Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen

www.pwc.nl

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen Een beslissingskader voor bestuurders van ondernemingen voor de invulling van corporate real estate management in de eigen organisatie Augustus 2010

ir R.P.G.C. Mattousch MSRE

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen Een beslissingskader voor bestuurders van ondernemingen voor de invulling van corporate real estate management in de eigen organisatie

Augustus 2010

Voor meer informatie inzake het in deze rapportage beschreven transformatiemodel, kunt u contact opnemen met de heer R. Mattousch van PwC  [email protected]  088-792 75 79

Het is niet toegestaan om zonder uitdrukkelijke toestemming van de auteur delen van deze rapportage over te nemen. PwC

Samenvatting

Door koppeling van fasen van Joroff aan het spanningsveld van CREM kan worden

uitvoeren. Dit vraagt ook om nieuwe kennis en competenties (inhoudelijk en

geconcludeerd dat het nieuw ontstane transformatiemodel ondernemingen de

management) binnen de organisatie.

mogelijkheid biedt inzichtelijk te maken waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat. De activiteiten die de vastgoedorganisatie nu uitvoert zijn daarin

De introductie van waardedisciplines maakt het mogelijk om inzichtelijk te maken wat

leidend.

de gewenste kenmerken van de (professionele) vastgoedorganisatie moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een onderneming en daarmee te

Door het introduceren van ‘evolutie’- en ‘revolutie’-momenten in samenhang met de

kunnen functioneren in een concurrerende marktomgeving. De waardediscipline is

fasen van Joroff kan inzichtelijk worden gemaakt wat een vastgoedorganisatie moet

daarmee

doen om de transformatie van beheerder naar strateeg door te lopen: het model van

vastgoedorganisatie.

een

geschikte

leidraad

voor

de

vaststelling

van

de

gewenste

Joroff voorziet daar niet in. Het transformatiemodel is onderscheidend is ten opzichte van bestaande CREM•

Evolutiemomenten hebben te maken met een inhoudelijke verdieping waar

modellen:

efficiëntie en effectiviteit een belangrijke rol spelen. Inhoudelijke kennis van de activiteiten is een kritieke succesfactor om groei binnen een fase te realiseren; •

•

•

Het combineren van het spanningsveld van CREM met de modellen van Joroff en

Revolutiemomenten hebben te maken met een verbreding van de dienstverlening

Treacy maakt het mogelijk bestuurders van ondernemingen inzicht te geven in de

en activiteiten. De juiste management kwaliteiten is een kritieke succesfactor om

huidige inrichting van de vastgoedorganisatie (IST) en een (goed) beeld van de

groei naar een nieuwe fase te realiseren.

gewenste inrichting (SOLL).

Een heldere visie en missie van de organisatie wordt als kritieke succesfactor

•

De toevoeging van ‘evolutie’- en ‘revolutie’-momenten (Greiner, Churchill) maakt

gezien om groei naar nieuwe fasen te realiseren. Alleen dan is het mogelijk om een

het ook mogelijk bestuurders inzicht te geven in de concrete veranderingen die

duidelijk groeipad te schetsen.

nodig zijn om de gewenste inrichting te realiseren. •

Een overgang naar een nieuwe fase betekent dat de organisatie nieuwe activiteiten gaat

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen PwC

Door het koppelen van activiteiten aan de evolutiemomenten en het koppelen van veranderingen aan de revolutiemomenten is het transformatiemodel inhoudelijk

Augustus 2010 3

concreet.

…

Het transformatiemodel geeft invulling aan de beperkingen van de bestaande modellen. Het transformatiemodel zou daarmee bestuurders wel de benodigde handvatten moeten bieden bij het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. Transformatiemodel vastgoedorganisaties inclusief evolutie en revolutiemomenten en waardedisciplines voor leidraad gewenste situatie

Bron: Mattousch, 2010


Augustus 2010 4

1. Ontwikkeling van vastgoedorganisatie kent vijf transformatiefasen waarbij de overgang wordt gekenmerkt door een ‘revolutie’ 1.1

Vijf transformatiefasen kenschetsen de

ontwikkeling van een

‘Business Strategists’. Bij bestudering van de referenties valt op dat genoemde auteurs

vastgoedorganisatie

andere accenten leggen in de omschrijving van de afzonderlijke fasen. In dit

Binnen het vakgebied CREM geldt dat de mate waarin een organisatie in staat is om

onderzoekis geprobeerd de termen daar waar mogelijk in lijn met elkaar te brengen. Dit

beslissingen ten aanzien van het vastgoed te maken, bepalend is voor de mate waarin

heeft geresulteerd in onderstaande definities.

het vastgoed als productiefactor kan bijdragen. Dit betekent dus dat het mogelijk is organisaties op basis van deze bijdrage te groeperen. In de literatuur worden diverse

De ‘beheerder’ (fase 1)

modellen beschreven aan de hand waarvan inzichtelijk kan worden gemaakt in welke

Vastgoedorganisaties die in deze fase bevinden zijn gericht het organiseren van de

groep/ fase een organisatie zich kan bevinden. Voor vastgoedorganisaties wordt veelal

dagelijks (bestaande) huisvestingsbehoefte van bedrijfsonderdelen door het bieden

gerefereerd naar het model ‘Five stages of Corporate Real Estate Development’ van

geschikte huisvesting (vanuit het oogpunt van vierkante meters) én het kwalitatief in

Joroff. [Joroff, 1993; Krumm, 1999; Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Fritzsche et al,

stand houden ervan. De beheerder is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch

2005; Kort, 2007; ASRE, 2010]

van aard en reactief in haar handelen. Er is geen sprake van kostenaansprakelijkheid (cost center) en de waardetoevoeging aan de organisatie is neutraal.

Joroff

geeft aan dat organisaties

een

transformatie doorlopen

waarbij de

vastgoedorganisatie vanuit haar (van oorsprong) technische rol transformeert naar een

De ‘controller’ (fase 2)

bedrijfsonderdeel dat (strategische) toegevoegde waarde levert. [Joroff, 1993] Deze

Vastgoedorganisaties die zich in deze fase bevinden zijn (nog steeds) gericht op het

transformatie kan worden verdeeld in vijf afzonderlijks fasen. Met het doorlopen van

dagelijks invullen van de huisvestingsbehoefte door het bieden van geschikte

deze fasen kan een vastgoedorganisatie toegevoegde waarde leveren aan het primaire

huisvesting én het kwalitatief in stand houden ervan. Hét verschil met de beheerder is

proces. Of anders gezegd: de fase waarin de vastgoedorganisatie zich bevindt, is volgens

dat bij de controller dit plaatsvindt tegen een achtergrond van het minimaliseren van

het model van Joroff een indicator voor de toegevoegde waarde die het

de huisvestingslasten. Tevens worden de huisvestingslasten deels in rekening gebracht

bedrijfsonderdeel levert aan de totale organisatie.

