time to grow! 8-9 Duurzame, winstgevende groei is essentieel Graaf Paul Buysse, juryvoorzitter Onderneming van het Jaar

28 E E N I N I T I AT I E F VA N E Y I N SA M E N W E R K I N G M E T T I J D CO N N EC T E N EC H O CO N N EC T | 26 S E PT E M B E R 2 01 4

11

2

Duurzame groei als evenwichtsoefening Interview met Hans Crijns (Vlerick Business School), Marc Cosaert (vennoot EY) en Lieven Danneels (CEO Televic).

Wie wordt Onderneming van het Jaar® 2014? 5 topfinalisten voor jubileumeditie.

8-9

Beter gecontroleerd risico leidt tot groei 3 sleutelelementen voor risicobeheersing.

Overdracht van een familiebedrijf Vermogensplanning en fiscale optimalisatie.

14

Versnel uw reis naar marktleiderschap EY Growth Navigator: uw gids naar duurzame groei.

Du

u rz a m

e groeistrate

gi e

12

Time to grow!

© Debby Termonia

In deze bijlage trekken we volop de kaart van ondernemingen die groei met hoofdletter in hun DNA schrijven. Het zijn deze ondernemingen die de toekomst van onze economie vertegenwoordigen, en zij zijn de voorbeelden waarvan we het meest kunnen leren.

‘Duurzame, winstgevende groei is essentieel’

Graaf Paul Buysse, juryvoorzitter Onderneming van het Jaar®

In ons panelgesprek zetten we Lieven Danneels van Televic, Hans Crijns van Vlerick en Marc Cosaert van EY rond de tafel. De drie groeispecialisten gaan uitgebreid in op de belangrijkste criteria voor succesvolle groei, op macroén op microniveau. Dat doen ze aan de hand van de EGMOgroeimonitor, een fonkelnieuwe studie van Vlerick in samenwerking met EY. Ook portretteren we de finalisten van de Onderneming van het Jaar® 2014. Elk van deze inspirerende ondernemingen is best-in-class op de vijf criteria die nodig zijn voor succesvolle groei in de nabije en verdere toekomst. Verder in deze bijlage komen twee door EY ontwikkelde

tools aan bod. De eerste Belgische M&A barometer zoomt in op de Belgische koudwatervrees voor transacties en de Growth Navigator biedt u een praktisch kompas waarmee u zelf aan uw groeipad kunt werken. We bieden u ook een blik op het heikele thema van risicomanagement, en geven speciaal aandacht aan de overdrachtsproblematiek in familiale ondernemingen. Wilt u uw onderneming morgen ook op de a-lijst zien prijken? Dan leest u deze bijlage maar beter van a tot z. Want het is nu, meer dan ooit, time to grow!

Vragen over dit onderwerp? Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/inzicht

2

GROEIKANSEN

Vooraf

SU CC E SFACTO RE N VO O R G RO E IO N D E RN E MIN G E N

Maak het verschil Uit onze jarenlange ervaring bij EY met groeibedrijven hebben we vijf criteria gedistilleerd, die voor ons een duidelijke graadmeter zijn van het succes van deze ondernemingen. Uiteraard staat ondernemerschap daarbij met stip op één. Er moet met andere woorden gedurfd, gedroomd en vooral gedaan worden. In een land zoals het onze is ook internationalisatie een noodzakelijke voorwaarde voor groei. Als het u niet lukt om uw Belgisch succes in het buitenland te repliceren, bent u niet optimaal gepositioneerd De vijf criteria voor een toevoor succesvolle komst als groeigroei gebruiken bedrijf. Ook zonder we ook bij de doorgedreven inselectie van de novatie haalt een Onderneming van groeibedrijf het niet. Een graadhet Jaar®. meter daarvoor is het deel van uw omzet dat uit fonkelnieuwe producten of diensten en nieuwe markten komt. Maar verlies ook procesverbetering niet uit het oog en veranker innovatie in de cultuur van uw onderneming. Corporate Governance is onmisbaar in een sterk groeiverhaal. Voldoende ervaring rond de bestuurstafel biedt u niet alleen een veiligheidsnet, maar ook een uitgelezen opportuniteit om uw horizon te verbreden. Last but not least hebben succesvolle groeibedrijven aandacht voor duurzaamheid en corporate social responsibility. Planet, People en Profit - de drie p's - zijn daarbij de sleutelwoorden. Brengt uw onderneming een doorgedreven focus op die vijf criteria vandaag al in balans met het hogere doel van continuïteit op langere termijn? Dan maakt u in onze ogen het meeste kans om mee te schrijven aan het groeiverhaal van morgen. Daarom ook hanteren we precies die vijf criteria bij de beoordeling van de kandidaten voor de Onderneming van het Jaar®.

Duurzame groei als evenwichtsoefening Hoewel de onzekerheid hand over hand toeneemt, zijn er meer groeiopportuniteiten dan ooit tevoren. Wat zijn de succesfactoren voor ondernemingen die vandaag voluit voor groei gaan? We belichten die vraag aan de hand van de EGMO of Entrepreneurial Growth Monitor, die ontwikkeld werd door Vlerick Business School en EY. Rond de tafel zitten drie specialisten: Hans Crijns van de Vlerick Business School, Lieven Danneels, mede-eigenaar en CEO van Televic, ‘Beloftevolle Onderneming van het Jaar®’ in 2005, en Marc Cosaert, vennoot bij EY.

Hoe analyseren jullie de groeimogelijkheden van de laatste twaalf maanden op macroniveau? Crijns: De Entrepreneurial Growth Monitor, die specifiek focust op groeiondernemingen, toont dat zowel ondernemers als experts optimistisch zijn over het afgelopen jaar. Als we naar de toekomst kijken, zet dat optimisme zich voort. Ik vind dat heel opmerkelijk, het lijkt alsof er geen vuiltje aan de lucht is. Wat ook opvalt: ondernemers zijn positief over hun eigen bedrijf, maar negatief over de omgeving. Het enige slechte nieuws uit de rondvraag, maar dat is dan ook bijzonder slecht, is dat zowel ondernemers als experts menen dat de Belgische competitiviteit dramatisch is afgenomen. En bovendien nog verder achteruit zal gaan.

Rudi Braes,

managing partner EY België

Colofon

Een initiatief van EY Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory Services Stefan Olivier, vennoot EY Assurance Wout Coppens, vennoot EY Tax Consultants Sofie Bullynck, director EY Advisory Verantwoordelijke uitgever: Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory Services Coördinatie EY: Anne-Sophie Jaspers

BIJLAGE i.s.m. EY

www.ey.com/be/inzicht Volg EY op twitter: twitter.com/EY_Belgium Tel.: 02 774 91 11 Een realisatie van Mediafin Publishing Coördinatie: Tim De Geyter, Veronique Soetaert Redactie: Mediafin Lay-out: Christine Dubois, David Steenhuyse Fotograaf: Thomas De Boever, Jorge Dirkx, Frans Schellekens, Debby Termonia, Frank Toussaint, Sofie Van Hoof, Belga, Photo News, Shutterstock Info? [email protected]

CONNECT

Danneels: Samen met mijn zakenpartner nam ik Televic over in 1998. We groeiden gestaag van een bedrijfsopbrengst van 8 miljoen euro tot 67 miljoen vorig jaar. We ontwikkelen en verkopen hoogtechnologische communicatieoplossingen aan ondernemingen. Als Vlaamse

