„TDK-dolgozat”
Baptiszta Beatrix Szolnoki Bernadett MSc
2011
A humán tőke invesztíció megtérülésének vizsgálata The inspection of the return of the human capital’s investment
Kézirat lezárása: 2011. november 11.
Baptiszta Beatrix Szolnoki Bernadett
A humán tőke invesztíció megtérülésének vizsgálata
Egy vállalkozás létrehozása beruházással jár. Egy sikeres cég működtetése szintén folyamatos invesztálást igényel. A tárgyiasult javakba történő beruházás mellett igen fontos szerepet kap a humán tőke, mint immateriális jószág invesztíciója. Az emberi erőforrás egy cég működésének alapkövezete, így ezen terület fejlesztésére, motiválására is nagy hangsúlyt kell fektetni. Gyorsan fejlődő világunkban egyre nagyobb szerepet kap a stratégiai-humánerőforrás szemléletmód, hiszen ez a fajta látásmód előnyére válhat a szervezetek költségeinek csökkentésében, a profit maximalizálásban, az erőforrások allokációjában, valamint a munkavállalók motiválásában, elégedettségüknek növelésében.
Munkánk célja a szellemi tőke prioritásának megvizsgálása, ezen eszközökbe való befektetés számszerűsítése. Az általunk megvizsgált szakirodalmak alapján elmondható, hogy a bőséges ismeretanyag ellenére, elég nehéz a humán erőforrás fejlesztésének hasznosságát, hatékonyságát megvizsgálni.
A primer és szekunder információk, tényadatok, modellek, módszerek áttanulmányozása után gyakorlati oldalról végeztünk önálló kutatást. Egy termelő és értékesítő vállalatnál végbemenő képzés megtérülését, hasznosságát vizsgáltuk; hiszen (mint minden befektetésnél) a legfontosabb kérdés az, hogy mekkora nyereséget realizálhatunk az oktatás által.
Beatrix Baptiszta Bernadett Szolnoki
The inspection of the return of the human capital’s investment
To establish a business you have to invest into it. Operating a successful business also requires investments. The investments into immaterial goods are as important as the investments into material goods. Human resourcing is the cornerstone of operating any business, so the developing and motivating this field is also very important. In our rapidly developing world the strategic human resourcing approach is becoming significant, because this approach can reduce the costs of the business, maximalize the profit, allocate the resources, motivate and increase the happiness of the employees.
The goal of our work is to examine the priority of the mental capital and to quantify the investment into these tools. Despite the vast amount of knowledge in this topic, it’s hard to examine the efficiency and expediency of the development of the human resource.
After the study of the primary and secondary information, facts, models, methods we performed separate study from practical side. We examined the expediency and the return of training at a manufacturing business, because like at every investment the most important question is how much profit we can make from the training.
TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS...................................................................................................................... 1 I. A TÉMA ELMÉLETI HÁTTERÉNEK VIZSGÁLATA ........................................... 2 1.1 A VÁLLALAT ÉRTÉKE............................................................................................ 2 1.1.1. A könyv szerinti és a piaci érték közötti különbség............................................... 2 1.2. A SZELLEMI TŐKE ................................................................................................. 4 1.2.1. A szellemi tőke értelmezése................................................................................... 4 1.2.2. A szellemi tőke összetevői ..................................................................................... 5 1.2.3 A szellemi tőke jellemzői........................................................................................ 6 1.3 A SZELLEMI TŐKE MÉRÉSI KÍSÉRLETEI........................................................ 6 1.3.1. A humán tőke mérésének jelentősége .................................................................... 6 1.3.2. I. kísérlet, a Humán tőke megtérülési mutató......................................................... 7 1.3.3. II. kísérlet, a Humán többletérték modell............................................................... 8 1.3.4. III. kísérlet, a Kompetenciamérés ........................................................................ 10 1.4. A SZELLEMI TŐKE MÉRÉSÉNEK MÓDSZEREI ........................................... 10 1.4.1. Karl Eric Sveiby szerinti első szint ...................................................................... 11 1.4.2. Karl Eric Sveiby szerinti második szint ............................................................... 11 1.4.2.1. Kapitalizációs módszerek.................................................................................. 11 1.4.2.2. DCF módszerek................................................................................................. 12 1.4.2.3. Összehasonlító módszerek ................................................................................ 12 1.4.2.4. Eszköz megtérülés modellek ............................................................................. 12 1.4.3. Karl Eric Sveiby szerinti harmadik szint.............................................................. 13 1.4.4. Karl Eric Sveiby szerinti negyedik szint .............................................................. 13 1.4.4.1. A Balance Scorecard bemutatása ...................................................................... 14 1.4.4.1.1. A BSC és a szellemi tőke elemeinek összefüggései ............................... 16 1.4.4.2. A teljesítményprizma bemutatása .............................................................. 17 1.4.4.3. A Skandia Navigátor ismertetése .................................................................. 20 1.4.4.4. Immateriális Vagyonfigyelő (Intangible Assets Monitor)............................. 21
II. HUMÁNTŐKE MÓDSZERTAN.............................................................................. 24 2.1. A HUMÁN KONTROLLING ................................................................................. 24 2.1.1. A humán kontrolling alrendszerei ........................................................................ 24 2.1.2. A humán kontrolling mutatószámai .................................................................... 25 2.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS ÉRTÉKE .................................................................. 26 2.2.1. Az emberi erőforrás értékének potenciái ............................................................. 27 2.2.2. Az emberi erőforrás értékét növelő tényezők ...................................................... 28 2.2.3. Az emberi erőforrásba való befektetés megtérülésének szintjei .......................... 29 2.2.4. A befektetés hozamának megtérülési mutatói...................................................... 30 III. CÉGISMERTETŐ.................................................................................................... 31 3.1. A VÁLLALAT SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE ...................................................... 31 3.2. A CÉG HUMÁNKONTROLLING MUTATÓSZÁMAI...................................... 33 3.3 A KÉPZÉSRŐL ......................................................................................................... 34 IV. A KUTATÁS.............................................................................................................. 37 4.1. A KUTATÁS OKA, CÉLJA .................................................................................... 37 4.2. A KUTATÁS MÓDSZERE ..................................................................................... 37 4.3. A VÁRHATÓ EREDMÉNYEK, HIPOTÉZISEK ................................................ 37 4.4. A BEFEKTETÉS HOZAMÁNAK 5 SZINT SZERINTI VIZSGÁLATA .......... 38 4.4.1. A kérdőíves kutatás. A modell 1-2-3 szintje ........................................................ 38 4.4.1.1. A kérdőív felépítése....................................................................................... 38 4.4.1.2. A megkérdezettekről...................................................................................... 38 4.4.1.3. Az eredmények .............................................................................................. 39 4.4.1.3.1. Általános rész.......................................................................................... 39 4.4.1.3.2. Specifikus rész- zárt kérdések................................................................. 41 4.4.1.3.3. Specifikus rész- nyílt kérdések ............................................................... 44 4.4.2. Üzleti eredmények, a modell 4. szintje ................................................................ 45