bij de eindgebruikers (afschrijvingslasten). Het huisvestingsvraagstuk staat op de ‘radar’ van de Raad van Bestuur. De controller is aanbod gestuurd, operationeel gericht,

Joroff definieert zijn fasen als ‘Taskmaster’, ‘Controller’, ‘Dealmaker’, ‘Intrapreneurs’ en


technisch én financieel van aard en reactief in haar handelen. De waardetoevoeging

Augustus 2010 5

is gericht op het verlagen van de kosten.

draagt zo positief bij aan het bedrijfsresultaat, onderscheidend

vermogen en

concurrentiepositie van de gehele onderneming. De beslissingen zijn strategisch van De ‘handelaar’ (fase 3)

aard. De strateeg is vraag gestuurd, leidend richting bedrijfsonderdelen, proactief in

Vastgoedorganisaties die zich in deze fase bevinden zijn gericht op het bieden van

haar handelen, draagt bij aan de algehele strategievorming van de onderneming en is

optimale huisvesting (organisatorisch, financieel, functioneel) door het verbinden van

eindverantwoordelijk op het gebied van het huisvestingsgebruik (organisatorisch,

vraag en aanbod, eventueel in concurrentie met de (externe) marktomgeving. Het doel

financieel, functioneel). De strateeg kan invloed uitoefenen op de formulering van de

is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de eindgebruiker. De

ondernemingsstrategie.

handelaar is vraag gericht, adviserend en (wordt) proactief in haar handelen. De waardetoevoeging is gericht op het verlagen van de kosten (mede door standaardisatie)

Figuur 1: De vijf fasen conform Joroff

en het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering en risico). De ‘ondernemer’ (fase 4) Vastgoedorganisaties

die

zich

in

deze

fase

bevinden

benaderen

het

huisvestingsvraagstuk (organisatorisch, financieel, functioneel) niet primair op individueel objectniveau, maar vanuit het perspectief van de totale portefeuille. Het doel is om toegevoegde waarde/ waardecreatie te realiseren voor de totale organisatie. De vastgoedorganisatie is veelal een apart bedrijfsonderdeel/ afdeling en is verantwoordelijk voor de eigen kosten en opbrengsten (profit center). De organisatie werkt marktconform en berekent aan de eindgebruikers een marktconforme interne huur. De ondernemer is vraag gestuurd, adviserend en proactief in haar handelen. De ondernemingsstrategie is voor de ondernemer een gegeven. De waardetoevoeging is

Bron: Bron: Joroff, 1993; Krumm, 1999; Dewulf et al, 2000; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010.

gericht op het behalen van een (mogelijk beperkt) financieel rendement (financiering

Het model van Joroff biedt de mogelijkheid om de vastgoedorganisatie van

en risico).

ondernemingen te ordenen al naar gelang zij in meer of mindere mate voldoen aan de

De ‘strateeg’ (fase 5)

omschrijving van de vijf fasen. Daarmee kan inzichtelijk worden gemaakt in welke fase een organisatie zich nu bevindt.

De strateeg anticipeert met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid en


Augustus 2010 6

Door de auteurs worden wel enkele aandachtspunten benoemd bij het gebruik van het

waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat. Het model kent ook twee

model van Joroff [Joroff, 1993; Fritzsche et al, 2005; Kort, 2007; ASRE, 2010]:

belangrijke beperkingen:

• •

Het succesvol invullen van een fase is afhankelijk van de beschikbare kennis en

•

competenties;

voor de organisatie. [Joroff, 1993] Joroff geeft niet aan welke kritieke

Het model is een ontwikkelmodel. Als een organisatie de transformatie naar een

succesfactoren een rol spelen om de transformatie naar een volgende fase

volgende fase doorloopt (van fase 1 naar 5), betekent dit dat de organisatie de kennis en competenties uit de vorige fase behoudt; •

Joroff geeft aan dat elke keer als men van een fase verandert, dit gevolgen heeft

succesvol te laten verlopen; •

Het model biedt niet de mogelijkheid om te bepalen welke fase voor een

Elke keer als een organisatie van fase verandert vraagt dit om een nieuwe insteek

individuele organisatie gewenst is. Conform de constatering van Krumm is er niet

van de organisatie. De kenmerken van een volgende fase (activiteiten en

één algemene oplossing die voor alle organisaties geldt. Dit wordt door De Kort

competenties) kunnen sterk verschillen ten opzichte van de fase waarin de

onderschreven.

organisatie zich nu bevindt. Joroff geeft in zijn model aan wat nodig is als men in

•

de nieuwe fase is, maar geeft niet aan wat nodig is om de overgang naar een nieuwe

1.2 Koppeling van transformatiefasen aan spanningsveld CREM

fase te realiseren;

Indien er sprake is van het inzetten van het ondernemingvastgoed als bedrijfsmiddel

De keuze voor de gewenste fase kan per onderneming verschillen: er is geen sprake

(naast personeel, kapitaal, technologie en informatie) en ten behoeve van het vervullen

van een goede of slechte fase. De organisatie stelt zelf vast of de mate waarin

van de kerntaken, wordt gesproken over Corporate Real Estate Management: [Dewulf

invulling wordt gegeven aan het vastgoedmanagement op een juiste wijze bijdraagt

et al, 2000]

aan het primaire proces; •

Een professionele vastgoedorganisatie vraagt om een heldere aansluiting van ondernemings- en vastgoedactiviteiten. Volgens De Kort betekent dit dat een organisatie binnen het gewenste stadium alle activiteiten volledig uitvoert en betekent dit niet dat organisatie automatisch voor het hoogste stadium van

“Het management van de vastgoedportefeuille van een onderneming, door portefeuille en diensten af te stemmen op de behoeften van het primaire proces, om daarmee maximale toegevoegde waarde te creëren voor de onderneming en optimaal bij te dragen aan diens algehele prestatie.”

strateeg moet kiezen. Er is dus sprake van een professionele vastgoedorganisatie

Qua activiteiten omvat CREM een breed scala aan aandachtsvelden: enerzijds gericht

als een organisatie, binnen de gewenste fase, in staat is alle activiteiten met succes

op het managen van de bestaande portefeuille en anderzijds gericht acquisitie en

in te vullen.

dispositie van objecten. [Dewulf et al, 2000] Het primaire doel van CREM is niet het

Uitgaande van de fasen van Joroff en de bovengenoemde aandachtspunten kan worden geconcludeerd dat het model van Joroff mogelijkheden biedt om inzichtelijk te maken


behalen van een hoog rendement op vastgoedinvesteringen, zoals bij commercieel vastgoed. Bij CREM gaat het om te komen tot een zodanige afstemming tussen

Augustus 2010 7

ondernemings- en vastgoedstrategie dat een bijdrage wordt geleverd aan het behalen