ICT-onderneming zijn we vooral export-georiënteerd. Internationale stabiliteit is voor ons cruciaal, maar ik zie de laatste twaalf maanden onzekerheid gestaag toenemen. Kijk maar naar de crisissen in Rusland, Iran en Syrië. Toch ben ik over het algemeen gematigd optimistisch: ondanks de risico's zijn er erg veel mogelijkheden. Cosaert: De veranderingen doen zich inderdaad steeds sneller voor in een almaar complexere wereld, waar tegelijk de opportuniteiten voor het grijpen liggen. Dat vraagt een grote mate van beweeglijkheid. Het komt erop aan om kort op de bal te spelen, maar toch binnen duidelijk uitgestippelde strategische krijtlijnen te blijven. Hoe schatten jullie de groeiopportuniteiten op verschillende markten in? Cosaert: De EGMO-survey geeft een duidelijk beeld. De opportuniteiten voor groei op de Belgische markt zijn het afgelopen jaar gedaald. Volgend jaar zullen die niet veel toenemen. De opportuniteiten voor groei op de Europese markt

BIJLAGEi.s.m.EY

3

GROEIKANSEN

Hans Crijns, Marc Cosaert, Lieven Danneels

namen daarentegen toe en zullen blijven groeien. Dat is nog sterker het geval op de wereldmarkt. Danneels: Ook bij Televic zien we voor de meeste Busines Units geen grote groei meer in eigen land. Internationaal zijn die groeimogelijkheden er inderdaad wel. De vraag wordt dan: wat doe je in België, wat doe je elders? Zonder internationale visie red je het niet meer. Je moet het competitief nadeel dat je in België ondervindt, reduceren door elders markten aan te boren of productievestigingen op te richten. Hoe zien jullie de financieringsmogelijkheden voor groeibedrijven evolueren? Crijns: Die zijn duidelijk toegenomen. Het afgelopen jaar is er beduidend meer equity op de markt gekomen, en die tendens zet zich voort. Ook de kosten van bankfinanciering zijn afgenomen en zullen laag blijven. Dat is zeer goed nieuws, dat geeft groeibedrijven ademruimte. Danneels: Omdat we vooral organisch gegroeid zijn en geen privateequityspelers in onze aandeelhoudersstructuur hebben, is die evolutie voor ons van minder belang. Maar het klopt zeker dat er een enorm aanbod is aan kapitaal. Cosaert: Door dat grote aanbod is kapitaal ook goedkoop. Intussen wordt er wél omzichtiger mee omgesprongen. De crisis van de voorbije jaren heeft er voor gezorgd dat kapitaalverschaffers veel strenger naar opportuniteiten kijken. Bij EY begeleiden we talloze dossiers van starters maar vooral van groeibedrijven. Vroeger werd misschien 40 procent van de dossiers goedgekeurd, nu is dat nog slechts 20 procent. De projecten die het halen, zijn dan wel de sterkste.

‘Wil je internationaal doorbreken en groeien, dan is het opentrekken van je kapitaal daar een hefboom voor.’ Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory Services

© Thomas De Boever

Wat is er nodig om bij die 20 procent te horen? Cosaert: Uiteraard is commitment de belangrijkste succesfactor. Een scherpe focus is eveneens noodzakelijk. Het is ook cruciaal om op zoek te gaan naar een belangrijk marktaandeel in het (niche)segment waar de onderneming actief is. Je hebt een degelijk en strategisch plan nodig en een organisatie die dat waar kan maken. Verder kun je niet zonder een sterke IT-ondersteu-

>

4

GROEIKANSEN

BIJLAGE i.s.m. EY

Entrepreneurial Growth Monitor De Entrepreneurial Growth Monitor of EGMO wordt vanaf 2014 jaarlijks uitgevoerd door het Impulscentrum Groeimanagement Middelgrote Ondernemingen (iGMO) van de Vlerick Business School in samenwerking met EY. We belichten de opvallendste conclusies uit een rondvraag van 97 groeiondernemers en 65 experts, en distilleren vier kerntrends.

Groei in het afgelopen jaar

De mogelijkheid om een onderneming te doen groeien over het afgelopen jaar werd algemeen als gematigd positief ervaren. Opvallend is wel dat minder ondernemers (45%) zich positief uitlaten dan experts (58%). Beide groepen zagen de opportuniteiten om een bedrijf te kopen verbeteren, maar de verkoopmogelijkheden verslechteren.

>

Over de graad van competitiviteit zijn ondernemers en experts het eens: die is duidelijk sterk gedaald. Ook over de financieringsmogelijkheden trekken beiden dezelfde conclusie: de beschikbaarheid van private equity is duidelijk gestegen, de kosten van bankleningen zijn gedaald. De meningen over groeimogelijkheden in België zijn verdeeld: de ondernemers percipiëren een achteruitgang, waar de experts eerder positief zijn. Maar over de mogelijkheden op Europees en wereldvlak zijn ze eensluidend: die zijn in hoge mate toegenomen. Opmerkelijk zijn ook de antwoorden op de vraag naar de voornaamste beleidslijnen die het laatste jaar werden toegepast. Experts zien veel meer defensieve beleidslijnen dan de ondernemers zelf. Dit geldt voor zowel het desinvesteren van niet-hoofdactiviteiten als

voor het uitstellen en zelfs schrappen van geplande aanwervingen. Vooral het verschil in perceptie over het uitstellen van geplande investeringen is groot. Waar 62 procent van de experts die zag gebeuren, geeft slechts 15 procent van de ondernemers dit aan.

Groeiverwachtingen voor het komend jaar

De groeimogelijkheden voor de volgende 12 maanden worden algemeen gematigd optimistisch ingeschat. Ook de opportuniteiten voor aankoop of verkoop van ondernemingen ziet men eerder verbeteren. De graad van competitiviteit voor het komende jaar zet in grote lijnen de tendens voort van het afgelopen jaar. De ondernemers (63%) en de experts (47%) zijn het eens over een zich voort-

ning, en heb je behoefte aan een brok realisme bij de inschatting van en het omgaan met risico's en opportuniteiten. Danneels: Vroeger was innovatie zowat de enige doorslaggevende factor in ICT. Innovatie is nog altijd fundamenteel, maar intussen is zowel de markt als de concurrentie zoveel groter geworden. Gevolg? Schaal wordt erg belangrijk. Je moet groot genoeg zijn om je innovaties voldoende snel te vermarkten. Als je twee jaar nodig hebt om een product in de markt te duwen, is een nieuwe concurrent al lang met die markt weg. Daarom is marktinnovatie een heel belangrijke succesfactor.

Risicospreiding en focus

Trends

Uit deze gedetailleerde analyse van het recente verleden en de nabije toekomst van groeibedrijven, distilleerden de makers van de studie vier kerntrends: • Groeimogelijkheden stijgen De mogelijkheden om een bedrijf te laten groeien nemen zelfs nog toe, even-

Maar wat noemen de experts? Het herzien van strategieën, het uitstellen van geplande investeringen en het schrappen van geplande aanwervingen. Allemaal reactieve, defensieve maatregelen. Ondernemers leggen met andere woorden de nadruk op wat te doen, experts op wat te laten. Net als bij de contradictie tussen focus en risicospreiding gaat het om een creatieve spanning, om het vinden van een juiste balans. © Thomas De Boever

Danneels: Bij Televic hebben we een duidelijke nichestrategie. We focussen op hoogtechnologische communicatieoplossingen met grote toegevoegde waarde in Audiovisual, Rail, Healthcare, Conference en Education. In de meeste van onze niches halen we een behoorlijk marktaandeel. Maar we hebben vaak de schaal nog niet voor het marktleiderschap dat we ambiëren. In België zijn we dat wél, maar de wereld is groot en de groeimogelijkheden zijn enorm. Voor ons is het de uitdaging om de geplande groei voldoende snel te realiseren.