4.4.2.1. A képzés 1. moduljához kapcsolódó adatok.................................................. 45 4.4.2.2. A képzés 2. moduljához kapcsolódó adatok.................................................. 49 4.4.2.3. A program nettó haszna havi, kategória szerinti lebontásban ....................... 52 4.4.3. A befektetési hozam számszerűsítése, a modell 5. szintje ................................... 53 4.5. A HIPOTÉZISEK VIZSGÁLATA ......................................................................... 54 V. ÖSSZEFOGLALÁS.................................................................................................... 55 IV. IRODALOMJEGYZÉK ........................................................................................... 56 1. SZ MELLÉKLET ............................................................................................................ 59
TÁBLÁZATJEGYZÉK 1. táblázat: Alkalmazottak adatai .................................................................................. 33 2. táblázat: A képzések költségei .................................................................................... 36 3. táblázat: 2011. Februári adatok (ruhák) ................................................................... 46 4. táblázat: 2011. Márciusi adatok (ruhák) ................................................................... 47 5. táblázat: 2011. Áprilisi adatok (ruhák)...................................................................... 48 6. táblázat: 2011. Februári adatok (kiegészítők)........................................................... 50 7. táblázat: 2011. Márciusi adatok (kiegészítők)........................................................... 51 8. táblázat: 2011. Áprilisi adatok (kiegészítők) ............................................................. 51 9. táblázat: A program .................................................................................................... 52
ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra: A vállalat értéke ................................................................................................... 3 2. ábra: A humán eszköz és tőke megjelenítése a vállalati mérlegben .......................... 9 3. ábra: Karl Eric Sveiby szerinti rendszerező táblázat............................................... 11 4. ábra: A BSC dimenziói................................................................................................ 14 5. ábra: A BSC ok-okozati összefüggései ....................................................................... 16 6. ábra: A vállalat látható és láthatatlan elemi, és azok összefüggései a BSC egyes nézőpontjaival .................................................................................................................. 17 7. ábra: A teljesítményprizma modellje......................................................................... 18 8. ábra: BSC és teljesítményprizma hasonlóságai ........................................................ 19 9. ábra: BSC és teljesítményprizma különbségei .......................................................... 20 10. ábra: A Skandia Navigátor modellje........................................................................ 21 11. ábra: Az Immateriális Vagyonfigyelő ...................................................................... 23 12. ábra: Alkalmazotti tudásérték a vállalat számára tudástípusonként ................... 29 13. ábra: A Gyöngyház Divatszalon szervezeti struktúrája......................................... 32 14. ábra: A végzettség szerinti megoszlás telephelyi és összvállalati szinten.............. 40 15. ábra: A szemléltető eszközök használatára vonatkozó kérdés válaszainak megoszlása ........................................................................................................................ 42 16. ábra: Az egyéni konzultációra vonatkozó kérdés válaszainak megoszlása .......... 43
BEVEZETÉS
Tudományos Diákköri munkánkban a humán tőkébe történő befektetésekkel foglalkozunk részletesebben. Úgy gondoljuk, hogy a választott témakörünk aktualitását az is fokozza, hogy ezen a területen még számos új ismeretanyag található; illetve kellő kihívást jelent az egyes részterületek számszerű mutatóinak kifejlesztése, alkalmazása is.
Dolgozatunkban a képzésekre, ezen belül pedig a képzések megtérülésére koncentrálunk. Az elméleti háttér megismerése és a meglévő információk elmélyítése után szerettük volna megvizsgálni azt, hogyan lehetne számszerűsíteni egy képzés okozta nyereséget, a képzés hasznát, megtérülését, hozamát. Természetesen amellett, hogy rendelkezésre állnak különböző módszerek és mérőszámok, még így is elég bonyolultnak bizonyult az egyes területekhez való adatok felkutatása, megmérése, operacionálása.
Munkánk első fejezetében az elméleti hátteret vizsgáltuk meg, kitérve a megfelelő fogalmi meghatározásokra, pontosításokra is. A következő nagyobb fejezet a már ismert modellekkel, módszerekkel foglalkozik; illetve a kontrolling témakört említi meg. Végül munkánk gyakorlatban történő alkalmazása a harmadik egységben bontakozik ki, ahol az általunk kiválasztott céget és a hozzá kapcsolódó méréseinket és eredményeinket mutatjuk be.
1
I. A TÉMA ELMÉLETI HÁTTERÉNEK VIZSGÁLATA
1.1 A VÁLLALAT ÉRTÉKE 1.1.1. A könyv szerinti és a piaci érték közötti különbség Egy német honlap1 írása szerint a humántőkét nem mint költségtényezőt, hanem mint sikerpotenciált kell figyelembe venni. Gunther Wolf szerint a legnagyobb kihívás a versenypiacon előnyt szerezni és ezt az előnyt megtartani. A versenyelőnyhöz a humán tőke is nagymértékben hozzájárulhat. Kérdés, hogy a humán tőke értékét a vállalati értékből vagy a vállalat piaci értékéből kell számszerűsíteni? A két érték között azonban jelentős eltérés mutatkozhat. A vállalati érték meghatározásakor az elsődleges alapfeltevésünk az, hogy a vállalati működés hosszútávú célja az, hogy a cég értéke növekedjen. Az 1980-as évek közepétől a középpontba a tulajdonosi érték került, köszönhetően a verseny- és tőkepiacok globálissá válásának, a privatizáció térhódításának.
Ennek ellenére rengeteg információt
gyűjthetünk a vállalkozás értékéről valamilyen vállalatértékelési eljárás révén. „A vállalatértékelés elsődleges célja egy cég vagy üzletág azon árának meghatározása, amelyen piaci tranzakció mehet végbe.”2 Értékelhetjük a céget akkor, ha valamilyen tranzakciós helyzetbe kerültünk, azaz tőkét vontunk be, adás-vételi ügyleteket folytattunk, összeolvadást tervezünk más vállalatokkal stb.; vagy folyamatos értékelést szeretnénk végezni, hogy saját stratégiai döntéseinket megalapozzuk, vagyis megállapítsuk az értéknövelő és értékvesztő tényezőket. Értékeléskor számolnunk kell piaci értékkel és belső értékkel egyaránt. Utóbbi tartalmazza a vagyonértéket, mely a múltbeli teljesítményen alapszik (pl.: könyv szerinti érték), illetve a hozamértéket, mely a jövőbeli hozamokat veszi alapul. Természetesen az értékelés történhet a tulajdonosok, vagy valamilyen más szempont szerint is.
1
http://www.dozenten-boerse.de/tools/download?dfID=2901, letöltés ideje: 2011.11.20.
2
http://www.emc-eu.de/index-Dateien/bridgelink_HU_v1.html#HU_FairValue,
letöltés
ideje:
2011.11.06.
2
Az I. és II. világháború között a belső érték csak a vagyonértéket jelentette, míg a XX. század közepén csak a hozamértéket. Napjainkban azonban a középpontba a piaci érték került, mely egyben azt is jelenti, hogy a vállalatok piaci és könyv szerinti értékét mélyebben kell megvizsgálnunk. Juhász Péter szerint a vállalat piaci és könyv szerinti értéke közötti különbséget az alábbi ábrával szemléltethetjük.
1. ábra: A vállalat értéke Forrás: Juhász Péter [2004] Az üzleti és könyv szerinti érték eltérésének magyarázata 35.o.
A vállalati érték láthatóan nagyobb kategória, és magába foglalja a vállalat valamennyi eszközének értékét, a kimutatott eszközök pótlási értékét, valamint a könyv szerinti értéket. Mi is az oka a két érték közötti eltérésnek? Egyrészt, ha egy cég piaci értéke magasabb a könyv szerinti értéknél, az azt jelenti, hogy a vállalat rendelkezik valamilyen nem kézzelfogható vagyonnal, ami a jövőben előny lehet. Ez az eszmei vagyon pedig magával a humán tőkével azonosítható. Ez azért is fontos tényező, hiszen egy vállalat egyik alapvető versenyelőnye a humántőkéből származhat. A jó humántőke nem csak értékes és ritka, hanem nem másolható, illetve nem helyettesíthető.
