is een zeer individualistisch land, hetgeen betekent dat iedereen geacht wordt zelfstandig te leven, zijn eigen mening en smaak te hebben, en zijn eigen vrienden te kiezen. Alleen de Angelsaksische landen zijn nog individualistischer van cultuur: bij hen nog sneller job-hoppende managers, en nog vluchtiger allianties tussen bedrijven. Alle andere landen zijn collectivistischer. Dat brengt met zich mee dat de sociale orde er onwrikbaarder is. Bedrijven zijn vaker familiebedrijven, en al zijn ze dat niet dan voelen ze meer zo. Men verwacht dat relaties levenslang duren en is daarom zuinig op de sociale harmonie. Verschillen in individualisme kunnen tot misverstanden leiden. Dat begint al bij eenvoudige zaken. Een rechtstreeks ‘nee’ geven tegen de baas is in collectivistische samenlevingen onbeleefd, en ‘ja’ betekent dan niet meer dan ‘ja, ik ben u vriendschappelijk gezind’, niet ‘ja, wat u vraagt is haalbaar’. De Nederlander zal wellicht concluderen dat de ander onbetrouwbaar is, terwijl deze toch non-verbaal duidelijk had aangegeven dat het inhoudelijke antwoord ‘nee’ luidde. Maar de meeste misverstanden gaan verder. Stel dat uw Nederlandse bedrijf een vestiging opent in een land dat collectivistischer is dan wij. Er zijn personeelsleden nodig en die worden ter plaatse geworven. Men zal dan al snel zijn eigen familieleden in dienst nemen in plaats van willekeurige sollicitanten, gewoon omdat het zo hoort – net zoals wij vinden dat het niet hoort. Een conflict ligt dan op de loer. Deze cultuurdimensie is de enige die reageert op veranderingen in
welvaart: wanneer een land rijker wordt, neemt het individualisme toe. Dit is op dit moment in ons land aan de gang, en leidt tot toenemende individualisering van sociale stelsels en het onder druk staan van sociale cohesie op diverse fronten.
Machtafstand In elke samenleving moeten verantwoordelijkheden worden verdeeld. Er zijn leiders nodig en mensen die zich willen laten leiden, en de stijl van beide rollen moet op elkaar zijn afgestemd, anders loopt het niet. Met ‘machtafstand’ wordt hier bedoeld: de mate waarin minder machtigen aanvaarden dat ze nu eenmaal afhankelijk zijn, en dat relaties met machtigen per definitie asymmetrisch zijn. Wij leven in een egalitair land, dat wil zeggen een land met een geringe machtafstand. We houden instituties in ere die zorgen voor spreiding van macht. In ondernemingen zijn dat bijvoorbeeld vakbonden, ondernemingsraden en aandeelhoudersvergaderingen. Tussen ondernemingen zijn dat coöperaties, ketens en netwerken en andere structuren met gedeeld zeggenschap. Ook in samenwerkingsverbanden met buitenlandse bedrijven gebruiken we impliciet het model van gespreid zeggenschap. Latijnse, Oost-Europese en Aziatische landen hebben culturen met een grotere machtafstand. Dat houdt in dat er minder menging van macht en verantwoordelijkheden is. Er is één hiërarchie in de samenleving, die onder meer verband houdt met leeftijd. Ondergeschikten verwachten autocratisch leiderschap. Ze zullen het niet wagen om naar boven te trappen. Elke leidinggevende kan over zijn ondergeschikten beschikken zoals een ouder over zijn kinderen. Probeert u om afspraken te maken met een ondergeschikte, dan zal die misschien ja zeggen om u niet voor het hoofd te storten, maar nee doen omdat hij geen moeilijkheden wil met zijn baas. U moet met de hoogste baas spreken om iets gedaan te krijgen. Dit heeft gevolgen voor de verdeling van verantwoordelijkheden en beloningen in een organisatie. De Nederlandse ondernemer met een vestiging in een hiërarchisch land die daar probeert om een jong en veelbelovend personeelslid een innovatie te laten doorvoeren kan veel onrust zaaien, niet in de laatste plaats bij de betrokkene zelf. Deze omkering van de hiërarchie verstoort de natuurlijke orde.