‘Zodra je weet hoe je door overnames waarde kunt creëren, heb je een fantastische tool voor groei in handen.’

Crijns: Ik zie vaak ondernemingen die zich willen onderscheiden door zich op één markt te richten, maar dat is een erg riskante strategie. Hoe meer

Hans Crijns, Partner Vlerick Business School

Hoe kun je je vandaag nog van de concurrentie onderscheiden?

zettende daling. Wat betreft de mogelijkheden om aan vers kapitaal te geraken, blijven de meningen positief: verwacht wordt dat private equity makkelijker beschikbaar wordt, terwijl de lage kosten voor bankleningen gelijk blijven. De mogelijkheden om op de Belgische markt te groeien, blijven erg laag. De Europese en vooral de wereldmarkt bieden daarentegen zeer aantrekkelijke groeiperspectieven.

markten je kunt bespelen, hoe beter je risico gespreid wordt, net als in een zorgvuldig samengestelde aandelenportefeuille. Tegelijkertijd heb je inderdaad die scherpe focus nodig. Het is de taak van de ondernemer om de ideale balans te vinden tussen risicospreiding en focus. Vindt u dat zoeken naar balans terug in de Groeimonitor? Crijns: Niet direct, maar wel opmerkelijk is het verschil in perceptie tussen ondernemers en experts. Bij de vraag naar welke beleidslijnen toegepast worden, geven ondernemers de volgende top drie: kostenbesparende innovaties, nieuwe producten sneller lanceren en eigen kapitaal verhogen. Daar zit een proactieve, offensieve tendens in.

Danneels: Als ondernemer word je inderdaad steeds geconfronteerd met talloze uitdagingen. Bij Televic is onze reactie inderdaad altijd eerst: hoe kun je groeien in plaats van te snijden.

M&A

EY publiceert voor het eerst de Belgische M&A barometer (zie ook pagina 7). Wat is jullie reactie op de bevindingen? Cosaert: Er blijkt over de hele lijn een afname van het aantal overnames bij groeiondernemingen in 2013. Dat toont duidelijk de toegenomen onzekerheid. Wat me het meest frappeert, is dat slechts de helft van de groeibedrijven zegt het afgelopen jaar gegroeid te zijn via overnames. Terwijl diezelfde ondernemers net beweren in de nabije

BIJLAGEi.s.m.EY

5

GROEIKANSEN

van de zweep kennen. Ik denk dat de verwachtingen van die laatsten minder hooggespannen zijn.

Conservatief

als de mogelijkheden om een onderneming te kopen of verkopen.

Belgen, zo blijkt uit het onderzoek, zijn erg conservatief qua overnames. Waarom? Cosaert: De Belgische visie op aandeelhouderschap ligt verder van de Angelsaksische, waar ondernemingen veel frequenter van eigenaar wisselen en hun kapitaal vlotter openstellen. Onze ondernemers zijn bang voor controleverlies. Vandaar een te grote terughoudendheid voor onder meer private equity of partnering. Op termijn dreigt zich dat te wreken: we opereren vandaag op internationale markten, en je hebt de tools nodig om tegen de internationale concurrentie opgewassen te zijn. Wil je echt doorbreken en groeien, dan is het opentrekken van je kapitaal daar een hefboom voor.

• Belgische competitiviteit daalt De graad van competitiviteit van Belgische ondernemingen zien ondernemers en experts verder afkalven, terwijl ze financieringsmogelijkheden toch zien verbeteren, zowel qua beschikbaarheid van eigen vermogen als van vreemd vermogen. • Meer internationale opportuniteiten De Belgische markt lijkt verzadigd. Maar op de Europese en zeker op de wereldmarkt nemen de opportuniteiten met rasse schreden toe. • Focus op kostenbesparende innovaties en snellere productlancering De voornaamste toekomstige beleidslijnen die nu al in de steigers staan, zijn vooral kostenbesparende innovaties en het sneller lanceren van nieuwe producten.

toekomst te gaan groeien door overnames. Voor mij duidt dat op koudwatervrees: de wil is er, maar het lef ontbreekt, gecombineerd met de voorkeur voor organische groei in periodes van moeilijke overnamemarkten. Crijns: Houd ook rekening met 'maagdelijke overnemers': ondernemingen die graag een eerste acquisitie willen doen, maar steeds terugkrabbelen. De eerste transactie is meestal de pijnlijkste, maar zodra de stap gewaagd, verlopen volgende overnames meestal vlotter. Als je de kunst verstaat om door overnames waarde te creëren, heb je een fantastische tool voor groei in handen. Danneels: Bij Televic hebben we de laatste jaren vier overnames achter de rug. We wegen telkens af of we marktleiderschap kunnen bereiken door organische groei of door een overname in een aantrekkelijke markt. Maar het afgelopen jaar lag onze focus vooral op een aantal interne uitdagingen en op het assimileren van recente acquisities. Er bleef dus niet zo veel aandacht over voor nieuwe transacties. Bovendien vind ik de prijzen nog altijd te hoog.

‘Een groeionderneming moet het competitief nadeel dat ze in België ondervindt, reduceren door te internationaliseren.’

Crijns: Ik onderschrijf die analyse. Maar die terughoudendheid heeft ook een zeer positief aspect. Want zo'n houding staat garant voor continuïteit. Te veel verandering creëert een te grote onzekerheid. Danneels: Het is inderdaad een evenwichtsoefening tussen enerzijds controle afstaan om sneller te groeien en anderzijds controle behouden en meer zekerheid op lange termijn nastreven. Bij Televic hebben we nog geen deals met private equity achter de rug. Maar als we morgen een mooie opportuniteit zien, als we bijvoorbeeld een grote concurrent in het buitenland kunnen kopen, zullen we dat zeker ernstig overwegen. Het is waar, misschien moeten we wat meer onze stoute schoenen aantrekken.

Lieven Danneels, CEO Televic

Cosaert: Een andere opmerkelijke bevinding is dat gekoesterde verwachtingen rond overnames zich na de overname vaak niet realiseerden. Dat gaat vooral over de verwachting een nieuwe (buitenlandse) markt in te nemen door middel van een overname. Daar komt men vaak van een kale reis terug. Crijns: Weet je wat interessant zou zijn? Een vergelijking tussen ondernemers die nog maar één overname achter de rug hebben en ondernemers die het klappen

Tips voor familiale groeiondernemingen Familiale ondernemingen hebben een erg specifiek profiel. En daar moet u rekening mee houden, als u met uw onderneming op sterke groei mikt. Zes korte tips: 1 Vertrek vanonder uw kerktoren en waag de stap naar het buitenland. De Belgische markt is verzadigd, terwijl de opportuniteiten elders alleen maar toenemen. 2 Durf het aan om wat controle te verliezen op korte termijn als dat kan helpen om groei te versnellen. Er zijn voldoende middelen om u te verzekeren van het behoud van controle op langere termijn. 3 Kijk over het muurtje en staar u niet blind op de competenties die in de familie aanwezig zijn. De interne kracht aanvullen met externe competenties, leidt tot een verbreding van de horizon. Dit geldt zowel voor het management als voor de raad van bestuur. 4 Groei wordt vaak gecompliceerd door het familiale aspect van de onderneming. Houd daar rekening mee. 5 Het is eigen aan familiale ondernemingen om een sterke visie op de lange termijn uit te zetten. Koester deze positieve eigenschap, en laat die niet verwateren in het streven naar groei. 6 Behoud ook de nestwarmte, die vaak het cement is van de familiale onderneming. Het is het beste middel voor de uitbouw van een gemeenschappelijke visie en cultuur. Houd wel altijd oog voor een strikte scheiding tussen onderneming en privé. 7 Grote ondernemingen focussen vaak te eng op louter management, terwijl minder grote ondernemingen soms alleen oog hebben voor ondernemerschap. Streef naar een evenwicht tussen die twee krachten.

