Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care- instellingen

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-‐instellingen ir. R.P.G.C. Mattousch Onderzoek naar een beslissingskader voor bestuurders van care-‐instellingen voor de invulling van corporate real estate management in de eigen organisatie

Augustus 2010

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-instellingen Onderzoek naar een beslissingskader voor bestuurders van care-instellingen voor de invulling van corporate real estate management in de eigen organisatie

Master Thesis MSRE Amsterdam School of Real Estate Augustus 2010 ir. R.P.G.C. Mattousch [email protected] Begeleider ASRE: drs. R.E.F.A. Crassee MRE FRICS, Fellow ASRE Begeleider PricewaterhouseCoopers Advisory: mr. ir. W.B. Verschoor MRICS

Voorwoord Voorliggende Master Thesis vormt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek aan de Amsterdam School of Real Estate in het kader van de MSRE opleiding. De Master Thesis is geschreven voor diegenen die betrokken zijn bij of geïnteresseerd zijn in corporate real estate management (CREM) in het algemeen en CREM in de zorgsector in het bijzonder. In de thesis wordt, op basis van literatuurstudie en een praktijktoets bij vier care instellingen, een beslissingskader geïntroduceerd dat bestuurders van zorginstellingen kan helpen bij het invullen van CREM binnen de organisatie. Graag wil ik eenieder bedanken die mij tijdens het opstellen van deze thesis gemotiveerd heeft en tijd vrij gemaakt heeft voor het beantwoorden van vragen of het doorlezen en beoordelen van stukken. In het bijzonder wil ik mijn begeleider aan de Amsterdam School of Real Estate, Rob Crassee bedanken voor de inhoudelijke discussies en kritische blik. Tevens wil ik mijn begeleider bij PricewaterhouseCoopers, Wendy Verschoor, bedanken voor het klankborden over de inhoud. Tot slot wil ik de vier deelnemende zorginstellingen bedanken voor de participatie in het praktijkonderzoek. Zonder deze inbreng was het voorliggende resultaat niet tot stand gekomen.

Rogier Mattousch Amsterdam, augustus 2010

Voorwoord

i

Samenvatting In 2005 heeft minister Hoogervorst de start gegeven voor de stelselwijziging van de bekostiging van de gezondheidszorg in Nederland. Dit is formeel vastgelegd in de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). Tot de introductie van de WTZi liepen zorginstellingen geen risico op vastgoedinvesteringen. Met de introductie van de WTZi streeft het kabinet ernaar dat instellingen zelf de afweging gaan maken of een vastgoedinvestering noodzakelijk en/ of gewenst is. Instellingen krijgen te maken met toenemende marktwerking en (vastgoed)risico’s. Een toename van deze risico’s maakt een professionalisering van de vastgoedorganisatie wenselijk. Instellingen staan daarmee voor de opgave de organisatie zodanig in te richten dat ze in staat zijn de gewenste professionalisering op een adequate wijze te realiseren en te borgen binnen de organisatie. Dit onderzoek gaat in op de vraag hoe care-instellingen de vastgoedorganisatie (verder) kunnen verbeteren en welke afwegingen ze moeten maken zodat het vastgoed maximale toegevoegde waarde creëert en optimaal bijdraagt aan de algehele prestatie van de instelling. Vooralsnog ontbreekt het bestuurders aan concrete ondersteunende instrumenten voor vastgoedorganisaties in de zorgmarkt. Corporate Real Estate Management (CREM) modellen kunnen daarin hulp bieden. Het doel van het onderzoek is het bieden van een beslissingskader aan het bestuur van een care-instelling ten behoeve van het invullen van CREM binnen de organisatie en benoemen welke kritieke succesfactoren hierbij een rol spelen om te komen tot de gewenste situatie. CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed De afgelopen jaren hebben zorginstellingen de slag naar een meer op vastgoedmanagement gerichte organisatie proberen te maken. Onderzoek wijst echter uit dat dit nog niet tot (het gewenste) succes heeft geleid. Het professionaliseren van de (vastgoed)organisatie van een beheerorganisatie naar een vastgoedmanagement organisatie heeft een goede voedingsbodem en kan voor zorginstellingen het verschil bieden in een markt met toenemende marktwerking en risico’s. Om de gewenste professionalisering vorm te geven, zijn goede beslissingsondersteunende instrumenten nodig. Aan de hand van het ‘ spanningsveld van CREM’ is het voor bestuurders mogelijk om een indruk te krijgen van de keuzen waar zij voor komen te staan in het streven om de vastgoedorganisatie te professionaliseren en het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de (algehele) zorgprestaties.

Samenvatting

ii

Het model biedt bestuurders echter geen concrete aangrijpingspunten of richtlijn voor de aanpak om tot de gewenste invulling van de vastgoedorganisatie te komen. Het spanningsveld is daarmee als beslissingskader onvoldoende geschikt om concrete veranderingen te realiseren. Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie Om bestuurders te faciliteren in het maken van keuzes voor de gewenste professionalisering, is een helder beeld nodig van de huidige inrichting van de vastgoedorganisatie en een (goed) beeld van de gewenste inrichting. Het nieuw ontwikkelde transformatiemodel (zie figuur 1) daar invulling aan. 

Door het koppelen van concrete vastgoedactiviteiten aan afzonderlijke fasen is het voor zorginstellingen mogelijk om na te gaan in welke fase een vastgoedorganisatie zich bevindt. De activiteiten die de vastgoedorganisatie nu uitvoert zijn daarin leidend.



Door de introductie van waardedisciplines is het mogelijk om inzichtelijk te maken wat de gewenste kenmerken van een vastgoedorganisatie minimaal moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een instelling en daarmee te kunnen functioneren in concurrerende marktomgeving. Deze kenmerken zijn te relateren aan een fase.



Door het introduceren van ‘evolutie’- en ‘revolutie’-momenten in samenhang met de fasen kan inzichtelijk worden gemaakt wat een vastgoedorganisatie moet doen om de transformatie naar de gewenste fase te realiseren. Evolutiemomenten hebben te maken met een inhoudelijke verdieping waar efficiëntie en effectiviteit een belangrijke rol spelen. Revolutiemomenten hebben te maken met een verbreding van de dienstverlening en activiteiten.



Door het koppelen van activiteiten aan de evolutiemomenten en het koppelen van veranderingen aan de revolutiemomenten is het transformatiemodel inhoudelijk concreet.

Het transformatiemodel biedt bestuurders van care-instellingen een handvat bij het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. Praktijkbevindingen wijzen op toepasbaarheid van het transformatiemodel Toetsing van het transformatiemodel onder vier care-instellingen heeft aangetoond dat de betrokken bestuurders het model kunnen inzetten als beslissingsondersteunend instrument bij de professionalisering van de vastgoedorganisatie. Uit het praktijkonderzoek is ook naar voren gekomen dat de visie, (persoonlijke) rol, betrokkenheid en commitment van de bestuurder een belangrijke kritieke succesfactor is om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren. Daarnaast is de betrokkenheid van de zorgorganisatie in het transformatieproces noodzakelijk om te borgen dat de belanghebbenden van

Samenvatting

iii

het primaire proces de toegevoegde waarde van het vastgoed als productiemiddel ervaren. Figuur 1: Transformatiemodel vastgoedorganisaties, inclusief evolutie- en revolutiemomenten en waardedisciplines

Bron: Mattousch, 2010

Eindconclusies en aanbevelingen Aan de hand van het onderzoek is geconcludeerd dat: 

een combinatie van diverse (vastgoed- en bedrijfskunde)modellen het mogelijk maakt om inzicht te geven in veranderingen die een vastgoedorganisatie in de zorg doormaakt op weg naar de gewenste professionalisering;



de introductie van waardedisciplines een geschikte leidraad is om inzichtelijk te maken wat de minimale kenmerken voor een vastgoedorganisatie moeten zijn om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een instelling;



toevoeging van concrete vastgoedactiviteiten aan het model bestuurders in staat stelt om de gewenste professionalisering te vertalen naar concrete acties en veranderingen;



bestuurders het model kunnen inzetten als beslissingsondersteunend instrument bij de professionalisering van de vastgoedorganisatie. Deze mogelijkheden worden met name gezien in: 

Het bieden van een helder beeld van de huidig vastgoedorganisatie;



Het geven van richting voor de gewenste vastgoedorganisatie;



Het toevoegen van een hoger realiteitsgehalte in de gestelde ambitie;



Het bieden van meer richting voor de besluitvorming.

Samenvatting

iv

Uit het onderzoek volgt dat er enkele belangrijke kritieke succesfactoren zijn voor het toepassen van het transformatiemodel: 

De organisatie moet beschikken over voldoende inhoudelijke kennis van de activiteiten om de gewenste evolutie binnen een fase te kunnen realiseren;



De organisatie moet beschikken over de juiste management kwaliteiten om de gewenste veranderingen ook daadwerkelijk binnen de organisatie te kunnen realiseren;



Het betrekken van de zorgorganisatie in het transformatieproces om te borgen dat de belanghebbenden van het primaire proces de toegevoegde waarde van het vastgoed als productiemiddel ervaren;



De visie, (persoonlijke) rol, betrokkenheid en commitment van de bestuurder zijn belangrijke kritieke succesfactoren om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren.

Naar aanleiding van het onderzoek naar een beslissingkader voor CREM in de care sector, zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: 

Een uitbreiding van de omvang van het aantal deelnemende care-instellingen;



Het uitwerken van het transformatiemodel tot een implementatiehandboek;



Het nader onderzoeken van de relatie tussen de fasebeschrijvingen en de vastgoedactiviteiten per fase;



Het nader definiëren van de veranderingen welke ten grondslag liggen aan de revolutiemomenten;



Het verbreden van de toepasbaarheid van het transformatiemodel door een de koppeling aan te brengen met de benodigde kennis en competenties.

Samenvatting

v

Inhoud Voorwoord ......................................................................................................................................... i Samenvatting.................................................................................................................................... ii Inhoud ..............................................................................................................................................vi Inleiding ............................................................................................................................................ 1 Achtergrond en aanleiding ................................................................................................................. 1 Introductie van de Wet Toelating Zorginstellingen leidt tot wijzigingen in bekostiging van de gezondheidszorg............................................................................................................................................. 1 Huidige ontwikkelingen vragen om verdere professionalisering van vastgoedmanagement bij careinstellingen ...................................................................................................................................................... 2

Onderzoeksopzet Master Thesis .......................................................................................................3 Centrale vraag ................................................................................................................................................ 3 Doelstelling en reikwijdte ................................................................................................................................ 4 Relevantie van het onderzoek ........................................................................................................................ 5 Deelvragen en onderzoeksmethode ............................................................................................................... 5

1

CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale

toegevoegde waarde met vastgoed ............................................................................................... 7 1.1 De stelselwijziging verlegt vastgoedrisico’s van de overheid naar de zorginstellingen ............... 7 1.2 Toename van de risico’s maakt een professionalisering van de vastgoedorganisatie bij careinstellingen wenselijk.......................................................................................................................... 8 1.3 Het spanningsveld van CREM biedt aangrijpingspunten voor professionalisering van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen ......................................................................................... 10 1.4 Samenvattende conclusie ..........................................................................................................14 2

Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering

van vastgoedorganisatie ...............................................................................................................16 2.1 De ontwikkeling van vastgoedorganisatie kent vijf transformatiefasen waarbij de overgang wordt gekenmerkt door een ‘revolutie’ ............................................................................................. 17 2.1.1 Vijf transformatiefasen kenschetsen de ontwikkeling van een vastgoedorganisatie ........................... 17 2.1.2 Koppeling van transformatiefasen aan spanningsveld CREM ............................................................. 20 2.1.3 Evolutie- en revolutiemomenten bieden inzicht in kritieke succesfactoren voor transformatie naar volgende fase................................................................................................................................................ 22

2.2 Waardediscipline van de zorginstelling als leidraad voor vaststellen van de gewenste vastgoedorganisatie ......................................................................................................................... 25 2.2.1 Drie waardedisciplines om als onderneming onderscheidend te zijn in een concurrerende

Inhoud

vi

marktomgeving ............................................................................................................................................. 26 2.2.2 Keuze voor waardediscipline biedt instellingen mogelijkheid om onderscheidend te zijn in concurrerende zorgmarkt .............................................................................................................................. 28 2.2.3 Waardedimensie zorginstelling leidend voor de invulling van de gewenste vastgoedorganisatie ....... 29

2.3 Professionalisering van de vastgoedorganisatie leidt tot veranderingen op het gebied van activiteiten en aansturing .................................................................................................................32 2.3.1 Koppeling activiteiten aan fasen biedt basis voor definiëring van evolutiemomenten om professionalisering te realiseren ................................................................................................................... 33 2.3.2 Ontwikkelingen binnen CREM en de zorgmarkt bieden basis voor definiëring van revolutiemomenten om professionalisering te realiseren ............................................................................................................. 37

2.4 Samenvattende conclusie ..........................................................................................................41 3

Toepasbaarheid van transformatiemodel in de praktijk...................................................... 43

3.1 Praktijkbevindingen wijzen op toepasbaarheid van transformatiemodel ...................................44 3.2 Aanscherping transformatiemodel op basis van praktijkbevindingen ........................................45 3.3 Samenvattende conclusie ..........................................................................................................49 4

Conclusies en aanbevelingen ................................................................................................ 50

4.1 Conclusies onderzoek naar beslissingskader voor bestuurders van care-instellingen ..............50 4.2 Aanbevelingen voor mogelijke vervolgstappen naar aanleiding van het onderzoek .................53

Bijlagen A

Schematisering van het spanningsveld van CREM ............................................................. 54

B

Vijf transformatiefasen van vastgoedorganisaties volgens Joroff.....................................59

C

Evolutie en revolutie als organisaties groeien .....................................................................63

D

Vastgoedactiviteiten verdeeld over de vijf fasen van Joroff ...............................................69

E

Kenmerkende veranderingen bij CREM organisaties en de zorgmarkt ............................. 77

F

Vragenlijst enquête .................................................................................................................80

G

Resultaten van het praktijkonderzoek...................................................................................88

H

Definitief transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-instellingen ...........100

I

Antwoorden op individuele deelvragen ...............................................................................106

J

Literatuurlijst ..........................................................................................................................109

Inhoud

vii

Inleiding Achtergrond en aanleiding Introductie van de Wet Toelating Zorginstellingen leidt tot wijzigingen in bekostiging van de gezondheidszorg “In veel brieven en wetsvoorstellen die de bewindslieden van VWS recentelijk aan de StatenGeneraal hebben aangeboden is benadrukt dat belangrijke verbeteringen nodig en mogelijk zijn in de Nederlandse gezondheidszorg. Een systeem van aanbodsturing waarbij de overheid de omvang en de prijs van de geleverde zorg bepaalt, beantwoordt niet meer aan de behoeften van de patiënten en cliënten.” [Min. VWS, 2005-1] Met deze uitspraak heeft minister Hoogervorst in 2005 de start gegeven voor de stelselwijziging van de bekostiging van de gezondheidszorg. Dit is formeel vastgelegd in de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). Het doel van het traject van het kabinet in 2005 was het verbeteren van de doelmatigheid van de inzet van financiële middelen, door het geven van meer vrijheden en verantwoordelijkheden aan de intramurale sectoren in de gezondheidszorg. [Min. VWS, 2005-2] Onder deze sectoren worden verstaan de curatieve zorg (het behandelen van ziekten, ookwel ‘cure’ sector genoemd) en de grootschalige AWBZ-zorg (het behandelen van lichamelijke en geestelijke aandoeningen die niet onder de zorgverzekering vallen, ook wel ‘care’ sector genoemd). Zie tabel 1 voor een schematische weergave van de Nederlandse gezondheidszorg. Tabel 1: Cure en care in de Nederlandse gezondheidszorg Cure Sectoren

Behandeling Verblijf Vergoeding

Zelfstandige behandelcentra

Ziekenhuizen

Care Geestelijke gezondheidszorg (GGZ)

Minder dan 1 jaar Ambulant (‘binnenlopen’)

Verpleging en verzorging (V&V) thuiszorg

Gehandicaptenzorg (GHZ)

Meer dan 1 jaar Intramuraal (combinatie van wonen & zorg)

Diagnose-behandel-combinatie (DBC)

Extramuraal (alleen zorg) Zorgzwaarte pakket (ZZP)

Bron: PricewaterhouseCoopers, 2008

De overheid wenst het verbeteren van de doelmatigheid te bereiken door het introduceren van een prestatiebekostiging op basis van een integrale vergoeding waarbij de vraag naar zorg en niet het aanbod van zorg centraal staat namelijk: [Min. VWS, 2005-1] 

Integrale vergoeding betekent dat de instelling een vastgestelde vergoeding (‘p’) per dienst ontvangt waaruit de benodigde uitgaven/ kosten moeten worden gedekt. Voor de cure-sector

Inleiding

1

zal de vergoeding plaatsvinden op basis van het aantal ‘diagnose-behandel-combinaties’ dat daadwerkelijk is uitgevoerd. Voor de care-sector zal de vergoeding plaatsvinden op basis van het aantal ‘zorgzwaartepakketten’. 

Prestatiebekostiging betekent dat de totale vergoeding afhankelijke wordt gemaakt van de daadwerkelijke hoeveelheid (‘q’) productie.

Waar voor de introductie van de WTZi nog een zekerheidsstelling bestond ten aanzien van de dekking van kosten van de instelling, is deze dekking met de introductie van de wet komen te vervallen: de totale omzet van de instelling wordt daarmee afhankelijk van de hoogte van de vergoeding (‘p’) en de daadwerkelijk gerealiseerde productie (‘q’). Een lagere productie heeft, bij gelijkblijvende kosten, nu een directe invloed op het jaarlijkse resultaat van de instelling. Gelet op het feit dat het kabinet ook de concurrentie binnen de zorgmarkt wil bevorderen door het introduceren van keuzevrijheid bij cliënten en dat dit invloed heeft op de daadwerkelijke productie, maakt het dat de omzet (‘p x q’) per jaar kan fluctueren. Een onderdeel van de totale kosten van een instelling zijn de kosten van huisvesting. Vòòr de introductie van de WTZi waren deze kosten (rente en aflossing) op basis van nacalculatie gedekt. Met de introductie van de WTZi valt deze zekerheid weg: uit de integrale vergoeding moeten nu ook de kosten van huisvesting worden gedekt. Door de combinatie met de prestatiebekostiging kan dit, bij dalende omzet, direct tot (financiële) problemen leiden. De kosten van huisvesting zijn op de korte termijn namelijk lastig beïnvloedbaar. Dit maakt het vraagstuk van vastgoed(management) bij zorginstellingen tot een actueel onderwerp. Huidige ontwikkelingen vragen om verdere professionalisering van vastgoedmanagement bij care-instellingen De afgelopen jaren heb ik me als adviseur bij PricewaterhouseCoopers (hierna: PwC) veelvuldig bezig gehouden met het adviseren van care-instellingen inzake vastgoedvraagstukken. Wat mij daarbij opvalt is dat: 

care-instellingen veelal gericht zijn op individuele investeringsbeslissingen en niet op hoe om te gaan met de totale vastgoedportefeuille. De vraagstukken staan veelal in het teken van wat op de korte termijn te doen in plaats van gericht op de lange termijn. Een werkwijze van het (integraal) managen van de vastgoedportefeuille is veelal onvoldoende of in beperkte mate bij instellingen geborgd. Tevens loopt veelal de professionaliteit van de vastgoedorganisatie achter in vergelijking met andere semipublieke partijen (bijvoorbeeld onderwijssector) die in het verleden met soortgelijke vraagstukken te maken hebben gehad;



care-instellingen door de grote mate van politieke onzekerheid (traject en tijdsplanning) onvoldoende aandacht besteden aan het inrichten van de eigen vastgoedorganisatie om tijdig

Inleiding

2

gereed te zijn om in te kunnen spelen op toenemende risico’s van vastgoed binnen de zorg. 

care-instellingen terughoudend zijn in het aangaan van samenwerking met professionele vastgoedpartijen op het gebied van het invullen van de taken van het vastgoedmanagement. Het lijkt erop dat beide partijen ‘niet dezelfde taal’ spreken: veelal wordt (door beide partijen!) vastgehouden aan de bestaande denkbeelden zonder echt na te gaan wat partijen voor elkaar kunnen betekenen.

Het professionaliseren van de (vastgoed)organisatie van een huisvestingsorganisatie (reactief optreden) naar een vastgoedmanagement organisatie (proactief optreden) kan mijn inziens bij zorginstellingen het verschil maken in een markt met toenemende marktwerking en risico’s. De vraag is echter: op basis van welke grondslagen kan een bestuurder van een care-instelling de keuze voor professionalisering van de (vastgoed)organisatie baseren?

Onderzoeksopzet Master Thesis Centrale vraag Het onderwerp van deze Master Thesis is: Een onderzoek naar Corporate Real Estate Management (hierna: CREM) bij care-instellingen en de rol die de eigen vastgoedorganisatie hierin kan vervullen. De centrale vraag welke in deze Master Thesis wordt beantwoord is: Hoe kunnen care-instellingen de vastgoedorganisatie (verder) verbeteren en welke afwegingen moeten ze maken zodat het vastgoed maximale toegevoegde waarde creëert en optimaal bijdraagt aan de algehele prestatie van de instelling? Door het veranderen van de bekostigingssystematiek van het vastgoed binnen het Nederlandse gezondheidszorgstelsel en de daaraan gerelateerde (financiële) risico’s naar de instellingen, zijn bestuurders genoodzaakt om (strategische) afwegingen te maken. Deze afwegingen kunnen 1

betrekking hebben op : 1. de kwaliteit en inrichting van de vastgoedportefeuille: de eisen die de instelling stelt aan het vastgoed om het in te zetten/ gebruiken als productiemiddel. Dit betreft onder andere concrete uitgangspunten voor het eigendoms-/ huurvraagstuk en de gewenste flexibiliteit en functionaliteit van de gebouwen. 2. de kwaliteit en inrichting van de vastgoedorganisatie: de wijze waarop de instelling invulling geeft aan de inrichting van de vastgoedorganisatie (taken en activiteiten) ten behoeve van het managen van de vastgoedportefeuille. Dit betreft onder andere de gewenste rol binnen de vastgoedketen, de aansturing van de organisatie (proces), de activiteiten en de benodigde kennis en competenties.

1 Acoba betitelen deze afwegingen als (1) ‘Strategic portfolio planning’ en als (2) Organisational strategic planning. [Acoba et al, 2003] Inleiding

3

Dit onderzoek gaat in op de wijze waarop de care-instelling invulling wenst te geven aan haar e

vastgoedorganisatie (2 punt) ten behoeve van het vervullen van haar kernactiviteit, namelijk het bieden van zorgdiensten aan cliënten. Dit betekent dat een beeld wordt geschetst van de huidige vastgoedorganisatie binnen de instelling. Verder wordt aan de hand van kenmerken van de instelling een beeld geschetst van de wenselijke vastgoedorganisatie binnen de instelling. Beide situaties worden op basis van een modelmatige benadering in kaart gebracht. Een vergelijking van de huidige en gewenste organisatie zal bestuurders van care-instellingen een handreiking geven bij het vaststellen van de te maken keuzes om te komen tot de gewenste invulling van CREM bij de instelling. Doelstelling en reikwijdte Om te komen tot het beantwoorden van de centrale vraag, is doel van het onderzoek als volgt gedefinieerd: Het bieden van een beslissingskader aan het bestuur van een care-instelling ten behoeve van het invullen van CREM binnen de organisatie en benoemen welke kritieke succesfactoren hierbij een rol spelen om te komen tot de gewenste situatie. Doelgroep van dit onderzoek zijn bestuurders van zorginstellingen en vastgoedprofessionals. 

De primaire doelgroep is bestuurders van zorginstellingen in de care sector. Het beslissingskader dient ze te helpen bij het maken van keuzes voor de vastgoedorganisatie;



Een secundaire doelgroep van deze Master Thesis is de vastgoedprofessionals (beleggers en beheerders). Deze Master Thesis kan hen helpen in de beeldvorming van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen. Mogelijk dat deze thesis kan bijdragen aan het vormgeven van toekomstige samenwerkinginitiatieven tussen de publieke en private sector.

De reikwijdte van het onderzoek betreft: 

Het onderzoek richt zich op het management vraagstuk omtrent vastgoed in de gezondheidszorg;



De focus in het onderzoek gaat uit naar care-instellingen. Zij hebben - in tegenstelling tot cureinstellingen - veel te maken met een portefeuille vraagstuk;



De care-instellingen hebben een minimale vastgoedportefeuille van € 25 mln zodat er sprake kan zijn van een vastgoedportefeuille van enige omvang;



Het onderzoek richt zich op het maken van keuzes binnen de vastgoedorganisatie ten behoeve van het managen van de vastgoedportefeuille en niet op de afweging van individuele objecten;



Het onderzoek richt zich niet op het huur-/ eigendomsvraagstuk binnen een vastgoedportefeuille;

Inleiding

4



Het onderzoek richt zich niet op de benodigde competenties om veranderingen binnen de vastgoedorganisatie te realiseren.

Relevantie van het onderzoek Door de veranderende weten regelgeving worden zorginstellingen ‘gedwongen’ keuzes te maken ten aanzien van de organisatie-inrichting. Tot op de dag van vandaag is weinig onderzoek gedaan naar de betekenis van de impact van de stelselwijziging op de vastgoedorganisatie van de careinstelling. Er zijn veel onderzoeken opgezet vanuit het perspectief van externe partijen (outside in) in plaats van vanuit het perspectief van de instelling (inside out). Daarnaast zijn onderzoeken veelal gericht op de cure sector. [Fritzsche et al, 2005] Tevens heeft onderzoek naar CREM bij andere (semi) publieke sectoren bestuurders handvatten geboden bij het succesvol invullen van het managen van de vastgoedportefeuille ten behoeve van het primaire proces. [Bank, 2004; Kort, 2007] De onderwijs sector (hoger onderwijs) heeft in tien jaar de slag weten te maken van het denken in huisvestingskosten naar het denken in waardecreatie. [Twynstra Gudde, 2009] Als belangrijke succesfactoren wordt geconcludeerd dat inzicht in goede (vastgoed)data en beslissingsondersteunende instrumenten nodig zijn om deze transitie tot stand te brengen. Deelvragen en onderzoeksmethode Voor het beantwoorden van de centrale vraag en het invullen van de doelstelling is een aantal deelvragen geformuleerd: 1. In hoeverre kan de theorie van CREM zorginstellingen helpen bij het optimaal inzetten van vastgoed? (Hoofdstuk 1) 2. Welke modellen kan men gebruiken bij het in kaart brengen van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen? (Hoofdstuk 2) 3. Welke afwegingen kan een instelling maken bij het invullen van CREM binnen de eigen organisatie? (Hoofdstuk 2) 4. Welke leidraad kan men hanteren als maatstaf voor het bepalen van de gewenste vastgoedorganisatie? (Hoofdstuk 2) 5. Hoe ziet een beslissingskader eruit dat bestuurders van care-instellingen inzicht geeft in de mogelijkheden voor het invullen van de vastgoedorganisatie binnen de eigen organisatie? (Hoofdstuk 2) 6. In hoeverre is het in hoofdstuk 2 opgestelde beslissingskader toepasbaar bij care-instellingen? (Hoofdstuk 3) 7. Welke kritieke succesfactoren spelen een rol bij het inrichten van de vastgoedorganisatie bij zorginstellingen? (Hoofdstuk 2 en 3)

Inleiding

5

Voor beantwoording van de centrale vraag zal gebruik worden gemaakt van literatuuronderzoek en van interviews met betrokkenen uit zowel de zorg sector alsook uit de vastgoed sector. De basis van de beantwoording van subvragen 1 tot en met 5 zal worden gelegd door middel van literatuuronderzoek. Doel van het literatuuronderzoek is het scheppen van een theoretisch beslissingskader (antwoord op subvraag 6). Aan de hand van enquêtes en interviews met betrokkenen van care-instellingen zal het theoretisch kader worden getoetst op de haalbaarheid en de toepasbaarheid ten behoeve van de besluitvorming inzake het invullen van CREM binnen de eigen organisatie (antwoord op subvragen 6 en 7). Het literatuuronderzoek en de toetsing door middel van enquêtes en interviews vormen tevens de input voor het benoemen van de kritieke succesfactoren die een rol spelen bij het inrichten van de vastgoedorganisatie conform het op te stellen beslissingskader (antwoord op subvraag 7). De conclusie van de Master Thesis wordt opgesteld op basis van de resultaten van de enquêtes en de interviews.

Inleiding

6

1 CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de veranderingen in de gezondheidszorg welke een professionalisering van de vastgoedorganisatie wenselijk maakt. Tevens wordt een beeld geschetst van het spanningsveld waarin de vastgoedorganisatie van een care-instelling zich begeeft.

1.1 De stelselwijziging verlegt vastgoedrisico’s van de overheid naar de zorginstellingen Tot de introductie van de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) liepen zorginstellingen geen risico op vastgoedinvesteringen. Het (bekostigings)systeem was namelijk gericht op het vooraf toetsen van het initiatief aan de geldende weten regelgeving. Indien een instelling voldeed aan deze toets, werd een vergunning tot investering toegekend. Deze vergunning gaf de instelling voor de levensduur van het gebouw de zekerheid dat, op basis van nacalculatie, vergoeding voor de jaarlijkse kapitaallasten (rente en aflossing) werden bekostigd. Met de introductie van de WTZi streeft het kabinet ernaar dat instellingen zelf de afweging gaan maken of een vastgoedinvestering noodzakelijk en/ of gewenst is. De zekerheid van de vergoeding voor de jaarlijkse kapitaallasten komt hiermee te vervallen. De instellingen worden verantwoordelijk over (toekomstige) kosten die deze initiatieven met zich meebrengen en dienen na te gaan of deze kosten kunnen worden gedekt uit de (te verwachten) omzet (‘p’ x ‘q’). Ze krijgen dus te maken toenemende risico’s ten aanzien van onzekere en fluctuerende dekking van de kapitaallasten. Daar staat echter wel tegenover dat instellingen een grotere vrijheid krijgen ten aanzien van het naar eigen inzicht ontwikkelen, inrichten en beheren van het (zorg)vastgoed. Instellingen staan voor de opgave de organisatie zodanig in te richten dat ze in staat zijn (investeringen in) de bestaande en toekomstige vastgoedportefeuille (en de daaraan gerelateerde risico’s) op adequate wijze te managen en te borgen binnen de organisatie. De afgelopen jaren is het ministerie van VWS bezig geweest de plannen van de WTZi uit 2005 verder vorm te geven. Dit heeft in 2007 en in 2009 geleid tot enkele contactmomenten met de Tweede Kamer. 