3
1.2. A SZELLEMI TŐKE 1.2.1. A szellemi tőke értelmezése Az előző fejezetben is láthatjuk, egy cég piaci és könyv szerinti értékének eltérése egészen a humán erőforrásig visszavezethető. Humán tőke vagy másnéven immateriális vagyon, szellemi vagyon, intellektuális tőke, tudástőke stb. „Immateriális javak azok, a nem anyagi (kézzel nem fogható) a vállalkozás számára forgalomképes dolgok vagy jogok, amelyek tartósan (1 éven túl) szolgálják a vállalkozás tevékenységét.”3 Brooking szerint „a szellemi tőke az immateriális javak azon kombinációját jelöli, mely a szervezetet versenyképessé teszi.” De ugyancsak érvényes a Stewart féle megfogalmazás is, miszerint a „szellemi tőke a hasznos tudás összessége”. ( Magyar Minőség [2008] XVII/10. 27. o.) A tudástőke, mint a közgazdasági megközelítésben használt fogalom azt mutatja meg, hogy a vállalati vagyon egyik eleméről beszélünk. Egy cég tudástőkéje három összetevőből állhat. Egyrészt a piaci kapcsolatok tőkéje, a strukturális tőke és az emberi tőke. ( Magyar Minőség,[2008] XVII/10.) Az emberi erőforrás azonban a vállalatok számára minimum kétféle erőforrást biztosít. Egyrészt
a
dolgozók
fizikai
munkavégző
képességét,
másrészt
a
tudásukat,
kreativitásukat. Jellemzően mindkét tényezőnek fontos szerepe van. (Juhász Péter [2005] Vezetéstudomány) Laáb Ágnes szerint azonban alapkategóriaként a szellemi vagyont kell kiemelnünk, melynek aktív oldala a szellemi erőforrás, passzív oldala a szellemi tőke. ( Laáb Ágnes [2006]) A szellemi tőke oldal tartalmazza az olyan potenciális vagyon elemeket, amelyek szunnyadó lehetőségekként is felfoghatóak. A munkaadó számára ez jelentheti azokat a kulcsképességeket, amelyek a gyorsan változó munkaerő piacon tartós értéket képviselnek; vagy a munkavállaló számára egy olyan kiemelkedő képességet takar, amelyben tehetségesebb másoknál, és így nem csak jóvá, hanem kiválóvá válhat.
3
http://merleg.weboldala.net/szamvitel/elmelet/e_f.pdf , letöltés ideje: 2011.11.06. 4
A szellemi erőforrás, azaz az aktív oldal kompetenciái az adottságok és készségek kombinációi. Ide tartozik a tárgyi tudás, a tapasztalat, jártasság, és a saját értékítélet. Mindez természetesen függ az egyéntől és a környezettől egyaránt.
1.2.2. A szellemi tőke összetevői Egy német HR portál szerint „a humántőke a vállalat személyi tőkéje, amely mindenekelőtt a vállalati tevékenységben, az egyén tudásában, a teljesítményében, szociális tartalmában jelenhet meg. A fogalom közgazdasági értelmezése szerint az alkalmazottak, mint immateriális értékek jelennek meg a cég életében." 4 Területei az individuális humántőke, mint például a tudás, motiváció, egészség, tapasztalat); a dinamikus humántőke, mely a személyi fejlődést, a megújulást foglalja magába; illetve a strukturált humántőke, mely a személyi szervezetet, annak felépítését, struktúráját tartalmazza.
A szellemi tőke három összetevőjét különböztetjük meg. Egyrészt a kapcsolati tőkét, vagy másnéven ügyféltőkét, amelyet bár a szervezet tagjai hoznak létre, hosszú időn keresztül fennmaradnak, és személytől függetlenné válnak. Ilyen például a hírnév, a vevőkapcsolatok, a beszállítókkal vagy más szervezetekkel való kapcsolatok. Második összetevő a szervezeti tőke, vagy másnéven belső szervezet, mely olyan elemeket tartalmaz, amelyek a szervezet korábbi teljesítményének eredményeként jöttek létre és nem kötődnek személyhez. Jellemzően ide sorolhatjuk a vállalati kultúrát, az információs és kommunikációs rendszert.
4
http://www.hrm.de/SITEFORUM?&t=/Default/gateway&i=1169747321057&application=story &active=no&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025004058&xref=http%3A//www.googl e.hu/url%3Fsa%3Dt%26rct%3Dj%26q%3Dhumankapital%2520wert%26source%3Dweb%26cd %3D8%26sqi%3D2%26ved%3D0CF8QFjAH%26url%3Dhttp%253A%252F%252Fwww.hrm.de %252Fhrm%252Fhr_pedia%252Fhumankapital_ger.html%26ei%3DmuSfToM9jvOyBtaktJID%2 6usg%3DAFQjCNHpVDDNb8MNQ71YBxN5wE0FOztrg%26sig2%3DWRZ5yjDYND_3jQUhdAS1vQ%26cad%3Drja, letöltés ideje: 2011.11.20.
5
Harmadik alkotóegysége a humántőke, mely a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaihoz vezethető vissza. Gyakorlatilag a munkatársak kompetenciájaként azonosítható.
1.2.3 A szellemi tőke jellemzői Általános tulajdonságai, hogy adott kapacitás és teljesítménykínálat jellemzi az emberi erőforrást. Megszerzésük a munkaerőpiacon történik, árát a keresleti és kínálati viszonyok alakítják. Emellett azonban az emberi erőforrás számos speciális jellemzővel is bír, melyet más erőforrások esetében nem említhetünk meg. A humántőke nem raktározható, nem tartalékolható. Nem képezi a vállalkozás tulajdonát. Döntést hoz, így könnyű elveszíteni, azaz bármikor távozhat a cégtől. Pótlása költséges és időigényes, közvetett és közvetlen oldalról egyaránt. A fejlesztésébe vetett beruházás megtérül ugyan, de igen kockázatos, hiszen a hiába a vállalkozás a befektető, a hozam mégis máshol jelentkezhet.
1.3 A SZELLEMI TŐKE MÉRÉSI KÍSÉRLETEI 1.3.1. A humán tőke mérésének jelentősége5 A humán tőke minőségének és hatékonyságának mérése fontos szerepet tölthet be a későbbi benchmarking folyamatokban. A Humán politikai szemlében megjelent cikk szerint azok a vállalatok, amelyek a humán tőkére jobban fókuszálnak, mérik hatékonyságát, nagyobb sikert prognosztizálhatnak a piacon. A humán kontrolling menedzsment segítségével „a vállalatok módszeresen leképezhetik, hogy munkatársaik tevékenysége mi módon járul hozzá a vállalati érték alkotáshoz”.(Humán politikai szemle [2008] 12. évf. 78.o.) A cikk szerint a vállalatok 58%-a alkalmaz humántőke-mutatókat,
míg 48%-uk méri is ezek hatását. A humán kontrolling mérésének első lépése, hogy a megfelelő mutatószámok segítségével felmérjük a vállalat piaci helyzetét. Második lépésként el kell érnünk, hogy vezetői 5
Humán politikai szemle [2008] 12. évf., Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal; A humán tőke minőségének és hatékonyságának módszeres mérése és menedzselése
6
szinten induljon el a menedzsment kialakításának kezdeményezése. Ezt követően minden vállalati egység és dimenzió rendszerbe való bekapcsolódását biztosítanunk kell. Utolsó lépésként pedig integráljuk a mutatószámainkat, vagyis összhangba hozzuk őket a megfelelő üzleti területekkel. A jól strukturált mutatók megmutatják, „hogy milyen hatással van a munkatársak motiváltsága az értékesítési adatokra, az ügyfelek elégedettségére, a vezetésre, valamint az egy munkásra jutó forgalomra és nyereségre is”. (Humán politikai szemle [2008] 12. évf. 80.o.) A humán kontrolling menedzsment rendszernek célja a vállalati versenyképesség javítása, a döntések támogatása. Fontos, hogy rendszerünk egyszerű, érthető, logikus legyen; a kapott eredményeinket pedig visszafelé is integrálni tudjuk.
