PENGARUH PERSEPSI SUPERVISOR ATAS PENERAPAN SPPD DETASERING, KESESUAIAN PENEMPATAN DAN ROTASI PENUGASAN TERHADAP MOTIVASI SUPERVISOR DALAM PELAKSANAAN KEGIATAN SUPERVISI KONSTRUKSI DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA SUPERVISOR PADA PT PLN (PERSERO) JASA MANAJEMEN KONSTRUKSI UNIT MANAJEMEN KONSTRUKSI II
TESIS Untuk memenuhi sebagian persyaratan mencapai Derajat Magister Management
Oleh
ARDILA AZUHARY 041214353014
Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Airlangga Surabaya 2016
PERNYATAAN
Saya, (Ardila Azuhary, 041214353014) menyatakan bahwa. I. Tesis saya ini adalah as li dan benar-benar hasil karya saya sendiri, dan bukan has il karya orang lain dengan mengatasnamakan saya, serta bukan merupakan hasil peniruan atau penjip lakan (plagiarism) dari karya orang lain. Tesis ini belum pemah diajukan untuk mendapatkan gelar akademik baik di Universitas Airlangga, maupun di perguruan tinggi laiJUlya 2. Dalam Tesis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang telah ditulis atau dipublikasikan orang la in , kecu ali secara tertl.llis jelas dicantumkan sebagai acuan dengan disebutkan nama pengarang dan dicantumkan dalam daftar kepustakaan. 3. Pemyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya dan apabi la dikemudian hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalarn penyataan ini, maka saya bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan gelar yarlg telah diperoleh karena karya tulis Tesis ini, serta sanksi-sanksi lainma sesual dengan norma dan 'Ii
peraturan yang berlaku di Universitas Airlangga.
Surabaya, 01 Agus(l.ls 2016
Ardila Azuhary ~1' 1. 041214353014
11
PENGARUH PERSEPSI SUPERVISOR ATAS PENERAPAN SPPD DETASERING,
KESESUAJAN PENEMPATAN DAN ROTASI PENUGASAN TERHADAP MOTIVASI
SUPERVISOR DALAM PELAKSANAAN KEGJATAN SUPERVISI KONSTRUKSI
DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA SUPERVISOR PADA PI' PLN (PERSERO)
JASA MANAJEMEN KONSTRUKSI UNIT MANAJEMEN KONSTRUKSI II
Diajukan oleh
ARDILA AZUHARY 0412143530 14
Telah ctisetujui ol eh
Pembimbing Utama,
Tanggal: II)
. Fendy Subariadi, MT., Psi.
Agustus 2016
Mengetahui, Ketua Program Studi Magister Manajem en Fakultas Ekonomi dan Bisnis Univers itas Airlangga
D .
a ca
TanggaJ: 113 Agustus 20 16
ra Premanaoto, SE., Msi.
NIP. 197407221999031001 III
HALA~PERSETUJUAN
Yang bertanda tangan di bawah ini, menyatakan bahwa:
Nama : Ardila Azuhary NIM
: 041214353014
l'elah melakukan perbaikan terhadap Tesis yang berjudul Pengaruh Persepsi Supervisor Atas Penerapan Sppd Detasering, Kesesuaian Penernpatan Dan Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi Dan Dampaknya Terhadap Kinerja Supervisor Pada PT PLN (Persero) Jasa Manajernen Konstruksi Unit Manaj emen Konstruksi II sebagaimana disarankan oleh tim penguji pada tanggal16 Agustus 2016.
Tim Penguji
Sekretaris,
Ketua,
Dr. Dwi Ratmawati, M.Com.
Anggota,
Dr. Tri Siwi Agustina, SE., MSi IV
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT atas rahmat dan karuniaNya penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul : ”Pengaruh Persepsi Supervisor atas Penerapan SPPD Detasering, Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi Dan Dampaknya Terhadap Kinerja Supervisor Pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II” Dengan segala kerendahan hati, penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada yang terhormat Prof. Dr. Fendy Suhariadi, MT., Psi. selaku pembimbing yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan dorongan, bimbingan, arahan, kritik, saran dalam penelitian ini. Ucapan terima kasih pula penulis sampaikan kepada : 1. Dr. Gancar C. Premananto, S.E.,M.Si selaku Kepala Program Studi Magister Manajemen Universitas Airlangga 2. Seluruh Tim Dosen Program Magister Management Universitas Airlangga yang telah membekali penulis dengan ilmu dan wawasan yang luas 3. Orang Tuaku tercinta Sadelie Said dan Liliek Hariyanti yang senantiasa memberikan bantuan kasih sayang, doa dan materi yang tiada tara. 4. Istri tercinta Eka Wilda Faida, SKM., Mkes yang penuh dengan kesabaran memberikan dorongan dan semangat demi kelancaran studi ini
v
5. Putri-putri kecilku Kaysah Rafani Azuhary dan Alysha Alodia Azuhary yang terus memberikan keceriaan dan inspirasi dalam penyelesaian tesis ini. 6. Pak Tuwari, Bu Rita, Mbak Asih beserta seluruh staf dan karyawan MM Universitas Airlangga yang telah menerima serta bekerjasama dengan baik selama penulis berkuliah di MM 7. Serta semua pihak yang telah membantu dan memberi dukungan sampai terselesainya pendidikan Penulisan hasil penelitian ini masih jauh dari sempurna, untuk itu saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan hasil penelitian ini. Dan semoga tesis ini dapat memberikan manfaat.
Surabaya, 1 Agustus 2016
Penulis
vi
ABSTRAK Dalam sebuah perusahaan, Sumber Daya Manusia memiliki peran dan fungsi yang sangat penting dalam usahanya untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya manusia dengan baik akan sangat berpengaruh dan memiliki dampak positif untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam organisasi. Penurunan Kinerja supervisor pegawai yang bertugas untuk melakukan kegiatan supervisi dilapangan yang dikuti dengan penurunan motivasi supervisor sebagai akibat atas tuntutan pegawai atas penerapan SPPD detasering, kesesuaian penempatan dan rotasi penugasan. Atas dasar tersebut, peneliti melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Persepsi Supervisor atas Penerapan SPPD Detasering, Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Kerja Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi dan Dampaknya terhadap Kinerja Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II” Untuk menjawab permasalahan yang diajukan dalam penelitian ini, data diperoleh dari kuesioner yang diajukan kepada 66 responden yang merupakan seluruh supervisor pegawai PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II. Teknik Analisis menggunakan Partial Lease Square. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Penerapan SPPD Detasering, Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan berpengaruh secara signifikan positif terhadap Motivasi Supervisor. Selain itu Motivasi Supervisor Mempunyai pengaruh singnifikan positif terhadap Kinerja Supervisor. Kata Kunci : SPPD Detasering, kesesuaian penempatan, rotasi penugasan, motivasi, kinerja
vi
ABSTRACT In a company, Human Resources has a role and a very important function in their efforts to achieve corporate goals. Management and utilization of human resources properly will be very influential and have a positive impact on improving the performance of employees in the organization. The decline in performance of supervisor whose job is to supervise the project were followed by a decrease in motivation supervisor as a result of the demands of employees for the implementation of the SPPD detasering, placement and job rotation. On this basis, researchers conducted a study entitled "Effect of Perceived Supervisor on Implementation of the SPPD Detasering, Placement and Job Rotation Of Work Supervisor Motivation In the Implementation of Construction Supervision and Their Impact on Performance Supervisor at PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II " To answer the problems posed in this study, the data obtained from the questionnaires to the 66 respondents who are employees of the entire supervisor PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II. Analyzed by using Partial Least Square. The results of this study indicate that the SPPD Detasering Implementation, placement and job rotation positive significant effect on the Supervisor motivation. Besides Supervisor motivation has a significant positive effect Supervisor Performance. Keywords : SPPD Detasering, placement, job rotation, motivation, performance
vi
DAFTAR ISI
Halaman Judul ....................................................................................................................
i
Lembar Pernyataan .............................................................................................................
ii
Lembar Persetujuan ............................................................................................................
iii
Kata Pengantar ....................................................................................................................
v
Abstract ...............................................................................................................................
vii
Daftar Isi .............................................................................................................................
viii
Daftar Tabel ........................................................................................................................
xii
Daftar Gambar ....................................................................................................................
xiii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................
1
1.1. Latar Belakang Masalah ..............................................................................................
1
1.2. Perumusan Masalah ....................................................................................................
8
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ...................................................................................
8
1.3.1. Tujuan Penelitian ..............................................................................................
8
1.3.2. Manfaat Penelitian ............................................................................................
10
1.3.3. Sistematika Penulisan .......................................................................................
11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .....................................................................................
13
2.1. Penelitian Terdahulu ....................................................................................................
13
2.2. Tinjauan Teoritis ..........................................................................................................
14
2.2.1. Persepsi .............................................................................................................
14
2.2.1.1. Pengertian Persepsi ..............................................................................
14
2.2.1.2. Syarat Terjadinya Persepsi ...................................................................
15
2.2.1.3. Faktor yang mempengaruhi Persepsi ....................................................
15
2.2.1.4. Proses Persepsi ......................................................................................
16
2.2.2. Detasering .........................................................................................................
16
2.2.2.1. Pengertian Detasering ..........................................................................
16
2.2.2.2. Ketentuan Detasering ...........................................................................
17
2.2.2.3. Tarif Penugasan Detasering .................................................................
17
2.2.2.4. Indikator-indikator dalam Penentuan Tarif SPPD Detasering ..............
18
2.2.3. Kesesuaian Penempatan ....................................................................................
18
viii
2.2.3.1. Pengertian Penempatan Kerja ..............................................................
18
2.2.3.2. Tujuan Penempatan Kerja .....................................................................
19
2.2.3.3. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Penempatan Pegawai ..................
20
2.2.3.4. Prosedur Penempatan Pegawai ............................................................
21
2.2.3.5. Kriteria-Kriteria yang Harus Dipenuhi Dalam Penempatan Pegawai ...............................................................................................
21
2.2.4. Rotasi Penugasan ..............................................................................................
22
2.2.4.1. Pengertian Rotasi Penugasan ...............................................................
22
2.2.4.2. Manfaat dan Tujuan Rotasi Pekerjaan .................................................
23
2.2.4.3. Sebab-sebab dan alasan rotasi pekerjaan .............................................
24
2.2.4.4. Ruang lingkup Rotasi Pekerjaan ...........................................................
24
2.2.4.5. Pengukuran Rotasi Pekerjaan ...............................................................
25
2.2.5. Motivasi Kerja ..................................................................................................
25
2.2.5.1. Pengertian Motivasi Kerja ...................................................................
25
2.2.5.2. Teori Motivasi Kerja ............................................................................
27
2.2.5.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Motivasi Kerja ..............................
30
2.2.6. Kinerja Pegawai ................................................................................................
30
2.2.6.1. Pengertian Kinerja Pegawai .................................................................
30
2.2.6.2. Penilaian Kinerja ..................................................................................
32
2.2.6.3. Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja Pegawai ..................................
32
2.2.6.4. Indikator Penilaian Kinerja Pegawai ....................................................
33
2.3. Hipotesis ......................................................................................................................
34
2.3.1. Pengaruh Penerapan SPPD Detasering Terhadap Motivasi Supervisor ...........................................................................................
34
2.3.2. Pengaruh Kesesuaian Penempatan Terhadap Motivasi Supervisor ...........................................................................................
35
2.3.3. Pengaruh Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor ............................
35
2.3.4. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Supervisor .............................................
36
2.4. Kerangka Konseptual ...................................................................................................
36
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................................
37
3.1. Jenis dan Desain Penelitian ..........................................................................................
37
ix
3.2. Identifikasi Variabel.....................................................................................................
37
3.3. Definisi Operasional Variabel......................................................................................
38
3.4. Prosedur Pengumpulan Data ........................................................................................
40
3.5. Populasi dan Sampel ....................................................................................................
41
3.6. Teknik Analisa .............................................................................................................
42
3.6.1. Model Pengukuran atau Outer Model................................................................
43
3.6.2. Model Struktural atau Inner Model ...................................................................
43
BAB IV GAMBARAN UMUM SUBYEK DAN OBYEK PENELITIAN ..................
45
4.1. Gambaran Umum Perusahaan......................................................................................
45
4.1.1. Sejarah Perusahaan ............................................................................................
45
4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan .........................................................................
45
4.1.3. Sumber Daya Manusia PLN JMK UMK II .......................................................
46
4.2. Gambaran Umum Supervisi Konstruksi PLN JMK UMK II.......................................
47
4.2.1. Tim Supervisi Konstruksi ..................................................................................
47
4.2.2. Penugasan Supervisi Konstruksi ........................................................................
49
4.2.3. Penerapan SPPD Detasering ..............................................................................
50
4.2.4. Penerapan Rotasi Penugasan..............................................................................
51
BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN .............................
52
5.1. Deskripsi Responden ...................................................................................................
52
5.2. Statistik Deskriptif .......................................................................................................
53
5.2.1. Deskripsi Variabel Penerapan SPPD Detasering (X1) .......................................
55
5.2.2. Deskripsi Variabel Kesesuaian Penempatan (X2) ..............................................
56
5.2.3. Deskripsi Variabel Rotasi Penugasan (X3) ........................................................
57
5.2.4. Deskripsi Variabel Motivasi Kerja (Z) ..............................................................
58
5.2.5. Deskripsi Variabel Kinerja (Y) ..........................................................................
59
5.3. Analisis Model dan Pengujian Hipostesis....................................................................
60
5.3.1. Analisis Model Pengukuran atau Outer Model ..................................................
60
5.3.1.1. Validitas .................................................................................................
60
5.3.2.1. Reliabilitas .............................................................................................
64
5.3.2. Analisis Model Struktural atau Inner Model .....................................................
66
5.3.2.1. Model Struktural ....................................................................................
67
x
5.3.3. Pengujian Hipotesis ...........................................................................................
74
5.3.3.1. Pengujian Hipotesis Pertama .................................................................
74
5.3.3.2. Pengujian Hipotesis Kedua ....................................................................
74
5.3.3.3. Pengujian Hipotesis Ketiga ....................................................................
75
5.3.3.4. Pengujian Hipotesis Keempat ................................................................
75
5.4. Pembahasan Hasil Penelitian .......................................................................................
75
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ...............................................................................
80
6.1. Simpulan .....................................................................................................................
80
6.2. Saran ............................................................................................................................
81
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................
82
LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1.
Hasil Penilaian Kinerja Individu Pegawai Supervisor Lapangan PT PLN (Persero) JMK UMK II .....................................................................
Tabel 1.2.
Ketidaksesuaian Kompetensi dan Penugasan Supervisor PT PLN JMK UMK II....................................................................................................
Tabel 1.3.
3
6
Data Lama Penugasan Pengawas Lapangan PT PLN (Persero) JMK UMK II sampai dengan 2015 ................................................................
7
Tabel 4.1.
Data SDM PLN JMK UMK II Tahun 2015 ...................................................
47
Tabel 4.2.
Data Proyek PLN JMK Sampai Dengan 2015................................................
48
Tabel 5.1.
Karakteristik Responden .................................................................................
52
Tabel 5.2.
Kategori Penilaian Berdasarkan Skala ............................................................
53
Tabel 5.3.
Statistik Deskriptif ..........................................................................................
54
Tabel 5.4.
Tabel Deskripsi Variabel Penerapan SPPD Detasering (X1) ..........................
56
Tabel 5.5.
Tabel Deskripsi Variabel Kesesuaian Penempatan (X2).................................
56
Tabel 5.6.
Tabel Deskripsi Variabel Rotasi Penugasan (X3) ...........................................
57
Tabel 5.7.
Tabel Deskripsi Variabel Motivasi Kerja (Z) .................................................
58
Tabel 5.8.
Tabel Deskripsi Variabel Kinerja (Y) .............................................................
59
Tabel 5.9.
Hasil Uji Convergen Validity (Nilai Outer Loading) .....................................
61
Tabel 5.10. Matriks Perbandingan Akar AVE dengan Latent Variable Correlation .........
62
Tabel 5.11. Cross Loading .................................................................................................
64
Tabel 5.12. Hasil Analisis Composite Reliability dan Croncbach Alpha ...........................
65
Tabel 5.13. Pengujian Kolinearitas .....................................................................................
67
Tabel 5.14. Hasil Pengujian Signifikansi Koefisien Jalur (Path) Model Struktural ...........
67
Tabel 5.15. Nilai Koefisien Determinasi atau R Square (R2) dan Stone-Geisser (Q2) .......
70
Tabel 5.16. Analisis Nilai R2 dan Q2 atas Variabel Eksogen yang Dimasukkan Dalam Model dan dikeluarkan dari Model .......................................................
72
Tabel 5.17. Hasil Perhitungan f2 Effect Size dan q2 Effect Size...........................................
72
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Segitiga Maslow .............................................................................................
28
Gambar 2.2. Kerangka Konseptual .....................................................................................
36
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT PLN (Persero) JMK UMK II....................................
46
Gambar 4.2. Alur Proses Penugasan Supervisor Pada UMK/TSK .....................................
50
Gambar 5.1. Hasil Analisis Outer Model............................................................................
66
Gambar 5.2. Hasil Analisis Inner Model ............................................................................
69
xiii
BAB I PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang Masalah Lingkungan bisnis dewasa ini yang tumbuh dan berkembang dengan sangat dinamis, sangat memerlukan adanya sistem manajemen yang efektif dan efisien artinya dapat dengan mudah berubah atau menyesuaikan diri dan dapat mengakomodasikan setiap perubahan baik yang sedang dan telah terjadi dengan cepat, tepat dan terarah serta biaya yang murah. Kelangsungan hidup dari suatu perusahaan bukan hanya ditentukan dari keberhasilan dalam mengelola keuangan yang berdasarkan pada kekuatan modal atau uang semata, tetapi juga ditentukan oleh keberhasilannya mengelola sumber daya manusia. Pengelolaan yang dimaksud adalah bahwa perusahaan harus mampu untuk menyatukan persepsi atau cara pandang karyawan dan pimpinan perusahaan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan antara lain melalui pembentukan mental bekerja yang baik dengan dedikasi dan loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaannya, memberikan motivasi kerja, bimbingan, pengarahan, dan koordinasi yang baik dalam bekerja oleh seorang pemimpin kepada bawahannya. Dalam sebuah perusahaan, Sumber Daya Manusia memiliki peran dan fungsi yang sangat penting dalam usahanya untuk mencapai tujuan perusahaan. Sumber Daya Manusia di dalam perusahaan mencakup keseluruhan manusia yang ada dalam organisasi, yaitu mereka yang terlibat dalam kegiatan operasional perusahaan dari level yang paling bawah hingga level yang paling atas. Setiap level tersebut memiliki peran yang sama terhadap tercapainya tujuan perusahaan,
1
sehingga diperlukan suatu pengeloaan sumber daya manusia yang baik. Pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya manusia dengan baik akan sangat berpengaruh dan memiliki dampak positif untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam organisasi. Kinerja (performance) individu sangat penting artinya bagi organisasi. Kontribusi-kontribusi yang diberikan oleh pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang merupakan hasil (output) sumber daya manusia disebut sebagai kinerja individu yang berarti seberapa efektif seorang pegawai menyelesaikan tanggungjawab kerjanya adalah sangat signifikan dengan upaya pencapaian tujuan organisasi (Suhariadi, 2013). Simamora (2000:423) menyatakan kinerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap, ketrampilan, dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen, karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Menurut Robbins (2006) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja antara lain motivasi dan kepuasan. Menurut Luthans (2006) motivasi adalah proses sebagai langkah awal seseorang melakukan tindakan akibat kekurangan fisik dan psikis atau dengan kata lain adalah dorongan yang ditujukan untuk memenuhi tujuan tertentu. Apabila kondisi ini tidak terjadi, maka akan menurunkan motivasi kerja karyawan dan akan akan berdampak pada kinerja karyawan yang menurun. Hal inilah yang terjadi pada salah satu unit dari unit bisnis PT PLN (Persero) yaitu PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II. PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi adalah salah satu unit bisnis PT PLN (Persero) yang bergerak di bidang pengawasan pembangunan
2
Pembangkit Listrik, Transmisi dan Gardu Induk yang berada di wilayah Jawa Timur, Bali, Nusa Tenggara dan Kalimantan. Pada Semester I tahun 2015 kinerja dari para supervisor lapangan PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II mengalami penurunan jika dibandingkan dengan tahun 2014 dan tidak sesuai dengan target kinerja tahun 2015. Hasil Kinerja pegawai supervisor lapangan mengalami penurunan daripada tahun 2014. Hasil Penilaian Kinerja individu Pegawai Supervisor Lapangan pada PT PLN JMK UMK II sampai dengan 2015 ditampilkan pada Tabel 1.1. Tabel 1.1 Hasil Penilaian Kinerja Individu Pegawai Supervisor Lapangan PT PLN (Persero) JMK UMK II
Sumber : PT PLN (Persero) JMK UMK II, 2014 – 2015. Dari Tabel 1.1 diatas dapat diketahui bahwa pegawai yang mendapat nilai Kandidat potential sebesar 39,39 % dan perlu penyesuaian pada tahun 2015 adalah sebesar 15,15 % hal ini mengindikasikan bahwa lebih dari 50 % pegawai supervisor lapangan tidak mampu mencapai targetnya. Sedangkan pada tahun 2014 yang mendapat penilaian kandidat potensial sebesar 17,86% dan perlu penyesuaian sebesar 14,29%.
