A
trends in arbeid personele uitdagingen in 2015
voorwoord
1 diverse trends vragen om groeiend aanpassingsvermogen
B
Een continu veranderende wereld vraagt om aanpassingsvermogen en een flexibele bedrijfs voering. Maar hoe zorgt u ervoor dat uw organisatie de benodigde evolutie doormaakt? Dit heeft wel iets weg van de winkel verbouwen terwijl de verkoop gewoon doorgaat. Randstad helpt u daar graag bij! De wereld van werk is volop in ontwikkeling. We bewegen van min of meer vaste arbeidsrelaties naar dynamische en opeenvolgende verbintenissen. Dat stelt organisaties voor grote uitdagingen. Waar haalt u in die nieuwe wereld van werk de juiste talenten vandaan? Hoe geeft u invulling aan waardevolle arbeidsrelaties, ongeacht het type contract? Welke manieren van leiding geven en samenwerken passen bij de nieuwe organisatievormen?
Veel van onze klanten hebben deze thema’s al hoog op de agenda staan. Uit eigen Randstadonderzoek blijkt dat 80 procent van alle werkgevers vindt dat de inzet van menskracht aanpasbaar moet zijn om te kunnen overleven. Ook medewerkers zien steeds meer in dat persoonlijke groei en ontwikkeling nodig zijn om je waarde op de arbeidsmarkt te behouden. Is uw organisatie al lenig genoeg om ook in de toekomst succesvol te zijn? Om u hierbij te helpen, hebben we de diverse trends en personele uitdagingen voor u op een rij gezet. En natuurlijk geven we u tips en handreikingen om hiervan de vruchten te plukken – nu en in de toekomst. Ik wens u veel inspiratie toe! Reiant Mulder, algemeen directeur Randstad Nederland
De wereld van werk vraagt meer aanpassingsvermogen van organisaties en individuen. De wereld om ons heen verandert immers in hoog tempo en de toekomst wordt minder voorspelbaar. We moeten leniger en innovatiever worden om daarbij aan te kunnen sluiten. Maar hoe kun je goed inspelen op verandering? Als je de huidige wereld van werk met één woord zou moeten omschrijven, is ‘veranderlijk’ misschien wel de beste keuze. We hebben te maken met: - snelle technologische vernieuwing; - hogere levensverwachting en een dalend geboortecijfer; - groeiende verbondenheid, toegankelijkheid en transparantie; ook op internationaal niveau (globalisering). Snelle technologische vernieuwing Technologie is een echte ‘game changer’. Denk aan automatisering en robotisering, intelligence uit big data, ‘the internet of things’ en social media. Succesvolle producten, diensten en bedrijven van vandaag kunnen morgen achterhaald zijn. Anderzijds biedt deze trend ook kansen voor nieuwe markten, producten en diensten.
1
gevolg is dat werkenden houvast zoeken en zekerheid blijven associëren met een vaste baan, liefst zo lang mogelijk en bij dezelfde werkgever. Toch is ook de waarde van zo’n vast contract nog maar betrekkelijk. Dienstverbanden worden korter en werk wordt hoe langer hoe meer een kwestie van projecten, die een begin én een eind hebben.