Figuur 2: Het spanningsveld van CREM organisaties

van een hoger rendement op het algehele ondernemingsresultaat. [Krumm, 1998] Belangrijke criteria voor het maken van keuzen zijn dus gericht op de toegevoegde waarde die het vastgoed biedt in het realiseren van de primaire processen. Daarmee ontstaat een belangrijke afhankelijkheid: keuzes ten aanzien van het vastgoed zijn afhankelijk, en staan in dienst van de strategie van de organisatie. [Dewulf et al, 2000; ASRE, 2010] Diverse auteurs hebben deze afhankelijkheid schematisch weergegeven en schetsen daarmee een beeld van het spanningsveld waar de CREM organisatie mee te maken heeft. [Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; ASRE, 2010] Hierbij wordt op verschillende

manieren

onderscheid

gemaakt

in

enerzijds

een

ondernemingsperspectief versus een vastgoedperspectief en anderzijds in een indeling op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Uitgaande van de definitie van CREM waarbij het vastgoed een maximale toegevoegde waarde creëert voor de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie, lijkt de gehanteerde schematisering van Van Driel onvoldoende licht te werpen op de

Bron: Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Keeris, 2001;Keuning et al, 2004; ASRE 2010; bewerking Mattousch, 2010

tactische niveau en het strategisch niveau, betekent dit dat er zes momenten zijn te onderscheiden: 1.

onderzoek wordt gekozen om beide schematiseringen te groeperen tot één schema. In

niveau); 2.

Het binnen de vastgoedorganisatie van de onderneming aansluiten van het asset management (tactisch niveau) op het portefeuille management (strategisch

figuur 2 is het resultaat ten aanzien van de samenvoeging van de individuele

niveau);

spanningvelden weergegeven. 3.

Het binnen de vastgoedorganisatie van de onderneming aansluiten van het vastgoedbeheer (operationeel niveau) op het asset management (tactisch niveau);

Uit het spanningsveld is op te maken dat de koppeling van de ondernemingskant en vastgoedkant van belang is om het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de algehele

Het aansluiten van de vastgoedportefeuille (op de lange termijn) en de vastgoedorganisatie op de ondernemingsstrategie/ -doelstellingen (strategisch

organisatie en lijkt de schematisering van ASRE (welke voortbouwt op Dewulf) teveel gericht op de financiële aspecten van de bijdrage van het vastgoed. Vandaar dat in dit

aansluitings-

4.

Op operationeel niveau de aansluiting van het facilitair beheer (ondernemings-

prestatie van de onderneming. Indien daarbij ook rekening wordt gehouden met de

gerelateerd, activiteiten des huurders) en het vastgoedbeheer (vastgoedgerelateerd,

koppelingen tussen het operationele niveau en het tactische niveau en tussen het

activiteiten des eigenaars);


Augustus 2010 8

5.

6.

Binnen de onderneming de aansluiting van de vastgoedorganisatie (individuele

In figuur 3 zijn ook de afstemmingsmomenten weergegeven zoals deze in figuur 2 zijn

entiteit, individuele afdeling of onderdeel van een afdeling) in de totale structuur

benoemd. Uit het figuur is op te maken dat binnen een organisatie welke in de beheer-

van de onderneming;

en controllerfase bevindt geen koppeling plaatsvindt van activiteiten met het tactische

Binnen de onderneming de aansluiting van de facilitaire organisatie, mede in

niveau: de nadruk ligt op het technische en financiële vlak. Een totaal beeld van de

relatie tot de structuur.

portefeuille ontbreekt. Voor de handelaar en de ondernemer geldt in het algemeen, dat het beeld over de portefeuille wel begint te ontstaan, maar dat de bijdrage aan de

Op basis van bovengenoemde beschrijvingen van de vijf fasen en het geschetste

doelstellingen van de organisatie niet (expliciet) zijn gedefinieerd. De activiteiten zijn

spanningveld, is het nu mogelijk het model van Joroff te koppelen aan de indeling van

met name nog van uitvoerend en intern gericht. De strateeg is proactief en anticipeert

een vastgoedorganisatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau. In figuur 3 is

met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid. De strateeg (en de naam zegt

deze koppeling weergegeven.

het al) opereert op het strategische niveau. Voor de strateeg geldt dat alle

Figuur 3: Koppeling van transformatiefasen Joroff aan organisatieniveaus

afstemmingsniveaus binnen de organisatie plaatsvinden. De strateeg geeft dus invulling aan CREM volgens het spanningsveld voor vastgoedorganisaties, dat in figuur 2 is gepresenteerd. In diverse literatuur is de verdeling van de organisatieniveaus uitgesplitst naar concrete activiteiten. Dit maakt een verdere verdiepingsslag van fase, naar organisatieniveau, naar concrete activiteiten mogelijk. Door het koppelen van concrete activiteiten aan de faseverdeling van Joroff is het voor ondernemingen mogelijk om, aan de hand van de activiteiten die worden verricht, na te gaan in welke fase een vastgoedorganisatie zich bevindt. In hoofdstuk 3 worden de activiteiten per niveau voor vastgoedorganisaties nader toegelicht. Daarbij is onder andere gebruik gemaakt van de processen zoals deze door (commerciële) vastgoedpartijen zijn ingericht. [Van Driel, 1998; Gool et al, 2001; PwC]

De cijfers refereren naar de afstemmingsmomenten zoals benoemd in figuur 2 Bron: Mattousch, 2010, combinatie van diverse auteurs waaronder Joroff, 1993; Driel, 1998; ASRE, 2010; PwC, 2009


Augustus 2010 9

1.3

Evolutie-

en

revolutiemomenten

bieden

inzicht

in

kritieke

doormaakt binnen een fase;

succesfactoren voor transformatie naar volgende fase

−

Revolutie: dit is kenmerkend voor de verandering die een organisatie

Naast Joroff, zijn er binnen de bedrijfskunde in de loop der tijden diverse andere

doormaakt tussen twee fasen. Net als bij Steinmetz is er volgens Greiner

organisatiemodellen over de fasen die een organisatie in haar ontwikkeling doormaakt

sprake van een kritische overgangsmomenten.

beschreven: •

•

McGuire heeft in 1963 een model ontwikkeld waarin wordt aangegeven dat een organisatie in haar economische ontwikkeling vijf fasen doorloopt. [McGuire,

•

Verder stelt Greiner dat het doorlopen van de verschillende fasen een direct lineair verband heeft met de omvang van de organisatie (omzet en aantal werknemers).

•

Evenals Greiner, McGuire en Joroff maakt Churchill onderscheid in 5 fasen.