A német Personal Heft 2006. évi számában jelent meg egy cikk,6 mely a Saarbrücker (folyóhíd) formulával foglalkozik. A modell célja, hogy rögzíteni kell a humántőkét a mérleg aktív oldalán, nem költség tényezőként. Az eredmény egy pozitív költség-haszon kapcsolat. A módszer főbb kérdései, hogy milyen magas értékösszeget kell elérnie a személyzeti területnek, hol redukálhatjuk a költségeket, hogyan szervezzük újjá a személyzeti funkciókat; vagyis mit tegyünk, hogy a HR az üzleti partnerünk legyen. A cikk szerint a humántőke értéke pénzben kifejezve nem más, mint a piaci érték, az érték növekmény és a változás (növekedés, vagy csökkenés) függvényszerű kapcsolata.
1.3.2. I. kísérlet, a Humán tőke megtérülési mutató7 A mutató Bukovitz elképzelésén alapszik, elsősorban a munkavállalók társasági értékhez való hozzájárulását vizsgálja. Alapfilozófiaként említi, hogy a munkavállalókkal szemben van egy olyan elvárás, hogy a munkavállalók fizetésüket és juttatásaikat (bérüket) meghaladó mértékben növeljék a szervezet értékét. A z egyén így azt az értéket képviseli a szervezet számára, amely minimális hozzájárulásnak tekinthető a szervezet 6
Personal Heft 2006/1 http://www.saarbruecker-
formel.net/ressourcen/Personal_01_06_ScholzStein.pdf letöltés ideje: 2011.11.20. 7
Hollóné dr. Kacsó Erzsébet [2009-2010], Emberi erőforrás értékelés, II. rész 7
nyereségéhez. Segítségével megtudhatjuk pontosan hol keletkezik érték a szervezet belül, és hogy milyen különbség tapasztalható az egyén jövőbeni hozzájárulásának jelen értéke és jövőbeni költsége között.
A kialakított mutató alapfeltevései, hogy az egyén
nyereséget termel, illetve a munkavállaló bére az a minimális érték, mellyel a vállalati teljesítményt növeli. A humánerőforrás megtérülési mutató minimális értéke, vagyis a hozzájárulás mértéke az a pont, ahonnan s szervezet számára már közömbössé válik, hogy egy meglévő, jól bevált munkaerőt tovább foglalkoztat; vagy új, hasonló szakképesítéssel rendelkező munkatársat alkalmaz. Bukovitz szerint azonban a meglévő munkavállalók értékének számszerűsítéséhez vannak támpontok. Ez azt jelenti, hogy nincsenek felvételi és elbocsátási költségek, nincs betanulási költség, nincs üresedési költség. Utóbbi azoknak a napoknak az értékében fejezhető ki, amennyi egy megüresedett állás betöltéséhez szükséges. Továbbá kisebb a kockázat,
hiszen
minél
hosszabb
egy
munkavállaló
szolgálati
ideje,
annál
valószínűtlenebb, hogy távozik a cégtől. A modell ugyan pontosan nem mutatja meg a munkavállaló által teremtett értéket, azonban lehetőséget biztosít a humánerőforrással kapcsolatos költségek további tervezéséhez.
1.3.3. II. kísérlet, a Humán többletérték modell8 A modell gyakorlatilag javaslat a konzisztens értékelésre. Lényege, hogy a klasszikus értelemben vett mérleget kiegészíti az emberi erőforrás értékével. Alapfeltevése, hogy a humántőkével kapcsolatos kiadásokkal egyidőben olyan javak is létrejönnek, amelyek hosszabb távon szolgálják a vállalat érdekeit. Ehhez azonban szükséges a humán eszköz egyfajta kimutatása.
8
Juhász Péter [2005] Az emberi erőforrás értékelés kérdései, 36. sz. Műhelytanulmány
8
2. ábra: A humán eszköz és tőke megjelenítése a vállalati mérlegben Forrás: Juhász Péter [2005] Az emberi erőforrás értékelés kérdései, 36. sz. Műhelytanulmány 21.o.
A modell értékelésének technikája a következő. Az alkalmazottak költségeit mérlegbe emeljük.
A mérleg forrás és eszköz oldalát is módosítjuk. A forrás oldalon az
alkalmazottakkal
kapcsolatos
valamennyi
fizetési
kötelezettséget
felvezetjük,
természetesen időértéken. Ehhez célszerű az alkalmazotti munkaviszony idejének hosszát, illetve egy meghatározott diszkontrátát figyelembe venni.
Eszköz oldalon két lehetőségünk van. Vagy a forrás oldalon kialakított költséget vezetjük át, ahol a humán eszköz értéke megegyezik a humán tőke értékével. Ebben az esetben csupán a várható költségek alapján számolunk. Vagy eszközalapú értékelést is végezhetünk, ahol nem csak a várható költség, hanem a haszon is megjelenik. A humán eszköz érték és a humán tőke értéke között eltérés mutatkozik, ami a humán többletértékkel egyezik meg. A modell értékeléséből kiderül, hogy a vállalat értékét nem csak új munkaerő felvételével lehet növelni. „Így az értékteremtés egyetlen forrása az, ha az emberi tőkével kapcsolatos kiadások, a várható bevételek alatt maradnak. Ez elérhető a költségek csökkentésével, vagy a bevételek növelésével. Például motivációval, irányítással tudáskihasználással, jobb munkakörülményekkel.” (Juhász Péter [2005] 26.o.)
9
1.3.4. III. kísérlet, a Kompetenciamérés9 A kompetenciavagyon értékelés az utolsó mérési kísérlet, amelyet dolgozatunkban bemutatunk. A modellben „arra kell megoldást találnunk, hogy lehet a munkabérből kiindulva meghatározni, mennyit érnek az egyes munkavállalók által rendelkezésére bocsátott kompetenciák vagyonként, és mekkora ezek összege a cégkompetenciában”. (Laáb Ágnes [2009] Hogyan lehet értékelni a cégek kompetencia vagyonát? 53.o.) A Hill által javasolt modellt alapul véve, kicsit módosítva azt, a munkavállalói kompetenciák számszerűsíthetők. A személyes szolgáltatás tőkeértéke nem más, mint az éves jövedelem és a jegybanki alapkamat hányadosa. Ezt a modellt módosítva, vagyis az éves jövedelmet véges (annuitásos) pénzáramként kezelve, a szükséges paraméterek valósághoz közelítésével (diszkontráta, munkában töltött évek) megkaphatjuk a szükséges eredményeket.
1.4. A SZELLEMI TŐKE MÉRÉSÉNEK MÓDSZEREI10 A controlling szakemberek szerint, ami nem mérhető, azt menedzselni sem lehet. Ez a gondolat is megerősíti a humántőke mérés szükségességét. Ennek ellenére még mindig nincs kőbevésett aranyszabály, arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet ezt megtenni. A szellemi tőke számbavételére többféle módszert dolgoztatok, ki, többféle rendszerezés szerint. A dolgozatunkban Karl Eric Sveiby szerinti rendszerező táblázatot szeretnénk bemutatni, amely a legelfogadottabb a szakértők körében. A modell két dimenzióból áll: az egyik a pénzben való kifejezhetőség, a másik pedig az értékelés módjára vonatkozik, hogy szervezeti szinten vagy komponensenként kívánjuk mérni a szellemi erőforrásokat.
9
Laáb Ágnes [2009] Hogyan lehet értékelni a cégek kompetencia vagyonát?
10
Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékelés 10
Szervezeti szint
Nem pénzügyi értékelés
Pénzügyi értékelés
1. -
2.
Szervezeti
szintű,
aggregált, pénzügyi értéket meghatározni
kívánó
mérési kísérletek Komponensenként
4. A scorecard módszerek: Egyes 3. Közvetlen intellektuális
azonosítva
tudástőke elemek azonosítása, nem tőke értékelési módszerek pénzértékének meghatározása 3. ábra: Karl Eric Sveiby szerinti rendszerező táblázat
Forrás: Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékelés alapján, saját szerkesztés
Ezek alapján négy kategória állapítható meg.
1.4.1. Karl Eric Sveiby szerinti első szint Az első, a szervezeti szintű, nem pénzügyi mutatók nem értelmezendőek, mivel az egyes tudástőke elemek aggregálása pénzügyi kategóriák nélkül gyakorlatban nem kivitelezhető.