3
Penurunan kinerja supervisor dilapangan diindikasikan disebabkan oleh adanya penurunan motivasi dari para supervisor. Hal ini dikarenakan para supervisor yang terlihat kurang antusias dalam melaksanakan tugasnya sebagai pengawas dilapangan. Hal ini terlihat dengan adanya keluhan dari sebagian supervisor yang ditugaskan untuk melaksanakan pengawasan ke lokasi proyek. Keluhan tersebut telah disampaikan kepada manajemen UMK II pada bulan Januari 2015 melalui Serikat Pekerja PLN JMK UMK II. Adapun isi dari keluhan tersebut adalah adanya penurunan penghasilan dari perjalanan dinas dalam rangka penugasan dengan diterapkannya mekanisme SPPD yang baru, adanya penugasan yang tidak sesuai dengan kompetensi pengawas dan tidak adanya kejelasan dalam rotasi penugasan sehingga supervisor mengalami kejenuhan. Sistem pembiayaan penugasan yang dijalankan oleh PLN JMK UMK II adalah SPPD Detasering. SPPD detasering menurut Surat Edaran General Manajer PLN JMK Nomor 021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014 adalah Biaya yang dibayarkan kepada Pegawai yang ditugaskan diluar tempat kedudukan administratifnya yaitu kantor induk atau unit manajemen konstruksi untuk keperluan pekerjaan rutin atau ditempatkan sementara disuatu tempat. Biaya perjalanan dinas penugasan ini diberikan akomodasi Tiket Pergi Pulang, Uang saku, Uang konsumsi dan Biaya cuci pakaian. Biaya-biaya seperti uang saku, uang konsumsi dan biaya cuci pakaian diberikan sesuai grade atau tingkatan pegawai yang bersangkutan. Biaya tersebut diberikan secara lump sum. Menurut Surat Edaran General Manajer PLN JMK besarnya biaya pengawasan detasering adalah 50% dari biaya perjalanan dinas non-pengawasan. Sampai dengan tahun 2014, sistem penugasan untuk pengawas lapangan atau supervisor proyek
4
dilakukan dengan cara penugasan selama 22 hari, dalam arti tenaga supervisor ditugaskan selama 22 hari dilokasi proyek kemudian kembali ke kantor UMK dan berangkat lagi selama 22 hari. Namun, pada bulan Januari 2015, manajemen UMK II melakukan perubahan terhadap pelaksanaan SPPD penugasan (detasering) di PLN JMK UMK II dikarenakan pelaksanaan penugasan 22 hari tersebut tidak sesuai dengan Surat Edaran General Manajer PLN JMK. Perubahan tersebut merubah dari semula penugasan 22 hari dengan sistem Pulang pergi menjadi penugasan 1 (satu) bulan penuh dengan sistem penempatan atau sekali berangkat dan diperpanjang secara kontinu. Sehingga mereka tidak bisa kembali ke tempat asalnya sesering ketika sistem penugasan 22 hari berlaku. Hal inilah yang menyebabkan penurunan pada pendapatan yang mereka terima. Dalam penugasan supervisor, PLN JMK tidak selalu mempertimbangkan kesesuaian antara kompetensi supervisor dengan jenis pekerjaan supervisor. Hal ini dikarenakan karena keterbatasan jumlah supervisor jika dibandingkan dengan jumlah proyek yang diawasi. Mekanisme sekarang yang dijalankan di PLN JMK dalam hal penugasan supervisor adalah melakukan plotting supervisor seadanya terlebih dahulu, karena PLN Pemberi Kerja mensyaratkan harus ada supervisor atau pengawas yang sudah stand by di lokasi pada saat dimulainya pekerjaan. Sampai dengan tahun 2015 ada setidaknya 14 orang supervisor yang melaksankan pengawasan yang tidak sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.
5
Tabel 1.2 Ketidaksesuaian Kompetensi dan Penugasan Supervisor PT PLN (Persero) JMK UMK II NO NAMA NIP KOMPETENSI 1 SYAFRULLAH LUBIS 8613003ZY ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI LISTRIK JARINGAN 2 UMAR SAID 6080167P ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MESIN PEMBANGKIT 3 KHARISMA NARESWARA 8811408Z JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL PEMBANGKIT 4 DIMAS WAHYU RAMADHAN 88111595Z JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MESIN PEMBANGKIT 5 AGUSTINUS BUDI SANTOSO 85111713Z ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MESIN PEMBANGKIT 6 NURCHOLIS SAHID 6285088JA ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL PEMBANGKIT 7 NOFA FAJAR JIWANTO 8510586Z ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL PEMBANGKIT 8 SUBANDRI 6791008KB ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL JARINGAN 9 DEDY PURWANTO 8510002JMK JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL JARINGAN 10 YUDA SIGIT D 8712330ZY ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL JARINGAN 11 EDI JUNAEDI 7091009KB JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL JARINGAN 12 SUMARDI 6591013KB ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MEKANIKAL JARINGAN 13 GALIH DEDY GUNAWAN 87111561Z ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI LISTRIK JARINGAN 14 IVIN FITRIAN WIBOWO 9009027JMK JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MEKANIKAL JARINGAN Sumber : PT PLN (Persero) JMK UMK II, 2015
PENUGASAN SUPERVISOR MEKANIKAL TSK PLTU PULANG PISAU SUPERVISOR SIPIL TSK JARINGAN NTB SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN JATIM I SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK PLTU TANJUNG AWAR AWAR PELAPORAN TSK PLTU ADIPALA CILACAP SUPERVISOR MEKANIKAL TSK PLTU ADIPALA CILACAP SUPERVISOR MEKANIKAL TSK PLTU PULANG PISAU SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTB SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTB SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTT SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTT SUPERVISOR SIPIL TSK JARINGAN KALIMANTAN SUPERVISOR MEKANIKAL JARINGAN KALIMANTAN SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTB
Rotasi supervisor lapangan pada PT PLN JMK UMK II tidak berjalan dengan baik, hal ini dapat dilihat dari data lama penugasan supervisor sampai dengan bulan Juli 2015, dimana terdapat beberapa supervisor yang sudah berada dilokasi yang sama lebih dari 3 (tiga) tahun. Hal ini secara tidak langsung mempengaruhi kondisi psikologis supervisor karena mereka sudah merasa jenuh. Tidak jarang mereka juga menanyakan kepada jajaran manajemen kapan mereka dapat dirotasi ke proyek yang lain atau lokasi proyek. Disamping itu, banyak supervisor yang mengawasi proyek di lokasi yang bukan daerah asal mereka. Tabel 1.2 dibawah ini menunjukkan Data Lama Penugasan Pengawas Lapangan PT PLN (Persero) JMK UMK II sampai dengan Tahun 2015. Dari tabel tersebut dapat diketahui bahwa lebih dari 25% supervisor pegawai mengalami masa
6
penugasan di satu tempat selama lebih dari 3 tahun sehingga tidak menutup kemungkinan tingkat kejenuhan para supervisor di Lapangan relative tinggi. Tabel 1.3 Data Lama Penugasan Pengawas Lapangan PT PLN Persero) JMK UMK II Sampai dengan 2015
Sumber : PT. PLN (Persero) JMK UMK II, 2015 Berdasarkan uraian latar belakang masalah di atas, peneliti melihat betapa pentingnya motivasi terhadap kinerja supervisor lapangan khususnya pada PT. PLN (Persero) JMK UMK II Surabaya. Oleh karena itu, penulis melakukan penelitian ini dengan mengangkat judul, ”Pengaruh Persepsi Supervisor atas Penerapan SPPD Detasering, Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Kerja Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi
7
Konstruksi dan Dampaknya terhadap Kinerja Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II”.
1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang dan identifikasi permasalahan diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut : 1. Apakah
Persepsi Penerapan SPPD Detasering berpengaruh signifikan
terhadap Motivasi Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II? 2. Apakah Persepsi Kesesuaian Penempatan berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II? 3. Apakah Persepsi Rotasi Penugasan berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II? 4. Apakah Motivasi Supervisor berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1. Tujuan Penelitian Dari perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah sebagai berikut :
8
1. Tujuan Umum Tujuan Umum dari penelitian ini adalah Menganalisis Pengaruh Penerapan SPPD Detasering, Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi di Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II 2. Tujuan Khusus Tujuan Khusus dari penelitian ini adalah : 1. Menganalisis
Pengaruh
Persepsi
Penerapan
SPPD
Detasering
Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi di Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II 2. Menganalisis Pengaruh Persepsi Kesesuaian Penempatan Terhadap Motivasi
Supervisor
Dalam
Pelaksanaan
Kegiatan
Supervisi
Konstruksi di Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II 3. Menganalisis Pengaruh Persepsi Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi di Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II 4. Menganalisis Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi di Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II
9
1.3.2. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi yang positif baik secara teoritis maupun praktis, sehingga memberikan manfaat kepada beberapa pihak diantaranya sebagai berikut: 1.3.2.1. Manfaat teoritis 1. Menambah kasanah ilmu pengetahuan, khususnya manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan motivasi kerja, kesesuaian penempatan pegawai, rotasi penugasan serta kinerja pegawai. 2. Menambah referensi bagi peneliti lain, yang menginginkan penelitian di bidang sumber daya manusia khususnya tentang pengaruh penerapan tarif detasering, kesesuaian penempatan dan rotasi penugasan terhadap motivasi dan dampaknya terhadap kinerja supervisor dilapangan. 1.3.2.2. Manfaat praktis 1. Hasil penelitian ini dapat memberikan gambaran mengenai pengaruh penerapan tarif detasering, kesesuaian penempatan dan rotasi penugasan terhadap motivasi dan dampaknya terhadap kinerja supervisor dilapangan. pada PT. PLN (Persero) JMK UMK II di Surabaya. 2. Memberikan kontribusi informasi dan sebagai bahan pertimbangan kepada PT. PLN (Persero) JMK UMK II di Surabaya dalam mengambil keputusan dan menentukan arah kebijakan dalam meningkatkan motivasi kerja dan kinerja supervisor lapangan.
10
1.3.3. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan dalam tesis ini dibagi menjadi enam bab, dimana masing-masing bab terdiri dari beberapa sub bab yang merupakan penjabaran dari bab yang bersangkutan. Sistematika bab dalam penulisan tesis ini adalah sebagai berikut : BAB I PENDAHULUAN Bab ini terdiri dari latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian dan sistematika penulisan BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS Bab ini disajikan beberapa
penelitian terdahulu yang menjadi dasar
penelitian ini. Beberapa teori yang berkaitan dengan motivasi dan kinerja juga diuraikan pada bab ini untuk menjadi landasan penelitian dan dipergunakan untuk menganalisis permasalahan. Dalam bab ini juga disajikan hipotesis, dan model analisis BAB III METODOLOGI PENELITIAN Pada bab ini dibahas mengenai metode yang dipergunakan dalam menganalisis permasalahan dalam penelitian ini. Bab ini berisi penjelasan mengenai alasan pemilihan metode penelitian atau identifikasi variable, serta jenis dan sumber data. Dalam bab ini juga dibahas mengenai prosedur pengumpulan data dan teknik analisis data. BAB IV GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN Pada bab ini disajikan data mengenai gambaran objek penelitian yang menjadi dasar penelitian ini. Penjelasan yang diberikan terkait dengan sejarah
11
perusahaan, struktur perusahaan dan produkterdiri dari gambaran singkat perusahaan yang menjadi obyek penelitian. BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN Pada bab ini dilakukan pembahasan baik secara statistic dan juga pembahasan yang telah dikaitkan dengan kondidi di lapangan. Tujuannya untuk mengetahui apakah hipotesis yang diuji benar adanya dan alasan terkait hipotesa tersebut. BAB VI SIMPULAN DAN SARAN Pada bab ini diberikan simpulan dari hasil penelitian yang dilakukan. Setelah dilakukan kesimpulan, kemudian diberikan saran kepada manajemen sehingga dapat membuat langkah – langkah yang signifikan terkait hasil penelitian.
12
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu Riandini (2015) meneliti dengan judul Pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Cabang Surabaya Bukit Darmo dengan intervening komitmen organisasional. Dengan jumlah populasi dan jumlah responden sebanyak 100 orang. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode sampling jenuh. Alat analisis yang digunakan pada penelitian Riandini adalah skala likert dan Path Analysis. Hasil dari penelitian ini adalah Motivasi dan kepusan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan melalui komitmen organisasi. Kusumah (2015) meneliti dengan judul Pengaruh Pengaruh Budaya Organisasi dan Kompensasi Terhadap Kinerja dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening. Dengan jumlah populasi sebanyak 55 orang. Teknik pengujian data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi uji reliabilitas, uji validitas, uji asumsi klasik, analisi jalur dan uji sobel untuk menguji efek mediasi. Hasil dari penelitian ini adalah budaya organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap motivasi dan kinerja, kompensasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap motivasi dan kinerja dan motivasi terbukti memediasi hubungan antara budaya organisasi dan kompensasi terhadap kinerja. Rifa’i (2014) meneliti dengan judul Penempatan Kerja Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Mandiri Cabang Malang. Dengan jumlah populasi sebanyak 50 orang. Alat analisis yang digunakan pada penelitian
13
ini adalah Path Analysis. Hasil dari penelitian ini adalah Ketepatan Penempatan berpengaruh positif terhadap motivasi kerja, Ketepatan Penempatan berpengaruh positif terhadap Kinerja dan Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja. Mansur (2009) meneliti dengan judul Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai Ditjen Pajak (Studi Pada Kantor Pelayanan Pajak berbasis Administrasi Modern KPP Pratama Semarang Timur). Dengan populasi sebanyak 120 orang. Alat analisis yang digunakan adalah Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitian ini adalah budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, rotasi pekerjaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, rotasi pekerjaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
2.2.Tinjauan Teoritis 2.2.1. Persepsi 2.2.1.1.Pengertian Persepsi Sugiharto, dkk (2007, 8) mengemukakan persepsi adalah kemampuan otak dalam menerjemahkan stimulus atau proses untuk menerjemahkan stimulus yang masuk ke dalam alat indera manusia. Persepsi manusia terdapat perbedaan sudut pandang penginderaan. Ada yang mempersepsikan sesuatu itu baik atau persepsi positif maupun persepsi negative yang mempengaruhi tindakan manusia yang tampak atau nyata.
14
Bimo Walgito (2004:70) mengungkapkan bahwa persepsi merupakan suatu proses pengorganisasian, penginterpetasian, terhadap stimulus yang diterima oleh organisme atau individu sehingga menjadi sesuatu yang berarti, dan merupakan aktivitas yang integrated dalam diri individu. Respon sebagai akibat dari persepsi dapat diambil oleh individu dengan berbagai macam bentuk. Stimulus mana yang akan mendapatkan respon dari individu tergantung pada perhatian individu yang bersangkutan. Berdasarkan hal tersebut, perasaan, kemampuan berfikir, pengalaman-pengalaman yang dimiliki individu tidak sama, maka dalam mempersepsi suatu stimulus, hasil persepsi mungkin berbeda antar individu dengan individu lain. 2.2.1.2.Syarat Terjadinya Persepsi Menurut Sunaryo (2004:98) syarat-syarat terjadinya persepsi adalah sebagai berikut : a. Adanya obyek yang akan dipersepsi b. Adanya perhatian yang merupakan langkah pertama sebagai suatu persiapan dalam mengadakan persepsi c. Adanya alat indera/reseptor yaitu alat untuk menerima stimulus d. Saraf sensoris sebagai alat untuk meneruskan stimulus ke otak, yang kemudian sebagai alat untuk mengadakan respon 2.2.1.3.Faktor yang mempengaruhi persepsi Menurut Toha (2003:154), faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi seseorang adalah sebagai berikut : a. Faktor internal : perasaan, sikap dan kepribadian individu, prasangka, keinginan atau harapan, perhatian (focus), proses belajar, keadaan fisik, gangguan kejiwaan, nilai dan kebutuhan juga minat dan motivasi. b. Faktor eksternal : latar belakang keluarga, informasi yang diperoleh, pengetahuan dan kebutuhan sekitar, intensitas, ukuran, keberlawanan, pengulangan gerak, hal-hal baru dan familiar atau ketidak asingan suatu objek.
15
2.2.1.4.Proses Persepsi Menurut Miftah Toha (2003:145), proses terbentuknya persepsi didasari pada beberapa tahapan, yaitu : a. Stimulus atau rangsangan Terjadinya persepsi diawali ketika seseorang dihadapkan pada suatu stimulus/rangsangan yang hadir dari lingkungannya b. Registrasi Dalam proses registrasi, suatu gejala yang nampak adalah mekanisme fisik yang berupa penginderaan dan syarat seorang berpengaruh melalui alat indera yang dimilikinya. Seseorang dapat mendengarkan atau melihat informasi yang terkirim kepadanya, kemudian mendaftar semua informasi yang terkirim kepadanya tersebut. c. Interpretasi Interpretasi merupakan suatu aspek kognitif dari persepsi yang sangat penting yaitu proses memberikan arti kepada stimulus yang diterimanya. Proses interpretasi tersebut bergantung pada cara pendalaman, motivasi dan kepribadian seseorang. 2.2.2. SPPD Detasering 2.2.2.1. Pengertian SPPD Detasering SPPD (Surat Penugasan Perjalanan Dinas) Detasering merupakan salah satu bentuk kompensasi. Menurut Suhariadi (2013) kompensasi dapat dikatakan sebagai suatu penghargaan dari usaha yang diberikan karyawan yang dimanifestasikan sebagai hasil produksi atau suatu jasa yang dianggap sama dengan itu, yang berwujud uang, tanpa suatu jaminan yang pasti dalam setiap mingu atau tiap bulan. Menurut Surat Edaran General Manajer PLN JMK Nomor 021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014 Perjalanan Dinas Pengawasan Pekerjaan Rutin (detasering) adalah Biaya yang dibayarkan kepada Pegawai yang ditugaskan diluar tempat kedudukan administratifnya yaitu kantor induk atau unit manajemen konstruksi untuk keperluan pekerjaan rutin atau ditempatkan
16
sementara disuatu tempat. Pekerjaan rutin adalah pekerjaan supervisi konstruksi yang dilakukan secara kontinu atau terus menerus. 2.2.2.2. Ketentuan Detasering Menurut
Surat
Edaran
General
Manajer
PLN
JMK
Nomor
021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014, Ketentuan SPPD detasering adalah sebagai berikut : 1. Jarak dari tempat kedudukan ke lokasi pekerjaan lebih dari 50 (lima puluh) kilometer 2. SPPD detasering berlaku sama baiknya untuk pengawasan pekerjaan konstruksi jaringan maupun konstruksi pembangkit sesuai dengan surat penugasan/penempatannya dan pembayarannya dilakukan setiap bulan 3. Bilamana pegawai yang sedang melaksanakan SPPD detasering dan ditugaskan diluar tempat kedudukan asal (dapat berupa TSK maupun Mess atau tempat penginapan tenaga kerja TSK) dengan jarak lebih dari 50 (lima puluh) kilometer, untuk pengawasan masih dalam lingkup pekerjaannya maka akan diberikan biaya transportasi dan penginapan (jika diperlukan) saja, bilamana diluar lingkup pekerjaannya maka diberikan biaya transportasi, uang saku, akomodasi secara penuh dan tetap dilakukan pengurangan biaya SPPD detasering sejumlah hari SPPD tersebut. 4. Bilamana pegawai yang sedang melaksanakan SPPD detasering dan ditugaskan di kota tempat kedudukan administatifnya maka hanya diberikan biaya hanya transportasi pulang pergi. 5. Bilamana pegawai yang sedang melaksanakan SPPD detasering dan ditugaskan untuk diklat, maka diberikan SPPD diklat dan tidak diberikan SPPD detasering selama mengikuti diklat. 2.2.2.3.Tarif Penugasan Detasering Pegawai yang sedang melaksanakan detasering diberikan biaya SPPD detasering antara lain : 1. Biaya transportasi pulang pergi jika menggunakan transportasi umum 2. Uang saku dan akomodasi sebesar 50 % dari biaya SPPD non rutin.