Masculiniteit versus femininiteit Conflicten kan men op twee manieren oplossen: ‘Stand up and fight’ of ‘sit down and talk’. Nederlanders geven de voorkeur aan polderen, dat wil zeggen zitten en praten. Dat betekent niet dat er geen geweld wordt gebruikt in Nederland, maar wel dat het algemeen wordt afgekeurd. Elke Nederlander, vrouw of man, wordt geacht zich vreedzaam te gedragen. Men eert het kleine in al zijn vormen en men beschermt het zwakke. Deze feminiene cultuur hebben we gemeen met de Scandinavische landen. Terwijl masculiene landen sterk zijn in industriële productie en schaalvergroting zijn feminiene landen sterk in dienstverlening en zorg – hoewel ze zelf vaak vinden dat het nog niet genoeg is. Ook verzorging van planten en landbouwhuisdieren is vaak goed in feminiene landen, en daarvan is Nederland een voorbeeld. Een
32
feminiene cultuur gaat ook gepaard met het gevoel dat men werkt om te leven en niet andersom, en hangt daarom samen met ons heiligen van avond, weekeind en vakantie. Ons land bevindt zich aan het ene uiterste van het continuüm. De meeste landen, waaronder al onze directe buren, kennen een meer masculiene cultuur. Dat betekent dat het voor zowel vrouwen als mannen meer een vechtsamenleving is. Dat uit zich al in de sociale verschijning. In een feminien land loopt iedereen er doorgaans informeel bij. In een masculiener land benadrukt een man zijn mannelijkheid door een kostuum en stropdas aan te trekken, en een vrouw haar vrouwelijkheid door kleding en make-up. Het arbeidsleven is er een strijdtoneel, en daarbij hoort gevechtskleding. Werk krijgt voorrang op het gezinsleven. Men bewondert grote, sterke leiders en op school is de beste leerling geen ‘stuud’, maar de norm waar alle anderen naar streven. Nogal wat retoriek in de populaire pers over wat Nederland niet goed doet (slapheid, middelmatigheid, gebrek aan ondernemerschap, zesjescultuur) gaat over zaken die met deze dimensie te maken hebben; het is namelijk de enige van de vijf waarop ons land sterk verschilt van de Angelsaksische landen.
Onzekerheidsvermijding Het leven zit vol onkenbare en onvoorspelbare zaken. Hieronder vallen bijvoorbeeld de grote vragen uit de wijsbegeerte: waar komen we vandaan, waartoe zijn wij op aarde, waar gaan we heen? Een samenleving kan daar op twee manieren mee omgaan. De eerste is een laconieke grondhouding: zolang er geen probleem is, vraag ik niet hoe het kan maar profiteer ik ervan. Komt er een probleem, dan ga ik me druk maken om het op te lossen, en het probleem is daarbij maatgevend. De tweede is er één van alles te willen weten en overal een regel voor te willen hebben – in het bijzonder op het gebied van godsdienst, eten, seks en andere onderwerpen die met het lichaam te maken hebben. Het sociale leven wordt met gedragsregels dichtgetimmerd zodat er niets meer fout kan gaan. Vermeende zonden tegen deze regels leiden tot heftige emoties. Deze dimensie heet onzekerheidsvermijding. Dit zou kunnen worden uitgelegd als risicomijdend, maar dat is niet juist. In een onzekerheidsvermijdende cultuur heeft men niets tegen risico dat begrepen en berekend kan worden. Nederland heeft een sterkere onzekerheidsvermijding dan de Angelsaksische, Scandinavische en Chinese landen, maar een zwakkere dan de meeste andere, voor ons in het bijzonder Duitsland, België en Frankrijk. Ook binnen Nederland is er een sterke gradiënt op deze dimensie wanneer men van de zee naar het binnenland trekt. Onzekerheidsvermijding heeft gevolgen voor de structuur van organisaties. In onzekerheidstolerante landen houdt men van generalisten en wordt veel op ad hoc basis gehandeld, terwijl in onzekerheidsvermijdende landen juist specialistische scholing en gedetailleerde planning overheersen. In onzekerheidstolerant Engeland is de manager, liefst selfmade, een cultuurheld, in onzekerheidsvermijdend Duitsland de Diplom-Ingenieur die specialistische kennis heeft.