Trends die het zakendoen veranderen Kansen pakken in een snel veranderende wereld, vraagt om innovatie. Niet alleen van producten of diensten, maar óók van de manier waarop we organiseren en leidinggeven en ook van de arbeidsrelatie met álle medewerkers, of die nu in vaste dienst zijn of niet. Bron: PwC 17th Annual Global CEO Survey 2014
Hogere levensverwachting en een dalend geboortecijfer De beroepsbevolking wordt ouder en er stromen minder jongeren in. Tegelijkertijd verandert de financiering van zorg en zekerheid. Inzetbaarheid is belangrijker dan ooit. Leeftijdsopbouw Nederland 2013
Verandering in soorten dienstverband 100
15% zelfstandigen + 11,8%
10%
90
werknemers met flexibel dienstverband +14,4%
5%
80 70
0% werknemers met vast dienstverband -9,5%
-5%
60
-10% 2009 K3
50 2010 K3
2011 K3
2012 K3
2013 K3
2014 K3 40
bron: CBS - bewerking: Randstad Nederland
Technologische veranderingen in combinatie met een groeiende (inter)nationale concurrentie zorgen ervoor dat organisaties moeten meebewegen. Een van de gevolgen is dat ze minder snel en minder vaak vaste contracten aanbieden, zeker voor onbepaalde tijd. Maar liefst een op de tien mensen werkt inmiddels als zelfstandige en van alle werkenden heeft nog maar 60 procent een vast contract. Allerlei ‘zekerheden’ zoals uitkeringen, pensioenen en hypotheken zijn echter meestal nog gekoppeld aan dat vaste contract. Een begrijpelijk
30 20 10 0 200
150
100
mannen x 1000
50
0
0 leeftijd
50
100
150
200
vrouwen x 1000
bron: CBS - bewerking: Randstad Nederland
2 van human resources naar ‘human relations’
2
Het tempo van veranderingen in en rond bedrijven ligt zo hoog dat kennis en vaardigheden ook weer snel verouderen. Wie heel lang bij dezelfde baas hetzelfde werk doet, leert niet bij. Dat is niet goed voor de inzetbaarheid. We leven langer en werken langer door. Iedereen die nu werkt, kan ervan uitgaan dat hij in de loop van zijn werkende leven regelmatig nieuwe vaardigheden aan moet leren. Houding en potentieel worden steeds belangrijker om de switch te kunnen maken van baan- naar werkzekerheid: ‘Heb ik de bagage om te kunnen veranderen en wil ik dat ook?’ Ook van individuen wordt dus meer aanpassingsvermogen gevraagd.
Vier op de vijf werkgevers denken dat aanpasbaarheid van de inzet van menskracht nodig is om te overleven in de huidige markt. De helft van alle organisaties verwacht in de komende drie jaar meer flexibel personeel te hebben; bijna de helft verwacht dat het aantal vaste medewerkers zal afnemen. Bron: Randstad Arbeidsmarktverkenning 2014
100%
Toename
50% 39%
Gelijk blijven
60% Afname
40% 20% 0%
28% 43%
8%
bron: Randstad Arbeidsmarktverkenning 2014 n=517 - bewerking: Randstad Nederland
Groeiende verbondenheid, toegankelijkheid en transparantie Productieprocessen worden nationaal en internationaal verdeeld in productieketens en over markten, maar ook over organisatiegrenzen heen. De verbondenheid tussen groepen medewerkers, grotere en kleine organisaties, zelfstandigen en tussen consumenten onderling groeit. Toegankelijkheid en transparantie nemen toe. Ook zonder ‘revolutionaire’ vernieuwingen ligt de horizon voor organisaties dichterbij dan vroeger. Projecten duren korter, verbintenissen veranderen mee. Het oude industriële organisatie
Een constant aanpassingsvermogen van de inzet van Human Resources is nodig om te overleven in de huidige markt 2014 100%
Wijzigingen arbeidsrecht Alleen al aan het verwerken van actuele veranderingen als gevolg van de Wet Werk en Zekerheid, de Participatiewet en de aangepaste WW en Ziektewet hebben veel organisaties op dit moment een dagtaak.
De relatie tussen organisatie en medewerker Uit de eerder beschreven trends kunnen we afleiden dat de wereld van werk in de volgende richtingen beweegt: - van massaal, gecontroleerd en planbaar naar kleinschalig, minder controleerbaar en veel dynamischer; - van vastliggende (arbeids)relaties naar dynamische en opeenvolgende verbintenissen. De nieuwe wereld van werk vraagt én beloont vooral samenwerking, veel energie, aanpassingsvermogen en veerkracht. Human resource management – letterlijk: het beheren van menselijke hulpbronnen – wordt dan human relations development, want het draait om de ontwikkeling en het behoud van de relatie tussen organisatie en medewerker. De focus ligt op de toegevoegde waarde die mensen vanuit hun eigen unieke talenten leveren aan de gewenste output van de organisatie.