1963] Dit model bouwt voort op een eerdere theorie uit 1960 van Rostow; [Rostow,

[Churchill et al, 1983] Afwijkend op Greiner gaat Churchill niet uit van een lineair

1960]

verband tussen ontwikkeling en omvang. Churchill geeft aan dat er meerdere

Uitgangspunt voor het model dat Roland Christensen publiceerde in 1964, is dat

factoren van belang zijn en schetst het verband als een S-curve (fase 1 en 2

een organisatie zich ontwikkelt op basis van product-marktcombinaties:

toename van de omvang, fase 3 sterke toename omvang en fase 4 en 5 wederom

ontwikkeling is gericht op een toename van het aantal producten, op een

beperkte omvang).

uitbreiding van het marktsegment of op de groei van de totale organisatie (product

•

•

én marktsegment). [Roland Christensen et al, 1964] Roland Christensen gaat dus

Uit een verdere beschouwing van de modellen van Greiner en Churchill volgt dat er is

niet in op mogelijke faseringen om deze ontwikkeling te realiseren;

niet één juist en alles omvattend model is. De bestaande modellen kunnen echter wel

Steinmetz is van mening dat (kleine) organisaties in de ontwikkeling vier fasen

worden gebruikt om te begrijpen wat transformatie betekent voor een organisatie en

doorlopen. [Steinmetz , 1969] In tegenstelling tot de eerder genoemd modellen

wat mogelijke oplossingen zijn om de bijbehorende veranderingen antwoord te bieden.

maakt Steinmetz melding van een kritisch overgangsmoment. Dit kritische

Verder volgt uit de beschouwing dat:

overgangsmoment moet worden overwonnen om door te kunnen gaan naar de

•

de fasering van de genoemde bedrijfskundige modellen niet direct één-op-één

volgende (hogere) fase. Er is dus geen sprake van een geleidelijke overgang naar

toepasbaar zijn om de transformatiefasen van een vastgoedorganisatie helder in

een nieuwe fase.

kaart te brengen.

Greiner

maakt,

evenals

McGuire

en

Joroff,

ook

onderscheidt

in

vijf

−

Bij de genoemde modellen wordt er veelal vanuit gegaan dat ondernemingen

ontwikkelingsfasen welke een organisatie doorloopt om uiteindelijk het stadium

in de eerste fase worden gekenmerkt door ondernemingsgeest met een visie

van volwassenheid te bereiken. [Greiner, 1972] Volgens Greiner is daarbij sprake

op een markt (startup- organisatie). Bij veel vastgoedondernemingen binnen

van twee afzonderlijke groeipaden:

CREM is dit niet van toepassing: hier is veelal in het begin juist sprake van

−

Evolutie: dit is kenmerkend voor de verandering die een organisatie


gedwongen winkelnering en is marktwerking juist een prikkel welke in latere

Augustus 2010 10

−

fasen tot uitdrukking komt.

eerdere faseverandering (bijvoorbeeld van 1 naar 2) niet bruikbaar is voor een

Bij het merendeel van de modellen worden organisatieomvang en de

volgende faseverandering (bijvoorbeeld van 2 naar 3). De oorzaak ligt in het feit

groeisnelheid als uitgangspunten voor het model gehanteerd. Met name voor

dat er sprake is van een andere type overgang (in de modellen aangeduid als

vastgoedondernemingen binnen CREM is het niet per definitie zo dat

crisis).

organisaties streven naar een hogere fase en geldt dat begrippen als

•

toegevoegde waarde, flexibiliteit, risico beheersing en imago ook belangrijke

Verder volgt uit de beschouwing dat kritieke succesfactoren voor transformatie liggen

graadmeters zijn [Kort, 2007; Krumm, 1999].

in:

als organisaties lang in een fase actief zijn, het steeds lastiger wordt om de

•

realiseren;

organisatie te veranderen om zo de stap naar een volgende fase te realiseren. •

het voor de twee genoemde modellen kenmerkend is dat in periode van evolutie,

• •

het voor de twee genoemde modellen kenmerkend is dat in periode van revolutie, een organisatie bezig is met het realiseren van een transformatie naar een nieuwe fase. Deze transformatie kan worden omschreven als het verder verbreden van de dienstverlening en activiteiten.

•

een overgang naar een nieuwe fase betekent dat de organisatie nieuwe activiteiten gaat uitvoeren. Dit vraagt om additionele kennis en competenties (inhoudelijk als management) binnen de organisatie.

•

•

management

kwaliteiten

om

veranderingen

in

een

organisatie

Een heldere visie en missie van de organisatie om het transformatiepad naar de gewenste fase te kunnen bepalen (waar wil de organisatie staan).

(verdieping). Dit resulteert in een meer effectieve en efficiënte organisatie. •

Juiste

daadwerkelijk te realiseren om transformatie naar een nieuwe fase te realiseren;

een organisatie bezig is met het realiseren van groei binnen de fase. Deze groei kan dan worden omschreven als het verder inhoudelijk verbeteren van de activiteiten

Inhoudelijke kennis van de activiteiten om deze transformatie binnen een fase te

Uit de beschouwing van de modellen kan worden geconcludeerd dat de fasering van Joroff geschikt(er) is voor het in kaart brengen van vastgoedorganisaties dan het model van

Greiner

en

Churchill.

[Joroff,

1993]

Toevoeging

van

evolutie-

en

revolutiemomenten aan het model van Joroff, leidt echter wel tot een breder beeld bij het inzichtelijk maken wat een overgang van fasen voor een vastgoedorganisatie betekent. Een schematisering van het aangepaste model is weergegeven in figuur 4.

ontwikkeling van een organisatie wordt gedreven door een duidelijke visie en

Met de schematisering zoals weergeven in figuur 4 is het mogelijk om inzichtelijk te

missie. Deze visie en missie moeten antwoord geven op de vraag waar de

maken waar een vastgoedorganisatie nu (in haar ontwikkeling) staat en om aan te

organisatie in de toekomst wil staan. Alleen dan is het mogelijk om een duidelijk

geven dat er momenten zijn van evolutie en revolutie die de organisatie moet doorlopen

transformatiepad te schetsen.

om te komen tot de gewenste inrichting. De invulling van de evolutie- en

een belangrijke constatering is dat ‘Resultaten uit het verleden geen garantie zijn

revolutieaspecten voor vastgoedorganisaties, volgt in hoofdstuk 3.

voor de toekomst’. Daarmee wordt benadrukt dat (management)ervaring bij een


Augustus 2010 11

Figuur 4: Transformatiefasen vastgoedorganisaties inclusief evolutie- en revolutiemomenten

Bron: Mattousch, combinatie van diverse auteurs waaronder Greiner, 1972; Churchill et al, 1983; Joroff, 1993; Driel, 1998; ASRE, 2010; PwC

De schematisering zoals weergegeven in figuur 4 geeft bestuurders van ondernemingen nog geen leidraad om te bepalen wat de gewenste fase van de vastgoedorganisatie is. Wel is al aangegeven dat deze gewenste fase gerelateerd is aan de visie en missie van de onderneming. In hoofdstuk 2 wordt daar nader op ingegaan.