© Thomas De Boever

7

OVERNAMEGEDRAG: ANALYSE

BIJLAGEi.s.m.EY

CO NS ERVAT IEV E HOUDING BIJ BE LGISC HE O N D E RN E MIN G E N

Overnames bij Belgische groeibedrijven op een dieptepunt Uit de eerste Belgische editie van de M&A Barometer van EY en Vlerick Business School komt 2013 naar voren als een bijzonder luw overnamejaar voor Belgische groeibedrijven. Een analyse toont achter de slechte cijfers een al te conservatieve houding. Absoluut laagtepunt In 2013 daalde het aantal aangekondigde deals tot 392, tegenover 501 het jaar ervoor, een absoluut dieptepunt sinds 2009. Dat ondanks de betere beurzen, gunstigere economische vooruitzichten en goedkopere schuldfinanciering. Intussen steeg het aantal transacties bij Europese collega's met ruim 10 procent tot meer dan 22.000 deals. De cijfers uit het onderzoek illustreren de malaise. Hoewel 62 procent van de groeibedrijven vindt dat overnames waarde creëren, heeft nauwelijks de helft daarvan de voorbije drie jaar ook werkelijk de stap gezet. Een belangrijke verklaring is conservatief overnamegedrag: 57 procent van de overnameprijs komt uit eigen middelen, slechts voor 23 procent wordt bij de bank aangeklopt. Desondanks claimt eenzelfde percentage (62 procent) de komende drie jaar alsnog overnames te zullen doen.

62% verwacht een overname in de volgende 3 jaren

24%

38%

24%

14%

Meer overnames in vergelijking met afgelopen 3 jaren Evenveel overnames in vergelijking met afgelopen 3 jaren Minder overnames in vergelijking met afgelopen 3 jaren Geen overnameplannen

Gevaar voor concurrentienadeel 'Het onderzoek wijst uit dat de Belgen op het vlak van financiering van overnames conservatiever zijn dan hun buitenlandse collega’s', zegt Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory Services. 'Die risicoaversie kan uitdraaien op een concurrentienadeel. Ondernemingen die een overname financieren met kredieten, kunnen immers vaak een betere prijs bieden in de overnamestrijd.'

Waarderingsmethodes en overnameconstructies Zowat de helft van de respondenten koos bij een overname voor de eenvoudigste waarderingsmethode, de zogenaamde ‘multiple’. Daarbij wordt geke-

ken hoe de markt ondernemingen uit dezelfde sector waardeert, uitgedrukt in een veelvoud van de ebitda of bedrijfskasstroom. De 'discounted cashflow'-methode daarentegen is een completere, maar ook complexere waarderingsmethode, die de huidige waarde van de toekomstige kasstroom berekent. Amper een kwart van de respondenten gaf daaraan de voorkeur. Transacties waarbij de aandelen van eigenaar wisselen, blijven het talrijkst, hoewel hun belang de voorbije jaren afnam. Joint ventures en strategische allianties gaan er gestaag op vooruit. 'Die constructies beperken het risico en vereisen geen cash', zegt Mathieu Luypaert, professor bedrijfsfinanciering aan de Vlerick Business School.

Moeilijke integratie na overname De voornaamste valkuilen bij een overname zijn volgens 34 procent van de respondenten de culturele verschillen en volgens 54 procent een moeilijke integratie na de overname. Waarom doen bedrijven dan al die moeite? 'Schaalvoordelen zijn een belangrijk motief', stelt Mathieu Luypaert. 'Daarom zal een groeibe-

Hoe worden overnames gestructureerd?

Transacties waarbij de aandelen van eigenaar wisselen

drijf niet noodzakelijk een rechtstreekse concurrent overnemen, maar veeleer mikken op een speler in een andere markt of een ander land.' Een bijkomend motief is een snelle intrede op een buitenlandse markt, al kunnen ondernemingen hier wel eens van een kale reis thuiskomen.

Rol van de tussenpersoon Zeven op de tien respondenten deden bij hun overname een beroep op een consultant, meestal voor het onderzoek van de boekhouding en de opmaak van het overnamecontract. De selectie en de onderhandelingen bij overnames doen de ondernemingen nog steeds liever zelf. 'Hier zouden de overnemers beter met een tussenpersoon werken. Zowel bij onderhandelingen als bij de selectie van over te nemen ondernemingen kan een tussenpersoon de nodige emotionele afstand verzekeren', besluit Marc Cosaert.

Marc Cosaert vennoot EY Transaction Advisory Services [email protected]

Wat is de M&A Barometer?

Strategische allianties

2011 2012 2013 10%

20%

30%

40%

50%

60%

De Belgische M&A Barometer is een nieuw initiatief van EY en de Vlerick Business School. Het onderzoek werd op basis van een online vragenlijst uitgevoerd bij 97 Belgische groeibedrijven. Daarvan heeft 85 procent een omzet van meer dan 10 miljoen euro en 44 procent meer dan 50 miljoen. Een meerderheid (56 procent) van de respondenten zijn familiebedrijven.

8

ONDERNEMING VAN HET JAAR®

BIJLAGE i.s.m. EY

Vijf topfinalisten voor jubileumeditie Vijf ondernemingen voor wie innovatief ondernemerschap geen leeg begrip is. En die alle vijf groeien – onafgebroken en jarenlang. Mogen wij u voorstellen: de vijf finalisten voor de Onderneming van het Jaar®. Hebt u een vraag voor de laureaat? Chat op donderdag 16 oktober met de winnaar via www.tijd.be/inzicht

KATOEN NATIE

© Frank Toussaint

Sterke innovatie en uitgesproken ondernemerschap Sinds het begin van de jaren 80 heeft Katoen Natie elk jaar groei gerealiseerd. Die groei dankt de logistieke groep aan haar sterke innovatie en het uitgesproken ondernemerschap dat leeft in de organisatie. Ook anno 2014 blijft Katoen Natie geloven in een groeiscenario en blijft het dus continu voort investeren. Katoen Natie is een internationale groep met 181 vestigingen, die geleid wordt door de Antwerpse ondernemer Ferdinand Huts. De groep biedt wereldwijd logistieke en semi-industriële diensten aan de industrie en aan retailbedrijven, en havenactiviteiten aan rederijen. Het bedrijf heeft zich sterk gespecialiseerd in functie van zijn markten: Petrochemicals, Supply & Process Engineering, Specialty Chemicals, Consumer Goods, Industry, Food & Feed, Port Operations, Commodities & Cargo, en Art. Dankzij automatisatie en semi-industriële diensten is de groep vandaag marktleider in veel ni-

ches en regio’s. Semi-industriële diensten zijn ingrijpende bewerkingen met producten die zeer hoge waarde toevoegen aan deze producten. De groep bezit een indrukwekkende asset base en opslagcapaciteit, waaronder 7,8 miljoen m² terreinen, meer dan 4 miljoen m² overdekte magazijnen en meer dan 1 miljoen m³ capaciteit silo.

KINEPOLIS

Expansiestrategie ‘The ultimate movie experience’. Dat biedt Kinepolis aan film- en cultuurliefhebbers in 35 bioscopen in België, Nederland, Frankrijk, Spanje, Zwitserland en Polen. Kinepolis’ innovatief bioscoop- en filmconcept geldt als toonbeeld in de internationale sector. Jaarlijks ontvangen de 2.100 medewerkers zo’n 20 miljoen bioscoopbezoekers. Naast bioscoopexploitatie is Kinepolis ook actief in filmdistributie, eventorganisatie, schermreclame en vastgoedbeheer. In maart kreeg Kinepolis de ‘CinemaCon 2014 Global Achievement in Exhibition Award’, een wereldwijde erkenning als beste bioscoopuitbater ter wereld. Van-

© Logisport

‘Innovatie en ondernemerschap waren de basis voor een internationale uitbouw naar 33 landen in alle continenten.’