Korte- of langetermijngerichtheid Het laatste basisvraagstuk betreft de bevrediging van behoeften. Mensen hebben, bij het streven naar lichamelijke en sociale behoeften, steeds de keuze tussen nu en later. De tegenstelling is hier tussen culturen die in het nu leven en culturen waarbij de toekomst belangrijk is. In het eerste geval leeft men uitbundig, en men laat zich daarbij leiden door wat de traditie voorschrijft of door wat de buren doen. In het tweede geval leeft men ingetogen en men heeft altijd de toekomst voor ogen. Hét voorbeeld van langetermijngerichtheid is China. Chinezen zijn een ijverig, spaarzaam volk dat zelfs bereid is om slechts één kind te krijgen in het belang van de toekomst. Nederland heeft een tamelijk kortetermijngerichte cultuur, maar we gelden toch als de Chinezen van Europa vanwege onze langeretermijngerichtheid vergeleken met de meeste andere Europese landen. Het temperamentvolle Spanje is erg kortetermijngericht voor Europese begrippen. Rusland en vooral Afrika spannen de kroon.
Een rondgang door de wereld Wat betekenen deze vijf dimensies nu voor een Nederlandse ondernemer, en welk verband hebben ze met innoveren? Om deze vragen te beantwoorden, volgt hier een denkbeeldige zakenreis langs een aantal landen die in toenemende mate van ons verschillen en waarmee we zaken doen. Er worden hier stereotypen geschetst. Vergeet niet dat het in feite slechts gaat om kleine variaties op éénzelfde menselijke natuur, en ook dat ieder mens uniek is. De stereotiepen werken daarom nooit om het gedrag van één enkele persoon uit een bepaald land te voorspellen. Wel geven ze een indicatie over wat men kan verwachten.
Nederland Ons land is individualistisch, niet hiërarchisch, en niet sterk onzekerheidsvermijdend. Het lijkt daarmee nogal op de Angelsaksische wereld en wij gebruiken in ons bedrijfsleven dan ook veel wijsheden uit het Verenigd Koninkrijk en de VS. Één daarvan is het idee dat verandering iets goeds is, en stilstand achteruitgang betekent. Dit idee drijft onze enorme innovatiedrang, en we delen die met de Angelsaksische wereld. Op één punt zit onze cultuur echter heel anders in elkaar. Waar VK en VS de mond vol hebben van winning en stakeholder value hebben wij met die begrippen een haatliefdeverhouding. Winnen is leuk, maar geld is niet alles en het moet wel gezellig blijven. Wij zijn feminien van cultuur. We polderen. Nederlanders zijn dikwijls goede bemiddelaars in internationale netwerken omdat ze weinig geneigd zijn gebruik te maken van spierballen of positionele macht. Hun zwakke punten zijn botheid en nadruk op kleinigheden. We hoeven niet zo nodig het grootste bedrijf te hebben, en als iemand gek doet of zichzelf teveel opblaast, prikken de anderen de bel door. Dit leidt soms tot een ‘cultuur van de rem’: het is veiliger om op de rem te gaan staan dan op het gaspedaal te trappen of aan het stuur te zitten. In complexe besluitvormingstrajecten, bijvoorbeeld bij het doorvoeren van innovaties in netwerken, kan dit
33
verlammend werken. Omdat er altijd wel iemand een bezwaar heeft dat gehonoreerd moet worden, kan niemand meer een kant uit. We vinden ons zelf nogal vlug zielig en moe en ‘aan vakantie toe’, en als uw leverancier niet volgens afspraak levert kan hij zich redden met de dooddoener ‘maar ik heb mijn best gedaan’, in de hoop dat hij dan geen claim aan zijn broek krijgt. Hebt u een contract onderhandeld en veranderen er wat gegevens, dan belt u misschien uw partner wel op om nog een paar kleinigheden te wijzigen. Dat moet toch kunnen. Zit u in een vergadering en het is half zes, dan stapt u misschien op want nu is het thuisfront aan de beurt. Morgen verder. Allemaal dingen waar niet-Nederlanders zich enorm aan kunnen ergeren. In de laatste jaren voelt onze samenleving de druk van toenemend individualisme. Dit uit zich bijvoorbeeld in enerzijds het streven naar extreem hoge salarissen van ‘topbestuurders’, en anderzijds de enorme ergernis daarover bij veel Nederlanders.