In 2007 geeft de minister aan dat het beoogde beleid van 2005 verder wordt ingevuld. [Min. VWS, 2007] Er blijft sprake van het (stapsgewijs) opvoeren van het risico voor de instellingen door vast te houden aan integrale tarieven. Tevens wordt melding gemaakt dat het

CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed

7

vergunningensysteem inderdaad wordt afgeschaft. Voor de cure en care sectoren gelden daarbij andere trajecten. Vanaf 1 januari 2008 vinden binnen de cure sector investeringsbeslissingen voor eigen rekening en risico plaats, en is vanaf 2009 sprake van integrale prijzen en tarieven inclusief kapitaallastenvergoeding. Voor de care sector wordt 1 januari 2009 als beoogde startdatum genoemd. 

In 2009 geeft de minister aan dat er sprake is van verdere concretisering ten aanzien van de uitgangspunten van de kapitaallasten als onderdeel voor het invoeren van de integrale tarieven. [Min. VWS, 2009] Nader onderzoek is echter nog noodzakelijk. De minister richt zich vooralsnog op het hanteren van de integrale tarieven (voor de care sector) vanaf 2011.

Uitgaande van het traject dat tot op heden is doorlopen, kan men concluderen dat het doorvoeren van integrale tarieven op den duur zal plaatsvinden. Financiële (vastgoed)risico’s worden verlegd naar de zorginstellingen. Instellingen (cure èn care sector) zullen zich dus moeten voorbereiden om op een adequate wijze met de toenemende risico’s om te kunnen gaan. Alleen dan kan het vastgoed, net als de andere productiefactoren, waarde toevoegen en meerwaarde bieden bij het realiseren van de strategie en ondernemingsdoelstellingen van een organisatie. [ASRE, 2010]

1.2 Toename van de risico’s maakt een professionalisering van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen wenselijk Dat instellingen (cure èn care sector) zich verder op het gebied van vastgoedmanagement moeten ontwikkelen wordt in diverse publicaties mede onderschreven. [Rademakers et al, 2008; College bouw zorginstellingen, 2006] Fritzsche geeft in 2005 al aan dat de cure sector een omslag moet maken van het traditionele huisvestingsbeheer naar strategisch vastgoedmanagement, zie tabel 1.1. [Fritzsche et al, 2005] De toenemende vrijheid met daarbij toenemende kansen èn risico’s wordt daar als belangrijke reden aangegeven. Tabel 1.1: Professionalisering van het vastgoedmanagement Van traditioneel huisvestingsbeheer Nadruk op nieuwbouw en instandhouding

naar

Eigenaars- en gebruikersrol geïntegreerd Vastgoed los van andere bedrijfsmiddelen Huisvesting als technisch of facilitair aandachtsgebied Nauwelijks kostenbewustzijn bij eindgebruiker Alles in eigen beheer (doen) uitvoeren Bestuurlijke aandacht incidenteel bij (nieuw)bouw

strategisch vastgoedmanagement Nadruk op vastgoedstrategie en portefeuillemanagement Scheiding in eigenaars- en gebruikersrol Integrale benadering van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel Strategisch vastgoedmanagement als specifieke discipline Doorbelasting van vastgoedkosten aan eindgebruiker Sourcingstrategie voor vastgoed Structurele bestuurlijke aandacht voor strategisch vastgoedmanagement

Bron: Fritzsche et al, 2005, pag. 31, selectie door Mattousch


8

De wijze waarop de instelling invulling geeft aan het (strategisch)vastgoedmanagement kan binnen de cure en care sector echter verschillen. In tegenstelling tot het vastgoedbezit binnen de cure sector (waar veelal sprake is van een monoliet hoofdgebouw/ -complex met enkele, aangrenzende, satelliet gebouwen) is het managen van het vastgoedbezit bij een care-instelling veel meer een portefeuillevraagstuk: er is sprake van het beheren van een veelheid aan (kleine en middelgrote) objecten, op diverse locaties, van diverse bouwjaren met jaarlijks terugkerende vraagstukken als onderhoud en acquisitie/ dispositie/ nieuwbouw van objecten. De care sector loopt qua het traject van de veranderende regelgeving iets achter op de cure sector. [Min. VWS, 2009] De nog steeds aanwezige onervarenheid op het gebied van het managen van de (aanwezige) kansen en risico’s kan bij instellingen, met het oog op de beoogde wijzigingen, tot problemen leiden. Het inrichten van een passende (vastgoed)organisatie kan positief bijdragen aan het inzetten van het vastgoed als productiemiddel. Dit kan een organisatie realiseren door: [Acoba et al, 2003] 

het helder definiëren van (vastgoed)processen;



het vastleggen van de taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden;



het aantrekken van de juiste kennis en competenties;



het inrichten van geschikte (ondersteunende) managementinformatie systemen.

Aanvullend op de veranderende weten regelgeving is er nog een financiële ontwikkeling dat de urgentie van adequaat managen van de vastgoedportefeuille bij instellingen noodzakelijk maakt. Financiële instellingen vragen in toenemende mate een bedrijfsmatige onderbouwing van nieuwe vastgoedinitiatieven. Door het wegvallen van de borging op rente en aflossing verandert het risicoprofiel van de instelling. Dit heeft direct gevolg voor de financiering met vreemd vermogen (renteniveau, loan to value verhouding). Daarbij komt dat deze ontwikkeling verder versterkt wordt door de invloed van de huidige krediet crisis. ARSE schetst dat (een veranderende) concurrentiepositie en unieke aanwending van hulpbronnen en capaciteiten ertoe leiden dat organisaties zich herbezinnen op de rol en de positie van het vastgoed en het vastgoedbeheer. [ASRE, 2010] Binnen de gezondheidszorg wordt dit nu versterkt door de toenemende (financiële) impact van het vastgoed op de organisatie. Het vastgoed is door de introductie van de marktwerking in de zorg een strategisch bedrijfsmiddel geworden: een bedrijfsmiddel waarmee een instelling zich positief kan onderscheiden van andere instellingen. Tevens zou de inzet van vastgoed, bij een adequate invulling, beter kunnen bijdragen aan het realiseren van de (strategische) doelstellingen van de organisatie. Als dit niet op een adequate wijze gebeurt, kan dit betekenen dat vastgoed juist een beperkende factor wordt en mogelijk zelfs een negatieve invloed heeft op de (concurrentie)positie van de organisatie.


9

De afgelopen jaren hebben instellingen de slag proberen te maken naar een organisatie die meer gericht is op haar vastgoedmanagement. Onderzoek wijst echter uit dat dit nog niet tot (het gewenste) succes heeft geleid: [Twynstra Gudde, 2009] 

Vastgoedgegevens zijn gebrekkig voorhanden: er is sprake van een verbetering ten opzichte van enkele jaren geleden, echter in vergelijking met andere sectoren, is er erg weinig sturingsinformatie voorhanden;



Er is nog weinig focus op waardecreatie: de omslag van een ‘kostengedachte’ naar een ‘opbrengstgedachte’ is nog onvoldoende gemaakt;



Er is een toename zichtbaar van aparte vastgoedafdelingen: er vindt een verschuiving plaats van een focus op beheer en onderhoud naar een focus op ‘strategische afwegingen op portefeuille niveau’. De verschuiving is echter nog beperkt gelet op de omvang van de sector;



De omslag gaat trager dan nodig en vraagt om een voortvarende aanpak: het ontbreekt de sector nog aan voldoende data en instrumenten om deze slag te maken. Verdere professionalisering is haalbaar.

Het professionaliseren van de (vastgoed)organisatie van een beheerorganisatie (veelal reactief optreden) naar een vastgoedmanagement organisatie (veelal proactief optreden) heeft een goede voedingsbodem en kan voor instellingen het verschil bieden in een markt met toenemende marktwerking en risico’s. Om de gewenste professionalisering vorm te geven, zijn goede beslissingsondersteunende instrumenten nodig. [Twynstra Gudde, 2009] Dit is waar het vakgebied van Corporate Real Estate Management (CREM) hulp kan bieden aan zorginstellingen.

1.3 Het spanningsveld van CREM biedt aangrijpingspunten voor professionalisering van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen “De gezondheidszorg is als medische discipline een toegepaste wetenschap die zich met de gezondheid van mensen bezighoudt. Onder de gezondheidszorg wordt niet alleen het onderzoek, de studie en de kennis van gezondheid begrepen, maar ook de toepassing van deze kennis om de gezondheid van mensen te verhogen, infectieziekten te voorkomen (preventieve gezondheidszorg) of te genezen, en het lichamelijk functioneren te verbeteren.” [Wikipedia, 2010] Uit deze definitie volgt dat het beheren van vastgoed geen kerntaak is van de gezondheidszorg. Het is echter wel een sector waar een groot deel van het kapitaal in het vastgoed zit (zie tabel 1.2) en die zonder de inzet van vastgoed haar kerntaken niet kan uitvoeren. Een globale inschatting van de totale waarde 2

van het zorgvastgoed (cure en care-instellingen) komt uit tussen de € 14 mrd en € 23 mrd . [Klaver, 2008; interne onderzoek PwC, 2008]

2

Schattingen lopen zeer uiteen. Tevens is er sprake van verschillende waarden als boekwaarde en marktwaarde. Dit maakt een exacte inschatting van de waarde van het zorgvastgoed lastig. CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed

10

Tabel 1.2: Geschatte omvang vastgoed in de zorg Soort instelling

Aantal instellingen

Kapitaallasten huisvesting (mrd/ jaar)

Kapitaallasten (% v/d totale uitgaven)

Portefeuilleomvang 2 (mln m bvo)

Verzorgingshuizen en verpleeghuizen

874

EUR 1,2

15 %

12,8

Gehandicaptenzorg

169

EUR 0,5

10 %

3,4

Geestelijke gezondheidszorg

103

EUR 0,3

9%

Subtotaal care-instellingen

EUR 2,0

Ziekenhuizen (excl. UMC’s)

88

EUR 0,9

7%

Subtotaal cure-instellingen

88

EUR 0,9

7%

Totaal Bron: Twynstra Gudde, 2009

3,2 19,4

EUR 2,9

4,0 4,0 23,4

Indien er sprake is van het inzetten van het ondernemingvastgoed als bedrijfsmiddel (naast personeel, kapitaal, technologie en informatie) en ten behoeve van het vervullen van de kerntaken, wordt gesproken over Corporate Real Estate Management: [Dewulf et al, 2000] “Het management van de vastgoedportefeuille van een onderneming, door portefeuille en diensten af te stemmen op de behoeften van het primaire proces, om daarmee maximale toegevoegde waarde te creëren voor de onderneming en optimaal bij te dragen aan diens algehele prestatie.” Bij zorginstellingen, waar veel organisaties zowel eigenaar alsook gebruiker van het vastgoed zijn, wordt het ondernemingvastgoed als bedrijfsmiddel ingezet en is dus sprake van CREM. Qua activiteiten omvat CREM een breed scala aan aandachtsvelden: enerzijds gericht op het managen van de bestaande portefeuille en anderzijds gericht acquisitie en dispositie van objecten. [Dewulf et al, 2000] Het primaire doel van CREM is niet het behalen van een hoog rendement op vastgoedinvesteringen, zoals bij commercieel vastgoed. Bij CREM gaat het om te komen tot een zodanige afstemming tussen ondernemings- en vastgoedstrategie dat een bijdrage wordt geleverd aan het behalen van een hoger rendement op het algehele ondernemingsresultaat. [Krumm, 1998] Belangrijke criteria voor het maken van keuzen zijn dus gericht op de toegevoegde waarde die het vastgoed biedt in het realiseren van de primaire processen. Daarmee ontstaat een belangrijke afhankelijkheid: keuzes ten aanzien van het vastgoed zijn afhankelijk, en staan in dienst van de strategie van de organisatie. [Dewulf et al, 2000; ASRE, 2010] Diverse auteurs hebben deze afhankelijkheid schematisch weergegeven en schetsen daarmee een beeld van het spanningsveld waar de CREM organisatie mee te maken heeft. [Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; ASRE, 2010] Hierbij wordt op verschillende manieren onderscheid gemaakt in enerzijds een ondernemingsperspectief versus een vastgoedperspectief en anderzijds in een indeling op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Uitgaande van de definitie van CREM waarbij het vastgoed een maximale toegevoegde waarde


11

creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie, lijkt de gehanteerde schematisering van Van Driel onvoldoende licht te werpen op de organisatie en lijkt de schematisering van ASRE (welke voortbouwt op Dewulf) teveel gericht op de financiële aspecten van de bijdrage van het vastgoed. Vandaar dat in dit onderzoek wordt gekozen om beide schematiseringen te groeperen tot één schema. In figuur 1.1 is het resultaat ten aanzien van de samenvoeging van de individuele spanningvelden weergegeven. In bijlage A worden de individuele modellen en de totstandkoming van figuur 1.1 nader toegelicht. Figuur 1.1: Het spanningsveld van CREM organisaties

Bron: Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Keeris, 2001;Keuning et al, 2004; ASRE 2010; bewerking Mattousch, 2010

Uit het spanningsveld is op te maken dat de koppeling van de ondernemingskant en vastgoedkant van belang is om het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de algehele prestatie van de onderneming. Indien daarbij ook rekening wordt gehouden met de koppelingen tussen het operationele niveau en het tactische niveau en tussen het tactische niveau en het strategisch niveau, betekent dit dat er zes aansluitingsmomenten zijn te onderscheiden (zie figuur 1.2). 3

Voor een care-instelling betekent dit : 1. Het aansluiten van de vastgoedportefeuille (op de lange termijn) en de vastgoedorganisatie op 4

de zorgstrategie/ -doelstellingen (strategisch niveau); 2. Het binnen de vastgoedorganisatie van de care-instelling aansluiten van het asset management (tactisch niveau) op het portefeuille management (strategisch niveau); 3. Het binnen de vastgoedorganisatie van de care-instelling aansluiten van het vastgoedbeheer (operationeel niveau) op het asset management (tactisch niveau); 4. Op operationeel niveau de aansluiting van het facilitair beheer (instellingsgerelateerd,

3

De onderdelen 4 t/m 6 vallen buiten de reikwijdte van dit onderzoek. Rademakers [Rademakers , 2008] gaat in haar onderzoek uitgebreid in op de methoden om de relatie tussen de organisatiestrategie en de vastgoedstrategie vorm te geven.

4


12

activiteiten des huurders) en het vastgoedbeheer (vastgoedgerelateerd, activiteiten des eigenaars); 5. Binnen de zorginstelling de aansluiting van de vastgoedorganisatie (individuele entiteit, individuele afdeling of onderdeel van een afdeling) in de totale structuur van de zorginstelling; 6. Binnen de zorginstelling de aansluiting van de facilitaire organisatie, mede in relatie tot de structuur. Figuur 1.2: Aansluitingsmomenten binnen het spanningsveld van CREM


Aanvullend op het geschetste spanningsveld, is het ook van belang om na te gaan wat wordt verstaan onder een professionele vastgoedorganisatie. De Kort signaleert dat, voor publiek vastgoed in het algemeen en voor gemeentelijk vastgoed in het bijzonder, het centraal onderbrengen van het vastgoed wordt gezien als professioneel vastgoedbeheer. [Kort, 2007] De Kort concludeert dat professioneel vastgoedbeheer echter los staat van de vraag of dit centraal of decentraal wordt ondergebracht. Deze conclusie is in lijn met het geschetste spanningsveld van CREM, waarbij de structuur slechts een onderdeel is van het totale spanningsveld. In deze thesis wordt voor het definiëren van een professionele vastgoedorganisatie aansluiting gezocht met de definitie van De Kort, aangevuld met elementen uit de definitie van CREM. Dit betekent dat onder een professionele vastgoedorganisatie wordt verstaan: Een vastgoedorganisatie waarbij de wijze van het vastgoedbeheer wordt ingevuld in overeenstemming met de door de organisatie gekozen 5

fase , beoordeeld vanuit de strategie, en waarbij de invulling bijdraagt aan het creëren van maximale toegevoegde waarde voor de onderneming en een optimale bijdrage aan diens algehele prestatie. Het spanningveld, de definitie van de aansluitingsmomenten en de definitie van een professionele vastgoedorganisatie kunnen bestuurders van instellingen een eerste beeld geven van de keuzen

5

In de literatuur zijn diverse modellen beschikbaar aan de hand waarvan inzichtelijk kan worden gemaakt in welke fase een vastgoedorganisatie zich bevindt. In hoofdstuk 2 wordt op deze (vijf) fasen nader ingegaan. De Kort omschrijft deze fasen als ‘competentieniveaus’. CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed

13

waar zij voor komen te staan in het streven om de vastgoedorganisatie te professionaliseren en het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de (algehele) zorgprestaties. Het geschetste model is daarmee een goede eerste richtlijn voor het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. De vraag is echter of dit (theoretische) spanningsveld van CREM bestuurders voldoende houvast geeft om als leidraad te dienen om concrete veranderingen binnen de organisatie te realiseren. Het spanningsveld schetst een ideaalbeeld met een drietal kennisgebieden (portefeuille management, asset management en vastgoedbeheer) en meerdere aansluitingsmomenten, maar biedt bestuurders geen concrete aangrijpingspunten of richtlijn voor de aanpak om tot de gewenste invulling van de vastgoedorganisatie te komen. Aan enkele belangrijke vragen om te komen tot een verandering van de organisatie, geeft het model geen invulling: 

Waar staat de vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) en wat betekent dit voor het traject om te komen tot de gewenste inrichting?



Wat is een geschikte leidraad voor een instelling om de keuze van de gewenste inrichting van de organisatie op te baseren?



Wat zijn de consequenties van de veranderingen voor de instelling zodat een heldere afweging van de gevolgen mogelijk is?

Het spanningsveld biedt daarmee onvoldoende concrete aanknopingspunten om de gewenste verbeteringen daadwerkelijk te kunnen realiseren. Een verdere concretisering is wenselijk om te komen tot een geschikt beslissingskader voor bestuurders.

1.4 Samenvattende conclusie Financiële (vastgoed)risico’s worden verlegd naar de zorginstellingen. Care-instellingen zullen zich moeten voorbereiden om op een adequate wijze met de toenemende risico’s om te kunnen gaan. Het professionaliseren van de (vastgoed)organisatie van een beheerorganisatie (veelal reactief optreden) naar een vastgoedmanagement organisatie (veelal proactief optreden) heeft een goede voedingsbodem en kan voor zorginstellingen het verschil bieden in een markt met toenemende marktwerking en risico’s. Alleen dan kan het vastgoed, net als de andere productiefactoren, waarde toevoegen en meerwaarde bieden bij het realiseren van de strategie van een organisatie. De afgelopen jaren hebben zorginstellingen de slag naar een meer op vastgoedmanagement gerichte organisatie proberen te maken. Onderzoek wijst echter uit dat dit nog niet tot (het gewenste) succes heeft geleid. Om de gewenste professionalisering vorm te geven, zijn goede beslissingsondersteunende instrumenten nodig. Dit is waar het vakgebied van CREM hulp kan bieden aan instellingen.


14

Het in dit hoofdstuk geschetste spanningveld van CREM, de definitie van de aansluitingsmomenten en de definitie van een professionele vastgoedorganisatie kan bestuurders van instellingen een eerste beeld geven van de keuzen om de vastgoedorganisatie (verder) te professionaliseren en het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de (algehele) zorgprestaties. Het geschetste spanningsveld is daarmee een goede eerste richtlijn voor het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. Het spanningsveld biedt echter geen concrete aangrijpingspunten of richtlijn voor de aanpak om tot de gewenste invulling van de vastgoedorganisatie te komen. Aan enkele belangrijke vragen om te komen tot een verandering van de organisatie, geeft het spanningsveld geen invulling. Een verdere concretisering is wenselijk om te komen tot een geschikt beslissingskader voor bestuurders.


15

2 Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie In hoofdstuk 1 is aangegeven dat bestuurders van zorginstellingen voor de opgave staan om te zorgen dat het vastgoed optimaal bijdraagt aan de (algehele) zorgprestaties. Instellingen moeten nadenken hoe om te gaan met de traditionele taak van het onderhouden van het bezit en het mogelijk inzetten van kennis en kunde voor het verbeteren van de organisatie als geheel. Dit vraagt om een verandering van de organisatie: er dienen keuzes te worden gemaakt over hoe de 6

vastgoedorganisatie moet worden ingericht. Om de keuzes te bewerkstelligen is een helder beeld nodig van de huidige inrichting van de vastgoedorganisatie (IST) en een (goed) beeld van de gewenste inrichting (SOLL). Krumm geeft in zijn onderzoek aan dat er niet één oplossing is die voor alle organisaties geldt: elke organisatie moet een afweging maken tussen de prestaties van het vastgoed/ de vastgoedorganisatie en de toegevoegde waarde voor de organisatie. [Krumm, 1998] De vraag is dan: hoe kan een organisatie deze afweging maken? Care-instellingen moeten dus keuzes maken ten aanzien van de gewenste invulling van de vastgoedorganisatie en de toegevoegde waarde voor de instelling. Om het veranderingstraject mogelijk te maken is het nodig om: 1. inzichtelijk te maken waar de vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat en welke fasen de organisatie moet doorlopen om te komen tot de gewenste inrichting; 2. inzichtelijk te maken wat een geschikte leidraad voor een instelling is om keuze van de gewenste inrichting van de organisatie op te baseren; 3. Inzichtelijk te maken wat de consequenties zijn van de veranderingen voor de instelling om de gevolgen te kunnen afwegen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het in kaart brengen van de fasen van vastgoedorganisatie bij care-instellingen (paragraaf 2.1). Vervolgens wordt een leidraad benoemd waar instellingen de gewenste inrichting van de vastgoedorganisatie aan kunnen relateren (paragraaf 2.2). Tot slot worden de (overgangen tussen de) fasen verder geconcretiseerd. (paragraaf 2.3). Het resultaat van deze stappen moet leiden tot een (aangepast) CREM-model dat dienst kan doen als geschikt beslissingskader voor bestuurders.

6

In deze thesis wordt de term ‘vastgoedorganisatie’ gehanteerd. Indien bij instellingen alleen sprake is van afdelingen, kan dit ook worden geïnterpreteerd als ‘vastgoedafdeling’. Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie

16

2.1 De ontwikkeling van vastgoedorganisatie kent vijf transformatiefasen waarbij de overgang wordt gekenmerkt door een ‘revolutie’ 2.1.1 Vijf transformatiefasen kenschetsen de ontwikkeling van een vastgoedorganisatie Binnen het vakgebied CREM geldt dat de mate waarin een organisatie in staat is om beslissingen ten aanzien van het vastgoed te maken, bepalend is voor de mate waarin het vastgoed als productiefactor kan bijdragen. Dit betekent dus dat het mogelijk is organisaties op basis van deze bijdrage te groeperen. In de literatuur worden diverse modellen beschreven aan de hand waarvan inzichtelijk kan worden gemaakt in welke groep/ fase een organisatie zich kan bevinden. Voor vastgoedorganisaties wordt veelal gerefereerd naar het model ‘Five stages of Corporate Real Estate Development’ van Joroff. [Joroff, 1993; Krumm, 1999; Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010] Joroff geeft aan dat organisaties een transformatie doorlopen waarbij de vastgoedorganisatie vanuit haar (van oorsprong) technische rol transformeert naar een bedrijfsonderdeel dat (strategische) toegevoegde waarde levert. [Joroff, 1993] Deze transformatie kan worden verdeeld in vijf afzonderlijks fasen. Met het doorlopen van deze fasen kan een vastgoedorganisatie toegevoegde waarde leveren aan het primaire proces. Of anders gezegd: de fase waarin de vastgoedorganisatie zich bevindt, is volgens het model van Joroff een indicator voor de toegevoegde waarde die het bedrijfsonderdeel levert aan de totale organisatie. 7

Joroff definieert zijn fasen als ‘Taskmaster’, ‘Controller’, ‘Dealmaker’, ‘Intrapreneurs’ en ‘Business Strategists’. Bij bestudering van de referenties valt op dat genoemde auteurs andere accenten leggen in de omschrijving van de afzonderlijke fasen. In bijlage B zijn de definities van de genoemde auteurs nader omschreven en is aangegeven welke definiëring in deze thesis wordt gehanteerd. De ‘beheerder’ (fase 1) Vastgoedorganisaties die in deze fase bevinden zijn gericht het organiseren van de dagelijks (bestaande) huisvestingsbehoefte van bedrijfsonderdelen door het bieden geschikte huisvesting (vanuit het oogpunt van vierkante meters) én het kwalitatief in stand houden ervan. De beheerder is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch van aard en reactief in haar handelen. Er is geen sprake van kostenaansprakelijkheid (cost center) en de waardetoevoeging aan de organisatie is neutraal. De ‘controller’ (fase 2) Vastgoedorganisaties die zich in deze fase bevinden zijn (nog steeds) gericht op het dagelijks invullen van de huisvestingsbehoefte door het bieden van geschikte huisvesting én het kwalitatief

7

De eerder genoemde auteurs hanteren ieder afwijkende Nederlandse term voor de ‘Taskmaster’. Ik heb er voor gekozen om de vertaling van Fritzsche te hanteren (‘Beheerder’). De vertaling van Kort (‘ Uitvoerder’) kan de suggestie wekken dat taak te maken heeft met het daadwerkelijk realiseren van gebouwen (aannemer). Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie

17

in stand houden ervan. Hét verschil met de beheerder is dat bij de controller dit plaatsvindt tegen een achtergrond van het minimaliseren van de huisvestingslasten. Tevens worden de huisvestingslasten deels in rekening gebracht bij de eindgebruikers (afschrijvingslasten). Het huisvestingsvraagstuk staat op de ‘radar’ van de Raad van Bestuur. De controller is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch én financieel van aard en reactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het verlagen van de kosten. De ‘handelaar’ (fase 3) Vastgoedorganisaties die zich in deze fase bevinden zijn gericht op het bieden van optimale huisvesting (organisatorisch, financieel, functioneel) door het verbinden van vraag en aanbod, eventueel in concurrentie met de (externe) marktomgeving. Het doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de eindgebruiker. De handelaar is vraag gericht, adviserend en (wordt) proactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het verlagen van de kosten (mede door standaardisatie) en het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico). De ‘ondernemer’ (fase 4) Vastgoedorganisaties die zich in deze fase bevinden benaderen het huisvestingsvraagstuk (organisatorisch, financieel, functioneel) niet primair op individueel objectniveau, maar vanuit het perspectief van de totale portefeuille. Het doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de totale organisatie. De vastgoedorganisatie is veelal een apart bedrijfsonderdeel/ afdeling en is verantwoordelijk voor de eigen kosten en opbrengsten (profit center). De organisatie werkt marktconform en berekent aan de eindgebruikers een marktconforme interne huur. De ondernemer is vraag gestuurd, adviserend en proactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico). De ‘strateeg’ (fase 5) De strateeg anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid en draagt zo positief bij aan het bedrijfsresultaat, onderscheidend vermogen en concurrentiepositie van de gehele onderneming. De beslissingen zijn strategisch van aard. De strateeg is vraag gestuurd, leidend richting bedrijfsonderdelen, proactief in haar handelen, draagt bij aan de algehele strategievorming van de onderneming en is eindverantwoordelijk op het gebied van het huisvestingsgebruik (organisatorisch, financieel, functioneel).

Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie

18

Figuur 2.1: De vijf fasen conform Joroff

Bron: Joroff, 1993; Krumm, 1999; Dewulf et al, 2000; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010.

8

Het model van Joroff biedt de mogelijkheid om de vastgoedorganisatie van care-instellingen te ordenen al naar gelang zij in meer of mindere mate voldoen aan de omschrijving van de vijf fasen. Daarmee kan inzichtelijk worden gemaakt in welke fase een organisatie zich nu bevindt. Door de auteurs worden wel enkele aandachtspunten benoemd bij het gebruik van het model van Joroff [Joroff, 1993; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010]: 

Het succesvol invullen van een fase is afhankelijk van de beschikbare kennis en competenties;



Het model is een ontwikkelmodel. Als een organisatie de transformatie naar een volgende fase doorloopt (van fase 1 naar 5), betekent dit dat de organisatie de kennis en competenties uit de vorige fase behoudt;



Elke keer als een organisatie van fase verandert vraagt dit om een nieuwe insteek van de organisatie. De kenmerken van een volgende fase (activiteiten en competenties) kunnen sterk verschillen ten opzichte van de fase waarin de organisatie zich nu bevindt. Joroff geeft in zijn model aan wat nodig is als men in de nieuwe fase is, maar geeft niet aan wat nodig is om de overgang naar een nieuwe fase te realiseren;



De keuze voor de gewenste fase kan per instelling verschillen: er is geen sprake van een goede of slechte fase. De organisatie stelt zelf vast of de mate waarin invulling wordt gegeven aan het vastgoedmanagement op een juiste wijze bijdraagt aan het primaire proces;



In hoofdstuk 1 is aangegeven dat een professionele vastgoedorganisatie vraagt om een heldere aansluiting van zorgactiviteiten en vastgoedactiviteiten. Volgens De Kort betekent dit dat een organisatie binnen het gewenste stadium alle activiteiten volledig uitvoert en betekent dit niet dat organisatie automatisch voor het hoogste stadium van strateeg moet kiezen. Er is dus sprake van een professionele vastgoedorganisatie als een instelling, binnen de gewenste fase, in staat is alle activiteiten met succes in te vullen.

