Nieuwe wegen
Teva Pharmachemie Sociaal Jaarverslag 2011
Inhoud
Colofon
Live your life
Voorwoord Emile Loof
5
Tweegesprek: nieuwe wegen bij Operations en HR
6
Vooruitkijken met HR: de stap naar One Teva
8
Een bijzondere instemmingsaanvraag voor de OR
9
Terugkijken met HR: gedaan en geregeld in 2011
10
Cijfers & Grafieken
12
24/5 in de praktijk
14
Systemen van de toekomst
15
Tweegesprek: nieuwe wegen bij R&D en HR
16
Quality rules
18
Tweegesprek: nieuwe wegen bij Teva Nederland en HR
20
Het jaar van Regulatory Affairs
22
Uitgave: Teva Pharmachemie Redactie:
Emile Loof (Algemeen Directeur) Martijn van Dort (Human Resources) René Klasen (Concern Communicatie) Ellen van Kasteren (MS&L Graphic Design) Berend Berlijn (Concern Communicatie) Tekst: Berend Berlijn Ruud Slagmolen Vormgeving: MS&L Graphic Design Fotografie: Mirjam Dekker
Wil je iets overnemen uit dit verslag, bespreek het dan eerst even met de redactie. Voor inhoudelijke vragen kun je terecht bij Martijn van Dort.
nieuwe wegen
3
Voorwoord
Krachtige groei Emile Loof: “In 1,5 jaar tijd heeft een instroom van zo’n 200 mensen plaatsgevonden en is ons totale personeelsbestand met 30% toegenomen”
Ons Working Plan voor 2011 droeg de naam ‘Leading the Future’, omdat het jaar op alle fronten in het kader stond van verandering in verband met de toekomst: onze toekomst in de markt en onze toekomst binnen Teva. Het resultaat is krachtige groei, niet in de laatste plaats op het gebied van de werkgelegenheid. Als marktleider in Nederland vangen wij de volle wind van alle bewegingen in de markt. Als grootste volumespeler hebben wij de keus om mee, of juist niet mee te bewegen met het krachtenveld, daarmee onze eigen toekomst bepalend. Door het acquisitiebeleid dat Teva voert, is het profiel van Teva Pharmachemie constant aan veranderingen onderhevig. Steeds krijgen we te maken met nieuwe toevoegingen. Om die op te vangen is de organisatie van Teva Nederland op meerdere plaatsen aangepast en uitgebreid en zijn er zowel capaciteit als vaardigheid en knowhow aan de organisatie toegevoegd. Uiteindelijk ook door de markt gedreven, neemt de vraag van de in Haarlem geproduceerde producten wereldwijd binnen Teva maar ook daarbuiten constant toe. Door zich wijzigende marktomstandigheden verlopen deze toenames van vraag niet altijd voorspelbaar en trendmatig. Eind 2010 werd duidelijk, dat zowel aan het cyclocaps front als voor onze oncologie producten een niet onaanzienlijke toename van de vraag op korte en middellange termijn aan de orde zou komen. Om hier gehoor aan te geven, moesten wij overal onze capaciteit uitbreiden. Om dit mogelijk te maken heeft er in 1,5 jaar tijd een instroom van zo’n 200 mensen plaatsgevonden en is ons totale personeelsbestand met ruim 30% toegenomen.
Eenzelfde ontwikkeling vond plaats binnen onze R&D organisatie om slagvaardig om te kunnen gaan met de complexere ontwikkelingsprojecten, die steeds vaker richting Haarlem komen vanuit de Teva organisatie. Ook binnen de R&D organisatie zijn, middels structurele aanpassingen en werving van nieuwe medewerkers, de vaardigheden en knowhow toegenomen en meer toegesneden op de toekomst. Al met al zijn we in 2011 nieuwe wegen ingeslagen, en meer dan ooit was de afdeling HR daarbij een factor van belang. Met als belangrijkste uitkomst een forse toename van de structurele werkgelegenheid bij Teva Pharmachemie in Haarlem. Niet voor niets is HR bijna zelf het thema in dit sociaal jaarverslag. Lees bijvoorbeeld de mooie twee gesprekken met de business (Teva Nederland, Operations en R&D). Emile Loof Algemeen Directeur Teva Pharmachemie
Ook zijn er definitieve besluiten genomen om onze behuizing en inrichting, en onze werkschema’s, aan te passen aan dit groeiscenario. Een nieuw kantoor en een nieuwe productiehal voor de productie van cyclocaps zullen in het vroege voorjaar van 2013 gereed zijn en in gebruik genomen worden. Hierna zal een aanvang gemaakt worden met het aanpassen van onze huidige productie locatie aan de Swensweg om een nieuwe geavanceerde steriele vullijn te plaatsen om daarmee onze productiecapaciteit substantieel uit te breiden. Dit moet de weg naar een productiecapaciteit van meer dan 30 miljoen vials op jaarbasis vrij maken. Ook dít zal weer gepaard gaan met een toename van het aantal werknemers.