Angelsaksische landen In de individualistische, egalitaire, masculiene, onzekerheidstolerante en kortetermijngerichte Angelsaksische wereld is het ieder voor zich en God voor ons allen. Britten doen dat wat losser, en voor ons gevoel stijlvoller, dan Amerikanen; maar de dynamiek erachter is vergelijkbaar. Groot is mooi en veel is lekker. Alles mag dat niet expliciet is verboden. Een harde wetshandhaving wordt nodig geacht omdat anders de winnaars de verliezers vermorzelen. Men gaat gemakkelijk nieuwe zakenrelaties aan en timmert afspraken dicht met contracten. Een contract is een garantie dat men te vertrouwen is! Contracten zijn daarom lang en hebben veel kleine lettertjes. Advocaten hebben er goed te eten. De markt is de metafoor voor het gehele sociale leven, en het gevecht is de metafoor voor de markt. Men gebruikt er graag sportmetaforen in het bedrijfsleven (‘level playing field’, ‘winner takes all’, ‘team player’). Men maakt er dan ook lange werkdagen en –weken en men is niet kleinzerig. Geslaagde zakenlui zijn cultuurhelden en worden enorm bewonderd. Arbeidszekerheid is heel beperkt en men heeft er dan ook groot belang bij om volgens contract te presteren als men niet op straat wil komen te staan. Bescheidenheid is een gebrek, voorzichtigheid een gemiste kans, en zuinigheid is laf. Ook kopers zijn steeds op zoek naar nieuwe thrills en er liggen voor innovatieve ondernemers dan ook kansen om veel geld te verdienen.
Duitsland Duitsland is geen eenheidsworst. Waar wij de grote rivieren hebben, heeft Duitsland de Weisswurstlinie tussen Noord en Zuid en het verschil tussen Oost en West. Er is een vergelijkbare NoordwestZuidoostgradiënt in de cultuur van beide landen. Maar de Duitsers zijn veel masculiener en verschillen ook op alle andere dimensies wat van ons: meer groepsgevoel, iets hiërarchischer, meer macho, sterker onzekerheidsvermijdend en meer kortetermijngericht. Al met al geeft dat een gezagsgetrouw, scherp, strak in model zittend beeld. Toegeeflijkheid is niet speciaal een gewaardeerde eigenschap in Duitsland, voorspelbaarheid wel. Een Duitser die belangstelling
heeft, zal zeer scherp doorvragen en zich niet met compromisachtige antwoorden laten afschepen. Een Nederlander kan daarvan schrikken, maar geeft hij een competent, precies antwoord dat in de smaak valt, dan is het ook ‘Wenn schon, denn schon’: half werk en halve loyaliteit is niets voor Duitsers. Afspraak is afspraak, niet zozeer (zoals bij de Britten) vanwege het contract als wel omdat het gewoon zo hoort. Ordnung muss sein. Dat geldt ook voor innovaties. Men doet iets pas als men zeker weet dat het gaat lukken, en dan doet men het ook écht.