Augustus 2010 12

2. Waardediscipline van onderneming als leidraad voor vaststellen van de gewenste vastgoedorganisatie Ondernemingen zijn (veelal) actief in één of meerdere segmenten (ook wel aangeduid

waardediscipline legt vast wat de onderneming, in essentie, doet en heeft een alles

met product-marktcombinaties). Binnen hun segmenten proberen de ondernemingen

overheersende

doelen te bereiken aan de hand van een gekozen strategie. Deze document gaat niet

doelstellingen en dus ook de (toegevoegde) waarde van het vastgoed voor de

over het ontwikkelen van een strategie van de onderneming. Zoals eerder aangegeven

onderneming. Het onderzoek van Treacy toont aan dat ondernemingen welke ten

kan het vastgoed echter niet los van de onderneming worden gezien. Sterker nog: de

opzichte van zijn concurrenten uitblinken in één waardediscipline in staat zijn om

visie, missie en strategie van de onderneming worden als belangrijkste uitgangpunt

onderscheidend te zijn en daarmee de markt in het algemeen, en de concurrentie in het

gehanteerd voor het vaststellen van de vastgoedstrategie, -doelstellingen en -

bijzonder, voor te blijven.

invloed

op

de

bedrijfscultuur,

organisatiestructuur,

gewenste

organisatie. De zogenaamde waardediscipline van een onderneming kenmerkt zich door een Ondanks dat het ontwikkelen van een ondernemingsstrategie niet een (hoofd)

specifieke combinatie van drie dimensies: productleiderschap, klantparticipatie en

onderwerp van deze studie is, is het wel belangrijk om daar kort bij stil te staan. De

kostenleiderschap. Het zijn de eigenschappen waaraan de markt de onderneming

vraag is namelijk wat ondernemingen in staat stelt het hoofd boven water te houden en

herkend: [Treacy et al, 2007]

wat (de) vastgoed(organisatie) hieraan kan bijdragen.

•

Een onderneming die productleiderschap nastreeft is altijd bezig de grenzen van producten of diensten te verleggen. De productleider speurt voortdurend naar wat

2.1 Drie waardedisciplines om als onderneming onderscheidend te zijn in

nog niet geprobeerd is, naar wat nog onbekend is, naar wat klanten zal verbazen.

een concurrerende marktomgeving

Het waardebod van een productleider is het nieuwste en het beste product.

Treacy geeft aan, op basis van praktijkonderzoek bij ruim 80 marktleiders verdeeld

•

Kostenleiders proberen een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te

over en veertigtal markten, dat geen enkele onderneming succes kunnen hebben door

vinden die geen van zijn concurrenten kunnen evenaren. Zij houden zich niet of

het iedere klant op alle fronten naar zijn zin te maken. [Treacy et al, 2007] Treacy geeft

nauwelijks bezig met innovaties of één-op-één relaties met klanten. Ze bieden hun

verder aan dat ondernemingen in plaats daarvan moeten proberen een unieke waarde

klanten een gegarandeerde lage prijs en probleemloze service.

te vinden die alleen zij kunnen aanbieden. Deze keuze voor een unieke waarde wordt aangeduid met het begrip ‘waardediscipline’. De keuze voor een


bepaalde

•

Een klantenpartner bouwt met klanten een relatie op. Er wordt niet zozeer naar de markt, maar naar specifieke wensen van de klant gekeken. Het bedrijf wordt

Augustus 2010 13

opgebouwd door bekendheid met klanten en met producten en diensten die zij

Door de introductie van waardedisciplines is het dus mogelijk inzichtelijk te maken wat

nodig hebben.

de gewenste kenmerken een vastgoedorganisatie zouden moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een onderneming om te kunnen functioneren in

Zie figuur 5 voor een grafische weergave van de waardedimensies Figuur 5: Grafische weergave van waardedimensies

een concurrerende marktomgeving. Tevens biedt de introductie van waardedisciplines de mogelijkheid om het streven naar ‘een professionele vastgoedorganisatie’ te concretiseren. Door aansluiting van de waardediscipline van de vastgoedorganisatie aan de waardediscipline van de onderneming, kan worden gewaarborgd dat de wijze van het vastgoedbeheer wordt ingevuld in overeenstemming met de strategie van de onderneming. 2.2 Waardedimensie onderneming leidend voor de invulling van de gewenste vastgoedorganisatie In de vorige paragraaf is aangegeven dat de vastgoedorganisatie moet passen binnen de waardedimensie van de onderneming. Met andere woorden: als de waardedimensie van de

onderneming


bekend Om

is, de

volgt

koppeling

daaruit tussen

de

waardedimensie

de

waardedimensies

van

de

en

het

transformatiemodel te maken, zijn de eigenschappen van de waardedimensies Bron: Treacy, 2007, bewerking Mattousch, 2010

gekoppeld aan de organisatieniveaus (strategisch, tactisch en operationeel).

Het onderzoek van Treacy toont aan dat deze marktleiders handelen conform de

Kostenleiderschap

volgende vier regels:

Als

1.

Probeer de beste van de markt te zijn door uit te blinken in één waardedimensie;

kostenleiderschap dan is het volgende te constateren:

2.

Zorg dat de andere twee waardedimensies op drempelniveau blijven;

•

3.

Beheers de markt door de waarde die je biedt ieder jaar te verhogen;

betekent dit onder andere dat de nadruk ligt op het goed technisch onderhouden

4.

Ontwerp een goed werkmodel dat volledig in dienst staat van het creëren van de

van het bezit, tegen een goede prijs/ kwaliteit verhouding;

gekozen waarde .


•

nader

wordt

gekeken

naar

de

eigenschappen

van

het

waardeprofiel

Een kostenleider is gericht op kosten en kwaliteit. Voor een vastgoedorganisatie

Een kostenleider is erg gericht op het (steeds verbeteren van het) proces en het

Augustus 2010 14

goed uitvoeren van de (dagelijkse) activiteiten; •

Een kostenleider vraagt om efficiency, korte doorlooptijden en foutloos werken;

•

Een kostenleider is geen innovatieve organisatie en zal vanuit haar oorsprong niet

flexibele organisatie; •

Een klantpartner is veelal nog reactief op de behoefte van de klant en daarmee niet primair innovatief om vooruit te lopen op de behoefte van de klant.

in eerste instantie zich laten leiden door de specifieke wensen van de klant. Op basis van de eigenschappen van een klantenpartner kan worden geconcludeerd dat Op basis van de eigenschappen van een kostenleider kan worden geconcludeerd dat

deze met name gericht is op het invullen van de individuele vraag van een klant. Vanuit

deze met name gericht is op het (beheersen en) uitvoeren van operationele activiteiten

het organisatieniveau ligt, voor de vastgoedorganisatie, de nadruk op het tactische

om daarmee een zo efficiënt mogelijk werkende organisatie neer te zetten. Vanuit het

niveau: de manier waarop men te werk gaat om aan de behoefte van de klant te voldoen

organisatieniveau ligt, voor de vastgoedorganisatie, de nadruk op het operationele

staat centraal.

niveau met een mogelijke uitloop op tactisch niveau. Als we kijken naar de verschillende fasen van het transformatiemodel, dan passen de Als we kijken naar de verschillende fasen van het transformatiemodel, dan passen

kenmerken van handelaar en ondernemer beide binnen de waardedimensie van

kenmerken van beheerder en controller binnen de waardedimensie kostenleider. Een

klantenpartner. Ondanks dat de strateeg vraaggericht is, is deze vanwege het

deel van de kenmerken van een handelaar vallen ook binnen de waardedimensie van

innovatieve karakter niet direct te kenschetsen als klantenpartner. De strateeg is vanuit

kostenleider. De kenmerken van de ondernemer en de strateeg komen niet overeen met

zijn innovatieve kracht juist in staat om een vraag naar zijn diensten te creëren (‘het

de kostenleider.

schetsen van de mogelijkheden waar men nooit aan gedacht heeft’).