1.4.2. Karl Eric Sveiby szerinti második szint A második a szervezeti szinten mért, pénzügyi mutatókkal értékelt eljárások közé tartozik a részvénypiaci kapitalizációs módszerek, a várt jövőbeli diszkontál cash flowkra épülő módszerek, a megvalósult adás-vételek és az előző két módszer adataira épülő összehasonlító eljárások, illetve az eszköz megtérülésre épülő modellek, mint például a ROA mutató.
1.4.2.1. Kapitalizációs módszerek A részvénypiaci kapitalizációs módszerek közé sorolandó a Tobin féle Q mutató, a P/BV és MV/BV vagyis az árfolyam/ könyv szerinté érték elnevezésű mutató (Price/Book 11
Value) és a vállalat piaci értéke/ a vállalat eszközeinek könyv szerinti értéke (Market Value/ Book Value). A piaci mutató előnye, hogy egyetlen számra koncentrálódik információtartalmuk, ezáltal viszonylag egyszerűek és gyorstesztekre, egyszerűsített vállaltértékelésekre alkalmasak, viszont hátrányként ugyanez megemlíthető: okot nem mutatnak, csak kiegészítő információk birtokában értékelhetőek.
1.4.2.2. DCF módszerek A várt jövőbeli diszkontált cash flowkra épülő módszereket többnyire nem tőzsdei cégek alkalmazzák. Ezek a vállalat egész értékelésére alkalmazható korszerű modellek. Ilyen modell az EVA modell (Economic Value Added, vagyis a gazdasági profit modell) és a Szabad Cash Flown alapuló eljárások. (FCF- Free Cash Flow)
1.4.2.3. Összehasonlító módszerek Az összehasonlító módszerek lényege, hogy a fentiekben bemutatott két eljárást kombinálják úgy, hogy a megvalósult adás-vételekről nyilvántartásokat vezetnek, és ezek eredményeit összehasonlítják az előző két modell eredményeivel, majd ezeket különböző szempontok szerint elemzik, értékelik.
1.4.2.4. Eszköz megtérülés modellek Az eszköz megtérülésre épülő modellek alapja, hogy megpróbálják kiszámolni a szellemi tőke hozadékait. Lépéseit tekintve először kiszámoljuk a ROA mutatót az adózás előtti eredmény és a materiális eszközök értékének hányadosaként és ezt az értéket viszonyítjuk az iparági átlagához. A szellemi tőke hozadékát pedig úgy kapjuk meg, hogy az iparágtól való eltérést és a tárgyi eszközök értékét megszorozzuk. A hozam tőkeköltséggel vagy más alternatív kamatlábbal diszkontált értéke a szellemi tőke becsült értékét adja.
12
1.4.3. Karl Eric Sveiby szerinti harmadik szint A harmadik a komponensenként azonosított, pénzügyi mutatókkal értékelt eljárások, vagyis a közvetlen intelektuállistőke értékelési módszerek. Ezek lényege, hogy az egyes tudástőke elemeit meghatározzák pénzben. Ezt kétféleképpen lehetséges: az egyik, amikor a létrehozásuk költségeit határozzuk meg, a másik pedig amikor a jövőbeni szabad cash flowat összegezzük. Ha az aggregált pénzügyi mérések segítségével megbecsültük a vállalat tudástőkéjét pénzben, akkor azt ezen arányokat felosztva az egyes tőkeelemek értékelésére is kaphatunk egy felosztást. Azonban problémát jelent az, hogy nem ismerjük azt a mechanizmust, ahogy a tudástőke elemek együtt termelik a hozzáadott értéket, ezért a tudástőke elemek költségeinek számbavétele egy fontos feladat, de ezen költségek alapján valószínűsített elem értékelés bizonytalan eredményekre vezet. A szabad cash flow-t számszerűsíteni lehet, de azokat egyértelműen hozzárendeli az egyes látható és láthatatlan tőkeelemeihez nehéz feladat. Ezek tudatában tehát elmondható, hogy ezen módszerek összessége megbízhatatlan.
1.4.4. Karl Eric Sveiby szerinti negyedik szint A negyedik,
a tudástőke elemek
meghatározása nem
pénzértéken,
talán
a
legmegbízhatóbb módszerek közé sorolhatjuk. Ide tartoznak az úgynevezett Scorecard módszerek, úgymint a Balance Scorecard (BSC), a Teljesítményprizma, a Skandia Navigátor, és az Immateriális Vagyonfigyelő (IAM). Ezen módszerek közös vonása, hogy a középpontjukban a tudástőke elemek meghatározása és menedzselési lehetőségük kiaknázása áll, és nem pedig konkrét pénzügyi értékük meghatározása. Céljuk sokkal inkább a szellemi tőke változásának nyomon követése, a nem tárgyiasult erőforrások hatékonyabb szervezeti felhasználása és menedzselése, a stratégia szempontjából kritikus elemek meghatározása, a versenyképesség nevelés, és az értékteremtő folyamatok támogatása.
13
1.4.4.1. A Balance Scorecard bemutatása „A Balance Scorecard, vagyis a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere, lényegét tekintve egy stratégiai irányítási eszköz. Olyan eszköz, amely alkalmas a stratégia tisztázására, a stratégiai és operatív működés között összhang megteremtésére, annak kommunikálására, ezáltal elősegíti a stratégia megvalósítását, a szervezet előtt álló feladatok megoldását.”(Dr. Linder Sándor [2004] 48. évf./1. Munkaügyi szemle 20.o.) Ez a kiegyensúlyozott mutatószám rendszer tehát manapság az egyik leghatékonyabb stratégiai és teljesítménymenedzsment eszköz. Feltehetjük a kérdést, hogy mivel jobb ez a módszer, miben különbözik az eddigi módszerektől. A BSC újdonság tartalma a jövőbeli hangsúlyon, a hosszú távú stratégiai gondolkodáson, a nem pénzügyi mutatók bevonásán- melyekkel az immateriális javak mérése megvalósítható-, illetve a több nézőpont szerinti vizsgálódás jelenti. Nézőpontjai szemléltetésére tekintsük meg az alábbi ábrát.
4. ábra: A BSC dimenziói Forrás: Veresné Dr. Somosi Mariann – Hogya Orsolya [2010] Teljesítménymenedzsment, elektronikus tananyag11 (Miskolc)
11
http://miskolc.infotec.hu/ilias.php?baseClass=ilSAHSPresentationGUI&ref_id=1253 4.5 fejezet, letöltés ideje: 2011.10.26. 14
Látható, hogy ez a modell már nem csak a tulajdonosok érdeketit veszi alapul, hanem szerepet kap a vevők, a működési folyamatok, és a tanulás és fejlődési szempont is egyaránt.
Ezek alapján felállíthatjuk az alábbi logikát: 1. Mit várnak el a tulajdonosok, mit kell ahhoz teljesíteni, hogy pénzüyileg sikeresek legyünk? 2. Ahhoz, hogy sikeresek legyünk vevőink elvárásait kell kielégítenünk. A kérdés az, hogy hogyan, milyen módon tudunk nekik megfelelni a leginkább. 3. Úgy tudujuk vevőink érdekeit kielégíteni, ha a belső müködési folyamatunkban kiemelkedő teljesítményt nyújtunk. A kérdés az, hogy hogy tudunk kiemelkedő teljesítmény nyújtani. 4. Kiemelkedő teljesítmény nyújtásához fejlődésre, tanulásra van szükség. Azt kell kitalálni, hogy hogyan kell a szervezetnek tovább fejlődnie, hogy megvalósítsa a jövőképét, stratégiáját és ezáltal meg tudjon felelni tulajdonosaik elvárásainak.