17
3. Untuk perjalanan dinas pengawasan rutin/detasering, ditiaptiap lokasi proyek/Tim Supervisi Konstruksi disediakan Mess/Penginapan sehingga kepada pegawai yang melakukan perjalanan dinas dimaksud tidak diberikan uang penginapan 4. Bagi Tim Supervisi Konstruksi/Lokasi Proyek yang belum tersedia Mess diberikan penggantian uang penginapan sebesar Rp. 750.000,- per orang per bulan.
2.2.2.4.Indikator-indikator dalam penentuan tarif SPPD Detasering Menurut
Surat
Edaran
General
Manajer
PLN
JMK
Nomor
021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014, hal-hal yang menentukan dalam penentuan tarif SPPD detasering adalah : 1) Biaya Transportasi 2) Uang saku dan akomodasi 3) Biaya Penginapan
2.2.3. Kesesuaian Penempatan 2.2.3.1. Pengertian Penempatan Kerja Langkah awal dalam menghasilkan sumber daya manusia yang terampil dan andal perlu adanya suatu perencanaan dalam menentukan pegawai yang akan mengisi pekerjaan yanga ada dalam perusahaan yang bersangkutan. Keberhasilan dalam pengadaan tenaga kerja terletak pada ketepatan dalam penempatan pegawai, baik penempatan pegawai baru maupun pegawai lama pada posisi jabatan baru. Proses penempatan merupakan suatu proses yang sangat menentukan dalam mendapatkan pegawai yang kompeten yang dibutuhkan perusahaan, karena penempatan yang tepat dalam posisi jabatan yang tepat akan dapat membantu perusahaan dalam mencapi tujuan yang diharpakan. Menurut Hanggraeni (2012), penempatan pegawai merupakan proses penugasan atau 18
penugasan kembali pekerja untuk mengerjakan suatu pekerjaan atau menempati suatu posisi baru di dalam perusahaan. Menurut Mathis dan Jackson (2002:262), penempatan pegawai adalah menempatkan posisi seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa baik seorang pegawai cocok dengan pekerjaanya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan. Sastrohadiwiryo (2005:162) Penempatan adalah suatu proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada tenaga kerja yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan segala resikonya dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang serta tanggungjawab. Menurut Sastrohadiwiryo yang dikutip oleh Suwatno (2003:138) “Penempatan pegawai adalah untuk menempatkan pegawai sebagai unsure pelaksana pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan kemampuan, kecakapan dan keahliannya”. Berdasarkan definisi yang dikemukakan oleh para ahli tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa penempatan pegawai adalah kegiatan pemberian tugas kepada karyawan yang akan dipekerjakan untuk mengisi jabatan yang baru/kosong/berbeda yang sesuai dengan ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang dimilikinya sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan perusahaan. 2.2.3.2.Tujuan Penempatan Kerja Setiap pekerjaan yang dilaksanakan pada dasarnya memepunyai tujuan. Tujuan berfungsi untuk mengarahkan perilaku, begitu juga dengan penempatan karyawan, manajemen sumber daya manusia, menempatkan seorang karyawan atau calon karyawan dengan tujuan antara lain agar karyawan yang bersangkutan
19
lebih berdaya guna dalam melaksanakan pekerjaan yang dibebankan, serta untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan sebagai dasar kelancaran tugas. Menurut sastrohadiwiryo yang dikutip oleh suwatno (2005:133) maksud diadakan penempatan karyawan adalah untuk menempatkan karyawan sebagai unsur pelaksana pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan kriteria sebagai berikut: 1. Kemampuan 2. Kecakapan 3. Keahlian 2.2.3.3.Faktor-Faktor yang mempengaruhi Penempatan Pegawai Menurut Suwatno (2003:139) dalam melakukan penempatan pegawai hendaknya
mempertimbangkan
faktor-faktor
seperti
kesesuaian
dengan
pendidikan, pengetahuan kerja, ketrampilan kerja, dan pengalaman kerja yang dimiliki pegawai. 1. Pendidikan. Pendidikan yang harus dimiliki oleh seorang pegawai, pendidikan minimum yang disyaratkan meliputi: a. Pendidikan yang disyaratkan. b. Pendidikan alternatif. 2. Pengetahuan kerja. Pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang pegawai dengan wajar yaitu pengetahuan kerja sebelum ditempatkan dan yang baru diperoleh pada waktu pegawai tersebut bekerja dalam pekerjaan tersebut. 3. Keterampilan kerja. Kecakapan atau keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan yang harus diperoleh dalam praktek, keterampilan kerja ini dapat dikelompokan menjadi 3 (tiga) kategori yaitu: a. Keterampilan mental, seperti menganalisa data, membuat keputusan dan lain-lain. b. Keterampilan fisik, seperti membetulkan listrik, mekanik dan lain lain. c. Keterampilan sosial, seperti mempengaruhi orang lain, menawarkan barang atau jasa dan lain-lain. 4. Pengalaman kerja.
20
Pengalaman seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan tertentu. Pengalaman kerja seorang pegawai dapat menjadi bahan pertimbangan untuk : a. Pekerjaan yang harus ditempatkan. b. Lamanya melakukan pekerjaan. 2.2.3.4.Prosedur Penempatan Pegawai Prosedur penempatan pegawai berkaitan erat dengan sistem dan proses yang digunakan. Untuk mengetahui prosedur penempatan pegawai harus memenuhi persyaratan (Suwatno, 2003:130) : 1. Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari daftar personalia yang di kembangkan melalui analisis tenaga kerja. 2. Harus mempunyai standar yang digunakan untuk membandingkan calon pekerjaan. 3. Harus mempunyai pelamar pekerjaan yang akan diseleksi untuk ditempatkan. Apabila terjadi salah penempatan (missplacement) maka perlu diadakan suatu program penyesuaian kembali (redjustment) pegawai yang berrsangkutan nsesuai dengan keahlian yang dimiliki, yaitu dengan melakukan : 1. Menempatkan kembali (replacement) pada posisi yang lebih sesuai. 2. Menugaskan kembali (reasignment) dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat dan kemampuan. 2.2.3.5.Kriteria-kriteria yang harus dipenuhi dalam Penempatan Pegawai Adapun dasar penempatan pegawai yang harus dipenuhi adalah sebagai berikut (Tohardi 2002:221) : 1. Job Specification Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten. Pada umumnya spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan pemangku jabatan. 2. Job Description Job description adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggungjawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. 3. Skill 21
Meliputi kemampuan, ketrampilan, pendidikan, dan pengalaman yang dimiliki seorang pekerja 4. Environment Terdiri dari lingkungan tempat bekerja, seperti kenyamanan tempat kerja, hubungan dengan rekan kerja, maupun hubungan dengan atasan.
2.2.4. Rotasi Penugasan 2.2.4.1. Pengertian Rotasi Penugasan Karyawan yang melakukan pekerjaan dengan terus menerus dalam kurun waktu yang lama serta tidak adanya perubahan tugas dari yang dikerjakan maka akan menimbulkan kebosanan. Perusahaan dalam mengatasi masalah yang dialami oleh karyawan sengan cara memperbaiki sistem manajemennya dengan memperbaharui rancangan pekerjaan. Salah satu alternatifnya adalah penerapan kebijakan rotasi pekerjaan. Menurut Mathis and Jackson (2011) ”Rotasi adalah proses pemindahan seseorang
dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.”
Sebuah teknik yang digunakan untuk mengurangi kemonotonan suatu rutinitas yang dilakukan karyawan. Biasanya setiap perusahaan memiliki kebijakankebijakan sendiri dalam penerapan waktu rotasi pekerjaan. Ada yang berkala (mingguan, bulanan, tahunan) dan tidak berkala. Campion et al (dalam Hsien Ho et al., 2005) mendefinisikan Rotasi pekerjaan sebagai berikut : ”Job rotation is personnel transfer among departments of different functions or different units of the same department without promotion or salary adjustment” yang berarti rotasi pekerjaan adalah transfer karyawan diantara departemen yang berbeda fungsi atau unit pada departemen yang sama tanpa ada penyesuaian promosi atau gaji. Robbisns (2003) mendefinisikan rotasi pekerjaan sebagai perubahan periodeik pekerja dari satu tugas ke tugas yang yang lainnya. Wahyudi (2002:178) 22
memberikan definisi yaitu “suatu job rotation atau perputaran jabatan merupakan suatu mutasi personal yang dilakukan secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam hal gaji ataupun pangkat/golongan dengan tujuan untuk menambah pengetahuan seseorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Dalam metode job rotation
para karyawan yang mengalami
perpindahan secara rutin dalam suatu pekerjaan kepekerjaan lain untuk memperoleh pengetahuan organisasi atau perusahaan secara menyeluruh. 2.2.4.2. Manfaat dan Tujuan Rotasi Pekerjaan Menurut Bambang Wahyudi (2002:181) mengemukakan beberapa keuntungan yang dapat diambil dari rotasi jabatan yaitu antara lain : 1. Memberikan latar belakang umun tentang organisasi, dan karenanya memberikan sudut pandang yang bersifat organisasional. 2. Mendorong kerjasama antar departemen/unit kerja karena para manajer telah melihat bayak segi persoalan yang dihadapi organisasi. 3. Memperkenalkan sudut pandang yang segar secara periodik kepada berbagai unit kerja. 4. Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan Sumber Daya Manusia. 5. Mampu melaksanakan penilaian prestasi secara komperatif dengan lebih objektif 6. Memperoleh keunggulan dari on the job training dalam situasi. Sedangkan
tujuan
dari
rotasi
jabatan
adalah
untuk
menambah
pengetahuan, pengalaman, meningkatkan keterampilan, dan mengatasi kejenuhan, karena mungkin terlalu lama dalam suatu pekerjaan yang ditugaskan kepada para karyawan. Untuk lebih jelasnya penulis akan mengemukakan manfaat mutasi karyawan menurut Bambang Wahyudi (2002:172) adalah sebagai berikut: 1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang ada dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi tenaga kerja yang stabil (personal stability). 2. Membuka kesempatan untuk mengembangkan karier 23
3. 4. 5. 6.
Memperluas dan menambah pengetahuan. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan. Memberikan imbalan imbalan terhadap prestasi kerja Membuka kesempatan untuk terjadinya persaingan dalam meningkatkan prestasi kerja. 7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran. 2.2.4.3.Sebab-sebab dan alasan Rotasi Pekerjaan Sebab-sebab rotasi jabatan menurut Malayu Hasibuan (2008:104), diklasifikasikan menjadi : 1. Atas Permintaan Sendiri Rotasi atas permintaan sendiri adalah rotasi yang dilakukan atas keinginan sendiri dari karywan yang bersangjutan dan mendapat persetujuan pimpinan organisasi 2. Alih Tugas Produktif (ATP) Alih Tugas Produktif (ATP) adalah rotasi karena kehendak pimpinan perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan karyawan yang bersangkutan ke jabatan yang sesuai dengan ketrampilannya. ATP ini didasarkan pada penilaian prestasi kerja karyawan, kecakapan, kemampuan, sikap dan disiplin karyawan. Berdasarkan pendapat diatas rotasi jabatan dapat disebabkan atas keinginan perusahaan dan keinginan karyawan. Rotasi atas keinginan perusahaan dilakukan dengan pertimbangan untuk menghilangkan kejenuhan karyawan, baik dalam pekerjaan maupun dalam lingkungan tempat ia bekerja. Sedangkan rotasi jabatan atas keinginan karyawan biasanya dilakukan karena alasan keluarga, kesehatan, maupun alasan pribadi. 2.2.4.4. Ruang Lingkup Rotasi Pekerjaan Ruang lingkup Rotasi Jabatan menurut Wahyudi (2002:179) dikenal juga dengan istilah antara lain : 1. Mutasi Tempat (Tour of Area), merupakan pemindahan seorang tenaga kerja dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat atau levelnya sama.
24
2. Mutasi Jabatan (Tour of Duty), merupakan pemindahan seorang tenaga kerja dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. 3. Rehabilitasi, merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang tenaga kerja pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu, setelah tenaga kerja yang bersangkutan menyelesaikan suatu tugas tertentu. 2.2.4.5.Pengukuran Rotasi Pekerjaan Pengukuran rotasi berdasarkan tingkat kebutuhan pegawai dalam organisasi. Pegawai hendaknya mengetahui dasar perpindahan posisi dalam bekerja, karena jangan sampai Rotasi Pekerjaan akan membuat pegawai tidak nyaman dan akan menimbulkan masalah-masalah dalam bekerja. Bambang Wahyudi (20 02:109) mendefinisikan rotasi jabatan sebagai berikut : “rotasi jabatan merupakan suatu mutasi personal yang dilakukan secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam hal gaji ataupun pangkat atau golongan dengan tujuan untuk menambah pengetahuan dan pengalaman serta untuk menghindari kejenuhan.” Selain itu, agar rotasi jabatan berjalan dengan baik dan sebelum rotasi jabatan dilakukan maka menyatakan perlu diketahuinya indikator dari rotasi jabatan adalah sebagai berikut : 1. kemampuan kerja - pengetahuan - keterampilan - penguasaan pekerjaan 2. sikap kerja - kerja sama 3. kondisi kerja - Ada/ tidak ada perubahan 4. sikap pribadi Sikap dan minat terhadap pekerjaan
2.2.5. Motivasi Kerja 2.2.5.1. Pengertian Motivasi Kerja Motivasi menurut Mathis dan Jackson (2002:88) merupakan hasrat di dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. 25
Motivasi sebagai penggerak yang mengarahkan pada tujuan. Kata-kata butuh ingin, hasrat, dan penggerak sama dengan motivasi yang berasal dari kata motive. Hasibuan (2001:143), mendefinisikan motivasi sebagai pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Vroom (Gibson et al., 1997:154) mendefinisikan motivasi sebagai proses pengaturan pilihan diantara bentuk-bentuk aktivitas suka rela alternatif, sebagian besar perilaku dianggap berada di bawah pengendalian orang dan karenanya dimotivasi. Motivasi merupakan suatu dorongan yang membuat orang bertindak atau berperilaku dengan cara-cara. Motivasi ini juga yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Motivasi berasal dari kata motivation, yang artinya dorongan daya batin, sedangkan to motivate artinya mendorong untuk berperilaku atau berusaha (Sihotang, 2007:243). Pengertian ini menerangkan mengapa seorang pegawai bersedia melakukan suatu pekerjaan pada suatu lembaga. Keadaan ini tentu karena adanya motif atau dorongan dalam diri seorang karyawan.
Motivasi
merupakan
suatu
keadaan
yang
mengakibatkan,
mempengaruhi dan memelihara perilaku manusia. Perilaku manusia sebenarnya hanyalah cerminan yang paling sederhana dari motivasi dasar mereka. Motivasi mengacu pada sebab munculnya sebuah perilaku, seperti faktor-faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Berdasarkan uraian di atas, maka yang dimaksud motivasi kerja adalah daya dorongan dalam diri seorang pegawai untuk bekerja dengan ketrampilan dan pengetahuan yang dimilikinya.
26
2.2.5.2. Teori Motivasi Kerja Ada banyak teori yang membahas tentang motivasi diantaranya adalah teori hirarki kebutuhan Maslow, teori ERG Aldefer, dan teori harapan Vroom. 1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow Teori hirarki kebutuhan dari Maslow (Gibson et al., 1997) adalah suatu teori motivasi manusia yang telah mendapat banyak perhatian pada masa lalu dikembangkan oleh Abraham Maslow. Teori ini mengklasifikasikan kebutuhan manusia menjadi lima kategori dalam urutan menarik secara berurutan, sampai kebutuhan yang paling mendasar cukup dipenuhi, seseorang tidak akan mengusahakan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Hirarki kebutuhan Maslow (Gibson et al., 1997:189), meliputi : a. Kebutuhan fisiologis (physiological needs). Merupakan kebutuhan pertama yang harus terpenuhi terlebih dahulu, kebutuhan ini merupakan kebutuhan untuk mempertahankan hidup dan merupakan kebutuhan yang paling mendasar dalam pemenuhan akan makan, minum, perumahan, seks, istirahat, dan lain-lain. Pemenuhan kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang paling mendasar karena merupakan kebutuhan yang harus dipenuhi sebagai manusia normal dan untuk memenuhi kebutuhan biologisnya. b. Kebutuhan akan rasa aman (safety needs). Merupakan kebutuhan kedua setelah kebutuhan pertama terpenuhi, kebutuhan ini meliputi perlindungan dan stabilitas. Penerapannya dalam organisasi adalah dengan pengembangan karyawan, kondisi kerja yang aman, rencana-rencana senioritas tenaga kerja, tabungan, uang pesangon, dan jaminan pensiun. c. Kebutuhan sosial (social needs). Merupakan penilaian karyawan terhadap pemenuhan organisasi terhadap kebutuhan cinta, persahabatan, perasaan memiliki dan diterima dalam kelompok, keluarga asosiasi kelompokkelompok kerja formal dan informal, kegiatan-kegiatan yang disponsori oleh organisasi, dan acara-acara peringatan. d. Kebutuhan penghargaan (esteem needs). Merupakan penilaian karyawan terhadap pemenuhan organisasi terhadap kebutuhan status atau kedudukan, kepercayaan diri, pengakuan, reputasi dan prestasi, apresiasi, kehormatan diri, penghargaan, kekuasaan, ego, promosi, hadiah, status, simbol, 27
pengakuan, dan jabatan. Semakin tinggi status makan semakin tinggi pula kebutuhan akan pengakuan, penghormatan, dan harga diri. e. Kebutuhan akan aktualisasi diri (self actualization needs). Merupakan kebutuhan yang meliputi penggunaan potensi diri un pertumbuhan dan pengembangan diri. Penerapannya adalah dalam bentuk menyelesaikan tugas-tugas yang sifatnya menantang, melakukan pekerjaan-pekerjaan kreatif, dan pengembangan ketrampilan. Gambar 2.1 SEGITIGA MASLOW
Sumber: http://bk2009.wordpress.com/2009/09/14/teori-maslow/ (2009) 2. Teori Dua Faktor Herzberg Herzberg mengembangkan dan memperluas teori Maslow yang dapat diterapkan dalam motivasi kerja dan biasa dikenal dengan The Two Factor Theory. Atas dasar hasil penelitiannya, Herzberg (Wexley dan Yukl, 1992:136), memisahkan dua kategori pekerjaan, yaitu : 1) Faktor “Motivator” Faktor motivator ini dapat memacu seseorang untuk bekerja lebih baik dan bergairah. Yang termasuk kategori ini antara lain : pengakuan dari orang lain, peluang untuk berprestasi, tantangan dan tanggung jawab. Terpenuhinya faktor ini, menyebabkan orang merasa puas, tetapi bila tidak terpenuhi, tidak akan mengakibatkan ketidakpuasan yang berlebihan.
28
2) Faktor “Hygiene” Keberadaan faktor ini tidak akan meningkatkan motivasi, namun faktor ini kalau tidak ada akan menimbulkan ketidakpusan. Yang termasuk dalam faktor ini antara lain gaji, cara pengawasan, hubungan antara pekerja, kondisi kerja. Faktor-faktor ini bertindak sebagai pencegah ketidakpuasan. Herzberg dalam Robbins (2006: 219) mengemukakan hipotesis bahwa motivator-motivator menyebabkan seseorang beralih dari suatu keadaan tidak puas ke keadaan puas. Oleh karena itu, teori Herzberg memprediksi bahwa para manajer dapat memotivasi individu-individu dengan jalan ”memasukkan” motivator-motivatornya ke dalam pekerjaan seseorang individu, yaitu proses yang dinamakan perkayaan pekerjaan (job enrichment). Selanjutnya untuk faktor-faktor higienes dikatakan bahwa mereka tidak bersifat motivasional. Menurut Herzberg, seorang individu tidak akan mengalami perasaan tidak puas dengan pekerjaannya apabila individu tidak memiliki keluhan-keluhan tentang faktor-faktor higienes tersebut. Yang menarik dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Herzberg ialah apabila para pekerja merasa puas dengan pekerjaan, kepuasan itu didasarkan pada faktor-faktor yang sifatnya intrinsik seperti keberhasilan mencapai sesuatu, pengakuan yang diperoleh, sifat pekerjaan yang dilakukan, rasa tanggung jawab, kemajuan dalam karier dan pertumbuhan profesional dan intelektual, yang dialami oleh seseorang. Sebaliknya apabila para pekerja merasa tidak puas dengan pekerjaannya, ketidakpuasan itu pada umumnya dikaitkan dengan faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik, artinya bersumber dari luar diri pekerja yang bersangkutan, seperti kebijaksanaan organisasi, pelaksanaan kebijaksanaan yang telah ditetapkan, supervisi oleh para manajer, hubungan interpersonal dan kondisi kerja.