Frankrijk Frankrijk is een hiërarchisch, onzekerheidsvermijdend land, evenals de meeste landen aan de Middellandse zee die ook ooit onder de Romeinen hebben geleefd. Deze combinatie van waarden heeft gevolgen voor innovatie. In de Latijnse landen worden leiders geacht veel autocratischer te zijn dan bij ons, en ze zijn niet gewend te luisteren naar ondergeschikten. In tegenstelling tot de meeste Latijnse landen is Frankrijk nogal individualistisch. Dit gaat gepaard met organisaties die zijn georganiseerd als piramides. Ieder heeft er zowel zijn eigen plek als zijn eigen specialisme. De persoonlijke eer, horend bij iemands positie en beroep, is een belangrijk principe is in Frankrijk. Het is geen toeval dat Franse auto’s vaak gedurfd en elegant ontworpen zijn, want ontwerpers hoeven geen compromissen te sluiten. Val je iemand aan op zijn beroepscompetentie, dan is dat een erezaak. Eer bewijzen die past bij iemands status, bijvoorbeeld door een goed diner aan te bieden in plaats van een slap broodje, is belangrijk. De steile hiërarchie en de sterke onzekerheidsvermijding leiden er toe dat een Fransman, meer dan een Nederlander, Brit of Duitser, knap nerveus kan worden van het vooruitzicht op verandering, zelfs als het promotie betreft. Hij moet dan immers zijn eigen vaste plek verruilen voor een hogere. Omgekeerd kunnen in onze ogen incompetente bazen het lang volhouden omdat ze nu eenmaal zijn wie ze zijn. Leiders zijn vader- of moederfiguren. Men zal niet snel elkaars rol overnemen, wat tot rigide organisaties kan leiden die niet snel innoveren. Leiders luisteren slecht naar ondergeschikten, en die hebben de neiging om te gaan staken wanneer hun eer in het geding is. Er zijn weinig midden- en kleinbedrijven: tussen enerzijds het familiebedrijf en anderzijds de professionele bureaucratie gaapt een kloof.
Rusland Rusland heeft zich altijd nogal op Frankrijk gericht en dat is niet voor niets. De Russen hebben gevoel voor grandeur. Er zijn ook verschillen. In vergelijking met de West-Europese landen waar de reis tot nu toe langs voerde, is Rusland collectivistisch. Samen met een zeer grote machtafstand leidt dit tot een samenleving waarin men sterk geneigd is te berusten in het eigen lot. Bestuurlijke machten zijn ver weg en ongrijpbaar, en het individu is maar een onbeduidend radertje. In het bedrijfsleven leidt dat ertoe dat er weinig contact is tussen hiërarchische niveaus en dat niemand behalve de baas initiatief neemt. Anderzijds zijn persoonlijke groepsbanden zeer hecht. Dit verklaart ook de tegenstelling tussen de zeer stijve, onsympathieke bureaucratie – waar
34
vaak smeergeld nodig is – enerzijds en de buitengewone hartelijkheid van Russische vrienden anderzijds. De enkeling die wel onderneemt krijgt, als keerzijde van deze medaille, al snel heel veel macht, en kan met vrije hand innoveren. Dat moet ook wel: een Russische leider die de democraat uithangt, zal aan gezag verliezen bij zijn volgelingen. Niet voor niet is zware industrie in grote bedrijven met ongeschoolde arbeid een belangrijke tak van de economie. Voorts heeft Rusland een tamelijk feminiene cultuur, een sterke onzekerheidsvermijding en kortetermijngerichtheid. Dit alles geeft een sfeer die, vanuit Nederlands perspectief bezien, snel vervalt in romantische denkbeelden over het verleden, en ook in xenofobie: men wijst liever zondebokken van buiten aan dan dat men zelf zijn lot in de hand neemt.