8

Een beoordeling van de cure instellingen in Nederland door Fritzsche [Fritzsche et al, 2005], conform de vijf fasen, toont aan dat veel bij ziekenhuizen sprake is van de beheerder fase. Indien er al sprake is van een controllerfase, dan is dit veelal zonder doorbelasting van huisvestingslasten aan eindgebruikers. Fritzsche verwacht dat de marktwerking een verzakelijking van het vastgoedbeleid met zich meebrengt, en daarmee een toename van fase 4 en 5 tot gevolg zal hebben. Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie

19

Uitgaande van de fasen van Joroff en de bovengenoemde aandachtspunten kan worden geconcludeerd dat het model van Joroff mogelijkheden biedt om inzichtelijk te maken waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat. Het model kent ook twee belangrijke beperkingen: 

Joroff geeft aan dat elke keer als men van een fase verandert, dit gevolgen heeft voor de organisatie. [Joroff, 1993] Joroff geeft niet aan welke kritieke succesfactoren een rol spelen om de transformatie naar een volgende fase succesvol te laten verlopen;



Het model biedt niet de mogelijkheid om te bepalen welke fase voor een individuele organisatie gewenst is. Conform de constatering van Krumm is er niet één algemene oplossing die voor alle organisaties geldt. Dit wordt door De Kort onderschreven.

2.1.2 Koppeling van transformatiefasen aan spanningsveld CREM In paragraaf 1.3 is aangegeven dat, aan de hand van het geschetste spanningsveld, het voor bestuurders van zorginstellingen mogelijk is om inzichtelijk te maken voor welke keuzen zij komen te staan om het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de algehele zorgprestaties. Op basis van bovengenoemde beschrijvingen van de vijf fasen is het nu mogelijk het model van Joroff te koppelen aan de indeling van een vastgoedorganisatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau. In figuur 2.2 is deze koppeling weergegeven. Figuur 2.2: Koppeling van tranformatiefasen Joroff aan organisatieniveaus

De cijfers refereren naar de afstemmingsmomenten zoals benoemd in paragraaf 1.3 Bron: Mattousch, 2010, combinatie van diverse auteurs waaronder Joroff, 1993; Driel, 1998; ASRE, 2010; PricewaterhouseCoopers, 2009

In figuur 2.2 zijn ook de afstemmingsmomenten weergegeven zoals deze in paragraaf 1.3 zijn


20

benoemd. Uit het figuur is op te maken dat binnen een organisatie welke in de beheer- en controllerfase bevindt geen koppeling plaatsvindt van activiteiten met het tactische niveau: de nadruk ligt op het technische en financiële vlak. Een totaal beeld van de portefeuille ontbreekt. Voor de handelaar en de ondernemer geldt in het algemeen, dat het beeld over de portefeuille wel begint te ontstaan, maar dat de bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie niet (expliciet) zijn gedefinieerd. De activiteiten zijn met name nog van uitvoerend en intern gericht. De strateeg is proactief en anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid. De strateeg (en de naam zegt het al) opereert op het strategische niveau. Voor de strateeg geldt dat alle afstemmingsniveaus binnen de organisatie plaatsvinden. De strateeg geeft dus invulling aan CREM volgens het spanningsveld voor vastgoedorganisaties, dat in paragraaf 1.3 is gepresenteerd. De bovengenoemde indeling in organisatieniveaus is in lijn met de bevindingen van Van Driel. [Driel, 1998] De indeling is echter niet in lijn met ASRE. [ASRE, 2010] Het verschil heeft te maken met de positie van de ondernemer. ASRE plaatst deze op het strategisch niveau. De afwijkende positionering is mogelijk te verklaren door de verschillende invulling van het spanningsveld en/ of de definitie van de fase (zie bijlage A). Gelet op de inschatting dat de bijdrage aan de doelstellingen nog niet expliciet zijn geformuleerd, maakt dat de ondernemer in het spanningsveld op tactisch niveau is geplaatst. In diverse literatuur is de verdeling van de organisatieniveaus uitgesplitst naar concrete activiteiten. Dit maakt een verdere verdiepingsslag van fase, naar organisatieniveau, naar concrete activiteiten mogelijk. In tabel 2.1 is een eerste verdiepingslag weergegeven. Daarbij is onder andere gebruik gemaakt van de processen zoals deze door (commerciële) vastgoedpartijen zijn ingericht. [Van Driel, 1998; Gool et al, 2001; PricewaterhouseCoopers] In paragraaf 2.3 worden de activiteiten per niveau voor vastgoedorganisaties nader toegelicht.


21

Tabel 2.1: Koppeling van transformatiefasen aan spanningsveld en activiteiten van CREM

Fasen conform Joroff

Organisatie niveau

Vastgoedfocus en -activiteiten A. Vastgoedgerelateerde focus

Fase 5: strateeg

Strategisch niveau

Portefeuille management: focus op het managen van de vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen zodanig dat deze een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie B. Vastgoedactiviteiten - Opstellen van een strategisch vastgoedbeleidsplan in lijn met de zorgdoelstellingen - Opstellen van portefeuille doelstellingen A. Vastgoedgerelateerde focus

Fase 4: ondernemer Fase 3 Handelaar

Asset management: focus op het vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid en het stellen van kaders voor het operationele vastgoedbeheer Tactisch niveau

B. Vastgoedactiviteiten -

Uitvoeren van performanceanalyses Opstellen van een acquisitie/- dispositieplan Opstellen van objectplannen Benoemen van uitgangspunten voor het vastgoedbeheer

A. Vastgoedgerelateerde focus Vastgoedbeheer: focus op het uitvoeren van het vastgoedbeleid per object Fase 2: controller Fase 1: Beheerder

B. Vastgoedactiviteiten Operationeel niveau

- Selectie en werving van objecten - Overdragen van nieuw verworven objecten of gerealiseerde projecten naar beheerorganisatie - Technisch beheren van objecten - Administratief beheer van objecten financiële gegevens Bron: Mattousch, combinatie van diverse auteurs waaronder Joroff, 1993; Driel, 1998; ASRE, 2010; PricewaterhouseCoopers, 2010

Door het koppelen van concrete activiteiten aan de faseverdeling van Joroff is het voor zorginstellingen mogelijk om, aan de hand van de activiteiten die worden verricht, na te gaan in welke fase een vastgoedorganisatie zich bevindt. In paragraaf 2.3 wordt daar nader op ingegaan. 2.1.3 Evolutie- en revolutiemomenten bieden inzicht in kritieke succesfactoren voor transformatie naar volgende fase Naast Joroff, zijn er binnen de bedrijfskunde in de loop der tijden diverse andere organisatiemodellen over de fasen die een organisatie in haar ontwikkeling doormaakt beschreven: 

McGuire heeft in 1963 een model ontwikkeld waarin wordt aangegeven dat een organisatie in haar economische ontwikkeling vijf fasen doorloopt. [McGuire, 1963] Dit model bouwt voort op een eerdere theorie uit 1960 van Rostow; [Rostow, 1960]



Uitgangspunt voor het model dat Roland Christensen publiceerde in 1964, is dat een organisatie zich ontwikkelt op basis van product-marktcombinaties: ontwikkeling is gericht op een toename van het aantal producten, op een uitbreiding van het marktsegment of op de


22

groei van de totale organisatie (product én marktsegment). [Roland Christensen et al, 1964] Roland Christensen gaat dus niet in op mogelijke faseringen om deze ontwikkeling te realiseren; 

Steinmetz is van mening dat (kleine) organisaties in de ontwikkeling vier fasen doorlopen. [Steinmetz , 1969] In tegenstelling tot de eerder genoemd modellen maakt Steinmetz melding van een kritisch overgangsmoment. Dit kritische overgangsmoment moet worden overwonnen om door te kunnen gaan naar de volgende (hogere) fase. Er is dus geen sprake van een geleidelijke overgang naar een nieuwe fase.



Greiner maakt, evenals McGuire en Joroff, ook onderscheidt in vijf ontwikkelingsfasen welke een organisatie doorloopt om uiteindelijk het stadium van volwassenheid te bereiken. [Greiner, 1972] Volgens Greiner is daarbij sprake van twee afzonderlijke groeipaden: -

Evolutie: dit is kenmerkend voor de verandering die een organisatie doormaakt binnen een fase;

-

Revolutie: dit is kenmerkend voor de verandering die een organisatie doormaakt tussen twee fasen. Net als bij Steinmetz is er volgens Greiner sprake van een kritische overgangsmomenten.

Verder stelt Greiner dat het doorlopen van de verschillende fasen een direct lineair verband heeft met de omvang van de organisatie (omzet en aantal werknemers). 

Evenals Greiner, McGuire en Joroff maakt Churchill onderscheid in 5 fasen. [Churchill et al, 1983] Afwijkend op Greiner gaat Churchill niet uit van een lineair verband tussen ontwikkeling en omvang. Churchill geeft aan dat er meerdere factoren van belang zijn en schetst het verband als een S-curve (fase 1 en 2 toename van de omvang, fase 3 sterke toename omvang en fase 4 en 5 wederom beperkte omvang).

In bijlage C is een verdere beschouwing gegeven op de modellen van Greiner en Churchill. Uit deze beschouwing volgt dat er is niet één juist en alles omvattend model is. De bestaande modellen kunnen echter wel worden gebruikt om te begrijpen wat transformatie betekent voor een organisatie en wat mogelijke oplossingen zijn om de bijbehorende veranderingen antwoord te bieden. Verder volgt uit de beschouwing dat: 

de fasering van de genoemde bedrijfskundige modellen niet direct één-op-één toepasbaar zijn om de transformatiefasen van een vastgoedorganisatie helder in kaart te brengen. -

Bij de genoemde modellen wordt er veelal vanuit gegaan dat ondernemingen in de eerste fase worden gekenmerkt door ondernemingsgeest met een visie op een markt (startuporganisatie). Bij veel vastgoedondernemingen binnen CREM is dit niet van toepassing: hier is veelal in het begin juist sprake van gedwongen winkelnering en is marktwerking juist een prikkel welke in latere fasen tot uitdrukking komt.

-

Bij het merendeel van de modellen worden organisatieomvang en de groeisnelheid als


23

uitgangspunten voor het model gehanteerd. Met name voor vastgoedondernemingen binnen CREM is het niet per definitie zo dat organisaties streven naar een hogere fase en geldt dat begrippen als toegevoegde waarde, flexibiliteit, risico beheersing en imago ook belangrijke graadmeters zijn [Kort, 2007; Krumm, 1999]. 

als organisaties lang in een fase actief zijn, het steeds lastiger wordt om de organisatie te veranderen om zo de stap naar een volgende fase te realiseren.



het voor de twee genoemde modellen kenmerkend is dat in periode van evolutie, een organisatie bezig is met het realiseren van groei binnen de fase. Deze groei kan dan worden omschreven als het verder inhoudelijk verbeteren van de activiteiten (verdieping). Dit resulteert in een meer effectieve en efficiënte organisatie.



het voor de twee genoemde modellen kenmerkend is dat in periode van revolutie, een organisatie bezig is met het realiseren van een transformatie naar een nieuwe fase. Deze transformatie kan worden omschreven als het verder verbreden van de dienstverlening en activiteiten.



een overgang naar een nieuwe fase betekent dat de organisatie nieuwe activiteiten gaat uitvoeren. Dit vraagt om additionele kennis en competenties (inhoudelijk als management) binnen de organisatie.



ontwikkeling van een organisatie wordt gedreven door een duidelijke visie en missie. Deze visie en missie moeten antwoord geven op de vraag waar de organisatie in de toekomst wil staan. Alleen dan is het mogelijk om een duidelijk transformatiepad te schetsen.



een belangrijke constatering is dat ‘Resultaten uit het verleden geen garantie zijn voor de toekomst’. Daarmee wordt benadrukt dat (management)ervaring bij een eerdere faseverandering (bijvoorbeeld van 1 naar 2) niet bruikbaar is voor een volgende faseverandering (bijvoorbeeld van 2 naar 3). De oorzaak ligt in het feit dat er sprake is van een andere type overgang (in de modellen aangeduid als crisis).

Verder volgt uit de beschouwing dat kritieke succesfactoren voor transformatie liggen in: 

Inhoudelijke kennis van de activiteiten om deze transformatie binnen een fase te realiseren;



Juiste management kwaliteiten om veranderingen in een organisatie daadwerkelijk te realiseren om transformatie naar een nieuwe fase te realiseren;



Een heldere visie en missie van de organisatie om het transformatiepad naar de gewenste fase te kunnen bepalen (waar wil de organisatie staan).

Uit de beschouwing van de modellen kan worden geconcludeerd dat de fasering van Joroff geschikt(er) is voor het in kaart brengen van vastgoedorganisaties dan het model van Greiner en Churchill.[ Joroff, 1993] Toevoeging van evolutie- en revolutiemomenten aan het model van Joroff, leidt echter wel tot een breder beeld bij het inzichtelijk maken wat een overgang van fasen voor


24

een vastgoedorganisatie betekent. Een schematisering van het aangepaste model is weergegeven in figuur 2.3. Figuur 2.3: Transformatiefasen vastgoedorganisaties inclusief evolutie- en revolutiemomenten

Bron: Mattousch, combinatie van diverse auteurs waaronder Greiner, 1972; Churchill et al, 1983; Joroff, 1993; Driel, 1998; ASRE, 2010; PricewaterhouseCoopers

Met de schematisering zoals weergeven in figuur 2.3 is het mogelijk om inzichtelijk te maken waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat en om aan te geven dat er momenten zijn van evolutie en revolutie die de organisatie moet doorlopen om te komen tot de gewenste inrichting. De invulling van de evolutie- en revolutieaspecten voor vastgoedorganisaties in het algemeen en care-instellingen in het bijzonder, volgt in paragraaf 2.3. De schematisering zoals weergegeven in tabel 2.3 geeft bestuurders van care-instellingen nog geen leidraad om te bepalen wat de gewenste fase van de vastgoedorganisatie is. Wel is al aangegeven dat deze gewenste fase gerelateerd is aan de visie en missie van de organisatie. In paragraaf 2.2 wordt daar nader op ingegaan.

2.2 Waardediscipline van de zorginstelling als leidraad voor vaststellen van de gewenste vastgoedorganisatie Zorginstellingen zijn actief in één of meerdere segmenten (ook wel aangeduid met productmarktcombinaties) binnen de zorg. Binnen hun segmenten proberen de instellingen doelen te bereiken aan de hand van een gekozen strategie. Deze thesis gaat niet over het ontwikkelen van een strategie van de zorginstelling. Zoals eerder aangegeven kan het vastgoed echter niet los van de zorgstrategie worden gezien. Sterker nog: de visie, missie en strategie van de instelling worden


25

als belangrijkste uitgangpunt gehanteerd voor het vaststellen van de vastgoedstrategie, doelstellingen en -organisatie (zie hoofdstuk 1). Ondanks dat het ontwikkelen van een zorgstrategie van de instelling niet een (hoofd)onderwerp van deze thesis is, is het wel belangrijk om daar kort bij stil te staan. De vraag is namelijk wat instellingen in een tijd van toenemende marktwerking en concurrentie in staat stelt het hoofd boven water te houden en wat (de) vastgoed(organisatie) hieraan kan bijdragen. 2.2.1 Drie waardedisciplines om als onderneming onderscheidend te zijn in een concurrerende marktomgeving Treacy geeft aan, op basis van praktijkonderzoek bij ruim 80 marktleiders verdeeld over en veertigtal markten, dat geen enkele onderneming (zorginstellingen incluis) succes kunnen hebben door het iedere klant op alle fronten naar zijn zin te maken. [Treacy et al, 2007] Treacy geeft verder aan dat ondernemingen in plaats daarvan moeten proberen een unieke waarde te vinden die alleen zij kunnen aanbieden. Deze keuze voor een unieke waarde wordt aangeduid met het begrip ‘waardediscipline’. De keuze voor een bepaalde waardediscipline legt vast wat de onderneming, in essentie, doet en heeft een alles overheersende invloed op de bedrijfscultuur, organisatiestructuur, gewenste doelstellingen en dus ook de (toegevoegde) waarde van het vastgoed voor de onderneming. Het onderzoek van Treacy toont aan dat ondernemingen welke ten opzichte van zijn concurrenten uitblinken in één waardediscipline in staat zijn om onderscheidend te zijn en daarmee de markt in het algemeen, en de concurrentie in het bijzonder, voor te blijven. De zogenaamde waardediscipline van een onderneming kenmerkt zich door een specifieke combinatie van drie dimensies: productleiderschap, klantparticipatie en kostenleiderschap. Het zijn de eigenschappen waaraan de markt de onderneming herkend: [Treacy et al, 2007] 

Een onderneming die productleiderschap nastreeft is altijd bezig de grenzen van producten of diensten te verleggen. De productleider speurt voortdurend naar wat nog niet geprobeerd is, naar wat nog onbekend is, naar wat klanten zal verbazen. Het waardebod van een productleider is het nieuwste en het beste product.



Kostenleiders proberen een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van zijn concurrenten kunnen evenaren. Zij houden zich niet of nauwelijks bezig met innovaties of één-op-één relaties met klanten. Ze bieden hun klanten een gegarandeerde lage prijs en probleemloze service.



Een klantenpartner bouwt met klanten een relatie op. Er wordt niet zozeer naar de markt, maar naar specifieke wensen van de klant gekeken. Het bedrijf wordt opgebouwd door bekendheid met klanten en met producten en diensten die zij nodig hebben.

Zie figuur 2.4 voor een grafische weergave van de waardedimensies.


26

Figuur 2.4: Grafische weergave van waardedimensies

Bron: Treacy, 2007, bewerking Mattousch, 2010

Het onderzoek van Treacy toont aan dat deze marktleiders handelen conform de volgende vier regels: 1. Probeer de beste van de markt te zijn door uit te blinken in één waardedimensie; 2. Zorg dat de andere twee waardedimensies op drempelniveau blijven; 3. Beheers de markt door de waarde die je biedt ieder jaar te verhogen; 9

4. Ontwerp een goed werkmodel dat volledig in dienst staat van het creëren van de gekozen waarde (zie tabel 2.2). Tabel 2.2: Mogelijke strategische oriëntaties en kenmerken werkmodel Perspectief

Extern (klant)

Intern (organisatie)

Kenmerken werkmodel

Productleiderschap - Zij zijn het meest innovatief - Constant vernieuwend en creatief - Steeds aan de leidende hand

Klantparticipatie - Unieke service - Precies wat ik zoek - Reageren op de markt

Kostenleiderschap - Goede prijs - Betrouwbare club - Maakt geen fouten

- Focussen op constante introductie van nieuwe producten - Product is koning

- Focussen op identificatie, begrip en service aan de klant - Klant is koning

- Focussen op kosten en kwaliteit - Proces is koning

- Focus op research & development en de exploitatie van de markt - Ad-hoc organisatiestructuur die voortdurend wordt aangepast aan ondernemingsplannen en koerswijzigigen - Resultaat gerichte managementsystemen

- Grote nadruk op kernprocessen - Organisatiestructuur die de beslissingbevoegdheid delegeert aan de mensen die het dichtst bij de klant zitten - Een managementsysteem dat zich richt op goed geselecteerde, met veel zorg omgeven, klantenkring

- De doorloop van een product is van begin tot eind geoptimaliseerd - Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd en centraal gepland - Een bedrijfscultuur waarin efficiëntie wordt beloond

Bron: Fritzsche, 2005; Treacy, 2007

9

Een werkmodel bestaat uit verschillende werkprocessen: de organisatiestructuur, de managementsystemen en de bedrijfscultuur. Deze worden met elkaar in overeenstemming gebracht zodat er een superieur waardebod kan worden gedaan. Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie

27

2.2.2 Keuze voor waardediscipline biedt instellingen mogelijkheid om onderscheidend te zijn in concurrerende zorgmarkt Fritzsche heeft bovengenoemde aanpak van Treacy geprojecteerd op de Nederlandse cure sector en komt tot de conclusie dat het model het succes van ondernemingen in een marktomgeving verklaart en dat het daarmee aanknopingspunten biedt voor de wijze waarop een vastgoedstrategie kan worden ontwikkeld in een meer marktgedreven gezondheidszorg. [Fritzsche et al, 2005] Dit maakt het interessant om het principe van waardediscipline ook toe te passen op care-instellingen. Als deze waardedimensies worden ‘vertaald’ naar zorginstellingen, leidt dit tot de volgende profielen: [Fritzsche et al, 2005; PricewaterhouseCoopers] 

De instelling kan streven naar kostenleiderschap door processen zo goed mogelijk te optimaliseren, de organisatie efficiënt in te richten en overheadkosten te minimaliseren waardoor betrouwbare zorgproducten kunnen worden aangeboden tegen concurrerende prijzen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de instelling als een efficiënte fabriek.



Wanneer de instelling zich richt op de binding met de klant, stuurt op klantwaarde en zich daarom voortdurend aanpast aan de (zorgen woon)wensen van individuele klanten dan is er sprake van een instelling die streeft naar klantenpartnerschap. Denk hierbij aan de instelling als een zorghotel.



De instelling die streeft naar productleiderschap kan innovatieve vormen van zorgverlening ontwikkelen en klanten voorzien van de laatste diagnose en behandeltechnieken. Met behulp van flexibiliteit, innovatie en creativiteit is de zorginstelling in staat om nieuwe diensten snel op de markt brengen. Te denken hierbij valt aan de instelling als een hoogwaardig R&D laboratorium.

De hiervoor genoemde indeling is niet zwart-wit en het is natuurlijk mogelijk dat een instelling zich richt op een combinatie of afgeleide van de genoemde positioneringen. Het is echter wel van belang dat het vastgoed ondersteunend is bij het realiseren van de gewenste waardediscipline (zie ‘regel nummer 4’ van paragraaf 2.2.1). Fritzsche plaatst een aandachtspunt bij het gebruik van Treacy in de zorgsector. Door de aard van de sector zal binnen een zorginstelling de gedachte kunnen ontstaan dat er verschillende waardedisciplines naast elkaar kunnen bestaan: verplegend personeel gericht op de klantrelatie, medisch personeel gericht op de laatste behandelmethodes (productleider) en locatiemanagers gericht op de efficiëntie van de aansturing (kostenleider). Deze constatering maakt het echter juist noodzakelijk dat er binnen een instelling duidelijkheid komt over de gewenste waardediscipline.


28

Deze keuze van een care-instelling voor een bepaalde waardediscipline legt dus vast wat de instelling, in essentie, doet en hoe deze in een concurrerende zorgmarkt onderscheidend wil en/ of kan zijn. Volgens Treacy heeft de gekozen waardediscipline een alles overheersende invloed op de bedrijfscultuur, organisatiestructuur en gewenste doelstellingen van de instelling. Dit zal dus ook 10

tot uiting moeten komen in de (visie, missie en) strategie van de instelling . Met inachtneming van regel 4 van Treacy betekent dit dat de gekozen waardediscipline leidend zal zijn voor de (gewenste) inrichting van de vastgoedstrategie, - doelstellingen én –organisatie: 

Kostenleiderschap op het gebied van zorg, vraagt om een vastgoedorganisatie die dit waardeprofiel ondersteunt/ versterkt;



Klantenpartner op het gebied van zorg, vraagt om een vastgoedorganisatie die dit waardeprofiel ondersteunt/ versterkt;



Productleiderschap op het gebied van zorg, vraagt om een vastgoedorganisatie die dit waardeprofiel ondersteunt/ versterkt.

Door de introductie van waardedisciplines is het dus mogelijk inzichtelijk te maken wat de gewenste kenmerken een vastgoedorganisatie zouden moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een instelling om te kunnen functioneren in een concurrerende marktomgeving. Tevens biedt de introductie van waardedisciplines de mogelijkheid om het streven naar ‘een professionele vastgoedorganisatie’ te concretiseren. Door aansluiting van de waardediscipline van de vastgoedorganisatie aan de waardediscipline van de zorgorganisatie, kan worden gewaarborgd dat de wijze van het vastgoedbeheer wordt ingevuld in overeenstemming met de strategie van de instelling. 2.2.3 Waardedimensie zorginstelling leidend voor de invulling van de gewenste vastgoedorganisatie In de vorige paragraaf is aangegeven dat de vastgoedorganisatie moet passen binnen de waardedimensie van de care-instelling. Met andere woorden: als de waardedimensie van de zorginstelling bekend is, volgt daaruit de waardedimensie van de vastgoedorganisatie. Om de koppeling tussen de waardedimensies en het transformatiemodel te maken, zijn de eigenschappen van de waardedimensies gekoppeld aan de organisatieniveaus (strategisch, tactisch en operationeel). Kostenleiderschap Als nader wordt gekeken naar de eigenschappen van het waardeprofiel kostenleiderschap dan is het volgende te constateren: 

Een kostenleider is gericht op kosten en kwaliteit. Voor een vastgoedorganisatie betekent dit

10

In hoofdstuk 1 is al ingegaan op de relatie tussen de zorgstrategie en de vastgoedstrategie.


29

onder andere dat de nadruk ligt op het goed technisch onderhouden van het bezit, tegen een goede prijs/ kwaliteit verhouding; 

Een kostenleider is erg gericht op het (steeds verbeteren van het) proces en het goed uitvoeren van de (dagelijkse) activiteiten;



Een kostenleider vraagt om efficiency, korte doorlooptijden en foutloos werken;



Een kostenleider is geen innovatieve organisatie en zal vanuit haar oorsprong niet in eerste instantie zich laten leiden door de specifieke wensen van de klant.

Op basis van de eigenschappen van een kostenleider kan worden geconcludeerd dat deze met name gericht is op het (beheersen en) uitvoeren van operationele activiteiten om daarmee een zo efficiënt mogelijk werkende organisatie neer te zetten. Vanuit het organisatieniveau ligt, voor de vastgoedorganisatie, de nadruk op het operationele niveau met een mogelijke uitloop op tactisch niveau. Als we kijken naar de verschillende fasen van het transformatiemodel, dan passen kenmerken van beheerder en controller binnen de waardedimensie kostenleider. Een deel van de kenmerken van een handelaar vallen ook binnen de waardedimensie van kostenleider. De kenmerken van de ondernemer en de strateeg komen niet overeen met de kostenleider. Klantenpartnerschap Als nader wordt gekeken naar de eigenschappen van het waardeprofiel klantenpartner

11

dan is het

volgende te constateren: 

Een klantenpartner is gericht op het bieden van ‘op maat’- oplossingen (vraaggericht);



Een klantpartner kijkt naar de mogelijke toegevoegde waarde die de instelling kan bieden richting de klant en wil daarmee onderscheidend zijn ten opzichten van concurrenten. Het reageren op (behoeften uit) de markt is essentieel;



Een klantpartner is niet gericht op het alleen maar standaardiseren van haar dienstverlening (producten en processen) maar juist op een meer klantgerichte en flexibele organisatie;



Een klantpartner is veelal nog reactief op de behoefte van de klant en daarmee niet primair innovatief om vooruit te lopen op de behoefte van de klant.

Op basis van de eigenschappen van een klantenpartner kan worden geconcludeerd dat deze met name gericht is op het invullen van de individuele vraag van een cliënt. Vanuit het organisatieniveau ligt, voor de vastgoedorganisatie, de nadruk op het tactische niveau: de manier waarop men te werk gaat om aan de behoefte van de cliënt te voldoen staat centraal.

11

Belangrijk is vast te stellen wie de daadwerkelijke klant is. Daar waar de zorg de primaire activiteit is, zal de zorgaanbieder de klant zijn van de (interne) vastgoedorganisatie. Echter de vastgoedorganisatie mag niet vergeten dat de ‘ klant van de klant’ (lees: de uiteindelijke zorgcliënt) de uiteindelijk klant van de care instelling is. Dit zal ook in het overall waardeprofiel van de care instelling tot uitdrukking moeten komen. Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie

30

Als we kijken naar de verschillende fasen van het transformatiemodel, dan passen de kenmerken van handelaar en ondernemer beide binnen de waardedimensie van klantenpartner. Ondanks dat de strateeg vraaggericht is, is deze vanwege het innovatieve karakter niet direct te kenschetsen als klantenpartner. De strateeg is vanuit zijn innovatieve kracht juist in staat om een vraag naar zijn diensten te creëren (‘het schetsen van de mogelijkheden waar men nooit aan gedacht heeft’). Productleider Als nader wordt gekeken naar de eigenschappen van het waardeprofiel van de productleider dan is het volgende te constateren: 

Een productleider is innovatief en vernieuwend;



Een productleider is gericht op het constant introduceren van nieuwe producten en diensten. Daarmee is de productleider in staat te anticiperen op nieuwe trends en ontwikkelingen;



Een productleider is niet gericht op het steeds efficiënter maken van de huidige diensten en zal zich ook niet primair richten op de individuele vraag van de klant.

Op basis van de eigenschappen van een productleider kan worden geconcludeerd dat deze met name gericht is op het ontwikkelen van nieuwe ideeën en het vooroplopen ten opzichte van concurrenten. Vanuit het organisatieniveau ligt, voor de vastgoedorganisatie, de nadruk op het strategische niveau: als een vastgoedorganisatie op dit niveau acteert is het in staat de meest toegevoegde waarde te leveren (breder dan financieel) door een juiste koppeling tussen zorg en vastgoed. Aan de hand van de waardedimensie van de organisatie is het dus mogelijk een verband te leggen met de fasen van het transformatiemodel van de vastgoedorganisatie. Daar zorg de primaire activiteit van de instelling is, zal deze waardedimensie leidend zijn in de keuze van de gewenste vastgoedorganisatie. In figuur 2.5 is deze koppeling tussen de waardedimensies en het transformatiemodel van paragraaf 2.2 weergegeven. De koppeling van de waardedisciplines van Treacy aan de fasen van Joroff stelt bestuurders in de gelegenheid, op basis van de (zorg)strategie, vast te stellen wat de gewenste fase is van de (professionele) vastgoedorganisatie voor hun eigen instelling. Deze inhoudelijke koppeling tussen de organisatiestrategie en de vastgoedorganisatie maakt dat het transformatiemodel afwijkt van bestaande CREM-modellen.