4
nieuwe wegen
nieuwe wegen
5
Tweegesprek: nieuwe wegen bij Operations en HR
Groeien in het jaar van de turn-around De winkel verbouwen, terwijl de verkoop doorgaat, is al niet makkelijk. Dat doen met een aanzienlijke groep nieuwe ‘winkelmedewerkers’, maakt het helemaal lastig. Toch was dat de situatie voor Teva Pharmachemie Operations in 2011. Vorig jaar beleefde Operations niets minder dan een ‘turn-around’. Door Teva Global werd het naar de frontlinie gestuurd van de cytostatica productie. De output moest drastisch omhoog. De oplossing? De grootste wervingsoperatie sinds jaren in gang zetten. Voor productieoperators, supervisors, specialisten, noem maar op. “We hebben geselecteerd op competenties en drijfveren, niet op exacte profielen. Anders was de vijver om uit te vissen gewoonweg te klein”, aldus Karin Piters die belast was met dit project. Een Work Plan Operations Tijdelijk zijn ook Amerikaanse, Ierse, Engelse en Isra ëlische vakmensen ingevlogen om de bezetting op peil te krijgen. Uiteindelijk zijn een kleine 140 medewerkers de
6
nieuwe wegen
gelederen van Operations komen versterken. “Dan moet je ze ook nog eens zo snel mogelijk inzetbaar krijgen, grotendeels binnen een nieuwe, 24/5 setting”, aldus Karin. “Dat is binnen Productie opgelost door werkzaamheden op te splitsen in vier vakgebieden en de nieuwe collega’s toe te wijzen aan een daarvan. Door die specialisatie hoeven ze niet meteen het hele pakket vaardigheden te beheersen en draaien ze eerder mee.” Hans Dalderop, General Manager Operations, behoorde ook tot de instroom van 2011. Een van de eerste dingen die hij deed was de inspanningen van Operations inkaderen door met zijn MT een Work Plan op te stellen. Hans: “Dat kreeg voor 2011 als werktitel mee ‘Grow and stabilize’. Waarbij we stelden dat we groei willen koppelen
aan kwaliteitsverbetering. Terugkijkend denk ik dat we daarin een grote stap hebben gezet. We doen echt mee voor Teva Global en zijn een voorbeeld geworden van een positieve turn-around.” “De goede inspecties begin 2012 zijn veelzeggend”, zegt Karin op haar beurt. Multidisciplinaire teams Het nieuwe Work Plan geeft richting aan 2012. De fase is aangebroken om te ‘optimaliseren’. “Om processen rustiger en meer gestructureerd te krijgen”, verduidelijkt Hans. Een belangrijk onderdeel daarvan is de ontwikkeling naar een meer procesmatige organisatie. Karin: “Daarbij creëer je multidisciplinaire teams om bepaalde afdelingoverstijgende processen, zoals het vrijgifteproces, met elkaar verder te stroomlijnen.” “Samen voelt anders”, concludeert Hans.
Operations een open sfeer na waarin mensen zich veilig en gerespecteerd voelen. Daardoor zie je ook dat zij eerder geneigd zijn om verantwoordelijkheid te nemen en zich ‘eigenaar’ te voelen van een proces. Dat moet absoluut een van onze succesfactoren worden.”
Hans Dalderop: “We doen echt mee voor Teva Global en zijn een positief voorbeeld geworden”
Zelf introduceerde hij de ‘managementdialoog’, waarbij hij maandelijks een groep van ongeveer 100 leidinggevenden en stafmedewerkers bijeenroept ‘om zorgen en successen’ met elkaar te delen. “Ik streef binnen
nieuwe wegen
7
Vooruitkijken met HR
Ondernemingsraad
De stap maken naar One Teva Een van de zaken die HR Directeur Martijn van Dort wil aanpakken, zijn de regelingen en procedures die in de loop van de tijd zijn ontstaan bij Teva Pharmachemie. “Die zijn complex en uitgebreid en niet altijd even duidelijk.” In Martijn’s HR-universum draait het om transparant maken, uniformeren én aansluiten bij One Teva. “Dan kunnen we ook veel meer het accent leggen op HR advies en dienstverlening.” Een nieuwe stap “Toen ik hier in dienst kwam, trof ik bij HR een toegewijde en capabele club mensen aan alsmede innovatieve HR-instrumenten als het PKB. Lokaal hebben we de zaken goed voor elkaar. Mijn aantreden valt samen met een nieuwe stap die we met de afdeling moeten maken. De stap naar een grotere arena, die van One Teva. Een wereld waarin je dezelfde HR-processen, -procedures en -systemen hanteert, of je nu bezig bent met talent development of verzuimbegeleiding.” Lijn en logica “De introductie van ‘Teva Global-systemen’ als G-Top en Oracle bij Teva Parmachemie is tegelijkertijd symbool en verdere aanjager voor deze ‘transformatie’. Wat je zult zien is dat werkwijzen en voorzieningen geüniformeerd en gestandaardiseerd zullen worden, met respect voor de verworvenheden per land. Maar een arbeidsvoorwaardenpakket met tal van uitzonderingen? Liever niet. Kunnen we daar niet meer lijn en logica in brengen, zodat het voor iedereen duidelijk wordt wat je wel en niet mag verwachten?”
Medeverantwoordelijk “Dit jaar wordt de uitdaging om die nieuwe processen verder vorm te geven en ze echt ‘in control’ te krijgen. Zodra we de basis goed geborgd hebben, ontstaat de ruimte om onze toegevoegde waarde te demonstreren. Wij willen het lijnmanagement ondersteunen bij de organisatievraagstukken waarvoor zij zich gesteld ziet. Niet alleen daar waar het gaat om klassieke HR-thema’s zoals ziekteverzuim en personeelsplanning. Maar ook bijvoorbeeld bij de uitdaging voor dit bedrijf om de kwaliteit in huis te hebben om innovatieve producten te maken en te verkopen. HR is medeverantwoordelijk voor de resultaten van de bedrijfsonderdelen.” Zuinig op medewerkers “Andere prioriteiten? We willen dit bedrijf graag beter op de kaart zetten, zodat we de juiste kandidaten aan ons weten te binden. Daarnaast gaan we het vitaliteitsbeleid verder ontwikkelen, vanuit het besef dat we zuinig op onze medewerkers moeten zijn. Zij maken het verschil. Die overtuiging wordt breed gedeeld. Daarom is het voor een HR-functionaris ook zo leuk om voor dit bedrijf te werken.”