29
2.2.5.3.Faktor-Faktor yang mempengaruhi Motivasi Kerja Adapun indikator yang menjadi faktor untuk menilai motivasi kerja menurut
teori
dua
faktor
Herzberg
(dalam
sedarmayanti,
2008:233)
dikelompokkan menjadi dua, yaitu: 1) Faktor Pemuas yang disebut juga motivator merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (condition intrinsic) antara lain : a. Prestasi yang diraih (achievement) b. Pengakuan orang lain (recognition) c. Tanggungjawab (responsibility) d. Peluang untuk maju (advancement) e. Pekerjaan itu sendiri (the work itself) f. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth) 2) Faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygiene factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, yang meliputi : a. Kompensasi b. Keamanan dan Keselamatan Kerja c. Kondisi Kerja d. Status e. Prosedur Perusahaan f. Mutu dari supervisi teknis dari hubungan interpersonal diantara teman sejawat, dengan atasan dan dengan bawahan.
2.2.6. Kinerja Pegawai 2.2.6.1. Pengertian Kinerja Pegawai Kinerja merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan dengan produksi barang atau penyampaian jasa. Informasi tentang kinerja organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang ada 30
ang mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya. Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Simamora (2000:423) menyatakan kinerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap, ketrampilan, dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen, karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Faktor utama yang mempengaruhi kinerja seorang pegawai atau karyawan adalah kemampuan dan kemauan, memang diakui banyak orang yang mampu, tetapi tidak mau sehingga tetap tidak menghasilkan kinerjanya. Menurut Rivai dan Basri (2005) kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan. Soedarmayanti (2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil atau keluaran dari suatu proses. Kinerja memiliki hubungan yang erat dengan produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai atau karyawan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya guna pencapaian tujuan organisasi atau tujuan perusahaan.
31
2.2.6.2. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (Performance appraisal) adalah suatu cara yang dilakukan untuk menilai prestasi kerja seorang karyawan apakah mencapai target pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Penilaian kinerja mengacuk kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat kehadiran. Dengan demikian penilaian prestasi merupakan hasil ekerja karyawandalam lingkup tanggung jawab. Penilaian kinerja karyawan dapat diartikan sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan dengan benar akan menguntungkan perusahaan karena adanya kepastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada focus strategi perusahaan (Rivai, 2006) Menurut mangkuprawira (2002), penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerja seseorang. Apabila hal itu dilakukan dengan benar para karyawan, penyelia mereka, departemen sumber daya manusia dan perusahaan akhirnya akan memperoleh keuntungan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu berkontribusi pada focus strategic perusahaan. 2.2.6.3. Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja Pegawai Manfaat dan tujuan penilaian menurut Suhariadi (2013) adalah sebagai berikut : Penilaian kinerja dilakukan agar suatu organisasi dapat melihat sampai sejauh mana faktor manusia dapat menunjang organisasi, seperti misalnya : memilih, menempatkan, menentukan kebutuhan
32
dan evaluasi secara obyektif. Tujuan dasar penilaian tersebut adalah sebagai berikut : 1. Administratif Melakukan identifikasi individu (mengukur akurasi dan konsistensi performa individu) yang meliputi antara lain : promosi, monitoring kualitas kinerja, standar kinerja, dan basis data upah penghargaan. 2. Pengembangan Mengembangkan penilaian yang berlandaskan umpan balik untuk bantu karyawan pahamii ekspektasi, dimensi performa kunci kerja, kekuatan dan kelemahan performanya 3. Supervisori Membantu para supervisor untuk lebih berfikir sistematis tentang performa karyawan dan memperlancar jalur komunikasi dengan karyawan dalam proses penilaian kinerja 4. Simbolik Kepedulian pihak manajemen terhadap performa karyawan yang baik dan benar-benar diukur dengan sistem penilaian yanjg tepat 2.2.6.4. Indikator Penilaian Kinerja Pegawai Menurut Bernadin dan Russel (1993) dalam Sulistuyani (2003) mengutarakan untuk pengukuran kinerja atau hasil dari seorang karyawan digunakan sebuah daftar pertanyaan yang berisikan beberapa dimensi tentang hasil kerja atau kinerja. Indikator yang menjadi faktor untuk menilai kinerja karyawan, yaitu : 1. Quality (Kualitas Kerja Karyawan) Adalah sebagai The degree to which the process or either corforming ti some idea way performing to activity of fulfilling the activity’s intended purpose. Quality berati suatu tingkatan yang menunjukkan proses pekerjaan atau hasil yang telah dicapai dari suatu pekerjaan yang mendekati kesempurnaan 2. Quantity (Kuantitas Kerja Karyawan) Adalah sebagai The amount producer, expressed in such term as dollar value, member of unit or nmber of completes activity cycler. Quantity berarti jumlah yang diproduksi yang dinyatakan dalam nilai mata uang, jumlah unit produksi ataupun dalam jumlah siklus aktivitas yang telah terselesaikan. 3. Timeliness (Kecepatan Kerja Karyawan) Adalah sebagai The degree to which an activity completed, or a result produced, at the earliest time desirable from the stand point of both coordinating with the putput of other and 33
maximizing the time available for other activities. Timeliness berarti suatu tingkatan yang menunjukkan bahwa suatu pekerjaan dapat terselesaikan lebih cepat dari waktu yang telah ditentukan. 4. Need for supervision (Kemandirian Kerja) Adalah sebagai The degree to which a performer can carry out a job function without eithe having to request supervisory intervention to prevent an adverse outcome. Need for supervision berarti suatu tingkatan dimana seorang karyawan dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa harus meminta bimbingan atau campur tangan dari penyelia. 5. Interpersonal Impact (Kenyamanan Kerja) Adalah sebagai The degree to which a performer promotes feelings sefesteem, goodwill and cooperation among coworkerr dan subordinates. Interpersonal Impact berarti suatu tingkat keadaan dimana karyawan dapat menciptakan suasana nyaman dalam bekerja, percaya diri, berbuat baik dan bekrja sama antar rekan sekerja.
2.3. Hipotesis Hipotesis disini merupakan suatu jawaban sementara mengenai suatu permasalahan
yang
dibuat
untuk
memecahkan
permasalahan
tersebut.
Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian, tinjauan pustaka dan kerangka konseptual yang telah diuraikan sebelumnya, maka yang menjadi hipotesis penelitian ini adalah : 2.3.1. Pengaruh Persepsi Penerapan SPPD Detasering Terhadap Motivasi Supervisor SPPD Detasering adalah salah satu jenis Kompensasi Finansal yang diterima supervisor dalam rangka penugasan pengawasan proyek di lapangan. Menurut Suhariadi (2013) kompensasi dapat dikatakan sebagai suatu penghargaan dari usaha yang diberikan karyawan yang dimanifestasikan sebagai hasil produksi atau suatu jasa yang dianggap sama dengan itu, yang berwujud uang, tanpa suatu jaminan yang pasti dalam setiap mingu atau tiap bulan. Menurut Surat Edaran
34
General Manajer PLN JMK Nomor 021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014 Perjalanan Dinas Pengawasan Pekerjaan Rutin (detasering) adalah Biaya yang dibayarkan kepada Pegawai yang ditugaskan diluar tempat kedudukan administratifnya yaitu kantor induk atau unit manajemen konstruksi untuk keperluan pekerjaan rutin atau ditempatkan sementara disuatu tempat. Penelitian yang dilakukan oleh Kusumah (2015) dengan judul Pengaruh Pengaruh Budaya Organisasi dan Kompensasi Terhadap Kinerja dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening, menemukan bukti bahwa Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka dapat diajukan hipotesis sebagai berikut: H1
: Persepsi Penerapan SPPD detasering berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor
2.3.2. Pengaruh Persepsi Kesesuaian Penempatan Terhadap Motivasi Supervisor Menurut penelitian yang dilakukan oleh Rifa’i (2014) dengan judul Penempatan Kerja Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Mandiri Cabang Malang, menemukan bukti bahwa ketepatan penempatan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi. Berdasarkan hal tersebut, maka diajukan hipotesis sebagai berikut : H2
: Kesesuaian penempatan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi
supervisor 2.3.3. Pengaruh Persepsi Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor Menurut Penelitian yang dilakukan oleh Mansur (2009) dengan judul Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi
35
Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai Ditjen Pajak (Studi Pada Kantor Pelayanan Pajak berbasis Administrasi Modern KPP Pratama Semarang Timur), menemukan bahwa rotasi pekerjaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja. Berdasarkan hal tersebut maka diajukan hipotesis sebagai berikut : H3
: Rotasi penugasan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor
2.3.4. Pengaruh Motivasi Supervisor Terhadap Kinerja Supervisor Menurut penelitian yang dilakukan oleh Riandini (2015) meneliti dengan judul Pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Cabang Surabaya Bukit Darmo dengan intervening komitmen organisasional, menemukan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Atas dasar inilah dapat ditarik hipotesis : H4
: Motivasi Supervisor berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja
Supervisor
2.4. Kerangka Konseptual Berdsarkan teori-teori yang telah dikemukakan maka dapat digambarkan model hubungan antar variable dalam kerangka konseptual pada Gambar 2.2. Gambar 2.2 Kerangka Konseptual Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1)
Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2)
Motivasi Supervisor (Z)
Persepsi Rotasi Penugasan (X3)
36
Kinerja Supervisor (Y)
BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Jenis dan Disain Penelitian Desain penelitian yang digunakan yaitu penelitian yang bersifat cross sectional, yaitu jenis desain penelitian yang berupa pengumpulan data dari sampel tertentu yang hanya dilakukan satu kali. Metode yang digunakan dalam penelitian ini merupakan metode kuantitatif, dimana yang akan diteliti tentang pengaruh antar variable dengan menggunakan metode statistic. Penelitian ini merupakan penelitian non-eksperimental dimana variable yang diteliti tidak dimanipulasi dan dikontrol oleh peneliti karena manifestasinya sudah berlangsung dan tidak dimanipulasi (Kerlinger dan Lee, 2000). Penelitian non ekperimental juga disebut sebagai penelitian ex-post facto dimana variable bebas sudah terjadi sebelum penelitian dilakukan dan penelitian dilakukan tanpa manipulasi variable maupun setting penelitian (Seniati, et al., 2005). Dalam penelitian ex-post facto, pengukuran variable-variabel penelitian dilakukan secara bersamaan.
3.2. Identifikasi Variabel Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Variabel Eksogen (X) yaitu terdiri dari : a. Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1) b. Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2)
37
c. Persepsi Rotasi Penugasan (X3) 2. Variabel Endogen yaitu terdiri dari : a. Motivasi Supervisor (Z) b. Kinerja Supervisor (Y)
3.3. Definisi Operasional Variabel Berikut ini akan dijelaskan definisi operasional penelitian ini dari masingmasing variabel adalah sebagai berikut : 1. Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1), adalah persepsi supervisor atas biaya yang dibayarkan kepada Supervisor yang ditugaskan diluar tempat kedudukan administratifnya yaitu PT PLN (Persero) JMK Kantor induk atau unit manajemen konstruksi untuk keperluan pekerjaan rutin atau ditempatkan sementara disuatu tempat. Variabel SPPD Detasering menurut Surat Edaran General Manajer PLN JMK Nomor 021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014, yang diperinci sebagai berikut : a. Kesesuaian biaya transportasi b. Kesesuaian uang saku dan akomodasi c. Kesesuaian biaya penginapan 2. Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2), adalah persepsi supervisor pegawai dari PT PLN JMK UMK II atas penempatan pegawai sebagai unsur pelaksana pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan kemampuan, kecakapan dan keahliannya. Pengukuran kesesuaian penempatan pegawai diadaptasi dari Suwatno (2003:139) yang diperinci sebagai berikut : a. Memiliki kualifikasi pendidikan yang sesuai dengan pekerjaan di lapangan 38
b. Memiliki pengetahuan yang cukup mengenai supervisi proyek c. Memiliki ketrampilan mental, fisik dan sosial yang memadai sebagai supervisor proyek d. Memiliki pengalaman yang memadai untuk pelaksanaan pekerjaan di lapangan 3. Persepsi Rotasi penugasan (X3), persepsi supervisor pegawai dari PT PLN JMK UMK II atas suatu mutasi personal yang dilakukan secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam hal gaji ataupun pangkat/golongan dengan tujuan untuk menambah pengetahuan seseorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Pengukuran rotasi penugasan diadaptasi dari Malayu S.P. Hasibuan (2000:103) dimana indikator-indikatornya sebagai berikut : a. Kemampuan Kerja b. Sikap Kerja c. Kondisi Kerja d. Sikap Pribadi 4. Motivasi supervisor (Z), adalah motivasi supervisor pegawai dari PT PLN JMK UMK II sebagai pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Adapun indikator yang menjadi faktor untuk menilai motivasi kerja diadaptasi dari teori dua faktor Herzberg (dalam sedarmayanti, 2008:233) meliputi: (a)Prestasi yang pernah diraih, (b) Pengakuan atasan, (c) Tanggungjawab, (d) Peluang untuk maju, (e) Pekerjaan itu sendiri, (f) Kemungkinan Pengembangan karir, (g) Kompensasi, (h) Keamanan dan Keselamatan Kerja, (i) Kondisi Kerja, (j) Status pernikahan, (k) Prosedur Perusahaan, (l) Hubungan interpersonal
39
5. Kinerja Supervisor (Y), adalah kinerja supervisor pegawai dari PT PLN JMK UMK II yang merupakan tingkatan hasil keluaran produk atau jasa maupun prestasi yang dicapai melalui aktifitas yang dilakukan sesuai jabatan dan wewenang karyawan serta standart yang telah ditetapkan perusahaan. Adapun indikator untuk mengukur kinerja pegawai menurut Bernadin dan Russel (2003) adalah : a. Kualitas Kerja b. Kuantitas Kerja c. Kecepatan Kerja d. Kemandirian Kerja e. Kenyamanan Kerja
3.4. Prosedur Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan alat penelitian berupa kuesioner yang terdiri atas pertanyaan-pertanyaan yang sesuai untuk mengukur variable penelitian
yang mengacu pada kerangka
menunjukkan
tingkat
kesetujuan
konseptual. Nilai skala
(agreement)
dan
ketidaksetujuan
(disagreement) responden terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diajukan. Skala pengukuran msing-masing variable penelitian adalah sebagai berikut :
40
Variabel
Indikator
Tipe Skala
Penerapan SPPD 1. Kesesuaian biaya Detasering (X1) Transportasi 2. Kesesuaian Uang saku dan akomodasi 3. Kesesuaian Biaya Penginapan Kesesuaian 1. Memiliki kualifikasi Penempatan (X2) pendidikan yang sesuai dengan pekerjaan di lapangan 2. Memiliki pengetahuan yang cukup mengenai supervisi proyek 3. Memiliki ketrampilan mental, fisik dan sosial yang memadai sebagai supervisor proyek 4. Memiliki pengalaman yang memadai untuk pelaksanaan pekerjaan di lapangan Rotasi Penugasan 1. Kemampuan Kerja (X3) 2. Sikap Kerja 3. Kondisi Kerja 4. Sikap Pribadi
Likert 5 Skala
Motivasi Kerja (Y)
Likert 5 Skala
Kinerja (Z)
Likert 5 Skala
1. Prestasi yang pernah diraih 2. Pengakuan atasan 3. Tanggungjawab 4. Peluang untuk maju 5. Pekerjaan itu sendiri 6. Kemungkinan pengembangan karir 7. Kompensasi 8. Keamanan dan Keselamatan Kerja 9. Kondisi kerja 10. Status 11. Prosedur Perusahaan 12. Hubungan interpersonal Supervisor 1. Kualitas Kerja 2. Kuantitas Kerja 3. Kecepatan Kerja 4. Kemandirian Kerja 5. Kenyamanan Kerja
41
Nilai Minimum dan Maksimum Skoring 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Cukup Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju
Likert 5 Skala
1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Cukup Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju
Likert 5 Skala
1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Cukup Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Cukup Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju
1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Cukup Setuju 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju
3.5. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini berjumlah 66 orang yang terdiri dari seluruh pegawai supervisor lapangan termasuk Ketua Tim Supervisi Konstruksi. Mengingat jumlah populasi yang tidak begitu besar, maka seluruh anggota populasi dipilih sebagai responden. Dengan demikian teknik penentuan sampel yang digunakan adalah teknik sensus atau complete enumeration, yaitu cara pengumpulan data dengan mengambil elemen atau anggota populasi secara keseluruhan (Santoso dan Tjiptono, 2001:89). Atas dasar tersebut maka semua populasi yang ada diambil sebagai responden.
3.6. Teknik Analisis Teknik analisis yang digunakan adalah Partial Lease Square (PLS), yang merupakan component based predictive model dengan pendekatan variance based atau component based. Model Component based sering juga disebut dengan soft modeling, dimana data yang akan dianalisis tidak harus memenuhi criteria ideal, yang tidak mendasarkan pada asumsi skala pengukuran, distribusi data dan jumlah sampel. Artinya dalam analisis PLS tidak perlu memenuhi asumsi jumlah sampel yang besar, data harus terdistribusi secara normal multivariate, indikator harus berbentuk reflektif, dan harus memenuhi kondisi determinacy. Analisis PLS dapat menghindarkan dua masalah serius, yaitu inadmisable solution dan factor indeterminacy (Ghozali, 2008:4). Oleh karena PLS tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter, maka teknik parametric untuk menguji signifikasi parameter
42
tidak diperlukan. Model evaluasi PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang mempunyai sifat non parametric. Model pengukuran atau outer model dievaluasi dengan convergent dan discriminant validity dari indikatornya, composite reliability untuk block indicator. Model structural atau inner model dievaluasi dengan melihat prosentase variance yang dijelaskan, yaitu dengan melihat nilai R2 (R Square) untuk konstruk laten dependen, serta melihat besarnya koefisien jalur strukturalnya. Stabilitas dari estimasi ini dievaluasi dengan menggunakan uji t statistik yang didapat melalui prosedur bootstrapping (Ghozali, 2008:24). 3.6.1. Model Pengukuran atau Outer Model Model pengukutan dievaluasi melalui convergent validity dan discriminant validity untuk menguji validitas indikatornya. Convergent validity dinilai berdasarkan korelasi antara item score / component score dengan construct score. Indikator dikatakan baik jika korelasi sama dengan atau lebih dari 0,7 dengan konstruk yang ingin diukur (Ghozali, 2008:24). Discriminant validity dari indikator dinilai berdasarkan crossloading pengukuran dengan konstruks. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka hal ini menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih baik daripada ukuran blok lainnya (Ghozali, 2008:25). Metode lain untuk menilai discriminant validity adalah membandingkan nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar kuadrat AVE setiap konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik (Ghozali, 2008:25).
43
3.6.2. Model Struktural atau Inner Model Model structural dievaluasi dengan menggunakan R-Square untuk konstruk dependen dan uji t serta signifikansi dari koefisien parameter jalur structural (Ghozali, 2008:26). Perubahan nilai R-Square yang digunakan untuk menilai pengaruh variable laten independen tertentu terhadap variable laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang substantive. Pengujuan hipotesis dilakukan dengan membandingkan nilai t statistic dengan nilai t tabel. Jika nilai t statistic lebih besar daripada nilai t tabel (1,96), maka ada pengaruh signifikan antara suatu variable terhadap variable lainnya dan sebaliknya jika nilai t statistic lebih kecil dariada nilai t tabel (1,96), maka tidak terdapat pegaruh yang signifikan.
44
BAB IV GAMBARAN UMUM SUBYEK DAN OBYEK PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II atau yang biasa disingkat dengan PLN JMK UMK II adalah Unit dari PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi yang bergerak di bidang pengawasan atau supervisi terhadap pembangunan maupun maintenance Pembangkit Listrik, Gardu Induk dan Transmisi untuk lokasi Jawa Timur, Bali, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah, Nusa Tenggara Timur dan Nusa Tenggara Barat. PLN JMK UMK II dibentuk pada tahun 2007 melalui Surat Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No. 303.K/DIR/2007 tanggal 26 September 2007 dengan nama PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Supervisi Konstruksi II (PLN JMK USK II). Kemudian pada tahun 2012 nama Unit Supervisi Konstruksi Konstruksi diubah menjadi Unit Manajemen Konstruksi sehingga diterbitkan Surat Keputusan Perubahan dengan nomor 319.K/DIR/2012 tanggal 29 Juni 2012.
4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan PLN JMK UMK II dipimpin oleh seorang Manajer Unit dan dibantu oleh 3 (tiga) orang Asisten Manajer. Dalam menjalankan kegiatan supervisi konstruksi dibentuk Tim Supervisi Konstruksi (TSK) yang dipimpin oleh seorang Ketua Tim Supervisi Konstruksi (KTSK). KTSK ditunjuk melalui Surat Keputusan General
45
Manager. KTSK bertanggungjawab kepada Manajer Unit dan pengelolaan TSK berada dibawah kewenangan UMK. Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT PLN Persero) JMK UMK II Manajer
Asisten Manajer Konstrusi Pembangkit
Asisten Manajer Konstruksi Jaringan
Asisten Manajer Keuangan, SDM dan Administrasi
Tim Supervisi Konstruksi
Sumber : PT. PLN (Persero) JMK UMK II, 2015 4.1.3. Sumber Daya Manusia PLN JMK UMK II Jumlah tenaga kerja pada PLN JMK UMK II adalah sebanyak 132 orang yang terdiri dari 80 orang pegawai dan dibantu oleh 52 orang sebagai tenaga alih daya atau outsourcing. Dari 80 orang pegawai tersebut 76 orang diantaranya memiliki background teknik dan 4 orang non teknik. Sedangkan untuk tenaga alih daya 43 orang memiliki background teknik dan 9 orang non teknik.