31

Figuur 2.5: Transformatiemodel vastgoedorganisaties inclusief evolutie en revolutiemomenten en waardedisciplines voor leidraad gewenste situatie


2.3 Professionalisering van de vastgoedorganisatie leidt tot veranderingen op het gebied van activiteiten en aansturing In deze paragaaf wordt nader ingegaan op de activiteiten van het spanningsveld van CREM (zie figuur 2.6). Er wordt een koppeling gemaakt tussen de activiteiten en de fasen zoals deze in paragraaf 2.1 zijn gedefinieerd. Figuur 2.6: Het spanningsveld van CREM organisaties inclusief afstemmingsmomenten

Bron: Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Keeris, 2001; Keuning et al, 2004; ASRE 2010; bewerking Mattousch, 2010

Inzicht in de activiteiten biedt de mogelijkheid om focus aan te brengen in het verbeteren van de


32

efficiëntie en effectiviteit van de vastgoedorganisatie (‘evolutie’). Daarnaast wordt ook ingegaan op de veranderingen die een organisatie kan doorlopen in het geval van een transformatie naar een nieuwe fase (‘revolutie’). 2.3.1 Koppeling activiteiten aan fasen biedt basis voor definiëring van evolutiemomenten om professionalisering te realiseren In paragraaf 2.1.3 is aangegeven dat de veranderingen die een organisatie doormaakt binnen een fase resulteren in een meer efficiënte en effectieve organisatie. Om deze ‘evolutie’ te concretiseren is in eerste instantie inzicht nodig in de activiteiten van een instelling op het gebied van portefeuille management, asset management en vastgoedbeheer. Vervolgens kunnen de individuele activiteiten worden gekoppeld aan de fasen van het transformatiemodel. Voor het vaststellen van de activiteiten is gebruik gemaakt van bestaande literatuur, de activiteiten conform de fasebeschrijvingen in bijlage B en ‘best practices’ van PricewaterhouseCoopers bij het opstellen van strategische vastgoedplannen en het inrichten van processen bij commerciële vastgoedpartijen, woningcorporaties en eigenaar-gebruikers (zoals zorginstellingen). [Driel, 1998; Gool et al; 2001; Kort, 2007] Activiteiten van portefeuille management (strategisch niveau) De taken van portefeuille management zijn gericht op het managen van de vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen, zodanig dat deze portefeuille maximale toegevoegde waarde creëert (aan het primaire proces) voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie. Voor een instelling betekent het invullen van het portefeuille management (strategisch niveau) dat proactief afstemming wordt gezocht met de zorgkant om na te gaan op welke wijze het vastgoed toegevoegde waarde kan bieden aan het primaire proces. Daarnaast betekent dit ook dat de samenstelling van de vastgoedportefeuile wordt afgestemd op de behoefte van de zorg(activiteiten). Dit resulteert in een strategie, kaders en doelstellingen voor het vastgoedbeleid en de gewenste vastgoedportefeuille. Managementinformatie vanuit het operationele en tactische niveau alsmede de doelstellingen van de onderneming vormen hierbij de input. 12

Qua activiteiten betekent dit onder andere : 

het analyseren van de zorgstrategie ten behoeve van proactieve advisering vanuit vastgoed naar de instelling;



het opstellen van een strategisch vastgoedbeleidsplan, waarin vastgoedstrategie en -beleid voor de komende 5 – 10 jaar zijn verwoordt, in lijn met de zorgdoelstellingen;



het vertalen van het strategisch vastgoedbeleidsplan naar concrete doelstellingen (SMART)

12

In bijlage D is een meer volledige opsomming opgenomen


33

voor de totale portefeuille. Gerelateerd aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op strategisch niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van ‘de strateeg’. Een verdere uitwerking van de activiteiten van het portefeuille management is opgenomen in bijlage D. Activiteiten van asset management (strategisch niveau) De taken van het asset management zijn bedoeld om invulling te geven aan het analyseren van de bestaande portefeuille (de ‘assets’) en het toetsen van nieuwe initiatieven. De focus ligt op het vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid en het stellen van kaders voor het operationeel vastgoedbeheer. Het analyseren van de portefeuille vormt daar een belangrijk onderdeel in. Deze analyses dienen om ‘per object vast te stellen in hoeverre deze bestaande objecten of locaties voldoen aan de criteria volgens het strategisch vastgoedplan’. 12

Qua activiteiten betekent dit onder andere : 

het opstellen van acquisitie- en dispositieplannen;



het benoemen van uitgangspunten en kaders voor het vastgoedbeheer;



het vertalen van het strategisch vastgoedbeleidsplan naar concreet objectbeleid;



het verschaffen van inzicht in de totale ruimtebehoefte en –criteria van de (afzonderlijke) zorgdiensten



het uitvoeren van performanceanalyses;



het doen van (des)investeringsvoorstellen in lijn met het portefeuille beleid;



het vaststellen van huurprijzen en jaarlijkse indexatie;



het opstellen van managementrapportages.

Relaterend aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op tactisch niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van ‘de ondernemer’ en ‘de handelaar’. Voor de handelaar geldt wel dat deze niet alle activiteiten van het asset management vervuld. Een verdere uitwerking van de activiteiten van het asset management is opgenomen in bijlage D. Activiteiten voor het vastgoedbeheer (operationeel niveau) Op operationeel niveau worden alle noodzakelijke informatiestromen uit drie activiteitsgebieden


34

(administratief/ financieel beheer, contract-/ juridisch beheer en technisch beheer) vastgelegd ten behoeve van het genereren van managementinformatie. Van Driel verwoordt de (hoofd)activiteit op operationeel niveau als ‘het dagelijks doelmatig, gestructureerd en klantgericht uitvoeren van administratieve, technische en commerciële activiteiten ten behoeve van een ongestoorde uitoefening van bedrijfs-/ werkprocessen. [Driel, 1998] Relaterend aan de fasen van het transformatiemodel betekent dit dat de activiteiten op operationeel niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van ‘de controller’ en ‘de beheerder’. Voor de beheerder geldt wel dat deze niet alle activiteiten van het asset management vervult, maar dat deze met name zijn gericht op het technisch beheer. Een verdere uitwerking van de activiteiten van het vastgoedbeheer is opgenomen in bijlage D Koppeling activiteiten aan fasen van transformatiemodel Zoals aangegeven zijn de activiteiten te koppelen aan de fasen van het transformatiemodel. In tabel 2.4 is deze koppeling op activiteitenniveau weergegeven. In deze tabel zijn tevens de revolutiemomenten weergegeven.

Beheerder

Controller

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

Tabel 2.4: Activiteiten van de beheerder tot en met strateeg

2. Opstellen van een strategisch vastgoedbeleidsplan

-

-

-

-



3. Vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concrete doelstellingen

-

-

-

-



4. Toetsen van (des)investeringsvoorstellen

-

-

-

-



Kaders vastgoedbeslissingen

5. Vaststellen van de kaders voor vastgoedbeslissingen

-

-

-

-



Advies

6. Adviseren van de verantwoordelijken binnen de instelling

-

-

-

-



Rubriek Activiteit Portefeuille management (strategisch niveau): focus op het managen van de vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen zodanig dat deze een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie  1. Analyseren van de organisatiestrategie -

Strategisch plan

* Revolutie moment *

Asset management (tactisch niveau): focus op het vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid en het stellen van kaders voor het operationele vastgoedbeheer   7. Opstellen van een acquisitieplan   8. Opstellen van een dispositieplan Acquisitie / dispositie

9a. Coördineren van de uitvoering van het acquisitieplan

-

-


-





35

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

Kaders vastgoedbeheer Uitwerken strategisch plan naar objectplan

Activiteit 9b. Coördineren van de uitvoering van het dispositieplan 10. Benoemen van uitgangspunten en kaders voor het vastgoedbeheer 11. Opstellen van raamcontracten met uitvoerende partijen

Controller

Rubriek

Beheerder

-

-

-





-

-

-





-

-



v


Uitwerken strategisch plan naar objectplan

12. Vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid 13. Verschaffen van inzicht in de totale ruimtebehoefte en –criteria

Performance analyses

14. Uitvoeren van performanceanalyses

Hold-sell analyses

15. Doen van (des)investeringsvoorstellen in lijn met het portefeuille beleid 16. Vaststellen van huurprijzen en jaarlijkse indexatie

Exploitatie

17. Opstellen van managementrapportages

.

-

-







-

-







-

-



3



4



-

-







-

-







-

-







4


.

Vastgoed beheer (operationeel niveau): focus op het uitvoeren van het vastgoedbeleid per object

Administratief/ financieel beheer

18. Innen van huurpenningen

-









19. Innen van servicekosten

-









20. Verwerken van (huur)mutaties 21. Verwerken van gebouwgerelateerde verzekeringen, belastingen en (locale) heffingen

-









-









22. Verwerken van gebouwgerelateerde facturen

-









-









-









-



1







2

26. Verwerken van (wijzigingen in) huurcontracten

-



1







2

27. Monitoren van de looptijd van (interne) huurcontracten

-



1







2

23. Vastleggen en archiveren van gebouwgerelateerde gegevens 24. Verwerken van wijzigingen in indexering (inkomsten/ uitgaven) 25. Opstellen van (interne) huurcontracten Contract-/ juridisch beheer


28. (Laten) opstellen van meerjaren onderhoudsplannen 29. (Laten) uitvoeren van (reguliere) Technisch beheer onderhoudsinspecties 30. (Laten) uitvoeren van het storings- en contractonderhoud 31. (Laten) uitvoeren van planmatig onderhoud 1. Gericht op het in rekening brengen van afschrijvingslasten 2. Op basis van marktconforme prijs 3. Op basis van normgegevens 4. Op basis van marktgegevens Bron Driel, 1998; Gool et al; 2001; Kort, 2007; PricewaterhouseCoopers, 2009

.










































36

Door de (eenduidige) koppeling van activiteiten aan de fasen van het transformatiemodel is het mogelijk om: 

aan te geven welke activiteiten een vastgoedorganisatie momenteel per fase invult;



vast te stellen of de organisatie volledig invulling geeft aan de activiteiten passend bij de huidige fase en, indien dit niet volledig is, welke ‘evolutie’ de organisatie moet doormaken om wel volledig invulling te geven;



op basis van de gewenste fase vast te stellen welke evoluties en aantal revoluties de organisatie moet doormaken om invulling te geven aan de gewenste vastgoedorganisatie.

Door koppeling van concrete activiteiten aan een fase is verdere concretisering van het transformatiemodel gerealiseerd. Er is een beeld te schetsen wat de evolutie voor een organisatie betekent. Bestuurders hebben op deze wijze de mogelijkheid om de (gewenste) professionaliseringslag, inhoudelijk, verder te concretiseren. 2.3.2 Ontwikkelingen binnen CREM en de zorgmarkt bieden basis voor definiëring van revolutiemomenten om professionalisering te realiseren Conform hetgeen Greiner aangaf, kan men naast de evolutiemomenten ook revolutiemomenten definiëren. [Greiner, 1972] Gedurende zo’n revolutiemoment zijn er organisaties welke niet in staat blijken te zijn oude gewoonten en werkwijzen opzij te zetten en nieuwe organisatieveranderingen door te voeren, resulterend in het niet bereiken van het gewenste transformatiefase. De transformatieopgave komt daarmee onder druk te staan. Een kritieke succesfactor voor de transformatie is de wijze waarop de organisatie in het algemeen en het management in het bijzonder in staat zijn om veranderingen door te voeren en nieuwe manieren en werkwijzen te introduceren en borgen. Alleen dan is er voldoende basis om binnen een nieuwe fase weer een evolutieperiode te beginnen. In de literatuur en in de zorgmarkt worden diverse veranderingen benoemd die CREM-organisaties in het algemeen en die zorginstellingen in het bijzonder (moeten) doorlopen om een verdere professionalisering van de vastgoedorganisatie te realiseren. Een uitgebreide opsomming van gesignaleerde veranderingen zijn in bijlage E opgenomen. Door het koppelen van de in bijlage E genoemde veranderingen aan de overgangsmomenten van het transformatiemodel, is het mogelijk om inzicht te geven de veranderingen die een vastgoedorganisatie op het gebied van CREM op gezette tijden kan/ moet maken. Daarmee is een beeld te schetsen van wat een revolutie voor een organisatie kan betekenen. In het transformatiemodel zijn vier overgangen (revoluties) te onderscheiden. De bundeling van de


37

veranderingen leidt tot het benoemen van de volgende vier revoluties: 1. De ‘beheer’-revolutie 2. De ‘klanten’-revolutie 3. De ‘kosten en efficiëntie’-revolutie 4. De ‘integratie’-revolutie Beheer-revolutie De ‘beheer’-revolutie is de eerste revolutie van het transformatiemodel. De vastgoed organisatie verandert van een beherende naar een controlerende organisatie. De nadruk komt meer te liggen op het beheersen van ‘de stenen’ vanuit een kwalitatief en financieel oogpunt dan vanuit het oogpunt van technisch beheer. Kostenbewustzijn bij de eigenaar van het vastgoed doet hier zijn intreden. Er wordt een begin gemaakt met het in rekening brengen van vastgoedkosten bij de gebruiker (op basis van afschrijvingen). De koppeling van de in bijlage E genoemde veranderingen aan de transformatie van beheerder naar controller, maakt het mogelijk deze ‘beheer’-revolutie nader te concretiseren. In tabel 2.5 zijn de betreffende veranderingen weergegeven. Tabel 2.5: Kenmerkende veranderingen voor de ‘beheer’-revolutie Van beheerder a) Van beheer van vastgoed (technisch onderhouden)

… naar controller … naar beheersen van vastgoed (kwalitatief en financieel)

b) Van voornamelijk gericht op kosten/baten analyse (korte termijn) c) Van nauwelijks kostenbewustzijn (nacalculatie)

… naar gericht op cash flow analyse (middelange termijn)

d) Van optimaliseren van de transactie (transactie organisatie) Bron: Mattousch, 2010

… naar optimaliseren van het proces (procesorganisatie)

… naar groot kostenbewustzijn, ook bij eindgebruiker

Klanten-revolutie De ‘klanten’-revolutie is de tweede revolutie van het transformatiemodel. De vastgoedorganisatie verandert van een controlerende naar een handelende organisatie. De nadruk komt te liggen op de (interne) klant van de vastgoedorganisatie, namelijk de zorgafdeling. Er vindt een splitsing plaats tussen de zorg en de stenen. Vraaggerichte dienstverlening doet hier zijn intrede. Dit betekent dat de organisatie verder gaat dan de stenen alleen: de vastgoedorganisatie gaat door middel van (interne) analyses van de prestaties van de huisvesting een adviesrol vervullen naar de zorgafdelingen. Tevens doet het waardedenken hier zijn intrede: gebouwgebonden kosten worden in rekening gebracht bij de eindgebruiker in plaats van een doorbelasting die gebaseerd is op afschrijvingslasten. De koppeling van de in bijlage E genoemde veranderingen aan de transformatie van controller naar handelaar maakt het mogelijk deze ‘klanten’-revolutie nader te concretiseren. In tabel 2.6 zijn de betreffende veranderingen weergegeven.


38

Tabel 2.6: Kenmerkende veranderingen voor de ‘klanten’-revolutie Van controller e) Van aanbodgerichte vastgoeddienstverlening

… naar handelaar … naar vraaggerichte vastgoeddienstverlening

f) Van reactief handelen van de vastgoedorganisatie

… naar proactief handelen van de vastgoedorganisatie

g) Van beheersen van vastgoed (kwalitatief en financieel)

… naar ondernemen (adviseren en proactief handelen)

h) Van vervullen van eigenaars- en gebruikersrol in één

… naar scheiden van eigenaars- en gebruikersrol

i) Van afschrijvingsdenken

… naar waardedenken

j) Van uitvoerende (proces) organisatie

… naar (adviesgerichte) serviceorganisatie

k) Van standaard huisvestingsoplossing

… naar op maat huisvestingsoplossing

l) Van genereren van informatie voor kostenbeheersing

… naar genereren van informatie voor informeren managers en business units … naar vastgoedmanagement specifieke discipline

m) Van huisvesting als technisch of facilitair aandachtsgebied n) Van nauwelijks doorbelasting van vastgoedkosten bij eindgebruiker (afschrijven) Bron: Mattousch, 2010

… naar doorbelasting van (alleen gebouwgebonden) vastgoedkosten aan eindgebruiker

‘Kosten en efficiëntie’-revolutie De ‘kosten en efficiëntie’-revolutie is de derde revolutie van het transformatiemodel. De vastgoedorganisatie verandert van een handelende naar een ondernemende organisatie. De nadruk komt te liggen op de ‘klant van de klant’ van de vastgoedorganisatie: de cliënt. Belangrijke toevoeging ten opzicht van de vorige revolutie is dat de efficiëntie een belangrijkere rol gaat spelen: men gaat toegevoegde waarde bieden door in te spelen op de behoefte van de cliënt maar wel binnen gestelde (financiële) kaders: optimalisatie op gebouw- (ruimtegebruik, functionaliteit) en portefeuilleniveau doen hun intrede. De vastgoedorganisatie wordt nu zelf verantwoordelijk voor de (dekking van de) inkomsten en uitgaven. Waardedenken met risico-opslag (kosten plus mogelijke risico-opslag) en (externe) prestatie metingen zijn nieuw voor deze organisatie. De koppeling van de in bijlage E genoemde veranderingen aan de transformatie van handelaar naar ondernemer maakt het mogelijk deze ‘kosten en efficiëntie’-revolutie nader te concretiseren. In tabel 2.7 zijn de betreffende veranderingen weergegeven.


39

Tabel 2.7: Kenmerkende veranderingen voor de ‘kosten en efficiëntie’-revolutie Van handelaar o) Van intern gericht (op de zorgorganisatie) p) Van monofunctioneel vastgoed (specifiek vastgoed)

.. naar ondernemer … naar klantgericht (op de klant van de zorgorganisatie, de cliënt) … naar multifunctioneel vastgoed (courant en flexibel)

q) Van maximale oppervlakte

… naar optimale oppervlakte

r) Van geen bewuste afweging voor huur en koop (eigendom of huur als vanzelfsprekendheid) s) Van incidentele bestuurlijke aandacht (met name bij bouwinitiatieven) t) Van cost center (directe kostenbijdrage, maar alleen indirecte winstbijdrage) u) Van vastgoedoriëntatie

… naar bewuste afweging tussen huur en koop

v) Van nadruk op individuele nieuwbouw en instandhouding

… naar nadruk op nieuwbouw en instandhouding in relatie tot vastgoedportefeuille

… naar structurele bestuurlijke aandacht bij nieuwbouw … naar profit center (directe kostenbijdrage alsook directe winstbijdrage) … naar bedrijfsoriëntatie


Integratie-revolutie Tot slot is er nog de vierde revolutie: de ‘integratie’-revolutie. De vastgoedorganisatie verandert van een ondernemende naar een strategische organisatie. De nadruk komt te liggen op de (huisvestings)behoefte van de klant van de zorginstelling (de cliënt) op de lange termijn. Het anticiperen van de huisvestingsbehoefte op de zorgbehoefte voor de lange termijn (zorgstrategie) doet hier zijn intreden. Dit betekent dat de vastgoedorganisatie haar strategische plannen afstemt met de zorgkant van de instelling. Het waardedenken gaat nu verder dan alleen financieel (direct en indirect) rendement. De focus ligt nu op de totale toegevoegde waarde aan het ondernemingsresultaat (financieel alsook niet financieel). De koppeling van de in bijlage E genoemde veranderingen aan de transformatie van ondernemer naar strateeg maakt het mogelijk deze ‘integratie’-revolutie nader te concretiseren. In tabel 2.8 zijn de betreffende veranderingen weergegeven. Tabel 2.8: Kenmerkende veranderingen voor de ‘integratie’-revolutie Van ondernemer w) Van reactief (vastgoed)beleid x) Van nadruk op nieuwbouw en instandhouding in relatie tot vastgoedportefeuille y) Van vastgoed als individueel bedrijfsmiddel z) Van 'kennis in huis' oriëntatie met alles/ veel in eigen beheer (laten) uitvoeren aa) Van focus op vastgoedkennis bb) Van vastgoed los van andere bedrijfsmiddelen cc) Van structurele bestuurlijke aandacht bij nieuwbouw

.. naar strateeg … naar proactief (vastgoed)beleid … naar nadruk op vastgoedstrategie, strategisch voorraadbeleid en management … naar vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel (5e productiefactor) … naar samenwerkings oriëntatie met een sourcing strategie voor vastgoed … naar focus op vastgoedkennis in relatie tot algemeen management … naar integrale benadering van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel … naar structurele bestuurlijke aandacht voor strategisch vastgoedmanagement


Het benoemen van concrete veranderingen en het koppelen van deze veranderingen aan de vier revoluties biedt bestuurders de mogelijkheid om de (gewenste) professionaliseringslag, op het


40

gebied van het transformeren naar een volgende fase, verder te concretiseren.

2.4 Samenvattende conclusie Door koppeling van fasen van Joroff en het in hoofdstuk 1 genoemde spanningsveld van CREM kan worden geconcludeerd dat het nieuw ontstane transformatiemodel zorginstellingen de mogelijkheid biedt inzichtelijk te maken waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat. De activiteiten die de vastgoedorganisatie nu uitvoert zijn daarin leidend. Door het introduceren van ‘evolutie’- en ‘revolutie’-momenten in samenhang met de fasen van Joroff kan inzichtelijk worden gemaakt wat een vastgoedorganisatie moet doen om de transformatie van beheerder naar strateeg door te lopen: het model van Joroff voorziet daar niet in. 

Evolutiemomenten hebben te maken met een inhoudelijke verdieping waar efficiëntie en effectiviteit een belangrijke rol spelen. Inhoudelijke kennis van de activiteiten is een kritieke succesfactor om groei binnen een fase te realiseren;



Revolutiemomenten hebben te maken met een verbreding van de dienstverlening en activiteiten. De juiste management kwaliteiten is een kritieke succesfactor om groei naar een nieuwe fase te realiseren.



Een heldere visie en missie van de organisatie wordt als kritieke succesfactor gezien om groei naar nieuwe fasen te realiseren. Alleen dan is het mogelijk om een duidelijk groeipad te schetsen.

Een overgang naar een nieuwe fase betekent dat de organisatie nieuwe activiteiten gaat uitvoeren. Dit vraagt ook om nieuwe kennis en competenties (inhoudelijk en management) binnen de organisatie. De introductie van waardedisciplines maakt het mogelijk om inzichtelijk te maken wat de gewenste kenmerken van de (professionele) vastgoedorganisatie moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een instelling en daarmee te kunnen functioneren in een concurrerende marktomgeving. De waardediscipline is daarmee een geschikte leidraad voor de vaststelling van de gewenste vastgoedorganisatie. Het transformatiemodel is onderscheidend is ten opzichte van bestaande CREM-modellen: 

Het combineren van het spanningsveld van CREM met de modellen van Joroff en Treacy maakt het mogelijk bestuurders van zorginstellingen inzicht te geven in de huidige inrichting van de vastgoedorganisatie (IST) en een (goed) beeld van de gewenste inrichting (SOLL).



De toevoeging van ‘evolutie’- en ‘revolutie’-momenten (Greiner, Churchill) maakt het ook mogelijk bestuurders inzicht te geven in de concrete veranderingen die nodig zijn om de


41

gewenste inrichting te realiseren. 


Het transformatiemodel geeft invulling aan de beperkingen van de bestaande modellen (zoals aangegeven in hoofdstuk 1). Het transformatiemodel zou daarmee bestuurders wel de benodigde handvatten moeten bieden bij het professionaliseren van de vastgoedorganisatie.


42

3 Toepasbaarheid van transformatiemodel in de praktijk In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de toepasbaarheid van het transformatiemodel als beslissingskader in de praktijk. Het model is aan de hand van een vragenlijst en een viertal interviews met bestuurders

13

van care-instellingen getoetst op de toepasbaarheid ten behoeve van

de besluitvorming voor de invulling van CREM in de eigen organisatie. De toetsing betreft een tweeledig doel: 

Verifiëren van de werking van het transformatiemodel in de praktijk;



Toetsen of het transformatiemodel bestuurders een beslissingskader biedt ten behoeve van het invullen van CREM binnen de eigen organisatie.

In tabel 3.1 zijn algemene kenmerken van de deelnemende instellingen opgenomen. Bij de selectie van de instellingen is mede rekening gehouden met het profiel van de organisatie. De gehanteerde vragenlijst is opgenomen in bijlage F. Tabel 3.1: De deelnemende instellingen Instelling

Functie gesprekspartner

Datum gesprek

1

Directeur

30 juni 2010

2

Directeur Huisvesting

1 juli 2010

Voorzitter Raad van Bestuur Directeur 4 Vastgoed Bron: Mattousch, 2010 3

5 juli 2010 5 juli 2010

Segmentering Geestelijke gezondheidszorg (100%) Verpleging (<10%), Verzorging (<10%) Gehandicaptenzorg (> 80%) Verpleging (35%) Verzorging (65%) Gehandicaptenzorg (100%)

Waarde vastgoed [€ mln] Tussen de 100 mln en 250 mln Meer dan 250 mln Tussen de 25 mln en 50 mln Tussen de 100 mln en 250 mln

De vragenlijst van de praktijktoets is zodanig opgezet dat: 

de instelling op basis van de uitkomsten kan worden gepositioneerd in het transformatiemodel (huidige organisatie en gewenste organisatie). Dit verschaft onder andere inzicht in de evolutiemomenten;



de veranderingen welke de instelling de afgelopen jaren heeft doorlopen kunnen worden getoetst aan de revolutiemomenten;



een koppeling kan worden gemaakt tussen de gewenste vastgoedorganisatie en de waardedimensie van de instelling.

De individuele interviews zijn zodanig opgezet dat de toepasbaarheid van het model wordt getoetst en dat mogelijke verbeteringen kunnen worden gesignaleerd.

13

Gelet op het vertrouwelijke karakter van de interviews zijn de geïnterviewde bestuurders/ instellingen niet met naam en toenaam opgenomen. Enkele algemene kenmerken van de instelling (sector binnen de care actief en indicatie van de omvang van de vastgoedportefeuille) zijn wel opgenomen om een globaal beeld te schetsen van de instelling. Toepasbaarheid van transformatiemodel in de praktijk

43

3.1 Praktijkbevindingen wijzen op toepasbaarheid van transformatiemodel Elk van de instellingen heeft individueel de vragenlijst ingevuld en deelgenomen aan een interview. De resultaten zijn per instelling inzichtelijk gemaakt en opgenomen in bijlage G. Aan de hand van de individuele resultaten zijn de overkoepelende bevindingen ten aanzien van de toepasbaarheid van het transformatiemodel als beslissingskader geformuleerd. Hierbij wordt onderscheidt gemaakt in: 

Bevindingen ten aanzien van de werking van het transformatiemodel;



Bevindingen ten aanzien van de toepassing van het transformatiemodel;



Kritieke succesfactoren voor het toepassen van het transformatiemodel.

Bevindingen ten aanzien van de werking van het transformatiemodel Op basis van de praktijktoets is geconstateerd dat: 

het transformatiemodel de mogelijkheid biedt om de huidige vastgoedorganisatie te typeren;



het hanteren van de waardediscipline een geschikte benadering is voor de gewenste vastgoedorganisatie. Uit de praktijktoets volgt dat de ambitie van de betrokken instellingen in enkele situaties hoger ligt, maar dat een gewenste invulling conform de waardediscipline voor het vervullen van CREM een goede richtlijn voor de minimale gewenste organisatie. In geen van de gevallen is geconstateerd dat de gewenste organisatie lager ligt dan de waardediscipline aangeeft;



het concreet inzichtelijk maken van de transformatieopgave mogelijk is. Uit de praktijktoets volgt dat het model bestuurders op een objectieve en transparante wijze inzicht geeft in de opgave van de beoogde professionalisering.

In de gesprekken met de instellingen zijn twee aanpassingen aan het transformatiemodel gesignaleerd: 

de fasebeschrijving en de demarcatie tussen activiteiten van de ondernemer en de strateeg herzien. Een belangrijk onderscheid tussen de ondernemer en de strateeg ligt in de actieve bemoeienis/ betrokkenheid bij het formuleren van de vastgoed- en zorgstrategie. Bijstelling kan betekenen dat de strateeg in het CREM spanningsveld de ‘overstap’ maakt naar de ondernemingszijde en de ondernemer naar het strategisch niveau aan de vastgoedzijde (zie figuur 1.2);



het toevoegen van ‘ scenarioanalyses’ aan de vastgoedactiviteiten. Uit de praktijk komt dit naar voren als een waardevolle toevoeging voor de ondernemer.

Daarnaast volgt uit de praktijktoets dat: 

instellingen het lastig vinden om in te schalen waar de organisatie nu staat. De toets wijst op

Toepasbaarheid van transformatiemodel in de praktijk

44

een discrepantie tussen enerzijds de fasetypering waarin de organisatie zichzelf herkent en anderzijds de activiteiten die ze uitvoert; 

het ambitieniveau voor het professionaliseren van de vastgoedorganisatie hoog is. Bij enkele instellingen is, door toepassing van het transformatiemodel, het bewustzijn ontstaan dat het gestelde ambitieniveau mogelijk niet reëel is (en of de verbeteringen/ veranderingen wel in de gestelde tijd kunnen worden gerealiseerd);



het professionaliseren van de vastgoedorganisatie veelal gericht is op inhoudelijke verbeteringen (evolutie) en in mindere mate op het doorvoeren van veranderingen (revolutie). Deze veranderingen worden juist ook gezien als belangrijke succesfactoren om de professionalisering te realiseren. Met name het helder definiëren van revolutiemomenten door bestuurders kan helpen bij het slagen van de gewenste professionalisering.