Klantenpartnerschap

Productleider

Als nader wordt gekeken naar de eigenschappen van het waardeprofiel klantenpartner

Als nader wordt gekeken naar de eigenschappen van het waardeprofiel van de

dan is het volgende te constateren:

productleider dan is het volgende te constateren:

• •

Een klantenpartner is gericht op het bieden van ‘op maat’- oplossingen

•

Een productleider is innovatief en vernieuwend;

(vraaggericht);

•

Een productleider is gericht op het constant introduceren van nieuwe producten

Een klantpartner kijkt naar de mogelijke toegevoegde waarde die de onderneming

en diensten. Daarmee is de productleider in staat te anticiperen op nieuwe trends

kan bieden richting de klant en wil daarmee onderscheidend zijn ten opzichten van

en ontwikkelingen;

concurrenten. Het reageren op (behoeften uit) de markt is essentieel; •

•

Een klantpartner is niet gericht op het alleen maar standaardiseren van haar

Een productleider is niet gericht op het steeds efficiënter maken van de huidige diensten en zal zich ook niet primair richten op de individuele vraag van de klant.

dienstverlening (producten en processen) maar juist op een meer klantgerichte en


…

Augustus 2010 15

Op basis van de eigenschappen van een productleider kan worden geconcludeerd dat

De koppeling van de waardedisciplines van Treacy aan de fasen van Joroff stelt

deze met name gericht is op het ontwikkelen van nieuwe ideeën en het vooroplopen ten

bestuurders in de gelegenheid, op basis van de (ondernemings)strategie, vast te stellen

opzichte

de

wat de gewenste fase is van de (professionele) vastgoedorganisatie voor hun eigen

vastgoedorganisatie, de nadruk op het strategische niveau: als een vastgoedorganisatie

onderneming. Deze inhoudelijke koppeling tussen de ondernemingsstrategie en de

op dit niveau acteert is het in staat de meest toegevoegde waarde te leveren (breder dan

vastgoedorganisatie maakt dat het transformatiemodel afwijkt van bestaande CREM-

financieel) door een juiste koppeling tussen bedrijfsactiviteiten en vastgoed.

modellen.

van

concurrenten.

Vanuit

het

organisatieniveau

ligt,

voor

Aan de hand van de waardedimensie van de organisatie is het dus mogelijk een verband te leggen met de fasen van het transformatiemodel van de vastgoedorganisatie. In figuur 6 is deze koppeling tussen de waardedimensies en het transformatiemodel van weergegeven. Figuur 6: Transformatiemodel vastgoedorganisaties inclusief evolutie en revolutiemomenten en waardedisciplines voor leidraad gewenste situatie



Augustus 2010 16

3. Professionalisering van vastgoedorganisatie leidt tot veranderingen op gebied van activiteiten en aansturing In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de activiteiten van het spanningsveld van

Activiteiten van portefeuille management (strategisch niveau)

CREM (zie figuur 2). Er wordt een koppeling gemaakt tussen de activiteiten en de fasen

De taken van portefeuille management zijn gericht op het managen van de

zoals deze in hoofdstuk 1 zijn gedefinieerd. Inzicht in de activiteiten biedt de

vastgoedportefeuille binnen de gestelde (ondernemings)doelstellingen, zodanig dat

mogelijkheid om focus aan te brengen in het verbeteren van de efficiëntie en

deze portefeuille maximale toegevoegde waarde creëert (aan het primaire proces) voor

effectiviteit van de vastgoedorganisatie (‘evolutie’).

de onderneming en optimaal bijdraagt aan diens algehele prestatie.

Daarnaast wordt ook ingegaan op de veranderingen die een organisatie kan doorlopen

Voor de onderneming betekent het invullen van het portefeuille management

in het geval van een transformatie naar een nieuwe fase (‘revolutie’).

(strategisch niveau) dat proactief afstemming wordt gezocht met ‘de business’ om na te gaan op welke wijze het vastgoed toegevoegde waarde kan bieden aan het primaire

3.1 Koppeling activiteiten aan fasen biedt basis voor definiëring van

proces. Daarnaast betekent dit ook dat de samenstelling van de vastgoedportefeuile

evolutiemomenten om professionalisering te realiseren

wordt afgestemd op de behoefte van de bedrijfs(activiteiten). Dit resulteert in een

In hoofdstuk 1 is aangegeven dat de veranderingen die een organisatie doormaakt

strategie, kaders en doelstellingen voor het vastgoedbeleid en de gewenste

binnen een fase resulteren in een meer efficiënte en effectieve organisatie. Om deze

vastgoedportefeuille. Managementinformatie vanuit het operationele en tactische

‘evolutie’ te concretiseren is in eerste instantie inzicht nodig in de activiteiten van een

niveau alsmede de doelstellingen van de onderneming vormen hierbij de input.

onderneming op het gebied van portefeuille management, asset management en vastgoedbeheer. Vervolgens kunnen de individuele activiteiten worden gekoppeld aan

Qua activiteiten betekent dit onder andere :

de fasen van het transformatiemodel.

•

het analyseren van de ondernemingsstrategie ten behoeve van proactieve advisering vanuit vastgoed naar de onderneming;

Voor het vaststellen van de activiteiten is gebruik gemaakt van bestaande literatuur, de

•

het opstellen van een strategisch vastgoedbeleidsplan, waarin vastgoedstrategie en

activiteiten conform de fasebeschrijvingen, en ‘best practices’ van PwC bij het opstellen

-beleid voor de komende 5 – 10 jaar zijn verwoordt, in lijn met de

van strategische vastgoedplannen en het inrichten van processen bij commerciële

ondernemingsdoelstellingen;

vastgoedpartijen, woningcorporaties en eigenaar-gebruikers.


•

het vertalen van het strategisch vastgoedbeleidsplan naar concrete doelstellingen

Augustus 2010 17

(SMART) voor de totale portefeuille.

•

het vaststellen van (interne) huurprijzen en jaarlijkse indexatie;

•

het opstellen van managementrapportages.