Martijn van Dort: “HR is medeverantwoordelijk voor de resultaten van de bedrijfsonderdelen”
8
nieuwe wegen
Achter: Esther van Dijk, Mark Lacourt, Willem van Wijk, Wiert Schaap, Petra Gabriel, Simone Wolse, Hans Sanders Voor: Corné Dorrepaal, Alipio Coelho, Arina Zijlmans, Matthijs van Diepen.
Een roosterwijziging met gevolgen Hij staat onopvallend in het overzicht, maar toch steekt de instemmingsaanvraag ‘Roosterwijziging plant’ qua impact ver boven de rest uit. Hiermee werd in 2011 het licht op groen gezet voor ‘24/5’, het werken in drieploegendienst binnen Operations. Maar niet zonder een aantal kanttekeningen van de OR, aldus voorzitter Esther van Dijk. Dat de drieploegendienst er bedrijfseconomisch moest komen, daar twijfelde ook de OR niet aan. Als de populariteit van je producten toeneemt, dan kun je niet anders dan je productiecapaciteit omhoog schroeven. “Natuurlijk ga je vervolgens als OR wel precies na hoe de organisatie wordt aangepast”, aldus Esther.
Europese verscheidenheid Andere aandachtspunten voor de OR in 2011 waren de vele integraties bij Teva Nederland en het Oracle-project. “Je ziet dat Teva Global steeds meer grip krijgt op onze organisatie, maar dat je processen gelukkig nog wel lokaal kunt bijsturen.”
Geven en nemen Dat resulteerde uiteindelijk in een andere instemmingsaanvraag: ‘Reiskostenvergoeding ploegendienst’. Esther. “Bij nader inzien bleek dat medewerkers ‘s nachts geen beroep kunnen doen op de trein voor het woon-werkverkeer, terwijl zij van Teva Pharmachemie een OV-abonnement vergoed krijgen. Die reiskostenvergoeding is nu aangevuld met een vast bedrag per maand, voor als mensen met de auto moeten komen.”
Esther sluit niet uit dat er op termijn een Europese OR namens Teva ontstaat. “Ik zou dat logisch vinden, ook al zal het best moeilijk worden in die Europese verscheidenheid gezamenlijke standpunten in te nemen.”
Daarnaast kreeg de OR het gedaan dat (ingrijpende) roosterwijzigingen minstens zes weken voor de ingangsdatum gemeld moeten worden aan de betrokken medewerkers, zodat zij (en hun gezinnen) zich erop kunnen voorbereiden. “Dat geven en nemen hoort bij de - constructieve - relatie tussen OR en bestuurder. Onze directie staat altijd open voor goede argumenten.”
Selectie instemmingsaanvragen 2011 (afgehandeld) • Persoonlijk Keuze Budget (PKB)
• Regeling werkkleding
• Stimuleringsregeling instroom nieuwe medewerker
• Dienstverlening ArboUnie
• Persoonlijke ontwikkeling
• Organisatieverandering Quality Organization
• Rooster E&M Maintenance
• Opleidingsbeleid
• Rooster Parenteraal
• Roosterwijziging plant
• Regeling klachtenbehandeling
• Reiskostenvergoeding ploegendienst
• Regeling verlof
• A anwijzing verplichte snipperdagen 2012
nieuwe wegen
9
Terugkijken met HR
Gedaan en geregeld in 2011 Op 1 december 2011 is Wil van Maris opgevolgd door Martijn van Dort als Directeur HR. Deze terugblik valt nog onder diens verantwoordelijkheid. Wat heeft HR vorig jaar gedaan en geregeld? “G-Top zal een enorme impuls betekenen voor talent management.” Ontwikkelingen De achtergrond waartegen de HR-doelstellingen voor 2011 zijn gedefinieerd bestaat uit twee belangrijke ontwikkelingen binnen Teva: - ‘One Teva’: de ontwikkeling van een zelfstandig en lokaal bedrijfje naar een onderdeel van een multinational nadert haar voltooiing. En is steeds bepalender voor de manier waarop wij de dingen doen. - ‘20 million vials’: de beoogde groei van de output, omdat Haarlem de belangrijkste cystostatica leverancier binnen Teva is geworden. En dat terwijl het vereiste kwaliteitsniveau van product en proces voortdurend stijgt. Speerpunten De belangrijkste thema’s van het HR-beleid waren: 1. talent management; 2. persoonlijke ontwikkeling; 3. werving en selectie van medewerkers (nodig voor de uitbreiding van de output). 1. Talent management: te weinig uit de verf gekomen Aan talent management is niet systematisch gewerkt. Helaas blijkt in de beoordelingsronde nog teveel de nadruk te liggen op doelstellingen en beoordelen (door de relatie met de beloning en de extra uitkering) en te weinig op opleiden en het ontwikkelen van medewerkers. Wel is in de ‘groeispurt’ van Teva Pharmachemie heel veel ruimte ontstaan voor professionele en persoonlijke groei. De vele ontwikkelingen (groei, integratie en innovatie) bieden allerlei mogelijkheden voor functieverandering. Omdat ook binnen Teva talent management hoog op de agenda staat, is het ingebed in de wereldwijde Teva-standaard voor performance management: G-Top. In 2011 is een begin gemaakt met de invoering van dit HR-instrument bij Teva Pharmachemie. Daar is door HR, samen met Teva Europe, veel tijd en energie in gestoken: voorbereiden, presenteren, instrueren, communiceren. G-Top zal een enorme impuls betekenen voor talent management, omdat alle medewerkers er actief bij betrokken worden.