Bevindingen ten aanzien van de toepassing van het transformatiemodel Naar aanleiding van de praktijktoets kan worden geconstateerd dat de betrokken deelnemende instellingen enthousiast zijn over de mogelijkheden die (een benadering conform) het transformatiemodel voor hen kan betekenen. Deze mogelijkheden worden met name gezien in: 

Het bieden van een helder beeld van de huidige vastgoedorganisatie;










Op basis van bovenstaande constateringen kan worden geconcludeerd dat het transformatiemodel bestuurders toegevoegde waarde kan bieden voor het realiseren van concrete veranderingen binnen de bestaande vastgoedorganisatie. Kritieke succesfactoren voor het toepassen van het transformatiemodel Uit het praktijkonderzoek is ook naar voren gekomen dat de visie, (persoonlijke) rol, betrokkenheid en commitment van de bestuurder een belangrijke kritieke succesfactor is om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren. Daarnaast is de betrokkenheid van de zorgorganisatie in het transformatieproces noodzakelijk om te borgen dat de belanghebbenden van het primaire proces de toegevoegde waarde van het vastgoed als productiemiddel ervaren.

3.2 Aanscherping transformatiemodel op basis van praktijkbevindingen In de vorige paragraaf is aangegeven dat het transformatiemodel bestuurders van care-instellingen inzicht geeft in het (verder) professionaliseren van de vastgoedorganisatie. Ook is uit de


45

praktijktoets gebleken dat een aanscherping van het model kan leiden tot een volledigere weergave hetgeen de toepasbaarheid vergroot. Koppeling fasebeschrijvingen, activiteiten en veranderingen In het transformatiemodel wordt een koppeling gemaakt tussen de fasebeschrijvingen en de activiteiten. Uit de praktijktoets is naar voren gekomen dat de actieve bemoeienis/ betrokkenheid bij het formuleren van de vastgoedstrategie ook bij de fase van de ondernemer een rol speelt. De demarcatie tussen beide rollen ligt met name in de relatie met de zorgorganisatie. Naar aanleiding van de praktijktoets is de demarcatie als volgt gemaakt: 

De strateeg richt zich op het proactief adviseren van de zorgorganisatie inzake het vastgoedvraagstuk. Dit leidt ertoe dat de strateeg invloed kan uitoefenen op de formulering van de zorgstrategie. Voor de input van zijn advies maakt de strateeg gebruik van de uitkomsten van de analyses van de organisatiestrategie in het algemeen en de vastgoedstrategie in het bijzonder. Daarnaast is de strateeg, mede door de koppeling met de zorgstrategie, beter in staat om een positieve invulling te geven aan het bedrijfsresultaat.



De ondernemer richt zich in tegenstelling tot de strateeg niet op het proactief adviseren van de zorgorganisatie inzake het vastgoedvraagstuk. Hiermee wordt bedoeld: daar waar de strateeg invloed kan uitoefen op de zorgstrategie, is de zorgstrategie voor de ondernemer een gegeven. De ondernemer zal zijn vastgoedstrategie reactief opstellen aan de hand van de zorgstrategie.

Vanuit het perspectief van de waardedisciplines betekent deze nieuwe demarcatie dat de strateeg (beter) in staat moet zijn om innovatieve (huisvestings)ideeën te laten borgen in de zorgstrategie. Daarmee kan de instelling zich verder onderscheiden op het gebied van productleiderschap. Voor de waardediscipline van de ondernemer heeft de nieuwe demarcatie geen gevolgen. Concreet betekent de nieuwe demarcatie tussen strateeg en ondernemer dat: 

de fasebeschrijvingen van strateeg en ondernemer worden aangepast zodat deze in lijn zijn met de aangepaste demarcatie;



14

de activiteit ‘Opstellen strategisch vastgoedbeleidsplan ’ naar de fase van de ondernemer wordt verplaatst;



de activiteit ‘Vertalen strategisch vastgoedbeleidsplan naar concrete doelstellingen’ naar de fase van de ondernemer wordt verplaatst;



de activiteit ‘Toetsen van (des)investeringsvoorstellen’ naar de fase van de ondernemer wordt verplaatst;



de activiteit ‘Vaststellen van de kaders voor vastgoedbeslissingen’ naar de fase van de ondernemer wordt verplaatst;



de verandering ‘Van vastgoed als individueel bedrijfsmiddel naar vastgoed als strategisch

14

Dit strategisch vastgoedbeleidsplan omvat de visie en missie van de vastgoedorganisatie op de vastgoedportefeuille. De zorgstrategie en de huidige vastgoedportefeuille vormen de basis voor dit beleidsplan. Toepasbaarheid van transformatiemodel in de praktijk

46

e

bedrijfsmiddel (5 productiefactor)’ van de ‘integratie’-revolutie opschuift naar de ‘kosten en efficiëntie’-revolutie. Naast aanpassingen in de demarcatie tussen ondernemer en strateeg, is op basis van de praktijktoets de activiteit ‘uitvoeren van scenarioanalyses’ toegevoegd. Deze activiteit wordt met name als aanvullende waarde gezien bovenop de de performance analyses. Daar waar de performance analyses met name gericht zijn op het vergelijken van prestaties, wordt met scenarioanalyses een inschatting gemaakt van mogelijke toekomstverwachtingen (op basis van endogene en exogene variabelen). De activiteit ‘uitvoeren van scenarioanalyses’ is toegevoegd aan de ondernemer. In bijlage H is de definitieve koppeling tussen activiteiten en fasebeschrijvingen en tussen veranderingen en revoluties weergegeven. Positionering fasen in CREM spanningsveld Door de bovengenoemde verschuiving tussen strateeg en ondernemer zal ook de positionering van de fasen in het CREM spanningsveld wijzigen (zie figuren 1.2 en 2.2): 

de strateeg maakt deels de ‘overstap’ naar de ondernemingszijde;



de ondernemer blijft alleen actief aan de vastgoedzijde maar verschuift deels naar het 15

strategische niveau . In figuur 3.1 en 3.2 is de definitieve positionering in het spanningsveld weergegeven. Figuur 3.1: Het spanningsveld van CREM, inclusief positionering fasen transformatiemodel


15

Met de verschuiving van de ondernemer naar het strategisch niveau is deze indeling meer in lijn met de benadering zoals de ASRE dit schetst [ASRE, 2010]. Er blijft wel een verschil bestaan: de ondernemer blijft (deels) actief op tactisch niveau en de strateeg schuift door naar de ondernemingszijde. Toepasbaarheid van transformatiemodel in de praktijk

47

Figuur 3.2: Koppeling van transformatiefasen Joroff aan organisatieniveaus


Modellering transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-instellingen De bevindingen van de praktijktoets zijn in lijn met de gehanteerde schematisering van het transformatiemodel zoals weergegeven in figuur 2.5. Aanscherping van deze schematisering is niet nodig. Figuur 3.3: Transformatiemodel vastgoedorganisaties, inclusief evolutie- en revolutiemomenten en waardedisciplines



48

3.3 Samenvattende conclusie Toetsing van het transformatiemodel onder vier care-instellingen heeft aangetoond dat: 

het transformatiemodel de mogelijkheid biedt om de huidige vastgoedorganisatie te typeren;



het hanteren van de waardediscipline een geschikte benadering is voor de (minimaal) gewenste vastgoedorganisatie;



het concreet inzichtelijk maken van de transformatieopgave mogelijk is.

Op basis van de praktijktoets is geconstateerd dat het transformatiemodel de betrokken bestuurders de benodigde handvatten biedt bij het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. De mogelijkheden en de toegevoegde waarde wordt met name gezien in: 











Uit het praktijkonderzoek is ook naar voren gekomen dat de visie, (persoonlijke) rol, betrokkenheid en commitment van de bestuurder een belangrijke kritieke succesfactor is om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren. Daarnaast is de betrokkenheid van de zorgorganisatie in het transformatieproces noodzakelijk om te borgen dat de belanghebbenden van het primaire proces de toegevoegde waarde van het vastgoed als productiemiddel ervaren. Naar aanleiding van de toetsing is het oorspronkelijke model aangescherpt. Dit heeft geleid tot volledigere weergave hetgeen de toepasbaarheid vergroot. De bevindingen naar aanleiding van de gesprekken met bestuurders hebben hieraan positief bijgedragen.


49

4 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de eindconclusies en aanbevelingen van dit onderzoek benoemd.

4.1 Conclusies onderzoek naar beslissingskader voor bestuurders van careinstellingen Het professionaliseren van de (vastgoed)organisatie van een beheerorganisatie naar een vastgoedmanagement organisatie heeft binnen de zorgsector een goede voedingsbodem en kan voor care instellingen het verschil betekenen in een markt met toenemende marktwerking en risico’s. Om de gewenste professionalisering vorm te geven, zijn goede beslissingsondersteunende instrumenten nodig. Vooralsnog ontbreekt het aan concrete ondersteunende instrumenten voor vastgoedorganisaties in de zorgmarkt. Corporate Real Estate Management (CREM) modellen kunnen daarin hulp bieden. In de vastgoedkunde en bedrijfskunde zijn diverse modellen beschikbaar welke een bestuurder inzicht kan geven bij het maken van keuzes om de gewenste professionalisering te realiseren: 

Het spanningsveld tussen de ondernemingsactiviteiten en de vastgoedactiviteiten kan een eerste richtlijn zijn voor het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. Deze richtlijn biedt geen concrete aanknopingspunten of richting voor de aanpak om de gewenste veranderingen inzichtelijk te maken. Aan enkele belangrijke vragen om te komen tot een verandering van de organisatie, geeft het spanningsveld geen invulling. Een verdere concretisering is wenselijk om te komen tot een geschikt beslissingskader.



Het model ‘Five stages of Corporate Real Estate Development’ van Joroff wordt in de vastgoed sector veel gebruikt om aan te geven welke transformatiefasen een vastgoedorganisatie kan doorlopen in het streven naar een professionelere organisatie. Dit model biedt bestuurders echter niet de mogelijkheid om vast te stellen welke (gewenste) fase het beste past bij een individuele zorgorganisatie. Een beeld van de gewenste fase is nodig om de professionaliseringsslag te kunnen realiseren.



Diverse bedrijfskunde modellen zijn beschikbaar welke inzicht geven in de gevolgen voor een organisatie als er sprake is van enige mate van groei/transformatie. Concreet betekent dit dat een organisatie momenten kent van relatieve lange perioden van groei waarin weinig veranderingen plaatsvinden (evolutie) en momenten kent van korte perioden met majeure veranderingen (revolutie). Deze modellen zijn echter niet met name gericht op CREMorganisaties in het algemeen en CREM-organisaties in de zorg in het bijzonder.

Conclusies en aanbevelingen

50

Uit dit onderzoek is gebleken dat een combinatie van bovenstaande modellen het mogelijk maakt om inzicht te geven in veranderingen die een vastgoedorganisatie in de zorg doormaakt op weg naar de gewenste professionalisering. De combinatie heeft geresulteerd in een transformatiemodel voor care-instellingen (zie figuur 4.1). Figuur 4.1: Transformatiemodel vastgoedorganisaties, inclusief evolutie- en revolutiemomenten en waardedisciplines


Uit dit onderzoek is ook gebleken dat door de introductie van waardedisciplines het mogelijk is om inzichtelijk te maken wat de minimale kenmerken voor een vastgoedorganisatie moeten zijn om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een instelling. Dit onderscheidend vermogen is van belang om te kunnen functioneren (of excelleren) in concurrerende marktomgeving. De waardediscipline is daarmee een geschikte leidraad voor de vaststelling van de minimaal gewenste vastgoedorganisatie. Tevens biedt de introductie van de waardediscipline als leidraad de mogelijkheid om een afweging te maken in hoeverre de instelling invulling wil geven aan CREM. Indien gewenst kan de instelling verder gaan met de transformatie van de vastgoedorganisatie. Voorwaarde is wel dat de benodigde fasen conform het transformatiemodel adequaat zijn ingericht en worden onderhouden. De koppeling van concrete vastgoedactiviteiten en revolutiemomenten aan het model stelt bestuurders in staat om de gewenste professionalisering te vertalen naar concrete acties. Dit


51

betreft een verbreding van de benodigde inhoudelijke activiteiten en van bewustwording van de noodzakelijke door te voeren veranderingen in de organisatie. Het transformatiemodel is onderscheidend is ten opzichte van bestaande CREM-modellen: 

Het combineren van het spanningsveld van CREM met de modellen van Joroff en Treacy maakt het mogelijk bestuurders van zorginstellingen inzicht te geven in de huidige inrichting van de vastgoedorganisatie (IST) en een (goed) beeld van de gewenste inrichting (SOLL).



De toevoeging van ‘evolutie’- en ‘revolutie’-momenten (Greiner, Churchill) maakt het ook mogelijk bestuurders inzicht te geven in de concrete veranderingen die nodig zijn om de gewenste inrichting te realiseren.




Toetsing van het transformatiemodel onder vier care-instellingen heeft aangetoond dat de betrokken bestuurders het model kunnen inzetten als beslissingsondersteunend instrument bij de professionalisering van de vastgoedorganisatie. Deze mogelijkheden worden met name gezien in: 











Uit het onderzoek volgt dat er enkele belangrijke kritieke succesfactoren zijn voor het toepassen van het transformatiemodel: 










Uit het praktijkonderzoek is naar voren gekomen dat de visie, (persoonlijke) rol, betrokkenheid en het commitment van de bestuurder een belangrijke kritieke succesfactor is om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren.

Op basis van de resultaten van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat het opgestelde transformatiemodel invulling geeft aan de beperkingen van de bestaande modellen. Het model kan voor bestuurders van care-instellingen als beslissingskader dienen ten behoeve van de invulling


52

van CREM bij de instelling. Dit beslissingskader stelt de organisatie in staat concrete verbeteringen te benoemen en afwegingen te maken zodat vastgoed maximale toegevoegde waarde creëert en optimaal bijdraagt aan de algehele prestatie van elke individuele care-instelling.

4.2 Aanbevelingen voor mogelijke vervolgstappen naar aanleiding van het onderzoek Naar aanleiding van het onderzoek naar een beslissingkader voor CREM in de care sector, zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: 

Een uitbreiding van de omvang van het aantal deelnemende care-instellingen. Het voorliggende onderzoek is uitgevoerd onder vier geselecteerde care-instellingen. Een vergroting van het aantal deelnemende instellingen kan de toepasbaarheid van het transformatiemodel verder verduidelijken.



Het uitwerken van het transformatiemodel tot een implementatiehandboek. Uit de praktijktoets volgt dat bestuurders de behoefte hebben aan een verdere uitwerking van het transformatiemodel tot een concreet plan van aanpak om te komen tot het daadwerkelijk veranderen van de organisatie.



Het nader onderzoeken van de relatie tussen de fasebeschrijvingen en de vastgoedactiviteiten per fase. Uit het onderzoek is gebleken dat er een verschil bestaat in het door de bestuurder(s) typeren van de huidige vastgoedorganisatie op basis van de fasebeschrijvingen en op basis van de activiteiten. Nader onderzoek kan vaststellen wat hier de oorzaak van is en of een herverdeling van de activiteiten over de fasen wel of niet wenselijk is.



Het nader definiëren van de veranderingen welke ten grondslag liggen aan de revolutiemomenten. In het onderzoek is gebruik gemaakt van literatuur en ervaringsresultaten voor het benoemen van de veranderingen tijdens de revolutiemomenten. Nader onderzoek naar de veranderingen die een care-instelling ervaart bij het doorlopen van het transformatieproces kan een verdere definiëring van de revolutiemomenten bewerkstellingen.



Het verbreden van de toepasbaarheid van het transformatiemodel door een de koppeling aan te brengen met de benodigde kennis en competenties. Het transformeren van een vastgoedorganisatie gaat verder dan het (inhoudelijk) verbreden van de activiteiten en veranderen van wijze waarop de instelling haar vastgoed inzet. De care-instelling moet ook beschikken over de juiste kennis en competenties om de verandering daadwerkelijk te realiseren en te zorgen dat er een nieuw (stabiel) evenwicht ontstaat. Deze verbreding kan toegevoegde waarde bieden aan care-instellingen bij het realiseren van de gewenste vastgoedorganisatie.


53

A Schematisering van het spanningsveld van CREM Belangrijke criteria voor het maken van keuzes hoe een instelling CREM wil inrichten, zijn gericht op de toegevoegde waarde die het vastgoed biedt in het realiseren van de primaire processen. Daarmee ontstaat een belangrijke afhankelijkheid: keuzes ten aanzien van het vastgoed zijn afhankelijk, en staan in dienst van, de strategie van de organisatie [Dewulf et al, 2000; ASRE, 2010]. Dewulf heeft deze afhankelijkheid schematisch weergegeven (zie figuur A.1) waarbij onderscheid wordt gemaakt in enerzijds een ondernemingsperspectief en een vastgoedperspectief en anderzijds in een strategisch niveau en een operationeel niveau. Figuur A.1: Het spanningsveld van CREM volgens Dewulf et al

Bron: Dewulf et al, 2000

ASRE signaleert dat het tactische aspect in de modellering van Dewulf niet is opgenomen [ASRE, 2010]. Door de introductie van het tactische niveau komt ASRE met een herzien model om het spanningsveld binnen CREM weer te geven (zie figuur A.2). Figuur A.2: Het spanningsveld van CREM volgens ASRE

Bron: ASRE, 2010

Schematisering van het spanningsveld van CREM

54

Met figuur A.2 tracht ASRE aansluiting te zoeken met de drie niveaus van vastgoedmanagement zoals Van Driel deze schetst voor commerciële vastgoedbeleggers (zie figuur A.3, links). [Driel, 1998] Van Driel heeft de strategisch-tactische-operationele driehoek ook vertaald naar wat dit betekent voor CREM (zie figuur A.3, rechts). Figuur A.3: Het spanningsveld van CREM (en REM) volgens Van Driel

Bron: Driel, 1998

Het model van Van Driel geeft aan dat het management van vastgoed ook voor corporate real estate organisatie plaatsvindt op drie niveaus: 

Op strategisch niveau door het verbinden van de ondernemingsdoelstellingen met het strategisch vastgoedplan voor de portefeuille. Tevens worden kaders gesteld voor het object, acquisitie en dispositiebeleid. Vastgoedmanagement op strategisch niveau wordt binnen de commerciële vastgoedsector ‘portfolio management’ genoemd. Belangrijk is dat op dit niveau het beleid van de (totale) portefeuille centraal staat.



Op tactisch niveau wordt het (algemeen) geformuleerde strategisch vastgoedplan vertaald naar concreet objectbeleid. Tevens worden op dit niveau de kaders gesteld voor het operationele niveau. Vastgoedmanagement op tactisch niveau wordt binnen de commerciële vastgoedsector ‘asset management’ genoemd. Belangrijk is dat op dit niveau het beleid van de (afzonderlijke) objecten centraal staat.



Op operationeel niveau wordt het vastgoedbeleid per object tot uitvoer gebracht. Vastgoedmanagement op operationeel niveau wordt binnen de commerciële vastgoedsector ‘property management’ genoemd. Belangrijk is dat op dit niveau het beheer van de afzonderlijke objecten centraal staat.

Vergelijking van figuren A.2 en A.3 toont aan dat bij beide weergaven van het spanningsveld een duidelijke verdeling bestaat tussen het strategische, tactische en operationele niveau, maar dat de


55

invulling ervan verschilt: 

Van Driel legt in zijn schema geen nadruk op de ondernemingskant van de organisatie. In de schematisering van ASRE is deze duidelijk zichtbaar. Bij Van Driel wordt deze relatie gewaarborgd door het definiëren van een strategisch vastgoedplan welke ondersteunend is aan de ondernemingsdoelstellingen. Over de inhoud van dit plan worden geen uitspraken gedaan.



Beide partijen geven het portefeuille en asset management een prominente plaats in de schematisering. Wat opvalt, is dat de positie van deze onderdelen verschilt: waar Van Driel deze op strategisch en tactisch niveau positioneert, plaatst ASRE deze juist andersom: op tactisch en strategisch niveau. Verschillen in begripsdefiniëring kan hiervan een oorzaak zijn.



ASRE legt in het schema voor de vastgoedgerelateerde kant de nadruk op de financiële aspecten van het vastgoedmanagement. De ASRE zoekt hierbij aansluiting bij Dewulf (zie figuur A.1). Dit leidt tot een vereenvoudiging van het model: -

Op strategisch niveau betekent dit dat keuzes worden gemaakt ten aanzien van de “financiële mogelijkheden van vastgoed in relatie tot financiële positie van de onderneming”. Deze interpretatie is (mogelijk) te verklaren indien men uit gaat van het streven om er voor te zorgen van het ondernemingsvastgoed “een bijdrage levert aan het behalen van een hoger rendement op het algehele ondernemingsresultaat” [Krumm, 1998]. Wat daarbij opvalt, is dat strategische vastgoedgerelateerde aspecten welke niet direct van invloed zijn op het ondernemingsresultaat, zoals risico beheersing, flexibiliteit, cultuur, imago en marketing (zie tabel A.1, [Krumm, 1999]), maar wel belangrijk zijn voor (het onderscheidend vermogen van) een onderneming niet als invloedsfactoren worden geadresseerd. Van Driel benoemd deze ook niet concreet, maar biedt in zijn benadering wel de mogelijkheid om deze aspecten in het strategisch vastgoedplan te adresseren.

-

Op operationeel niveau betekent dit dat keuzes worden gemaakt gericht op het beheersen van de kosten en de financiële doelstellingen van de organisatie. Wat daarbij opvalt, is de weg via kostenbeheersing/ -optimalisatie niet per definitie hoeft te leiden tot creatie van maximale toegevoegde waarde voor de onderneming of tot een optimale bijdrage aan diens algehele prestatie. Het is mogelijk dat keuzes ten aanzien van additionele investeringen in verbetering van de flexibiliteit (op zowel portefeuille alsook objectniveau) tot meer toegevoegde waarde leidt als keuzes ten aanzien kostenbeheersing.


56

Tabel A.1: Elementen van toegevoegde waarde van vastgoed Toegevoegde waarde 1. Toenemende productiviteit

2. Kosten reductie 3. Risico beheersing

4. Waarde creatie 5. Toenemende flexibiliteit 6. Veranderende cultuur 7. Public relations en marketing

Onderdelen - beperking van ziekteverzuim - bieden van adequate huisvesting - introductie van alternatieve werkplekken - locatie selectie - bewustwording in kostenstructuur - kosten beheersing - meer efficiënt gebruik van werkplekken - beheersen van ARBO omstandigheden - beheersen van (her)ontwikkelrisico’s - beheersen van milieu aspecten - beheersen van waarde ontwikkeling van de portefeuille - flexibiliteit op portefeuille niveau - selectie geschikte locaties - (her)ontwikkeling van overtallige objecten - kennis van de vastgoedmarkt(en) - tijdige aan- en verkoop van objecten - flexibiliteit op juridisch en fiscaal niveau (eigendom/ huur/ lease) - flexibiliteit op organisatieniveau (werktijden, bezettingsgraad) - werkplekinnovatie - gebouw uitstraling - locatie selectie - ondernemingsimago

Bron: Krumm, 1999

Uitgaande van de definitie van CREM waarbij het vastgoed een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie, lijkt de gehanteerde schematisering van Van Driel onvoldoende licht te werpen op de organisatie en lijkt de schematisering van ASRE teveel gericht op de financiële aspecten van de bijdrage van het vastgoed. Vandaar dat hier wordt gekozen om beide schematiseringen te groeperen tot één nieuw schema. In figuur A.4 is het resultaat van de samenvoeging weergegeven. Figuur A.4: Het spanningsveld van CREM organisaties


In bovenstaande schematisering wordt voor de benaming van de afzonderlijke onderdelen deels


57

aansluiting gezocht met de eerder genoemde termen vanuit het commercieel vastgoed en deels een vertaalslag gemaakt naar geschikte en herkenbare termen voor bedrijfsmatige gebruikers van vastgoed (corporate real estate organisaties): 

Op strategisch niveau geeft de term ‘portefeuillemanagement’ voor gebruikers van vastgoed een meer transparante en herkenbaardere invulling van de activiteiten van het vastgoedmanagement dan de term ‘portfolio management’: het betreft namelijk het managen van de totale vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen zodanig dat deze een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie.



Voor het tactische niveau is binnen de commercieel vastgoed de term asset management gebruikelijk. Voor gebruikers van vastgoed is daar geen eenduidige (Nederlandse) equivalente term voor beschikbaar. Waar binnen commercieel vastgoed de term ‘asset’ betrekking heeft op afwegingen over meerdere assetklassen (kantoren, logistiek, retail of woningen) zal bij gebruikers van vastgoed van een afweging tussen assetklassen geen sprake zijn. Wel is er op tactisch niveau sprake van relevante afwegingen van de verschillende type objecten in de eigen portefeuille. In de schematisering wordt dan ook vastgehouden aan de term ‘asset management’ omdat binnen de economische wereld assets betrekking hebben op de grondstoffen (‘resources’) van een onderneming [Wikipedia, 2010]. Voor eigenaar-gebruikers zijn de objecten dus ook een asset.



Op operationeel niveau geeft de term ‘vastgoedbeheer’ voor gebruikers van vastgoed een meer transparante en herkenbaardere invulling van de activiteiten van het vastgoedmanagement dan de term ‘property management’: het betreft namelijk het beheren van de administratieve, commerciële en technische aspecten van een vastgoedobject.



Het totaal van portefeuillemanagement, asset management en vastgoedbeheer wordt aangeduid als vastgoedmanagement.


58

B Vijf transformatiefasen van vastgoedorganisaties volgens Joroff In de literatuur worden diverse modellen beschreven aan de hand waarvan inzichtelijk kan worden gemaakt welke transformaties/ fasen een organisatie kan doorlopen. Voor vastgoedorganisaties wordt veelal gerefereerd naar het model ‘Five stages of Corporate Real Estate Development’ van Joroff [Joroff, 1993; Krumm, 1999; Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010]. De beschrijvingen van de afzonderlijke fasen, zoals deze door de diverse auteurs worden gehanteerd, verschillen op onderdelen. In tabel B.1 is een overzicht gegeven van de diverse beschrijvingen. Per beschrijving zijn de belangrijkste termen onderstreept. Op basis hiervan is een overall beschrijving opgesteld welke in deze thesis wordt gehanteerd. Tabel B.1: Beschrijving rol per transformatiefase

Auteur

Beschrijving rol per transformatiefase

‘Tastmasters’ / ‘Beheerder’ (fase 1) De taskmaster is gericht op het organiseren van de fysieke huisvestingsruimte om invulling te geven in de behoefte van de organisatie. In het meest gewenste scenario heeft de beheerder een onderhoudsplan en methoden om de (beschikbare) ruimte efficiënt te gebruiken. Tevens wordt de Joroff, 1993

beheerder (helaas) ook geconfronteerd met onvoldoende inzicht in cruciale gegevens over de voorraad. De waarde toevoeging van de beheerder aan de organisatie is neutraal: geen specifieke extra kosten of opbrengsten voor de organisatie. De kosten voor huisvesting worden door de organisatie gedragen en niet doorbelast aan de eindgebruiker. De beheerder krijgt weinig aandacht van de Raad van Bestuur. De beheerder verzorgt de ruimtevraag ten aanzien van de huisvesting. De benadering is operationeel,

Van Driel, 1998

voornamelijk technisch, en richt zich op het inrichten van het gebouw. In deze fase is er geen sprake van kostenaansprakelijkheid. De beheerder houdt zich bezig met de dagelijkse ruimtebehoefte van een organisatie. Hij voert

Fritzsche, 2005

operationele taken uit, zoals interne verhuizingen en het inrichten van gebouwen. Er is geen sprake van kostenaansprakelijkheid. 16

De taken van de uitvoerder zijn gericht op het beheersen van de aspecten als techniek en Kort, 2007

functionaliteit. Hierbij is kennis van zaken nodig. Zonder kennis van weten regelgeving, techniek en de opbouw van de objecten is het onmogelijk het vastgoed te beheren. Focus ligt op technische aspecten.

Mattousch, 2010

De beheerder is gericht op het organiseren van de dagelijkse (bestaande) huisvestingsbehoefte van

16 De twee genoemde auteurs hanteren ieder een afwijkende Nederlandse term voor de ‘Taskmaster’. Ik heb er voor gekozen om de vertaling van Fritzsche te hanteren (‘Beheerder’). De vertaling van Kort (‘Uitvoerder’) kan de suggestie wekken dat taak te maken heeft met het daadwerkelijk realiseren van gebouwen (aannemer).

Vijf transformatiefasen van vastgoedorganisaties volgens Joroff

59

Auteur

Beschrijving rol per transformatiefase bedrijfsonderdelen door het bieden van geschikte huisvesting (vanuit het oogpunt van vierkante meters) én het kwalitatief in stand houden ervan. De beheerder is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch van aard en reactief in haar handelen. Er is geen sprake van kostenaansprakelijkheid (cost center) en de waardetoevoeging aan de organisatie is neutraal.

‘Controller’ (fase 2) De controller is gericht op het organiseren van de fysieke huisvestingsruimte om invulling te geven in de behoefte van de organisatie tegen de laagst mogelijke huisvestingslasten. De betrokkenheid van Joroff, 1993

de Raad van Bestuur neemt toe, gelet op de potentiële kosten en opbrengsten van het vastgoed. De huisvestingskosten worden deels doorbelast aan de eindgebruiker (afschrijvingslasten). Er is een toename van inzicht in cruciale gegevens over de voorraad. Er worden management rapportages opgesteld. De controller is gericht op het minimaliseren van de huisvestingskosten op verzoek van de directie.

