Nieuwe wegen, optimale dienstverlening. Jaarverslag 2013 BNP Paribas Cardif B.V

Nieuwe wegen, optimale dienstverlening Jaarverslag 2013 BNP Paribas Cardif B.V.

Index Key figures BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.

4

Key figures BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.

5

Verslag van de Raad van Commissarissen 7 Directieverslag 11 u

profiel 12

u

GROEPSSTRUCTUUR (NATIONAAL) 12

u

VISIE, MISSIE & STRATEGIE 12

u

Strategie 13

u

De Organisatie 13

u

Toepassing governance principes 15

u

WET BESTUUR EN TOEZICHT 29

u

personeel 29

u

CUSTOMER CENTRIC PROGRAMME 31

u

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (mvo) 37

u

omgeving 38

u

Verwachtingen 47

u

Technische en Financiële Analyse - BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.

48

u

Technische en financiële analyse - BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.

51

Profit and Loss Account BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.

56

Profit and Loss Account BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.

58

Investments BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.

60

Investments BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.

62

Solvency margin BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.

64

Solvency margin BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.

65

Jaarverslag 2013 // BNP Paribas Cardif B.V.

3

KEY FIGURES 2009 - 2013 BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.

KEY FIGURES 2009 - 2013 BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.

in thousands of euros

in thousands of euros 2013 2012 2011 2010 2009

2013 2012 2011 2010 2009

TECHNICAL PROVISIONS For non-life insurance

469.465 500.938 535.002 570.264 584.153

NUMBER OF EMPLOYEES* 132 138 132 126 111 * Aantal FTE's van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. per jaar einde.

TURNOVER Gross premiums life insurance 40.512 41.699 43.720 41.363 33.071 Investment income 9.635 8.786 8.433 8.324 8.141 50.147 50.485 52.153 49.687 41.212 OPERATING EXPENSES (16.290) (17.595) (16.501) (16.123) (15.824) RESULT Technical result 10.670 8.880 6.405 16.075 5.485 Result after taxes 9.703 7.814 5.169 13.008 5.272 SOLVENCY I Actual 43.710 43.710 42.684 38.175 33.978 Required 28.229 27.351 27.153 24.955 22.707 TOTAL EQUITY 53.413 51.524 34.276 40.748 28.605 BALANCE SHEET TOTAL 307.608 288.062 255.762 249.364 230.586 5 FINANCIAL INVESTMENTS For the risk of the company 135.156 131.198 118.614 130.605 147.380 For the risk of policy holders 153.514 133.380 108.916 88.192 63.596 288.670 264.578 227.530 218.797 210.976 TECHNICAL PROVISIONS For life insurance 93.877 99.210 104.770 113.234 131.246 For the investment risk of policy holders 153.514 133.380 112.436 90.192 63.596 247.391 232.590 217.206 203.426 194.842 INSURED CAPITAL LIFE 10.335.904 9.917.278 9.547.367 8.408.046 6.901.594 NUMBER OF EMPLOYEES* 132 138 132 126 111 * Aantal FTE's van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. per jaar einde.


TURNOVER Gross premiums non-life insurance 22.719 21.923 26.127 34.587 51.773 Investment income 21.532 23.466 25.114 28.070 29.554 44.251 45.389 51.241 62.657 81.327 OPERATING EXPENSES (21.352) (19.234) (30.197) (32.286) (41.887) RESULT Technical result 30.845 38.069 15.932 19.832 43.038 Result after taxes 26.917 31.818 13.210 16.665 35.804 SOLVENCY I Actual 59.142 60.056 59.037 58.812 66.674 Required 39.208 39.208 39.208 39.208 39.208 TOTAL EQUITY 87.341 92.242 55.925 65.867 85.006 BALANCE SHEET TOTAL 562.333 600.488 603.727 656.213 685.698 FINANCIAL INVESTMENTS For the risk of the company 529.432 562.478 559.255 614.670 647.241

Verslag van de Raden van Commissarissen In dit verslag geven de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. een toelichting op hun structuur en de wijze waarop zij hun toezichthoudende taken bij BNP Levensverzekeringen N.V. (100% dochtermaatschappijen van BNP Paribas Cardif B.V.) over het boekjaar 2013 hebben vervuld. Samenstelling van de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. / BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. De Raden van Commissarissen zijn als volgt samengesteld: u De heer S.L.P.F. Chevalet (voorzitter) u De heer J.E.D. Faveyrol u De heer G.C. Binet u Mevrouw N. Gaspard u De heer C.D. Arends u De heer R.H.A. van Vledder Commissies van de Raden van Commissarissen: u Remuneratiecommissie (leden: de heer S. Chevalet*, mevrouw N. Gaspard, de heer C. Arends); u Risicocommissie (leden: de heer J. Faveyrol*, de heer R. van Vledder, mevrouw N. Gaspard); u Auditcommissie (leden: de heer R. van Vledder*, de heer G. Binet, mevrouw N. Gaspard).

* Commissievoorzitter

Toezicht en advies van de Raden van Commissarissen met betrekking tot de jaarrekeningen 2013 De Raden van Bestuur van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben de jaarrekeningen over het boekjaar 2013 opgemaakt. De Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben de jaarrekeningen vastgesteld. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders heeft de jaarrekeningen over het boekjaar 2013 goedgekeurd. Na goedkeuring door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders zijn de Raden van Commissarissen gedechargeerd voor hun toezichthoudende taken over het boekjaar 2013. De jaarrekeningen 2013 zijn gecontroleerd door Deloitte Accountants B.V. Towers Watson Nederland B.V. heeft de toereikendheid van de voorziening voor de verzekeringsverplichtingen gecontroleerd en toereikend bevonden voor het boekjaar 2013.


Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif

7

Conform het bepaalde in de artikelen 35 en 36 van de statuten hebben de Raden van Commissarissen ingestemd met het besluit van de Raden van Bestuur om de volgende resultaten uit te keren als dividend: NP Paribas Cardif Schadeverzekeringen B N.V.: € 26.917 u BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.: € 9.703 u

De commissies van de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben in 2013 diverse officiële vergaderingen gehouden, op: u 5 februari 2013 Audit, Risico; u 20 februari 2013 Remuneratie; u 16 mei 2013 Audit, Risico; u 6 september 2013 Audit; u 10 oktober 2013 Audit, Risico; u 21 november 2013 Remuneratie; u 29 november 2013 Risico. In 2013 hebben de volgende vergaderingen in het kader van permanente educatie van de Raden van Commissarissen plaatsgevonden: u februari 2013: bijeenkomst die voornamelijk betrekking had op vermogensbeheer; u december 2013: bijeenkomst die voornamelijk betrekking had op het proces van productgoedkeuring en -evaluatie.

Accenten van het toezicht over 2013 Het jaar 2013 was geen gemakkelijk jaar voor de financiële sector in het algemeen en dat geldt in nog sterkere mate voor de Nederlandse financiële sector in het bijzonder. Pas in het laatste kwartaal vertoonde de Nederlandse economie enige tekenen van herstel, hoewel deze nog zeer zwak waren. Daarnaast heeft de Nederlandse financiële sector nog steeds te kampen met een laag consumentenvertrouwen en met snellere en radicalere veranderingen dan in de ons omringende landen. Onze rol als Raden van Commissarissen bestaat erin om de Raden van Bestuur van adviezen te voorzien bij het leiden van de onderneming in deze moeilijke tijden en te focussen op de onderwerpen die wij van essentieel belang achten om morgen beter te zijn dan we gisteren waren. In 2013 lag onze focus op het centraal stellen van de klant en risicobeheer. Wij zijn sterk van mening dat deze twee elementen van doorslaggevend belang zullen zijn voor de toekomst. Parijs, 22 mei 2014 De heer S.L.P.F. Chevalet (voorzitter) De heer G.C. Binet De heer J.E.D. Faveyrol Mevrouw N. Gaspard De heer R.H.A. van Vledder De heer C.D. Arends


Vergaderingen en werkzaamheden van de Raden van Commissarissen en hun commissies De Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben in 2013 vier officiële vergaderingen gehouden, op: u 20 februari 2013; u 16 mei 2013; u 10 oktober 2013; u 12 december 2013.

Naast deze vergaderingen hebben de Raden van Commissarissen diverse vergaderingen gehouden zonder de aanwezigheid van de Raden van Bestuur van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. om onderwerpen als de strategie en de governance te bespreken.

9

3 veranderingen door BGF03: 1. De kennis- en ervaringstoets voor consumenten die zonder advies een complex product willen aanschaffen 2. De beroepseed voor (mede-)beleidsbepalers en commissarissen 3. Het verplichte productontwikkelingsproces

Directieverslag Op 1 januari 2013 vond een van de grootste transities in de geschiedenis van financieel advies plaats: de introductie van het provisieverbod. Gemaakte keuzes op het gebied van distributie moesten overal in de markt voor de volle 100 procent worden

ontstaan. Binnen BNP Paribas Cardif werd dit jaar een stabiele basis gelegd voor zowel bestaande als nieuwe vormen van samenwerking. We zijn hierdoor in staat om afhankelijk van de situatie, verschillende taken binnen de keten uit te voeren. Doordat de grenzen tussen directe en indirecte distributie vervaagden, ontstond er meer ruimte voor ontwikkeling van de digitale processen. Voor ons betekent dit een flexibele, kostenefficiënte basis voor de toekomst. Richting de klant bevestigen we daarnaast opnieuw dat zijn behoeften centraal staan.

BGFO3

Nieuwe kansen grijpen om de klant meer te bieden

De bevestiging van de succesvolle inspanningen op het gebied van klantgerichtheid, kwam van verschillende kanten. Zo werd het Keurmerk Klantgericht Verzekeren met ruime scores direct verlengd na de eerste reguliere beoordeling en gaven onze verzekerden tijdens de voortdurende evaluatie van het klantcontactcentrum en het claimtraject hun duidelijke blijk van waardering. Daarnaast zijn onze producten en productontwikkelingsprocessen meerdere keren getoetst door interne auditoren, waaruit bleek dat deze goed op orde zijn.

Onze behoefte om klanten bekend te maken met onze producten werd dit jaar groter. Onder andere door het uitblijven van significant economisch herstel en door de invoering van het provisieverbod hebben we onze dienstverlening intensiever onder de aandacht gebracht, in de vorm van een televisie- en radiocampagne, ondersteund door online aanwezigheid. Dit heeft niet alleen geleid tot een verhoogde bekendheid van onze naam en ons product Hypotheek Opvang Polis, maar ook tot erkenning in de media dat het product relevant is en haar nut direct bewijst. Al met al was 2013 een jaar waarin grote veranderingen plaatsvonden, die we door het treffen van gedegen voorbereidingen op een positieve manier naar onze hand hebben kunnen zetten. Met een nieuwe kijk op verschillende vormen van samenwerking, een blijvende flexibele rol binnen de totale waardeketen en geoptimaliseerde processen hebben wij voor zowel onze partners als onze klanten overal een passend antwoord op, wat een goede en stabiele basis vormt voor de toekomst.


doorgevoerd, waardoor nieuwe samenwerkingsvormen zijn

11

PROFIEL BNP Paribas Cardif gaat verder in verzekeren BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van de BNP Paribas Group, heeft zich in Nederland in de afgelopen zeventien jaar ontwikkeld tot een innovatieve marktleider met branchespecifieke verzekeringsproducten. Omdat behoeften van consumenten en business partners dikwijls uniek zijn,

gaat BNP Paribas Cardif verder in verzekeren. Met maatwerk en veelomvattende service onderstreept de maatschappij persoonlijke betrokkenheid bij haar klanten en de business van haar partners.

Cardif Services B.V.

Retailis B.V.

Voor onze beleggingsproducten onderzoeken we verschillende strategische mogelijkheden. Deze productcategorie wordt niet gezien als fundamenteel voor BNP Paribas Cardif in Nederland.

DE ORGANISATIE

VISIE, MISSIE & STRATEGIE Visie

Strategie

Mensen willen hun financiële toekomst beschermen.

Wij bouwen de beste verzekeringsmaatschappij in Nederland. Wij houden het breedst mogelijke perspectief door winstgevende groei in nieuwe en bestaande markten te creëren. Om ervoor te zorgen dat we een wezenlijk marktaandeel in elk van onze actieve domeinen verkrijgen, gebruiken we verschillende distributiekanalen en

Missie Wij zijn de beste partij om de financiële toekomst van mensen in kaart te brengen en te beschermen.

Verantwoordelijkheid voor centraal stellen klantbelang terug bij operationele afdelingen In juni is er een organisatiewijziging doorgevoerd, waardoor de afdeling Customer & Corporate is komen te vervallen. Deze afdeling hield zich bezig met het tot leven brengen, de uitstraling en de beleving van het merk BNP Paribas Cardif, dat zorgde voor maximale ondersteuning van de multi-channel aanpak. Daarnaast nam de afdeling namens de organisatie de verantwoordelijkheid voor de klanttevredenheid. In 2013 is de klantbelang centraal gedachte in

toenemende mate direct ingebed in de operationele processen, wat leidde tot deze organisatiewijziging. Het belangrijkste gevolg hiervan is dat de verantwoordelijkheid voor het centraal stellen van het klantbelang, volledig terug is komen te liggen bij de operationele afdelingen.

“ Onze strategie is gebaseerd op 3 pijlers: u Één merk u Meerdere distributiekanalen Drie kernwaarden “ u

De afdeling Customer & Corporate was een combinatie van de afdelingen Customer Insight en Corporate Communicatie. Deze zien er nu als volgt uit: u De afdeling Customer Insight is belegd aan de businesskant van de organisatie. Deze afdeling is continu en pro-actief bezig met markt-, consumenten- en klantonderzoek. Met hoogwaardige, toegankelijke informatievoorziening neemt de afdeling een voortrekkersrol bij kennisgestuurde besluitvorming en uitvoering binnen BNP Paribas Cardif. u Corporate Communicatie is samen met het onderdeel ‘marktanalyse’, dat voorheen onder Customer Insight viel, onder de Secretaris van de Raad van Bestuur geplaatst, binnen het nieuw opgerichte Stafbureau. Binnen dit Stafbureau zijn de belangrijkste verantwoordelijkheden: - Het verschaffen van inzicht in onze omgeving en onze positie daarin, inclusief sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. De vertaling hiervan in conclusies en aanbevelingen, door ze af te wegen tegen de doelstellingen en strategie. Ook wordt er vanuit het Stafbureau een bijdrage geleverd aan


BNP Paribas Cardif b.v.

BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.

Onze strategie is gebaseerd op 3 pijlers: u Één merk u Meerdere distributiekanalen u 3 kernwaarden De belangrijkste doelstelling van onze strategie is het voortzetten van ons marktaandeel in het beschermingssegment binnen de consumentmarkt. Dit kan niet alleen worden bereikt door het versterken en profiteren van onze bestaande positie in huidige markten en distributiekanalen, maar ook door voordeel te halen uit mogelijkheden binnen andere distributiekanalen en de digitalisering van onze processen.

Groepsstructuur (Nationaal)

BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.

labels. Wij behalen onze doelstellingen door beperkte groei in onze nicheproducten en door organische en niet-organische diversificatie.

13

het uitvoeren van de aanbevelingen. - De coördinatie van het proces rondom het behoud van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren en het implementeren van de door de AFM gestelde normen rond het thema klantbelang centraal. - Het tot leven brengen, de uitstraling en de beleving van het merk BNP Paribas Cardif.

Een verzekeraar moet in zijn jaarverslag vermelden hoe hij de principes van de Code (de governance principes) in het voorafgaande jaar heeft toegepast. Is een principe niet (volledig) toegepast? Dan moet de verzekeraar uitleggen wat de reden daarvoor is. In deze paragraaf staat in hoeverre BNP Paribas Cardif de principes van de Code in het boekjaar 2013 heeft toegepast. 1. Naleving Code en transparante verantwoording 1.1 De verzekeraar past de principes van de Code in beginsel toe. Toepassing is mede afhankelijk van de activiteiten en overige specifieke kenmerken van de verzekeraar en de groep waarvan hij eventueel deel uitmaakt. Afwijkingen, mits gemotiveerd, kunnen gerechtvaardigd zijn.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe.

1.2 De verzekeraar vermeldt gemotiveerd in zijn (groeps)jaarverslag en op zijn (groeps)website per bepaling uit de Code op welke wijze hij de betreffende bepaling toepast. Indien de verzekeraar niet (volledig) voldoet aan de bepaling legt hij uit waarom. De verantwoordingstekst in het jaarverslag en op de website moeten eenvoudig vindbaar zijn.

PRP Product Review Proces

Producten optimaliseren door kritisch te evalueren

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Per principe wordt uitgelegd op welke wijze het betreffende principe wordt toegepast.


Ontwikkeling direct distributiekanaal in digital expertise team Door de professionalisering en de ontwikkelingen binnen het directe distributiekanaal, verbreedden ook de verantwoordelijkheden. Waar het directe kanaal in 2012 nog voornamelijk gericht was op alleen de rechtstreekse verkoop van producten aan consumenten, ontwikkelde deze afdeling zich in 2013 tot een digital expertise team, dat in toenemende mate ook Business Partners ondersteunde met digitale tools, zoals een vernieuwde Inkomensrisicoscan.

TOEPASSING GOVERNANCE PRINCIPES

15

2. Raad van Commissarissen

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Vier commissarissen zijn werknemer binnen de BNP Paribas Cardif Groep en hebben diverse functies uitgeoefend binnen de branche. De twee (externe) commissarissen beschikken over specifieke kennis van de Nederlandse (verzekerings)markt.

2.1. Samenstelling en deskundigheid 2.1.1. De Raad van Commissarissen is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur, onafhankelijkheid en diversiteit zijn voorwaardes voor een goede taakvervulling door de Raad van Commissarissen. NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Raad van Commissarissen bestaat uit vier leden van de BNP Paribas Cardif Groep en twee Nederlandse (externe) leden. Bij de werving van nieuwe leden wordt aandacht besteed aan geschiktheid binnen de Raad van Commissarissen door het opstellen van profielen.