A fenti logika alapján bizonyított a modell ok-okozati összefüggése is. Összegezve tehát a fő cél a pénzügyi célok elérése, ennek feltétele a vevők vonzása, megtartása, mivel ők adják a bevételt a vállalat számára. Ehhez a termék megfelelő minőségű előállítására van szükség, melynek feltétele a megfelelő folyamatszervezés. A jó folyamatok szervezése költség takarékos, ami segíti a pénzügyi célok elérését. A hosszú távú sikeres működés egyik záloga a munkatársak megbecsülése, nem csak a vezetők, hanem a beosztottak érdekeinek figyelembevételével. (Kaplan– Norton [1998])
15
5. ábra: A BSC ok-okozati összefüggései Forrás: Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékeléscímű tantárgy
tananyaga
1.4.4.1.1. A BSC és a szellemi tőke elemeinek összefüggései Az első fejezetben bemutatott vállalati vagyon egyes eleminek és a BSC nézőpontjainak összefüggéseit szemléletei a következő ábra. A pénzügyi nézőpont a látható vagyonnal egyezik meg, míg a többi három nézőpont, vevői, belső üzleti folyamatok, és tanulás és fejlődés rendre a kapcsolati tőkével, a szervezeti eszközökkel és a munkatársak kompetenciájával azonos.
16
6. ábra: A vállalat látható és láthatatlan elemi, és azok összefüggései a BSC egyes nézőpontjaival Forrás: Karl Eric Sveiby [2001] Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás 66.o
1.4.4.2. A teljesítményprizma bemutatása A teljesítmény prizma az egyik legkorszerűbb és legátfogóbb teljesítménymenedzsment filozófiák közé sorolandó. A BSC-vel ellentétben egy öttényezős, háromdimenziós modellről van szó, melynek középpontjában az „érintettek”állnak. A megjelenítés eszköze egy háromszög alapú hasáb, vagyis egy prizma, amely alját az érintettek hozzájárulása, míg tetejét az érintettek igényeinek kielégítése képezi. A hasáb oldalai a következők: stratégiák, folyamatok és képességek. Fontos momentuma az elemnek az érintettekkel való kölcsönös kapcsolat.
17
Mielőtt azonban megismernénk részletesebben is ezt a modellt lényeges dolog tisztázni, hogy kiket értünk érintettek alatt. Érintettnek tekintjük a tulajdonosokat, akik tőkéjük kockáztatásával vagyonnövekedésre törekednek; az alkalmazottakat, ezen belül értelmezzük a menedzsereket, akik a szervezet jövőképének terezésével foglakoznak, illetve a dolgozókat, akik a tényleges operatív munkát végzik el. Érintettek közé sorolandók a vevők, a külső ügyfelek, aki a termékeinket megveszik, szolgáltatásainkat igénybe veszik, a szállítók, akiktől a cég beszerzi a termeléshez vagy szolgáltatáshoz szükséged anyagokat. Ide soroljuk még a társadalmi közösséget is, vagyis a szabályozó és jövedelmeket újraelosztó szervezetek, valamint a vállalat szociális környezete. Az alábbi ábra a teljesítményprizma modelljét szemlélteti.
7. ábra: A teljesítményprizma modellje Forrás: Veresné Dr. Somosi Mariann – Hogya Orsolya [2010] Teljesítménymenedzsment, elektronikus tananyag12 (Miskolc)
12
http://miskolc.infotec.hu/ilias.php?baseClass=ilSAHSPresentationGUI&ref_id=1253 4.1 fejezet, letöltés ideje: 2011.10.26. 18
Az oldalak értelmezése során, először a prizma tetejéről indulunk ki, az érintettek elvárásaiból, elégedettségéből. Meg kell határozni, hogy kik az érintettek és azt is, hogy milyen szükségleteik vannak. Következő lépés azon stratégiák meghatározása, amely az előbbiekben említett érintettek szükségleteit kielégítik. Ha megvan a stratégia, akkor a következő lépés azon folyamatok meghatározása, amellyel tökéletesen teljesíthetőek az előbbiekben
kitűzött
stratégiák.
Következő
szint
a
képességek,
kompetenciák
megállapítása, amelyekkel a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk. Végül a modell visszakanyarodik az érintettekhez, mivel az utolsó lépés az érintettek hozzájárulása, vagyis hogy mit várunk el tőlük, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezen képességeket.
Ahogy korábban is olvasható volt, a modell alapja az érintettekkel való kölcsönös kapcsolat. Egyik részről figyelembe veszi szükségleteiket, elvárásaikat, másik részről pedig bizonyos hozzájárulást vár el tőlük.
Ha a Teljesítményprizmát a BSC-vel szeretnénk összehasonlítani, akkor az alábbi ábra megfelelő szemléltetést nyújt a hasonlóságok és a különbségek tekintetében.
8. ábra: BSC és teljesítményprizma hasonlóságai Forrás: Bíró Zsófia [2007] Teljesítménymenedzsment felsőfokon 14.o.
19
9. ábra: BSC és teljesítményprizma különbségei Forrás: Bíró Zsófia [2007] Teljesítménymenedzsment felsőfokon 14.o.
1.4.4.3. A Skandia Navigátor ismertetése A modell a vállalat menedzselésének, mérésének és beszámoló készítésének innovatív keretéül szolgáló, az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző, jövőorientált rendszer. Egyes szakemberek a Skandia Navigátor modelljét a BSC egy változatának tekintik, azzal az eltéréssel, hogy középpontban maga az ember áll. Burkoltan feltételezi azt is, hogy minden változás és fejlődés kulcsa az ember. 20
10. ábra: A Skandia Navigátor modellje Forrás: Veresné Dr. Somosi Mariann – Hogya Orsolya [2010] Teljesítménymenedzsment, elektronikus tananyag13 (Miskolc
„A jövőorientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi fókuszban jelenik meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, folyamat, emberi fókuszban, míg a jövőbeli teljesítmény pedig a megújuláson és a fejlődésen keresztül értelmezhető. Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi teljesítményt produkáló vevői, emberi és
folyamat
fókuszokhoz
rendelhető.”
(Veresné - Hogya [2010] 4.1. fejezet 2.o.14)
1.4.4.4. Immateriális Vagyonfigyelő (Intangible Assets Monitor) A modell K.E. Sveiby nevéhez kapcsolható. A láthatatlan tőke szisztematikus mérésére próbál lehetőséget nyújtani.
13
http://miskolc.infotec.hu/ilias.php?baseClass=ilSAHSPresentationGUI&ref_id=1253 4.3 fejezet, letöltés ideje: 2011.10.26. 14 http://miskolc.infotec.hu/ilias.php?baseClass=ilSAHSPresentationGUI&ref_id=1253 4.1 fejezet, letöltés ideje: 2011.10.26. 21
A második fejezetben taglalt „láthatatlan tőke” összetevőinek mind három eleme megjelenik a modell kapcsán (szervezeti tőke, ügyféltőke, emberi/tudás tőke). A három szellemi vagyoncsoport a növekedésnek/ megújulásnak, a hatékonyságnak és a stabilitásnak
(kockázatnak)
felülvizsgálatához,
nyomon
követéséhez
konkrét
mutatószámokat nyújt a modell, így a cégek kiválaszthatják a számukra legideálisabbat. Egyaránt tartalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat is. Leginkább a tudásközpontú stratégiát alkalmazó cégeknek előnyös az eljárás. A BSC-hez viszonyítva jóval szélesebb kör mérésére ad lehetőséget.
Az IAM mutatóinak tartalma:
1. külső szerkezet: A külső szerkezet mérése az ügyfelekkel való kapcsolatra utal.
2. belső szerkezet: A belső szerkezet a támogató személyzetre vonatkozik, vagyis azok, akik segítik a szakembereket az igazgatásban, úgymint például a könyvelésen, a személyzeti osztályon, a recepción, stb. Tevékenységük végső soron a belső szerkezet megőrzése, tág értelemben minden alkalmazott ide tartozik a szakértőkön kívül.