2. Persoonlijke ontwikkeling: een APK voor je loopbaan Langzaam maar zeker voeren we systemen in om te kunnen sturen op functioneren, het ontwikkelen van talent en op management development. Tegelijkertijd horen we ook van medewerkers dat al deze processen, hoe stimulerend ook, niet altijd recht doen aan de wensen voor persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing. Daarom is in 2011 de ‘Loopbaanscan’ op TP Plaza gezet. Dit is een gebruiksvriendelijke vragenlijst, een soort ‘APK’ voor je loopbaan. Met de (vertrouwelijke) uitkomsten kun je aan de slag gaan. Ben je in staat om zelf een impuls te geven aan je ontwikkeling? Vraag advies aan de trainingsmanager en/of maak gebruik van de aanvullende testmogelijkheden.
Toewerken naar 24/5 Dus was de opdracht om nieuwe medewerkers te werven. De eis hierbij was dat de nieuwe collega’s zo snel mogelijk gekwalificeerd konden worden. Pas dan kwamen de ploegen op de vereiste sterkte in aantallen en kwaliteiten om de ploegendienst uit te kunnen breiden naar 24/5, en op termijn, zo nodig, naar 24/7. Uiteindelijk zijn er bij Operations/QA 145, en bij heel Teva Pharmachemie in totaal 189 nieuwe collega’s in dienst getreden! Het binnenhalen van zoveel nieuwe medewerkers tegelijk was binnen Teva Pharmachemie nooit eerder vertoond. Dit was voor alle betrokkenen, zowel binnen HR als voor de afdelingen, een zeer zware belasting. Na de werving moesten al deze nieuwe collega’s nog ingewerkt en gekwalificeerd worden. En dat terwijl het audits ‘regende’ en de kwaliteitslat steeds verder omhoog ging.
Vertrouwenspersonen Teva Pharmachemie heeft twee vertrouwenspersonen: Corine Cramer-van Ravestein en Ed van Eijk. Medewerkers kunnen een beroep op hen doen, wanneer zij daar behoefte aan hebben. Samen met de vertrouwenspersoon beslist de persoon in kwestie hoe met een klacht wordt omgegaan. In 2011 zijn de vertrouwenspersonen drie keer geraadpleegd. Eenmaal heeft dat geleid tot een korte interactie met HR. De Klachtencommissie hoefde niet in actie te komen.
Je kunt ook kiezen voor een EVC: Erkenning Verworven Competenties. Met EVC krijg je inzicht in welk niveau je hebt bereikt met de combinatie van school, werk en levenservaring. Soms kun je dan meteen een diploma ophalen. Ook wordt helder wat je mogelijk nog meer in je hebt. Eventuele opleidingen zijn te financieren met je PKB. Het gebruik van dit hulpmiddel wordt niet gevolgd. De indruk is dat het, temidden van alle hectiek bij Teva Pharmachemie, niet echt is gaan leven. 3. Werving en selectie: over de hele linie meer medewerkers Nog voordat de inkt van het Working Plan (en het budget) voor 2011 goed en wel droog was, kreeg Operations een van de zwaarste uitdagingen ooit voor de kiezen: de output van Parenteraal moest worden vergroot. Verdubbeld zelfs! Natuurlijk was de verwachting dat het Brown Paperproject zou leiden tot een veel betere efficiëntie, met een hogere output als gevolg. Maar dat zou lang gaan duren. Te lang. Uitbreiding door investering in apparatuur zou helpen, maar ook hier was de lange aanlooptijd het struikelblok.
Wil van Maris: “In 2011 is de Loopbaanscan op TP Plaza gezet. Dit is een gebruiksvriendelijke vragenlijst, een soort ‘APK’ voor je loopbaan” 10
nieuwe wegen
nieuwe wegen 11
Cijfers & Grafieken
Personeel Ontwikkeling personeelsbezetting
Leeftijdsopbouw De instroom van veel nieuwe medewerkers leidt ertoe dat de gemiddelde leeftijd niet stijgt, ook al wordt iedereen die langer bij Teva Pharmachemie werkt een jaartje
ouder. Die gemiddelde leeftijd ligt al jaren op 42 jaar voor vrouwen en 43 jaar voor mannen.
Vaste medewerkers
Verkoop fabriek Zaandam
totaal
65 plus 60-65 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 18-24
1 18
0
1 26 60 102 155 136 122 98 55 30
8
36
24
68
34
96
59 66
70
74
48 58
40 28
27 20
10
600
500
500
400
400
300
300
200
200
100
100
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Salaris Tevens zien we dat de spreiding van mannen en vrouwen over de verschillende salarisgroepen zeer grillig is. Maar er is zeker geen sprake van een systematische scheefgroei (met bijvoorbeeld vooral vrouwelijke medewerkers in de lagere schalen).