2.1.2. De Raad van Commissarissen beschikt over een voldoende aantal leden om zijn functie, ook in de commissies van de raad, goed te kunnen uitoefenen. Het geschikte aantal leden is mede afhankelijk van de aard, omvang en complexiteit van de verzekeraar.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Raad van Commissarissen heeft met totaal zes leden voldoende leden om zijn taken naar behoren uit te oefenen. Elke Committee heeft met drie leden voldoende leden om zijn taken naar behoren uit te oefenen.

2.1.3. De leden van de Raad van Commissarissen beschikken over gedegen kennis van de maatschappelijke functies van de verzekeraar en van de belangen van alle bij de verzekeraar betrokken partijen. De Raad van Commissarissen maakt een evenwichtige afweging van de belangen van de bij de verzekeraar betrokkenen zoals zijn klanten, aandeelhouders en medewerkers.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Bij het ontstaan van een vacature wordt een individuele profielschets opgesteld die past binnen de gehele raad. Daarnaast moeten de commissarissen voldoende individuele kennis en ervaring hebben om een zelfstandig en afgewogen oordeel te vormen over de basisrisico’s. Dit wordt ook ondersteund door het programma van permanente educatie.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Dit principe heeft zich niet in het jaar 2013 voorgedaan, maar BNP Paribas Cardif zal dit principe toepassen wanneer de functie van voorzitter van de Raad van Commissarissen vacant wordt. In het reglement van de Raad van Commissarissen is dit principe aldus toegepast dat de rol van de voorzitter specifiek is omschreven.

2.1.6. Ieder lid van de Raad van Commissarissen, de voorzitter in het bijzonder, is voldoende beschikbaar en bereikbaar om zijn taak binnen de Raad van Commissarissen en de commissies van de raad waarin hij zitting heeft naar behoren te vervullen.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Leden van de Raad van Commissarissen zijn aanwezig bij de vergaderingen die met voldoende regelmaat worden gehouden. Daarnaast wordt jaarlijks bijgehouden wat de eventuele nevenfuncties zijn van de leden van de Raad van Commissarissen.

2.1.7. Ieder lid van de Raad van Commissarissen ontvangt een passende vergoeding in relatie tot het tijdsbeslag van de werkzaamheden. Deze vergoeding is niet afhankelijk van de resultaten van de verzekeraar.

u

2.1.8. De voorzitter van de Raad van Commissarissen ziet toe op de aanwezigheid van een programma van permanente educatie voor de leden van de Raad van Commissarissen, dat tot doel heeft de deskundigheid van de commissarissen op peil te houden en waar nodig te verbreden. De educatie heeft in ieder geval betrekking op relevante ontwikkelingen binnen de verzekeraar en de financiële sector, op corporate governance in het algemeen en die van de financiële sector in het bijzonder, op de zorgplicht jegens de klant, integriteit, het risicomanagement, financiële verslaggeving en audit. Ieder lid van de Raad van Commissarissen neemt deel aan het programma en voldoet aan de eisen van permanente educatie.

2.1.5. Bij de vervulling van de vacature van voorzitter van de Raad van Commissarissen wordt in de op te stellen individuele profielschets aandacht besteed aan de door de verzekeraar gewenste deskundigheid en ervaring met de financiële sector en bekendheid met de sociaal-economische en politieke cultuur

Commissarissen. Zij ontvangen een passende vergoeding die niet afhankelijk is van de resultaten van BNP Paribas Cardif.

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Vier leden van de Raad van Commissarissen zijn werknemer binnen de BNP Paribas Cardif Groep en ontvangen om die reden geen aparte vergoeding voor hun werkzaamheden. Dit geldt wel voor twee (externe) leden van de Raad van

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. In 2013 zijn meerdere onderwerpen aan bod gekomen: productontwikkeling, reviewprocessen en assetmanagement.

2.1.9. De beoordeling van de effectiviteit van de in principe 2.1.8 bedoelde permanente educatie maakt deel uit van de jaarlijkse evaluatie van de Raad van Commissarissen.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Er is een self assessment formulier opgesteld waarbij onder andere de effectiviteit van de permanente educatie beoordeeld kan worden. Het assessment over het boekjaar 2013 heeft begin 2014 plaatsgevonden.

2.1.10. Naast de jaarlijkse evaluatie van het eigen functioneren van de Raad van Commissarissen wordt dit functioneren


u

2.1.4. Ieder lid van de Raad van Commissarissen is in staat om de hoofdlijnen van het totale beleid van de verzekeraar te beoordelen en zich een afgewogen en zelfstandig oordeel te vormen over de basisrisico’s die daarbij worden gelopen. Voorts beschikt ieder lid van de Raad van Commissarissen over specifieke deskundigheid die noodzakelijk is voor de vervulling van zijn rol binnen de Raad van Commissarissen. Daartoe wordt, zodra een vacature in de Raad van Commissarissen ontstaat, een individuele profielschets voor het nieuwe lid van de Raad van Commissarissen opgesteld die past binnen de profielschets die voor de gehele raad is opgesteld.

en de maatschappelijke omgeving van de belangrijkste markten waarin de verzekeraar opereert.

17

eens in de drie jaar onder onafhankelijke begeleiding geëvalueerd. De betrokkenheid van ieder lid van de Raad van Commissarissen, de cultuur binnen de Raad van Commissarissen en de relatie tussen de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur maken deel uit van deze evaluatie.

u

3. Raad van Bestuur NP Paribas Cardif past dit principe B toe. In 2014 zal een onafhankelijk assessment plaatsvinden.

2.2.1. Bij zijn toezicht besteedt de Raad van Commissarissen bijzondere aandacht aan het risicobeheer van de verzekeraar. Iedere bespreking van het risicobeheer wordt voorbereid door een risico- of vergelijkbare commissie, die daartoe door de Raad van Commissarissen uit zijn midden is benoemd.

3.1.1. De Raad van Bestuur is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur en diversiteit zijn een voorwaarde voor een goede taakvervulling door de Raad van Bestuur.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Er is een aparte Risk Committee ingesteld die, net als de Audit Committee, tenminste vier keer per jaar vergadert.

2.2.2 Voor de risicocommissie gelden, evenals voor de auditcommissie, specifieke competentie- en ervaringseisen. Zo moet een aantal leden van de risicocommissie beschikken over grondige kennis van de financieel-technische aspecten van het risicobeheer of over de nodige ervaring die een gedegen beoordeling van risico’s mogelijk maakt en moet een aantal leden van de auditcommissie beschikken over grondige kennis van financiële verslaglegging, interne beheersing en audit of over de nodige ervaring die een gedegen toezicht op deze onderwerpen mogelijk maakt.

u

3.1. Samenstelling en deskundigheid

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De leden van de Risk Committee en de Audit Committee zijn

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Raad van Bestuur bestaat uit twee leden. Bij de werving van nieuwe leden wordt aandacht besteed aan geschiktheid binnen de Raad van Bestuur door het opstellen van profielen. Er is ook een procedure ‘Beleid, benoeming bestuurders’ van toepassing.

3.1.2. Ieder lid van de Raad van Bestuur beschikt over gedegen kennis van de financiële sector in het algemeen en het verzekeringswezen in het bijzonder. Ieder lid beschikt over gedegen kennis van de maatschappelijke functies van de verzekeraar en van de belangen van alle betrokken partijen. Voorts beschikt ieder lid van de Raad van Bestuur over grondige kennis om de hoofdlijnen van het totale beleid van de verzekeraar te kunnen beoordelen en bepalen en zich een afgewogen en zelfstandig oordeel te kunnen vormen over risico’s die daarbij worden gelopen.

u

Jaarverslag 2012 2013 // BNP Paribas Cardif B.V.

2.2. Taak en werkwijze

u

geselecteerd vanwege hun specifieke competentie- en ervaringseisen op die gebieden. Dit principe is neergeschreven in de profielschets van de Risk Committee en Audit Committee in het reglement van de Raad van Commissarissen.

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Raad van Bestuur heeft met twee leden voldoende leden om zijn taken naar behoren uit te voeren.

19

Niet te koop campagne

Actueel product effectief onder de aandacht

"De centrale boodschap in de campagne is dat er steeds meer huizen 'niet te koop' staan omdat mensen met een Hypotheek Opvang Polis gewoon de hypotheek kunnen blijven betalen bij onverwachte werkloosheid of arbeidsongeschiktheid."

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Leden van de Raad van Bestuur hebben deelgenomen aan het programma van permanente educatie. Een van de doelen van permanente educatie is gezamenlijkheid op basis waarvan de Raad van Commissarissen zich er van kan vergewissen of de leden van de Raad van Bestuur voldoende deskundig zijn.

3.1.5. De verzekeraar vermeldt jaarlijks in zijn jaarverslag hoe invulling is gegeven aan de principes 3.1.3. en 3.1.4.

u

3.1.6. De Raad van Bestuur draagt, met inachtneming van de door de Raad van Commissarissen goedgekeurde risicobereidheid, zorg voor een evenwichtige afweging tussen commerciële belangen van de verzekeraar en te nemen risico’s.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. In 2013 zijn meerdere onderwerpen aan bod gekomen: productontwikkeling, reviewprocessen en assetmanagement.

3.1.4. Ieder lid van de Raad van Bestuur neemt deel aan het programma als bedoeld in 3.1.3 en voldoet aan de eisen van permanente educatie. Eén en ander is voorwaarde voor het kunnen functioneren als lid van de Raad van Bestuur. De Raad van Commissarissen vergewist zich ervan of de leden van de Raad van Bestuur voldoende deskundig zijn.

u

op welke wijze de principes worden toegepast.

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. In dit overzicht wordt aangegeven

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Raad van Bestuur heeft in het kader van de voorbereiding op Solvency-II de ORSA besproken met de Risk Committee van de Raad van Commissarissen en in het kader van de ORSA-excercitie van de DNB deze ingeleverd bij de DNB. In Q1 2014 ontvingen wij positieve feedback van DNB met een paar kleine aandachtspunten.

3.1.7. Binnen de Raad van Bestuur wordt aan een van de leden van de Raad van Bestuur de taak opgedragen besluitvorming binnen de Raad van Bestuur op het punt van risicobeheer voor te bereiden. Het betrokken lid van de Raad van Bestuur is tijdig betrokken bij de voorbereiding van beslissingen die voor de verzekeraar van materiële betekenis voor het risicoprofiel zijn, in het bijzonder waar deze beslissingen een afwijking van de door de Raad van Commissarissen goedgekeurde risicobereidheid tot gevolg kunnen hebben. Bij het uitoefenen van de risico-beheerfunctie wordt tevens aandacht besteed aan het belang van financiële stabiliteit en de impact die systeemrisico´s mogelijk hebben op het risicoprofiel van de eigen instelling.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Chief Finance and Risk Officer (CFRO) binnen de Raad van Bestuur is belast met het voorbereiden van de besluitvorming rondom risicobeheer

en is tevens voorzitter van de desbetreffende risicocommittees binnen BNP Paribas Cardif. 3.1.8. Het lid van de Raad van Bestuur bij wie de taak is belegd de besluitvorming binnen de Raad van Bestuur op het punt van risicobeheer voor te bereiden kan zijn functie combineren met andere aandachtsgebieden, op voorwaarde dat hij geen individuele commerciële verantwoordelijkheid draagt voor en onafhankelijk functioneert van commerciële taakgebieden.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De CFRO binnen de Raad van Bestuur draagt geen individuele commerciële verantwoordelijkheid.

3.2. Taak en werkwijze 3.2.1. De Raad van Bestuur van de verzekeraar draagt bij zijn handelen zorg voor een evenwichtige afweging van alle belangen van de bij de verzekeraar betrokken partijen zoals zijn klanten, aandeelhouders en medewerkers. Hierbij wordt rekening gehouden met de continuïteit van de verzekeraar, de maatschappelijke omgeving waarin de verzekeraar functioneert en weten regelgeving en codes die op de verzekeraar van toepassing zijn.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Binnen BNP Paribas Cardif is er een langetermijnstrategie bepaald. Binnen die strategie komen de belangen van alle bij BNP Paribas Cardif betrokken partijen aan de orde. De klant centraal stellen komt specifiek tot uiting in het Product and Distribution Development Proces, de Board of Customers en het weten te verlengen van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren.

“De klant centraal stellen komt specifiek tot uiting in het Product and Distribution Development Proces, de Board of Customers en het Keurmerk Klantgericht Verzekeren. “ 3.2.2. Het centraal stellen van de klant is een noodzakelijke voorwaarde voor de continuïteit van de verzekeraar. Onverminderd principe 3.2.1 draagt de Raad van Bestuur er zorg voor dat de verzekeraar zijn klanten te allen tijde zorgvuldig behandelt. De Raad van Bestuur draagt er zorg voor dat de zorgplicht jegens de klant wordt verankerd in de cultuur van de verzekeraar.

u

NP Paribas Cardif past dit principe toe. B De klant wordt centraal gesteld in het Product and Distribution Development Proces. Deze procedure wordt elk jaar herbeoordeeld. Daarnaast is er binnen BNP Paribas Cardif een Board of Customers ingesteld, waarbij de klant eveneens centraal staat. Tevens heeft BNP Paribas Cardif het Keurmerk Klantgericht Verzekeren weten te verlengen. Ook is dit principe in het directiereglement opgenomen.

3.2.3. De leden van de Raad van Bestuur oefenen hun functie op een zorgvuldige, deskundige en integere manier uit met inachtneming van de van toepassing zijnde weten regelgeving, codes en reglementen. Ieder lid van de Raad van Bestuur tekent een moreel-ethische verklaring. In de toelichting op deze Code is een modelverklaring opgenomen. Dit model kan iedere verzekeraar naar eigen inzicht aanvullen.


3.1.3. De voorzitter van de Raad van Bestuur ziet toe op de aanwezigheid van een programma van permanente educatie voor de leden van de Raad van Bestuur, dat tot doel heeft de deskundigheid van de leden van de Raad van Bestuur op peil te houden en waar nodig te verbreden. De educatie heeft in ieder geval betrekking op relevante ontwikkelingen binnen de verzekeraar en de financiële sector, op corporate governance in het algemeen en die van de financiële sector in het bijzonder, op de zorgplicht jegens de klant, integriteit, het risicomanagement, financiële verslaggeving en audit.

21

" Investeringen worden voornamelijk gedaan in ondersteunende platformen. Door deze digitalisering worden processen steeds efficiënter ingericht, wat een daling van de bedrijfskosten tot gevolg heeft."

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De leden van de Raad van Bestuur hebben een moreel-ethische verklaring afgelegd en getekend.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Code of Conduct, waarin dit principe is opgenomen, is van toepassing op alle medewerkers van BNP Paribas Cardif. De verwijzing is opgenomen in de arbeidsovereenkomst van nieuwe medewerkers.

4.2. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het door de Raad van Bestuur gevoerde risicobeleid. Daartoe bespreekt de Raad van Commissarissen het risicoprofiel van de verzekeraar en beoordeelt hij op strategisch niveau of kapitaalallocatie en liquiditeitsbeslag in algemene zin in overeenstemming zijn met de goedgekeurde risicobereidheid. Bij de uitoefening van deze toezichtrol wordt de Raad van Commissarissen geadviseerd door de risicocommissie die hiertoe uit de Raad van Commissarissen is gevormd.

u

4. Risicomanagement

Digital Expertise

Vernieuwd online platform voor business partners

4.1. De Raad van Bestuur, en binnen de Raad van Bestuur primair de voorzitter van de Raad van Bestuur, is verantwoordelijk voor het vaststellen, uitvoeren, monitoren en waar nodig bijstellen van het algehele risicobeleid van de verzekeraar. De risicobereidheid wordt op voorstel van de Raad van Bestuur tenminste jaarlijks ter goedkeuring aan de Raad van Commissarissen voorgelegd. Tussentijdse materiële wijzigingen van de risicobereidheid worden eveneens ter goedkeuring aan de Raad van Commissarissen voorgelegd.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe middels de discussie van de ORSA en andere rapportages binnen de Audit Committee, de Risk Committee en de Raad van Commissarissen.

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het door de Raad van Bestuur gevoerde risicobeleid. Dit principe is ook verankerd in het reglement van de Raad van Commissarissen.

4.3. De Raad van Commissarissen beoordeelt periodiek op strategisch niveau of de bedrijfsactiviteiten in algemene zin passen binnen de risicobereidheid van de verzekeraar. De voor deze beoordeling relevante informatie wordt op zodanige wijze door de Raad van Bestuur aan de Raad van Commissarissen verstrekt dat deze laatste in staat is zich daar een gedegen oordeel over te vormen.

u

BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Audit en Risk Committee vergaderen tenminste vier keer per jaar. Daarbij wordt onder meer de risicobereidheid besproken en de


3.2.4. De Raad van Bestuur draagt er zorg voor dat de in principe 3.2.3 bedoelde verklaring wordt vertaald in principes die gelden als leidraad voor het handelen van alle medewerkers van de verzekeraar. Iedere nieuwe medewerker van de verzekeraar wordt bij indiensttreding uitdrukkelijk gewezen op de inhoud van deze principes door middel van een verwijzing naar deze principes in het arbeidscontract en wordt geacht deze principes na te leven.

“Het three lines of defense model (controleframework) is geïmplementeerd om een adequaat risicomanagement te waarborgen. “

23

uitkomst daarvan gedeeld met de Raad van Bestuur. 4.4. De Raad van Bestuur draagt er zorg voor dat het risicobeheer zodanig adequaat is ingericht dat hij tijdig op de hoogte is van materiële risico’s die de verzekeraar loopt opdat deze risico’s beheerst kunnen worden. Beslissingen die van materiële betekenis zijn voor het risicoprofiel, de kapitaalallocatie of het liquiditeitsbeslag, worden genomen door de Raad van Bestuur.

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Het three lines of defense model (controleframework) is geïmplementeerd om een adequaat risicomanagement te waarborgen. Bovendien is het managen van risico' s geformaliseerd door de implementatie van Risk Management Committees: u Risk Committee Raad van Commissarissen: verantwoordelijk voor de definitie en monitoring van de risk governance; u Risk Committee Raad van Bestuur: verantwoordelijk voor de definitie en monitoring van het risicobeleid en het nemen van beslissingen die van materiële betekenis zijn voor het risicoprofiel, de kapitaalallocatie of het liquiditeitsbeslag; u Risk Monitoring & Mitigating Committee: verantwoordelijk voor het monitoren van de risico's en het nemen van beslissingen in het huidige portfolio; u Risk Taking Committee: verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen over nieuwe producten of activiteiten.