Van Driel, 1998

Hiertoe worden analyses verricht en rapportages verzorgd voor de directie. De afschrijving op het vastgoed wordt hierbij door de gebruikers gedragen. De taak van controller is om, op verzoek van de Raad van Bestuur, de huisvestingkosten inzichtelijk te

Fritzsche, 2005

maken en te minimaliseren. Daartoe stelt hij analyses en rapportages op voor de Raad van Bestuur. Huisvestingskosten worden in het geheel doorbelast aan de eindgebruikers, inclusief kosten die eigenlijk door de eigenaar zouden moeten worden gedragen, zoals afschrijving op het casco. De taken van de controller zijn gericht op het inzichtelijk maken van de exploitatiekosten. Dit zowel

Kort, 2007

aan de inkomsten als aan de uitgavenkant. Daarnaast streeft de controller ernaar kostenvoordeel te behalen uit het centraal inkopen van de uitvoering van onderhoudswerkzaamheden. Focus ligt op financiële aspecten De controller is (nog steeds) gericht op het dagelijks invullen van de huisvestingsbehoefte door het bieden van geschikte huisvesting én het kwalitatief in stand houden ervan. Hét verschil met de beheerder is dat bij de ‘Controller’ dit plaatsvindt tegen een achtergrond van het minimaliseren van de

Mattousch, 2010

huisvestingslasten. Tevens worden de huisvestingslasten deels in rekening gebracht bij de eindgebruikers (afschrijvingslasten). Het huisvestingsvraagstuk staat op de ‘radar’ van de Raad van Bestuur. De controller is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch én financieel van aard en reactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het verlagen van de kosten.

‘Dealmakers’ / ‘Handelaar’ (fase 3) De dealmaker is gericht op het proactief adviseren van de bedrijfsonderdelen op het gebied van het optimaliseren van de huisvesting(skosten). Het doel is waardecreatie op het niveau van bedrijfsonderdelen, zowel organisatorisch als financieel. Standaardisatie van huisvestingsconcepten Joroff, 1993

neemt toe. Binnen de dealmaker vindt een verschuiving plaats van het doorbelasten van de huisvestingskosten gebaseerd op afschrijvingslasten naar gebaseerd op financieringslasten (rendementsgericht). Bij de dealmaker vindt marktwerking (op prijs) plaats tussen de interne huurprijs en de markthuur.


60

Auteur

Beschrijving rol per transformatiefase De dealmaker gaat probleemoplossend te werk om knelpunten in de huisvesting zo te verhelpen dat

Van Driel, 1998

financieel voordeel ontstaat voor de bedrijfseenheden, de gebruikers. Er wordt gezocht naar standaardisatie en benchmarks ontwikkelt ten behoeve van prestaties. Naast afschrijving wordt aan gebruikers ook rente op het geïnvesteerd vermogen in rekening gebracht. De handelaar gaat meer probleemoplossend te werk. Hij probeert knelpunten in de huisvesting zo op

Fritzsche, 2005

te lossen dat er financieel voordeel ontstaat voor de eindgebruiker. In dit stadium wordt er steeds meer aan benchmarking gedaan en wordt er gezocht naar standaardisatie. Naast de afschrijving wordt aan de eindgebruikers ook rente op geïnvesteerd vermogen in rekening gebracht. De handelaar analyseert de beschikbare gegevens van de verschillende vastgoedobjecten om zo inzicht te krijgen in de vraag naar en het aanbod van vastgoed. Bij het analyseren van de

Kort, 2007

vastgoedobjecten wordt gekeken naar het vastgoed zelf, de marktsituatie en de eindgebruikers. Analyses van het vastgoedobject geven inzicht in het eigen aanbod van vastgoed, marktanalyse geeft inzicht in de vraag naar vastgoed. Focus ligt op functionele aspecten. De handelaar is gericht op het bieden van optimale huisvesting (organisatorisch, financieel, functioneel) door het verbinden van vraag en aanbod, eventueel in concurrentie met de (externe)

Mattousch, 2010

marktomgeving. Het doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de eindgebruiker. De handelaar is vraag gericht, adviserend en (wordt) proactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het verlagen van de kosten (mede door standaardisatie) en het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico).

‘Intrapreneur’ / ‘Ondernemer’ (fase 4) De intrapreneur is gericht op het (zelfstandig) uitvoeren van een vastgoedstrategie en het adviseren over het optimaliseren van de huisvesting. De portefeuille benadering doet zijn intrede. In deze fase worden de prestaties (in termen van bezettingsgraad) vergeleken met andere soortgelijke organisaties. Prestaties worden meetbaar gemaakt. Marktwerking doet zijn intrede: de Joroff, 1993

bedrijfsonderdelen worden betalende klanten (tegen kostprijs of marktprijs) en (optioneel) de vastgoedafdeling biedt haar diensten aan in concurrentie met marktpartijen (geen gedwongen winkelnering). De behoefte van de klant (lees: bedrijfsonderdelen) staat centraal bij de dienstverlening. De vastgoedorganisatie opereert als een profit center. Het huisvestingsvraagstuk staat op de agenda van de Raad van Bestuur. De intrapreneur functioneert als zelfstandig vastgoedbedrijf als ware het een extern bureau. Doet

Van Driel, 1998

voorstellen aan de gebruikers zoals deze door een externe partij zouden worden aangeboden. De gebruikers betalen een marktconforme huur.

Fritzsche, 2005

Kort, 2007

De ondernemer stuurt een zelfstandige vastgoedafdeling aan. Hij werkt marktconform en berekent aan de eindgebruikers een marktconforme interne huur. De ondernemer is zodanig ingericht dat deze het hele spectrum van het real estate management (conform de modellering van Kort) invult. Focus ligt op organisatorische aspecten.


61

Auteur

Beschrijving rol per transformatiefase De ondernemer benadert het huisvestingsvraagstuk (organisatorisch, financieel, functioneel) niet primair op individueel objectniveau, maar vanuit het perspectief van de totale portefeuille. Het doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de totale organisatie. De

Mattousch, 2010

vastgoedorganisatie is veelal een apart bedrijfsonderdeel/ afdeling en is verantwoordelijk voor de eigen kosten en opbrengsten (profit center). De organisatie werkt marktconform en berekent aan de eindgebruikers een marktconforme interne huur. De ondernemer is vraag gestuurd, adviserend en proactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico).

‘Business strategist’ / ‘Strateeg’ (fase 5) De business strategist is gericht op het verbeteren van het onderscheidend vermogen en concurrentiepositie van de gehele onderneming. In tegenstelling tot de andere fasen is dit niet meer puur gericht op het optimaliseren van de huisvesting, maar op het optimaliseren van de werkomgeving van de medewerkers en diens activiteiten. Dit moet zich uiten in het verbeteren van de productiviteit Joroff, 1993

en aandeelhouderswaarde. De waardetoevoeging van de business strategist ligt in het anticiperen op marktontwikkelingen, vaststellen van de impact van deze ontwikkelingen op de onderneming en het leveren van een bijdrage aan de totale strategie van de onderneming. Bedrijfsonderdelen leggen verantwoording af aan de business strategist op het gebied van het huisvestingsgebruik (organisatorisch, financieel, functioneel). De business strategist anticipeert met het huisvestingsbeleid op ondernemingsbeleid en draagt bij aan het totale resultaat van de onderneming. Strategische beslissingen worden genomen op basis van een

Van Driel, 1998

ondernemingsdoelstelling. Innovatieve gebouwen locatiestrategieën, gericht op kostenbesparing, winstgroei. Concurrentievoordelen worden geformuleerd en uitgevoerd. De kosten worden doorberekend op basis van gewenste c.q. geëiste rendement. De strateeg anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid en draagt zo bij aan het

Fritzsche, 2005

totale bedrijfsresultaat. Op basis van de ondernemingsdoelstelling neemt hij strategische vastgoedbeslissingen. Deze betreffen onder andere innovatieve gebouwen locatiestrategieën die gericht zijn op besparingen en op toename van de winst.

Kort, 2007

De strateeg is zodanig ingericht dat het vastgoedbeleid volledig in het kader staat van het ondersteunen van het ondernemingsbeleid. De strateeg anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid en draagt zo positief bij aan het bedrijfsresultaat, onderscheidend vermogen en concurrentiepositie van de gehele

Mattousch, 2010

onderneming. De beslissingen zijn strategisch van aard. De strateeg is vraag gestuurd, leidend richting bedrijfsonderdelen, proactief in haar handelen, draagt bij aan de algehele strategievorming van de onderneming en is eindverantwoordelijk op het gebied van het huisvestingsgebruik (organisatorisch, financieel, functioneel).

Bron: Joroff, 1993; Van Driel, 1998; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007


62

C Evolutie en revolutie als organisaties groeien In deze bijlage wordt een samenvatting op hoofdlijnen gegeven van twee artikelen welke ingaan op evolutie en revolutiemomenten binnen een organisatie. Het betreft de artikelen: 

‘Evolution and Revolution as Organisations Grow’ van Larry E. Greiner [Greiner, 1972]



‘The Five Stages of Small Business Growth’ van Neil C. Churchill en Virginia L. Lewis [Churchill et al, 1983]

De bijlage wordt afgerond met een beschouwing van die elementen uit beide artikelen die van toegevoegde waarde zijn voor het op te stellen beslissingskader voor CREM organisaties bij careinstellingen. ‘Evolution and Revolution as Organisations Grow’ Larry E. Greiner Veel organisaties zijn zich er onvoldoende van bewust dat het in de toekomst succesvol zijn (of worden/ blijven) afhankelijk is van de inrichting van de eigen organisatie en de ontwikkeling die de organisatie doormaakt. Veelal is het management onvoldoende in staat om de problemen die ontstaan door groei (product en markt) op te lossen. Daarmee komt de groei van de organisatie tot stilstand. De organisatie kan dan niet de stap maken naar een nieuwe ‘ hogere’ levensfase. Greiner signaleert in zijn artikel dat er twee soorten groei zijn te onderscheiden: 

Evolutie: dit beschrijft een relatieve lange periode van groei waarin geen grote veranderingen in de organisatie plaatsvinden;



Revolutie: dit beschrijft een korte periode van groei waarin majeure veranderingen in de organisatie plaatsvinden.

Een organisatie doorloopt de groei waarbij elke evolutie periode een revolutie periode creëert. Kritieke succesfactor daarbij is de manier waarop het management bij een ‘revolutie’ inspeelt op de veranderingen. Dit bepaalt of een organisatie succesvol is en doorgroeit naar de volgende (‘evolutie’) groeifase. Volgens Greiner zijn er vier factoren die van belang zijn bij de ontwikkeling van een groeimodel: 1. De leeftijd van de organisatie 2. De omvang van de organisatie 3. Momenten van evolutie 4. Momenten van revolutie

Evolutie en revolutie als organisaties groeien

63

5. Het groeitempo van de markt Ad 1: De leeftijd van de organisatie Dit is het meest essentiële deel van het model. Het is evident dat een organisatie gedurende haar levensfasen niet constant dezelfde activiteiten op een zelfde wijze kan blijven uitvoeren. Dit leidt er toe dat er altijd sprake is van het oplossen van management problemen en dat deze problemen altijd tijdgebonden zijn. Ad 2. De omvang van de organisatie Organisaties welke niet of erg beperkt in omvang veranderen, behouden veelal over een langere periode dezelfde management vraagstukken. Dit in tegenstelling tot organisaties die wel in omvang toenemen: daar is steeds sprake van toenemende coördinatie- en communicatieproblemen, het creëren van nieuwe functies, een toename van het aantal management lagen en een toename van de afhankelijkheid van functies. Ad 3. Momenten van evolutie Dit betreft de rustige perioden binnen een organisatie waarin alleen sprake is van beperkte aanpassingen om groei te realiseren. Veelal is er dan sprake van toenemende efficiëntie en effectiviteit in bestaande producten en bestaande markten. Ad 4 Momenten van revolutie Traditionele aansturing van de organisatie, welke functioneel was voor een kleinere en jongere organisatie, komt op den duur onder druk te staan door gefrustreerde managers welke niet in staat zijn de gewenste resultaten te bereiken. Gedurende zo’n crisis zijn er organisaties welke niet in staat blijken oude gewoonten en werkwijzen opzij te zetten en nieuwe organisatieveranderingen door te voeren, resulterend in het niet bereiken van de gewenste groeifasen. Het ontwikkeltempo komt daarmee onder druk te staan. Kritieke succesfactor voor de overgang is de kennis en kunde van het management in het algemeen en met name de wijze waarop het management in staat is om veranderingen door te voeren en nieuwe manieren en werkwijzen te introduceren en borgen. Alleen dan is er voldoende basis om binnen een nieuwe fase weer een evolutieperiode te beginnen. Opvallend is dat de ‘lessen uit het verleden’ van een eerder faseovergang niet meer van toepassing zijn op toekomstige faseovergangen. De organisatie is in de tussentijd namelijk zowel qua omvang als qua levensfase veranderd door het doorlopen van een evolutieperiode. Sterker nog: oplossingen voor een eerdere revolutieperiode kunnen nu de oorzaak zijn dat de volgende revolutieperiode niet met succes wordt overwonnen.


64

Ad 5 Het groeitempo van de markt Het groeitempo dat een organisatie kan doorlopen is afhankelijk van de markt waar de onderneming actief is. Dit heeft onder andere te maken met de mogelijkheid om in meer of mindere mate in een kort tijdsbestek nieuw personeel aan te trekken. Naast de evolutie- en revolutiemomenten en de vier factoren voor ontwikkeling benoemt Greiner 17

vijf fasen van evolutie voor een organisatie . In tabel C.1 zijn deze fasen met enkele kenmerken weergegeven. Tabel C.1: Organisatie aspecten gedurende de evolutie en de revolutie Category Management focus

Fase 1 Uitvoerende activiteiten

Fase 2 Efficiëntie van de activiteiten

Organisatiestructuur Management stijl

Informeel

Gecentraliseerd en functioneel Directief

Controle systeem

Fase 3 Uitbreiding van de activiteiten (product / markt) Gedecentraliseerd en geografisch Delegeren

Fase 4 Consolidatie van de organisatie Lijnorganisatie met productgroepen Toezichthoudend

Fase 5 Probleem oplossen en innovatief Matrix organisatie

Individualistisch Participatief en ondernemend Markt resultaten Standaarden en Rapportages en Prognoses en Gemeenschap(klant cost center profit center investeringsplanpelijke doelen tevredenheid) nen Leiderschaps Autonomie Controle Bureaucratie crisis crisis crisis crisis

Fase 1  2 Behoefte aan efficiëntere manier van werken Nieuwe medewerkers staan verder af van de oorspronkelijke activiteiten Behoefte aan sterkere directieve aansturing (meer op afstand, minder emotie) Bron: Greiner, vrije vertaling Mattousch

Fase 2  3 Behoefte aan toenemende autonomie

Fase 3  4 Behoefte aan eigen verantwoordelijkheid voor budget en planning

Er moet sprake zijn van meer delegeren van activiteiten

Toename van de formalisering van besluitvorming

Behoefte aan aansturing op basis van verantwoordelijkheid

Behoefte aan formalisering van aansturing

Fase 4  5 Behoefte aan het doorbreken van de bureaucratie, procedures ‘gaan voor’ probleem oplossen Scheiding tussen divisies en hoofdkantoor

Behoefte aan aansturing op maat, passend bij (delen) van de organisatie

In figuur C.1 is het model van Greiner schematisch weergegeven.

17

In 1998 heeft Greiner aan zijn vijf fasen benadering een zesde fase benoemd: groei door externe oplossingen. Deze zesde fase gaat ervan uit dat verdere groei kan worden gerealiseerd door fusies, overnames en outsourcing. Greiner is nog onduidelijk over wat deze zesde fase daadwerkelijk betekent. Gelet op het feit dat de aanwezigheid van deze zesde fase in de literatuur onvoldoende is onderbouwd en dat dit een groei betreft buiten de eigen organisatie, is deze zesde fase in de beschouwing niet meegenomen. Evolutie en revolutie als organisaties groeien

65

Figuur C.1: Organisatie aspecten gedurende de evolutie en de revolutie

Bron: Greiner, vrije vertaling Mattousch

Bij het gebruik van Greiner worden een aantal kanttekeningen geplaatst: Niet alle ondernemingen doorlopen alle fasen in dezelfde volgorde. De waarde van het model ligt in het creëren van de bewustwording over groei en de betekenis ervan voor de organisatie. Uiteindelijk kunnen de accenten per organisatie anders liggen. ‘The Five Stages of Small Business Growth’ Neil C. Churchill en Virginia L. Lewis Veel onderzoekers hebben over de afgelopen jaren meerdere modellen ontwikkeld om organisaties te analyseren. Bij het merendeel van deze modellen wordt uitgegaan van de organisatieomvang en de groeisnelheid als uitgangspunten voor het model. Churchill en Lewis geven in het artikel aan dat deze twee uitgangspunten op veel aspecten nuttig zijn om organisaties in kaart te brengen. Indien er sprake is van kleine ondernemingen, stellen Churchill en Lewis echter drie kanttekeningen bij deze benadering: 1. er wordt aangenomen dat organisaties moeten groeien of anders ‘ sterven’ in een poging daartoe; 2. veel modellen geven geen inzicht in het cruciale beginstadium van een organisatie; 3. veel modellen gaan bij het kwantificeren van de omvang van een organisatie uit van omzet, en vermijden begrippen als toegevoegde waarde, aantal locaties, complexiteit van het productieproces en vernieuwingskracht. Churchill en Lewis geven, per fase, onder andere een typering op het gebied van management stijl, aanwezigheid van formele systemen en strategische doelen. In tabel C.2 is dit weergegeven.


66

Tabel C.2: Organisatie aspecten conform Churchill en Lewis Category Management stijl Aanwezigheid van formele systemen Basis strategie

Fase 1 Ontstaan Directe supervisie

Fase 3 Succes Functioneel

Minimaal tot geen

Fase 2 Overleven Aangestuurde supervisie Minimaal

(Blijven) bestaan

Overleven

Handhaven van winstgevende status quo

Basis

Fase 4 ‘Take off’ Verdeeld in divisies Ontwikkeling

Fase 5 Volwassenheid Lijn en staf

Groei

Rendement op investering

Uitgebreid

Bron: Churchill en Lewis, 1983; vrije vertaling Mattousch, 2010

Beschouwing naar aanleiding van bestudering van de benaderingen van Greiner en Churchill Bestudering van de benaderingen leiden tot de volgende beschouwing: 

Er is niet één juist alles omvattend model. De bestaande modellen kunnen echter wel worden gebruikt om te begrijpen wat groei betekent voor een organisatie en wat mogelijke oplossingen zijn om de bijbehorende veranderingen antwoord te bieden.



De fasering van de genoemde bedrijfskundige modellen niet direct één-op-één toepasbaar zijn om de transformatiefasen van een vastgoedorganisatie helder in kaart te brengen. -

Bij de genoemde modellen wordt er veelal van uitgaan dat ondernemingen in de eerste fase worden gekenmerkt door ondernemingsgeest met een visie op een markt (startuporganisatie). Bij veel vastgoedondernemingen binnen CREM is dit niet van toepassing: hier is veelal in het begin juist sprake van gedwongen winkelnering en is marktwerking juist een prikkel welke in latere fasen tot uitdrukking komt.

-

Bij het merendeel van de modellen worden organisatieomvang en de groeisnelheid als uitgangspunten voor het model gehanteerd. Met name voor vastgoedondernemingen binnen CREM is het per definitie niet zo dat organisaties streven naar een hogere fasen geldt dat begrippen als toegevoegde waarde, flexibiliteit, risico beheersing en imago ook belangrijke graadmeters zijn [Kort, 2007; Krumm, 1999].



Als organisaties lang in een fase actief zijn, het steeds lastiger wordt om de organisatie te veranderen om zo de stap naar een volgende fase te realiseren.



Het is voor de twee genoemde modellen kenmerkend dat in periode van evolutie, een organisatie bezig is met het realiseren van groei binnen de fase. Deze groei kan dan worden omschreven als het verder inhoudelijk verbeteren van de activiteiten (verdieping). Dit resulteert in een meer effectieve en efficiënte organisatie.



Het is voor de twee genoemde modellen kenmerkend dat in periode van revolutie, een organisatie bezig is met het realiseren van een transformatie naar een nieuwe fase. Deze transformatie kan worden omschreven als het verder verbreden van de dienstverlening en activiteiten.



Een overgang naar een nieuwe fase betekent dat de organisatie nieuwe activiteiten gaat


67

uitvoeren. Dit vraagt om additionele kennis en competenties (inhoudelijk als management) binnen de organisatie. 

Ontwikkeling van een organisatie wordt gedreven door een duidelijke visie en missie. Deze visie en missie moeten antwoord geven op de vraag waar de organisatie in de toekomst wil staan. Alleen dan is het mogelijk om een duidelijk transformatiepad te schetsen.



Een belangrijke constatering is dat ‘Resultaten uit het verleden geen garantie zijn voor de toekomst’. Daarmee wordt benadrukt dat (management) ervaring bij een eerdere faseverandering (bijvoorbeeld van 1 naar 2) niet bruikbaar is voor een volgende faseverandering (bijvoorbeeld van 2 naar 3). De oorzaak ligt in het feit dat er sprake is een andere type overgang (in de modellen aangeduid als crisis).

Conclusies naar aanleiding van bestudering van de benaderingen van Greiner en Churchill In het kader van deze thesis kan worden geconcludeerd dat als zorginstellingen de vastgoedorganisatie willen verbeteren/ professionaliseren dit gepaard gaat met evolutie- en revolutiemomenten, waarbij de visie en de missie leidend is voor het gewenste transformatiepad: 

Evolutiemomenten hebben te maken met een inhoudelijke verdieping waar efficiëntie en effectiviteit een belangrijke rol spelen. Inhoudelijke kennis van de activiteiten is een kritieke succesfactor om deze transformatie binnen een fase te realiseren;



Revolutiemomenten hebben te maken met een verbreding van de dienstverlening en activiteiten. De juiste management kwaliteiten is een kritieke succesfactor om deze transformatie naar een nieuwe fase te realiseren.



Een heldere visie en missie van de organisatie wordt als kritieke succesfactor gezien om groei naar nieuwe fasen te realiseren. Alleen dan is het mogelijk om een duidelijk groeipad te schetsen.

Een overgang naar een nieuwe fase betekent dat de organisatie nieuwe activiteiten gaat uitvoeren. Dit vraagt ook om nieuwe kennis en competenties (inhoudelijk als management) binnen de organisatie. Verder kan worden geconstateerd dat de fasering van Joroff geschikter is voor het in kaart brengen van vastgoedorganisaties dan het model van Greiner en Churchill [Joroff, 1993]. Toevoeging van evolutie- en revolutiemomenten aan het model van Joroff, leidt wel tot een breder beeld bij het inzichtelijk maken wat een overgang van fasen voor een vastgoedorganisatie betekent.


68

D Vastgoedactiviteiten verdeeld over de vijf fasen van Joroff In deze bijlage worden de vastgoedactiviteiten voor het beheren van een vastgoedportefeuille verdeeld over de vijf fasen van Joroff. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het spanningsveld, zoals deze in hoofdstuk 1 en bijlage A is toegelicht en de definiëring van de fasen zoals opgenomen in hoofdstuk 2. Voor het vaststellen van de activiteiten is gebruik gemaakt van bestaande literatuur, de activiteiten conform de beschrijvingen in bijlage B en ‘best practices’ van PricewaterhouseCoopers bij het opstellen van strategische vastgoedplannen en het inrichten van processen bij commerciële vastgoedpartijen, woningcorporaties en eigenaar-gebruikers (zoals zorginstellingen). [Driel, 1998; Gool et al; 2001; Kort, 2007] Figuur D.1: Het spanningsveld van CREM organisaties

Bron: Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Keeris, 2001;Keuning et al, 2004; ASRE 2010; bewerking Mattousch

Activiteiten voor het portefeuille management (strategisch niveau) In figuur D.1 (zie ook tabel 2.1) is op basis van diverse bronnen de focus omschreven van de vastgoedactiviteiten op strategisch niveau. Deze focus betreft: ‘het managen van de vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen zodanig dat deze een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie’. Voor een care-instelling betekent dit concreet dat proactief afstemming wordt gezocht met de zorgkant om na te gaan op welke wijze het vastgoed toegevoegde waarde kan bieden aan het

Vastgoedactiviteiten verdeeld over de vijf fasen van Joroff

69

primaire proces. Daarnaast betekent dit ook dat de samenstelling van de vastgoedportefeuile wordt afgestemd op de behoefte van de zorg(activiteiten). Dit resulteert in een strategie, kaders en doelstellingen voor het vastgoedbeleid en de gewenste vastgoedportefeuille. Management informatie vanuit het operationele en tactische niveau alsmede de doelstellingen van de onderneming vormen hierbij de input. Concreet betekent dit ten aanzien van de taken dat een vastgoedorganisatie op strategisch gebied /niveau zich bezig houdt met: 1. het analyseren van de zorgstrategie ten behoeve van proactieve advisering vanuit vastgoed naar de instelling; 2. het opstellen van een strategisch vastgoedbeleidsplan waarin het vastgoedstrategie en -beleid voor de komende 5 – 10 jaar is verwoord, in lijn met de zorgdoelstellingen; 3. het vertalen van het strategisch vastgoedbeleidsplan naar concrete doelstellingen (SMART) voor de totale portefeuille; 4. het toetsen van (des)investeringsvoorstellen aan het strategisch vastgoedbeleidsplan; 5. het vaststellen van de kaders voor vastgoedbeslissingen ten aanzien van exploitatie, acquisitie en dispositie; 6. het (proactief) adviseren van de verantwoordelijken binnen de instelling (Raad van Bestuur) over het verbeteren van de bijdrage van het vastgoed inzake de primaire activiteiten om zo positief bij te dragen aan het bedrijfsresultaat, onderscheidend vermogen en concurrentiepositie van de instelling. Gerelateerd aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op strategisch niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van ‘de strateeg’.

Strateeg

Ondernemer

Handelaar

Controller

Beheerder

Tabel D.1: Onderscheidende activiteiten van de beheerder tot en met strateeg, strategisch niveau

Rubriek Activiteit Subactiviteit* Portefeuille management (strategisch niveau): focus op het managen van de vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen zodanig dat deze een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie  Strategisch 1. Analyseren van de organisatiestrategie plan Vaststellen visie, missie Opstellen concept strategisch plan 2. Opstellen van een strategisch  Afstemming/ goedkeuring (interne/ vastgoedbeleidsplan externe) stakeholders (zorg/ vastgoed/ overig) 3. Vertalen van het strategisch Opstellen concept doelstellingen  vastgoedplan naar concrete portefeuille doelstellingen Afstemming met (interne/ externe) stakeholders (zorg/ vastgoed/ overig)


70


6. Adviseren van de verantwoordelijken binnen de instelling * Deze opsomming is niet volledig Advies

Strateeg


Ondernemer


Subactiviteit* goedkeuring doelstellingen portefeuille Toetsen van (des)investeringsvoorstellen aan vastgoedplan/ vastgoedkaders Goedkeuring (des)investeringen Opstellen concept kaders vastgoedbeslissingen (eigendom/ huurvaststelling/ zelfdoen-derden etc) Afstemming met (interne/ externe) stakeholders (zorg/ vastgoed/ overig) Goedkeuring kaders vastgoedbeslissingen Proactief afstemmen met verantwoordelijken Vergaren van marktkennis

Handelaar

Activiteit

Controller

Rubriek

Beheerder

-

-

-

-



-

-

-

-



-

-

-

-



Bron Driel, 1998; Gool et al; 2001; Kort, 2007; PricewaterhouseCoopers, 2009

Activiteiten voor het asset management (tactisch niveau) De taken op tactisch niveau zijn bedoeld om invulling te geven aan het analyseren van de bestaande portefeuille (de ‘ assets’) en het toetsen van nieuwe initiatieven. In figuur D.1 is de focus omschreven als ‘ het vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid en het stellen van kaders voor het operationeel vastgoedbeheer’. Het analyseren van de portefeuille vormt daar een belangrijk onderdeel in. Deze analyses dienen om ‘per object vast te stellen in hoeverre deze bestaande objecten of locaties voldoen aan de criteria volgens het strategisch vastgoedplan’. Concreet betekent dit ten aanzien van de taken dat een vastgoedorganisatie op tactisch niveau zich bezig houdt met: 7. het opstellen van een acquisitieplan met daarin kaders voor het selecteren van objecten/ projecten welke kunnen worden toegevoegd aan de portefeuille. (screening, behoefte- en marktonderzoek, taxaties, verhuurstrategie); 8. het opstellen van een dispositieplan met daarin kaders voor het selecteren van objecten welke kunnen worden afgestoten of herontwikkeld (verkoopplan, planning); 9. het coördineren van de uitvoering van het acquisitie- en dispositieplan; 10. het benoemen van uitgangspunten en kaders voor het vastgoedbeheer; 11. het, in overleg met de afdeling inkoop, opstellen van raamcontracten met uitvoerende partijen (Optioneel); 12. het vertalen van het strategisch vastgoedbeleidsplan naar concreet objectbeleid met daarin kaders voor het exploiteren van bestaande objecten (rendement, onderhoud, kwaliteit, functionaliteit); 13. het verschaffen van inzicht in de totale ruimtebehoefte en –criteria van de (afzonderlijke)


71

zorgdiensten; 14. het uitvoeren van performanceanalyses; -

Toetsen aan de strategische uitgangspunten;

-

Toetsen bijdrage aan primair proces, mede in relatie tot benchmarks;

-

Toetsen impact van en beoordelen opties voor financiering;

-

Beoordelen (kostprijsdekkende) huurprijs;

15. het doen van (des)investeringsvoorstellen in lijn met het portefeuille beleid; 16. het vaststellen van huurprijzen en jaarlijkse indexatie; 17. het opstellen van managementrapportages; Relaterend aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op tactisch niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van ‘de ondernemer’ en ‘ de handelaar’. Wel is er onderscheid tussen deze twee rollen: daar waar de ondernemer alle activiteiten binnen de organisatie heeft geborgd (7 tot en met 17) zal de handelaar met name gericht zijn op activiteiten 12 tot en met 17. In tabel D.2 zijn de activiteiten welke kenmerkend zijn voor de ondernemer en voor de handelaar weergegeven

Strateeg

Ondernemer

Handelaar

Controller

Beheerder

Tabel D.2: Onderscheidende activiteiten van de beheerder tot en met strateeg, tactisch niveau

Rubriek Activiteit Subactiviteit* Asset management (tactisch niveau): focus op het vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid en het stellen van kaders voor het operationele vastgoedbeheer   7. Opstellen van een acquisitieplan   8. Opstellen van een dispositieplan Beoordelen van mogelijke objecten/ nieuwbouwprojecten Opstellen investeringsplan/ business plan Aankoop object/ start 9a. Coördineren van de   nieuwbouwproject Acquisitie / uitvoering van het acquisitieplan dispositie Sluiten overeenkomsten (koop/ project) Begeleiden aankoop/ realisatie Oplevering en levering Overdracht naar vastgoedbeheer Opstellen dispositievoorstel 9b. Coördineren van de   Voorbereiding verkoop uitvoering van het dispositieplan Verkoop Kaders   vastgoed10. Benoemen van uitgangspunten en kaders voor het vastgoedbeheer beheer Uitwerken strategisch  11. Opstellen van raamcontracten met uitvoerende partijen v plan naar objectplan    Uitwerken 12. Vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid strategisch 13. Verschaffen van inzicht in de totale ruimtebehoefte en –criteria plan naar    objectplan


72

-

-



1



2



-

-







-

-







-

-







16. Vaststellen van huurprijzen en jaarlijkse indexatie Opstellen maandrapportage Exploitatie 17. Opstellen van Opstellen kwartaalrapportage managementrapportages Opstellen halfjaarrapportage Opstellen jaarrapportage 1. Op basis van normgegevens 2. Op basis van marktgegevens * Deze opsomming is niet volledig Bron Driel, 1998; Gool et al; 2001; Kort, 2007; PricewaterhouseCoopers, 2009

Activiteiten voor het vastgoedbeheer (operationeel niveau) Voor het vastleggen en toetsen van vastgoedgerelateerde informatie ten behoeve van het beheren van de portefeuille (operationeel niveau), wordt binnen de vastgoedsector onderscheid gemaakt tussen drie activiteitengebieden: 

Administratief/ financieel beheer;



Contract-/ juridisch beheer;



Technisch beheer.