‘Na een sterke interne groei van zowel omzet als resultaat, hebben we nu ook de eerste stappen gezet naar een externe expansiestrategie.’

Eddy Duquenne, CEO Kinepolis Group

Ferdinand Huts, CEO Katoen Natie

© Sofie Van Hoof

daag legt Kinepolis zich toe op expansie. De overname van twee Spaanse en negen Nederlandse bioscopen dit jaar, is een belangrijke stap in die expansiestrategie. Sinds 2008 staat Eddy Duquenne aan het roer samen met Joost Bert. Sindsdien werkt die tandem aan een ‘zelflerende’ organisatie, rond een driepijlerstrategie met als doel de beste marketeer worden, de beste cinema-operator en de beste vastgoedmanager. Hierdoor stegen omzet, winst en rendement op tewerkgesteld kapitaal (ROCE) van de groep aanzienlijk. Ook de kapitaaloptimalisatie, in uitvoering sinds 2011, zorgt voor een verdere verbetering van de aandeelhouderswaarde. Sinds 2008 is de beurskoers meer dan verdrievoudigd.

© Belga

© Thomas De Boever

9

ONDERNEMING VAN HET JAAR®

BIJLAGEi.s.m.EY

Meer info: www.ondernemingvanhetjaar.be

ONTEX

VAN DE VELDE

Groeipotentieel

Duurzame en gefundeerde groei

Het Belgische Ontex is uitgegroeid tot een internationale producent van eigen en distributiemerken van hygiënische producten in heel Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Azië en Australië. In West-Europa verkoopt Ontex hoofdzakelijk aan detailhandelsbedrijven en helpt het zo eigen merken te vestigen of te versterken. In de rest van de wereld ontwikkelt het bedrijf de

© Thomas De Boever

laatste jaren vooral zijn eigen merken. De voorbije tien jaar is de groepsomzet ruim verdubbeld tot bijna 1,5 miljard euro in 2013. De samengestelde jaarlijkse groei bedroeg over die periode 7,2 procent waarvan 4,7 procent organische groei. In België stelt Ontex 1.083 mensen tewerk, wereldwijd ruim 5.300. En daar stopt het nog lang niet. Dankzij zijn omvang, langlopende klantenrelaties en gevarieerde klantenbestand, excellentie in productie en focus op kwaliteit en innovatie heeft Ontex een belangrijk concurrentieel voordeel en groeipotentieel. Als wereldwijde partner in persoonlijke hygiëne biedt het hoogwaardige, innovatieve hygiëneoplossingen voor alle generaties om het leven van mensen over de hele wereld te verbeteren, zorg te dragen voor zijn medewerkers en het milieu, en waarde te creëren voor zowel klanten als aandeelhouders.

De basiswaarden van Van de Velde zitten in het woord ‘GROEI’: Gedrevenheid, Respect, Ondernemerschap, Efficiëntie en Internationalisatie. Het bedrijf stelt ongeveer 1.450 mensen tewerk, levert aan 5.000 lingeriewinkels in 40 landen en 3 miljoen vrouwen kopen jaarlijks een bh of bikini van hun merken. Van de Velde is een zeer gezonde beursgenoteerde onderneming met een stabiele familiale meerderheidsaandeelhouder. Luxelingerie is het basisvak, maar ondertussen is het bedrijf ook actief in badmode en de uitbating van lingeriewinkels, dat laatste ondertussen al in zes landen. De onderneming denkt alleen in termen van kwaliteit en service. Van de Velde kan en wil niet anders.

© Sofie Van Hoof

De groepsomzet bedraagt 182 miljoen euro, waarvan iets meer dan 80 procent in het buitenland. Die omzet is de laatste 10 jaar met ongeveer 7 procent per jaar gegroeid. Van de Velde zet strategisch in op Europa, Noord-Amerika en sinds kort Azië. De groep is niet bang van risico, maar groei moet gefundeerd en duurzaam zijn. Ze is een Belgische spin in een internationaal spinnenweb: knowhow en de kern van de toegevoegde waarde zijn Belgisch, maar het netwerk van leveranciers, productieateliers en klanten is zeer internationaal.

VYNCKE NV

Ondernemende bedrijfscultuur Vyncke was al actief lang voor ‘global warming’ en ‘Kyoto’ begrippen werden. Het bedrijf bouwt voort op het robuuste businessmodel waar afval- en energie-uitdagingen decentraal worden opgelost. Het businessconcept hangt niet af van politieke beslissingen of subsidies. Vyncke ontwerpt en bouwt industriële energie-installaties die biomassa procesafvalstromen omzetten in groene procesenergie voor de houtverwerkende en de voedingsindustrie. Het is een familiebedrijf opgericht in 1912 door Louis Vyncke, de overgrootvader van de huidige generatie ondernemers. De onderneming uit Harelbeke heeft vesti-

‘Ontex heeft met succes alle groeistadia van familiebedrijf tot wereldspeler doorlopen.’

© Frans Schellekens

‘Er is een goed evenwicht tussen familiale betrokkenheid en professioneel en objectief beleid.’

‘Dankzij onze internationale expansie kunnen we in eigen land blijven groeien en arbeidsplaatsen creëren.’

Herman Van de Velde, Managing Director Van de Velde

Charles Bouaziz, CEO Ontex © Photonews

gingen in Brazilië, de Verenigde Staten, Canada, Duitsland, Tsjechië, India, China, Thailand, Maleisië en Singapore. Met 310 Vynckeneers bouwen ze ongeveer 40 projecten per jaar en zetten ze in 2013 67 miljoen euro om. 95 procent van die omzet wordt buiten België gerealiseerd, 70 procent buiten Europa. Vyncke realiseert een jaarlijkse groei van 8 procent. De troeven van Vyncke? Een tijdshorizon op lange termijn, een ondernemende en warme bedrijfscultuur waarin medewerkers en klanten zich goed voelen en een wendbaarheid die continue transformatie tot zijn eerste natuur maakt.

Peter Vyncke, CEO Vyncke © Jorge Dirkx

10

JURYVOORZITTER AAN HET WOORD

BIJLAGE i.s.m. EY

Wie is Paul Buysse? • Geboren op 17 maart 1945 in Antwerpen. • Studeerde in Antwerpen en Zwitserland. • Start zijn loopbaan in 1966 bij Ford Motor Company. • Bouwt een indrukwekkende carrière uit als internationaal zakenman. • Is juryvoorzitter van de Onderneming van het Jaar®. • Werd in 2000 voorzitter van de raad van bestuur van Bekaert. Stopte in mei 2014. • Heeft belangrijke bestuursmandaten bij het VBO, Voka en het VEV. • Publiceert in 2005 de ‘Code Buysse II’. • Krijgt in 2014 de titel van graaf. © Debbie Termonia

G RAA F PAU L B UYSSE OVE R ONDE RNE M IN G VAN HE T JAAR ®

‘Duurzame, winstgevende groei is essentieel’ ‘De Onderneming van het Jaar® heeft een voorbeeldfunctie voor het Belgische bedrijfsleven.’ Dat zegt graaf Paul Buysse, die als juryvoorzitter opnieuw de wedstrijd in goede banen leidt.