4.5. Iedere verzekeraar heeft een Product Goedkeuringsproces. De Raad van Bestuur draagt zorg voor de inrichting van het Product Goedkeuringsproces en is verantwoordelijk voor het adequaat

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. BNP Paribas Cardif heeft een Product Approval Process (nu Product Distribution and Development Proces) ingericht. Dit proces wordt jaarlijks geëvalueerd en is in 2013 door de interne auditfunctie geaudit.

toe. De Inspection General (IG) is de interne auditfunctie van BNP Paribas Cardif. De IG rapporteert aan de voorzitter van de Raad van Bestuur en heeft een rapportagelijn naar de voorzitter van de Audit Committee. 5.3. De interne auditfunctie heeft tot taak te beoordelen of de interne beheersmaatregelen in opzet, bestaan en in werking effectief zijn. Daarbij ziet zij onder meer op de kwaliteit en effectiviteit van het functioneren van de governance, het risicobeheer en de beheersprocessen binnen de verzekeraar. De interne auditfunctie rapporteert over de bevindingen aan de Raad van Bestuur en de auditcommissie.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. De Inspection General oefent conform dit principe haar taken uit. De IG is periodiek uitgenodigd bij de Audit Committee binnen de Raad van Commissarissen.

5. Audit 5.1. De Raad van Bestuur draagt zorg voor systematische controle op de beheersing van de risico's die met de (bedrijfs) activiteiten van de verzekeraar samenhangen.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Het three lines of defense model wordt door BNP Paribas Cardif toegepast. Op deze wijze worden de risico’s beheerst. In 2013 is uitvoering gegeven aan de in 2011 ontwikkelde risk management structuur.

5.2. Binnen de verzekeraar is een interne auditfunctie werkzaam die onafhankelijk is gepositioneerd. Het hoofd interne audit rapporteert aan de voorzitter van de Raad van Bestuur en heeft een rapportagelijn naar de voorzitter van de auditcommissie.

u

BNP Paribas Cardif past dit principe

5.4. Tussen de interne auditfunctie, de externe accountant en de risico- of Audit Committee van de Raad van Commissarissen vindt periodiek informatie-uitwisseling plaats. In het kader van deze informatie-uitwisseling is ook de risicoanalyse en het auditplan van de interne auditfunctie en van de externe accountant onderwerp van overleg.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Deze informatie-uitwisseling vindt plaats binnen de Audit Committee van de Raad van Commissarissen.

5.5. In het kader van de algemene controleopdracht voor de jaarrekening rapporteert de externe accountant in zijn verslag aan de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen zijn bevindingen over de kwaliteit en effectiviteit van het functioneren van de governance, het risicobeheer en de

beheersprocessen binnen de verzekeraar.

u

NP Paribas Cardif past dit principe toe. B De externe accountant rapporteert in zijn verslag over de elementen genoemd in dit principe.

5.6. De interne auditfunctie neemt het initiatief om met de Nederlandsche Bank en de externe accountant tenminste jaarlijks in een vroegtijdige fase elkaars risicoanalyse en bevindingen en auditplan te bespreken.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Er is periodiek contact tussen de interne auditfunctie en de Nederlandsche Bank.

6. Beloningsbeleid 6.1. Uitgangspunt 6.1.1. De verzekeraar voert een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid dat in lijn is met zijn strategie en risicobereidheid, doelstellingen en waarden en waarbij rekening wordt gehouden met de lange termijn belangen van de verzekeraar, de relevante internationale context en het maatschappelijk draagvlak. De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur nemen dit uitgangspunt in acht bij het vervullen van hun taken met betrekking tot het beloningsbeleid.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. In 2012 is het beloningsbeleid bij BNP Paribas Cardif geïmplementeerd. Bij het opstellen van dit beleid is rekening gehouden met de strategie, risicobereidheid, doelstellingen en waarden van BNP Paribas Cardif. Dit principe is opgenomen in het directiereglement.


u

functioneren daarvan. Producten die het Product Goedkeuringsproces binnen de verzekeraar doorlopen worden niet op de markt gebracht of gedistribueerd zonder een zorgvuldige afweging van de risico’s door de risicomanagementfunctie binnen de verzekeraar en zorgvuldige toetsing van andere relevante aspecten, waaronder de zorgplicht jegens de klant. De interne auditfunctie controleert op basis van een jaarlijkse risicoanalyse of opzet, bestaan en werking van het proces effectief zijn en informeert de Raad van Bestuur en de desbetreffende (risico)commissie van de Raad van Commissarissen omtrent de uitkomsten hiervan.

25 25

6.2. Governance

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Dit wordt voorbereid door de Remuneration Committee die tenminste een keer per jaar hierover vergadert. Dit principe is verankerd in het reglement van de Raad van Commissarissen.

6.2.2. De Raad van Commissarissen bespreekt jaarlijks de hoogste variabele inkomens. De Raad van Commissarissen ziet erop toe dat de Raad van Bestuur ervoor zorg draagt dat de variabele beloningen binnen de verzekeraar passen binnen het vastgestelde beloningsbeleid van de verzekeraar en in het bijzonder of deze voldoen aan de in deze paragraaf genoemde principes. Tevens bespreekt de Raad van Commissarissen materiële retentie-, exit en welkomstpakketten en ziet erop toe dat deze passen binnen het vastgestelde beloningsbeleid van de verzekeraar en niet excessief zijn.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Dit wordt voorbereid door de Remuneration Committee die tenminste een keer per jaar hierover vergadert. Dit principe is verankerd in

6.3. Bestuurdersbeloning 6.3.1. Het totale inkomen van een lid van de Raad van Bestuur staat in een redelijke verhouding tot het vastgestelde beloningsbeleid binnen de verzekeraar waarbij het totale inkomen ten tijde van de vaststelling iets beneden de mediaan van vergelijkbare functies binnen en buiten de financiële sector ligt, waarbij de relevante internationale context wordt meegewogen.

u


6.2.1. De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor het uitvoeren en evalueren van het vastgestelde beloningsbeleid ten aanzien van de leden van de Raad van Bestuur. Daarnaast geeft de Raad van Commissarissen goedkeuring aan het beloningsbeleid voor het senior management en ziet hij toe op de uitvoering daarvan door de Raad van Bestuur. Tevens keurt de Raad van Commissarissen de beginselen van het beloningsbeleid voor overige medewerkers van de verzekeraar goed. Het beloningsbeleid van de verzekeraar omvat mede het beleid met betrekking tot het toekennen van retentie-, exit- en welkomstpakketten.

het reglement van de Raad van Commissarissen.

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Dit principe is in het directiereglement en in het beloningsbeleid opgenomen.

6.3.2. De vergoeding bij ontslag van een lid van de Raad van Bestuur bedraagt maximaal eenmaal het jaarsalaris (het ‘vaste’ deel van de bezoldiging). Indien het maximum van eenmaal het jaarsalaris voor een lid van de Raad van Bestuur die in zijn eerste benoemingstermijn wordt ontslagen kennelijk onredelijk is, komt dit lid van de Raad van Bestuur in dat geval in aanmerking voor een ontslagvergoeding van maximaal tweemaal het jaarsalaris.

u

NP Paribas Cardif past dit principe B toe. Dit principe is in het directiereglement en in het beloningsbeleid opgenomen.

6.3.3. Bij de toekenning van de variabele beloning aan een lid van de Raad van Bestuur wordt rekening gehouden met de lange termijn component. De toekenning is mede afhankelijk van winstgevendheid en/of continuïteit. De variabele beloning wordt voor een materieel deel voorwaardelijk toegekend en op zijn vroegst drie jaar later uitgekeerd.

27 27

Customer Insight

Voorwaarts door goede feedback

u

BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en in het beloningsbeleid opgenomen.

u

BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement opgenomen. Er zijn geen aandelen aan een lid van de Raad van Bestuur toegekend.

6.4. Variabele beloning 6.4.1. Het toekennen van een variabele beloning is mede gerelateerd aan de lange termijn doelstellingen van de verzekeraar.

u


6.4.2. Iedere verzekeraar stelt een bij de verzekeraar passend maximum vast voor de verhouding tussen de variabele beloning en het vaste salaris. Voor een lid van de Raad van Bestuur bedraagt de variabele beloning per jaar maximaal 100% van het vaste inkomen.

u

BNP Paribas Cardif past dit principe toe. In het directiereglement en in het beloningsbeleid is opgenomen dat het variabele inkomen niet meer dan 50% van het vaste salaris bedraagt.

6.4.3. Een variabele beloning wordt gebaseerd op de prestaties van het individu, zijn bedrijfsonderdeel en die van

u


6.4.4. Bij het beoordelen van prestaties op basis van de vastgestelde prestatiecriteria worden financiële prestaties gecorrigeerd voor (geschatte) risico’s en kosten van kapitaal.

u

BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe zal in 2014 verder worden verfijnd.

BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en het reglement van de Raad van Commissarissen opgenomen.

7. Naleving weten regelgeving De verzekeraar beschikt over een proces dat borgt dat nieuwe weten regelgeving tijdig wordt gesignaleerd en geïmplementeerd. Dit proces evalueert de verzekeraar jaarlijks. Betrokken bij dit proces zijn in ieder geval de volgende functies: het bestuur, de interne toezichthouder, risicomanagement, compliance, internal audit en de actuariële functie.

u

BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Er vindt jaarlijks een evaluatie plaats van de procedure ‘permanent control overview’.

6.4.5. In buitengewone omstandigheden, bijvoorbeeld indien toepassing van de vastgestelde prestatiecriteria tot een verkrijging van ongewenste variabele beloning van een lid van de Raad van Bestuur zou leiden, heeft de Raad van Commissarissen de discretionaire bevoegdheid de variabele beloning aan te passen wanneer deze naar zijn oordeel leidt tot onbillijke of onbedoelde uitkomsten.

u

u

BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en het reglement van de Raad van Commissarissen opgenomen.

6.4.6. De Raad van Commissarissen heeft de bevoegdheid de variabele beloning die is toegekend aan het lid van de Raad van Bestuur op basis van onjuiste (financiële) gegevens terug te vorderen van het desbetreffende lid van de Raad van Bestuur.

WET BESTUUR EN TOEZICHT Met ingang van 1 januari 2013 is de Wet Bestuur en Toezicht van kracht. Een van de normen uit deze wet is dat er in de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen een gebalanceerde man/ vrouwverhouding dient te zijn. Een gebalanceerde verhouding betekent dat er tenminste 30% van een van de seksen vertegenwoordigd dient te zijn. Wordt er niet aan deze streefnorm voldaan? Dan moet in het jaarverslag uitgelegd worden waarom er niet aan deze norm wordt voldaan. En wat de te ondernemen acties zijn. Raad van Bestuur De Raad van Bestuur bestaat uit 2 personen, waarvan 2 mannen. Deze samenstelling bestaat sinds 1 januari 2011. Er wordt dus niet aan de streefnorm van 30% voldaan. BNP Paribas Cardif is voornemens om hier in de toekomst rekening mee te houden bij het opstellen van profielen, indien er in de Raad van Bestuur een functie vacant wordt.

Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen bestaat uit 6 personen, waarvan 5 mannen en 1 vrouw. Deze samenstelling bestaat sinds 1 november 2012. Er wordt dus niet aan de streefnorm van 30% voldaan. BNP Paribas Cardif is voornemens om hier in de toekomst rekening mee te houden bij het opstellen van profielen, indien er in de Raad van Commissarissen een functie vacant wordt.

PERSONEEL Personele bezetting In 2013 heeft er een lichte stagnatie plaatsgevonden in het aantal vacatures van BNP Paribas Cardif. Dit heeft als gevolg dat er voor het eerst in jaren een kleine daling heeft plaatsgevonden in het personeelsbestand van 138 FTE op 1 januari 2013 naar 132 FTE op 31 december 2013. Het team bestond op 31 december 2013 uit 72 vrouwelijke en 74 mannelijke medewerkers. Het verzuimcijfer was iets hoger dan vorig jaar (1,94% in 2013 ten opzichte van 1,43% in 2012). Training en opleiding Om te voldoen aan alle eisen rondom vakbekwaamheid die de toezichthouder en wetgever van ons verwacht, hebben we ook in 2013 het programma rondom de Wft-diploma’s aangeboden. Het Wftprogramma is door de wetgever aangepast. In plaats van de gebruikelijke Wft Permanente Educatie (PE) is het programma aangepast naar Permanent Actueel.

“Door middel van een schrijfcoach wordt de kennis van het taalniveau B1 geborgd.“


6.3.4. Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aan een lid van de Raad van Bestuur worden toegekend, worden aangehouden voor telkens een periode van ten minste vijf jaar of tot ten minste het einde van het dienstverband indien deze periode korter is. Indien opties worden toegekend worden deze in ieder geval de eerste drie jaar na toekenning niet uitgeoefend.

de verzekeraar als geheel op basis van vooraf vastgestelde en beoordeelbare prestatiecriteria. Naast financiële prestatiecriteria vormen ook nietfinanciële prestatiecriteria een belangrijk onderdeel van de individuele beoordeling. In het beloningsbeleid van de verzekeraar worden de prestatiecriteria zoveel mogelijk geobjectiveerd.

29 29

" Één van de mijlpalen in relatie tot klantgerichtheidsdoelstellingen was het behouden van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren."

Medewerkersonderzoek In 2013 vond in mei het jaarlijkse Global People Survey (GPS) vanuit de BNP Paribas Group plaats, waarbij de deelnemingsgraad 80% was; een significante verbetering ten opzichte van 2012. Gedurende 2013 is er verdere invulling gegeven aan de uitvoering van het actieplan behorende bij het GPS 2012. In Q4 is het actieplan voor het GPS 2013 opgesteld; dit wordt in Q1 2014 geactiveerd.

KKV

Wederom Keurmerk Klantgericht Verzekeren behaald " In 2013 lag de focus op de inrichting van een Product Review Proces (PRP) en is het voortdurend vragen van klantfeedback verder uitgerold binnen de organisatie in het kader van verbetermanagement."

“Klantdashboard: high level afdelings KPI's zorgen ervoor dat het bestuur optimaal geïnformeerd is over de status die met het centraal stellen van het klantbelang te maken hebben. “ Pensioenregeling In mei 2013 is (samen met de Ondernemingsraad en een externe pensioenadviseur) het project opgestart

om een nieuwe pensioenregeling te kiezen, die voldoet aan veranderde weten regelgeving. Eind 2013 is na validatie door alle stakeholders een contract afgesloten voor een nieuwe, toekomstbestendige pensioenregeling, die vanaf 1 januari 2014 geïmplementeerd wordt. Remuneratie Identified Staff In 2013 zijn er twee vergaderingen belegd van het Remuneratie Comité. Het remuneratierapport over 2013 is in te zien op www.bnpparibascardif.nl

CUSTOMER CENTRIC PROGRAMME Initiatieven die zijn gericht op het verbeteren van klantgerichtheid worden binnen de internationale structuur van BNP Paribas Cardif georganiseerd in het Customer Centric Programme (CCP). Het CCP is een veelomvattend programma dat lokale maatschappijen de gelegenheid biedt om aan klantgerichtheidsaspecten stapsgewijs invulling te geven. Met het behalen van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren (KKV) in 2012 benadrukte BNP Paribas Cardif in Nederland haar rol als absolute koploper binnen het CCP. In 2013 lag de nadruk vooral op de implementatie van de verscherpte normen voor de reguliere KKV-beoordeling en op de vertaling van de visie van de AFM op het centraal stellen van het klantbelang. De meest impactvolle wijzigingen voor BNP Paribas Cardif ten opzichte van 2012 hadden te maken met de inrichting van een Product Review Proces (PRP). Daarnaast is het voortdurend vragen van klantfeedback verder uitgerold binnen de organisatie in het kader van verbetermanagement. Daardoor kan BNP Paribas Cardif de waarde van het contactmoment blijven verhogen. Uiteindelijk resultaat is een optimale klantbeleving.


Alle medewerkers met klantcontact hebben in 2012 en begin 2013 een training gevolgd om te leren communiceren op taalniveau B1. Taalniveau B1 wordt ook wel eenvoudig Nederlands genoemd, omdat bijna iedereen in Nederland teksten op dit niveau begrijpt. De opgedane vaardigheden worden nog altijd toegepast in de communicatie naar onze klanten. Het behoud van deze kennis wordt geborgd door de aanstelling van een schrijfcoach per afdeling. Als gevolg van bezuinigingen op het budget van opleiding & training zijn er minder individuele meerjarige opleidingen gestart. De reeds lopende opleidingen hebben doorgang gevonden in 2013. Het aantal korte cursussen en trainingen is gelijk gebleven.

31

status van de verschillende aspecten die met het centraal stellen van het klantbelang te maken hebben, is er in 2013 gestart met het formuleren van high level afdelings-kpi’s die samenhangen met dit onderwerp. In 2014 wordt er over deze kpi’s maandelijks gerapporteerd aan de Raad van Bestuur in de vorm van een klantdashboard. Op deze manier wordt direct inzicht in het niveau van het centraal stellen van het klantbelang maandelijks inzichtelijk gemaakt en kan er waar nodig op korte termijn bijgestuurd worden.