2013
91% 25%
19%
85%
80%
Helemaal mee eens Mee eens
60% 66% 40%
Mee oneens
66%
Helemaal mee oneens
20% 0%
Weet niet 14%
4%
Bron: State of Human Capital, 2012, McKinsey, gebaseerd op MIT-onderzoek
Flexibele medewerkers
13%
80%
Organisatorische lenigheid is essentieel in een sterk veranderlijke omgeving. Lenige organisaties tonen 37% meer omzetgroei en realiseren 30% hogere winsten.
De hiervoor genoemde trends veroorzaken een ongekend hoog tempo van verandering, waardoor de toekomst minder vastligt dan ooit. Aanpassingsvermogen is voor organisaties en individuen dus een voorwaarde voor continuïteit en succes. Maar hoe werk je daaraan? Dat is een uitdaging, omdat we weten hoe het nu is, maar niet wat er precies verandert. We weten dus niet hoeveel en welke vaardig heden en talenten we straks exact nodig hebben. Bovendien vragen onze dagelijkse taken en verantwoordelijkheden al de nodige aandacht en energie. Toch kunnen organisaties en medewerkers nu al stappen zetten om zich aan te passen. Hoe? Door te kijken naar veranderingen die nu al zichtbaar zijn in markten, in organisaties, in de behoefte aan talent en op de arbeidsmarkt.
Meer weten over de gevolgen voor uw organisatie? Download ‘Wijzigingen arbeidsrecht’ op randstad.nl/kenniscentrum
Verwachte wijzigingen personeelsbestand komende 3 jaar
Vaste medewerkers
model maakt plaats voor een netwerkeconomie. Daarin werken grotere en kleinere partijen in wisselende verbanden voor kortere of langere tijd samen. Vaste functieprofielen maken plaats voor rollen en taken die snel veranderen. Alle veranderingen maken het noodzakelijk dat organisaties en individuen lenig zijn.
3
8% 2%
9%
14% 1%
15%
bron: Randstad Arbeidsmarktverkenning 2014 n=517 - bewerking: Randstad Nederland
Loyale medewerkers, loyale klanten Het opbouwen en behouden van een loyale klantenkring begint bij de loyaliteit van het eigen personeel. Het gaat om emotionele loyaliteit. Die is niet te koop: de organisatie moet het verdienen. Loyale medewerkers stralen hun trots uit in woord en in daad, bieden betere service en scheppen daadwerkelijk waarde voor de klant, wat uiteindelijk de basis is voor organisatiesucces. Bron: Frederick Reichheld, een Amerikaanse autoriteit op het gebied van klantloyaliteit, in ‘Harvard Business Review’ en ‘Journal of Managerial Issues’.
De volgende vragen kunnen helpen bepalen in welke richting de organisatie nu al stappen kan zetten om de juiste medewerkers aan te trekken, te behouden en te begeleiden. - Een nieuwe blik op talent Wat voor soort talenten zijn voor onze organisatie van belang, speciaal in een snel veranderende wereld, en hoe vinden we die? - Meer aandacht voor ontwikkeling en maatwerk bij álle medewerkers Hoe geven we vorm aan een arbeidsrelatie die minder bepaald wordt door de duur van het dienstverband en de contractvorm (vast of flex) en die meer recht doet aan de belangen van de organisatie en het individu? - Leidinggeven aan het talent van de toekomst Wat betekenen veranderingen in de manier van organiseren en de behoeften van medewerkers voor de manier waarop we leidinggeven en samenwerken?