Graaf Paul Buysse is al jarenlang juryvoorzitter van de Onderneming van het Jaar®. Hij engageerde zich destijds voor die functie, omdat hij de wedstrijd een belangrijk evenement vindt rond managementtalent en economische ontwikkeling. ‘Dit initiatief heeft een voordbeeldfunctie’, zegt hij. ‘Niet alleen voor grote, beursgenoteerde bedrijven, maar ook voor kleinere ondernemingen. Mooie voorbeelden zijn ex-laureaten zoals Miko en La Lorraine. We beoordelen de kandidaten dan ook niet op basis van hun omvang, maar kijken vooral naar het ‘bedrijf-zijn’.’ Is deze wedstrijd een goede denkoefening? Paul Buysse: ‘De Onderneming van het Jaar® is een kwaliteitslabel. Elke deelnemende onderneming heeft een uitgebreide vragenlijst ingevuld: een retro-

‘Ik heb een kruiwagen gekocht om alle dossiers te kunnen vervoeren.’

Graaf Paul Buysse, Juryvoorzitter Onderneming van het Jaar®

spectieve oefening die alle troeven en zwakheden in kaart brengt. Zo’n doorlichting is uiteraard zeer nuttig, en kan mogelijk zelfs een intern schokeffect creëren. Niet alleen voor de winnaar en de laureaten, maar voor álle participanten.’ Waaruit bestaat uw functie als juryvoorzitter precies? Paul Buysse: ‘Ik zorg voor discipline bij de jury. Aan het begin van de zittingen leg ik enkele accenten en prioriteiten vast. Ik heb het systeem ook verfijnd: gedurende twintig minuten mag elke deelnemer werkelijk alles uit de kast halen om de jury te overtuigen. Daarna volgt de moeilijkste klus: de selectie. Het vergt leiderschap en diplomatie om elk jurylid in dezelfde richting te krijgen.’ Welke evoluties stelt u vast door de jaren heen? Paul Buysse: ‘De sollicitaties wor-

den elk jaar uitgebreider gedocumenteerd. Ik heb zelfs een kruiwagen in een doe-het-zelfzaak gekocht om alle dossiers te kunnen vervoeren. Bij de jury zelf ligt de nadruk vandaag meer op het belang van export en het benutten van wereldwijde markten. Ook het strategisch werk van de kandidaten wordt anno 2014 grondig onder de loep genomen.’ Groei is wellicht nog altijd een belangrijke vereiste? Paul Buysse: ‘Duurzame, winstgevende groei is inderdaad essentieel. Hieruit ontstaat namelijk de dynamiek voor verdere ontwikkeling. Bovendien zorgt die voor de nodige zuurstof en extra draagkracht in een internationale economie. Alle finalisten zijn succesvol en financieel sterk. En dat maakt de selectie van de uiteindelijke winnaar er niet makkelijker op.’

BIJLAGEi.s.m.EY

11

RISICOBEHEER

DR I E S LEU T EL E LE ME NTE N VOOR E F F EC T IE F RISICO MAN AG E ME N T

Beter gecontroleerd risico leidt tot groei Riskmanagement wordt door bedrijfsleiders nog dikwijls als een belemmerende factor gezien. Maar het tegendeel is waar: een organisatie met een sterk risicobeheersproces kan meer risico nemen en zal het beter doen dan haar concurrenten.

D

e bestaansreden van riskmanagement wordt vaak gelinkt aan de compliance-problematiek, waarbij men zich vooral richt op het naleven van de opgelegde regelgeving. De toegevoegde waarde van riskmanagement wordt daardoor vaak miskend. Die toegevoegde waarde ligt in het feit dat een onderneming met een sterk riskmanagement het aankan meer risicovolle projecten op te starten. Zo zal het voorlopen op zijn concurrenten, onder meer op het vlak van innovatie, wat zal resulteren in een duurzame manier van groeien. Een robuust, efficiënt en kosteneffectief risicomanagement kan best worden vergeleken met een goede set remmen op een racewagen. De bedoeling is niet om vaker op de rem te staan, wel om te maken dat de racewagen sneller kan rijden.

© Shutterstock

Effectief risicomanagement is als een goede set remmen op een racewagen: die laten toe dat er sneller gereden kan worden.

Risico beheersen doet u zo

1

Identificeer de belangrijkste onzekerheden en de mogelijke impact. Verschillende methodes laten toe risico’s en opportuniteiten te identificeren en te kwantificeren. Het mag echter niet bij een academische oefening blijven. Risico's en opportuniteiten moeten worden gelinkt aan de ondernemingsdoelstellingen. Zo draagt men bij tot het transparanter maken van het denk- en beslissingsproces. Met sterkere resultaten tot gevolg.

2

Vind de juiste balans tussen de ondernemersspirit en de bescherming van de bedrijfsmiddelen. De mate waarin de strategie gerealiseerd kan worden, wordt mee bepaald door de mate waarin de onderneming risico’s kan en wil nemen. Dat kan door vijf vragen te stellen: > Welke risico’s dienen we te nemen om onze strategie te realiseren? > Tot welke risico’s zijn we niet bereid? > Hoe ver willen we gaan in een risico dat wordt geaccepteerd? > Hoe passen onze huidige investeringen, operaties en initiatieven binnen de afgesproken grenzen? > Hoe kunnen we de risicobegrenzing in ons beslissingsproces inbouwen?

Door een balans te vinden tussen het behalen van de beoogde doelstellingen en het vermijden van te veel risicoblootstelling kan men bepalen tot welke graad van risico een organisatie bereid is. Vervolgens kan er een risicoprofiel worden opgesteld door de gewenste risicograad te vergelijken met de huidige situatie. Zo worden investeringsrichtlijnen duidelijker, kan worden bijgestuurd waar te veel risicoblootstelling is en kan de toewijzing van middelen beter op één lijn met de strategie gebracht worden.

3

Creëer een riskmanagementcultuur.

Risicoanalyses worden in de meeste gevallen uitgevoerd nadat de strategische en operationele plannen al werden opgemaakt. Ook de opvolging van de risico’s staat in vele gevallen los van de uitvoering van de strategische en operationele plannen. Daardoor blijft de impact van traditioneel riskmanagement vaak beperkt. Door riskmanagement te integreren in het strategische en operationele gebeuren zullen onzekerheden en risico’s snel worden gesignaleerd en geëvalueerd. Zo heeft men voldoende tijd om verbeteringen door te voeren en de juiste beslissingen te nemen. Last but not least: riskmanagement kan alleen maar effectief zijn en toegevoegde waarde opleveren als het voluit wordt ondersteund door het senior management. De riskmanager of het team dat de riskmanagementfunctie coördineert, rapporteert idealiter aan de CEO en aan een 'risk committee', met een afvaardiging van de raad van bestuur.

Sofie Bullynck director EY Advisory [email protected]

12

GROEISTRATEGIE

BIJLAGE i.s.m. EY

T H E EY G R OWTH NAVIGATO R: DE GI DS N AAR D UURZ AM E G RO E I

Versnel uw reis naar marktleiderschap Wil u uw groeistrategie bepalen en bewaken door u te versterken met de best practices van wereldwijde marktleiders? The EY Growth Navigator werd speciaal ontwikkeld om u daarbij als gids te dienen.

T

he EY Growth Navigator is een structurele gids tot duurzame groei, die zeven domeinen analyseert die essentieel zijn voor zakelijk succes. In de vorm van een dynamische, interactieve app laat de gids u en uw team toe een zelfbeoordeling uit te voeren van uw huidige status en uw toekomstige ambities. De resultaten worden vergeleken met leidende benchmarks en bedrijfsmodellen van andere succesvolle groeibedrijven. De uitkomst van die zelfbeoordeling vormt een gedetailleerd overzicht van inconsistenties in interne visie, bedrijfseigen uitdagingen en mogelijkheden tot het realiseren van de ambities. Aangevuld met concrete, toonaangevende praktijkvoorbeelden biedt die zelfbeoordeling uw onderneming waardevolle inzichten, prioriteiten en actiepunten om de groeistrategie te bepalen of te verfijnen en de volgende etappe in de reis tot marktleiderschap aan te vatten.