Klantbelang Centraal vanuit de AFM Voor de AFM houdt Klantbelang Centraal in dat aanbieders focus hebben op het leveren van duurzame toegevoegde waarde voor de klant, waarbij zij tot een evenwichtige afweging van belangen komen. Dit komt uiteindelijk naar voren in de producten en diensten die worden aangeboden en in de processen binnen de organisatie. Bij het beoordelen van de mate waarin aanbieders invulling geven aan het centraal stellen van het klantbelang, hanteert de AFM het Klantbelang Dashboard. Dit Dashboard komt tot stand op basis van onderzoeken. In deze onderzoeken beoordeelt de AFM de mate waarin ondernemingen het klantbelang centraal stellen in diverse producten, diensten en processen. De verschillende onderwerpen die deel uitmaken van het Klantbelang Dashboard worden uitgedrukt in modules. De borging van deze onderwerpen binnen BNP Paribas Cardif staan beschreven in het in 2013 opgestelde Kwaliteitsbeleid. In het document staat hoe de normen zoals gesteld door de AFM en door de Stichting toetsing verzekeraars op voortdurende wijze worden gemonitord om naleving te garanderen en permanent verbetermanagement te realiseren. Om ervoor te zorgen dat de Raad van Bestuur optimaal geïnformeerd is over de

Product Review Proces Om er zeker van te zijn dat onze producten aan de wensen en doelen van onze klanten en van de organisatie blijven voldoen en om de geschiktheid van de producten te blijven garanderen, zorgen we voor een tijdige evaluatie van zowel het hele proces als de producten zelf. In 2013 is voor alle actieve producten een productreview uitgevoerd, die gevoed wordt met alle informatie die we hebben over de KNVB-criteria (kostenefficiënt, nut, veiligheid en begrijpelijkheid) in de praktijk, inclusief klantfeedback. Deze reviews vormen de basis voor nieuwe ontwikkelingen. De verbeterpunten voor de Hypotheek Opvang Polis en de Life Care Overlijdensrisicoverzekering zijn geanalyseerd en worden in de loop van 2014 opgepakt. De kredietbeschermer Credit Care is naar aanleiding van de productreview het afgelopen jaar al aanzienlijk verbeterd.

Jaarverslag 2012 2013 // BNP Paribas Cardif B.V. 2011

KKV Eén van de mijlpalen in relatie tot klantgerichtheidsdoelstellingen was het behouden van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren. In vergelijking met de initiële beoordeling in 2012, moest er dit jaar voldaan worden aan een breder eisenpakket voor de eerste reguliere beoordeling. In augustus doorliep de organisatie de audit van de Stichting Toetsing Verzekeraars met succes, waardoor het Keurmerkcertificaat wederom in ontvangst genomen kon worden.

33 33

Cardif Cares

Solliciteren met zelfvertrouwen " Het serviceprogramma van Cardif Cares is erop gericht verzekerden in een claimsituatie weer op weg te helpen."

BNP Paribas Cardif verbetert kredietbeschermer aanzienlijk BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van BNP Paribas, heeft een flink aantal verbeteringen doorgevoerd in haar consumptief kredietbeschermer Credit Care. Deze aanpassingen hebben betrekking op alle drie de dekkingen: arbeidsongeschiktheid, werkloosheid en overlijden.

Minder uitsluitingen bij overlijden Voorheen waren verzekerden die een terminale ziekte hadden voor aanvang van de verzekering, uitgesloten van dekking. Deze voorwaarde is geschrapt, waardoor ook bij overlijden de dekking ruimer is geworden. Kwaliteitsslag op basis van klantverwachtingen Met Credit Care wordt het financiële risico van een lening verzekerd. In geval van arbeidsongeschiktheid (ook ziekte) of werkloosheid ontvangt de klant iedere maand een uitkering, waarmee de lening betaald kan blijven worden. Bij overlijden ontvangen de nabestaanden een uitkering om de lening in één keer af te lossen. “Met deze wijzigingen voldoet ook ons product voor de bescherming van consumptieve kredieten veel beter aan de verwachtingen die een klant ervan mag hebben”, aldus Marieke van Zuien, directeur intermediaire distributie van BNP Paribas Cardif. “Bij verantwoord lenen hoort een zorgvuldige inschatting van de risico’s en met de nieuwe Credit Care hebben we een kwalitatief hoogwaardige oplossing te bieden om die risico’s af te dekken.

Customer Insight Binnen BNP Paribas Cardif is de afdeling Customer Insight verantwoordelijk voor consumenten- en klantonderzoek. De afdeling onderzoekt regelmatig wat klanten, consumenten en business partners van de producten en diensten vinden en wat ze nog meer willen. Om onze klanten een optimale klantreis te bieden, wordt er via diverse kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeken invulling gegeven aan drie onlosmakelijk met elkaar verbonden aandachtsgebieden: Behoefte, Beleving en Tevredenheid.

Behoefte Met behulp van behoefteonderzoek leert BNP Paribas Cardif consumenten en klanten beter kennen. Als bekend is wat klanten willen, kunnen producten en diensten daarop aangepast worden. Behoefteonderzoek speelt dus een belangrijke rol bij productaanpassingen en productontwikkeling. Maar ook voor bijvoorbeeld de doorontwikkeling van websites wordt er regelmatig behoefteonderzoek gedaan.

“Door de zogenaamde klantreis leerden wij dat klanten na het afsluiten van een verzekering graag een bevestiging willen van hun keuze. Hiervoor is de welkomstmailing ontwikkeld. “ Beleving Een goede klantbeleving staat aan de basis van het succes van elke organisatie. Beleving omvat diverse aandachtsgebieden, zoals gebruikerservaringen, houding & attitude en communicatie. Klantbeleving is direct van invloed op de klanttevredenheid. Zo is er in 2013 een uitgebreid onderzoek door onderzoeksbureau Gfk gedaan naar de klantreis; van moment van oriëntatie tot en met beheer. Er werd onder andere bij klanten thuis gesproken over hun ervaringen. Zo leerden we dat klanten na het afsluiten van de verzekering graag een bevestiging willen van hun keuze. Daarom is er een welkomstmailing ontwikkeld, die alle nieuwe klanten binnen twee maanden ontvangen.

Tevredenheid Klanttevredenheid is randvoorwaardelijk voor klantloyaliteit en dus continuïteit. Binnen BNP Paribas Cardif wordt er geluisterd naar klanten en ligt de focus op het tevreden maken en houden van klanten. Klantgerichtheid van medewerkers, dienstverlening en communicatie zijn belangrijke pijlers in de evaluatie van de dienstverlening. In 2013 is er verder invulling gegeven aan het evalueren van klantcontacten. Sinds 2011 worden klanten met een afgehandelde arbeidsongeschiktheids- of werkloosheidsclaim benaderd om de dienstverlening van de afdeling Claims te evalueren. Kort daarop is een proces ingericht om alle klantcontacten per telefoon en per e-mail door het Contact Center systematisch te evalueren. Sinds 2013 wordt daarnaast aan nieuwe klanten gevraagd naar hun tevredenheid over de gang van zaken rondom de aanschaf van hun verzekering. Ook zijn er nieuwe klanttevredenheidsonderzoeken op productniveau geïntroduceerd, die deels in samenwerking met het Verbond van Verzekaars zijn ontwikkeld. De inzichten en aanbevelingen uit klantevaluaties worden doorvertaald naar procesverbeteringen en op regelmatige basis gemonitord. Board of Customers Onze missie is mensen te helpen hun doelen te realiseren, door hen te beschermen tegen de financiële gevolgen van risico’s zoals werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. Om de missie te kunnen uitvoeren, willen we precies weten waar mensen behoefte aan hebben. Zowel wat betreft onze verzekeringen, als wat betreft onze processen en procedures. Daarom hebben wij eind 2011 onze Board of Customers opgericht, een gevarieerd gezelschap van negen van onze klanten. Ieder kwartaal komen directieleden, marktonderzoekers en andere collega’s


Ruimere dekking arbeidsongeschiktheid Credit Care keert al uit zodra een verzekerde door ziekte niet meer in staat is om te werken. Alleen ziektes of aandoeningen die al bekend zijn voor aanvang van de verzekering zijn daarbij uitgesloten van dekking. Voorheen waren dit zowel bekende als bestaande ziektes. Daarnaast hanteerde BNP Paribas Cardif voorheen het criterium ‘medisch objectiveerbaar’ bij het bepalen van de mate van arbeidsongeschiktheid. Nu moeten gezondheidsproblemen ‘herkenbaar en benoembaar’ zijn. Daardoor vallen nu dus ook moeilijk aantoonbare ziektes zoals vermoeidheidssyndroom, whiplash en de meeste psychische stoornissen onder de dekking. Tot slot is de inloopperiode na aanvang verkort van 90 naar 30 dagen. Ruimere dekking werkloosheid Ook de dekking bij werkloosheid is verruimd. Zo wordt er nu pro rata uitgekeerd bij een gedeeltelijke WWuitkering; voorheen volgde alleen een uitkering bij volledige werkloosheid. Daarnaast wordt er bij ontslag gedurende een contract voor bepaalde tijd maximaal 12 maanden per claim uitgekeerd. De oude voorwaarde dat er tot maximaal einddatum arbeidscontract wordt uitgekeerd, is daarmee komen te vervallen. Ook blijven klanten die na ontslag een baan accepteren en binnen 36 maanden toch werkloos raken aanspraak maken op een uitkering. Tot slot is er geen

maximum meer aan het totaal aantal uitkeringen gedurende de verzekeringsduur. Het maximum was 60 maanden.

35 35

een avond met onze Board of Customers bij elkaar. Op deze manier hebben we rechtstreeks en regelmatig contact met onze klanten, om zo behoeften te peilen, meningen te polsen en ideeën voor innovaties te vinden. Waar nodig worden de uitkomsten van de besprekingen vervolgens kwantitatief onderzocht.

Resultaten die bijdragen aan het realiseren van onze missie. Daarom zien wij uit naar de volgende bijeenkomsten met onze Board of Customers.

MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN (MVO) Een actief MVO-beleid is één van de belangrijkste strategische aandachtspunten binnen de BNP Paribas Group. De reikwijdte van de nationale en internationale duurzaamheidsprogramma’s is in het afgelopen jaar verder verruimd.

Radiocampagne inkomensrisicoscan

Bewustwording creëert behoefte

Financiële educatie; actieve betrokkenheid voor de klas Binnen BNP Paribas Cardif Nederland is het MVO-beleid in de afgelopen jaren voornamelijk gericht op betrokkenheid bij de samenleving, één van de pijlers van BNP Paribas’ MVO-filosofie. Financiële

Praktische ondersteuning aan verzekerden Al meerdere jaren biedt BNP Paribas Cardif verzekerden advies en praktische ondersteuning die verder gaat dan de uitkering zelf. Het serviceprogramma Cardif Cares is erop gericht verzekerden in een claimsituatie weer op weg te helpen. In 2013 werd er een nieuwe dienst aan het servicepakket toegevoegd in de vorm van kledingadvies door de nieuwe partner DressCoach. Na een check van het CV, check van de sollicitatiebrief en het oefenen van een sollicitatiegesprek worden klanten met kledingadvies voorbereid op de laatste stap voor het verkrijgen van een baan: het krijgen van meer zelfvertrouwen, zodat men zich beter kan presenteren. Ten opzichte van 2012 was er weer een flinke stijging te herkennen in het gebruik van het aantal WW-gerelateerde diensten. Vooral de check van het CV en de sollicitatiebrief bleken dit jaar erg populair.

Gebruik WW-gerelateerde Cardif Cares diensten stijgt explosief Verzekeringsmaatschappij BNP Paribas Cardif ziet het gebruik van haar WWgerelateerde diensten binnen Cardif Cares flink groeien. Ten opzichte van 2012 is het


Enkele onderwerpen die in 2013 met de Board of Customers zijn besproken, zijn online koopgedrag, zorg op hogere leeftijd, onze ‘Niet te koop’ commercial en bezuinigen. Hieruit bleek bijvoorbeeld dat online aankopen slechts sporadisch worden verzekerd en dat men zich nog niet druk maakt over zorg die op hogere leeftijd wellicht nodig is. Wel was bijna iedereen op één of andere manier bezig met de slechtere economische situatie. Er waren zorgen over de werkgelegenheid en er werd bezuinigd of minder gespaard. De ‘Niet te koop’ commercial vonden de leden dan ook zeer actueel.

educatie houdt daarin een centrale positie, met het hoofdsponsorschap van Stichting Leven en Financiën (LEF). Het LEFprogramma, het jeugdeducatieproject geïnitieerd door de financiële branche om jongeren tussen 16 en 22 jaar financieel bewust te maken, werd door BNP Paribas Cardif actief uitgedragen. Meerdere medewerkers van verschillende afdelingen werden getraind tot gastdocent en zetten zich vrijwillig in om op ROC’s gastlessen te verzorgen.

37

gebruik in de eerste helft van 2013 met 52% toegenomen. Met het serviceconcept Cardif Cares geeft BNP Paribas Cardif verzekerden met een ingediende claim praktische ondersteuning. Bijvoorbeeld bij het vinden van een nieuwe baan.

Maatschappelijk verantwoord beleggen Per 1 april 2012 is een beleid voor maatschappelijk verantwoord beleggen (MVB) geïmplementeerd. Doelstelling is de algemene MVB-prestaties van de portefeuilles van elke aandelencategorie te verbeteren, terwijl de financiële performance gehandhaafd blijft. Bij gelijke basisvoorwaarden en vooruitzichten wordt de emittent met de beste notering volgens Vigéo (een toonaangevend Europees MVO-ratingbureau) geselecteerd. Het MVB-beleid voor aandelenbeleggingsfondsen is om 20% van de aandelenposities te beleggen in MVB beleggingsfondsen. BNP Paribas Cardif heeft in 3 MVB-beleggingsfondsen (Alteane Responsible Fund, Dexia Sustainable World en BNP Paribas Aqua) belegd. Deze zijn op basis van diverse financiële indicatoren geselecteerd uit een databank met MVB-fondsen. BNP Paribas Aqua is een thematische fondsbelegging in internationale bedrijven die activiteiten op het gebied van water

De keuze van nieuwe beleggingen in bedrijfsobligaties is eveneens gebaseerd op een ESG-rating volgens de Vigéocriteria mensenrechten, maatschappelijke betrokkenheid, milieu, corporate governance, marktgedrag en human resources. De gemaakte keuzes in het MVO-beleid leidden uiteindelijk tot een plek in de top 10 van het jaarlijkse VBDO-onderzoek naar duurzaam beleggen door verzekeraars. BNP Paribas Cardif werd bij de bekendmaking van de resultaten genoemd als voorbeeld van een kleine verzekeraar die relatief hoog scoort in de benchmark.

2013 in vergelijking tot het tweede kwartaal van 2013, zette de groei in het vierde kwartaal door. Zowel in vergelijking met het derde kwartaal van 2013 als in vergelijking met het vierde kwartaal van 2012 groeide de economie 0,7 procent. Ook het consumentenvertrouwen groeide in 2013. Toonde februari een score van -44, in december was die verbeterd tot -17. Er waren dus nog wel meer pessimisten dan optimisten. Maar het consumentenvertrouwen is in januari 2014 weer verder verbeterd, tot - 12. Zo bleek uit de cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Het Centraal Planbureau verwachtte in de Decemberraming 2013 dat die economische groei in 2014 doorzet met 0,5 procent over het hele jaar, vooral vanwege groei in de export. Ondanks het gestegen consumentenvertrouwen, verwachtten zij dat de consumptie van huishoudens in 2014 met 0,75 procent zal dalen. Werkloosheid verder gestegen Het Centraal Bureau voor de Statistiek maakte bekend dat de voor seizoensinvloeden gecorrigeerde werkloosheid in 2013 verder is gestegen tot 8,5 procent van de beroepsbevolking in december. Ondanks de verbeteringen in de maanden augustus, oktober en november. In totaal zijn er in 2013 bijna 100.000 werklozen bijgekomen. De stijging is vooral toe te schrijven aan personen van 25 jaar en ouder. Onder jongeren groeide de werkloosheid met 9.000.

ECONOMISCHE SITUATIE

Vergeleken met december 2012 steeg het aantal WW-uitkeringen met 28,7 procent tot 438.000 in december 2013. Er werden in 2013 613.000 nieuwe WW-uitkeringen verstrekt en 516.000 uitkeringen beëindigd.

Economische neergang Na een voorzichtige economische groei van 0,1 procent in het derde kwartaal van

De verwachting van het Centraal Planbureau is dat de werkloosheid in 2014 verder stijgt en uitkomt op 9 procent van

OMGEVING

de beroepsbevolking. De voorspelling van het UWV over het aantal WW-uitkeringen bevestigt dit. Zij verwachten dat dit aantal verder oploopt in 2014, tot bijna 500.000. Totaal aantal arbeidsongeschiktheidsuitkeringen blijft constant Het totaal aantal lopende arbeidsongeschiktheidsuitkeringen blijft volgens het UWV vrij constant. Dit aantal komt eind 2013 uit op 816.000, vergeleken met 817.000 eind 2012. Voor 2014 verwacht het UWV dat de instroom van arbeidsbeperkten in de WIA ongeveer 37.000 bedraagt, net als in 2013. In 2004, het laatste jaar waarin de WAO openstond voor nieuwe gevallen, stroomden er bijna 60.000 mensen in. WETGEVING BGFO 3 van kracht Op 1 januari 2013 zijn enkele belangrijke wijzigingen aangebracht in het Besluit Gedragstoezicht financiële ondernemingen. De belangrijkste en meest ingrijpende wijziging is het provisieverbod. Vanaf 1 januari 2013 mogen aanbieders van complexe en impactvolle producten, zoals hypotheken, betalingsbeschermers of overlijdensrisicoverzekeringen, geen provisie meer betalen aan bemiddelaars. De consument dient de bemiddelaar voortaan rechtstreeks te betalen voor de diensten die deze aan hem levert. De verzekeringen van BNP Paribas Cardif vallen allemaal onder het provisieverbod. Een belangrijk gevolg van het provisieverbod is dat traditionele distributiekanalen in elkaar vloeien. Tussen de twee traditionele uitersten, ‘advies’ en ‘geen advies’ (execution only), ontstaan veel nieuwe bedieningsconcepten, waarbij de klant in meer of mindere mate zelf kan bijdragen aan het afsluiten van een financieel product. Online dienstverlening via internet speelt hierbij een steeds


CV-check is populair Vooral de CV check is erg populair. Deze dienst is het afgelopen half jaar bijna vier keer zo veel aangevraagd als in 2012. Het aantal gebruikers van de check van de sollicitatiebrief is verdrievoudigd. En ruim tweeënhalf keer zo veel verzekerden hebben zich aangemeld voor platform zekeraanhetwerk.nl. Via dit platform worden werkzoekenden aan de hand van filmpjes meegenomen in het proces van ontslag tot en met het vinden van een nieuwe baan.

ontplooien. Dexia Sustainable World belegt in een gediversifieerde portefeuille van internationale ondernemingen met een sterke positie op het gebied van duurzame ontwikkelingsthema's, geselecteerd op basis van een best-inclass-analyse. Alteane Responsible Fund is een dakfonds, dat belegt in MVB-fondsen op basis van kwalitatieve en kwantitatieve criteria. De keuze van nieuwe beleggingen in staatsobligaties is gebaseerd op een ESG-rating (m.b.t. ecologische, maatschappelijke en governanceaspecten). Deze is vastgesteld volgens de Vigéo-criteria milieuverantwoordelijkheid, institutionele verantwoordelijkheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid en solidariteit. De vermogensbeheerder geeft de voorkeur aan landen die de belangrijkste internationale verdragen op het gebied van respect, bescherming en bevordering van mensen- en arbeidsrechten hebben geratificeerd.