Schaal 8 Schaal 9 en 10 Schaal 7
3
9 7
13,8%
1
2
14,5%
13,3%
5
M V
3
Verdeling naar man fulltime/parttime en vrouw fulltime/parttime (in %)
1 0
5
10
15
Het aantal medewerkers dat parttime werkt groeit wel, maar minder hard dan het totaal. In 2007 werkte 37,3% van de medewerkers in deeltijd, in 2011 was dat 32,1%. De groei van het aandeel fulltimerwerkende mannen hangt waarschijnlijk sterk samen met de groei in het aantal productiefuncties waar deeltijd minder goed in te passen is, zeker in de groeiende ploegendiensten. Dat verklaart ook de kleine toename in het aandeel mannelijke medewerkers van 55,8% in 2007 via 57,7% in 2010 naar 59,2% in 2011.
Fulltime man 51,3%
Parttime vrouw 24,2% Fulltime vrouw 16,6%
Parttime man 7,9%
nieuwe wegen
Door de grote instroom in 2010 en 2011 daalt de gemiddelde duur van het dienstverband. En ook hier zien we het effect van het feit dat er meer mannen dan vrouwen in dienst komen.
2006
2007
2008
Diensttijd naar man en vrouw
2009
2010
2011
10 jarig dienstverband
M V
M V
M V
M V
2007
2008
2009
2010
M V 2011
Verloop
Verzuim
Het verloop (aantal medewerkers dat uit dienst is gegaan) was 60, dat is 8,3% van het gemiddelde aantal medewerkers in 2011. Het jaar ervoor was dat 7,9%. Er is wel een verschuiving zichtbaar in de reden van het vertrek. In ruim de helft van de gevallen vertrok de medewerker op eigen verzoek (In 2010 was dat 44%). De redenen die vaker dan gemiddeld worden genoemd zijn:
Het ziekteverzuim over 2011 was met 4,6% iets lager dan in 2010 (4,7%). Het verzuim was in het midden van het jaar erg laag, maar liep op naar het einde van het jaar. Dat patroon was per onderdeel toch wel verschillend. Samen met ArboUnie zal het verzuim verder worden geanalyseerd. De sociaal medische teams zijn opnieuw opgestart en de verzuimbegeleiding zal als onderdeel van het vitaliteitsbeleid verder worden ontwikkeld. Wat direct opvalt in de grafiek is het grote aantal medewerkers dat nooit ziek is. Dit ligt aanmerkelijk hoger dan vorig jaar. De frequentie (het gemiddeld aantal ziekmeldingen per medewerker) en de gemiddelde duur van een ziektegeval zijn iets toegenomen.
- loopbaanoverwegingen (doorgroei en ontwikkelingsmogelijkheden); - o rganisatie van het werk; - o verleg/samenwerking met leidinggevende.
20%
Dienstverband
12
Diensttijd
2005
Verdeling over salarisgroepen (in %)
Verdeling over salarisgroepen naar man en vrouw (in %) Boven CAO
700
600
1998
Groei in de personeelsbezetting zie je over de volle breedte van het bedrijf met een lichte verschuiving naar een gemiddeld iets hoger functieniveau. Dat sluit aan bij de ontwikkeling naar ‘een center of excellence’, de toename van de stand der techniek en de (hogere) interne en externe kwaliteitseisen aan producten en proces. Bij de mannen bevinden de meeste medewerkers zich in schaal 9, bij de vrouwen is dit schaal 8.
800
Overdragen tablettenproductie/ stoppen handverpak
Overname productie Netanya
700
mannen vrouwen
- Uitbreiding commerciële activiteiten - groei Steriel - groei QA
Uitzendkrachten
800
Leeftijdsopbouw personeelsbestand per 31 december 2011
leeftijd
Tijdelijke medewerkers
18% van de medewerkers die weg gingen in 2011 was korter dan een jaar in dienst. Dat was in 2010 veel hoger: 32%. 50% was tussen 1 en 4 jaar in dienst, terwijl dat in 2010 juist lager lag (40%). Dat 70% van het verloop dienstverbanden van 4 jaar of korter betreft, is wel aanleiding voor verder onderzoek.
Verzuim naar man en vrouw 4,21%
Verzuim (%)
4,9%
Duur (dagen)
10,4 1,37
Frequentie (aantal keer)
15,7 1,50
Nooit ziek (%)
57%
mannen
57%
vrouwen
nieuwe wegen 13
Parenteraal
Systemen van de toekomst
G-Top: meer interactie in het performancemanagement Als er in 2011 één nieuwe IT-applicatie is geweest waar alle medewerkers van Teva Pharmachemie mee te maken hebben gekregen, is het wel G-Top. In de loop van het jaar verving het de ‘papierwinkel’ van de traditionele beoordelingscyclus. G-Top, ontwikkeld door Teva Global, is een digitaal beoordelingssysteem dat in alle landen het performancemanagement op dezelfde leest schoeit. In de evaluatieronde eind vorig jaar kregen Teva Pharmachemie-medewerkers er voor het eerst mee te maken. Directeur HR Martijn van Dort: “De grote winst van G-Top is dat het alle informatie overzichtelijk en transparant opslaat. Het helpt om de interactie tussen managers en medewerkers te bevorderen en te structureren. Zeker als je gebruikmaakt van de ruimte om een zelfevaluatie te doen of om samen een ontwikkelplan te maken. Medewerkers hebben via G-Top op elk gewenst moment toegang tot hun doelstellingen en kunnen zelfs een eerste aanzet doen voor nieuwe doelen die dan in overleg met de manager worden fijngeslepen.”