2.1 een nieuwe blik op talent
Uit onderzoek van Randstad blijkt dat bijna de helft van alle organisaties moeite heeft de juiste medewerkers te vinden. Vraag en aanbod sluiten op de arbeidsmarkt slecht op elkaar aan. De verwachting is dat die mismatch alleen maar zal toenemen. Nieuwe technologieën en andere organisatievormen vragen immers om andere talenten, vaardigheden en attitudes bij medewerkers. Toch leggen organisaties nog altijd veel nadruk op bestaande (‘bewijsbare’) kennis en vaardigheden. Sterker nog: een op de drie werkgevers scherpt de eisen aan opleiding en werkervaring verder aan. Strategische inzet van arbeid De actuele personeelsbehoefte krijgt in de praktijk veel aandacht. Dat geldt niet voor de toekomstige behoefte. Organisaties vinden strategische personeelsplanning een urgent HR-vraagstuk, zo blijkt uit diverse onderzoeken. Toch doet de helft van de organisaties er nog niets aan. Dat is een gemiste kans. Aan de slag gaan met strategische personeelsplanning geeft niet alleen richting aan uw werving en selectie en uw ontwikkelbeleid. Het zorgt er ook voor dat alle betrokkenen inzien dat beweging noodzakelijk is.
5
Strategische personeelsplanning brengt in kaart wat de verwachte ontwikkelingen en strategische doelstellingen van de organisatie betekenen voor de toekomstige behoefte aan arbeid. Daarbij wordt ook geanalyseerd welke vormen van flexibiliteit de organisatie nodig heeft om de ambities in de toekomst te kunnen realiseren. Door de toekomstige behoefte aan personeel af te zetten tegen de huidige bezetting ontstaat inzicht in wat er nodig is qua ontwikkeling, mobiliteit en werving. Over personeelsplanning valt meer te lezen in ‘Strategische personeelsplanning is bouwen aan aanpassingsvermogen’. Deze kunt u downloaden op randstad.nl/kenniscentrum
‘Skills for 2020’ Welke vaardigheden en talenten in de toekomst nodig zijn, hangt zeker niet alleen af van het soort werk en organisatie. Het Amerikaanse Institute for the Future formuleerde tien vaardig heden voor het jaar 2020 (zie het kader). Wat direct opvalt, is dat de meeste van deze vaardigheden te maken hebben met potentieel. En dus met talent, intelligentie, persoonlijkheid en attitude. Dergelijke skills zorgen ervoor dat iemand snel nieuwe dingen leert en kan functioneren in snel wisselende projecten en omgevingen. Verder valt op dat specifieke kennis en ervaring nergens genoemd worden.
Huidige en gewenste personeelsbezetting nu en straks
strategie organisatie
welke medewerkers zijn nu nodig (+/- 3 jaar)?
lange termijn kwalitatief en/of kwantitatief
welke medewerkers zijn nu aanwezig
korte termijn kwalitatief en/of kwantitatief
welke medewerkers zijn nu nodig (+/- 1 jaar)?