39 39

belangrijker rol. BNP Paribas Cardif heeft hier ook in 2013 onderzoek naar gedaan en diverse concepten ontwikkeld en in gang gezet. In 2014 wordt hier verder in geïnvesteerd. BGFO 3 heeft echter ook een aantal andere belangrijke veranderingen met zich meegebracht. We noemen de belangrijkste:

Beroepseed Sinds 1 januari 2013 dienen dagelijks (mede-)beleidsbepalers en commissarissen van BNP Paribas Cardif een beroepseed of – belofte, ook wel moreel-ethische verklaring genoemd, af te leggen. In deze verklaring staan drie elementen centraal: 1. het centraal stellen van de belangen van de klant; 2. het bewustzijn over de rol van de financiële onderneming in de samenleving; en

Productontwikkelingsproces BGFO 3 heeft ook een verplicht productontwikkelingsproces geïntroduceerd. De wet stelt eisen aan de ontwikkeling van nieuwe producten en aan de herziening van bestaande producten, die ertoe moeten leiden dat op evenwichtige wijze rekening wordt gehouden met de belangen van de klant. Het onderwerp productontwikkeling is al meerdere jaren actueel. De verplichting tot het hebben van een adequaat productontwikkelingsproces was al opgenomen in de Governance Principes Verzekeraars. Als houder van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren ontwikkelt BNP Paribas Cardif nieuwe producten ook al een aantal jaren aan de hand van een productontwikkelingsproces.

Anticorruptiebeleid Corruptie is een bedreiging voor de reputatie van financiële instellingen en de financiële sector. De Nederlandsche Bank (DNB) heeft in 2013 bij een aantal financiële instellingen onderzoek gedaan naar de grootste corruptierisico’s, de bedrijfscultuur, de dilemma’s bij de opzet van een anticorruptieprogramma en de maatregelen die financiële instellingen hebben genomen om corruptie tegen te gaan. DNB heeft geconstateerd dat verzekeraars de aanpak van corruptie belangrijk vinden, maar dat de helft geen

systematische risicoanalyse uitvoert en daarmee onvoldoende grip heeft op bestrijding van corruptie. DNB heeft ook het anticorruptiebeleid van BNP Paribas Cardif onderzocht. Hierbij zijn sleutelfunctionarissen geïnterviewd en zijn procedures beoordeeld. Inhoudelijk en op werking in de praktijk. DNB heeft geoordeeld dat BNP Paribas Cardif zich in voldoende mate bewust is van corruptierisico’s en deze afdoende beheerst. Desondanks heeft de afdeling Compliance in de tweede helft van 2013 een systematische risicoanalyse uitgevoerd en worden in 2014 op basis van deze analyse een aantal extra beheersingsmaatregelen getroffen. SEPA Een belangrijk project voor BNP Paribas Cardif was in 2013 het SEPA project. SEPA staat voor Single Euro Payments Area en is het Europese initiatief om het euro betalingsverkeer te harmoniseren. Hiermee verdwijnt zowel voor bedrijven als particulieren het onderscheid tussen betalen in eigen land of betalen in andere Europese landen. Er ontstaat één Europese betaalmarkt, de SEPA. De Europese Raad is met een verordening gekomen om de overgang op SEPA in eerste instantie voor 1 februari 2014 te realiseren. Begin 2014 is deze datum uitgesteld tot 1 augustus 2014. BNP Paribas Cardif heeft in 2013 al haar betalingen volledig omgezet naar de Europese SEPA-standaarden: SCT (SEPA Credit Transfer). Dit betekende onder andere dat we het bankrekeningnummer hebben omgezet naar een International Bank Account Number (IBAN). Dit is gedaan in al onze systemen, processen en communicatie-uitingen. Daarnaast hebben we de omzetting gedaan naar de nieuwe incassostandaarden: SDD (SEPA Direct Debet). Hierbij moest onder andere een

mandaatadministratie worden ingericht. Eind 2013 was dit project grotendeels afgerond. In 2014 worden de laatste zaken opgepakt, zodat BNP Paribas Cardif in 2014 geheel zal voldoen aan de SEPAstandaarden zoals verordend door de Europese Raad. Markt Lichte beweging in de hypotheekmarkt Hoewel volgens Vereniging Eigen Huis consumenten in 2013 iedere maand meer vertrouwen kregen in de woningmarkt, is het aantal verkochte bestaande woningen in 2013 niet gestegen. De stijgende lijn in de verkopen in de maanden juli tot en met november, werd in december afgebroken door een daling, zodat het Kadaster uiteindelijk 110.094 verkochte bestaande woningen registreerde. In 2012 waren dat er 117.261. Als gevolg daarvan daalde ook het aantal afgesloten hypotheken opnieuw. In 2012 betrof het in totaal 169.992 hypotheken, tegenover 199.994 hypotheken in 2012. Volgens NEPROM zit het aantal verkochte nieuwbouwwoningen iets in de lift. In het derde kwartaal van 2013 werden er 3.648 nieuwbouwwoningen verkocht. In de anderhalf jaar daarvoor lag de verkoop van nieuwe woningen – gecorrigeerd voor de aanscherping van de hypotheekregels per 1 januari 2013 – rond de 3.400 per kwartaal, met kleine fluctuaties van plus en min 200. Ook in 2013 moesten weer meer huishoudens een beroep doen op de Nationale Hypotheek Garantie (NHG): 4.522. Dat is een toename van 27 procent ten opzichte van 2012. Volgens de Stichting Waarborgfonds Eigen Woning, die de NHG verstrekt, is de toename veroorzaakt door de prijsdaling van woningen, de groei van de werkloosheid en het aantal echtscheidingen. Het gemiddelde verlies per woning liep in 2013 met 11 procent op tot 38.877 euro. Voor 2014 bestaan er nog veel


Kennis- en ervaringstoets Consumenten die zonder advies een complex of impactvol product willen aanschaffen (execution only), zijn verplicht een kennis- en ervaringstoets af te leggen. De consument moet begrijpen welke risico’s zijn verbonden aan het financieel product en aan het zelf, zonder advies afsluiten van het product. Door het afleggen van de toets wordt duidelijk of de consument over voldoende kennis en ervaring beschikt om ‘op verantwoorde wijze tot aanschaf over te gaan’. Is de uitslag van de toets negatief, dan wordt de consument erop gewezen dat het raadzaam is advies in te winnen. BNP Paribas Cardif biedt haar belangrijkste producten; de Hypotheek Opvang Polis, de Huur Opvang Polis en de Life Care Overlijdensrisicoverzekering ook direct aan. Op de website worden de belangrijkste kenmerken van deze producten helder en toereikend uitgelegd. Consumenten die bewust kiezen voor zelf afsluiten, dienen vooraf de kennis- en ervaringstoets af te leggen.

3. het bevorderen van integer handelen. De directie en commissarissen hebben in 2013 de eed of belofte afgelegd. Aanvankelijk zou de eed voor alle medewerkers in de financiële sector gaan gelden, maar de Raad van State adviseerde daar negatief over omdat een verplichte eed een oneigenlijk instrument zou zijn. De Raad geeft er de voorkeur aan dat de financiële onderneming haar eigen verantwoordelijkheid neemt en (integer) gedrag van medewerkers borgt in de arbeidsovereenkomst.

41 41

Volgens het Economisch Instituut voor de Bouw (EIB) is de nieuwbouwproductie van woningen sinds het uitbreken van de crisis met 35% gedaald en zal deze in 2014 nog met 7% krimpen. Vanaf 2015 trekt de bouwsector aan. In dat jaar zal de woningbouwproductie met 17% groeien. In de periode 2016 tot en met 2019 groeit de bouwproductie met gemiddeld 10,5% per jaar. Sparen en lenen Nederlandse huishoudens hebben in de tweede helft van 2013 meer spaargeld opgenomen bij banken dan gestort. Gecumuleerd is er door Nederlandse huishoudens in het laatste half jaar van 2013 netto 7 miljard euro aan spaargeld opgenomen. Een mogelijke oorzaak van deze netto-opname is dat huishoudens spaargeld opnemen om additionele aflossingen op hypothecaire leningen te kunnen doen. Daarnaast is de rente die op vrij opneembare deposito’s wordt vergoed de tweede helft van 2013 verder gedaald, waardoor het voor huishoudens interessant is om te kijken naar alternatieven voor het aanwenden van hun spaargeld. Sommige huishoudens hebben daarnaast hun geld hard nodig, omdat ze krap bij kas zitten. Zij kunnen niets opzij leggen en moeten zelfs geld

opnemen om rond te kunnen komen. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek gaat het daarbij om meer dan 5 procent van alle huishoudens. Nederlandse huishoudens hadden eind 2013 325 miljard euro op spaarrekeningen staan bij banken in Nederland. In 2013 hebben Nederlandse huishoudens tevens minder nieuwe consumptieve kredieten opgenomen, in vergelijking met 2012. Zowel het aantal nieuwe persoonlijke leningen, als het aantal nieuw toegezegde doorlopende kredieten nam af. Ook de uitstaande saldo’s daalden in 2013, tot 3.160 miljoen euro aan aflopend krediet en 11.854 miljoen euro aan doorlopend krediet. Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek. Concurrentie In 2013 wist BNP Paribas Cardif haar aandeel in de lastige markt voor woonlastenbeschermers goed vast te houden. De huizenmarkt bereikte begin 2013 een dieptepunt en liet pas richting het einde van het jaar een voorzichtig herstel zien. Adviseurs leerden omgaan met de gevolgen van het provisieverbod. Op de markt van woonlastenbeschermers is eind 2013 nog slechts een handvol verzekeraars actief. Ook na de introductie van sekseneutrale, provisieloze tarieven sinds januari 2013, volgden de tariefverlagingen in de markt voor overlijdensrisicoverzekeringen elkaar gedurende het jaar in hoog tempo op. Doorlopend was een andere aanbieder de goedkoopste in deze prijsvechtermarkt. BNP Paribas Cardif neemt in de ranking een middenmootpositie in. Andere marktontwikkelingen zijn dat de annuïtair dalende varianten door de veranderde hypotheekregels in verkoop zijn gestegen. Bovendien neemt het aantal aanbieders dat naast intermediaire verkoop directe verkoop aanbiedt, snel toe.

MARKTBENADERING ‘Niet te koop’-campagne In 2013 bundelden beide distributiekanalen en Corporate Communicatie de krachten, wat resulteerde in een kanaaloverstijgende marketingcommunicatiecampagne, volledig gericht op de Hypotheek Opvang Polis. Aanleiding hiervoor was drieledig. Allereerst was er de economische situatie; de toenemende werkloosheid maakte het dat de Hypotheek Opvang Polis relevanter werd dan ooit. Daarnaast werd het provisieverbod ingevoerd, wat de Hypotheek Opvang Polis van een pushproduct in een pullproduct deed veranderen. Tot slot bleek uit eigen onderzoek dat consumenten onbekend zijn met woonlastenverzekeringen en denken dat deze duurder zijn dan dat ze daadwerkelijk zijn. Uiteindelijk is er gekozen voor een massamediale campagne via de meest impactvolle media televisie en online. Daarnaast werd de campagne ondersteund door communicatie en tools voor business partners en PR.

BNP Paribas Cardif lanceert mediacampagne over hypotheekbescherming Vandaag start BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van de BNP Paribas Group, haar nieuwe mediacampagne. Met deze campagne wil de verzekeraar de bekendheid van haar woonlastenbeschermer, de Hypotheek Opvang Polis, vergroten. De centrale boodschap is dat er ondanks het groeiend aantal huizen dat te koop staat, er steeds meer huizen níet te koop staat. Want klanten met een Hypotheek Opvang Polis kunnen in geval van onverwachte werkloosheid of arbeidsongeschiktheid, gewoon hun

hypotheek blijven betalen. De campagne start op een flink aantal televisiezenders en wordt vervolgd met online aanwezigheid, uitingen in de gedrukte media en informatiepakketten voor adviseurs. Marieke van Zuien licht toe: “Een woonlastenverzekering is een relatief onbekend product waar een aantal misverstanden over bestaat. Met deze campagne willen wij de verzekeringscategorie bekend maken onder een breder publiek. Dat is vooral in deze tijden van groeiende werkloosheid en een stagnerende huizenmarkt relevant voor veel mensen. Ook helpen we graag meteen een aantal misverstanden uit de wereld. Het overheersende beeld is bijvoorbeeld dat woonlastenverzekeringen veel duurder zijn dan dat ze daadwerkelijk zijn.” “Daarnaast denken veel consumenten dat ze de Hypotheek Opvang Polis alleen bij een nieuwe hypotheek kunnen afsluiten”, aldus Van Zuien, “terwijl dat ook heel goed bij een bestaande hypotheek kan, juist nu. Voor adviseurs is hierin uiteraard ook een belangrijke rol weggelegd. Om hen te ondersteunen bij het aankaarten van de risico’s van inkomensverlies bij hun bestaande klanten, hebben we een draaiboek met bijbehorende materialen ontwikkeld. Het pakket bestaat onder andere uit een stappenplan, standaard brieven en een ‘Niet te koop’-bord voor hun eigen pand. Uiteraard hopen we deze de komende tijd op veel gevels te zien prijken!”

Focus op bestaande hypotheekklanten De communicatie en tools die naar aanleiding van de ‘Niet te koop’-campagne zijn ingezet richting business partners, ondersteunden hen bij de benadering van bestaande hypotheekklanten voor een adviesgesprek.


onzekerheden rond de woningmarkt. Het consumentenvertrouwen is wel gestegen, maar de consumentenbestedingen niet. Bovendien zal het aantal mensen met een WW-uitkering stijgen. De loan-to-value ratio; de maximale hypotheek in vergelijking tot de waarde van de koopwoning, is 1 procentpunt verlaagd tot 104. De loan-to-income ratio; de maximale hypotheek in relatie tot het bruto jaarinkomen, is in veel gevallen ook naar beneden bijgesteld. Aan de andere kant zijn de huizenprijzen laag en lijken die zich te stabiliseren. Nieuwe wetgeving over de woningmarkt lijkt er in 2014 niet aan te komen, wat dat betreft zou er rust in de markt kunnen komen.

43 43

Adviseurs benaderen bestaande hypotheekklanten over ‘crisisgerelateerde’ risico’s

BNP Paribas Cardif lanceerde eerder dit jaar een mediacampagne om consumenten te wijzen op de mogelijkheid om hypotheekgerelateerde risico’s af te dekken. De evaluatie van de campagnestart onder adviseurs wijst uit dat 23 procent van hen in de afgelopen maanden adviesgesprekken gegenereerd heeft, als gevolg van de behoefte bij consumenten om de impact van arbeidsongeschiktheid en werkloosheid inzichtelijk te maken. Ondanks dat veel adviseurs weinig tijd hebben vanwege noodzakelijke hersteladviezen, zien zij het belang van het bespreken van deze risico’s in het kader van hun zorgplicht en lange termijn klantrelatie. “Wij zien dat vooral advieskantoren die heel dicht bij hun klanten staan succes hebben met het actief benaderen van klanten voor een adviesgesprek op basis van hypotheekgerelateerde risico’s. Groeiende werkloosheid en de schrijnende situatie op de huizenmarkt maken dat consumenten grote behoefte hebben aan advies. Het actief aankaarten van de potentiële impact brengt deze adviseurs opnieuw met hun klanten aan tafel. Voor ons een duidelijk signaal dat adviseurs juist nu hun toegevoegde waarde kunnen aantonen”, licht Marieke van Zuien, directeur intermediaire distributie toe.

Ondersteunend aan de ‘Niet te koop’campagne is er op basis van consumentenonderzoek een aantal persberichten en blogs uitgestuurd waarin het omgaan met de financiële crisis door consumenten centraal stond. Uiteindelijk leidde dit, samen met de signalering van een flinke toename in het aantal ingediende claims, tot publicaties in onder andere de Volkskrant en de Telegraaf en een interview met general manager Cees de Jong bij RTL Nieuws.