Op operationeel niveau worden alle noodzakelijke informatiestromen uit de drie activiteitengebieden vastgelegd ten behoeve van het genereren van managementinformatie (bijvoorbeeld inzicht in de leegstand). Van Driel [Driel, 1998] verwoordt de (hoofd)activiteit op operationeel niveau als ‘het dagelijks doelmatig, gestructureerd en klantgericht uitvoeren van administratieve, technische en commerciële activiteiten ten behoeve van een ongestoorde uitoefening van bedrijfs-/ werkprocessen. Qua concrete activiteiten op operationeel niveau betekent dit dat een vastgoedorganisatie op dit niveau voor het administratief/ financieel beheer zich bezig houdt met: 18. het innen van huurpenningen, inclusief het factureren, het vastleggen in de financiële systemen, het controleren van de inkomsten op juistheid, actualiteit en volledigheid en het verzorgen van de crediteuren/ debiteuren administratie; 19. het innen van servicekosten, inclusief het factureren, het vastleggen in de financiële systemen en het controleren van de servicekosten op juistheid, actualiteit en volledigheid;


73

Strateeg

Handelaar

Hold-sell analyses

Subactiviteit* Toetsen aan de strategische uitgangspunten Toetsen bijdrage aan primair proces, 14. Uitvoeren van mede in relatie tot benchmarks performanceanalyses Toetsen impact van en beoordelen opties voor financiering Beoordelen (kostprijsdekkende) huurprijs 15. Doen van (des)investeringsvoorstellen in lijn met het portefeuille beleid

Controller


Activiteit

Beheerder

Rubriek

Ondernemer

2

20. het verwerken van (huur)mutaties; 21. het verwerken van gebouwgerelateerde verzekeringen, belastingen en (locale) heffingen inclusief het vastleggen in de financiële systemen en het controleren op juistheid, actualiteit en volledigheid; 22. het verwerken van gebouwgerelateerde uitgaven (voor bijvoorbeeld onderhoud) inclusief het vastleggen in de financiële systemen, het toetsen van de facturen aan de verplichtingen en het controleren op juistheid, actualiteit en volledigheid; 23. het vastleggen en archiveren van gebouwgerelateerde gegevens (zoals huurder, bouwjaar, vierkante meters, taxaties), inclusief het vastleggen in de vastgoedsystemen en het controleren op juistheid, actualiteit en volledigheid; 24. het verwerken van wijzigingen in indexering (inkomsten/ uitgaven). Qua concrete activiteiten op operationeel niveau betekent dit dat een vastgoedorganisatie op dit niveau voor het contract-/ juridisch beheer zich bezig houdt met: 25. het opstellen van (interne) huurcontracten, eventueel met inhuur van juridisch advies; 26. het verwerken van (wijzigingen in) huurcontracten inclusief het archiveren, vastleggen in een contractmanagementsysteem en het controleren op juistheid, actualiteit en volledigheid; 27. het monitoren van de looptijd van (interne) huurcontracten en het fungeren van een signaalfunctie bij grote wijzigingen en/ of afloop van het contract. Qua concrete activiteiten op operationeel niveau betekent dit dat een vastgoedorganisatie op dit niveau voor het technisch beheer zich bezig houdt met: 28. het (laten) opstellen van meerjaren onderhoudsplannen; 29. het (laten) uitvoeren van (reguliere) onderhoudsinspecties; 30. het (laten) uitvoeren van het storings- en contractonderhoud; 31. het (laten) uitvoeren van planmatigonderhoud. Relaterend aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op operationeel niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van ‘de controller en ‘de beheerder. Wel is er onderscheid tussen deze twee rollen: daar waar de controller alle operationele activiteiten binnen de organisatie heeft geborgd (18 tot en met 31) zal de beheerder met name gericht zijn op activiteiten 28 tot en met 31.


74

Controller

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

Rubriek Activiteit Subactiviteit* Vastgoed beheer (operationeel niveau): focus op het uitvoeren van het vastgoedbeleid per object Factureren huurpenningen Vastleggen huurpenningen in de financiële systemen 18. Het innen van Controleren van de inkomsten op huurpenningen juistheid, actualiteit en volledigheid Verzorgen van de crediteuren/ debiteuren administratie Factureren servicekosten Vastleggen servicekosten in de 19. Het innen van servicekosten financiële systemen Controleren van de inkomsten op juistheid, actualiteit en volledigheid Administratief/ 20. Het verwerken van (huur)mutaties financieel 21. Verwerken van Vastleggen in de (financiële) systemen beheer gebouwgerelateerde Controleren op juistheid, actualiteit en verzekeringen, belastingen en volledigheid (locale) heffingen Vastleggen in de financiële systemen Toetsen van de facturen aan de 22. Verwerken van verplichtingen gebouwgerelateerde facturen Controleren op juistheid, actualiteit en volledigheid 23. Vastleggen en archiveren Vastleggen in de vastgoedsystemen van gebouwgerelateerde Controleren op juistheid, actualiteit en gegevens volledigheid 24. Verwerken van wijzigingen in indexering (inkomsten/ uitgaven) 25. Opstellen van (interne) huurcontracten Archiveren Vastleggen in een 26. Verwerken van (wijzigingen Contract-/ contractmanagementsysteem in) huurcontracten juridisch Controleren op juistheid, actualiteit en beheer volledigheid Monitoren van de looptijd van (interne) 27. Monitoren van de looptijd huurcontracten van (interne) huurcontracten Fungeren van een signaalfunctie 28. (Laten) opstellen van meerjaren onderhoudsplannen Technisch 29. (Laten) uitvoeren van (reguliere) onderhoudsinspecties beheer 30. (Laten) uitvoeren van het storings- en contractonderhoud 31. (Laten) uitvoeren van planmatigonderhoud 1. Gericht op het in rekening brengen van afschrijvingslasten 2. Op basis van marktconforme prijs * Deze opsomming is niet volledig Bron Driel, 1998; Gool et al; 2001; Kort, 2007; PricewaterhouseCoopers, 2009

Beheerder

Figuur D.3: Onderscheidende activiteiten van de beheerder tot en met strateeg, operationeel niveau

-









-









-









-









-









-









-

 1 

 

 

 2 

-



1







2

-



1







2

   

   

   

   

   

Facilitair beheer en project management Activiteiten die raakvlakken hebben met vastgoedmanagement, maar geen onderdeel vormen van het (primaire) takenpakket van een vastgoedafdeling binnen CREM zijn (bouw)projectmanagement en het facilitair beheer van de gebouwen: 

Het monitoren van het verloop en het vastleggen van informatie ten aanzien van nieuwbouwprojecten valt niet binnen de reguliere vastgoedmanagement organisatie. Veelal


75

wordt hier een aparte projectorganisatie voor opgericht. Een afvaardiging van de vastgoedorganisatie is veelal wel betrokken bij deze projectorganisatie vanuit het oogpunt als opdrachtgever, inbrenger van het primaire proces, huisvestingswensen en -eisen en als vastgoedbeheerder; 

Het facilitaire beheer kan worden ondergebracht bij het operationele vastgoedbeheer. Echter, conform de schets van het CREM spanningsveld (zie figuur) valt deze activiteit binnen het bedrijfsgerelateerde deel van het spanningsveld. Het facilitair beheer valt buiten de scope van deze scriptie.

Verdeling van de vastgoedactiviteiten over de vijf fasen van Joroff In tabel D.1 tot en met D.3 is de koppeling van de activiteiten, zoals benoemd in deze bijlage, gekoppeld aan de fasen conform de gehanteerde definitie uit hoofdstuk 2. Uit de figuren volgt duidelijk dat de indeling van de activiteiten in lijn is met wat Joroff aangeeft: ‘Als een organisatie de transformatie naar een volgende fase doorloopt (van fase 1 naar 5), betekent dit dat de organisatie de kennis en competenties uit de vorige fase behoud’ (zie hoofdstuk 2). Door de (eenduidige) koppeling van activiteiten aan de fasen van het transformatiemodel is het mogelijk om: 

aan te geven welke activiteiten een vastgoedorganisatie momenteel per fase invult;



vast te stellen of de organisatie volledig invulling geeft aan de activiteiten passend bij de huidige fase en, indien dit niet volledig is, welke ‘ evolutie de organisatie moet doormaken om wel volledig invulling te geven;



op basis van de gewenste fase vast te stellen welke evoluties en het aantal revoluties de organisatie moet doormaken om invulling te geven aan de gewenste vastgoedorganisatie.


76

E Kenmerkende veranderingen bij CREM organisaties en de zorgmarkt In de literatuur en in de zorgmarkt worden diverse veranderingen benoemd die CREM-organisaties in het algemeen en die zorginstellingen in het bijzonder (moeten) doorlopen om een verdere professionalisering van de vastgoedorganisatie te realiseren. Kenmerkende veranderingen in CREM-organisaties Michael Bell, director of corporate real estate for Dun & Bradstreet signaleert een 8-tal belangrijke verschuivingen die kenmerkend zijn voor de (mate van de) ontwikkeling van een CREM organisatie. [Joroff, 1993] Deze verschuivingen zijn: 1. Van een transactie oriëntatie naar een proces oriëntatie. Dit betekent dat de focus verschuift van een nadruk op het (eenmalig) scherp uit onderhandelen van (beoogde) vastgoedtransacties naar het verbeteren van de kernprocessen van de (vastgoed)organisatie; 2. Van uitvoerende oriëntatie naar een (adviesgerichte) service oriëntatie. Dit betekent dat de focus verschuift van een organisatie gericht op uitvoerende beheertaken (op basis van vastgestelde standaard procedures) naar het adviseren van de (interne) afnemers op het gebied van huisvesting (om daarmee de kernactiviteiten efficiënter en effectiever te laten verlopen); 3. Van standaardisatie naar ‘op maat’. Dit betekent dat de focus verschuift naar een standaard huisvesting (‘aanbod gericht’) voor alle activiteiten naar een meer ‘op maat’ invulling van huisvesting (‘vraag gericht’). ‘Op maat’ kan ook betekenen dat de vastgoedorganisatie haar huisvestingsaanbod kan aanpassen op de wensen van de klant door het combineren van pregedefinieerde huisvestingsconcepten; 4. Van een vastgoed oriëntatie naar een bedrijfsoriëntatie. Dit betekent dat de focus verschuift van het richten op alleen het minimaliseren van de huisvestingskosten (door gunstige en scherpe onderhandelingen van transacties) naar het richten op het inzetten van huisvesting ter verbetering van de productiviteit en de concurrentiepositie; 5. Van een oriëntatie gericht op het genereren van (financiële)informatie voor kostenbeheersing naar een oriëntatie gericht op het genereren van (financiële en vastgoed)informatie voor het informeren van managers en business units; 6. Van reactief handelen naar proactief handelen. Dit betekent dat de focus verschuift van een oriëntatie welke is gericht op beantwoorden van verzoeken vanuit de kernactiviteit en kostenbeheersing (van het management) naar een oriëntatie gericht op het bieden van toegevoegde waarde/ input bij grootschalige veranderingen van de kernactiviteiten; 7. Van een ‘kennis in huis’ oriëntatie naar een samenwerkingsoriëntatie. Dit betekent dat de focus

Kenmerkende veranderingen bij CREM organisaties en de zorgmarkt

77

verschuift van een organisatie waarin sprake was van enkele specialisten in dienst met uitbesteden van taken op tactisch niveau (adviesuitvragen) naar een organisatie met doel georiënteerde samenwerking tussen business units en andere interne stakeholders; 8. Van een vastgoed oriëntatie naar een algemene managementoriëntatie. Dit betekent een verschuiving van de inhoudelijke kennis (die niet verloren mag gaan) naar meer algemene management kennis waarbij vastgoed wordt gezien als een integraal bedrijfsmiddel. Kenmerkende veranderingen in bij vastgoedorganisaties van zorginstellingen In paragraaf 1.2 is al kort ingegaan op de omslag van traditioneel huisvestingsbeheer naar strategisch vastgoedmanagement. Fritsche en Twynstra Gudde signaleren enkele veranderingen waar specifiek de zorgmarkt voor staat. Deze verschuivingen zijn: [Fritsche et al, 2005; Twynstra Gudde, 2009] 1. Van nadruk op individuele nieuwbouw en instandhouding naar nadruk op nieuwbouw en instandhouding in relatie tot de gehele vastgoedportefeuille (vastgoedstrategie en portefeuille management); 2. Van het binnen een instelling vervullen van eigenaars- en gebruikersrol in één naar het aanbrengen van een scheiding tussen de eigenaars- en gebruikersrol; 3. Van het vastgoed los zien van andere bedrijfsmiddelen naar een integrale benadering van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel; 4. Van een zienswijze waarbij huisvesting een technisch of facilitair aandachtsgebied is naar een zienswijze waarbij vastgoedmanagement specifieke discipline is binnen de organisatie; 5. Van een organisatie waarbij er nauwelijks bewustzijn is ten aanzien van vastgoedkosten bij de eindgebruiker naar een organisatie waarbij de gebouwgebonden vastgoedkosten worden doorbelast aan de eindgebruiker. Daarnaast zijn er additionele praktijk ervaringen

18

om verschuivingen te benoemen zoals deze

momenteel door zorgorganisaties worden beleefd. Een aantal belangrijke verschuivingen, waarbij de ene verandering een grotere impact heeft dan een andere, zijn: 1. Van een (vastgoed)oriëntatie voornamelijk gericht op kosten/baten analyse (korte termijn) naar een oriëntatie gericht op cash flow analyse (middellange termijn); 2. Van een (vastgoed)oriëntatie waarbij nauwelijks sprake is van kostenbewustzijn naar een oriëntatie waarbij sprake is van een groot kostenbewustzijn, ook bij de eindgebruiker. Daar waar zorginstellingen door het systeem van nacalculatie weinig risico liepen op de vastgoedkosten vind er nu een verschuiving plaats naar een situatie waarbij ook de eindgebruiker verantwoordelijk/ bewust wordt van de kosten; 3. Van een situatie waarbij de nadruk lag bij het beheren van het vastgoed (technisch onderhouden) naar het beheersen van het vastgoed (kwalitatief en financieel) om vervolgens de stap te maken naar een situatie waarbij de nadruk komt te liggen op ‘ondernemen’ door

18

Deze ervaringen zijn opgetekend door de heer Van der Pol (directeur beheer bij zorginstelling Cello) en door PricewaterhouseCoopers Kenmerkende veranderingen bij CREM organisaties en de zorgmarkt

78

adviseren en proactief handelen richting de zorginstelling; 4. Van afschrijvingsdenken naar een waardedenken; 5. Van monofunctioneel (specifiek) vastgoed naar multifunctioneel (courant en flexibel) vastgoed; 6. Van focus op ‘maximale oppervlakte’ naar focus op ‘optimale oppervlakte’; 7.

Van het ontbreken van een bewuste afweging voor huur en koop (eigendom of huur als vanzelfsprekendheid) naar een bewuste afweging voor huur en koop;

8. Van incidentele bestuurlijke aandacht (met name bij bouwinitiatieven) naar structurele bestuurlijke aandacht bij nieuwbouw en, vervolgens, naar structurele bestuurlijke aandacht voor strategisch vastgoedmanagement; 9. Van nadruk op nieuwbouw en instandhouding naar nadruk op vastgoedstrategie, strategisch voorraadbeleid en vastgoedmanagement; 10. Van vastgoed als individueel bedrijfsmiddel naar vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel (vijfde productiefactor); 11. Van aanbodgerichte vastgoeddienstverlening naar vraaggerichte dienstverlening; 12. Van een vastgoedorganisatie gericht op de behoefte van de interne zorgorganisatie naar een organisatie gericht op de behoefte van klant van de vastgoedorganisatie: de cliënt (klantgericht); 13. Van een vastgoedorganisatie ingericht als cost center (directe kostenbijdrage, maar alleen indirecte winstbijdrage) naar een organisatie ingericht als profit center (directe kostenbijdrage alsook directe winstbijdrage); 14. Van een vastgoedorganisatie waarbij met een reactief vastgoedbeleid naar een organisatie met een proactief vastgoedbeleid. Onder reactief vastgoedbeleid wordt verstaan dat, op basis van de kaders uit de zorg, het vastgoedbeleid wordt opgesteld. Onder proactief vastgoedbeleid wordt verstaan dat de vastgoedorganisatie de zorgstrategie analyseert en nagaat op welke wijze het vastgoed ook positief kan bijdragen aan de zorgverlening (‘meedenken’). Dit kan bijdragen aan het onderscheidende vermogen van de instelling ten opzichte van concurrenten.

Kenmerkende veranderingen bij CREM organisaties en de zorgmarkt

79

F Vragenlijst enquête

Vragenlijst enquête

80


81


82


83


84


85


86


87

G Resultaten van het praktijkonderzoek In het praktijkonderzoek zijn de instellingen verzocht om een inschatting te maken van de meest passende fasebeschrijving van de huidige en gewenste vastgoedorganisatie. Hierbij is gebruik gemaakt van de beschrijvingen van de vijf fasen conform het transformatiemodel. Daarnaast zijn de deelnemende instellingen verzocht aan te geven welke vastgoedactiviteiten momenteel binnen de organisatie worden geborgd en welke activiteiten ze graag binnen nu en 3 jaar willen borgen. Dit maakt het mogelijk de gekozen fasen te toetsen aan de activiteiten. Ook zijn de instellingen gevraagd aan te geven welke veranderingen ze hebben doorgemaakt of nog verwachten door te maken. Dit maakt het mogelijk om na te gaan welke revoluties de organisatie heeft/gaat doorlopen. Op basis van een aantal vragen over de profilering van de organisatie, is een inschatting gemaakt van het waardeprofiel van de instelling. Dit antwoord wordt gebruikt om te toetsen in hoeverre de gewenste fase overeenkomt met de in hoofdstuk 2 gelegde relatie met de waardediscipline. In deze bijlage zijn de resultaten van het praktijkonderzoek per instelling weergegeven. Instelling 1 (waarde vastgoedportefeuille tussen EUR 100 mln en EUR 250) Beschrijving van de huidige vastgoedorganisatie Naar aanleiding van het verzoek één keuze te maken uit de vijf beschrijvingen welke typerend zijn voor de huidige/ gewenste vastgoedorganisatie, heeft instelling 1 gekozen voor de handelaar (huidig) en de ondernemer (gewenst). De belangrijkste kenmerken om te kiezen voor de handelaar als typering van de huidige inrichting zijn gelegen in: 

‘het bieden van optimale huisvesting’ waarbij maximalisatie wordt losgelaten en gestreefd wordt naar optimalisatie;



‘het verbinden van vraag en aanbod’ om organisatiebreed naar het vastgoed te kijken;



‘Proactief’ om te kunnen richten op de toekomstige behoeften en mogelijkheden.

In figuur G.1 zijn de activiteiten weergegeven die momenteel structureel binnen de organisatie zijn geborgd. Hieruit is op te maken dat de instelling vooralsnog niet alle activiteiten van de controller en geen van de activiteiten van de handelaar binnen de organisatie borgt. De organisatie zal verder moeten evolueren op het gebied van de activiteiten van het vastgoedbeheer (controller) en zal het asset management (verder) vorm moeten gaan geven om

Resultaten van het praktijkonderzoek

88

echt invulling te gaan geven aan de handelaarsorganisatie. Een knelpunt kan zijn dat de instelling deze slag wilt maken zonder dat alle activiteiten van de controller binnen de organisatie zijn geborgd. Figuur G.1: Activiteiten (links) en veranderingen (rechts) van de huidige vastgoedorganisatie

De nummers refereren naar de activiteiten zoals opgenomen in bijlage D, de letters refereren naar de veranderingen zoals opgenomen in paragraaf 2.3. Bron: Mattousch, 2010

Qua revoluties heeft de organisatie met name de ‘beheer’-revolutie doorlopen. Dit komt overeen met de fase conform de indeling naar vastgoedactiviteiten. De organisatie is al (deels) bezig om de veranderingen naar de handelaar (‘klanten’-revolutie) binnen de organisatie te realiseren. Dit zal de doorgroei naar de handelaar mogelijk moeten maken. Beschrijving van de gewenste vastgoedorganisatie De gewenste inrichting van de vastgoedorganisatie over 3 jaar is door de instelling getypeerd als ondernemer. De reden dat voor deze fase is gekozen ligt in de behoefte om het vastgoed toegevoegde waarde te laten leveren aan de zorgorganisatie. De belangrijkste kenmerken voor de keuze van deze fase zijn: 

de behoefte aan een ‘totaal overzicht’ om een overall blik te hebben op het vastgoedvraagstuk;



de behoefte aan ‘waardecreatie’ om toegevoegde waarde te betekenen voor het geheel;



de inrichting als ‘ profit center’ om de vastgoedorganisatie eigen verantwoordelijkheid te geven.

In figuur G.2 zijn de activiteiten weergegeven die door de instelling binnen nu en drie jaar naar eigen zeggen moeten worden geborgd.


89

Uit het overzicht van de gewenste organisatie is te concluderen dat de vastgoedactiviteiten de gewenste fase van de ondernemer overstijgt. Uit figuur G.2 volgt ook dat de ambitie van de instelling op het gebied van het professionaliseren van de vastgoedorganisatie erg hoog is. De instelling moet in een groot aantal vastgoedactiviteiten investeren en twee revoluties afronden om de gewenste ambitie daadwerkelijk te realiseren. Mede gelet op de constatering dat de huidige organisatie meer in lijn is met de activiteiten van een controller, is het twijfelachtig of de ambitie binnen de gestelde tijd reëel is. Figuur G.2: Activiteiten (evolutie, links) en veranderingen (revolutie, rechts) van de gewenste vastgoedorganisatie


De te verwachte revolutie voor de komende drie jaar (‘Kosten en efficiëntie’-revolutie) is in lijn met het streven om te komen tot de gewenste ondernemingsfase. Wat opvalt, is dat de gewenste professionalisering met name inhoudelijk is (evolutie) en dat noodzakelijke veranderingen om de gewenste fase te bereiken (revolutie) minder aandacht krijgen. Koppeling waardediscipline aan de fasen van het transformatiemodel Van de deelnemende instelling is, door middel van een enquête, getoetst welke waardediscipline het beste bij de zorginstelling past. Voor instelling 1 is dat de discipline kostenleiderschap. Conform het model betekent dit dat een inrichting conform de handelaar als leidraad dient voor de gewenste vastgoedorganisatie. Uit de praktijktoets volgt dat: 

De gewenste vastgoedorganisatie conform de opgave van de instelling de fase van handelaar overstijgt;


90



De huidige inrichting van de vastgoedorganisatie de fase van handelaar nog niet heeft afgerond (zowel op het gebied van evolutie als revolutie).

Uit de praktijktoets is te constateren dat de gestelde ambitie hoger ligt dan de leidraad die het transformatiemodel op basis van waardediscipline aangeeft. Dit kan betekenen dat het waardeprofiel niet de maximale fase aanduidt, maar de minimale fase voor de gewenste vastgoedorganisatie. Gelet op de positie van de instelling in de huidige situatie, kan de instelling overwegen om de ambitie primair te richten op de invulling van de handelaarsorganisatie om vervolgens, indien gewenst/ mogelijk, nog een extra slag te maken naar de ondernemingsorganisatie. Toepasbaarheid van het transformatiemodel In het praktijkonderzoek is ook de toepasbaarheid en betekenis van het transformatiemodel besproken. De betrokken instelling geeft aan dat: 

de resultaten van het model een verhelderend gevoel geeft bij de realiteit van de gestelde ambitie. Mogelijk dat deze ambitie op basis van deze resultaten wordt bijgesteld;



dat het model een helder beeld geeft van waar de organisatie momenteel staat;



dat het model inzicht geeft in de volledigheid van de gewenste veranderingen binnen de organisatie;



dat het herkenbaar is dat er momenten van rustige groei (evolutie) en turbulent groei (revolutie) zijn.

Enkele aandachtspunten van de instelling naar aanleiding van het onderzoek: 

Er bestaat ruimte in de interpretatie

19

van de geschetste veranderingen. Een nadere toelichting

hierop is wenselijk; 

Het model legt een relatie met de vastgoedactiviteiten maar niet met de vastgoedcompetenties. Een mogelijke aanvulling hiervan is wenselijk;



De uitkomsten van het model bieden mogelijkheden om de organisatie te professionaliseren. Vervolgstap is het vertalen van de resultaten naar een concreet plan van aanpak om gewenste evolutie en revolutie binnen de organisatie daadwerkelijk te realiseren.

Instelling 2 (waarde vastgoedportefeuille meer dan EUR 250 mln) Beschrijving van de huidige vastgoedorganisatie Instelling 2 heeft gekozen voor de fase van strateeg (huidig) en de ondernemer (gewenst). De belangrijkste redenen om te kiezen voor de strateeg als typering voor de huidige vastgoedinrichting is gelegen in: 

De visie dat vastgoed mede een rol speelt bij het strategisch beleid van de (zorg)organisatie en

19

Dit betreft de beschrijvingen van de veranderingen die samen een revolutie vormen.


91

vertaald is naar een visie voor de portefeuille; 

Het vraaggestuurd inzetten van het vastgoed. De zorgonderdelen geven op basis van meerjarenplannen input voor het op te stellen portefeuillebeleid;



Het feit dat de vastgoedorganisatie eindverantwoordelijk is voor het huisvestingsgebruik.

In figuur G.3 zijn de activiteiten weergegeven die momenteel structureel binnen de organisatie zijn geborgd. Hieruit is op te maken dat de instelling vooralsnog bijna alle activiteiten binnen de organisatie heeft geborgd. Dit is in lijn met de huidige typering van strateeg. Figuur G.3: Activiteiten (evolutie, links) en veranderingen (revolutie, rechts) van de huidige vastgoedorganisatie


Verder valt op dat de organisatie ook een groot deel van de revoluties heeft doorgemaakt (zie figuur G.3). Opvallend is dat de indruk ontstaat dat onderdelen van de ‘klanten’-revolutie niet hebben plaatsgevonden. Belangrijke oorzaak is dat de betreffende instelling er bewust voor heeft gekozen om bepaalde veranderingen niet door te voeren. Daaruit kan worden geconcludeerd dat ook hier geldt dat de doorlopen revoluties in lijn zijn met de huidige fase van strateeg en de vastgoedactiviteiten van de organisatie. Bovenstaande resultaten wijzen erop dat de instelling in staat is om CREM op een adequate wijze uit te voeren. Dit is ook in lijn met de resultaten van het onderzoek. De instelling geeft zelf aan tevreden te zijn over de invulling van de vastgoedorganisatie (rapportcijfer 8). Een verdere professionalisering conform het transformatiemodel is vooralsnog niet nodig (efficiëntie en effectiviteitvoordelen uitgesloten).


92

Beschrijving van de gewenste vastgoedorganisatie De gewenste inrichting van de vastgoedorganisatie over 3 jaar is door de instelling getypeerd als ondernemer. Dit is een interessante constatering, gelet op het feit dat de huidige organisatie is gekenmerkt als strateeg. De verklaring voor deze constatering kan liggen in de keuze van de instelling om zich meer te richten op (financiële) waardecreatie, rendement en prestatiemetingen welke als input moet dienen voor het beheer- en investeringsbeleid. Het lijkt erop dat deze vastgoedorganisatie juist wat meer ‘afstand’ neemt van de zorgorganisatie door meer de rol van een vastgoedbelegger

20

in te nemen.