3. kompetencia: A kompetencia az előbb említett szakértők kompetenciáira utal. A szakértők azok az emberek, akik a bevétel valódi létrehozói, általában magasan képzett egyének.
A cégek több mutatószám közül választhatnak, sőt maguk is hozhatnak létre saját cég specifikus mérőszámokat.
Az alábbi ábra a főbb mutatókat tartalmazza a három humántőke összetevő esetében a növekedés, a hatékonyság és a stabilitás szempont alapján.
22
11. ábra: Az Immateriális Vagyonfigyelő Forrás: Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékeléscímű tantárgy
tananyaga
Összegezve tehát az Immateriális vagyonfigyelő egy olyan megjelenítési forma, amely egyszerűen mutat be számos releváns mutatószámot. Előnyként említhető még, hogy a modell integrálható a vezetői információs rendszerbe is. 23
II. HUMÁNTŐKE MÓDSZERTAN 2.1. A HUMÁN KONTROLLING A kontrolling a hatékony vezetés érdekében történő irányítás és ellenőrzés együttes használata. Egyfajta szervezeti alrendszer, ahol az irányítás hatékonyságának növelése a cél. A kontrolling, eszköz a célok eléréséhez. Egy PDCA kör, mely biztosítja a folyamatos megújulást.
Az emberi erőforrás számbavételekor a humán kontrollingnak nagy jelentősége van. „A humán kontrolling nem más, mint a hagyományos kontrolling eszközök alkalmazása a gyakorlatban.”(Hollóné [2009-2010] II. rész 23.o.)
A humán kontrolling vállalati megjelenésének több oka is lehet. Egyrészt a „life long learning”, vagyis a tudás alapú gazdaság; az emberi tőke piaci értékének növekvő szerepe; a versenyképesség és humántőke kapcsolata; az innováció; illetve a hozzáadott érték, vagyis az emberi tőke stratégiát támogató szerepének növekedése. (Gősi [2009] 7677.o.)
„A humánfolyamatok terv és tényadatainak gyűjtésével és feldolgozásával, a terv-tény összehasonlítások és elemzések elvégzésével, mind a humán erőforrás menedzsment, mind pedig a szervezet menedzsmentje döntéseihez szolgáltat információkat, és állít fel számára döntési alternatívákat.” (Tóth Antal [2006] Controlling lexikon 34.o.)
2.1.1. A humán kontrolling alrendszerei Három alrendszere közül az első a költség kontrolling, ahol a személyügyi részleg költségeinek számbavétele, ellenőrzése, a költségvetéstől való eltérésének megállapítása van. Ide sorolhatjuk a munkaerő kiválasztásakor, felvételekor, betanításakor felmerülő költségeket.
24
Második alrendszere a gazdaságossági kontrolling, mely hatékonysági mutatók révén, az eszközök és források hatékony felhasználását követi nyomon. Az emberi erőforrás gazdasági szerepét értékeli a szervezeten belül.
Harmadik alrendszere az eredményességi kontrolling, mely kompetenciaértékelő módszereket, indexeket, és a bekövetkezett változásokat méri össze. Gyakorlatilag a humán erőforrás gazdálkodási tevékenység eredményeit vizsgálja.
2.1.2. A humán kontrolling mutatószámai A mutatószámokat három kategória szerint értékelhetjük. Az első kategória a létszámösszetétel alakulását jelző mutatókat tartalmazza, melyek többféle ismérv alapján képzett megoszlási viszonyszámok. Foglalkoztatás jellege szerint beszélhetünk szellemi létszám arányról, mely százalékos formában jeleníti meg a szellemi állományi létszám és összes állományi létszám hányadosát. Munkaidő hossza szerint részmunkaidős foglalkoztatási arányt számolunk, mely szintén százalékosan jeleníti meg nekünk a részmunkaidőben foglalkoztatottak létszámának és az összes állományi létszám hányadosát. Sikeres a cég humán részlege, ha a részmunkaidősek aránya nagyobb, illetve tevékenységi jellegű változás történik, ha megnő a szellemi foglalkoztatottak aránya. Ilyen módon számolhatunk továbbá felsőfokú végzettségűek arányát, vezetők arányát, átlagéletkort stb.
A második kategória a fluktuációval kapcsolatos méréseket tartalmazza. Ha magas a fluktuáció egy vállalatnál az plusz költséget jelent, viszont ha alacsony, akkor az az innováció akadályozását is jelentheti. A fluktuáció oka lehet gazdasági változás, vagy a vállalathoz kapcsolódó belső illetve külső tényezők módosulása.
25
A kategórián belül számolhatunk munkaerőforgalmat, mely megmutatja az egy foglalkoztatottra jutó létszámváltozást. A mutató a kilépők és belépők, valamint az átlagos állományi létszám hányadosa.
A harmadik kategória a hatékonysági mutatókat tartalmazza, mely megmutatja nekünk az egységnyi felhasznált erőforrásra jutó kibocsátási egységet. Ezek a mutatók a foglalkoztatás hatékonyságát is reprezentálják. Ilyen mutató a létszámarányos árbevétel, vagyis az egy alkalmazottra jutó árbevétel. Itt érdemes megvizsgálni a költség oldalt is, kiemelve a személyi jellegű ráfordításokat. A személyügyi költséghányad a személyi jellegű ráfordítások és az összköltség hányadosa. Megmutatja, mekkora a személyügyi költség értéke százalékban. Ugyanilyen elven számolhatunk egy főre jutó személyi költséget, mely láthatóvá teszi mennyibe kerül egy fő alkalmazása a cégnek. Amennyiben utóbbi mutatónkat összevetjük az egy főre jutó árbevétellel, láthatjuk az alkalmazottak megtérülését. A kategórián belül kiemelnénk a munkaerőköltség forgási sebességét, mely a nettó árbevétel és a személyi jellegű ráfordítás hányadosa. Megmutatja, hogy egységnyi személyi jellegű ráfordítás, mekkora bevételt jelent. Összességében a humán kontrollin révén megállapításra kerülhet, hogy a humántőke ráfordítás sikeres-e, vagyis jól gazdálkodik-e a cég az alkalmazottakkal.
2.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS ÉRTÉKE Az 1990-es évek egyik legnagyobb problémája a hazai humán erőforrás leértékelődése volt. A humán tőke, mint immateriális vagyon nem rendelkezett nagy jelentőséggel. Azonban felismerésre került, hogy a magasan képzett munkaerő értékteremtő tőke is lehet egy cégnél. Schultz szerint öt tevékenységi kör van, mely növelni tudja az emberi teljesítőképességet. Egyrészt az egészségügyi szolgáltatások, a munka közbeni képzés, a formális oktatás, a felnőtt képzés, és a változó munkahelyekhez való alkalmazkodás képessége. (Laáb Ágnes [1994] A humán tőke értéke és számbavétele, Vezetéstudomány)
26
2.2.1. Az emberi erőforrás értékének potenciái15 Szintén a Humán politikai szemlében megjelenő cikk szerint a humán tőke, mint immateriális jószág, egyre nagyobb szerepet kap, mégis nehezen számszerűsíthető a vállalat értékében. De kérdés az, hogy mennyire fontos a piacon az immateriális javak értéke? Hiszen számos olyan nagyvállalat van jelen a piacon, melyeknek immateriális eszközei többet érnek, mint gondolnánk. Gondoljunk csak a Coca-Cola márkanévre, a gyógyszergyárak kapcsolati rendszerére, a mobilcégek ügyfélkörére stb. Egy német kutatás, a DAX index által legsikeresebbnek értékelt 30 vállalatot vizsgált meg. A vállalatok beszámolóit négy értéknövelő tényező szempontjából vizsgálták meg, egyszerű értékskála segítségével. A humántőke négy értéknövelő tényezője a következő volt. A kompetencia potenciál, hiszen a vállalatok sokat költenek a jobb kompetenciával rendelkező munkaerő megszerzésére, mégsem mérik ezen tényezőket. A második a motivációs potenciál volt, ahol klasszikusan a dolgozói elégedettséget vizsgálták, nem pedig a munkatársak tényleges elkötelezettségét. Harmadikként az integrációs potenciál szerepelt, melynek területei a kultúra, együttműködés, vezetés-irányítás voltak.