Rachid Boukhrissa en Paul ter Hofstede: ‘24/5 heeft ook voordelen’ De vraag naar complexe anti-kankermiddelen blijft wereldwijd stijgen. Om die reden werkt de afdeling Steriel vanaf september 2011 in drie ploegen van elk zo’n dertig medewerkers. ‘24/5’ heeft zijn intrede gedaan. “Toen ik in juni vorig jaar als supervisor in dienst trad, was er al sprake van ‘twee-plus’, een kleine nachtdienst die het werk van de dagploegen afmaakte. Daarvoor waren al geleidelijk steeds meer nieuwe mensen nodig. Langzaamaan groeiden we van vijftig naar zo’n negentig collega’s”, zegt Paul ter Hofstede (47). Multiculturele samenstelling “Het is een bonte mix van culturen”, vult operator A Rachid Boukhrissa (27) aan. Ook hij werkt sinds voorjaar 2011 bij Teva. “Collega’s uit alle hoeken van de aarde gaan hier zeer gemoedelijk met elkaar om. Bijzonder. Eerder werkte ik bij andere bedrijven met een multiculturele samenstelling, maar daar zag je meer groepsvorming ontstaan. De Aziaten bij de Aziaten enzovoorts. Dat is hier niet het geval.”
14
nieuwe wegen
Voordelen Voor Paul is het werken in drie ploegen geen enorme overgang. “Dat deed ik daarvoor ook al.” Ook Rachid moet regelmatig ’s nachts aan de slag. In zijn geval onder meer flacon spoel- en naspoelmachines bedienen. “Het geeft ook voordelen. Nu kan ik overdag gemeentezaken regelen. Of ik ga met mijn vrouw en zoontje van enkele maanden winkelen of op familiebezoek.” Ondanks de uitbreiding naar 24/5 blijft overwerk nodig. “De complexe productie op de afdeling moet steriel gebeuren”, zegt Rachid. “Is bijvoorbeeld een pincet niet op de juiste manier gesteriliseerd, dan moeten we de sterilisatie opnieuw doen en ligt het productieproces enige tijd stil. Die verloren tijd halen we in het weekend weer in. Het overwerk verdient goed, dat is mooi meegenomen. En zolang het bij ‘af en toe’ blijft, vind ik het prima.”
Het is de bedoeling dat ook alle salarissen en salarisbewegingen in G-Top gemanaged gaan worden. Martijn is daar een groot voorstander van. “Dan wordt het veel makkelijker om salarisrondes efficiënt te laten verlopen, waarbij de managers verantwoordelijk zijn voor het budget. Je weet meteen hoe iemand HR-technisch ingepast moet worden. De locatie waar iemand zit wordt ondergeschikt: alle informatie is overal ter wereld op elk tijdstip beschikbaar.”
Oracle: dezelfde taal spreken Een wereldspeler als Teva kan alleen het verschil maken, als het in staat is snel en op volle kracht op nieuwe marktontwikkelingen in te spelen. Daarom is de invoering van een gezamenlijke IT-standaard zo belangrijk. In 2011 werden alle noodzakelijke voorbereidingen getroffen voor het ‘Oracle-rijp’ maken van Teva Pharmachemie. Oracle en SAP zijn de centrale software programma’s, die door Teva Global worden ondersteund. Voor Nederland, een van de laatste landen in de rij voor deze ingrijpende IT-transformatie, is de keuze gevallen op Oracle.
KPI’s op baseren. Alle Teva-medewerkers in één database en voortaan dezelfde HR-, Sales- of Finance-taal spreken; daar zie ik het voordeel echt wel van in.”
Voorlopig gaan alleen Sales, Finance, Distribution en Planning over. In het kielzog van de entree van Oracle worden nieuwe applicaties ingebouwd en bestaande aangepast, waardoor een volledig gemoderniseerd ITplatform ontstaat. HR binnen Teva Pharmachemie werkt al langer met Oracle. Applicatiebeheerder Mirjam Hoogeterp roemt de ‘power’ en capaciteit van deze applicatie. “Het kan grote hoeveelheden informatie stroomlijnen. Stel je voor dat we eindelijk wereldwijd volgens dezelfde definitie de ‘cost of labour per head’ kunnen bepalen. Dan kun je zuivere vergelijkingen maken, en daar kun je weer mooie
nieuwe wegen 15
Tweegesprek: nieuwe wegen bij R&D en HR
‘Kennis garandeert ons bestaansrecht’ Trendsetter zijn, leading in business blijven… onder meer door de focus te verleggen naar meer complexe producten. Voor R&D en HR betekent dit ook een aanpassing aan functieprofielen. “We willen meer kennis in huis halen.” In gesprek met R&D Directeur Ruud Smit en zijn HR Business Partner Klazina Bregman. De business unit Research & Development onderzoekt alles wat nodig is om een spécialité exact te kunnen namaken. De circa zeventig medewerkers zijn verdeeld over twee afdelingen. Het ontwikkelen van zo’n nieuw generiek product duurt minstens vier jaar. In die tijd wordt de ontwikkeling in de markt voortdurend in de gaten gehouden: doet een spécialité het goed of juist niet? In het laatste geval kan er besloten worden de ontwikkeling van het vergelijkbare generieke product te stoppen.
16
nieuwe wegen
Ruud: “In 2011 zijn we begonnen onze aandacht te verleggen naar complexe producten. Bij het ontwikkelen van ‘moeilijke’ geneesmiddelen heb je alle concentratie nodig. Als je de onderzoekers en ontwikkelaars regelmatig vraagt om tussendoor ook meer eenvoudige producten te ontwikkelen, dan verstoor je daarmee het proces. Naast het kankerremmende product capecitabine tabletten ontwikkelden we in het verslagjaar ook docetaxel (voor chemotherapie) voor de Verenigde Staten. Het derde belangrijke project was de ontwikkeling van een multidose inhaler met een combinatie van formoterol en budesonide.”