China Voor veel buitenstaanders lijkt China op Rusland: groot land, erg hiërarchisch, met sterke groepsbanden, lang communistisch geweest onder dictatuur. Maar daarmee houdt de gelijkenis wel op. Zo gelaten als de Russen zijn, zo ondernemend zijn de Chinezen. Het land is, in tegenstelling tot Rusland, onzekerheidstolerant en langetermijngericht. Iedereen werkt, en het wemelt van de kleine bedrijfjes. Innovaties worden snel en zelfstandig opgezet. Daarbij is men nergens bang voor, behalve om zich het misnoegen van de machthebbers op de hals te halen. Intellectueel eigendom zegt de Chinezen niets. Namaken van voorbeelden is iets goeds, niet iets verderfelijks, terwijl improviseren hun dagelijks werk is. In China is elk bedrijf in zekere mate een familiebedrijf, en elke grote beslissing wordt door de ‘nr. 1’ genomen. Men denkt daarbij aan de verre toekomst. Er gaat in China een gezegde ‘laat een Amerikaan lang genoeg wachten en je kunt hem alles laten tekenen’. De Amerikaan heeft haast: hij moet immers met een ondertekend contract weer in zijn retourvliegtuig zitten. Chinezen zijn meesters in het trekken van een pokerface. Echte zaken worden waarschijnlijk pas in het restaurant gedaan.
Japan De Japanse cultuur is even ondernemend als die van China maar onderscheidt zich daarvan vooral doordat ze juist sterk onzekerheidsvermijdend is, en ook doordat ze minder hiërarchisch is. Alles luistert in Japan heel precies. Het is daarnaast de meest extreem masculiene prestatie-economie die er is. Men werkt vaak bijna het hele etmaal door. Dood door overwerk komt zo vaak voor dat er een woord voor is: ‘karoshi’. Het leggen van een relatie kan voor ons individualistische gevoel lang duren en veel niet-functionele tijd in beslag nemen. Maar is die band er eenmaal dan lopen Japanners harder dan wij. In betrouwbaarheid en doortastendheid lijken Japanners wel op Duitsers, maar in het onderhandelen zijn het echte langetermijngerichte Aziaten. Onderhandelaars in Japan hebben zelden speelruimte, want beslissingen worden in de groep genomen zonder pottenkijkers.
Conclusie De rondreis toont aan dat het nog niet gemakkelijk is om het verband te leggen tussen de vijf cultuurdimensies en de unieke culturele kaart van een land. Het is zoals met klimaatkaarten: wie het klimaat weet, kan daarmee nog niet zeggen of het morgen gaat onweren, maar het helpt wel bij het koffers pakken voor een reis. Al met al bestaat er geen éénduidig antwoord op de vraag ‘kun je buitenlanders vertrouwen’. Zeker zijn alle mensen in grote trekken gelijk. Zeker zijn er ook vele verschillen tussen culturen in verschillende landen. Maar er is geen land ter wereld waarmee we geen zaken zouden kunnen doen. Waar beide partijen willen, is een weg. Ook over de effecten van de nieuwe informatie- en communicatietechnologieën op vertrouwen is geen éénduidig oordeel op te stellen. Transparantie is niet altijd een verbetering. Het kan een uiting zijn van wantrouwen, en wanneer men transparantie afdwingt zal dat door partners in collectivistische landen ook al snel als zodanig worden uitgelegd. Bovendien is informatie altijd politiek van belang. Elk communicatiemedium levert niet alleen informatie, maar ook nieuwe politieke mogelijkheden waarmee men kan doen wat men toch al wilde: samenwerken, of elkaar dwarszitten, of profiteren van de ander. Rechtstreekse voorschriften voor beter innoveren over de grens zijn in het bestek van dit artikel niet te geven. Daarvoor is innoveren te veelvormig. Innovatie vergt betrokkenheid van veel mensen en dat levert alle organisatorische en politieke complexiteit op van mensenwerk. Persoonlijkheden zijn van belang, bestaande vriend- en vijandschappen, belangen