Gerelateerd aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op strategisch niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de

Relaterend aan de fasen van het transformatiemodel, betekent dit dat de activiteiten op

omschrijving van ‘de strateeg’ en (deels) ‘de ondernemer’.

tactisch niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de omschrijving van ‘de ondernemer’ en ‘de handelaar’. Voor de handelaar geldt wel dat deze niet alle

Een verdere uitwerking en koppeling van concrete activiteiten van het portefeuille management,

activiteiten van het asset management vervuld.

inclusief een concrete toewijzing aan de fasen, is beschikbaar bij PwC. U kunt daarvoor contact Een verdere uitwerking en koppeling van concrete activiteiten van het asset management,

opnemen met de heer Mattousch van PwC.

inclusief een concrete toewijzing aan de fasen, is beschikbaar bij PwC. U kunt daarvoor contact

Activiteiten van asset management (tactisch niveau)


De taken van het asset management zijn bedoeld om invulling te geven aan het analyseren van de bestaande portefeuille (de ‘assets’) en het toetsen van nieuwe

Activiteiten voor het vastgoedbeheer (operationeel niveau)

initiatieven. De focus ligt op het vertalen van het strategisch vastgoedplan naar

Op operationeel niveau worden alle noodzakelijke informatiestromen uit drie

concreet objectbeleid en het stellen van kaders voor het operationeel vastgoedbeheer.

activiteitsgebieden (administratief/ financieel beheer, contract-/ juridisch beheer en

Het analyseren van de portefeuille vormt daar een belangrijk onderdeel in. Deze

technisch

analyses dienen om ‘per object vast te stellen in hoeverre deze bestaande objecten of

managementinformatie. Van Driel verwoordt de (hoofd)activiteit op operationeel

locaties voldoen aan de criteria volgens het strategisch vastgoedplan’.

niveau als ‘het dagelijks doelmatig, gestructureerd en klantgericht uitvoeren van

beheer)

vastgelegd

ten

behoeve

van

het

genereren

van

administratieve, technische en commerciële activiteiten ten behoeve van een Qua activiteiten betekent dit onder andere:

ongestoorde uitoefening van bedrijfs-/ werkprocessen. [Driel, 1998]

•

het opstellen van acquisitie- en dispositieplannen;

•

het benoemen van uitgangspunten en kaders voor het vastgoedbeheer;

Relaterend aan de fasen van het transformatiemodel betekent dit dat de activiteiten op

•

het vertalen van het strategisch vastgoedbeleidsplan naar concreet objectbeleid;

operationeel niveau worden ingevuld door organisaties die passen binnen de

•

het verschaffen van inzicht in de totale ruimtebehoefte

omschrijving van ‘de controller’ en ‘de beheerder’. Voor de beheerder geldt wel dat deze

en –criteria van de

(afzonderlijke) bedrijfsactiviteiten;

niet alle activiteiten van het asset management vervult, maar dat deze met name zijn

•

het uitvoeren van performanceanalyses;

gericht op het technisch beheer.

•

het doen van (des)investeringsvoorstellen in lijn met het portefeuille beleid;


Een verdere uitwerking en koppeling van concrete activiteiten van het vastgoedbeheer

Augustus 2010 18

inclusief een concrete toewijzing aan de fasen, is beschikbaar bij PwC. U kunt daarvoor contact

veranderingen door te voeren en nieuwe manieren en werkwijzen te introduceren en


borgen. Alleen dan is er voldoende basis om binnen een nieuwe fase weer een

Door

de

(eenduidige)

koppeling

van

activiteiten

aan

de

fasen

van

het

transformatiemodel is het mogelijk om:

evolutieperiode te beginnen. In de literatuur worden diverse veranderingen benoemd die CREM-organisaties

•

aan te geven welke activiteiten een vastgoedorganisatie momenteel per fase invult;

(moeten) doorlopen om een verdere professionalisering van de vastgoedorganisatie te

•

vast te stellen of de organisatie volledig invulling geeft aan de activiteiten passend

realiseren.

bij de huidige fase en, indien dit niet volledig is, welke ‘evolutie’ de organisatie •

moet doormaken om wel volledig invulling te geven;

Door het koppelen van deze veranderingen aan de overgangsmomenten van het

op basis van de gewenste fase vast te stellen welke evoluties en aantal revoluties de

transformatiemodel, is het mogelijk om inzicht te geven de veranderingen die een

organisatie moet doormaken om invulling te geven aan de gewenste

vastgoedorganisatie op het gebied van CREM op gezette tijden kan/ moet maken.


Daarmee is een beeld te schetsen van wat een revolutie voor een organisatie kan betekenen.

Door koppeling van concrete activiteiten aan een fase is verdere concretisering van het transformatiemodel gerealiseerd. Er is een beeld te schetsen wat de evolutie voor een

In het transformatiemodel zijn vier overgangen (revoluties) te onderscheiden. De

organisatie betekent. Bestuurders hebben op deze wijze de mogelijkheid om de

bundeling van de veranderingen leidt tot het benoemen van de volgende vier

(gewenste) professionaliseringslag, inhoudelijk, verder te concretiseren.

revoluties: 1.

De ‘beheer’-revolutie

3.2 Ontwikkelingen binnen CREM bieden basis voor definiëring van

2.

De ‘klanten’-revolutie

revolutiemomenten om professionalisering te realiseren

3.

De ‘kosten en efficiëntie’-revolutie

Conform hetgeen Greiner aangaf, kan men naast de evolutiemomenten ook

4.

De ‘integratie’-revolutie

revolutiemomenten definiëren. [Greiner, 1972] Gedurende zo’n revolutiemoment zijn er organisaties welke niet in staat blijken te zijn oude gewoonten en werkwijzen opzij te

Beheer-revolutie

zetten en nieuwe organisatieveranderingen door te voeren, resulterend in het niet

De ‘beheer’-revolutie is de eerste revolutie van het transformatiemodel. De vastgoed

bereiken van het gewenste transformatiefase. De transformatieopgave komt daarmee

organisatie verandert van een beherende naar een controlerende organisatie. De

onder druk te staan. Een kritieke succesfactor voor de transformatie is de wijze waarop

nadruk komt meer te liggen op het beheersen van ‘de stenen’ vanuit een kwalitatief en

de organisatie in het algemeen en het management in het bijzonder in staat zijn om

financieel oogpunt dan vanuit het oogpunt van technisch beheer. Kostenbewustzijn bij


Augustus 2010 19

de eigenaar van het vastgoed doet hier zijn intreden. Er wordt een begin gemaakt met

organisatie. De nadruk komt te liggen op de ‘klant van de klant’ van de

het in rekening brengen van vastgoedkosten bij de gebruiker (op basis van

vastgoedorganisatie: de afnemer of consument. Belangrijke toevoeging ten opzicht van

afschrijvingen).

de vorige revolutie is dat de efficiëntie een belangrijkere rol gaat spelen: men gaat toegevoegde waarde bieden door in te spelen op de behoefte van de klant maar wel

Een verdere uitwerking van de ‘beheer’-revolutie, door de koppeling veranderingen aan de transformatie van beheerder naar controller, is beschikbaar bij PwC. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van PwC.

binnen gestelde (financiële) kaders: optimalisatie op gebouw- (ruimtegebruik, functionaliteit) en portefeuilleniveau doen hun intrede. De vastgoedorganisatie wordt nu zelf verantwoordelijk voor de (dekking van de) inkomsten en uitgaven.