Zeven fundamenten voor toekomstig succes Uit analyse van ervaring met duizenden succesvolle groeibedrijven, waaronder Google, Amazon, Apple en honderden finalisten van de Onderneming van het Jaar®, werden zeven kritische drivers voor zakelijk succes en duurzame groei gedistilleerd. De centrale driver is het verhogen van de waarde die de klanten ervaren. Drie strategische pijlers moeten daarop gericht zijn: het creëren van hoogpresterende medewerkers en een dito bedrijfscultuur, het gebruiken van de geboden technologische opportuniteiten en de optimalisering van de operationele werking. Drie bijkomende drivers ondersteunen de strategie: financiering, transacties en risicomanagement. De belangrijkste uitdaging is het beheersen en optimaliseren van die drivers op evenwichtige wijze. Onevenwicht is immers vaak de belangrijkste reden waarom ondernemingen vertraging oplopen in hun reis naar marktleiderschap.

Klanten: de centrale pijler

Marktleiders maken van hun klantenportefeuille hun belang-

De belangrijkste uitdaging is het evenwichtig beheersen en optimaliseren van de drivers.

rijkste focus. Door de behoeften en wensen van hun klanten als prioriteit te stellen, bereiken ze een competitief voordeel. Ze weten van hun klanten wie ze zijn en wanneer en hoe ze welk product of welke dienstverlening wensen. En ze beseffen dat het fundamenteel stimuleren van klantentrouw hand in hand gaat met structurele groei. Zelfs nadat ze het marktleiderschap hebben veroverd, overwegen dit soort ondernemingen permanent hoe ze de verworven loyaliteit kunnen verankeren, voor elke klant, in elk marktsegment. Deze driver omvat de aspecten producten/diensten, markten en distributiekanalen, marketing, verkoop, prijspolitiek en klantenbeleving.

Strategische pijlers Medewerkers, attitude en bedrijfscultuur

Elke organisatie is slechts zo sterk als de medewerkers die ervoor werken. Om de war for talent te winnen bouwen marktleiders een omgeving die mensen die de beoogde groei zullen realiseren, aantrekt en behoudt. Een optimale mix tussen sterke profielen en ploegspelers die de strategie onderschrijven en in de cultuur passen, creëert een werkomgeving die innovatie en ondernemerschap stimuleert. Topbedrijven investeren ook meer dan gemiddeld in hun medewerkers, dragen zorg voor hun talent en helpen hen de vaardigheden te ontwikkelen die aangepast zijn aan elke groeifase van het

bedrijf. Deze pijler omvat de onderdelen competenties, performancemanagement, innovatie, leiderschap en remuneratiebeleid.

Technologie

Voor bedrijfsleiders staat informatie gelijk aan macht. Die helpt hen om betere, snellere en slimmere beslissingen te nemen, die de prestaties van hun onderneming versterken en de risico’s beheersen. Digitale technologieën als sociale media, de cloud, data analytics en mobiele toepassingen beïnvloeden de bedrijfsvoering in alle sectoren, leiden tot fundamentele wijzigingen in de communicatie tussen klant en onderneming en creëren nieuwe zakenmodellen. CIO's van organisaties die de kracht van informatietechnologie omarmen, kunnen strategische en competitieve voordelen creëren. Deze pijler omvat de elementen digitale onderneming, analytics, informatietechnologie, security, privacy en de interne ITfunctie.

Operationele werking

Een duidelijke visie en aanpak die het operationeel model aligneert met uw strategie, zal de kansen op zakelijk succes vergroten.

Klanten

Medewerkers, attitude en bedrijfscultuur

13

GROEISTRATEGIE

BIJLAGEi.s.m.EY

Marktleiders hebben oog voor alle aspecten van hun operationele werking en begrijpen dat elk onderdeel van hun bedrijfsvoering moet excelleren en voortdurend moet worden verbeterd om de beste van de klas te zijn. Alleen zo kunnen alle onderdelen steeds zo effectief mogelijk functioneren en kan er ingegrepen worden waar en wanneer nodig. Deze pijler omvat de aspecten operationele strategie en uitmuntendheid, permanente verbetering en veerkrachtige en duurzame beheersing van goederenstromen.

MARKTLEIDERSCHAP

Ondersteunende pijlers Financiering

Du

u rz a m

g e groeistrate

Elke onderneming heeft fondsen nodig om te kunnen groeien. Marktleiders kiezen voor de beste financiële oplossingen voor hun onderneming en puren uit het beheer van de beschikbare middelen het maximum aan faciliteiten. Daarom is het belangrijk dat de CFO een meer strategische en zelfs commerciële rol op zich neemt, door als interne, betrouwbare gids op te treden voor de bedrijfsleiders. Die rol wordt typisch als businesspartnering beschreven, waarbij de financiële functie optreedt als katalysator en waarde-integrator. Deze driver omvat de onderdelen groei, mensen en organisatie, financiële processen en interne controle, data en technologie en beheer van belanghebbenden.

ie

Operationele werking

Financiering

Transacties en allianties

Risicobeheersing

Om de top te bereiken zoeken marktleiders succesvolle partnerships en

Elke fundamentele uitdaging die een organisatie aangaat, omvat risico’s. Ongeacht de groeifase waarin de onderneming zich bevindt, vormt de bekwaamheid om risico’s te identificeren en te beheersen een wezenlijke succesfactor. Entrepreneurs die marktleider willen worden, mogen niet bevreesd zijn voor bedrijfsrisico’s, maar dienen die intelligent te benaderen om hun reputatie te behouden en hun groei te bespoedigen. Een proactieve en doorgedreven aanpak differentieert hen vaak van hun concurrenten. Deze driver focust op de elementen risicobeheersing, gedragslijnen, procedures en naleving en beheer van belanghebbenden.

Risicobeheersing

Stefan Olivier, vennoot EY Assurance [email protected]

Transacties en allianties

Technologie

strategische acquisities die daadwerkelijk bijdragen tot hun groeiambitie, competitiviteit en winstgevendheid. In de huidige dynamische marktomstandigheden grijpen vooraanstaande ondernemers graag naar de toegevoegde waarde van transacties en allianties. Ze bereiden zich daar op een robuuste en coherente wijze op voor, blijven steeds alert en houden de vinger aan de pols van hun markten. Ook zorgen ze ervoor goed gepositioneerd te zijn om snel opportuniteiten te grijpen wanneer die zich voordoen. Het ontwikkelen van een concreet plan dat in overeenstemming is met uw strategie om op een proactieve wijze zwakheden aan te pakken en te reageren op toekomstige bedreigingen, zal de kans op toekomstig succes significant verhogen. In deze pijler wordt dieper ingegaan op partnerships en allianties, transactie strategie en planning en effectiviteit van transacties.

14

OVERDRACHT VAN EEN FAMILIEBEDRIJF

BIJLAGE i.s.m. EY

© Shutterstock

V ER MOG ENS P LA NNING E N F ISCA LE OPT IM ALISAT IE

Verzeker het voortbestaan en toekomstige groei van uw familiale onderneming De overdracht van een familiebedrijf is een bijzonder complex proces waarin zowel rationele als emotionele factoren hun rol spelen. Wil u uw toekomstige overdracht naadloos laten verlopen, dan steekt u best vandaag al de handen uit de mouwen.