van de betrokkenen, en de landscultuur. In internationaal verband komen daar nog cultuurverschillen bij als complicerende factoren, en wellicht de actualiteit in de betrokken landen. Kortom, kennis van cultuur en cultuurverschillen is geen alternatief voor gezond verstand maar niet meer dan een toevoeging daaraan, waarmee het gezonde verstand zijn werk beter kan doen. Er zijn heel in het kort wel algemene richtlijnen te geven voor het opbouwen van vertrouwen in het samenwerken met niet-Nederlanders. Enkele tips voor succes: • Ken uzelf als Nederlander. Besef dat u, als Nederlander, net zo goed een cultuur meedraagt als uw buitenlandse partners. De één is niet gekker dan de ander. Als Nederlander hebt u wellicht een minder ontwikkeld gevoel voor de schade die u in veel samenlevingen kunt aanrichten door te zeggen waar het op staat. Omgekeerd moet u zich waarschijnlijk oefenen in het opvangen van indirecte signalen, zeker als u een leidersrol vervult. • Onderschat verschillen niet, bereid u goed voor. Buitenlanders zijn ook mensen, maar ze hanteren andere spelregels. Doen of cultuurverschillen niet belangrijk zijn, is struisvogelpolitiek. Cultuur wordt niet door iedereen opgemerkt maar het speelt altijd mee. • Weet tegen wie u praat en stem uw gedrag daarop af. Functie, groepslidmaatschap, sekse, leeftijd, plek in de pikorde: deze zaken zijn belangrijk in ons land maar meestal nog meer daarbuiten. • Spreek uw talen en lees u in over de geschiedenis van een land. De
35
meeste mensen vertrouwen iemand eerder die zich in hun taal en cultuur heeft verdiept. Zie daartoe bijvoorbeeld ook onderstaande sites. • Vertrouwen moet men geven voordat men het kan terugontvangen. • Bent u een buitenstaander, laat u dan introduceren door iemand die dat niet is. In bijna alle landen is een goede kruiwagen belangrijker dan bij ons losse Nederlanders. • Wees niet bang voor het onverwachte. Loopt u tegen onverwachte voorvallen op, probeer dan om ze te begrijpen om er van te leren. Excuses maken, of vragen of u iets goed hebt begrepen, of vragen of iets gepast is, wordt meestal gewaardeerd. • Vertrouw uw partner, maar niet meteen voor uw hele fortuin, en bouw dat vertrouwen beetje bij beetje op. Vertrouwen is aanstekelijk. • Vertrouw op uw intuïtie. Een buitenlander is net zo goed een mens als uzelf. • Herken uw fouten als zodanig, om er van te leren. De auteur van dit stuk vertrouwt op de handelsgeest en op de betrouwbaarheid van de Nederlandse ondernemers. Moge dit stuk een kleine bijdrage leveren.
Literatuur •
•
•
•
• • •
Hofstede, Geert en Gert Jan Hofstede, 2005. ‘Allemaal Andersdenkenden’, 2e druk. Amsterdam: Contact (vertaling van Cultures and Organizations 2nd ed. 2005, McGraw-Hill). Met cultuurprofielen van vele landen. Aanrader voor wie zich in cultuur wil verdiepen. Hofstede, Gert Jan, Paul Pedersen en Geert Hofstede, 2004. ‘Werken met cultuurverschillen’. Amsterdam / Antwerpen: Business Contact. Vertaling van Exploring Culture. Makkelijker en speelser dan het vorige. Met een inleiding in de Nederlandse / Vlaamse problematiek. Hofstede, Gert Jan, Lia Spaans, Hans Schepers, Jacques Trienekens and Adrie Beulens (Eds), 2004. ‘Hide or confide: the dilemma of transparency’. Den Haag: Reed Business Information. Hofstede, Gert Jan (2006, forthcoming). ‘Intrinsic and enforceable trust: a research agenda’. Proceedings of the 99th European Seminar of the EAAE. http://www.icgg.org/corruption.index.html, de ‘Corruption Perceptions Index’ voor vele landen. http://infoplease.com, met allerlei nuttige contextinformatie over vele landen. http://www.strategic-alliances.nl/, beroepsorganisatie met o.a. artikelen over strategic alliances.