Figuur G.4: Activiteiten (evolutie, links) en veranderingen (revolutie, rechts) van de gewenste vastgoedorganisatie


Zoals eerder aangegeven heeft instelling 2 al bijna alle revoluties doorlopen. Koppeling waardediscipline aan de fasen van het transformatiemodel De waardediscipline van instelling 2 is klantenpartnerschap. Conform het model betekent dit dat een inrichting conform de handelaar of ondernemer als leidraad dient voor de gewenste vastgoedorganisatie. Uit de praktijktoets volgt dat de gewenste vastgoedorganisatie conform de opgave van de instelling in lijn is met de leidraad van het waardeprofiel (ondernemer); Toepasbaarheid van het transformatiemodel In het praktijkonderzoek is ook de toepasbaarheid en betekenis van het transformatiemodel besproken. De betrokken instelling geeft aan dat:

20

In het onderzoek is naar voren gekomen dat het hier niet alleen om financieel rendement gaat, maar ook over zorgrendement. Dit betekent dat de vastgoedorganisatie nog steeds in het speelveld van CREM actief is en blijft. Resultaten van het praktijkonderzoek

93



De koppeling van diverse modellen tot een concreet model handreikingen aan bestuurders kan bieden;



Het model kan helpen in de besluitvorming als het leidt tot (input voor) een concreet advies.

De deelnemer aan het onderzoek geeft aan dat koppeling aan een waardediscipline voor de gewenste vastgoedorganisatie als leidraad kan dienen, maar is niet overtuigd dat deze per definitie gelijk moet zijn aan de waardediscipline van de zorgorganisatie. Als reden wordt hiervoor aangegeven dat een zorgorganisatie flexibeler in zijn ‘assets’ is (bijvoorbeeld arbeid) dan dat een vastgoedorganisatie is (op het gebied van ‘de stenen’). Enkele aandachtspunten van de instelling naar aanleiding van het onderzoek: 

De demarcatie tussen ondernemer en strateeg mogelijk herzien. Aandachtspunt gaat hierbij met name uit naar het onderscheid tussen strategisch beleidsplan, een vastgoedplan en het objectplan.



De activiteit scenarioanalyse toevoegen aan het model (ondernemer-fase).



Het model legt een relatie met de vastgoedactiviteiten maar niet met de vastgoedcompetenties. Een mogelijke aanvulling hiervan is wenselijk;

Instelling 3 (waarde vastgoedportefeuille tussen EUR 25 mln en EUR 50 mln) Beschrijving van de huidige vastgoedorganisatie Instelling 3 heeft gekozen voor de ondernemer in zowel de huidige als gewenste situatie. De belangrijkste reden om te kiezen voor de ondernemer als typering voor de huidige inrichting zijn gelegen in: 

Het streven naar waardecreate;



Het vraaggestuurd inzetten van het vastgoed;



Het proactief inspelen op de toekomstige zorgbehoeften en mogelijkheden.

In figuur G.5 zijn de vastgoedactiviteiten activiteiten weergegeven die momenteel structureel binnen de organisatie zijn geborgd. Hieruit is op te maken dat de instelling vooralsnog bijna alle activiteiten binnen de organisatie heeft geborgd en alle geschetste veranderingen heeft 21

doorlopen . Daarmee overstijgt deze instelling op beide onderdelen de fase van ondernemer.

21

De instelling kiest er momenteel bewust voor om vastgoedgegeven niet centraal vast te leggen (activiteit 23). Locaal is deze kennis wel beschikbaar, maar de omvang van de organisatie is nog (te) gering om dit centraal onder te brengen. Resultaten van het praktijkonderzoek

94

Figuur G.5: Activiteiten (evolutie, links) en veranderingen (revolutie, rechts) van de huidige vastgoedorganisatie


Bovenstaande resultaten wijzen erop dat de instelling in staat is om CREM op een adequate wijze uit te voeren. Dit is ook in lijn met de resultaten van het onderzoek: de instelling geeft zelf aan tevreden te zijn over de invulling van de vastgoedorganisatie (rapportcijfer 8). Een verdere professionalisering conform het transformatiemodel is vooralsnog niet nodig (efficiëntie en effectiviteitvoordelen uitgesloten). Beschrijving van de gewenste vastgoedorganisatie Voor de gewenste organisatie geldt dat deze gelijk is aan de huidige organisatie. In figuur G.6 is dit weergegeven. De instelling overstijgt op beide onderdelen de fase van ondernemer.


95

Figuur G.6: Activiteiten (evolutie, links) en veranderingen (revolutie, rechts) van de gewenste vastgoedorganisatie


Koppeling waardediscipline aan de fasen van het transformatiemodel De waardediscipline van instelling 3 is klantenpartnerschap. Conform het model betekent dit dat een inrichting conform de ondernemer als leidraad dient voor de gewenste vastgoedorganisatie. Uit de praktijktoets volgt dat de gewenste vastgoedorganisatie conform de opgave van de instelling gelijk is aan de fase van ondernemer, maar dat de activiteiten de fase aanduiding overstijgt. Uit de praktijktoets is te constateren dat de gestelde ambitie hoger ligt dan de leidraad die het transformatiemodel op basis van waardediscipline aangeeft. Dit kan duiden dat het waardeprofiel niet de maximale fase aanduidt, maar de minimale fase aanduidt voor de gewenste vastgoedorganisatie. Toepasbaarheid van het transformatiemodel In het praktijkonderzoek is ook de toepasbaarheid en betekenis van het transformatiemodel besproken. De betrokken instelling geeft aan dat: 

De koppeling van diverse modellen tot een herkenbaar model leidt dat bestuurders kan helpen bij het (verder) professionaliseren van de vastgoedorganisatie;



De toevoeging van de revolutiemomenten toegevoegde waarde biedt ten opzichte van andere benaderingen.

Als aandachtspunten geeft de betrokken instelling mee dat de visie en (persoonlijke) rol/


96

betrokkenheid van de bestuurder een belangrijke kritieke succesfactor is om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren. Instelling 4 (waarde vastgoedportefeuille tussen EUR 100 mln en EUR 250) Beschrijving van de huidige vastgoedorganisatie Instelling 4 heeft gekozen voor de handelaar (huidig) en ondernemer (gewenst). De instelling heeft voor de rol van handelaar gekozen als typering van de huidige inrichting omdat het vastgoed een apart onderdeel binnen de organisatie is met eindverantwoordelijkheid maar dat de organisatie nog bezig is met de verandering naar een proactieve houding richting de zorg. In figuur G.7 zijn de activiteiten van de instelling weergegeven. Hieruit is op te maken dat de instelling vooralsnog niet alle activiteiten van de controller en geen van de activiteiten van de handelaar binnen de organisatie borgt. De instelling heeft de typering van de huidige vastgoedorganisatie op het gebied van inhoudelijke activiteiten (evolutie) nog niet bereikt. De organisatie is wel al bezig met een transformatie om de organisatie verder te professionaliseren. De instelling is op het gebied van veranderingen (revolutie) op de goede weg maar dit is nog niet voltooid. Figuur G.7: Activiteiten (evolutie, links) en veranderingen (revolutie, rechts) van de huidige vastgoedorganisatie


Beschrijving van de gewenste vastgoedorganisatie De gewenste inrichting van de vastgoedorganisatie over 3 jaar is door de instelling getypeerd als ondernemer.


97

In figuur G.8 zijn de activiteiten weergegeven die door de instelling binnen nu en drie jaar naar eigen zeggen moeten worden geborgd. Uit het overzicht is te concluderen dat de vastgoedactiviteiten de gewenste fase van de ondernemer overstijgt. Uit figuur G.8 volgt ook dat de ambitie van de instellingen op het gebied van het professionaliseren van de vastgoedorganisatie erg hoog is. De instelling moet in een groot aantal vastgoedactiviteiten investeren om de gewenste ambitie daadwerkelijk te realiseren. Mede gelet op de constatering dat de huidige organisatie meer in lijn is met de activiteiten van een controller, is het twijfelachtig of de ambitie binnen de gestelde tijd reëel is. Figuur G.8: Activiteiten (evolutie, links) en veranderingen (revolutie, rechts) van de gewenste vastgoedorganisatie


Verder valt op dat de instelling over drie jaar de ‘kosten en efficiëntie’-revolutie en de ‘integratie’revolutie wilt hebben voltooid, terwijl eerdere revoluties nog niet zijn afgerond. Dit zou er op kunnen duiden dat de instelling zich met name focust op het invullen van het strategische vastgoedmanagement terwijl de basis voor het asset management nog niet (voldoende) is gelegd. Koppeling waardediscipline aan de fasen van het transformatiemodel De waardediscipline van instelling 4 is klantenpartnerschap. Conform het model betekent dit dat een inrichting conform de handelaar of ondernemer als leidraad dient voor de gewenste vastgoedorganisatie. Uit de praktijktoets volgt dat de gewenste vastgoedorganisatie conform de opgave van de instelling in lijn is met de leidraad van het waardeprofiel (ondernemer).


98

Toepasbaarheid van het transformatiemodel In het praktijkonderzoek is ook de toepasbaarheid en betekenis van het transformatiemodel besproken. De betrokken instelling geeft aan dat: 

Het introduceren van de combinatie van evolutie- en revolutiemomenten herkenbaar is in de praktijk. Met name het definiëren van revolutiemomenten helpt bestuurders bij het informeren en betrekken van stakeholders om de gewenste professionalisering te laten slagen;



De modelmatige benadering geeft een helder beeld van de situatie en biedt bestuurders de mogelijkheid om zaken te objectiveren;



Het model maakt een objectivering van de gewenste transformatie mogelijk en geeft inzicht in de gestelde ambitie.

Enkele aandachtspunten van de instelling naar aanleiding van het onderzoek: 

De wens om de verbinding te leggen met een concreet plan van aanpak om de professionalisering daadwerkelijk te realiseren/ implementeren;



De demarcatie tussen ondernemer en strateeg mogelijk herzien. Aandachtspunt gaat hierbij met name uit naar het onderscheid tussen strategisch beleidsplan, een vastgoedplan en het objectplan.


99

H Definitief transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-instellingen Tabel H.1: Beschrijving rol per transformatiefase

Fase

Beschrijving rol per transformatiefase De beheerder is gericht op het organiseren van de dagelijkse (bestaande) huisvestingsbehoefte van

‘Beheerder’ (fase 1)

bedrijfsonderdelen door het bieden van geschikte huisvesting (vanuit het oogpunt van vierkante meters) én het kwalitatief in stand houden ervan. De beheerder is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch van aard en reactief in haar handelen. Er is geen sprake van kostenaansprakelijkheid (cost center) en de waardetoevoeging aan de organisatie is neutraal. De controller is (nog steeds) gericht op het dagelijks invullen van de huisvestingsbehoefte door het bieden van geschikte huisvesting én het kwalitatief in stand houden ervan. Hét verschil met de beheerder

‘Controller’ (fase 2)

is dat bij de ‘Controller’ dit plaatsvindt tegen een achtergrond van het minimaliseren van de huisvestingslasten. Tevens worden de huisvestingslasten deels in rekening gebracht bij de eindgebruikers (afschrijvingslasten). Het huisvestingsvraagstuk staat op de ‘radar’ van de Raad van Bestuur. De controller is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch én financieel van aard en reactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het verlagen van de kosten. De handelaar is gericht op het bieden van optimale huisvesting (organisatorisch, financieel, functioneel) door het verbinden van vraag en aanbod, eventueel in concurrentie met de (externe) marktomgeving. Het

‘Handelaar’

doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de eindgebruiker. De handelaar is

(fase 3)

vraag gericht, adviserend en (wordt) proactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het verlagen van de kosten (mede door standaardisatie) en het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico). De ondernemer benadert het huisvestingsvraagstuk (organisatorisch, financieel, functioneel) niet primair op individueel objectniveau, maar vanuit het perspectief van de totale portefeuille. Het doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de totale organisatie. De vastgoedorganisatie is

‘Ondernemer’ (fase 4)

veelal een apart bedrijfsonderdeel/ afdeling en is verantwoordelijk voor de eigen kosten en opbrengsten (profit center). De organisatie werkt marktconform en berekent aan de eindgebruikers een marktconforme interne huur. De ondernemer is vraag gestuurd, adviserend en proactief in haar handelen. De ondernemer zal zijn vastgoedstrategie (reactief) opstellen aan de hand van de zorgstrategie. De waardetoevoeging is gericht op het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico). De strateeg anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid en draagt zo positief bij aan het bedrijfsresultaat, onderscheidend vermogen en concurrentiepositie van de gehele onderneming.

‘Strateeg’

De beslissingen zijn strategisch van aard. De strateeg is vraag gestuurd, leidend richting

(fase 5)

bedrijfsonderdelen, proactief in haar handelen, richt zich op het proactief adviseren bij de algehele strategievorming van de onderneming en is eindverantwoordelijk op het gebied van het huisvestingsgebruik (organisatorisch, financieel, functioneel).


Definitief transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-instellingen

100

Strateeg

Ondernemer

Handelaar

Controller

Beheerder

Tabel H.2: Activiteiten van de beheerder tot en met strateeg (herzien na praktijktoets)

Rubriek Activiteit Portefeuille management (strategisch niveau): focus op het managen van de vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen zodanig dat deze een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie 1. Adviseren van de verantwoordelijken binnen de  Advies instelling  Strategisch 2. Analyseren van de organisatiestrategie beleidsplan


Strategisch beleidsplan


3. Opstellen van een strategisch vastgoedbeleidsplan

-

-

-





4. Vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concrete doelstellingen

-

-

-






-

-

-






-

-

-





Asset management (tactisch niveau): focus op het vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid en het stellen van kaders voor het operationele vastgoedbeheer   Scenario analyses 7 Uitvoeren van scenarioanalyses   8. Opstellen van een acquisitieplan   9. Opstellen van een dispositieplan -

Acquisitie / dispositie

Kaders vastgoedbeheer Uitwerken strategisch plan naar objectplan

10a. Coördineren van de uitvoering van het acquisitieplan

-

-

-





10b. Coördineren van de uitvoering van het dispositieplan

-

-

-





-

-

-





-

-



v

11. Benoemen van uitgangspunten en kaders voor het vastgoedbeheer 12. Opstellen van raamcontracten met uitvoerende partijen


Uitwerken strategisch plan naar objectplan

13. Vertalen van het strategisch vastgoedplan naar concreet objectbeleid 14. Verschaffen van inzicht in de totale ruimtebehoefte en –criteria


15. Uitvoeren van performanceanalyses

Hold-sell analyses

16. Doen van (des)investeringsvoorstellen in lijn met het portefeuille beleid 17. Vaststellen van huurprijzen en jaarlijkse indexatie

Exploitatie

18. Opstellen van managementrapportages

.

-

-







-

-







-

-



3



4



-

-







-

-







-

-







4


Vastgoed beheer (operationeel niveau): focus op het uitvoeren van het vastgoedbeleid per object Administratief/ financieel beheer  19. Innen van huurpenningen -




.





101

Controller

Handelaar

Ondernemer

Strateeg

Rubriek

Beheerder

20. Innen van servicekosten

-









21. Verwerken van (huur)mutaties 22. Verwerken van gebouwgerelateerde verzekeringen, belastingen en (locale) heffingen

-









-









23. Verwerken van gebouwgerelateerde facturen

-









-









-









-



1







2

27. Verwerken van (wijzigingen in) huurcontracten

-



1







2

28. Monitoren van de looptijd van (interne) huurcontracten

-



1







2

Activiteit

24. Vastleggen en archiveren van gebouwgerelateerde gegevens 25. Verwerken van wijzigingen in indexering (inkomsten/ uitgaven) 26. Opstellen van (interne) huurcontracten Contract-/ juridisch beheer


29. (Laten) opstellen van meerjaren onderhoudsplannen 30. (Laten) uitvoeren van (reguliere) Technisch beheer onderhoudsinspecties 31. (Laten) uitvoeren van het storings- en contractonderhoud 32. (Laten) uitvoeren van planmatigonderhoud 1. Gericht op het in rekening brengen van afschrijvingslasten 2. Op basis van marktconforme prijs 3. Op basis van normgegevens 4. Op basis van marktgegevens Bron Driel, 1998; Gool et al; 2001; Kort, 2007; PricewaterhouseCoopers, 2009

.









































Tabel H.3: Kenmerkende veranderingen voor de ‘beheer’-revolutie (herzien na praktijktoets) 1. ‘Beheer’-revolutie Van beheerder Van beheer van vastgoed (technisch onderhouden)

… naar controller … naar beheersen van vastgoed (kwalitatief en financieel)

Van voornamelijk gericht op kosten/baten analyse (korte termijn) Van nauwelijks kostenbewustzijn (nacalculatie)

… naar gericht op cash flow analyse (middellange termijn)

Van optimaliseren van de transactie (transactie organisatie)

… naar optimaliseren van het proces (procesorganisatie)

… naar groot kostenbewustzijn, ook bij eindgebruiker



102

Tabel H.4: Kenmerkende veranderingen voor de ‘klanten’-revolutie (herzien na praktijktoets) 2. ‘Klanten’-revolutie Van controller Van aanbodgerichte vastgoeddienstverlening

… naar handelaar … naar vraaggerichte vastgoeddienstverlening

Van reactief handelen van de vastgoedorganisatie

… naar proactief handelen van de vastgoedorganisatie

Van beheersen van vastgoed (kwalitatief en financieel)

… naar ondernemen (adviseren en proactief handelen)

Van vervullen van eigenaars- en gebruikersrol in één

… naar scheiden van eigenaars- en gebruikersrol

Van afschrijvingsdenken

… naar waardedenken

Van uitvoerende (proces) organisatie

… naar (adviesgerichte) serviceorganisatie

Van standaard huisvestingsoplossing

… naar op maat huisvestingsoplossing

Van genereren van informatie voor kostenbeheersing

… naar genereren van informatie voor informeren managers en business units … naar vastgoedmanagement specifieke discipline

Van huisvesting als technisch of facilitair aandachtsgebied Van nauwelijks doorbelasting van vastgoedkosten bij eindgebruiker (afschrijven) Bron: Mattousch, 2010

… naar doorbelasting van (alleen gebouwgebonden) vastgoedkosten aan eindgebruiker

Tabel H.5 Kenmerkende veranderingen voor de ‘kosten en efficiëntie’-revolutie (herzien na praktijktoets) 3. ‘Kosten en efficiëntie’-revolutie Van handelaar Van intern gericht (op de zorgorganisatie) Van monofunctioneel vastgoed (specifiek vastgoed)

.. naar ondernemer … naar klantgericht (op de klant van de zorgorganisatie, de cliënt) … naar multifunctioneel vastgoed (courant en flexibel)

Van maximale oppervlakte Van geen bewuste afweging voor huur en koop (eigendom of huur als vanzelfsprekendheid) Van incidentele bestuurlijke aandacht (met name bij bouwinitiatieven) Van cost center (directe kostenbijdrage, maar alleen indirecte winstbijdrage) Van vastgoedoriëntatie

… naar optimale oppervlakte … naar bewuste afweging tussen huur en koop

Van nadruk op individuele nieuwbouw en instandhouding

… naar nadruk op nieuwbouw en instandhouding in relatie tot vastgoedportefeuille … naar vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel (5e productiefactor)

Van vastgoed als individueel bedrijfsmiddel

… naar structurele bestuurlijke aandacht bij nieuwbouw … naar profit center (directe kostenbijdrage alsook directe winstbijdrage) … naar bedrijfsoriëntatie


Tabel H.6: Kenmerkende veranderingen voor de ‘integratie’-revolutie (herzien na praktijktoets) 4. ‘integratie’-revolutie Van ondernemer Van reactief (vastgoed)beleid Van nadruk op nieuwbouw en instandhouding in relatie tot vastgoedportefeuille Van 'kennis in huis' oriëntatie met alles/ veel in eigen beheer (laten) uitvoeren Van focus op vastgoedkennis Van vastgoed los van andere bedrijfsmiddelen Van structurele bestuurlijke aandacht bij nieuwbouw Bron: Mattousch, 2010

.. naar strateeg … naar proactief (vastgoed)beleid … naar nadruk op vastgoedstrategie, strategisch voorraadbeleid en management … naar samenwerkings oriëntatie met een sourcing strategie voor vastgoed … naar focus op vastgoedkennis in relatie tot algemeen management … naar integrale benadering van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel … naar structurele bestuurlijke aandacht voor strategisch vastgoedmanagement


103

Figuur H.1: Het spanningsveld van CREM, inclusief positionering fasen transformatiemodel (herzien na praktijktoets)


Figuur H.2: Koppeling van transformatiefasen Joroff aan organisatieniveaus (herzien na praktijktoets)



104

Figuur H.3: Transformatiemodel vastgoedorganisaties, inclusief evolutie- en revolutiemomenten en waardedisciplines (herzien na praktijktoets)



105

I Antwoorden op individuele deelvragen Voor het beantwoorden van de centrale vraag en het invullen van de doelstelling is een aantal deelvragen geformuleerd. In deze bijlage zijn de antwoorden op de individuele deelvragen opgenomen. Deelvraag 1: In hoeverre kan de theorie van CREM zorginstellingen helpen bij het optimaal inzetten van vastgoed? (Hoofdstuk 1) Aan de hand van theorie van CREM is het mogelijk om de relatie van vastgoed met de onderneming voor bestuurders schematisch inzichtelijk te maken. Het spanningveld, de definitie van de aansluitingsmomenten en de definitie van een professionele vastgoedorganisatie kan bestuurders van instellingen een eerste beeld geven van de keuzen om de vastgoedorganisatie (verder) te professionaliseren en het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de (algehele) zorgprestaties. Het geschetste spanningsveld is daarmee een goede eerste richtlijn voor het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. Het spanningsveld biedt echter geen concrete aangrijpingspunten of richtlijn voor de aanpak om tot de gewenste invulling van de vastgoedorganisatie te komen. Aan enkele belangrijke vragen om te komen tot een verandering van de organisatie, geeft het spanningsveld geen antwoord. Een verdere concretisering is wenselijk om te komen tot een geschikt beslissingskader voor bestuurders. Deelvraag 2: Welke modellen kan men gebruiken bij het in kaart brengen van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen? (Hoofdstuk 2) Care-instellingen moeten keuzes maken ten aanzien van de gewenste invulling van de vastgoedorganisatie en de toegevoegde waarde voor de instelling. Om het veranderingstraject mogelijk te maken is het nodig om inzichtelijk te maken (1) waar de vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat, (2) wat een geschikte leidraad voor een instelling is om de keuze van de gewenste inrichting van de organisatie op te baseren en (3) wat de consequenties zijn van de veranderingen om de gevolgen te kunnen afwegen. Het model van Joroff in combinatie met concrete vastgoedactiviteiten biedt zorginstellingen de mogelijkheid om, aan de hand van de activiteiten die worden verricht, na te gaan waar de vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat. Aanvulling van het model van Joroff met de benadering van Greiner (evolutie- en revolutiemomenten) maakt het ook mogelijk om inzichtelijk te maken welke veranderingen de instelling moet doorlopen/ doorstaan om te komen tot de gewenste invulling.

Antwoorden op individuele deelvragen

106

Deelvraag 3: Welke afwegingen kan een instelling maken bij het invullen van CREM binnen de eigen organisatie? (Hoofdstuk 2) De introductie van de waardediscipline als leidraad voor de gewenste vastgoedorganisatie biedt instellingen de mogelijkheid om een afweging te maken in hoeverre deze invulling wilt geven aan CREM. Indien gewenst kan de instelling verder gaan met de transformatie van de vastgoedorganisatie. Voorwaarden is wel dat de benodigde fasen conform het transformatiemodel adequaat zijn ingericht en wordt onderhouden. Deelvraag 4: Welke leidraad kan men hanteren als maatstaf voor het bepalen van de gewenste vastgoedorganisatie? (Hoofdstuk 2) Door de introductie van waardedisciplines is het mogelijk inzichtelijk te maken wat de gewenste kenmerken een vastgoedorganisatie zouden moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een instelling om te kunnen functioneren in een concurrerende marktomgeving. Daar zorg de primaire activiteit van de instelling is, zal deze waardedimensie leidend zijn in de keuze van de gewenste vastgoedorganisatie. Deelvraag 5: Hoe ziet een beslissingskader eruit dat bestuurders van care-instellingen inzicht geeft in de mogelijkheden voor het invullen van de vastgoedorganisatie binnen de eigen organisatie? (Hoofdstuk 2) In figuur I.1 is het transformatiemodel weergegeven dat, aangevuld met concrete fasebeschrijvingen, vastgoedactiviteiten per fase en definities van revolutiemomenten het beslissingskader vormt om inzicht te geven in de mogelijkheden basis dient voor het beslissingskader voor het invullen van de vastgoedorganisatie binnen de eigen organisatie. (zie bijlage H voor de volledige onderdelen van het model). Deelvraag 6: In hoeverre is het in hoofdstuk 2 opgestelde beslissingskader toepasbaar bij careinstellingen? (Hoofdstuk 3) Toetsing van het transformatiemodel onder vier care-instellingen heeft aangetoond dat de betrokken bestuurders het model kunnen inzetten als beslissingsondersteunende instrument bij de professionalisering van de vastgoedorganisatie. Deze mogelijkheden worden met name gezien in: 

Het bieden van een helder beeld van de huidig vastgoedorganisatie;











107

Figuur I.1: Transformatiemodel vastgoedorganisaties, inclusief evolutie- en revolutiemomenten en waardedisciplines


Deelvraag 7: Welke kritieke succesfactoren spelen een rol bij het inrichten van de vastgoedorganisatie bij zorginstellingen? (Hoofdstuk 2 en 3) Uit het onderzoek volgt dat er enkele belangrijke kritieke succesfactoren zijn voor het toepassen van het transformatiemodel: 










Uit het praktijkonderzoek is naar voren gekomen dat de visie, (persoonlijke) rol, betrokkenheid en commitment van de bestuurder een belangrijke kritieke succesfactor is om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren.


108

J Literatuurlijst Acoba, F.J., Foster, S.P., ‘Aligning corporate real estate with evlving corporate missions” Processbased management tools’, 2003, Journal of Corporate Real Estate [Acoba et al, 2003] ASRE, Collegedictaat ‘De gebruiker centraal: CREM, deel 1’, 2010, Amsterdam School of Real Estate [ASRE, 2010] Bank, L.A.J., ‘Corporate Real Estate Management bij de universiteit 2004, TU Delft Real Estate & Housing [Bank, 2004] Churchill, N.C; Lweis, V.L., ‘The Five Stages of Small Business Growth’ 1983, Harvard business review [Churchill et al, 1983] College bouw zorginstellingen, ‘Vastgoedbeheer in de GGZ’, 2006, Twin Design bv [College bouw zorginstellingen, 2006] Dewulf, G; Krumm, P; Jonge, H. de, ‘Successful corporate real estate strategies’, 2000, TU Delft [Dewulf et al, 2000] Driel, A. Van, ‘Strategische inzet van vastgoed’, 1998, DeltaHage [Driel, 1998] Fritzsche, C; Hoepel, H; Kaper, L; Ommeren, A van, ‘Huisvesting is strategisch goed’, 2005, Twynstra Gudde Management Consultants [Fritzsche et al, 2005] Gool, P. van; Jager, P; Weisz, R.M., ‘Onroerend goed als belegging’, 2001, Wolters-Noordhoff [Gool et al; 2001] Greiner, L.E, Evolution and Revolution as Organisation Grow, 1972, Harvard business review [Greiner, 1972] Joroff, M; Louargand, M; Lambert, S; Becker, F., Strategic Management of the Fifth Resource: Corporate Real Estate, 1993, IDFR [Joroff, 1993] Keeris, W.G., ‘Vastgoedbeheer Lexicon’, 2001 (2e druk), Wolters-Noordhoff [Keeris, 2001] Keuning, D; Eppink, D.J., ‘Management & organisatie’, 2004, Wolters-Noordhoff [Keuning et al] Klaver, G, ‘Koudwatervrees bij zorginstellingen’, 21 augustus 2008, Property magazine, pag 39-45 [Klaver, 2008] Kort, ir J. de, ‘ Beheermonitor Gemeentelijk Vastgoed’, 2007, Amsterdam School of Real Estate [Kort, 2007]

Literatuurlijst

109

Krumm, P.J.J.M., ‘De waarde van ondernemingsvastgoed’, mei 1998, B.O.S.S. Magazine [Krumm, 1998] Krumm, P.J.J.M., ‘Corporate Real Estate management in multinational corporations’, november 1999, Department of Real Estate and Project Management, Delft University of Technology [Krumm, 1999] McGuire, J.W, ‘ Factors Affecting the Growth of Manufacturing Firms’, 1963, University of Washington [McGuire, 1963] Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, ‘Nota over de transparante en integrale tarieven in de gezondheidszorg’, 8 maart 2005,www.minvws.nl (feb 2010) [Min. VWS, 2005-1] Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, ‘Begeleidende brief inzake de transparante en integrale tarieven in de gezondheidszorg’, 8 maart 2005, www.minvws.nl (feb 2010) [Min. VWS, 2005-2] Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, ‘Met zorg ondernemen’, 9 juli 2007, www.minvws.nl (feb 2010) [Min. VWS, 2007] Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, ‘Tussenstand kapitaallasten: uitgangspunten voor de bepaling van de kapitaallastencomponent ter voorbereiding op integratie in zorgzwaartepakketten en introductie van integrale tarieven in 2011’, 9 juli 2009, www.minvws.nl (feb 2010) [Min. VWS, 2009] Rademakers, ir Y; Apple-Meulenbroek, R; Gordon Brown, M, ‘Een vastgoedstrategie die past bij de ondernemingsstrategie van zorginstellingen’, december 2008, Sevice magazine, pag 36 – 38 [Rademakers et al, 2008] Roland Christensen, C; Scott, B.,’Review of Course Activities’, 1964, IMEDE [Roland Christensen et al, 1964] Rostow,W.W.,’The Stages of Economic Growth’, 1960, Cambridge University press [Rostow, 1960] Steinmetz, L.L, ‘Critical Stages of Small Business Research’, 1969, Business Horizons [Steinmetz , 1969] Treacy, M; Wiersema. F., ‘De Discipline van Marktleiders’, 2007 (1e druk 1995), Scriptum Books [Treacy et al, 2007] Twynstra Gudde, ‘Zorgvastgoed monitor 2008’, mei 2009, Twynstra Gudde adviseurs en managers en TU Delft Real Estate & Housing [Twynstra Gudde, 2009] Wikipedia, www.wikipedia.nl (feb 2010) [Wikipedia, 2010]

Literatuurlijst

110

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care- instellingen

Recommend Documents