46
Tabel 4.1 Data SDM PLN JMK UMK II Tahun 2015
Sumber : PT. PLN (Persero) JMK UMK II, 2015 4.2. Gambaran Umum Supervisi Konstruksi PLN JMK UMK II 4.2.1. Tim Supervisi Konstruksi PLN JMK UMK II dalam melaksanakan kegiatan supervisi konstruksi dibantu oleh Dalam menjalankan kegiatan supervisi konstruksi PLN JMK UMK II dibantu oleh 11 Tim Supervisi Konstruksi yang terdiri dari 6 Tim Supervisi Konstruksi Jaringan yang bertugas melaksanakan supervisi konstruksi proyek transmisi dan gardu induk dan 5 Tim Supervisi Konstruksi yang bertugas untuk melaksanakan supervisi konstruksi proyek pebangkitan. Dimana masing-masing Tim Supervisi Konstruksi dipimpin oleh seorang Ketua Tim Supervisi Konstruksi yang ditunjuk oleh PLN JMK Kantor Induk melalui Surat Tugas yang dikeluarkan oleh General Manager. 47
Proyek yang diawasi oleh PLN JMK UMK II sampai dengan tahun 2015 berjumlah 60 proyek yang tersebar di Jawa Timur, Bali, Nusa Tenggara dan Kalimantan. Adapun nama-nama proyek ditunjukkan pada Tabel 4.2. dibawah ini. Tabel 4.2 Data Proyek PLN JMK UMK II Sampai Dengan 2015 NAMA TSK TSK JATIM I
NAMA PEMBERI KERJA
Unit Induk Pembangunan V
Unit Induk Pembangunan VII TSK JATIM II
Unit Induk Pembangunan VII
P3B Jawa Bali Distribusi Jawa Timur TSK JAR BALI
Unit Induk Pembangunan VII
NAMA PROYEK
GI 150 kV New Porong GIS 150 kV New Kedinding GI 150 kV New Wlingi GI 150 kV Fajar Surya Ext GIS New Gunung Sari GIS New Buduran UGC Buduran - Sedati GI Sambikerep GI Bambe GI Pacitan Rekonduktoring SUTT 70kv Blimbing Sengkaling REKONDUKTORING SUTT 150KV SURABAYA BARAT-BABADAN SUTT Jombang Jaya Kertas SUTT Surabaya Selatan-Kalisari KE3 Lot11 SUTT Kediri-Tulungagung-Wlingi Rekonduktoring SUTT 150kv Kraksaan - Probolinggo Perluasan GI Ponorogo & GI Manisrejo Konstruksi Java Bali Electricity Distribution Performance Improvement Project, Loan ADB 2619-INO Sub Marine Cable GIS 150 kV Bandara Pesanggaran SUTT 150kv Celukan Bawang-Kapal Tahap II SUTET 500kv Segara Rupek-TX Gilimanuk SUTT 150kV Gilimanuk - Celukan Bawang Sirkuit 1 dan 2
Unit Induk Pembangunan V TSK TJ AWAR-AWAR TSK ADIPALA TSK PACITAN TSK PULANG PISAU TSK KOTABARU TSK JAR KALIMANTAN
Unit Induk Pembangunan VIII Unit Induk Pembangunan VIII Unit Induk Pembangunan VIII Unit Induk Pembangunan IX Unit Induk Pembangunan IX Unit Induk Pembangunan X
TSK JAR NTT
Unit Induk Pembangunan XI
TSK JAR NTB
Unit Induk Pembangunan XI
GI 150 kV New Sanur SUTT 150 kV New Sanur Incomer PLTU TANJUNG AWAR-AWAR PLTU CILACAP PLTU PACITAN PLTU Pulang Pisau PLTU Kotabaru GI 150 kV Kota Bangun GI 150 kV Puruk Cahu GI 150kV Petung - GI 150 kV Kuaro Transmisi 150 kV PLTGU Bangkanai - GI 150 kV Melak SUTT 150 kV Buntok - Muara Teweh Inventarisasi Lahan Tapak Tower SUTT 150 kV Bangkanai-Melak Inventarisasi Jalur Row SUTT 150 kV Bangkanai-Melak Inventarisasi Lahan Tapak Tower SUTT 150 kV Redep-Tanjung Selor SUTT 150 kV Redep - Tanjung Selor Inventarisasi Jalur Row SUTT 150 kV Redep - Tanjung Selor SUTT 70 Bolok-Maulafa-Naibonat SUTT 70 Kv atapupu-atambua-kevamena SUTT 70 kv Bonto-Bima-Dompu SUTT 70 kc Sistem Flores SUTT 70kv Nonohanis-Kefamenanu GI Nonohanis Ext GI Kefamenanu Ext SUTT 150 kv Sengkol - Kuta - Pringgabaya SUTT 150kv Ampenan-Tanjung SUTT 150kv Mantang Incomer GI 70kv Taliwang GI 70kv Labuhan/Sumbawa GI 150kv Tanjung GI 150kv Mantang GI PLTU Lombok FTP 2 GI Bayan GI Pringgabaya SUTT PLTU Lombok FTP 2 - GI Bayan SUTT GI Bayan - GI Tanjung SUTT Pringgabaya - PLTU Lombok FTP 2
Sumber : PT. PLN (Persero) JMK UMK II, 2015 48
4.2.2. Penugasan Supervisi Konstruksi PT PLN JMK UMK II menerima penugasan untuk melaksanakan kegiatan supervisi konstruksi berdasarkan perintah atau instruksi dari PLN JMK Kantor Induk. Instruksi tersebut berdasarkan Service Level Agreement (SLA) yang telah disepakati oleh PLN JMK dengan Pemberi Kerja. Pemberi Kerja adalah Unit Bisnis PLN yang memiliki kewenangan dalam pengelolaan pembangunan pembangkit listrik, transmisi dan gardu induk. Didalam organisasi PLN yang merupakan unit pemberi kerja adalah PLN Unit Induk Pembangunan, PLN Wilayah dan PLN Distribusi. SLA berisikan tentang ruang lingkup pekerjaan, masa pekerjaan, nilai pekerjaan dan lainnya yang berkaitan dengan pekerjaan supervise konstruksi. Satu SLA bisa mencakup beberapa proyek atau hanya satu proyek. Untuk proyek jaringan transmisi maupun gardu induk, satu SLA bisa mencakup beberapa lokasi proyek. Sedangkan untuk proyek Pembangkit Listrik, satu SLA hanya mencakup satu lokasi proyek saja. Penugasan Supervisor ke lapangan dilakukan setelah pelaksanaan Kick Off Meeting atau pertemuan yang dilakukan untuk menentukan dimulainya pelaksanaan supervisi konstruksi. Setelah pelaksanaan Kick Off Meeting, PLN JMK Induk menginstruksikan Manajer UMK untuk mempersiapkan supervisor untuk ditugaskan ke proyek yang akan disupervisi. Pengelolaan supervisor dikelola oleh UMK terkait. Penugasan supervisor didasarkan pada kebutuhan awal proyek. Untuk proyek yang baru berjalan biasanya membutuhkan supervisor dengan kompetensi teknik sipil begitu juga dengan lainnya. Namun tidak menutup kemungkinan supervisor yang ditugaskan memiliki kompetensi yang tidak sesuai dengan apa yang dibutuhkan dilapangan, dikarenakan keterbatasan jumlah
49
supervisor yang dimiliki oleh PLN JMK. Hal ini harus dilakukan sebagai bentuk optimalisasi supervisor karena pengawasan proyek juga harus berjalan. Gambar 4.2 Alur Proses Penugasan Supervisor Pada UMK/TSK
Sumber : PT. PLN (Persero) JMK UMK II, 2015 4.2.3. Penerapan SPPD Detasering Dalam menugaskan supervisor dari kantor UMK menuju lokasi proyek, PLN JMK memberikan biaya perjalanan dinas yang disebut SPPD detasering, dimana SPPD detasering ini terdiri dari biaya transportasi hanya untuk berangkat, uang saku dan akomodasi dan biaya penginapan. Uang saku dan akomodasi diberikan setiap bulan sebesar 50% dari SPPD biasa. Untuk biaya penginapan hanya diberikan apabila pada lokasi proyek tersebut belum tersedia mess. Sebelum tahun 2014, SPPD penugasan diberikan selama 22 hari sehingga para supervisor mendapat uang tansportasi yang lebih besar karena diberikan transportasi pergi dan pulang dalam sekali penugasan. Sedangkan pada tahun 2015, manjemen PLN JMK menerapkan peraturan sesuai Surat Edaran General Manajer PLN JMK Nomor 021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014. 50
4.2.4. Penerapan Rotasi Penugasan Dalam menugaskan supervisor pegawai kelapangan, PLN JMK UMK II menerapkan beberapa kebijakan salah satu diantaranya adalah menerapkan rotasi penugasan dalam supervisi konstruksi. Hal yang melatarbelakangi adalah bahwa daerah asal dari para supervisor pegawai ini berbeda dengan lokasi proyek yang sedang diawasi. Sehingga dengan adanya rotasi penugasan ini diharapkan motivasi supervisor pegawai dalam melaksanakan kegiatan supervise konstruksi dapat terjaga. Disamping itu juga untuk meningkatkan pengalaman supervisor dan untuk mengurangi kejenuhan. Pada awalnya kebijakan rotasi penugasan yang diterapkan adalah bahwa setiap supervisor pegawai dilapangan akan dilakukan rotasi setiap tiga tahun sekali secara bertahap.
51
BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
5.1. Deskripsi Responden Pada penelitian ini responden merupakan 66 supervisor lapangan PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi UMK II, yang dibagi menjadi beberapa karakteristik menurut gender, usia, pendidikan, masa kerja dan status. Untuk melihat secara jelas uraian masing-masing karakteristik dari 66 responden penelitian maka dapat dilihat pada Tabel 5.1. Tabel 5.1 Karakteristik Responden Karakteristik Gender Usia
Pendidikan
Masa Kerja
Status
Klasifikasi Laki-Laki Perempuan 20 - 30 th 31 - 40 th > 40 th SMA D1 D3 S1 0 - 5 th 6 - 10 th > 10 th Menikah Belum Menikah
Jumlah 62 4 49 3 14 10 21 16 19 37 15 14 36 30
Prosentase 93,94% 6,06% 74,24% 4,55% 21,21% 15,15% 31,82% 24,24% 28,79% 56,06% 22,73% 21,21% 54,55% 45,45%
Sumber: Hasil pengisian kuesioner Berdasarkan gender, responden didominasi oleh laki-laki sebanyak 62 orang atau 93,94%. Menurut tingkat usia, responden paling banyak adalah responden dengan usia antara 20 tahun sampai dengan 30 tahun dengan jumlah 49 orang atau 74,24%. Untuk tingkat pendidikan, responden dengan tingkat pendidikan D1 yang berjumlah 21 orang atau 31,82% yang paling dominan. Menurut masa kerja, responden dengan masa kerja sampai dengan 5 tahun
52
merupakan responden yang dominan dengan jumlah 37orang atau 56,06%. Adapun menurut status, responden dengan status menikah mendominasi dengan jumlah 36 orang atau 54,55%.
5.2. Statistik Deskriptif Untuk melakukan penilaian terhadap masing-masing variabel penelitian dilakukan pemeringkatan berdasarkan skala interval menurut nilai rata-ratanya. Perhitungan skala interval adalah sebagai berikut: Skala interval = (Skor nilai tertinggi – Skor nilai terendah)/Jumlah skala Skala interval = (5 – 1)/5 = 0,8 Kategori nilai pemeringkatan untuk masing-masing variabel sesuai skala interval dapat dilihat Tabel 5.2. Tabel 5.2 Kategori Penilaian Berdasarkan Skala Variabel Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1) Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2) Persepsi Rotasi Penugasan (X3) Motivasi Kerja (Z) Kinerja (Y)
1,00 – 1,80 Sangat tidak sesuai Sangat tidak sesuai Sangat tidak sesuai Sangat rendah Sangat Buruk
Skala Interval Penilaian 1,81 – 2,60 2,61 – 3,40 3,41 – 4,20 Tidak Cukup Sesuai Sesuai Tidak Cukup Sesuai Sesuai Tidak Cukup Sesuai Sesuai Rendah Cukup Tinggi Buruk
Cukup
Baik
4,21 – 5,00 Sangat Sesuai Sangat Sesuai Sangat Sesuai Sangat Tinggi Sangat Baik
Hasil statistik deskriptif masing-masing variabel penelitian diperlihatkan pada Tabel 5.3.
53
Tabel 5.3 Statistik Deskriptif Variabel Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1) Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2) Persepsi Rotasi Penugasan (X3) Motivasi Supervisor (Z) Kinerja Supervisor (Y) Sumber: Lampiran Statistik Deskriptif
Mean
Std. Dev
3,56
0,70
3,66 3,76 3,47 3,38
0,54 0,50 0,56 0,63
Kategori Sesuai Sesuai Sesuai Tinggi Cukup
Mengacu pada Tabel 5.2 dan 5.3 maka dapat dilakukan penilaian atas masing-masing variabel sebagai berikut: 1. Hasil statistik deskriptif atas persepsi penerapan SPPD detasering
(X1)
menunjukkan nilai rata-rata sebesar 3,56, yang menunjukkan kondisi bahwa secara keseluruhan tingkat persepsi penerapan SPPD detasering masuk dalam kategori sesuai. Nilai standar deviasi sebesar 0,70 menunjukkan adanya variasi perbedaan tingkat penilaian kesesuaian penerapan SPPD detasering di antara supervisor sebesar 19,66% dibandingkan dengan rata-rata secara keseluruhan. 2. Persepsi kesesuaian penempatan (X2) menunjukkan nilai rata-rata sebesar 3,66,yang menunjukkan kondisi bahwa secara keseluruhan tingkat persepsi kesesuaian penempatan masuk dalam kategori sesuai. Nilai standar deviasi sebesar 0,54 menunjukkan adanya variasi perbedaan tingkat penilaian kesesuaian penempatan di antara supervisor sebesar 14,75% dibandingkan dengan rata-rata secara keseluruhan. 3. Persepsi rotasi penugasan (X3) menunjukkan nilai rata-rata sebesar 3,76 yang menunjukkan kondisi bahwa secara keseluruhan penilaian atas persepsi rotasi penugasan masuk dalam kategori sesuai.Nilai standar deviasi sebesar 0,50 menunjukkan adanya variasi perbedaan tingkat penilaian rotasi penugasan di
54
antara supervisor sebesar 13,30% dibandingkan dengan rata-rata secara keseluruhan. 4. Motivasi supervior (Z) menunjukkan nilai rata-rata sebesar 3,47, yang menunjukkan kondisi bahwa secara keseluruhan motivasi kerja masuk dalam kategori tinggi. Nilai standar deviasi sebesar 0,56 menunjukkan adanya variasi perbedaan tingkat motivasi kerja di antara karyawan sebesar 16,14% dibandingkan dengan rata-rata secara keseluruhan. 5. Kinerja supervisor (Y) menunjukkan nilai rata-rata sebesar 3,38,yang menunjukkan kondisi bahwa secara keseluruhan kinerja supervisor masuk dalam kategori cukup baik.Nilai standar deviasi sebesar 0,63 menunjukkan adanya variasi perbedaan tingkat kinerja di antara karyawan sebesar 18,64% dibandingkan dengan rata-rata secara keseluruhan.
5.2.1. Deskripsi Variabel Penerapan SPPD Detasering (X1) Untuk melihat nilai rata-ratauntuk masing-masing indikator persepsi penerapan SPPD Detasering dapat dilihat pada Tabel 5.4. Berdasarkan Tabel 5.4 dapat dijelaskan bahwa seluruh indikator persepsi penerapan SPPD detasering memiliki penilaian yang seragam karena masingmasing indikator memiliki nilai rata-rata yang sama, yaitu sebesar 3,56.
55
Tabel 5.4 Deskripsi Variabel Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1) Item
Indikator
X1.1
Biaya Transportasi yang dibayarkan saat ini telah sesuai dan mencukupi X1.2 Uang saku dan biaya akomodasi yang diberikan saat ini telah sesuai dan mencukupi X1.3 Biaya penginapan yang diberikan saat ini telah sesuai Sumber: Lampiran Hasil Tabulasi
RataRata
Penilaian
3,56
Sesuai
3,56
Sesuai
3,56
Sesuai
5.2.2. Deskripsi Variabel Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2) Untuk melihat nilai rata-rata untuk masing-masing indikator persepsi kesesuaian penempatan dapat dilihat pada Tabel 5.5. Tabel 5.5 Deskripsi Variabel Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2) Item
Indikator
RataRata
Penilaian
3,68
Sesuai
3,74
Sesuai
3,59
Sesuai
3,62
Sesuai
X2.1
Menurut saya, penempatan atau penugasan supervisor sudah disesuaikan dengan jenjang dan latar belakang pendidikan X2.2 Pekerjaan supervisi konstruksi yang saya lakukan sudah sesuai dengan pengetahuan yang saya miliki X2.3 Menurut saya perusahaan sudah melihat fisik dan mental karyawan sebelum menugaskannya X2.4 Menurut saya perusahaan sudah memperhatikan pengalaman supervisor dalam penugasan supervisi konstruksi Sumber: Lampiran Hasil Tabulasi
Berdasarkan Tabel 5.5 dapat dijelaskan bahwa indikator persepsi kesesuaian penempatan yang memiliki penilaian paling rendah terkait dengan perusahaan sudah melihat fisik dan mental karyawan sebelum menugaskannya, karena memiliki nilai rata-rata paling rendah yaitu sebesar 3,59. Adapun indikator persepsi kesesuaian penempatan yang memiliki penilaian paling tinggi terkait dengan pekerjaan supervisi konstruksi yang dilakukan sudah sesuai dengan 56
pengetahuan yang dimiliki, karena memiliki nilai rata-rata paling tinggi, yaitu sebesar 3,74. 5.2.3. Deskripsi Variabel Persepsi Rotasi Penugasan (X3) Untuk melihat nilai rata-ratauntuk masing-masing indikator persepsi rotasi penugasan dapat dilihat pada Tabel 5.6. Tabel 5.6 Deskripsi Variabel Rotasi Penugasan (X3) Item
Indikator
X3.1
Rotasi penugasan yang dilakukan dapat menambah ilmu, pengetahuan dan wawasan saya X3.2 Rotasi penugasan yang dilakukan dapat mempererat hubungan anda dengan karyawan lainnya X3.3 Rotasi penugasan yang dilakukan mampu mengurangi kejenuhan supervisor X3.4 Dengan adanya rotasi penugasan membuat saya semakin giat bekerja dalam perusahaan Sumber: Lampiran Hasil Tabulasi
RataRata
Penilaian
3,76
Sesuai
3,76
Sesuai
3,77
Sesuai
3,74
Sesuai
Berdasarkan Tabel 5.6 dapat dijelaskan bahwa indikator persepsi rotasi penugasan yang memiliki penilaian paling rendah terkait dengan adanya rotasi penugasan membuat semakin giat bekerja dalam perusahaan, karena memiliki nilai rata-rata paling rendah yaitu sebesar 3,74. Adapun indikator persepsi rotasi penugasan yang memiliki penilaian paling tinggi terkait dengan rotasi penugasan yang dilakukan mampu mengurangi kejenuhan supervisor, karena memiliki nilai rata-rata paling tinggi, yaitu sebesar 3,77. 5.2.4. Deskripsi Variabel Motivasi Supervisor (Z) Untuk melihat nilai rata-rata untuk masing-masing indikator rotasi penugasan dapat dilihat pada Tabel 5.7.