Weinig vet meer op de botten De economische situatie in Nederland verbetert niet uit zichzelf, daar is hard werk voor nodig. Zo veel is wel duidelijk na de afgelopen jaren van recessie. En de tekenen op herstel zijn slechts sporadisch zichtbaar. In sommige opzichten lijkt het zelfs juist slechter te gaan met de economie. Het was al bekend dat de werkloosheid in Nederland weer was gestegen, maar ook internationaal gezien staat Nederland er niet rooskleurig voor. De werkloosheid is hier hoger dan in Duitsland, terwijl dat vele jaren andersom was. Uit eerder onderzoek van BNP Paribas Cardif bleek al dat veel minder mensen eenvoudig met hun loon maandelijks kunnen rondkomen. Met een recordhoogte aan hypotheekschuld in Nederland is het duidelijk dat het gouden ei niet bij huisbezitters kan worden gevonden. Maar waar dan wel? Lage maandlasten Er is weinig meer te halen is bij de huisbezitters zelf. Na jaren van financiële rampspoed is hun spaargeld geminimaliseerd, is er flink bezuinigd op levenswijze en zit er dus letterlijk nog maar weinig vet op de botten. Een duidelijk voorbeeld dat huisbezitters niet

veel extra te besteden hebben, was de populariteit van de aflossingsvrije hypotheek (die tot 2013 afgesloten kon worden). Je betaalt dan immers slechts de rente en niet een deel van de hypotheekschuld. In de Volkskrant van 8 mei is te lezen dat de aflossingsvrije hypotheek nog steeds in trek blijft. “Hoewel de woningmarkt al sinds 2008 verslechtert, is de aflossingsvrije hypotheek populair gebleven. Lagere maandlasten wegen op tegen het risico”, schrijft verslaggever Yvonne Hofs. De krant heeft de cijfers van het Centraal Bureau voor Statistiek opgevraagd en komt tot de conclusie dat de omslag op de woningmarkt in 2008 er niet voor heeft gezorgd dat Nederland meer voor veilige hypotheken kiest. “De totale hypotheekschuld van Nederland is mede dankzij de populariteit van aflossingsvrije hypotheken verder gegroeid.” De run op hypotheken in het laatste van kwartaal van 2012 is ook een duidelijk teken dat Nederlanders liever een aflossingsvrije hypotheek willen. Bij hypotheken die werden afgesloten na die periode werd (deels) aflossen verplicht. Geen maandelijks extraatje Huisbezitters kiezen er moedwillig voor om hun maandelijkse uitgaven zo laag mogelijk te houden. Een extraatje lijkt er niet meer in te zitten. Uit een onderzoek van BNP Paribas Cardif onder 1.024 respondenten kwam eerder dit jaar naar voren dat minder mensen eenvoudig kunnen rondkomen met hun maandelijkse inkomen. Nu geeft 38 procent aan dat het maandelijks eenvoudig lukt, in 2008 was dat nog 55 procent van de respondenten. Van de Nederlanders heeft slechts 52 procent een financiële reserve om op terug te vallen als dat nodig is. Mocht het inkomen wegvallen, dan kunnen drie op de tien Nederlanders terecht bij de ouders om geld te lenen. Het onderzoek toont ook aan dat twee op

de tien Nederlanders zich niet voorbereiden op onvoorziene uitgaven. Is dat wel nodig dan? Ja, want uit resultaten blijkt dat vijf op de tien Nederlanders hebben meegemaakt dat iemand in zijn directe omgeving zijn vaste lasten niet meer kan betalen. Het lijkt alsof er niets meer te halen is bij de huisbezitters na alle rampspoed, maar dat de externe partijen aan zet zijn om de negatieve ontwikkelingen te doorbreken. Gaat dat lukken op korte termijn? Dat de zoektocht naar een oplossing lastig is en lang duurt is wel duidelijk, want wie heeft ooit een gouden ei gezien?

Radiocampagne december Aan het einde van het jaar is er tot slot een last minute radiocampagne opgetuigd, ondersteund door online aanwezigheid. Aanleiding hiervoor was de mediacampagne die UWV in december startte met de centrale boodschap 'Nederlander slecht voorbereid op financiële gevolgen baanverlies'. Een boodschap die uitstekend aansloot bij het productaanbod van BNP Paribas Cardif. Doel van de radiocampagne was om een steentje bij te dragen aan de bewustwording rond dit thema, en consumenten te wijzen op de online inkomstenvalmeter op www. hypotheekopvangpolis.nl. Met deze tool kan eenvoudig berekend worden hoeveel consumenten er in hun persoonlijke situatie op achteruit gaan in inkomen als ze hun baan zouden verliezen. De ontwikkeling van de inkomstenvalmeter zelf was inmiddels in volle gang. Begin 2014 zal de nieuwe versie online staan en wordt de radiocampagne van eind 2013 vervolgd.


De economische omstandigheden zijn voor adviseurs in toenemende mate reden om ook klanten die al een hypotheek hebben opnieuw te adviseren over inkomensgerelateerde risico’s. Een kwart van de adviseurs heeft in de afgelopen maanden actief klanten benaderd met dit doel. Dat blijkt uit een rondvraag van BNP Paribas Cardif onder 250 adviseurs.

PR & aanwezigheid in media

45 45

BNP Paribas Cardif vermindert onzekerheid met de Inkomstenvalmeter

Gevolgen van baanverlies onduidelijk Uit het onderzoek van BNP Paribas Cardif bleek dat 57 procent van de Nederlanders zich grote zorgen maakt over de werkloosheid en een groot deel geen idee heeft wat de gevolgen van inkomensverlies zouden zijn voor de eigen financiële situatie. Deze verontrustende cijfers werden onlangs bevestigd door onderzoek dat in opdracht van uitkeringsinstantie UWV is uitgevoerd. Daaruit bleek dat Nederlanders niet goed op de hoogte zijn van de regels rondom de WW-uitkering en de hoogte van een uitkering als zij hun baan verliezen. Bewustwording creëren De economische crisis is de laatste jaren stevig doorgedrongen in de portemonnee van veel Nederlanders. De werkloosheid stabiliseert zich op het moment, maar nog veel mensen staat een onzekere toekomst te wachten. “Uit ons eerdere onderzoek bleek al dat bijna de helft van de ondervraagden geen financiële reserve heeft om op terug te vallen. En slechts een kwart kan eenvoudig rondkomen als het inkomen vermindert”, aldus directeur intermediaire distributie Marieke van Zuien. “De resultaten van het recente

DISTRIBUTIE In het kader van het strategisch plan voor de komende jaren, formuleerde BNP Paribas Cardif in 2010 een visie op de distributie. De positie van de (potentiële) verzekerde vormt daarin het uitgangspunt. BNP Paribas Cardif vindt dat elke consument zich moet kunnen verzekeren en dat zijn behoefte daarbij centraal moet staan: inhoudelijk en in begeleiding. Dat betekent dat BNP Paribas Cardif het als haar verantwoordelijkheid beschouwt om begrijpelijke producten te bieden die in de behoefte voorzien. Het betekent ook dat BNP Paribas Cardif van (potentiële) verzekerden verwacht dat zij zelf het verkooppunt kiezen, en daarmee het kanaal bepalen, dat voor hen de juiste mate van begeleiding biedt om een afgewogen keuze te kunnen maken.

“BNP Paribas Cardif vindt dat elke consument zich moet kunnen verzekeren en dat zijn behoefte daarbij centraal moet staan: inhoudelijk en in begeleiding. “ In het indirecte kanaal heeft de business partner de regie in de relatie met de (potentiële) verzekerde. Ook van de partner verwacht BNP Paribas Cardif dat hij in zijn ondernemerschap de specifieke behoefte van elke (potentiële) verzekerde centraal stelt. BNP Paribas Cardif blijft daarbij op afstand en heeft het vertrouwen

dat de partner zijn werk goed doet. Daar heeft BNP Paribas Cardif hem op geselecteerd en daar maakt de maatschappij heldere afspraken over. Daarnaast verwacht BNP Paribas Cardif van de business partner dat hij feeling houdt met de markt en signalen deelt. BNP Paribas Cardif vindt het vervolgens haar verantwoordelijkheid om dit te vertalen naar een actueel aanbod van producten en diensten voor het indirecte kanaal. Doorontwikkeling multi-channel distributie Een flexibele rol binnen de totale waardeketen is het uitgangspunt van BNP Paribas Cardif’s multi-channel strategie. De verzekeraar wil en kan in diverse ketenconstructies samenwerken met business partners en, afhankelijk van de situatie, verschillende taken binnen de keten uitvoeren. De multi-channel strategie is gebaseerd op dit principe van flexibiliteit. De consument en zijn behoefte blijven daarbij te allen tijde het centrale uitgangspunt. Voor wat betreft de commerciële activiteiten stond 2013 in het teken van het verrijken van de multi-channel propositie met additionele productmarktcombinaties. Binnen het domein betalingsbescherming en overlijdensrisicoverzekeringen versterkte BNP Paribas Cardif haar positie als het gaat om aanwezigheid op meerdere advies- en verkoopmomenten. De directe distributie werd geïntensiveerd voor het ‘vlaggenschipproduct’, de Hypotheek Opvang Polis met een geoptimaliseerde website en aanvraagstraat. Dit resulteerde in een betere klantervaring en hogere conversie. Tevens werd in 2013 de Life Care Overlijdensrisicoverzekering toegevoegd aan het direct verkrijgbare aanbod. Consumenten kunnen nu online een

overlijdensrisicoverzekering afsluiten op elk gewenst moment. In het indirecte distributiekanaal zette BNP Paribas Cardif belangrijke stappen in de voorbereiding op een nieuwe distributievorm; die van het volmachtkanaal. Met een uniek gedigitaliseerd proces werd de overlijdensrisicoverzekering beschikbaar gemaakt voor samenwerking in de vorm van een volmacht. Hiermee sluit de verzekeraar aan bij de behoefte aan flexibiliteit in de keten en wordt inhoud gegeven aan de visie dat de risico’s van inkomensverlies in toenemende mate een plaats hebben in de reguliere adviescontext, los van het hypotheekmoment.

VERWACHTINGEN Ondanks de verwachting van een lichte economische groei en het doorzetten van de stijging van het consumentenvertrouwen, zal de consumptie van huishoudens in 2014 vooralsnog dalen. Tegelijkertijd stijgt de werkloosheid voorlopig door, wat het belang van het onderkennen van de risico’s van werkloosheid en arbeidsongeschiktheid blijft benadrukken. Ook op de woningmarkt brengt dat wederom onzekerheid met zich mee, al ziet het ernaar uit dat de hypotheekmarkt in 2014 gaat aantrekken. Onze core business, het aanbieden van betalingsbescherming via diverse distributiekanalen, behoudt de hoogste prioriteit. Distributievormen, tools en expertise gaan steeds meer samensmelten, wat weer leidt tot nieuwe, hybride vormen van distributie. In de loop van het jaar verwachten we te kunnen zien welke vormen het meest succesvol zijn, zodat deze verder doorontwikkeld kunnen gaan worden.


BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van BNP Paribas, start vandaag met een bewustwordingscampagne op de radio om mensen bekend te maken met haar rekenhulp ‘Inkomstenvalmeter’. Met deze rekenhulp wordt op basis van een beperkt aantal gegevens een indicatie gegeven van de financiële gevolgen bij werkloosheid en/of arbeidsongeschiktheid. Aanleiding voor de campagne zijn de resultaten uit een onderzoek dat de verzekeraar dit jaar heeft gehouden en de uitkomsten van recent UWV-onderzoek.

UWV-onderzoek bevestigen dit. Met onze radiocampagne willen we mensen oproepen tot bewustwording en hen wijzen op mogelijke voorzorgsmaatregelen.”

47 47

Investeringen worden voornamelijk gedaan in ondersteunende platformen. Door deze digitalisering worden processen steeds efficiënter ingericht, wat een daling van de bedrijfskosten tot gevolg heeft. Ook voor de personele bezetting heeft deze efficiëntieslag gevolgen. Verwachting is dat deze voorlopig stabiel blijft of een lichte daling gaat laten zien in 2014.

INVESTERINGEN/DESINVESTERINGEN In 2013 kreeg BNP Paribas Cardif te maken met een negatieve kasstroom als gevolg van de inzakkende hypotheekmarkt en een productie in periodieke premiebetalingen. Om de ontwikkeling van de onderneming en de operationele kosten te ondersteunen, het dividend aan de aandeelhouder te kunnen uitkeren (het nettoresultaat over 2012 van 31,8 miljoen euro) en de vennootschapsbelasting over 2012 te kunnen betalen (8,9 miljoen euro), moest BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. desinvesteringen plegen voor een bedrag van 48,3 miljoen euro. PREMIES De schadeverzekeringstak realiseerde in 2013 een bruto premieomzet van 22,7 miljoen euro, tegen 21,9 miljoen euro in 2012. Deze groei houdt verband met de accumulatie van periodieke premies. Anderzijds leden de collectieve activiteiten in 2013 onder een groot aantal afkopen. Desondanks werd er in 2013 minder nieuwe business binnengehaald dan in 2012: het premie-equivalent op jaarbasis (APE) was in 2013 (2,9 miljoen euro) lager dan in 2012 (3,4 miljoen euro).

Volgens het groeps- cq bankenmodel kan het bruto bedrijfsresultaat van 36,1 miljoen euro (2012: 42,5 miljoen euro) worden uitgesplitst in technisch resultaat (26,6 miljoen euro), financieel resultaat (23,1 miljoen euro), overige bedrijfskosten (-13,8 miljoen euro) en overig (0,3 miljoen euro). Technisch resultaat Het technisch resultaat over 2013 (26,6 miljoen euro) was 9,7 miljoen euro lager dan over 2012, ondanks de exceptionele vrijval uit de schadevoorziening in 2013 (6,2 miljoen euro). Dit lagere technische resultaat is voornamelijk te wijten aan de hogere schadelast, die het gevolg was van een toename in betaalde schades en het aantal gemelde schadegevallen, waardoor ook de schadevoorziening is toegenomen. In 2012 vond er een uitzonderlijke verhoging van de schadevoorziening plaats, die werd gecompenseerd door het vrijvallen van de winstdelingsreserve en de stabilisatiereserve. Financieel resultaat Het financieel resultaat was in 2013 (23,1 miljoen euro) 3,2 miljoen euro hoger dan in 2012. De herwaardering was 1,6 miljoen euro hoger dan in 2012; dit houdt verband met de ontwikkeling van de financiële markten (eurostoxx50 2013: +18%, 2012: +14%). De resultaten waren 2,9 miljoen euro hoger dan in 2012 dankzij de verkoop van afgewaardeerde beleggingen in 2012, terwijl de reguliere inkomsten uit obligaties 2,4 miljoen euro lager waren als gevolg van de inkrimping van de obligatieportefeuille. De rentelast op de reserves was 1,2 miljoen euro lager als gevolg van de afname van de reserves. Overige bedrijfskosten De overige bedrijfskosten die zijn toegerekend aan BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. waren 0,5 miljoen euro hoger dan in 2012. Dit houdt verband met een toename van de totale

overige bedrijfskosten en een hogere toerekening van de totale overige bedrijfskosten aan de Schade-entiteit. De totale overige bedrijfskosten waren 0,2 miljoen euro hoger ten gevolge van de hogere personeelskosten, wat deels werd gecompenseerd door lagere consultancyen juridische kosten. De totale overige bedrijfskosten zijn voor 58% toegerekend aan de Schade-entiteit; in 2012 was dit 56%. DSB BANK DSB Bank werd in 2009 insolvabel. Vanaf dat moment is BNP Paribas Cardif blootgesteld aan het risico dat ze in geval van afkoop de provisie niet kan terugvorderen. u Tegen eind 2009 is een voorziening getroffen, uitgaande van een conservatief scenario voor de terugbetaling van provisies. u In 2011 heeft BNP Paribas Cardif overeenstemming bereikt met de curatoren van DSB Bank over compensatie van klanten in de gevallen waarin de provisiebedragen in koopsompolissen onacceptabel waren, alsmede over de gevolgen voor BNP Paribas Cardif. Deze overeenkomst heeft tot dusver een beperkt effect, aangezien de officiële omzetting in de “Wet Collectieve Afhandeling Massaschade“ (WCAM) nog niet heeft plaatsgevonden. Dit is in 2013 niet gebeurd, maar wordt verwacht voor 2014. Sinds 2011 zijn de probleempolissen grotendeels aangepakt, en klanten kunnen op vrijwillige basis om compensatie verzoeken (wat circa 20% van de klanten reeds heeft gedaan). Dit resulteerde in 2013 in een vrijval van 615.000 euro omdat de verplichting van BNP Paribas Cardif na de compensatie afnam. u DSB heeft voor 25% betrekking op de Schade-entiteit (de meerderheid bestaat uit de overlijdensverzekeringen die zijn geboekt in de Leven-entiteit). u De helft van de technische winst op DSB was afkomstig uit het ‘normale’

technische resultaat, en de rest uit de reservering voor krediet risico. TOEREIKENDHEIDSTOETS Op kwartaalbasis wordt een kwantitatieve toets uitgevoerd om te bepalen of de technische voorzieningen voldoende zijn om toekomstige verplichtingen te dekken. Het resultaat wordt eenmaal per jaar gerapporteerd aan DNB. De toereikendheidstoets uitgevoerd in het Schade bedrijf is conservatief, aangezien de afkoopwaardevloer die van toepassing is bij levensverzekeringsportefeuilles ook getoetst wordt voor schadeverzekeringen. Het Schade bedrijf laat een overschot van 121,5 miljoen euro zien. Het overschot is toegenomen ten opzichte van 2012 dankzij de positieve ontwikkelingen in de financiële markten gedurende het jaar. In de toereikendheidstoets voor 2013 hebben de volgende veranderingen plaatsgevonden: u Arbeidsongeschiktheid is opnieuw ingedeeld, van ‘non-similar to Life’ naar ‘similar to Life’. Deze verandering resulteerde in een andere methode om de risicomarge te bepalen. u De risicofactoren die in de vereenvoudigde methode worden gebruikt voor het bepalen van de risicomarge zijn de contante waarden van toekomstige uitstromen vanaf 2013. u Als de technische grondslagen voor de verwachtingswaarde opnieuw zijn vastgesteld gedurende het jaar, zijn ze ook toegepast in de toereikendheidstoets. u In Werkloosheid zijn modelcorrecties doorgevoerd. BLOOTSTELLING AAN CATASTROFALE RISICO’S De Schadeportefeuille van BNP Paribas Cardif is geen vastgoed- en ongevallenportefeuille. Daarom heeft de blootstelling aan rampen meer te maken met pandemieën of systeemrisico’s. Er is


TECHNISCHE EN FINANCIËLE ANALYSE VAN BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V.