Vaardigheden voor 2020 1. Kritisch denken en zinvolle betekenis geven aan grote hoeveelheden informatie 2. Sociale intelligentie 3. Innovatief denken 4. Omgaan met cultuur(verschillen) 5. Toepassen van IT bij het interpreteren van grote hoeveelheden data 6. Nieuwe media gebruiken 7. Multidisciplinair denken en (samen)werken 8. Denken als een ontwerper om de dingen om je heen meer naar je hand te zetten, gebruikmakend van alle mogelijkheden die technologie daarvoor biedt 9. ‘Metacognitie’: met name omgaan met grote hoeveelheden informatie en ‘prikkels’ 10. Tijd- en plaatsonafhankelijk samenwerken in virtuele settings Bron: Future Work Skills 2020, University of Phoenix
Voorrang geven aan potentieel Het gaat dus minder om wát een medewerker geleerd heeft, en meer om óf hij kan en wil leren. Aanpassings- en leervermogen wegen zwaarder dan vroeger. Deze criteria zouden daarom ook zwaarder moeten meewegen in werving en selectie. Dat helpt nu om vaker een match te maken én zorgt ervoor dat de organisatie is voorbereid op de toekomst. In welke mate kan potentieel voorrang krijgen boven de vereiste opleiding en ervaring? Om dat te bepalen is het nodig om: - het functieprofiel opnieuw te bekijken, onder andere op de gestelde eisen en de ruimte om daaraan binnen een gepaste termijn te voldoen, en eventueel bij te stellen; - te beoordelen in welke mate kandidaten zich de ontbrekende kennis en ervaring eigen kunnen en willen maken (intelligentie, persoonskenmerken en attitude); - de haalbaarheid te bepalen, in termen van aandacht, tijd en geld. Selecteren op potentieel Wilt u meer weten over hoe u het potentieel van kandidaten kunt laten meewegen bij werving en selectie? Download ‘een nieuwe blik op talent’ op randstad.nl/kenniscentrum
2.2 meer aandacht voor ontwikkeling en maatwerk bij alle medewerkers
Productieve relaties zijn gebaseerd op wederkerigheid en die bestaat zelden of nooit alleen uit geld. Maar wat krijgt de medewerker voor zijn inzet, behalve een financiële beloning? Verbintenissen worden gevarieerder, losser en korter. Vaste contracten worden steeds zeldzamer. Hoe behoud je binnen die ontwikkelingen, inzet, betrokkenheid en loyaliteit? Dat vraagt om een nieuwe wederkerigheid. Natuurlijk blijven een (marktconform) salaris en pensioenvoorziening van belang. Maar aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden bestaan ook uit: - aandacht voor ontwikkeling; - maatwerk voor individuele wensen en omstandigheden; - gelijkwaardige behandeling van álle medewerkers. Arbeidsmotivatie
1. Salaris 69%
4 5 6 7 8 9 10
2. Werksfeer 56%
Inhoud van werk Uitdaging werk Flexibele werktijden Bereikbaarheid Acceptabele werkdruk Goede secundaire arbeidsvoorwaarden / CAO Parttime mogelijkheden
3. Vast contract 49%
43% 34% 28% 26% 26% 25% 23%
Nederlandse Beroepsbevolking
Hoogopgeleiden
Salaris Werksfeer Vast contract Inhoud van werk Uitdaging werk Flexibele werktijden Bereikbaarheid Acceptabele werkdruk Goede secundaire arbeidsvoorwaarden / CAO Parttime mogelijkheden 20%
Ook kunt u medewerkers stimuleren zelf de regie te nemen over hun loopbaan en in te spelen op veranderende werkomstandigheden. Als medewerkers bij uw organisatie met meer bagage vertrekken dan ze aankwamen, versterken ze hun inzetbaarheid en versterkt u uw aantrekkingskracht als werkgever. Duurzame inzetbaarheid Over duurzame inzetbaarheid valt meer te lezen in ‘Duurzame inzetbaarheid. Werk met toegevoegde waarde staat centraal’. Download ‘duurzame inzetbaarheid’ op randstad.nl/kenniscentrum
Nederlandse beroepsbevolking versus hoogopgeleiden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Faciliteer en stimuleer ontwikkeling Organisaties kunnen medewerkers helpen te investeren in werkzeker heid. Een groeiend aantal werkenden beseft hoe belangrijk groei en ontwikkeling zijn. Ze verwachten van de organisatie dat die daarin faciliteert en stimuleert. Een baan voor het leven verwachten ze niet, maar wel afwisseling van werk, nieuwe uitdagingen en opleidings mogelijkheden. Dat hoeven niet altijd formele opleidingen te zijn. Ook variatie in werkervaring leidt tot (werkend of informeel) leren. Organisaties kunnen medewerkers helpen het informeel geleerde vast te leggen, Zo kunnen mensen hun ervaringen verzilveren, bij de huidige of bij een toekomstige werkgever.