57
Tabel 5.7 Deskripsi Variabel Motivasi Supervisor (Z) Item
Indikator
Z1 Z2
Prestasi yang saya raih saat ini sudah sangat memuaskan Atasan selalu memberikan pujian dan penghargaan bila ada supervisor yang menjalankan tugas dengan memuaskan Saya ingin melaksanakan tugas saya dengan sebaik-baiknya dan penuh tanggungjawab Saya memiliki peluang dan kesempatan untuk meningkatkan ketrampilan dan kemampuan saya Saya mengalami kepuasan jika saya mampu melaksanakan tugas saya dengan baik Perusahaan memberikan kesempatan untuk mendapatkan jabatan yang lebih tinggi Besarnya penghasilan yang diperoleh sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan Keselamatan Kerja dijamin oleh perusahaan Sarana pendukung dan fasilitas kerja sangat memadai
Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10 Z11 Z12
Permasalahan keluarga yang saya hadapi tidak berpengaruh terhadap pekerjaan Saya selalu mendapatkan kesempatan ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan Hubungan dengan sesama rekan kerja berjalan dengan baik
RataRata 3,42
Penilaian Tinggi
3,41
Tinggi
3,70
Tinggi
3,45
Tinggi
3,77
Tinggi
3,21
Cukup
3,55
Tinggi
3,62
Tinggi Cukup
3,17 3,48
Tinggi
3,18
Cukup
3,68
Tinggi
Sumber: Lampiran Hasil Tabulasi Berdasarkan Tabel 5.7 diatas dapat dijelaskan bahwa indikator motivasi supervisor yang memiliki penilaian paling rendah terkait dengan sarana pendukung dan fasilitas kerja yang memadai, karena memiliki nilai rata-rata paling rendah yaitu sebesar 3,17. Adapun indikator motivasi supervisor yang memiliki penilaian paling tinggi terkait dengan kepuasan jika mampu melaksanakan tugas dengan baik, karena memiliki nilai rata-rata paling tinggi, yaitu sebesar 3,77. 5.2.5. Deskripsi Variabel Kinerja Supervisor (Y) Untuk melihat nilai rata-rata untuk masing-masing indikator kinerja supervisor dapat dilihat pada Tabel 5.8.
58
Tabel 5.8 Deskripsi Variabel Kinerja (Y) Item
Indikator
Y1
Supervisor mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar kualitas yang ditetapkan perusahaan Y2 Supervisor Mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target yang telah ditetapkan perusahaan Y3 Supervisor mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu Y4 Supervisor mampu mengambil keputusan sesuai dengan batas kewenangan yang dimiliki Y5 Supervisor mampu bekerjasaman dengan rekan kerja terkait dengan pekerjaannya Sumber: Lampiran Hasil Tabulasi
RataRata
Penilaian
3,47
Baik
3,39
Cukup
3,47
Baik
3,26
Cukup
3,30
Cukup
Berdasarkan Tabel 5.8 dapat dijelaskan bahwa indikator kinerja supervisor yang memiliki penilaian paling rendah terkait dengan kemampuan supervisor mengambil keputusan sesuai dengan batas kewenangan yang dimiliki, karena memiliki nilai rata-rata paling rendah yaitu sebesar 3,26. Adapun indikator kinerja supervisor yang memiliki penilaian paling tinggi terkait dengan kemampuan supervisor menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar kualitas yang ditetapkan perusahaan dan kemampuan supervisor menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, karena sama-sama memiliki nilai rata-rata paling tinggi, yaitu sebesar 3,47.
5.3. Analisis Model dan Pengujian Hipotesis 5.3.1.Analisis Model Pengukuran atau Outer Model Analisis outer model berkaitan dengan pengujian validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari variabel-variabel penelitian. Validitas berkaitan dengan apakah suatu indikator mengukur apa yang seharusnya diukur. Menurut Chin (1998), dalam Ghozali (2008:24), oleh karena analisis path dengan Partial Least
59
Square (PLS) tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter, maka teknik parametrik tidak diperlukan. Model evaluasi PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang mempunyai sifat non-parametrik. Validitas indikator atau disebut outer model dalam PLS dievaluasi dengan convergent dan discriminant validity. Adapun reliabilitas adalah konsistensi suatu pengukuran. Reliabilitas yang tinggi menunjukkan bahwa indikator-indikator mempunyai konsistensi tinggi dalam mengukur konstruk variabelnya. Pada PLS reliabilitas dievaluasi melalui Composite Reliability dan Cronbach Alpha untuk block indikator.
5.3.1.1. Validitas Pada PLS uji validitas diukur melalui convergent validity dan discriminant validity. Convergent validity dinilai berdasarkan korelasi antar item score (component score) dengan construct score. Menurut Chin (1998), dalam Ghozali (2008:24), ukuran validitas dianggap memenuhi kriteria valid apabila skala pengukuran nilai loading adalah minimal sebesar 0,7. Adapun discriminant validity dari indikator dinilai berdasarkan crossloading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka hal ini menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran blok lebih baik daripada ukuran blok lainnya. Metode lainnya untuk menilai discriminant validity adalah membandingkan nilai square root of Average Variance Extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antar konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Menurut Fornell dan Larcker (1981), dalam Ghozali (2008:25), jika nilai akar kuadrat AVE setiap konstruk
60
lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik. Hasil perhitungan nilai convergent validity untuk masing-masing variabel penelitian dapat dilihat pada Tabel 5.9. Indikator dianggap valid apabila nilai loading factor minimal sebesar 0,7. Hasil analisis convergent validity menunjukkan bahwa semua loading factor masing-masing variabel memiliki nilai lebih besar dari 0,7. Hal ini menunjukkan bahwa semua indikator variabel penelitian telah memenuhi kriteria convergent validity. Tabel 5.9 Hasil Uji Convergent Validity (Nilai Outer Loading) Variabel Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1)
Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2)
Persepsi Rotasi Penugasan (X3)
Motivasi Supervisor (Z)
Kinerja Supervisor (Y)
Sumber: Hasil Analisis PLS (Outer Loading)
61
Indikator X1.1 X1.2 X1.3 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10 Z11 Z12 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
Loading Factor 0,9719 0,9707 0,9692 0,9411 0,8856 0,9022 0,9094 0,9083 0,8721 0,8466 0,9057 0,7687 0,7383 0,7834 0,7857 0,7905 0,7499 0,8073 0,8307 0,7397 0,7940 0,7565 0,8026 0,9218 0,9395 0,9246 0,9317 0,9375
Uji validitas berikutnya adalah dengan melakukan pengujian discriminant validity, yang dilakukan dengan membandingkan akar kuadrat dari Average Variance Extracted (AVE) untuk setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Model mempunyai discriminant validity yang baik jika akar AVE untuk setiap konstruk lebih besar daripada korelasi antara konstruk dan konstruk lainnya dalam model. Tabel 5.10 Matriks Perbandingan Akar AVE dengan Latent Variable Correlations X1 0,9706 0,3819 0,4333 0,3255 0,5888
Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1) Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2) Persepsi Rotasi Penugasab (X3) Kinerja Supervisor (Y) Motivasi Supervisor (Z)
X2
X3
Y
Z
0 0,9098 0,4214 0,346 0,6333
0 0 0,8835 0,3801 0,5618
0 0 0 0,9311 0,6818
0 0 0 0 0,7794
Sumber: Hasil Analisis PLS yang diolah (Angka yang tebal menunjukkan nilai Akar AVE)
Hasil analisis menunjukkan bahwa akar AVE konstruk persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) sebesar 0,9706 lebih tinggi daripada korelasi antara konstruk persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) dengan persepsi kesesuaian penempatan (X2), persepsi rotasi penugasan (X3), motivasi supervisor (Z), dan kinerja supervisor (Y). Nilai akar AVE konstruk persepsi kesesuaian penempatan(X2) sebesar 0,9098 lebih tinggi daripada korelasi antara persepsi konstruk kesesuaian penempatan (X2) dengan persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi rotasi penugasan (X3), motivasi supevisor (Z), dan kinerja supervisor (Y). Nilai akar AVE konstruk persepsi rotasi penugasan (X3) sebesar 0,8835 lebih tinggi daripada korelasi antara konstruk persepsi rotasi penugasan (X3) dengan persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), motivasi supervisor (Z), dan kinerja supervisor
62
(Y).Nilai akar AVE konstruk motivasi supervisor (Z) sebesar 0,7794 lebih tinggi daripada korelasi antara konstruk motivasi supervisor (Z) dengan persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), persepsi rotasi penugasan (X3), dan kinerja supervisor (Y). Nilai akar AVE konstruk kinerja supervisor (Y) sebesar 0,9311 lebih tinggi daripada korelasi antara konstruk kinerja supervisor (Y) dengan persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), persepsi rotasi penugasan (X3), dan motivasi supervisor (Z). Maka dapat dinyatakan bahwa indikator-indikator masing-masing variabel telah tepat mengukur konstruk variabelnya. Pengujian discriminant validity juga dapat dilihat melalui nilai crossloading antara indikator dengan konstruknya seperti yang ditampilkan pada Tabel 5.11. Tabel 5.11 menunjukkan bahwa korelasi konstruk persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) dengan indikatornya lebih tinggi dibandingkan korelasi indikator persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) dengan konstruk lainnya. Hal ini juga berlaku untuk keempat variabel lainnya, yaitu persepsi kesesuaian penempatan (X2), persepsi rotasi penugasan (X3), motivasi supervisor (Z), dan kinerja
supervisor
(Y).
Maka
berdasarkan
hasil
pengujiancrossloading
menunjukkan bahwa masing-masing konstruk laten memprediksi indikator bloknya lebih baik dibandingkan dengan indikator pada blok variabel lainnya.
63
Tabel 5.11 Cross Loadings Indikator
X1 X2 X3 X1.1 0,389 0,467 0,9719 X1.2 0,3332 0,3648 0,9707 X1.3 0,3906 0,4304 0,9692 X2.1 0,3392 0,3905 0,9411 X2.2 0,3823 0,4178 0,8856 X2.3 0,3283 0,3394 0,9022 X2.4 0,3391 0,3825 0,9094 X3.1 0,5101 0,4453 0,9083 X3.2 0,26 0,3354 0,8721 X3.3 0,3208 0,2747 0,8466 X3.4 0,4017 0,4123 0,9057 Y1 0,3068 0,3213 0,3319 Y2 0,2506 0,4011 0,3454 Y3 0,1883 0,2261 0,3159 Y4 0,3626 0,3152 0,4163 Y5 0,3965 0,3401 0,3573 Z1 0,2867 0,3634 0,419 Z2 0,4246 0,5504 0,5033 Z3 0,3589 0,3598 0,2189 Z4 0,5215 0,579 0,5602 Z5 0,4076 0,4098 0,3037 Z6 0,3898 0,5221 0,6014 Z7 0,7137 0,5745 0,4857 Z8 0,6045 0,5965 0,4702 Z9 0,2368 0,4355 0,4286 Z10 0,5165 0,5593 0,4355 Z11 0,42 0,5075 0,5001 Z12 0,4778 0,4307 0,3576 Sumber: Hasil Analisis PLS (Crossloadings)
Y 0,3148 0,3318 0,3007 0,3223 0,3392 0,2791 0,3158 0,4172 0,2518 0,3225 0,3296 0,9218 0,9395 0,9246 0,9317 0,9375 0,5124 0,3038 0,6917 0,435 0,6443 0,3948 0,5997 0,5676 0,494 0,5924 0,3043 0,7254
Z 0,577 0,5783 0,5587 0,617 0,5842 0,5373 0,5613 0,5672 0,421 0,4613 0,5153 0,6558 0,6353 0,59 0,6434 0,6453 0,7687 0,7383 0,7834 0,7857 0,7905 0,7499 0,8073 0,8307 0,7397 0,794 0,7565 0,8026
5.3.1.2. Reliabilitas Menurut Ghozali (2008:25), composite reliability blok indikator yang mengukur suatu konstruk dapat dievaluasi dengan ukuran internal consistency yang dikembangkan oleh Werts, Linn dan Joreskog (1974). Internal consistency merupakan closer approximation dengan asumsi estimasi parameter adalah 64
akurat. Apabila nilai composite realibility di atas 0,70 maka dapat dikatakan bahwa konstruk dinyatakan reliable (Ghozali, 2008:43). Selain itu reliabilitas juga dapat diuji dengan nilai Cronbach Alpha. Apabila nilai Cronbach Alpha diatas 0,70, maka dapat dikatakan bahwa variabel memiliki reliabilitas yang baik. Hasil analisis atas Composite Realiability dan Cronbach Alpha masing-masing variabel dapat dilihat pada Tabel 5.12. Tabel 5.12 Hasil Analisis Composite Reliability dan Cronbach Alpha Variabel Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1) Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2) Persepsi Rotasi Penugasan (X3) Kinerja Supervisor (Y) Motivasi Supervisor (Z) Sumber: Hasil Analisis PLS
Composite Reliability
Cronbach Alpha
0,9799
0,9693
0,9505 0,9343 0,9702 0,9489
0,9305 0,9067 0,9616 0,9415
Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai Composite Reliability dan Cronbach Alpha untuk masing-masing variabel persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), persepsi rotasi penugasan (X3), motivasi supervisor (Z), dan kinerja supervisor (Y) menunjukkan nilai di atas 0,70, sehingga dapat dinyatakan bahwa konstruk masing-masing variabel memiliki reliabilitas yang baik. Hasil analisis atas Outer Model dapat digambarkan dengan jelas seperti yang terlihat pada Gambar 5.1.
65
Gambar 5.1 Hasil Analisis Outer Model
5.3.2. Analisis Model Struktural (Inner Model)5.3.2i Kolinearitas Sebelum melakukan penilaian hasil model struktural, harus dilakukan terlebih dahulu pengujian kolinearitas atas model struktural. Hal ini dikarenakan estimasi koefisien jalur (path) pada variabel latent endogen yang diprediksi oleh konstruk prediktor dalam model struktural didasarkan pada regresi OLS (Ordinary Least Squares) (Hair et al., 2014). Seperti dalam regresi berganda, koefisien jalur (path) ada kemungkinan bias apabila dalam estimasi terjadi level kolinearitas yang signifikan diantara konstruk prediktor. Untuk menilai kolinearitas dapat dilihat dari nilai tolerance atau VIF. Apabila nilai VIF diatas 5,00 maka ada indikasi terjadinya kolinearitas. Hasil analisis atas uji kolinearitas ditunjukkan pada Tabel 5.13.
66
Tabel 5.13 Pengujian Kolinearitas Variabel Endogen Motivasi Supervior (Z)
Konstruk Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1) Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2) Persepsi Rotasi Penugasan (X3) Sumber: Hasil Uji Kolinearitas
VIF 1,309 1,293 1,359
Hasil pengujian kolinearitas pada konstruk prediktor untuk variabel endogen motivasi kerja (Z) menunjukkan bahwa nilai VIF seluruh konstruk prediktor masih dibawah nilai batas sebesar 5,00, maka dapat disimpulkan tidak terjadi kolinearitas diantara konstruk prediktor dalam model struktural. 5.3.2.1. Model Struktural Pengujian signifikansi koefisien jalur (path) dapat dilakukan dengan membandingkan nilai t statistics dengan nilai t tabel pada tingkat signifikansi 5%, yaitu sebesar 1,96. Apabila nilai t statistics lebih besar daripada nilai t tabel 1,96, maka koefisien jalur (path) dianggap signifikan pengaruhnya. Hasil pengujiannya dapat dilihat pada Tabel 5.14. Tabel 5.14 Hasil Pengujian Signifikansi Koefisien Jalur (Path) Model Struktural Hubungan Koefisien Jalur (Path) 0,3262 X1 Z X2 Z 0,4032 X3 Z 0,2506 0,6818 ZY Sumber: Hasil Analisis PLS
T statistics 2,2791 2,8980 2,6559 8,8634
Keterangan Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan
Pengujian atas signifikansi koefisien jalur (path) melalui uji t statistics memperlihatkan hasil sebagai berikut: 1. Berdasarkan hasil analisis terlihat bahwa nilai koefisien jalur (path) persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) terhadap motivasi supervisor (Z) adalah
67
positif sebesar 0,3262, dengan nilai t statistics sebesar 2,2791> nilai t tabel sebesar 1,96. Menunjukkan bahwa persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor (Z). 2. Nilai koefisien jalur (path) persepsi kesesuaian penempatan (X2) terhadap motivasi supervisor (Z) adalah positif sebesar 0,4032, dengan nilai t statisticssebesar 2,8980> nilai t tabel sebesar 1,96. Menunjukkan bahwa persepsi kesesuaian penempatan (X2) berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor (Z). 3. Nilai koefisien jalur (path) persepsi rotasi penugasan (X3) terhadap motivasi supervisor (Z) adalah positif sebesar 0,2506, dengan nilai t statisticssebesar 2,6559> nilai t tabel sebesar 1,96. Menunjukkan bahwa persepsi rotasi penugasan (X3) berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor (Z). 4. Nilai koefisien jalur (path) motivasi supervisor (Z) terhadap kinerja supervisor (Y) adalah positif sebesar 0,6818, dengan nilai t statistics sebesar 8,8634> nilai t tabel sebesar 1,96. Menunjukkan bahwa motivasi supervisor (Z) berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja supervisor (Y). Hasil analisis model struktural atau inner model dengan metode PLS dapat dilihat pada Gambar 5.2.
68
Gambar 5.2 Hasil Analisis Inner Model
Untuk
mengevaluasi
model
struktural
digunakan
nilai
koefisien
determinasi (R2). Koefisien ini merupakan ukuran akurasi prediktif model (Hair et al., 2014). Koefisien determinasi merepresentasikan pengaruh kombinasi variabel laten
eksogen
terhadap
variabel
laten
endogen.
Koefisien
ini
juga
merepresentasikan besarnya varians dalam konstruk endogen yang dapat dijelaskan melalui seluruh konstruk eksogen yang mempengaruhinya. Nilai R2 berkisar antara 0 sampai dengan 1, dimana nilai yang semakin tinggi mengindikasikan tingkatan yang lebih tinggi atas akurasi prediktif. Nilai R Square untuk masing-masing konstruk endogen dapat dilihat pada Tabel 5.15.
69
Tabel 5.15 Nilai Koefisien Determinasi atau R Square (R2) dan Stone-Geisser (Q2) Nilai R2 0,5882 0,4648
Variabel Endogen Motivasi supervisor (Z) Kinerja Supervisor (Y) Sumber: Hasil Analisis PLS
Nilai Q2 0,3514 0,4013
Berdasarkan Tabel 5.15 dapat dijelaskan bahwa: 1. Pengaruh persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), dan persepsi rotasi penugasan (X3) terhadap motivasi supervisor (Z) memperlihatkan nilai R-Square sebesar 0,5882, dimana dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas motivasi supervisor (Z) yang dapat dijelaskan oleh persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), dan persepsi rotasi penugasan (X3) adalah sebesar 58,82%, sedangkan sisanya sebesar 41,18% masih dijelaskan oleh variabel-variabel lain yang tidak diteliti. 2. Pengaruh
motivasi
memperlihatkan
supervisor
nilai
(Z)
R-Square
terhadap sebesar
kinerja 0,4648,
supervisor dimana
(Y) dapat
diinterpretasikan bahwa variabilitas kinerja (Y) yang dapat dijelaskan oleh motivasi supervisor (Z) adalah sebesar 46,48%, sedangkan sisanya sebesar 53,52% masih dijelaskan oleh variabel-variabel lain yang tidak diteliti, antara lain faktor manajemen. Karena dalam penentuan nilai kinerja individu, PLN JMK UMK II menerapkan sistem distribusi normal, sehingga telah ditentukan berapa persen pegawai yang mendapat nilai luar biasa, sangat optimal, sanagat potensial, optimal, potensial, kandidat potensial, perlu penyesuaian, perlu perhatian dan sangat perlu perhatian.