Klazina: “Kennis is een belangrijke pijler van deze afdeling. Het garandeert haar bestaansrecht, hier in Haarlem.” Ruud: “We investeren daarom steeds meer in kennis. Als een medewerker vertrekt, vervangen we die niet zonder meer door iemand met dezelfde capaciteiten. Nu we de focus naar complexe producten verleggen, veranderen ook de eisen die we aan nieuwkomers stellen. We willen meer kennis aan onze teams toevoegen, de juiste mensen binnenhalen. HR ondersteunt ons perfect op dat gebied.” Klazina: “Met elkaar stellen we het profiel op voor de nieuwe kandidaat. Soms is dat profiel zo specifiek, dat we gespecialiseerde bureaus inschakelen om de juiste kandidaat te kunnen vinden. Recrutering van nieuwe medewerkers voor dergelijke functies is lastig en kan soms wel een jaar in beslag nemen.” Ruud: “Onderzoek naar complexe producten duurt lang en kost veel geld. De overheid moet die producten later goedkeuren. Om er zeker van te zijn dat we bij de
ontwikkeling op de juiste koers liggen, vragen we de overheid of zij het eens is met ons programma en onze aanpak. Dit zogenoemde scientific advice komt steeds vaker voor. In 2011 dienden we vier keer zo’n aanvraag in.” Klazina: “Nieuw op HR-gebied was de invoering van G-Top, het digitale beoordelingssysteem dat de papieren variant vervangt. Het voordeel van het nieuwe systeem is dat gemaakte afspraken beter volgbaar zijn. Zo zijn er vaste evaluatiemomenten ingebouwd en zijn de gegevens altijd up-to-date. Als HR Business Partner is het leuk om te zien dat R&D als eerste business unit de beoordelingen volledig digitaal heeft gedaan.”
Ruud Smit: “We verleggen onze focus naar meer complexe producten”
nieuwe wegen 17
QA
Erwin Hoogenes: “We zien een stijging van vijftig procent in updates”
Quality rules Onder meer als gevolg van minder goed verlopen inspecties is de kwaliteits organisatie bij Teva Pharmachemie gewijzigd. In 2011 kwam QA centraler in de organisatie te staan, en meer dan ooit geldt: ‘quality rules’. Welke impact heeft dat op de afdelingen? Een kijkje in de keuken van QA Documentatie en QA Validatie. QA Documentatie; ‘Elk document moet inhoudelijk kloppen’ “QA Documentatie is onderdeel van QA Operations. Wij beheren alle documenten, in totaal ongeveer tienduizend, die te maken hebben met GMP. De meeste tijd besteden we aan de 1.330 SOPs, de Standard Operating Procedures”, aldus manager Erwin Hoogenes, die inderdaad bevestigt dat kwaliteit nu echt ‘leading’ is. Toename van wijzigingen Wekelijks krijgt QA Documentatie twintig updates van de SOP’s, vijftig procent meer dan drie jaar geleden. Omdat inzichten veranderen of bijvoorbeeld omdat er nieuwe machines komen. Die documenten moet de afdeling
18
nieuwe wegen
grondig beoordelen, voordat ze de aangepaste procedures kan goedkeuren. “Door het verhoogde kwaliteitsbesef worden de documenten beter actueel gehouden. Hierdoor ontvangen wij meer documentwijzigingen”, zegt Erwin, die al 22 jaar bij Teva Pharmachemie in dienst is. Updates bij Steriel “De afdeling is in drie jaar tijd met vijftig procent in fte gegroeid. In 2011 kregen we vooral te maken met updates van de steriele afdeling, zoals het toevoegen van Engelse vertalingen aan de SOP’s. Elke verandering in proces en werkwijze betekent een update van het document. En al die gewijzigde documenten moeten inhoudelijk kloppen, onderzocht en goedgekeurd zijn.”
QA Validatie; ‘Elke verandering betekent een wijziging in het protocol’ “Als QA Validatie Expert ben ik vooral actief met validatie van apparatuur en processen. Onder meer aseptische procesvalidaties en schoonmaakvalidaties. In lekentaal: protocollen opstellen waarbij je het bewijs levert dat je met de huidige procedures een steriel product kunt opleveren. Maar ook hoe je effectief vaten, machines, vriesdrogers enzovoorts kunt schoonmaken”, zegt Majorie Asare-Bediako, die sinds januari 2010 bij Teva Pharmachemie werkt. “Jaarlijks bekijken we zo’n cleaning procedure opnieuw om te zien of die nog steeds effectief is. Naast het opstellen van zulke protocollen, ondersteun ik de betreffende afdeling bij het uitvoeren van het protocol. Vervolgens rapporteer ik de resultaten naar afdelingen als Quality Control en Quality Systems.”
Veel contact met QA Documentatie Bij wijzigingen, zoals een nieuw bereidingsvat of het opvoeren van de productie, is een controle nodig op effectiviteit (validatie). Protocol en bijbehorende documenten moeten dan worden aangepast. “Daardoor hebben wij veel contact met de afdeling van Erwin Hoogenes die deze documenten beheert. In 2011 was ik vooral bezig met het afronden van diverse validaties. Ook heb ik een plan voor transport van fabriek naar distributiecentra gemaakt. Verandering van wetgeving maakte dit noodzakelijk. Zo regeert kwaliteit op tal van terreinen. Van eenheid in documenten tot het gebruiken van taal in documenten die ook voor externen begrijpelijk is.”