30%
40%
50%
60%
70%
bron: BAS doelgroepenonderzoek Randstad Nederland 2014
Maatwerk voor individuen Het personeelsbestand van organisaties is diverser dan ooit, in gender, etnische achtergrond en zeker ook in levensfase en leeftijd. Met de hogere levensverwachting werken er straks vier generaties naast elkaar op de werkvloer. Toch gaan werkgevers in hun arbeids voorwaardenbeleid nog vaak uit van ‘one size fits all’. Drie op de vier werkgevers bieden bijvoorbeeld niet of nauwelijks persoonlijke aanpassingen van de arbeidsovereenkomst aan de individuele wensen en omstandigheden van medewerkers, blijkt uit het Nationaal Beloningsonderzoek 2014-2015 van Human Capital Group. Zeker beter opgeleide werknemers vinden flexibiliteit en autonomie in het bepalen van werktijden en werkplekken belangrijk. Werkgevers worden aantrekkelijker gevonden als ze meer maatwerk bieden, bijvoorbeeld in de balans tussen werk en privé. Dat geldt in sterkere mate voor jongeren, vrouwen en ook voor babyboomers.
7
Nieuwe generaties, oude organisatie? De huidige generatie werknemers kijkt heel anders aan tegen een aantal werkaspecten dan de generaties van voor 1975. Dat is volgens 60 procent van de bedrijven de belangrijkste oorzaak dat ze onvoldoende in staat zijn goed gekwalificeerd personeel te vinden. Bron: Internationaal onderzoek van KPMG onder HR-managers van ruim 300 bedrijven Voorkom een tweedeling tussen vast en flex Organisaties hebben de noodzakelijke flexibiliteit tot nu toe vooral gezocht in tijdelijke contracten, uitzendwerk, detachering, payroll en de inzet van zelfstandigen. Daarmee kan in de praktijk een tweedeling ontstaan waarbij het lijkt of de flexibele medewerkers minder belangrijk zijn dan de vaste medewerkers. De organisatie heeft echter ook bij flexwerkers behoefte aan betrokkenheid, kwaliteit en continuïteit. Flexibele medewerkers zijn net zo goed collega’s. Behandel ze ook zo, bijvoorbeeld door ze zoveel mogelijk gelijk te belonen, toegang te geven tot opleidingen, veiligheidsmiddelen en bedrijfskleding, en ze te betrekken bij werkoverleggen en kwaliteitsverbetering. Een gelijkwaardige behandeling leidt tot minder verloop, minder wervings- en introductiekosten en meer kwaliteit in het werk. ‘The extended workforce’ Wie als organisatie concurrerend wil blijven, moet zorgen dat talentmanagement verder reikt dan de vaste medewerkers. Net zo belangrijk is de ‘extended workforce’: van onderaannemers, partners in outsourcing, wederverkopers en strategische partners tot en met alle medewerkers zonder traditioneel dienstverband. Haal het maximale uit het potentieel van álle betrokkenen: dat levert essentiële voordelen op, waaronder lenigheid en toegang tot waardevol talent. Bron: Accenture, The rise of the extended workforce, 2013
2.3 leidinggeven aan het talent van de toekomst
3 tot slot
Managementmethoden en manieren van leidinggeven zijn nog vaak gebaseerd op industriële organisaties van lang geleden. Standaardisering van handelingen en een duidelijke hiërarchie met opdrachten en controle van bovenaf leverden toen veel op. Maar de tijden zijn veranderd. Moderne organisaties opereren in dynamische en complexe samenwerkingsverbanden en omstandigheden. Dat vraagt om autonome en goed opgeleide medewerkers die zoveel mogelijk zelfstandig reageren en ingewikkelde zaken kunnen oplossen. Die medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid en hebben behoefte aan regelvrijheid. Zij willen een gelijkwaardige relatie met hun opdrachtgever op dat moment.
In een continu veranderende wereld verdwijnen oude verbanden en zekerheden, voor organisaties en voor medewerkers. Daarvoor komen nieuwe uitdagingen en nieuwe kansen in de plaats. Dat wil zeggen: als we bereid zijn de ontwikkelingen onder ogen te zien en de kracht opbrengen te werken aan ons aanpassingsvermogen. Iedereen – organisaties, leidinggevenden en medewerkers – heeft daarin een eigen verantwoordelijkheid.