E

en studie van de Belgische vereniging van familiale ondernemingen toont een aantal interessante trends. Zo blijkt dat 22 procent van de familiebedrijven een overdracht van de leiding verwacht binnen de vijf jaar. Voor de overdracht van de eigendom bedraagt het percentage 25 procent. Erg verrassend is dat de helft van die ondernemers zich nog geen idee heeft gevormd over wie de toekomstige leidinggevende of eigenaar zou moeten zijn. Het is ook op-

merkelijk dat 40 procent van de familiale ondernemingen geen idee heeft wat de gevolgen voor het familiebedrijf zouden zijn als de eigenaar of bedrijfsleider plots zou wegvallen. Het gros van de familiebedrijven heeft zich niet op een dergelijk scenario voorbereid. Behalve de emotionele factoren en moeilijke vragen die

moeten worden beantwoord, speelt uiteraard ook de problematiek van de successierechten een belangrijke rol (zie kader).

De opvolgers De meeste familiebedrijven geven de voorkeur aan een familiale opvolging. Vaak bespreekt de huidige

BIJLAGEi.s.m.EY

OVERDRACHT VAN EEN FAMILIEBEDRIJF

familiale ondernemer de overdracht van het familiebedrijf pas in een heel laat stadium met de familie. Soms wordt dan vastgesteld dat de gedoodverfde opvolger helemaal niet de ambitie heeft het familiebedrijf over te nemen. Op de vraag naar hun toekomstplannen gaf nauwelijks 7 procent van de Belgische studenten in een studie van de Universiteit van St. Gallen aan dat ze de onderneming van hun ouders wilden overnemen. Vijf jaar na de afronding van de studie is het beeld gematigd positiever en stijgt het percentage dat zichzelf ziet als potentiële opvolger van het familiebedrijf, tot bijna 13 procent. Ook is het niet noodzakelijk dat de zoon of dochter die nu reeds prominent aanwezig is in het familiebedrijf, geïnteresseerd is in de overname ervan. Het kan evengoed een van de broers of zussen zijn, zonder dat de pater familias zich daarvan bewust is. De in de ogen van de pater familias gedoodverfde opvolger ziet zijn werk in het familiebedrijf soms eerder als een leerschool met het oog op het opzetten van een eigen onderneming. Tijdig overleg met alle betrokken partijen is in een overdrachtproces dan ook cruciaal. Dat kan gerust aan de keukentafel gebeuren. Ook als de vermeende opvolger het familiebedrijf daadwerkelijk wenst over te nemen, staat er soms nog een rem op de bedrijfsopvolging. Ouders willen hun kinderen meestal gelijk behandelen en zien in het feit dat niet alle kinderen actief willen zijn in het familiebedrijf, een obstakel om over de overdracht naar de volgende generatie na te denken. Gelukkig ontbreekt het niet aan oplossingen om de eigendom en/of de controle van het familiebedrijf over te dragen aan kinderen die actief blijven in het familiebedrijf, zonder de andere kinderen minder te bedelen.

Plan tijdig Het is van cruciaal belang dat familiale ondernemers zich ervan bewust zijn dat de overdracht van het familiebedrijf tijdig de nodige aandacht moet krijgen. Het overdrachtsproces vraagt immers heel wat tijd om tot een geslaagd resultaat te leiden. In de praktijk gaat het gemiddeld over een periode van vijf tot tien jaar. In die tijdsspanne is het cruciaal dat de controle en leiding door de familiale ondernemer geleidelijk wordt overgedragen aan de opvolger. Als er goede afspraken worden gemaakt met de opvolger, kan de pater familias ook na de overdracht nog een rol blijven spelen als adviseur of bewaker van de waarden van het familiebedrijf. Maar op een gegeven moment is het beter om het schip een eigen koers te laten varen. Zo kan de volgende generatie met eigen innovatieve ideeën het familiebedrijf verder laten groeien.

Wout Coppens, vennoot EY Tax Consultants expertise: personal tax services [email protected]

Successierechten bij overdracht familiebedrijf Niemand betaalt graag successierechten bij de overdracht van een familiebedrijf. Gelukkig bestaan er mogelijkheden om op een correcte wijze toch niet de volle pot te moeten betalen. Bij een vererving naar echtgenoten, samenwonenden, kinderen of kleinkinderen kunnen de successierechten immers snel oplopen tot 27 procent in Vlaanderen of 30 procent in Wallonië en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Bij vererving naar andere personen wordt in het slechtste geval tot 80 procent belasting geheven. Wanneer de erfgenamen niet over voldoende liquiditeiten beschikken, kunnen ze zich verplicht zien de onderneming volledig of gedeeltelijk te verkopen of zelfs stop te zetten om de successierechten te kunnen betalen. Vanuit de bekommernis om het economische weefsel van de kmo’s te beschermen en zo ook de tewerkstelling veilig te stellen, beschikken de drie gewesten van ons land gelukkig over een gunstregeling rond successie- en schenkingsrechten voor de overdracht van familiale ondernemingen. Uit de recentelijk gepubliceerde studie 'EY Worldwide Family Business Tax Guide' blijkt overigens dat die schikkingen bijzonder voordelig zijn in vergelijking met gelijkaardige regelingen in andere landen.

De voorbereiding van de overdracht van een familiebedrijf wordt vaak veel te lang uitgesteld.

Onder toepassing van de gunstregelingen kunnen de hierboven vermelde tarieven van de successierechten worden gereduceerd tot 0 procent in Wallonië, 3 procent in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en 3 procent (tussen echtgenoten, samenwonenden en erfgenamen in de rechte lijn) of 7 procent (tussen andere personen) in Vlaanderen. Met het oog op de continuïteit en de verdere groei van het familiebedrijf is het cruciaal dat de ondernemer op tijd over de overdracht begint na te denken en anticipeert op de gunstregeling. Om onder het toepassingsgebied van een gunstregeling te kunnen vallen en er optimaal gebruik van te kunnen maken, dienen in bepaalde situaties reorganisaties of herstructureringen van de onderneming of van de groep van ondernemingen te worden uitgevoerd. In tegenstelling tot Wallonië en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest wordt in het Vlaams Gewest overigens een hogere belasting opgelegd voor de overdracht van een familiale onderneming bij overlijden dan wanneer de familiale onderneming wordt geschonken. De schenking kan onbelast plaatsvinden als aan bepaalde voorwaarden is voldaan. Dat zou een stimulans moeten zijn voor de bedrijfsleider om de overdracht nog bij leven te regelen. Het familiebedrijf werd vaak door de pater familias groot gemaakt en wordt door hem gekoesterd. Hij kan daarom vaak moeilijk afstand doen van de controle erover en denkt daarom dikwijls niet in schenkingsscenario’s. Maar er bestaan ook tal van oplossingen die het mogelijk maken om zelfs bij schenkingen onder de gunstregimes de controle over het familiebedrijf zo lang als gewenst te behouden, terwijl tegelijkertijd de overdracht van het familiebedrijf goed is geregeld. We denken onder meer aan het gebruikmaken van burgerlijke maatschappen of stichtingen administratiekantoor. Op tijd met de planning beginnen is ook hier de boodschap.

15

ey.com/be ey.com/be

Pronounced [i-waï] Pr onounced as [iwaï]

© 2014 EYGM EYGM Limit Limited. ed. All R Rights ights R Reserved. eserved.

A global global brand brand needs '& &#,)#"()#+$% #,)#"()#+$% ((!"*&$") !"*&$") and glob globally ally cconsistent onsistent name. name. From From no now w on we we ar are e EY the w world orld o over. ver.