OPSPLITSING VAN HET RESULTAAT

49 49

BELASTINGPOSITIE Eind 2012 is BNP Paribas Cardif gebruik gaan maken van een andere belastingconsultant. EY is in de arm genomen om onze belastingpositie te beoordelen en het verzorgen van de vennootschapsbelasting aangifte. In 2013 is de beoordeling van onze belastingpositie afgerond. In de vertaling van het bedrijfsresultaat (resultaat in de jaarrekening) in een fiscaal resultaat bleek bij verschillende componenten ruimte voor verbetering te bestaan. Van 2007 tot nu werd de berekening van het belastingresultaat met terugwerkende kracht verricht op basis van de correcte fiscale regels. De nieuwe berekeningsmethode heeft geresulteerd in een lager fiscaal resultaat dan uit de oude berekeningsmethode zou zijn voortgevloeid. Omdat de componenten in de vertaling van het bedrijfsresultaat naar het fiscale resultaat een tijdelijk karakter hebben, zal het fiscale resultaat uiteindelijk hoger uitvallen dan het bedrijfsresultaat. Alles bij elkaar zijn de effecten op het resultaat beperkt, aangezien deze voornamelijk betrekking hebben op een verschuiving tussen directe en uitgestelde belastingen. Vanuit kasstroomperspectief heeft deze verandering een positief effect, aangezien

BNP Paribas Cardif op basis van het lagere fiscale resultaat in aanmerking komt voor een teruggave door de belastingautoriteiten. Enkele bedragen zijn reeds ontvangen. Deze bedragen zullen naar verwachting in de toekomst worden terugbetaald. PROGNOSE De arbeidsongeschiktheids- en werkloosheidsclaims zullen als voorheen op maandbasis worden gevolgd en de verwachtingswaarde van onze verplichtingen zal mogelijk moeten worden verhoogd. De herziening van de premiebedragen zal afhangen van het verdere verloop van de crisis. De lange looptijd van onze producten biedt ons de mogelijkheid om zowel van opwaartse als neerwaartse cycli van de economie te profiteren.

verwachtingen van de organisatie te voldoen. Deze verwachtingen zijn met name gebaseerd op een kortere ‘time to market’ van nieuwe producten.

OPSPLITSING VAN HET RESULTAAT In de financiering van de entiteit zijn geen wijzigingen te verwachten. Het netto resultaat zal naar verwachting stabiel blijven. De verwachte toename in de werkeloosheidsclaims zou gecompenseerd dienen te worden met het financiële resultaat van de beleggingsportefeuille. Het realiseren van efficiency zal verder bijdragen aan het handhaven van het winstgevendheidsniveau.

TECHNISCHE EN FINANCIËLE ANALYSE VAN BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. INVESTERINGEN/DESINVESTERINGEN

De prognose voor 2014 is een conservatieve prognose die nog steeds uitgaat van een crisissituatie met een verslechterde situatie op het gebied van arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. De prognoses komen op consistente wijze tot stand, waarbij gebruik wordt gemaakt van de deskundigheid van het bureau voor economisch onderzoek van BNP Paribas.

In 2013 is in totaal voor 1,7 miljoen euro aan netto-investeringen gepleegd. De dividenduitkering aan de aandeelhouder bedroeg 7,8 miljoen euro (gerelateerd aan het resultaat over 2012). Voorts werd 9,9 miljoen euro geïnvesteerd als gevolg van liquiditeitsoverschot. PREMIES

In de portefeuille nemen arbeidsongeschiktheidsverzekeringen met beroepsarbeidsongeschiktheid als AO-criterium een steeds belangrijkere plaats in in de nieuwe productie. Om deze reden zijn prijsstelling, acceptatie en claimbeheer essentieel binnen deze toenemende activiteit. Deze dekking is herverzekerd. In 2013 is een strak toezicht hierop ingesteld, dat in 2014 zal worden voortgezet. In 2014 zal BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. doorgaan met investeren in een nieuw Polis Management Systeem om aan de

2012: het premie-equivalent op jaarbasis (APE) was in 2013 (3,2 miljoen euro) lager dan in 2012 (4,0 miljoen euro).

De levensverzekeringstak realiseerde in 2013 een bruto premieomzet voor restituties en afkopen van 48,6 miljoen euro, tegen 48,2 miljoen euro in 2012. De premies van de spaaractiviteiten daalden met 1,1 miljoen euro, omdat er geen nieuwe productie was. De premies van de betalingsbeschermingsactiviteiten daalden met 1,5 miljoen euro als gevolg van de accumulatie van periodieke premiebetalingen. Anderzijds daalden de premiebetalingen in de collectieve activiteiten ten opzichte van 2012. Desondanks werd er in 2013 minder nieuwe business binnengehaald dan in

Volgens het groeps- cq bankenmodel kan het bruto bedrijfsresultaat van 13,1 miljoen euro (2012: 10,4 miljoen euro) worden uitgesplitst in technisch resultaat (18,8 miljoen euro), financieel resultaat (4,7 miljoen euro) en overige bedrijfskosten (-10,4 miljoen euro). Technisch resultaat Het technisch resultaat van de beschermingsactiviteiten over 2013 (16,7 miljoen euro) was 2,8 miljoen euro hoger dan in 2012. Deze stijging houdt verband met de hogere premies na aftrek van provisies (2,0 miljoen euro). Ondanks het hogere bedrag aan uitgekeerde aanspraken was de schadelast 0,4 miljoen euro lager dan over 2012 als gevolg van een exceptionele vrijval uit de voorziening in 2013 (1,3 miljoen euro). Het technisch resultaat van de spaaractiviteiten was in 2013 1,5 miljoen euro lager dan in 2012, wat verband hield met het resultaat van de kostencompensatie. In 2013 bedroeg de last 0,7 miljoen euro, terwijl er in 2012 een positief resultaat van 0,9 miljoen euro werd geboekt als gevolg van een hogere schadevoorziening dan nodig was. In 2013 was de schadelast 0,2 miljoen euro lager dan in 2012. Financieel resultaat Het financieel resultaat was in 2013 (4,7 miljoen euro) 1,0 miljoen euro hoger dan in 2012. De herwaardering was 0,6 miljoen euro hoger dan in 2012; dit houdt verband met de ontwikkeling van de financiële markten (eurostoxx50 2013: +18%, 2012: +14%). De behaalde winsten waren 0,3 miljoen euro hoger dan in 2012. De reguliere inkomsten uit obligaties waren


geen beschermingsprogramma tegen dergelijke risico’s aangeschaft, maar een herzieningsclausule in al onze contracten beschermt onze maximale aansprakelijkheid, en de aanschaf van een beschermingsprogramma wordt door de groep bestudeerd. BNP Paribas Cardif neemt deel aan de Nederlandse Herverzekeringsmaatschappij voor Terrorismeschaden (NHT). De nieuwe productie sluit daarom aanspraken ten gevolge van terrorisme niet uit. De dekkingen zijn beperkt tot uitkeringen die oproepbaar zijn uit de NHT.

51 51

Board of customers 0,4 miljoen euro lager als gevolg van de inkrimping van de obligatieportefeuille. De managementvergoedingen voor spaarproducten waren 0,2 miljoen euro hoger als gevolg van een correctie in 2012. De rentelast op de reserves was 0,3 miljoen euro lager als gevolg van een afname van de reserves.

TOEREIKENDHEIDSTOETS DSB BANK DSB Bank werd in 2009 insolvabel. Vanaf dat moment is BNP Paribas Cardif blootgesteld aan het risico dat ze in geval van afkoop de provisie niet kan terugvorderen. u Tegen eind 2009 is een voorziening getroffen, uitgaande van een conservatief scenario voor de terugbetaling van provisies. u In 2011 heeft BNP Paribas Cardif overeenstemming bereikt met de curatoren van DSB Bank over compensatie van klanten in de gevallen waarin de provisiebedragen in koopsompolissen onacceptabel waren, alsmede over de gevolgen voor BNP Paribas Cardif. Deze overeenkomst heeft tot dusver een beperkt effect, aangezien de officiële omzetting in de “Wet Collectieve Afhandeling Massaschade” (WCAM) nog niet heeft plaatsgevonden. Dit is in 2013 niet gebeurd, maar wordt verwacht voor 2014. Sinds 2011 zijn de probleempolissen grotendeels aangepakt, en klanten kunnen op vrijwillige basis om compensatie u

Op kwartaalbasis wordt een kwantitatieve toets uitgevoerd om te bepalen of de verzekeringsvoorzieningen voldoende zijn om toekomstige verplichtingen te dekken. Het resultaat wordt eenmaal per jaar gerapporteerd aan DNB. Er zijn geen problemen met de toereikendheid van de reserves dankzij de aanwezigheid van prudentiefactoren en het betrouwbaarheidsinterval van 90% voor de voorziening. De categorie Leven liet een overschot van 43,8 miljoen euro zien. BELASTINGPOSITIE Eind 2012 is BNP Paribas Cardif gebruik gaan maken van een andere belastingconsultant. EY is in de arm genomen om onze belastingpositie te beoordelen en het verzorgen van onze aangifte vennootschapsbelasting. In 2013 is de beoordeling van onze belastingpositie afgerond. In de vertaling van het bedrijfsresultaat (resultaat in de jaarrekening) in een fiscaal resultaat bleek bij verschillende componenten ruimte voor verbetering te bestaan. Van 2007 tot

Sparren met klanten over aansprekende onderwerpen " Om onze klanten een optimale klantreis te bieden, wordt er via diverse kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeken invulling gegeven aan Behoefte, Beleving en Tevredenheid."


Overige bedrijfskosten De overige bedrijfskosten die zijn toegerekend aan BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. waren 0,3 miljoen euro hoger dan in 2012. Dit houdt verband met lagere toerekening van de totale overige bedrijfskosten aan de Leven-entiteit. De totale overige bedrijfskosten zijn voor 42% toegerekend aan de Leven-entiteit; in 2012 was dit 44%.

verzoeken (wat circa 20% van de klanten reeds heeft gedaan). Dit resulteerde in 2013 in een vrijval van 615.000 euro omdat de verplichting van BNP Paribas Cardif na de compensatie afnam. u DSB heeft voor 75% betrekking op de Leven-entiteit. u De helft van de technische winst op DSB was afkomstig uit het ‘normale’ technische resultaat, en de rest uit de reservering voor kredietrisico. De afkoopwaardevloerregel dwingt levensverzekeraars om te allen tijde in staat te zijn om voor 100% aan afkopingen te kunnen verrichten. In de wetenschap dat wordt uitgegaan van 33% terugbetaling van de provisies uit de failliete DSB, heeft deze regel geresulteerd in een hoge reserve.

53 53

nu werd de berekening van het belastingresultaat met terugwerkende kracht verricht op basis van de correcte fiscale regels.

PROGNOSE In 2014 is een nieuwe prijsstelling ingevoerd voor de Life Care Overlijdensrisicoverzekering (LCO) met het oog op het hoge niveau van concurrentie in de markt voor overlijdensrisicoverzekeringen. De lancering van overlijdensrisicoverzekeringen met volmachtdistributie staat gepland voor 2014. In 2014 zal BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. doorgaan met investeren in een nieuw Polis Management Systeem om aan de verwachtingen van de organisatie te voldoen. Deze verwachtingen zijn met name gebaseerd op een kortere ‘time to market’ van nieuwe producten. In de financiering van de entiteit zijn geen wijzigingen te verwachten. Het netto resultaat zal naar verwachting stabiel blijven, aangezien de verwachte toename in de LCO een geringe bijdrage aan het resultaat zal geven. Het realiseren van efficiency zal verder bijdragen aan het handhaven van het winstgevendheidsniveau.

C. de Jong A.M.P.J. Heuvelmans


De nieuwe berekeningsmethode resulteerde in een andere belastingpositie dan die uit de oude berekeningsmethode zou zijn voortgevloeid. Omdat de componenten in de vertaling van het bedrijfsresultaat naar het fiscale resultaat een tijdelijk karakter hebben, zal het effect op het fiscale resultaat uiteindelijk worden omgekeerd. Alles bij elkaar zijn de effecten op het resultaat beperkt, aangezien deze voornamelijk betrekking hebben op een verschuiving tussen directe en uitgestelde belastingen.

Oosterhout, 22 mei 2014

55

PROFIT AND LOSS ACCOUNT BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. in thousands of euros

TECHNICAL ACCOUNT NON-LIFE INSURANCE

2013

2012

Movement technical provisions unearned premiums and risks: gross 42.309 42.041 64.783 63.772 Result on investment allocated to the technical account 27.164 25.179 Other technical income insurer 85 93 Claims for the insurance company Gross 29.172 23.903 Reinsurer' share 173 139 Claims net of reinsurance (28.999) (23.764) Movement technical provision for claims (10.836) (13.110) (39.835) (36.874) Movement other technical provision insurer - 5.133 Operating expenses Acquisition costs (12.303) (11.230) Administration. personnel and and amortization costs (9.049) (8.004) (21.352) (19.234)

Result technical account non-life insurance

30.845

38.069


Earned premiums insurer Production/ premiums written 24.369 23.910 Surrenders (1.650) (1.987) Gross premiums 22.719 21.923 Outgoing reinsurance premiums (245) (192) Premiums net of reinsurance 22.474 21.731

NON-TECHNICAL ACCOUNT 2013 2012 Result technical account non-life insurance 30.845 38.069 Investment income Result from other investments 21.532 23.466 Increase in value investments 384 557 Realized profit on investments 725 343 22.641 24.366 Non-realized profit on investments 13.423 11.871 Investment costs Administration and interest costs (653) (874) Decrease in value investments (991) (563) Realized loss on investments (2.202) (4.984) (3.846) (6.421) Non-realized loss on investments - 57 Result on investment income allocated to the non-life insurance technical account (27.164) (25.179) Other income & expenses 240 (240) Result before taxation 36.139 42.466 Taxation (9.222) (10.648) Result after taxes 26.917 31.818

PROFIT AND LOSS ACCOUNT BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. in thousands of euros

TECHNICAL ACCOUNT LIFE INSURANCE

2013

2012

Result technical account life insurance 10.670 8.880

Result before taxation 13.081 10.442 Taxation (3.378) (2.628) Result after taxes 9.703 7.814


Earned premiums insurer Production/ written premiums 40.783 42.161 Surrenders (271) (462) Gross premiums 40.512 41.699 Outgoing reinsurance premiums (2.229) (1.718) 38.283 39.981 Investment income Result from other investments 9.635 8.786 Increase of value investments 2.650 3.315 Realized profit on investments 394 670 12.679 12.771 Non-realized profit on investment 2.589 2.200 Payments for insurer Gross (9.038) (10.180) Reinsurers' share 788 646 Payments (8.250) (9.534) Movement other technical provision insurer Provision for life insurance: gross (14.801) (15.393) Provision for life insurance: Reinsurers' share - Other technical provisions - 10 (14.801) (15.383) Operating expenses Acquisition costs (10.068) (12.201) Administration. personnel and amortization costs (6.965) (6.067) Commissions and profit participation received from reinsurers 743 673 (16.290) (17.595) Investment costs Administration and interest costs (236) (448) Decrease of value investments (549) (291) Realized loss on investments (176) (748) (961) (1.487) Non-realized loss on investments (168) - Result on investment allocated to the non-technical account (2.411) (2.073)

2013 2012 NON-TECHNICAL ACCOUNT Result technical account life insurance 10.670 8.880 Result on investment income allocated to the general insurance technical account 2.411 2.073 Other expenses - (511)

OVERVIEW TOTAL RESULT 2012 2011 Equity at the end of the current year 51.524 34.276 Equity at the end of the previous year (34.276) (40.748) 59 Subtotal 17.248 (6.472) Capital increase (14.603) (3.410) Dividend payment current year 5.169 15.051 Total result 7.814 5.169

Investments BNP Paribas Cardif schadeverzekeringen N.V. in thousands of euro’s

Investments 31-12-2013 31-12-2013 31-12-2013 31-12-2012 31-12-2012 Book value Market value Cost price Book value Book value Investments in group companies and participations Bonds and other fixed-interest securities issued by group companies 8.187 8.960 8.487 12.231 12.489

Shares and other non fixedinterest securities Banking and insuring investment funds 81.791 81.791 68.625 95.973 94.386 Bonds and other fixed-interest securities Government or government guaranteed 186.368 200.741 188.597 209.765 158.228 Financial Institutions 157.446 168.070 157.133 158.705 68.598 Production, Trading and Industry 70.102 79.176 70.021 68.682 211.021 Business and other services 33.714 36.922 33.818 28.978 29.057 447.630 484.909 449.569 466.130 466.904


Mortgage loans Office and shop buildings

61

Other loans Total investments

-

-

- 363 476

11 11 11 12 733 537.619

In 2013 heeft BNP Paribas Cardif een negatieve liquiditeitsontwikkeling ondervonden, die het gevolg is van een vertraging in de hypotheekmarkt en de aanvang van de opbouw van de productie van periodieke premies. Er is voor 48,3 miljoen gedesinvesteerd om de ontwikkeling van de organisatie en haar bedrijfskosten te ondersteunen, dividend te betalen aan de aanhouder voor een bedrag van 31,8 miljoen (betreft resultaat 2012) alsmede de aanvullende vennootschapsbelasting aanslag met betrekking tot 2012 (8,9 miljoen euro). Eind 2013 was de marktwaarde van de obligaties uitgegeven door groepsmaatschappijen ongeveer 0,8 miljoen euro hoger (2012: 0,4 miljoen euro hoger) dan de boekwaarde (geamortiseerde kostprijs). De overige beleggingen bedragen in totaal 529,4 miljoen euro (2012: 562,5 miljoen euro) en kunnen verder onderverdeeld worden in beleggingsfondsen voor een bedrag van 81,8 miljoen euro en beleggingen in obligaties voor een bedrag van 447,6 miljoen

575.671

526.692

574.709

574.988

euro. De herwaardering van de beleggingsfondsen genereerde een resultaat van 11,6 miljoen euro (2012: 10 miljoen euro) en is gerelateerd aan de toename van de aandelenmarkten. Alle beleggingen zijn op individuele basis onderzocht met een bijzondere focus op de 'list of sensitive issuers' en obligaties met een marktwaarde lager dan de geamortiseerde kostprijs. De directie neemt op basis van deze analyse de beslissing een impairment door te voeren voor een obligatie. In 2013 hebben er geen impairments plaatsgevonden. De "Tier 1" beleggingen bedragen 9,2 miljoen euro (2012: 20,9 miljoen euro) van de obligatieportefeuille. Deze daling komt door het verkopen van een aantal "Tier 1" obligaties. "Tier 1" obligaties zijn een specifiek type achtergestelde obligaties uitgegeven door financiële instellingen. In geval van liquidatie zijn deze obligaties achtergesteld ten opzichte van seniore obligaties, achtergestelde obligaties, participatiebewijzen en stille participaties.