Waarden als richtsnoer Van top-down bepalen en aansturen gaan we naar vrijheid en open samenwerking. Dat kan alleen als de kernwaarden en doelstellingen aansluiten bij de drijfveren van medewerkers en op alle niveaus worden uitgedragen en nageleefd. Samenwerkers Volgens de Britse managementonderzoeker Lynda Gratton is de focus op samenwerking cruciaal voor organisatiesucces. Zij vindt dat organisaties daar meer op moeten bouwen. Richt werving en selectie meer op ‘samenwerkers’. Ga bij performance management en ontwikkeling uit van vertrouwen in de inzet van medewerkers. Samenwerken is voor veel mensen een belangrijke waarde. Het werk zal zinvoller worden en de resultaten zouden verbeteren.
Van organisatie naar zelforganisatie In het traditionele industriële organisatiemodel had een bedrijf alles in huis en was er een duidelijke hiërarchie. Dit model verdwijnt. Bedrijven verbinden zich in productieketens of netwerken aan grotere en kleinere partners. Samenwerkingsverbanden zijn tijdelijk en grenzen vervagen. Nieuwe ontwikkelingsmodellen, als je nog van een model kunt spreken, zijn niet meer centraal georganiseerd. Sommige managementdenkers stellen dat organisaties als gevolg van de informatierevolutie plaatsmaken voor los-vaste min of meer zelforganiserende netwerken. In de visie op de ‘fuzzy firm’ van hoog leraar en ondernemer Van den Born bijvoorbeeld werken professionals zonder vaste organisatiegrenzen samen in wisselende projecten. Stimuleren en faciliteren Leidinggeven aan autonome, professionele en mondige medewerkers, hoe doe je dat? Organisatiedeskundige Mathieu Weggeman spreekt over ‘onzichtbaar leidinggeven’. Belangrijk daarbij is dat leiding
gevenden wel het ‘wat’ aangeven – de doelstellingen – maar zich zo weinig mogelijk met het ‘hoe’ bemoeien – met de uitvoering. De kunst is mensen hun werk te laten doen. Als ze weten en begrijpen waar het om gaat en ze voldoende van hun eigen belang daarin terugzien, zullen ze meestal uit zichzelf doen wat nodig is. Mondige medewerkers verwachten van hun leidinggevende dat die: - helder communiceert over te verwachten resultaten; - een goede werksfeer bevordert; - stimuleert, coacht en faciliteert; - waar nodig opbouwende, maar eerlijke kritiek geeft; - alleen ingrijpt als het niet anders kan. Sturen op resultaat, met minder nadruk op vastgelegde regels en meer dialoog en maatwerk in afspraken en omgang: dat stelt nieuwe eisen aan leidinggevenden. Belangrijk is dat ze onderscheid durven maken. Tegelijkertijd moet er voldoende aandacht blijven voor ieders talenten, de onderlinge samenhang en goede samenwerking. De nieuwe managers hebben vaardigheden nodig op het gebied van projectmanagement en het samenstellen van teams. Coachen en stimuleren van ontwikkeling zijn van groot belang, net als een transparante, resultaatgerichte en motiverende houding. Het gaat om ‘soft skills’ die harde resultaten opleveren: mensen inzetten op hun kwaliteiten zodat ze output leveren voor de organisatie.
Wie werkt aan een nieuwe blik op talent, aan het vernieuwen van de arbeidsrelatie, aan andere samenwerkingsvormen en aan een daarbij passende manier van leidinggeven, plukt daar - nu en in de toekomst - de vruchten van.
9
10
Wilt u meer informatie of een afspraak maken? Dan nodigen wij u uit contact op te nemen met een vestiging bij u in de buurt via randstad.nl/contact Of bezoek ons kenniscentrum via randstad.nl/kenniscentrum