Summary The theme of this year’s Innovation Lecture was ‘trust’. Karien van Gennip, State Secretary for Economic Affairs, explained the importance of trust for innovation briefly and to the point: ‘Economic growth requires innovation, innovation requires entrepreneurship and creativity, and entrepreneurship and creativity require few rules, in brief they require trust.’ None of the 500 guests (CEOs and R&D directors of major Dutch companies, managers of leading research institutes, innovation experts, and a wide range of foreign guests) took issue with this proposition, but the question is how to create the trust necessary for innovation, especially for open innovation. Keynote speaker Jorma Ollila (Shell and Nokia) agreed that knowledge is best shared by collaborating parties in a trusting environment. But he also emphasised that a trusting environment is not just a matter for the parties directly involved. Successful innovation also requires a social climate of trust because innovation involves change and change can easily inspire fear. And it is the social climate in particular with which there has been a great deal wrong in recent years, said Ollila. Worldwide we seem to be heading for a low trust society. In Europe too the political leaders are not succeeding in fostering a climate of trust and enthusiasm. Europe must do something about this quickly, because it is already losing ground in terms of innovation. The other speaker, Alexander Rinnooy Kan (chairman of the Social and Economic Council of the Netherlands and also a member of the Innovation Platform), came to a comparable conclusion. He noted that the Netherlands too is out of balance and that the Dutch are becoming uncertain, dissatisfied and intolerant. What was special about the 2006 Innovation Lecture was that neither Ollila nor Rinnooy Kan gave a downbeat speech. Both drew sharp and tough conclusions about what is wrong at present, but both were also above all optimistic about the many opportunities and possibilities. Ollila drew on his experiences at Nokia and saw comparable opportunities provided that government focuses on encouraging innovation and clearing away obstructive bureaucracy. And Rinnooy Kan too saw opportunities, especially if a national strategy could enable the Dutch to make up the lost ground and catch up with their knowledge economy competitors. State Secretary Karien van Gennip is especially hopeful about the effects of pooling investments in a limited number of potentially rewarding fields: water management, agriculture, floriculture, food industry, logistics, high-tech systems and materials, and financial services. As the Netherlands already ranks among the world leaders in these fields, Van Gennip believes that the Dutch will have the most chance of successful innovation in them. All three speakers agreed about the need for strong leaders not only in business but also in politics. In the debate with the participants ‘trust’ was recognised as a valuable capital asset. Or, to quote Ollila, ‘Trust is the mother of entrepreneurship and the father of innovation.’ At the request of the Ministry of Economic Affairs two researchers (Nooteboom and Hofstede) each wrote an essay on trust. Nooteboom shows how the processes of trust operate between partners in innovation, but also warns against the dangers of being unduly trusting and thereby losing focus. Hofstede shows how much trust is influenced by cultural differences in international cooperation. Both essays in English can be consulted at www.innovationlecture.nl.
www.innovationlecture.nl
Colofon Dit is een verslag van de Innovation Lecture 2006 die op 19 oktober 2006 plaatsvond in de Ridderzaal te Den Haag. Bestellen Meer exemplaren van deze uitgave zijn te bestellen via www.ez.nl of 0800-6463951 Outside the Netherlands you can order more copies through www.ez.nl or phone +31 70 3081986. Informatie Ministerie van Economische Zaken Secretariaat Innovation Lecture Bezuidenhoutseweg 20 Postbus 20101 2500 EC Den Haag www.innovationlecture.nl Publicatienummer 06DC25 December 2006