Majorie Asare: “Jaarlijks bekijken we de cleaning procedure om te zien of die nog steeds effectief is” nieuwe wegen 19
Terugkijken op een ongeëvenaarde dynamiek De overname van Cephalon, de integratie van ratiopharm, de joint-venture met Proctor & Gamble en de terugkeer van Copaxone®; het is maar een greep uit het geheel. Commercieel directeur Hennie Henrichs kan zich geen jaar herinneren waarin zoveel projecten bij Teva Nederland hebben gespeeld dan in 2011. “Wij hebben mensen nodig die meerdere ballen tegelijk in de lucht kunnen houden.” Die ongeëvenaarde dynamiek van vorig jaar leidde tot de instroom van veel nieuwe medewerkers. Alleen al het feit dat Teva Nederland de marketing & verkoop van Copaxone® weer in eigen hand nam, betekende de vorming van een bijna nieuw salesteam. “Dat dit gelukt is, daar ben ik best trots op”, zegt HR Business Partner Teva Nederland Margot van Sorge. Men voelt die ruimte Zij constateerde dat het niet eens zo lastig was de juiste mensen aan boord te krijgen. Teva Nederland groeit en dat biedt volop mogelijkheden. Margot: “In het algemeen
20
nieuwe wegen
zijn professionals uit de spécialité branche gewend binnen strikte kaders te functioneren. Hier krijgen zij meer vrijheid om te ondernemen en om bruggen te slaan.” “Het aardige is dat ik dat ook steeds weer terug krijg, als men al een tijdje hier werkt. Men voelt die ruimte”, vervolgt Hennie. De kwaliteit van medewerkers is meer dan ooit doorslaggevend in het succes van Teva Nederland. Binnen de huidige concurrerende verhoudingen in de markt zijn eigenschappen als creativiteit, flexibiliteit en veranderingsbereidheid onmisbaar. Hennie: “Alleen door continu
scherp te zijn en te vernieuwen houden we onze voorsprong vast.” Ter illustratie haalt Margot de ontwikkeling van de salesfuncties aan. “Geen enkele salesfunctie is nog hetzelfde als drie jaar geleden.” Geen dubbel werk Zo waanzinnig hectisch als 2011 zal het niet gauw meer worden, meent Hennie. Maar het tempo blijft hoog. “Het is juist in zo’n situatie zaak voor managers om voor medewerkers focus aan te brengen”, vindt Margot. Hennie: “En je moet in ieder geval voorkomen dat je dubbel werk zit te doen. Vooral met Oracle proberen we dat eruit te filteren en maken we onze werkprocessen nog efficiënter. Daar verwacht ik veel van.”
Margot van Sorge: “Geen enkele salesfunctie is nog hetzelfde als drie jaar geleden”
nieuwe wegen 21
Het jaar van Regulatory Affairs
Arina Zijlmans: “Normaliter behandelen we één of twee dossiers per maand, nu was dat meer dan het dubbele”
‘De overheid wil alles tot in detail weten’ Fabrikanten van generieke geneesmiddelen willen hun nieuwe product het liefst al op de dag nadat het patent op een spécialité is verlopen op de markt brengen. Regulatory Affairs, met achttien medewerkers, weet hoe belangrijk het is die keiharde deadline te halen. Zelfs toen de afdeling in 2011 dubbel zoveel dossiers moest verwerken. “Het is al jaren van te voren bekend wanneer een patent op een origineel geneesmiddel verloopt. Dat geeft je voldoende tijd om het het generieke product te maken. Onze afdeling houdt zich bezig met de registratie bij het College ter Beoordeling van Geneesmiddelen.”, zegt Arina Zijlmans. Als introductiemanager coördineert zij alle activiteiten die nodig zijn om het geneesmiddel te kunnen registreren. Afhankelijk van het soort indiening neemt dat twee tot achttien maanden in beslag. Dubbel aantal dossiers “Als diverse landen interesse hebben in het nieuwe product, bekijken we in welk land we ons dossier gaan indienen. De betreffende autoriteit beoordeelt het dossier dan meteen voor alle betrokken landen. In Nederland is dat het CBG. Zo’n decentrale registratie komt vandaag de dag het meeste voor, in het verslagjaar zelfs extra vaak. Doordat een zeer groot aantal patenten afliep, was het veel drukker dan gebruikelijk. Normaliter behandelen we één of twee dossiers per maand, nu was dat meer dan het dubbele. En dat zonder extra mankracht. Het is lastig
22
nieuwe wegen
om tijdelijk mensen te krijgen die voor dit werk goed zijn opgeleid.” Van twee naar één Ook het feit dat Teva in 2010 ratiopharm heeft gekocht, had z’n weerslag op de afdeling. “Wat producten betreft was er veel overlapping. Een deel van het portfolio namen wij in ons assortiment op. Die producten kwamen op naam van Teva te staan, of komen dat nog. Het betekent ook andere verpakkingen, aanpassing van teksten enzovoorts. En al die aanpassingen moesten we weer bij het CBG ter goedkeuring indienen.” Arina onderstreept het belang van kwaliteit. “Zonder dat geen registratie. We merken dat de overheid steeds strenger wordt en meer tot in detail wil weten. Daarnaast wordt Teva Pharmachemie steeds groter. Er komen niet alleen meer landen bij, maar ook meer registraties. Goede communicatie en efficiënter werken worden daarom nóg belangrijker.”
nieuwe wegen 23
Grow with the best Pharmachemie