70
Menurut Hair et al. (2014), secara umum nilai R2 sebesar 0,75; 0,50; atau 0,25 untuk konstruk endogen dapat deskripsikan secara respektif sebagai pengaruh yang substansial, moderat, dan lemah. Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai R2 untuk variabel motivasi kerja (Z) dan kinerja (Y) masing-masing sebesar 0,5882 dan 0,4648. Hal ini menunjukkan bahwa untuk variabel motivasi kerja (Z) menunjukkan pengaruh yang moderat, sedangkan untuk variabel kinerja (Y) menunjukkan pengaruh yang lemah. Sebagai tambahan dalam mengevaluasi pentingnya nilai koefisien determinasi (R2) untuk kriteria akurasi prediktif, juga perlu ditelaah tentang besarnya nilai Stone-Geisser (Q2). Ukuran ini merupakan indikator untuk suatu relevansi prediktif suatu model. Dalam model struktural, nilai Q2 yang lebih besar dari 0 (nol) bagi variabel endogen mengindikasikan relevansi prediktif model path untuk konstruk tersebut. Nilai Stone-Geisser (Q2) dapat dilihat pada tabel 5.15. Nilai Stone-Geisser (Q2) untuk variabel motivasi kerja (Z) adalah sebesar 0,3514 dan kinerja (Y) adalah sebesar 0,4013. Karena kedua nilai Stone-Geisser (Q2) tersebut lebih besar dari 0 (nol) maka model memiliki relevansi prediktif bagi masing-masing konstruk tersebut. Untuk melengkapi evaluasi nilai koefisien determinasi (R2) dari seluruh konstruk endogen, perubahan dalam nilai R2 ketika konstruk eksogen tertentu dikeluarkan dari model dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah konstruk yang dikeluarkan tersebut memiliki pengaruh yang substansial pada konstruk endogen. Ukuran ini dinamakan sebagai f2 effect size. Effect size dapat dikalkulasi sebagai berikut: f2 =
71
Keterangan: f2 R2included R2excluded
= effect size = nilai R2 variabel endogen ketika variabel eksogen tertentu dimasukkan dalam model = nilai R2 variabel endogen ketika variabel eksogen tertentu dikeluarkan dari model
Hasil analisis koefisien determinasi (R2) untuk variabel eksogen yang dimasukkan dalam model dan dikeluarkan dari model diperinci pada Tabel 5.16. Tabel 5.16 Analisis Nilai R dan Q Atas Variabel Eksogen yang Dimasukkan dalam Model dan Dikeluarkan dari Model 2
2
Variabel
Variabel Endogen Z 2
2
R Included
R Excluded
Q2 Included
Q2 Excluded
Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1)
0,5882
0,5069
0,3514
0,3070
Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2)
0,5882
0,4611
0,3514
0,2752
Persepsi Rotasi Penugasan (X3)
0,5882
0,5425
0,3514
0,3213
Sumber: Hasil Analisis PLS yang diolah Hasil perhitungan nilai f2 effect size untuk masing-masing variabel eksogen terhadap variabel endogen dapat dilihat dengan jelas pada Tabel 5.17. Tabel 5.17 Hasil Perhitungan f2 Effect Size dan q2 Effect Size
Variabel Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1) Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2) Persepsi Rotasi Penugasan (X3) Sumber: Tabel 5.16 yang diolah
Variabel Endogen Z1 f2 Effect Size q2 Effect Size 0,1974 0,0685 0,3086 0,1175 0,1110 0,0464
Berdasarkan Tabel 5.17 dapat dijelaskan bahwa variabel persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), dan persepsi rotasi penugasan (X3) dalam menjelaskan variabel endogen motivasi kerja (Z) masing-masing memiliki f2 effect size sebesar 0,1974; 0,3086 dan
72
0,1110. Menurut Cohen (1988), dalam Hair et al. (2014), nilai f2 berturut-turut sebesar 0,02; 0,15; dan 0,35 merepresentasikan pengaruh yang kecil, sedang dan besar dari suatu variabel. Merujuk pada pendapat Cohen (1988), maka dapat disimpulkan bahwa persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) dan persepsi kesesuaian penempatan (X2) memiliki effect size yang sedang, sedangkan persepsi rotasi penugasan (X3) memiliki effect size yang kecil. Pengaruh persepsi kesesuaian penempatan (X2) terhadap motivasi supervisor (Z) paling besar daripada kedua variabel lainnya, karena memiliki nilai effect size yang paling besar, yaitu 0,3086. Memiliki kesamaan dengan pendekatan f2 effect size untuk melakukan penilaian R2, pengaruh relatif relevansi prediktif dapat diukur dengan ukuran q2 effect size, yang dihitung dengan rumus sebagai berikut: q2= Keterangan: q2 Q2included Q2excluded
= effect size relevansi prediktif = nilai Q2 variabel endogen ketika variabel eksogen tertentu dimasukkan dalam model = nilai Q2 variabel endogen ketika variabel eksogen tertentu dikeluarkan dari model
Berdasarkan Tabel 5.17 dapat dijelaskan bahwa variabel persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), dan persepsi rotasi penugasan (X3) masing-masing memiliki relevansi prediktif terhadap variabel endogen motivasi supervisor (Z) dengan q2 effect size sebesar 0,0685; 0,1175 dan 0,0464. Sama dengan f2 , nilai berturut-turut sebesar 0,02; 0,15; dan 0,35 merepresentasikan relevansi prediktif yang kecil, sedang dan besar
73
dari suatu variabel eksogen terhadap variabel endogen. Maka dapat disimpulkan bahwa persepsi penerapan SPPD Detasering (X1), persepsi kesesuaian penempatan (X2), dan persepsi rotasi penugasan (X3) masing-masing memiliki effect size relevansi prediktif yang kecil terhadap motivasi supervisor (Z). Persepsi Kesesuaian penempatan (X2) memiliki relevansi prediktif yang paling kuat terhadap motivasi supervisor (Z) dibandingkan kedua variabel lainnya, karena memiliki nilai q2 effect size yang paling besar.
5.3.3. Pengujian Hipotesis 5.3.3.1. Pengujian Hipotesis Pertama Hipotesis pertama menyatakan bahwa persepsi penerapan SPPD detasering
berpengaruh
positif
signifikan
terhadap
motivasi
supervisor.
Berdasarkan hasil analisis terlihat bahwa koefisien jalur (path) bernilai positif dengan nilai t statistik sebesar 2,2791> nilai t tabel sebesar 1,96, hal ini menunjukkan bahwa persepsi penerapan SPPD detasering (X1) berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor (Z). Oleh karena itu, hipotesis pertama yang menyatakan bahwa persepsi penerapan SPPD detasering berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor, diterima. 5.3.3.2. Pengujian Hipotesis Kedua Hipotesis kedua menyatakan bahwa persepsi kesesuaian penempatan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor. Berdasarkan hasil analisis terlihat bahwa koefisien jalur (path) bernilai positif dengan nilai t statistik sebesar 2,8980> nilai t tabel sebesar 1,96, hal ini menunjukkan bahwa persepsi kesesuaian penempatan (X2) berpengaruh signifikan positif terhadap motivasi
74
supervisor (Z). Oleh karena itu, hipotesis kedua yang menyatakan bahwa persepsi kesesuaian penempatan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor, diterima. 5.3.3.3. Pengujian Hipotesis Ketiga Hipotesis
ketiga
menyatakan
bahwa
persepsi
rotasi
penugasan
berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor. Berdasarkan hasil analisis terlihat bahwa koefisien jalur (path) bernilai positif dengan nilai t statistik sebesar 2,6559> nilai t tabel sebesar 1,96, hal ini menunjukkan bahwa persepsi rotasi penugasan (X3) berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi kerja (Z). Oleh karena itu, hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa persepsi rotasi penugasan berpengaruh signifikan positif terhadap motivasi supervisor, diterima. 5.3.3.4. Pengujian Hipotesis Keempat Hipotesis keempat menyatakan bahwa motivasi supervisor berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja supervisor. Berdasarkan hasil analisis terlihat bahwa koefisien jalur (path) bernilai positif dengan nilai t statistik sebesar 8,8634> nilai t tabel sebesar 1,96, hal ini menunjukkan bahwa motivasi supervisor (Z) berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja supervisor (Y). Oleh karena itu, hipotesis keempat yang menyatakan bahwa motivasi supervisor berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja supervisor, diterima.
5.4. Pembahasan Hasil Penelitian Berikut ini akan dibahas hubungan atau pengaruh persepsi supervisor lapangan atas persepsi penerapan SPPD detasering, persepsi kesesuaian penempatan dan persepsi rotasi penugasan terhadap motivasi supervisor dalam
75
pelaksanaan kegiatan supervisi dilapangan dan dampaknya terhadap kinerja supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II, sebagai berikut : 1. Pengaruh persepsi penerapan SPPD detasering (X1) terhadap motivasi supervisor (Z) Hasil penelitian ini membuktikan bahwa variabel persepsi penerapan SPPD detasering berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor pada PLN JMK UMK II. Hal ini sesuai dengan tabel 5.14 yang menjelaskan bahwa nilai koefisien jalur (path) persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) terhadap motivasi supervisor (Z) adalah positif sebesar 0,3262, dengan nilai t statistics sebesar 2,2791> nilai t tabel sebesar 1,96. Menunjukkan bahwa persepsi penerapan SPPD Detasering (X1) berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor (Z). Berdasarkan besar kecilnya pengaruh, persepsi penerapan SPPD detasering (X1) memiliki pengaruh sedang terhadap motivasi supervisor, hal ini dapat dilihat dari nilai effect size sebesar 0,1974 yang masuk dalam kategori sedang menurut Cohen (1988). Berdasarkan hasil deskripsi variabel persepsi penerapan SPPD detasering menunjukkan secara rata-rata responden menilai bahwa besarnya SPPD detasering yang diberikan kepada supervisor lapangan dalam pelaksanaan supervisi dilapangan adalah sesuai dengan rata-rata (mean) sebesar 3,56. SPPD detasering hanya diberikan kepada supervisor pegawai yang ditugaskan untuk mengawasi atau mensupervisi proyek yang terletak diluar tempat kedudukan administratif supervisor pegawai tersebut. SPPD detasering yang diberikan meliputi biaya transportsi, uang saku dan akomodasi dan biaya penginapan.
76
Hasil penelitian ini menunjukkan persepsi penerapan SPPD detasering berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor pada PLN JMK UMK II, secara empiris mendukung penelitian Kusumah (2015), dimana salah satu hasil penelitian kusumah (2015) menyimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap motivasi dan kinerja karyawan PT Temprina Media Grafika Semarang. 2. Pengaruh persepsi kesesuaian penempatan (X2) terhadap motivasi supervisor (Z) Hasil penelitian ini membuktikan bahwa variabel persepsi kesesuaian penempatan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor. Hal ini sesuai dengan tabel 5.14 yang menjelaskan bahwa nilai koefisien jalur (path) bernilai positif dengan nilai t statistik sebesar 2,8980> nilai t tabel sebesar 1,96, hal ini menunjukkan bahwa kesesuaian penempatan (X2) berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi suppervisor (Z). Berdasarkan besar kecilnya pengaruh, persepsi kesesuaian penempatan (X2) memiliki pengaruh sedang terhadap motivasi supervisor, hal ini dapat dilihat dari nilai effect size sebesar 0,3086 yang masuk dalam kategori sedang menurut Cohen (1988). Berdasarkan hasil deskripsi variabel persepsi kesesuaian penempatan menunjukkan secara rata-rata responden menilai bahwa kesesuaian penempatan supervisor dilapangan yang dilakukan oleh PLN JMK UMK II adalah sesuai, karena memiliki rata-rata (mean) sebesar 3,66. Adapun kesesuaian penempatan yang dimaksud meliputi kualifikasi pendidikan, pengetahuan, ketrampilan mental, fisik, dan sosial dan pengalaman.
77
Hasil penelitian ini menunjukkan persepsi kesesuaian penempatan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor pada PLN JMK UMK II, secara empiris mendukung penelitian Rifa’i (2014), dimana salah satu hasil penelitian Rifa’i (2014) menyimpulkan bahwa ketepatan penempatan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap motivasi karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Malang. 3. Pengaruh persepsi rotasi penugasan (X3) terhadap motivasi supervisor (Z) Hasil penelitian ini membuktikan bahwa variabel persepsi rotasi penugasan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor. Hal ini sesuai dengan tabel 5.14 yang menjelaskan bahwa nilai koefisien jalur (path) bernilai positif dengan nilai t statistik sebesar 2,6559> nilai t tabel sebesar 1,96, hal ini menunjukkan bahwa persepsi rotasi penugasan (X3) berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi kerja (Z). Berdasarkan besar kecilnya pengaruh, persepsi rotasi penugasan (X3) memiliki pengaruh kecil terhadap motivasi supervisor, hal ini dapat dilihat dari nilai effect size sebesar 0,1110 yang masuk dalam kategori sedang menurut Cohen (1988). Berdasarkan hasil deskripsi variabel rotasi penugasan menunjukkan secara rata-rata responden menilai bahwa rotasi penugasan yang dilakukan oleh PLN JMK UMK II adalah sesuai, karena memiliki rata-rata (mean) sebesar 3,76. Adapun rotasi penugasan yang dilakukan berdasarkan kemampuan kerja, sikap kerja, kondisi kerja dan sikap pribadi. Hasil penelitian ini menunjukkan persepsi rotasi penugasan berpengaruh signifikan positif terhadap motivasi supervisor pada PLN JMK UMK II, secara
78
empiris mendukung penelitian Mansur (2009), dimana salah satu hasil penelitian Mansur (2009) menyimpulkan bahwa rotasi pekerjaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja. 4. Pengaruh motivasi supervisor (Z) terhadap kinerja supervisor (Y) Hasil penelitian ini membuktikan bahwa variabel motivasi supervisor berpengaruh positif signifikan terhadap minerja supervisor. Hal ini sesuai dengan tabel 5.14 yang menjelaskan bahwa nilai koefisien jalur (path) bernilai positif dengan nilai t statistik sebesar 8,8634> nilai t tabel sebesar 1,96, hal ini menunjukkan bahwa motivasi kerja (Z) berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja (Y). Pengaruh motivasi supervisor (Z) terhadap kinerja supervisor (Y) memperlihatkan nilai R-Square sebesar 0,4648, dimana dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas kinerja (Y) yang dapat dijelaskan oleh motivasi supervisor (Z) adalah sebesar 46,48%. Hal ini menunjukkan pengaruh yang lemah. Berdasarkan hasil deskripsi variabel motivasi supervisor menunjukkan secara rata-rata motivasi supervisor PLN JMK UMK II adalah tinggi, karena memiliki rata-rata (mean) sebesar 3,47. Hasil penelitian ini menunjukkan motivasi supervisor berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja supervisor pada PLN JMK UMK II, secara empiris mendukung penelitian Riandini (2015), dimana salah satu hasil penelitian Riandini (2015) menyimpulkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Cabang Surabaya Bukit Darmo.
79
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN
6.1. Simpulan Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan sebelumnya, maka dari penelitian ini dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Persepsi Penerapan SPPD Detasering berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor pada PT. PLN (Persero) JMK UMK II. Artinya semakin besar SPPD detasering yang berikan kepada supervisor akan berdampak terhadap motivasi supervisor. Hasil ini secara empiris mendukung hasil penelitian Kusumah (2015). 2. Persepsi Kesesuaian Penempatan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor pada PT. PLN (Persero) JMK UMK II di Surabaya. Artinya semakin baik kesesuaian penempatan supervisor akan berdampak terhadap peningkatan motivasi supervisor. Hasil ini secara empiris mendukung hasil penelitian Rifa’I (2014). 3. Persepsi Rotasi Penugasan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor pada PT. PLN (Persero) JMK UMK II. Artinya jika rotasi penugasan semakin baik akan berdampak terhadap motivasi supervisor. Hasil ini secara empiris mendukung hasil penelitian Mansur (2009). 4. Motivasi Supervisor berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja supervisor pada PT. PLN (Persero) JMK UMK II. Artinya jika motivasi supervisor semakin tinggi akan berdampak terhadap peningkatan kinerja
80
supervisor. Hasil ini secara empiris mendukung hasil penelitian Riandini (2015). 6.2.Saran Berdasarkan hasil analisis data dan kesimpulan yang telah didapatkan, saran-saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut: 1. Bagi PT. PLN (Persero) JMK UMK II : a) Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi penerapan SPPD detasering, persepsi kesesuaian penempatan dan persepsi rotasi penugasan pegawai berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi supervisor, sehingga
jika
pihak
manajemen
ingin
meningkatkan
motivasi
supervisornya maka disarankan untuk lebih memperhatikan besaran SPPD detasering, sistem penempatan supervisor dan sstem rotasi penugasan supervisor sehingga kepuasan kerja pegawai yang tinggi dapat dicapai. b) Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi supervisor berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja supervisor, sehingga jika pihak manajemen ingin meningkatkan kinerja supervisornya maka disarankan untuk lebih meningkatkan motivasi supervisornya, misalkan dengan memberikan reward, mengusulkan promosi jabatan, meningkatkan peran atasan dalam hal pengawasan, dan sebagainya. 2. Bagi penelitian selanjutnya. Disarankan untuk meneliti yang lebih luas, tentang hubungan atau pengaruh kompensasi finansial, persepsi kesesuaian penempatan, dan persepsi rotasi penugasan terhadap motivasi supervior dan dampaknya terhadap kinerja supervisor , misalnya dengan Lebih memperluas obyek penelitian tidak hanya
81
satu perusahaan tetapi beberapa Dinas / Instansi Pemerintahan yang lain dan menambah indikator-indikator pengukuran dari masing-masing variabel penelitian serta kemungkinan variabel lain yang dapat mempengaruhi moivasi kerja dan kinerja karyawan.
82
DAFTAR PUSTAKA
A. Sihotang. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Pradnya Paramita. Bambang Wahyudi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Sulita. Campion, Michael A., Lisa Cheraskin, and Michael J. Stevens. 1994. Career Related Antecedents and Outcomes Of Job Rotation. Academy of Management Journal. 37 (6). Ghozali, I. 2008. Structural Equation Modeling Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS). Semarang: Badan Penerbit UNDIP. Gibson, et.al. 1997. Organisasi dan manajemen (perilaku – struktur– proses). Edisi bahasa Indonesia. Jakarta : Erlangga. Hanggraeni, Dewi. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Hasibuan, Malayu S. P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara Hasibuan, Malayu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia : Pengertian Dasar, Pengertian, dan Masalah. Jakarta: PT. Toko Gunung Agung Kerlinger, F. N. dan Lee, H. B. 2000. Foundation of Behavioral Research (Fourth Edition). USA: Holt, Reinnar & Winston, Inc. Kusumah, Evi Teja. 2015. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Kompensasi Terhadap Kinerja Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan PT Temprina Media Grafika Semarang). Universitas Diponegoro Semarang. L. Mathis, Robert, dan John H. Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. L. Mathis, Robert, dan John H. Jackson. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi 10). Jakarta : Salemba Empat Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi, (Alih Bahasa V.A Yuwono, dkk), Edisi Bahasa Indonesia, Yogyakarta: ANDI. Mangkuprawira. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta : Ghalia Indonesia. Mansur, A. Tolkah. 2009. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai Ditjen Pajak (Studi Pada Kantor Pelayanan Pajak Berbasis Administrasi Modern KPP Pratama Semarang Timur). Universitas Diponegoro Semarang.
83
Miftah, Toha. 2003. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada Riandini, Sesza. 2015. Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT Bank Tabungan Negawa (Persero) Tbk Cabang Surabaya Bukit Darmo Dengan Intervening Komitmen Organisasional. Universitas Airlangga Surabaya. Rifa’i, Nanang. 2014. Pengaruh Ketepatan Penempatan Kerja Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Mandiri Cabang Malang. Universitas Brawijaya Malang. Rivai, Veithzal & Ahmad Fawzi Mohd Basri. 2005. Performance Appraisal Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. Rivai, Veithzal. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari Teori Ke Praktik , Edisi Pertama. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. Robbins, S.P. 2006. Organizational Behaviour, (Edisi 10). New Jersey: Pearson Education. Santoso, Singgih, Tjiptono, Fandy, 2001. Riset Pemasaran Konsep dan Aplikasi dengan SPSS. Jakarta : PT. Elex Media Komputindo. Sastrohadiwiryo, B.S. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administratif dan Operasional. Jakarta: PT. Bumi Aksara. Sedarmayanti. 2008. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung : CV. Mandar Maju. Seniati, Liche., Yulianto, Aries., & Setiabudi, Bernadette. N. 2005. Psikologi eksperimen. Jakarta: Indeks. Simamora, Henry. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN. Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: SIE YKPN. Sugiharto, dkk. 2007. Psikologi Pendidikan. Yogyakarta : UNY Press Suhariadi, Fendy. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia : Dalam Pendekatan TeoritisPraktis. Surabaya : Airlangga University Press. Sulistiyani, Ambar Teguh. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama. Yogyakarta : Graha Ilmu. Sunaryo. 2004. Psikologi Untuk Keperawatan. Jakarta:EGC. Surat Edaran General Manger PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi No. 021.E/GM/2014 Tanggal 21 November 2014.
84
Surat Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No. 303.K/DIR/2007 Tanggal 26 September 2007. Surat Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No. 319.K/DIR/2012 Tanggal 29 Juni 2012. Suwatno. 2003. Azas-azas Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Suci Press. Suwatno. 2005. Pengaruh Penempatan Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai Administrasi. Jurnal Manajemen dan Sistem Informasi. 3(6) : 30-43. Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manuusia. Cetakan 1. Bandung: CV Alfabeta. Walgito, Bimo. 2004.Pengantar psikologi Umum. Jakarta: Penerbit Andi Wexley, Kenneth. and Gary Yukl. 1992. Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Jakarta: Rineka Cipta.