Klanten-revolutie

Waardedenken met risico-opslag (kosten plus mogelijke risico-opslag) en (externe)

De ‘klanten’-revolutie is de tweede revolutie van het transformatiemodel. De

prestatie metingen zijn nieuw voor deze organisatie.

vastgoedorganisatie verandert van een controlerende naar een handelende organisatie. De nadruk komt te liggen op de (interne) klant van de vastgoedorganisatie, namelijk de bedrijfsonderdelen. Er vindt een splitsing plaats tussen de bedrijfsactiviteiten en de

Een verdere uitwerking van de ‘kosten en efficiëntie’-revolutie, door de koppeling veranderingen aan de transformatie van handelaar naar ondernemer, is beschikbaar bij PwC. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van PwC.

stenen. Vraaggerichte dienstverlening doet hier zijn intrede. Dit betekent dat de organisatie verder gaat dan de stenen alleen: de vastgoedorganisatie gaat door middel

Integratie-revolutie

van (interne) analyses van de prestaties van de huisvesting een adviesrol vervullen naar

Tot slot is er nog de vierde revolutie: de ‘integratie’-revolutie. De vastgoedorganisatie

de

intrede:

verandert van een ondernemende naar een strategische organisatie. De nadruk komt te

gebouwgebonden kosten worden in rekening gebracht bij de eindgebruiker in plaats

liggen op de (huisvestings)behoefte van de (interne) klant van de onderneming (de

van een doorbelasting die gebaseerd is op afschrijvingslasten.

bedrijfsonderdelen) op de lange termijn. Het anticiperen van de huisvestingsbehoefte

bedrijfsonderdelen.

Tevens

doet

het

waardedenken

hier

zijn

Een verdere uitwerking van de ‘klanten’-revolutie, door de koppeling veranderingen aan de transformatie van controller naar handelaar, is beschikbaar bij PwC. U kunt daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van PwC. ‘Kosten en efficiëntie’-revolutie De ‘kosten en efficiëntie’-revolutie is de derde revolutie van het transformatiemodel. De vastgoedorganisatie verandert van een handelende naar een ondernemende


op de het primaire proces voor de lange termijn (ondernemingsstrategie) doet hier zijn intreden. Dit betekent dat de vastgoedorganisatie haar strategische plannen afstemt met de bedrijfsactiviteiten van de onderneming. Het waardedenken gaat nu verder dan alleen financieel (direct en indirect) rendement. De focus ligt nu op de totale toegevoegde waarde aan het ondernemingsresultaat (financieel alsook niet financieel). Een verdere uitwerking van de ‘integratie’-revolutie, door de koppeling veranderingen aan de transformatie van ondernemer naar strateeg, is beschikbaar bij PwC. U kunt

Augustus 2010 20

daarvoor contact opnemen met de heer Mattousch van PwC. Het benoemen van concrete veranderingen en het koppelen van deze veranderingen aan de vier revoluties biedt bestuurders van ondernemingen de mogelijkheid om de (gewenste) professionaliseringslag, op het gebied van het transformeren naar een volgende fase, verder te concretiseren. Dit leidt tot het transformatiemodel zoals weergegeven in figuur 7. Figuur 7: Transformatiemodel vastgoedorganisaties inclusief evolutie en revolutiemomenten en waardedisciplines voor leidraad gewenste situatie



Augustus 2010 21

Literatuurlijst

ASRE, Collegedictaat ‘De gebruiker centraal: CREM, deel 1’, 2010, Amsterdam School of Real

Keuning, D; Eppink, D.J., ‘Management & organisatie’, 2004, Wolters-Noordhoff [Keuning et al]

Estate [ASRE, 2010] Kort, ir J. de, ‘ Beheermonitor Gemeentelijk Vastgoed’, 2007, Amsterdam School of Real Estate Churchill, N.C; Lweis, V.L., ‘The Five Stages of Small Business Growth’ 1983, Harvard business

[Kort, 2007]

review [Churchill et al, 1983] Krumm, P.J.J.M., ‘De waarde van ondernemingsvastgoed’, mei 1998, B.O.S.S. Magazine [Krumm, Dewulf, G; Krumm, P; Jonge, H. de, ‘Successful corporate real estate strategies’, 2000, TU Delft

1998]

[Dewulf et al, 2000] Krumm, P.J.J.M., ‘Corporate Real Estate management in multinational corporations’, november Driel, A. Van, ‘Strategische inzet van vastgoed’, 1998, DeltaHage [Driel, 1998]

1999, Department of Real Estate and Project Management, Delft University of Technology [Krumm, 1999]

Fritzsche, C; Hoepel, H; Kaper, L; Ommeren, A van, ‘Huisvesting is strategisch goed’, 2005, Twynstra Gudde Management Consultants [Fritzsche et al, 2005]

McGuire, J.W, ‘ Factors Affecting the Growth of Manufacturing Firms’, 1963, University of Washington [McGuire, 1963]

Gool, P. van; Jager, P; Weisz, R.M., ‘Onroerend goed als belegging’, 2001, Wolters-Noordhoff [Gool et al; 2001]

Roland Christensen, C; Scott, B.,’Review of Course Activities’, 1964, IMEDE [Roland Christensen et al, 1964]

Greiner, L.E, Evolution and Revolution as Organisation Grow, 1972, Harvard business review [Greiner, 1972]

Rostow,W.W.,’The Stages of Economic Growth’, 1960, Cambridge University press [Rostow, 1960]

Joroff, M; Louargand, M; Lambert, S; Becker, F., Strategic Management of the Fifth Resource:

Steinmetz, L.L, ‘Critical Stages of Small Business Research’, 1969, Business Horizons [Steinmetz ,

Corporate Real Estate, 1993, IDFR [Joroff, 1993]

1969]

Keeris, W.G., ‘Vastgoedbeheer Lexicon’, 2001 (2e druk), Wolters-Noordhoff [Keeris, 2001]

Treacy, M; Wiersema. F., ‘De Discipline van Marktleiders’, 2007 (1e druk 1995), Scriptum Books [Treacy et al, 2007]


Augustus 2010 22

© 2010 PwC. All rights reserved. Not for further distribution without the permission of PwC. "PwC" refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), or, as the context requires, individual member firms of the PwC network. Each member firm is a separate legal entity and does not act as agent of PwCIL or any other member firm. PwCIL does not provide any services to clients. PwCIL is not responsible or liable for the acts or omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any way. No member firm is responsible or liable for the acts or omissions of any other member firm nor can it control the exercise of another member firm's professional judgment or bind another member firm or PwCIL in any way.

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van ondernemingen

Recommend Documents