Investments BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. in thousands of euro’s

Investments 31-12-2013 31-12-2013 31-12-2013 31-12-2012 31-12-2012 Book value Market value Cost price Book value Book value Shares and other non fixed-interest securities Banking and insuring investment funds 38.219 38.219 34.734 23.600 22.704

Total investments 135.156 142.197 133.072 131.198 124.061 Investment for risk of policy holders 31-12-2013 31-12-2013 31-12-2012 Book value Book value Book value Investment for risk of policy holders 153.514 153.514 133.380

De beleggingen bedragen in totaal 135,2 miljoen euro (2012: 131,2 miljoen euro) en kunnen verder onderverdeeld worden in beleggingsfondsen voor een bedrag van 28,2 miljoen euro en beleggingen in obligaties voor een bedrag van 96,9 miljoen euro. Eind 2013 was de marktwaarde van de obligaties ongeveer 7 miljoen euro hoger (2012: 7,7 miljoen euro hoger) dan de boekwaarde (geamortiseerde kostprijs). Alle beleggingen zijn op individuele basis onderzocht met een bijzondere focus op de 'list of sensitive issuers' en obligaties met een marktwaarde lager dan de geamortiseerde kostprijs. De directie neemt op basis van deze analyse de beslissing een impairment door te voeren voor een obligatie. In 2013 hebben er geen impairments plaats gevonden. In 2013 is er 1,7 miljoen netto geinvesteerd. Enerzijds is er dividend aan onze aandeelhouder betaald voor een bedrag van 7,8 miljoen; dit betreft het resultaat van 2012. Anderzijds is er als gevolg van een liquiditeitsoverschot 9,9 miljoen geïnvesteerd.

De "Tier 1" beleggingen bedragen 2 miljoen euro (2012: 3,9 miljoen euro) van de obligatieportefeuille. Deze daling komt door het verkopen van een aantal "Tier 1" obligaties. "Tier 1" obligaties zijn een specifiek type achtergestelde obligaties uitgegeven door financiële instellingen. In geval van liquidatie zijn deze obligaties achtergesteld ten opzichte van seniore obligaties, achtergestelde obligaties, participatiebewijzen en stille participaties. De beleggingen voor risico van polishouders bedragen 153,5 miljoen euro (2012: 133,8 miljoen euro), verdeeld over unit linked beleggingen voor een bedrag van 44,3 miljoen euro en hypotheekrentefondsen voor een bedrag van 109,2 miljoen euro. De hypotheekrentefondsen zijn een deel van de beleggingen voor risico polishouders waarin de polishouder kan investeren in zijn eigen hypotheek voor eigen risico. De deelnemer ontvangt dezelfde rente als de rente die hij betaalt op zijn hypotheek.


Bonds and other fixed-interest securities Government or guaranteed by her 46.597 50.109 48.024 60.529 54.147 Financial Institutions 33.401 35.329 33.394 32.726 32.730 Production, Trading and Industry 12.467 13.636 12.453 10.361 10.457 Business and other services 4.472 4.904 4.467 3.982 4.023 96.937 103.978 98.338 107.598 101.357

63

Solvency margin BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.

Solvency margin BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.

in thousands of euro’s

in thousands of euro’s

2013 2012 Solvency margin Solvency margin Issued and paid up capital Issued and paid up capital 60.424 60.424 Withdrawal: - Intangible assets (1.282) (368)

2013

2012 43.710

43.710

- Result current year according to the profit and loss account 26.917 31.818 - Result current year according to the profit and loss account - Proposed dividends (26.917) (31.818) - Proposed dividends -


9.703 7.814 (9.703) (7.814) - Total2 59.142 60.056 Total 43.710 43.710 Actual solvency margin 59.142 60.056 Actual solvency margin 43.710 43.710 Required solvency margin 39.208 39.208 Required solvency margin 28.229 27.351 Surplus 19.934 20.848 Surplus 15.481 16.359

65

De aanwezige solvabiliteit ten opzichte van de vereiste solvabiliteit is 151% (2012: 153%). In de financiële overeenkomst met de moedermaatschappij is vastgelegd dat in het geval dat de benodigde solvabiliteit hoger is dan de aanwezige solvabiliteit, de moedermaatschappij additioneel kapitaal zal verschaffen. Volgens het beleid van de directie is de benodigde solvabiliteitsmarge gesteld op 150%. De toereikendheid van de benodigde solvabiliteitsmarge van 150% is vastgesteld aan de hand van het Theoretische Solvabiliteitscriterium (TSC), zoals verzocht door De Nederlandse Bank in

augustus 2013. De TSC is opgesteld voor de leven portefeuille zoals verzocht door de Nederlandse bank, echter tevens op vrijwillige basis voor het doel van de polis voor de schade portefeuille. Het niveau van de benodigde solvabiliteitsmarge zal verder onderzocht worden gedurende de implementatie van Solvency 2. De vereiste solvabiliteit in 2013 is gelijk aan 2012: 39,2 miljoen euro. Deze vereiste solvabiliteit wordt berekend volgens artikel 67 van het Besluit Prudentiële Regels WFT. De aanwezige solvabiliteit van 59,1 miljoen euro is het gestorte aandelenkapitaal (60,4 miljoen euro) verminderd met de boekwaarde van de immateriële vaste activa (1,3 miljoen euro).

De aanwezige solvabiliteit ten opzichte van de vereiste solvabiliteit is 155% (2012: 160%). In de financiële overeenkomst met de moedermaatschappij is vastgelegd dat in het geval dat de benodigde solvabiliteit hoger is dan de aanwezige solvabiliteit, de moedermaatschappij additioneel kapitaal zal verschaffen. Volgens het beleid van de directie is de benodigde solvabiliteitsmarge gesteld op 150%. De toereikendheid van de benodigde solvabiliteitsmarge van 150% is vastgesteld aan de hand van het Theoretische Solvabiliteitscriterium (TSC),

zoals verzocht door De Nederlandse Bank in augustus 2013. Het niveau van de benodigde solvabiliteitsmarge zal verder onderzocht worden gedurende de implementatie van Solvency 2. De vereiste solvabiliteit in 2013 bedraagt 28,2 miljoen euro (2012: 27,4 miljoen euro). De toename is gerelateerd aan de toename van het risico kapitaal als gevolg van nieuwe productie. Deze vereiste solvabiliteit wordt berekend volgens artikel 65 van het Besluit Prudentiële Regels WFT. De aanwezige solvabiliteit van 43,7 miljoen euro is het gestorte aandelenkapitaal.

BNP Paribas Cardif

Postbus 4006 • 4900 CA Oosterhout Telefoon (0162) 486 000 • Fax (0162) 486 001 Internet www.bnpparibascardif.nl • E-mail [email protected]

REMUNERATIERAPPORT 2013 Op grond van artikel 25 Regeling Beheerst Beloningsbeleid publiceert BNP Paribas Cardif bv (verder Cardif) ten aanzien van medewerkers wier beroepswerkzaamheden haar risicoprofiel materieel beïnvloeden, de zogenaamde Identified Staff, informatie over het gevoerde beloningsbeleid en beloningsbedragen over 2013. Dit document geeft de samenstelling van de Identified Staff van Cardif in 2013 weer, biedt inzicht in de belangrijkste uitgangspunten van het voor hen gevoerde beloningsbeleid en geeft een cijfermatige onderbouwing. Beloningsbeleid Cardif A. De principes Het beloningsbeleid van Cardif is gebaseerd op de volgende principes : o o o

o

o

Het beloningsbeleid heeft een duidelijke structuur, is transparant en bevat een duidelijke koppeling tussen prestatie en beloning. Het beloningsbeleid bevordert de integriteit van BNP Paribas Cardif met een focus op de lange termijn belangen van de onderneming. Het beloningsbeleid bevat geen prikkels die afbreuk doen aan de verplichting van BNP Paribas Cardif om zich in te zetten voor de belangen van de klanten en andere stakeholders, of andere op het bedrijf rustende zorgvuldigheidsverplichtingen Het beloningsbeleid wordt consequent toegepast en periodiek wordt de werking ervan geëvalueerd. Hiervoor is een RACI-matrix opgesteld, waarin is vermeld wanneer en door wie op jaarbasis evaluaties dienen plaats te vinden van onderdelen van het beloningsbeleid en wie hierover geïnformeerd dient te worden. Hierbij wordt expliciet en structureel aandacht besteed aan het beperken en beheersen van de negatieve effecten van de variabele beloning op het risicoprofiel van BNP Paribas Cardif en de belangen van klanten. Het beloningsbeleid houdt rekening met de Governance Principes van het Verbond van Verzekeraars d.d. 15 december 2010 en met de Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011 van DNB d.d. 16 december 2010.

B. Functie- en salarishuis : basis voor vaste beloning Alle functies binnen Cardif hebben een duidelijke functiebeschrijving (vastgelegd in een functie-profiel), die bepalend is voor de vaststelling van de functiezwaarte. De functiezwaarte wordt vastgesteld op basis van een gedegen methodiek van functiewaardering en Cardif heeft op dat punt gekozen voor de Hay-methode. Elke functie is ingedeeld in een functieniveau en de combinatie van al die functieniveaus wordt wel het functiehuis genoemd. Er bestaan heldere procedures, onder meer over de totstandkoming van functiebeschrijvingen, de weging van de functies en eventuele bezwaren tegen de uitkomsten of consequenties daarvan. Elk functie-profiel binnen Cardif is gekoppeld aan een salarisschaal, die correspondeert met het functieniveau. Indien een medewerker nog niet de vereiste ervaring heeft, kan deze eerst worden ingedeeld op het “juniorniveau” van de betreffende salarisschaal. De combinatie van alle salarisschalen tezamen vormt het salarishuis.

De salarisschalen zijn “open”, dat wil zeggen dat alleen het minimum, het maximum en het seniorniveau een gegeven zijn. Tussen het minimum en het maximum is elk salaris mogelijk. C. Vaste beloning De vaste beloning bestaat in ieder geval uit een vast maandsalaris, aangevuld met vaste beloningscomponenten zoals vakantietoeslag en 13e maand. Groei van het vaste maandsalaris wordt bepaald aan de hand van het beloningsbeleid en de jaarlijkse beoordeling, welke onderdeel is van de HRM-cyclus, zoals vermeld bij onderdeel D. D. HRM-cyclus Een van de uitgangspunten van het beloningsbeleid is een duidelijke koppeling tussen beloning en performance. Dit gebeurt onder meer door de stijging van het vaste salaris te koppelen aan de uitkomsten van de HRM-cyclus. Onderstaand enkele, belangrijke onderdelen uit de HRM-cyclus. Met iedere medewerker van Cardif worden gesprekken gehouden in het kader van dit beleid. Het beoordelingsbeleid gaat uit van een cyclus van ten minste drie persoonlijke gesprekken per jaar: 1) Planningsgesprek: dit is een tweerichtingsgesprek dat op de toekomst is gericht. Medewerker en leidinggevende maken afspraken over de resultaatgebieden (functie-inhoud) en bepalen in gezamenlijk overleg de doelstellingen voor de komende periode, passend binnen de kernwaarden, de organisatie- en afdelingsdoelstellingen (SMART-afspraken). Daarnaast worden er afspraken gemaakt over de ontwikkelings- en ontplooiingspunten van de medewerker. Tevens worden er afspraken gemaakt over opleidingen. De gemaakte afspraken worden schriftelijk vastgelegd. Dit gesprek vindt in februari plaats. Tijdens dit gesprek wordt er dus aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Verder zou een werknemer kunnen aangeven naar wat voor functie hij/zij zou willen doorgroeien (intern of extern) en geeft de werkgever eventueel aan welke carrièremogelijkheden de werkgever kan bieden. 2) Functioneringsgesprek: dit is een tweerichtingsgesprek. Zowel de medewerker als de leidinggevende mogen gespreksonderwerpen aandragen. Het gaat over het functioneren, de voortgang van de afspraken en de ontwikkeling van de medewerker. Het is de bedoeling dat alle afspraken SMART worden geformuleerd. Ook hiervan wordt een verslag gemaakt. Dit gesprek vindt plaats in juni en is meer coachend van aard. 3) Beoordelingsgesprek: hierbij kijkt de leidinggevende terug naar het afgelopen jaar. Het is een eenrichtingsgesprek: de leidinggevende neemt vooral het woord, de invloed van de medewerker beperkt zich meer tot het maken van afspraken (SMART). Bij het voeren van beoordelingsgesprekken wordt het functieprofiel gehanteerd en wordt gekeken hoe de medewerker deze taken uitvoert en of ontwikkelingstrajecten zijn gerealiseerd. In dit gesprek wordt een algemeen oordeel uitgesproken, waarbij een duidelijke relatie ligt naar de eventuele salarisontwikkeling van de medewerker. De beoordeling wordt door de leidinggevende schriftelijk gemotiveerd. Dit gesprek wordt in november gevoerd. E. Variabele beloning Binnen Cardif is er een bonusschema waarin is vastgelegd welke functies in aanmerking komen voor variabele beloning. Deze variabele beloning is afhankelijk van de realisatie van jaarlijks, bepaalde doelstellingen bestaande uit kwantitatieve en kwalitatieve bedrijfsdoestellingen, afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen. Deze jaarlijkse doelstellingen worden vastgelegd in een bonusletter, waarbij de reguliere, maximale targetrealisatie 100% is. Bij de beoordeling van de targetrealisatie zal een correctie worden aangebracht voor (eventuele) actuele en toekomstige risico’s alsmede de kosten van kapitaal en liquiditeit. De bedrijfsdoelstellingen kunnen een score opleveren van 40%. De bedrijfsdoelstellingen bestaan uit kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. De afdelings- en individuele doelstellingen kunnen ieder een score opleveren van 30%.

Medewerkers die verantwoordelijk zijn voor Risk, Compliance of HRM hebben een bonusletter zonder kwantitatieve bedrijfsdoelstellingen. Identified Staff Cardif A. Leden identified Staff De Regeling Beheerst Beloningsbeleid schrijft voor dat financiële instellingen vaststellen wie van hun medewerkers voldoet aan de criteria van Identified Staff. Dat betreft medewerkers, die materiële invloed hebben op het risiocprofiel van Cardif. Op deze groep van medewerkers zijn specifieke, meer strikte regels van toepassing (zoals bijvoorbeeld de beloningsmix, de toepasselijkheid en duur van vestingperioden) die hieronder nader uiteengezet zullen worden. Er worden 2 verschillende categorieën van medewerkers onderscheiden :  Top Management : voor Cardif zijn dit de leden van de Board of Directors (=bestuur)  Senior Management : voor Cardif zijn dit de leden van het directieteam, niet zijnde het bestuur B. Beloningsmix Identified Staff De weten regelgeving schrijft voor dat de variabele beloning van Identified Staff wordt vastgesteld in een combinatie van contanten en financiële instrumenten en van voorwaardelijke en onvoorwaardelijke beloning. Cardif heeft ervoor gekozen om de waarde van het financiële instrument (zgn. Cardif Units) te koppelen aan de waarde van het aandeel van de BNP Paribas Group. Van de variabele beloning wordt 60% onvoorwaardelijk uitgekeerd, waarvan 30% in cash en 30% in Cardif Units. De overige 40% wordt voorwaardelijk uitgekeerd, waarvan 20% in cash en 20% in Cardif Units. De voorwaardelijke uitkeringen vinden slechts plaats na herbeoordeling van de targetrealisatie over het referte-jaar. Schematisch ziet deze beloningsmix er als volgt uit : BNP Paribas Cardif Netherlands - overview pay-out structure (as % of total variable compensation) "Accrual" period 6.7% 6.7% Unconditional - subject to retention period

Deferral period Deferral period Deferral period

30%

6.7% 6.7%

6.7% 6.7%

Unconditional - subject to retention period



Cardif Units Cash

30% t+ 1

t+ 2

t+ 3

t+ 4

t+ 5

t

Voor de vestingperiode is gekozen voor een gefaseerde periode van 1,2 en 3 jaar, behoudens ingeval er noodzaak bestaat om een malus en/of Claw Back toe te passen.

C. Risico-analyses Cardif zal ervoor zorgen, dat de financiële performance waarop de variabele beloning wordt gebaseerd, gecorrigeerd word voor de kosten van risico, kapitaal en liquiditeit en dat er een gedegen risico-analyse van het beloningsbeleid plaatsvindt. Om dit te realiseren heeft de Remuneration Committee (=onderdeel van de Raad van Commissarissen) een proces goedgekeurd op basis waarvan jaarlijks een Ex-ante en Ex-post risico-analyse wordt gemaakt. De diverse stappen in dit proces zijn vastgelegd in de RACI-matrix. D. Malus en Claw Back Teneinde een verantwoorde balans te vinden tussen risico, klantbelang en variabele beloning , heeft Cardif de mogelijkheid van herbeoordeling ingevoerd. Deze herbeoordeling kan aanleiding geven tot het toepassen van een Malus op voorwaardelijke variabele beloning dan wel een Claw Back op reeds onvoorwaardelijk geworden variabele beloning. De herbeoordeling vindt altijd plaats op basis van de oorspronkelijke prestatiecriteria. Beloning 2013 Identified Staff De beloning van de personen die behoren tot de Identified Staff bestaat zowel uit vaste salariscomponenten als uit variabele beloning. Onderstaand een overzicht van de beloning van de Identified Staff over het kalenderjaar 2013 : Categorie Identified Staff

Board of Directors Senior Management

Functies

CEO CFRO Directeur Legal/Compliance Directeur ETO Directeur Intermediaire Distributie Directeur HRM Directeur Direct

Aantal medewerkers

Vast salaris

% variabele beloning

2

€497.000

35%

5

€600.031

28,64%

Uit te keren in 2014

Nog uit te keren na 2014

cash

Cardif Units 905

cash €35.110

Cardif Units 603

750

€29.100

512

€52.66 4 €43.64 9

Nieuwe wegen, optimale dienstverlening. Jaarverslag 2013 BNP Paribas Cardif B.V

Recommend Documents