85
Hasil Tabulasi Penerapan SPPD Detasering (X1) Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Pernyataan X1.1 X1.2 3 4 2 2 2 2 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4
Total
X1.3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 4 2 4 4 4 2 4 4 4 3 2 4 4 4 4 3 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
Rata-Rata 10 6 7 8 9 10 12 12 9 9 12 6 12 12 12 8 12 12 12 9 7 12 12 12 12 9 6 6 6 12 10 8 12 12 12 12 12 12 12 9 12 12 12
3.33 2.00 2.33 2.67 3.00 3.33 4.00 4.00 3.00 3.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 2.67 4.00 4.00 4.00 3.00 2.33 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 2.00 2.00 2.00 4.00 3.33 2.67 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00
Hasil Tabulasi Penerapan SPPD Detasering (X1) Responden 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 Rata-Rata
Pernyataan X1.1 X1.2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 3.56 3.56
X1.3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3.56
Total
Rata-Rata 12 12 12 12 12 12 12 12 12 6 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12
4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.33 4.00
Hasil Tabulasi Kesesuaian Penempatan (X2) Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
X2.1 4 4 2 4 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4
Pernyataan X2.2 X2.3 4 5 2 4 3 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4
Total
X2.4 2 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 4 4 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4
3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 2 3 5 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4
Rata-Rata 13 16 10 14 12 14 16 16 11 16 16 8 16 16 16 12 16 16 16 12 12 12 16 16 16 8 13 17 12 16 16 16 16 12 16 16 13 16 16 16 16 12 16
3.25 4.00 2.50 3.50 3.00 3.50 4.00 4.00 2.75 4.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.00 3.25 4.25 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.25 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00
Hasil Tabulasi Kesesuaian Penempatan (X2) Responden 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 Rata-Rata
X2.1 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3.68
Pernyataan X2.2 X2.3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3.74 3.59
X2.4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3.62
Total
Rata-Rata 16 16 15 16 12 16 16 16 12 16 16 16 14 16 16 16 16 12 16 16 16 16 12
4.00 4.00 3.75 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.50 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00
Hasil Tabulasi Rotasi Penugasan (X3) Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
X3.1 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4
Pernyataan X3.2 X3.3 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 4 4
Total
X3.4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4
3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 5 4 4
Rata-Rata 12 15 11 12 16 16 16 16 16 15 14 10 16 16 16 13 16 16 16 16 13 16 16 16 16 9 16 16 10 16 16 16 16 16 16 16 14 14 13 16 20 16 16
3.00 3.75 2.75 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.75 3.50 2.50 4.00 4.00 4.00 3.25 4.00 4.00 4.00 4.00 3.25 4.00 4.00 4.00 4.00 2.25 4.00 4.00 2.50 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.50 3.50 3.25 4.00 5.00 4.00 4.00
Hasil Tabulasi Rotasi Penugasan (X3) Responden 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 Rata-Rata
X3.1 3 3 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.76
Pernyataan X3.2 X3.3 3 3 3 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3.76 3.77
X3.4 4 3 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3.74
Total
Rata-Rata 13 11 20 16 16 16 16 14 16 12 16 14 16 14 16 13 16 16 16 16 14 16 16
3.25 2.75 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.50 4.00 3.00 4.00 3.50 4.00 3.50 4.00 3.25 4.00 4.00 4.00 4.00 3.50 4.00 4.00
Hasil Tabulasi Motivasi Kerja (Z) Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Z1
Z2 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 2 2 4 3
Z3 2 4 3 3 2 3 4 4 2 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 2 3 3 4 4 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 3 2 4 3
Z4 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4
Z5 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 2 4 4 4 3 4 4 3 4 2 3 4 4 4 2 3 4 2 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 4 2 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4
5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4
Pernyataan Z6 Z7 2 4 3 2 3 3 4 4 2 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 2 3 2 3 4 4 3 3 4 3 2 2 3 3
Z8 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 3 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4
Z9 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 3 4 3 4 3 2 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4
Z10 4 4 2 4 3 3 4 4 2 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 4 4 1 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 4 3 3 4 3 2 2 2 3
Z11 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 2 3 3 2 4 4
Total
Z12 3 4 3 3 2 3 4 4 2 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 3 2 4 2 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 2 3 2 3 4 4 3 4 4 3 2 2 3 3
4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4
Rata-Rata 42 46 30 40 38 40 48 48 36 44 43 32 48 48 47 32 48 47 47 46 30 36 48 48 48 26 44 46 23 48 41 35 47 35 48 48 42 43 42 45 48 37 34 41 42 46 48 42 46 46 43 29 24 44 43
3.50 3.83 2.50 3.33 3.17 3.33 4.00 4.00 3.00 3.67 3.58 2.67 4.00 4.00 3.92 2.67 4.00 3.92 3.92 3.83 2.50 3.00 4.00 4.00 4.00 2.17 3.67 3.83 1.92 4.00 3.42 2.92 3.92 2.92 4.00 4.00 3.50 3.58 3.50 3.75 4.00 3.08 2.83 3.42 3.50 3.83 4.00 3.50 3.83 3.83 3.58 2.42 2.00 3.67 3.58
Hasil Tabulasi Motivasi Kerja (Z) Responden 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 Rata-Rata
Z1
Z2
Z3
Z4
Z5
3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 3 3.42
4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3.41
4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3.70
4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3.45
4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3.77
Pernyataan Z6 Z7 4 4 3 4 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 2 3 3 3 3.21 3.55
Z8
Z9
4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3.62
2 2 3 2 3 3 4 4 3 2 3 3.17
Z10 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3.48
Z11 3 2 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3.18
Z12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3.68
Total
Rata-Rata 42 42 46 43 44 44 48 47 44 27 36
3.50 3.50 3.83 3.58 3.67 3.67 4.00 3.92 3.67 2.25 3.00
Hasil Tabulasi Kinerja (Y) Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Y1
Y2 4 4 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 2 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 2 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3
Pernyataan Y3 4 3 4 4 2 2 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 2 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3
Y4
Total
Y5 2 3 2 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 2 2 2 4 3 4 3 4 3 4 4 2
3 3 2 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 2 2 2 4 3 4 4 4 3 3 4 3
Rata-Rata 16 18 10 18 20 15 17 20 20 15 20 16 15 17 15 11 20 20 16 17 15 15 20 20 20 12 20 20 10 20 20 13 13 12 20 15 20 16 20 17 16 20 14
3.20 3.60 2.00 3.60 4.00 3.00 3.40 4.00 4.00 3.00 4.00 3.20 3.00 3.40 3.00 2.20 4.00 4.00 3.20 3.40 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.40 4.00 4.00 2.00 4.00 4.00 2.60 2.60 2.40 4.00 3.00 4.00 3.20 4.00 3.40 3.20 4.00 2.80
Hasil Tabulasi Kinerja (Y) Responden 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 Rata-Rata
Y1 3 3 4 4 4 3 4 3 2 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3.47
Pernyataan Y2 Y3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 2 2 2 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3.39 3.47
Y4 3 3 4 4 4 3 4 3 2 2 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3.26
Y5 3 3 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3.30
Total
Rata-Rata 15 15 20 20 20 16 20 16 10 10 15 20 15 20 20 16 20 15 20 20 20 13 15
3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.20 4.00 3.20 2.00 2.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.20 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.60 3.00
Tabulasi Seluruh Variabel Penelitian Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
X1 3.33 2.00 2.33 2.67 3.00 3.33 4.00 4.00 3.00 3.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 2.67 4.00 4.00 4.00 3.00 2.33 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 2.00 2.00 2.00 4.00 3.33 2.67 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00
X2 3.25 4.00 2.50 3.50 3.00 3.50 4.00 4.00 2.75 4.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.00 3.25 4.25 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.25 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00
X3 3.00 3.75 2.75 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.75 3.50 2.50 4.00 4.00 4.00 3.25 4.00 4.00 4.00 4.00 3.25 4.00 4.00 4.00 4.00 2.25 4.00 4.00 2.50 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.50 3.50 3.25 4.00 5.00 4.00 4.00 3.25
Z
Y 3.50 3.83 2.50 3.33 3.17 3.33 4.00 4.00 3.00 3.67 3.58 2.67 4.00 4.00 3.92 2.67 4.00 3.92 3.92 3.83 2.50 3.00 4.00 4.00 4.00 2.17 3.67 3.83 1.92 4.00 3.42 2.92 3.92 2.92 4.00 4.00 3.50 3.58 3.50 3.75 4.00 3.08 2.83 3.42
3.20 3.60 2.00 3.60 4.00 3.00 3.40 4.00 4.00 3.00 4.00 3.20 3.00 3.40 3.00 2.20 4.00 4.00 3.20 3.40 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.40 4.00 4.00 2.00 4.00 4.00 2.60 2.60 2.40 4.00 3.00 4.00 3.20 4.00 3.40 3.20 4.00 2.80 3.00
Tabulasi Seluruh Variabel Penelitian Responden 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
X1 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.33 4.00
X2 4.00 3.75 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.50 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00
X3 2.75 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.50 4.00 3.00 4.00 3.50 4.00 3.50 4.00 3.25 4.00 4.00 4.00 4.00 3.50 4.00 4.00
Z
Y 3.50 3.83 4.00 3.50 3.83 3.83 3.58 2.42 2.00 3.67 3.58 3.50 3.50 3.83 3.58 3.67 3.67 4.00 3.92 3.67 2.25 3.00
3.00 4.00 4.00 4.00 3.20 4.00 3.20 2.00 2.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.20 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.60 3.00
Descriptives Descriptive Statistics N
Mean
Std. Deviation
X1
66
3.5605
.70459
X2
66
3.6591
.53643
X3
66
3.7576
.50377
Z
66
3.4712
.55756
Y
66
3.3788
.63355
Valid N (listwise)
66
Uji Multikolinearitas a
Variables Entered/Removed
Model 1
Variables Entered
Variables Removed
b
X3, X2, X1
Method .
Enter
a. Dependent Variable: Z b. All requested variables entered. Coefficientsa Collinearity Statistics Model 1
Tolerance
VIF
X1
.764
1.309
X2
.774
1.293
X3
.736
1.359
a. Dependent Variable: Z Collinearity Diagnostics a
Model 1
Dimension 1
Eigenvalue
Condition Index
Variance Proportions (Constant)
X1
X2
X3
1.825
1.000
.00
.14
.14
.14
2
1.000
1.351
1.00
.00
.00
.00
3
.619
1.717
.00
.53
.70
.01
4
.556
1.811
.00
.33
.16
.85
a. Dependent Variable: Z
Outer Model
Inner Model
X1 Excluded
X2 Excluded
X3 Excluded
Cross Loadings
X1.1 X1.2 X1.3 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10 Z11 Z12
X1 0.9719 0.9707 0.9692 0.3392 0.3823 0.3283 0.3391 0.5101 0.26 0.3208 0.4017 0.3068 0.2506 0.1883 0.3626 0.3965 0.2867 0.4246 0.3589 0.5215 0.4076 0.3898 0.7137 0.6045 0.2368 0.5165 0.42 0.4778
X2 0.389 0.3332 0.3906 0.9411 0.8856 0.9022 0.9094 0.4453 0.3354 0.2747 0.4123 0.3213 0.4011 0.2261 0.3152 0.3401 0.3634 0.5504 0.3598 0.579 0.4098 0.5221 0.5745 0.5965 0.4355 0.5593 0.5075 0.4307
X3 0.467 0.3648 0.4304 0.3905 0.4178 0.3394 0.3825 0.9083 0.8721 0.8466 0.9057 0.3319 0.3454 0.3159 0.4163 0.3573 0.419 0.5033 0.2189 0.5602 0.3037 0.6014 0.4857 0.4702 0.4286 0.4355 0.5001 0.3576
Y 0.3148 0.3318 0.3007 0.3223 0.3392 0.2791 0.3158 0.4172 0.2518 0.3225 0.3296 0.9218 0.9395 0.9246 0.9317 0.9375 0.5124 0.3038 0.6917 0.435 0.6443 0.3948 0.5997 0.5676 0.494 0.5924 0.3043 0.7254
Z
X3
Y
Z
0 0 1 0.3801 0.5618
0 0 0 1 0.6818
0.577 0.5783 0.5587 0.617 0.5842 0.5373 0.5613 0.5672 0.421 0.4613 0.5153 0.6558 0.6353 0.59 0.6434 0.6453 0.7687 0.7383 0.7834 0.7857 0.7905 0.7499 0.8073 0.8307 0.7397 0.794 0.7565 0.8026
Latent Variable Correlations
X1 X1 X2 X3 Y Z
1 0.3819 0.4333 0.3255 0.5888
X2 0 1 0.4214 0.346 0.6333
0 0 0 0 1
Overview
AVE X1 X2 X3 Y Z
0.9421 0.8277 0.7806 0.8669 0.6075
Composite Reliability 0.9799 0.9505 0.9343 0.9702 0.9489
R Square 0 0 0 0.4648 0.5882
Cronbachs Communality Redundancy Alpha 0.9693 0.9421 0 0.9305 0.8277 0 0.9067 0.7806 0 0.9616 0.8669 0.4019 0.9415 0.6075 0.1639
Total Effects
X1 X1 X2 X3 Y Z
X2 0 0 0 0 0
X3 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Y 0.2224 0.2749 0.1709 0 0.6818
Z 0.3262 0.4032 0.2506 0 0
Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample (O) X1.1 <- X1 X1.2 <- X1 X1.3 <- X1 X2.1 <- X2 X2.2 <- X2 X2.3 <- X2 X2.4 <- X2 X3.1 <- X3 X3.2 <- X3 X3.3 <- X3 X3.4 <- X3 Y1 <- Y Y2 <- Y Y3 <- Y Y4 <- Y Y5 <- Y Z1 <- Z Z2 <- Z Z3 <- Z Z4 <- Z Z5 <- Z Z6 <- Z Z7 <- Z Z8 <- Z Z9 <- Z Z10 <- Z Z11 <- Z Z12 <- Z
0.9719 0.9707 0.9692 0.9411 0.8856 0.9022 0.9094 0.9083 0.8721 0.8466 0.9057 0.9218 0.9395 0.9246 0.9317 0.9375 0.7687 0.7383 0.7834 0.7857 0.7905 0.7499 0.8073 0.8307 0.7397 0.794 0.7565 0.8026
Sample Mean (M) 0.9715 0.9706 0.9692 0.9419 0.8851 0.9038 0.9107 0.9059 0.8688 0.8507 0.8997 0.9208 0.9381 0.9218 0.9322 0.9375 0.7592 0.7407 0.7738 0.786 0.7789 0.7499 0.8052 0.8288 0.7357 0.7911 0.7542 0.792
Standard Deviation (STDEV) 0.0127 0.0123 0.0119 0.0207 0.0429 0.0389 0.0323 0.0337 0.046 0.0414 0.0418 0.0222 0.0207 0.0235 0.0217 0.0204 0.0764 0.0624 0.0807 0.055 0.0835 0.0601 0.0519 0.0487 0.0688 0.0703 0.0591 0.0826
Standard Error (STERR) 0.0127 0.0123 0.0119 0.0207 0.0429 0.0389 0.0323 0.0337 0.046 0.0414 0.0418 0.0222 0.0207 0.0235 0.0217 0.0204 0.0764 0.0624 0.0807 0.055 0.0835 0.0601 0.0519 0.0487 0.0688 0.0703 0.0591 0.0826
T Statistics (|O/STERR|) 76.3224 79.0276 81.1258 45.465 20.6663 23.1964 28.1399 26.9648 18.9393 20.4532 21.6583 41.4953 45.3871 39.4195 42.9073 45.8553 10.0653 11.8381 9.7073 14.2866 9.4621 12.4836 15.5597 17.0529 10.7461 11.2917 12.7956 9.7166
Outer Weights (Mean, STDEV, T-Values)
X1.1 <- X1 X1.2 <- X1 X1.3 <- X1 X2.1 <- X2 X2.2 <- X2 X2.3 <- X2 X2.4 <- X2 X3.1 <- X3 X3.2 <- X3 X3.3 <- X3 X3.4 <- X3 Y1 <- Y Y2 <- Y Y3 <- Y Y4 <- Y Y5 <- Y Z1 <- Z Z2 <- Z Z3 <- Z Z4 <- Z Z5 <- Z Z6 <- Z Z7 <- Z Z8 <- Z Z9 <- Z Z10 <- Z Z11 <- Z Z12 <- Z
Original Sample (O) 0.3468 0.3476 0.3358 0.2948 0.2791 0.2567 0.2682 0.3261 0.242 0.2652 0.2962 0.2222 0.2153 0.1999 0.218 0.2186 0.0914 0.0913 0.1038 0.1106 0.107 0.0997 0.1309 0.124 0.0917 0.1193 0.0887 0.1202
Sample Mean (M) 0.3475 0.3473 0.3356 0.2949 0.2779 0.2569 0.2678 0.3275 0.2405 0.2696 0.2926 0.223 0.215 0.1968 0.2204 0.2199 0.0914 0.0931 0.1032 0.1108 0.1061 0.1006 0.1304 0.1241 0.0919 0.1197 0.0896 0.1193
Standard Deviation (STDEV) 0.0118 0.0155 0.0199 0.0176 0.0165 0.0151 0.0126 0.0298 0.0324 0.0366 0.0313 0.0143 0.0122 0.0187 0.0154 0.0131 0.0143 0.0133 0.0124 0.012 0.0128 0.0123 0.0141 0.0118 0.0103 0.0153 0.0126 0.0124
Standard T Statistics Error (|O/STERR|) (STERR) 0.0118 29.4004 0.0155 22.3656 0.0199 16.9051 0.0176 16.7525 0.0165 16.9435 0.0151 16.9603 0.0126 21.3013 0.0298 10.956 0.0324 7.4637 0.0366 7.2453 0.0313 9.4759 0.0143 15.5377 0.0122 17.6031 0.0187 10.6677 0.0154 14.1655 0.0131 16.6771 0.0143 6.4103 0.0133 6.8399 0.0124 8.3493 0.012 9.2135 0.0128 8.3335 0.0123 8.1024 0.0141 9.3019 0.0118 10.4674 0.0103 8.8784 0.0153 7.8042 0.0126 7.0412 0.0124 9.6818
Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)
X1 -> Z X2 -> Z X3 -> Z Z -> Y
Original Sample (O) 0.3262 0.4032 0.2506 0.6818
Sample Mean (M) 0.324 0.4141 0.2458 0.6791
Standard Deviation (STDEV) 0.1431 0.1391 0.0944 0.0769
Standard T Statistics Error (|O/STERR|) (STERR) 0.1431 2.2791 0.1391 2.898 0.0944 2.6559 0.0769 8.8634
Total Effects (Mean, STDEV, T-Values)
X1 -> Y X1 -> Z X2 -> Y X2 -> Z X3 -> Y X3 -> Z Z -> Y
Original Sample (O) 0.2224 0.3262 0.2749 0.4032 0.1709 0.2506 0.6818
Sample Mean (M) 0.2224 0.324 0.2785 0.4141 0.1674 0.2458 0.6791
Standard Deviation (STDEV) 0.1044 0.1431 0.0924 0.1391 0.0686 0.0944 0.0769
Standard T Statistics Error (|O/STERR|) (STERR) 0.1044 2.1298 0.1431 2.2791 0.0924 2.9763 0.1391 2.898 0.0686 2.4913 0.0944 2.6559 0.0769 8.8634
Construct Crossvalidated Redundancy (Stone-Geisser Q2)
Total Y Z
SSO 330 792
SSE 1-SSE/SSO 197.5548 0.4013 513.7271 0.3514
Overview - X1 Excluded
AVE X2 X3 Y Z
0.8277 0.7807 0.8669 0.608
Composite Reliability 0.9505 0.9343 0.9702 0.949
R Square 0 0 0.4614 0.5069
Cronbachs Communality Redundancy Alpha 0.9305 0.8277 0 0.9067 0.7807 0 0.9616 0.8669 0.399 0.9415 0.608 0.2276
Construct Crossvalidated Redundancy (Stone-Geisser Q2) - X1 Excluded
Total Y Z
SSO 330 792
SSE 1-SSE/SSO 196.8728 0.4034 548.8534 0.307
Overview - X2 Excluded
AVE X1 X3 Y Z
0.9421 0.7806 0.8669 0.6073
Composite Reliability 0.9799 0.9343 0.9702 0.9488
R Square 0 0 0.4692 0.4611
Cronbachs Communality Redundancy Alpha 0.9693 0.9421 0 0.9067 0.7806 0 0.9616 0.8669 0.4057 0.9415 0.6073 0.1883
Construct Crossvalidated Redundancy (Stone-Geisser Q2) - X2 Excluded
Total Y Z
SSO 330 792
SSE 1-SSE/SSO 200.1969 0.3933 574.0327 0.2752
Overview - X3 Excluded
AVE X1 X2 Y Z
0.9421 0.8277 0.8669 0.6069
Composite Reliability 0.9799 0.9505 0.9702 0.9487
R Square 0 0 0.4706 0.5425
Cronbachs Communality Redundancy Alpha 0.9693 0.9421 0 0.9305 0.8277 0 0.9616 0.8669 0.4069 0.9415 0.6069 0.185
Construct Crossvalidated Redundancy (Stone-Geisser Q2) - X3 Excluded
Total Y Z
SSO 330 792
SSE 1-SSE/SSO 199.7697 0.3946 537.5126 0.3213