Ehhez kapcsolható számos tréning, oktatás,
képzés; melynek ugyan vannak adatai, de nem látható, hogyan kapcsolódnak a stratégiához. Végül a humán potenciál, mely igen heterogénnek mutatkozott. A vállalati összköltség igen összetett, általában személyzeti és egyéb költség. A személyzethez kapcsolódó költséges esetében azonban sem rugalmasságot, sem változást nem mutattak ki. A kutatás eredménye szerint a cégek nem tudják, hogyan mérjék a humán tőke értékét, így azok a jelenértékbe sem kerülnek be.
15
Humán politikai szemle 2007/5, A humán tőke értékelése a gyakorlatban
27
2.2.2. Az emberi erőforrás értékét növelő tényezők16 Három területet emelnénk ki, mely hatással van az emberi erőforrás értékére. Egyrészt az oktatás, mely képzési költségként jelenik meg; másrészt a szellemi és fizikai, lelki állóképesség ráfordításai, vagyis a rekreáció; végül a mobilitást lehetővé tevő és támogató kiadások.
Dolgozatunkban a képzéssel foglalkozunk részletesebben, és a későbbi fejezetekben gyakorlati példát is szolgáltatunk. A képzés egyfajta befektetésnek minősül a vállalat szemszögéből, hiszen költ rá a cég, és remélhetőleg ez a jövőben meg is térül számára.
A képzésekhez kapcsolódik a tudás, melynek négy szintjét különböztetünk meg. Az általános tudást, mely az alap képzettséghez kapcsolható. A szakismeret, melyet célszerű folyamatosan fejleszteni, hiszen egy technika elavulásakor ez a tudás is veszít értékéből. Harmadik szint a piaci ismeretek, mely az adott iparág ismereteit takarja, tapasztalati úton bővíthető. Végül a vállalat specifikus ismeretek, melyek egy vállalatra vonatkoznak és az évek múlásával egyre értékesebbek lesznek.
Az alábbi négy szint értékét szemlélteti az alábbi ábra is. Látható, hogy a kezdeti években a szakismeret, általános ismeret, illetve minimális iparági ismeretek vannak jelen. A céghez való belépést követően azonban megjelenik a vállalat specifikus ismeret is, melyhez továbbképzés is párosulhat.
Lényeges megemlítenünk, hogy minél tovább
dolgozik egy alkalmazott a cégnél, annál nagyobb veszteséget jelent a távozása. A céghez fűződő lojalitásnak köszönhetően kevesebbek az új munkaerőhöz kapcsolódó költségek, illetve kevesebb tudás érték hagyja el a vállalatot.
16
Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékelés II. rész 28
12. ábra: Alkalmazotti tudásérték a vállalat számára tudástípusonként Forrás: Juhász Péter [2004] Az emberi erőforrás értékelési kérdései 25.o.
2.2.3. Az emberi erőforrásba való befektetés megtérülésének szintjei A humán tőkébe való befektetés igen fontos. Kezdetben ez igen nagy összegeket vonhat el egy cég büdzséjéből, a későbbiekben azonban ez megtérül. Az internetes hrportál egyik cikke17 szerint fontos, hogy be tudjuk bizonyítani a befektetések megtérülését. A humán szakember győzze meg a vezetést arról, hogy a humán tőkét érdemes menedzselni, hiszen a nyereséghez nagymértékben hozzájárulnak. Méréseket célszerű végezni, hogy azokat a teljesítményhez hozzá tudják kapcsolni, s így beszélhetünk már képzésekről is. Megállapíthatjuk, kinek mi a megfelelő oktatás, kiszűrhetjük a gyengéket és erőseket egyaránt. A teljesítmény és a kompetenciák számszerűsítésével láthatóvá kell válnia, hogy az adott befektetés megtérül; vagyis a munkavállaló többet hoz, mint amennyit belefektettünk. Fontos azonban megemlíteni, hogy míg pénzben mérjük az inputot és outputot, addig az emberekkel külön kell foglalkoznunk.
A befektetések, főként a képzésbeli befektetések hozam elmélete a következő. Összesen öt szintet különböztetünk meg ahhoz, hogy a képzés megtérülését vizsgálni tudjuk. A 17
http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-bizonyitsuk-be-a-human-befektetesek-megteruleset20081203.html letöltés ideje: 2011.11.19. 29
szintek egymásra épülnek, így sem kihagyni, sem átugorni nem lehet egyet sem. (Hollóné dr. Kacsó Erzsébet [2009-2010])
Első szint a képzésben résztvevők elégedettségének mérése. Ennek eszköze általában kérdőív, melyet egyrészről a vállat is elkészít, másrészről az oktatást végzőknek is visszajelzés munkájuk sikerességéről. Második szint a változások mérése, vizsgálata. Ez gyakorlatilag a tanultak alkalmazását jelenti, melyez szituációs játékokon, tréningeket lehet lemérni. Harmadik szinten megvizsgáljuk a munkahelyi alkalmazást, amely történhet külső és belső ellenőrzéssel egyaránt. A negyedik szinten az üzleti eredményeket elemezzük. Ehhez úgynevezett „kemény”, azaz számszerűsíthető adatokat használunk. Például teljesítmény, minőség, időtartam stb. Az ötödik szinten pedig a befektetés hozamát határozzuk meg a pénzügyi eredmények és a program költségeinek összevetésével
2.2.4. A befektetés hozamának megtérülési mutatói18 A tudásba történő beruházás legfontosabb adatai, mint már említettük a képzés mennyisége, ideje, költségei, következményei. Két változót kell konkretizálnunk, melyek a képzés kiadásaiban és a többlettudás bevételeiben testesülnek meg. Alkalmazott számítási módszerek egyik csoportja a statikus mutatószámok, melyek nem veszik figyelembe az időtényezőt. A hozam-költség arány, (Benefit Cost Ratio) BCR, mely a az alábbi képlettel számolható ki.
BCR=
18
X100
Ambrus Tibor- Lengyel László [2006] Humán Controlling számítások 30
A másik alkalmazott mutató a befektetések megtérülése, vagyis a ROI, melynek képlete a következő. A nettó haszon a teljes haszon és a költségek különbsége, azaz a nyereség.
Roi=
X100
Az alkalmazott másik csoport a dinamikus módszerek, melyek az időtényezőt is figyelembe veszik, azaz a nettó jelenértékkel számolnak. Az időbeli tényező figyelembevétele „a bevételek és kiadások felmerülésének időbeli különbségét értékeli”.(Ambrus-Lengyel [2006] 120.o.) A felmerülő képzési költségek lehetnek az oktatási díjak, bérleti díjak, rezsi költségek, bérköltségek, költségtérítések, kieső teljesítmény értéke, munkabér stb.
III. CÉGISMERTETŐ
3.1. A VÁLLALAT SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE A fentebbi fejezetekben említett mutatószámok valós gazdasági környezetben, reális piaci folyamatok közötti reprezentáláshoz egy külső vállalat képzésével és működésével kapcsolatos adatait használtuk fel. Az adatokat szolgáltató Gyöngyház Divatszalon egy debreceni telephelyű, női ruhakészítéssel és értékesítéssel foglalkozó üzlet. A kezdetben csak egyéni vállalkozásként működő szabászat az évek során folyamatosan növelte piaci megelégedettségét, piaci lefedettségét. A kis műhelyi termelést és a vásárokon való értékesítést lassan felváltotta a bolti kereskedelem, így a divatcég közel 10 éve áll vásárlói rendelkezésére széles és mindig megújuló kínálatával. Ahogy már említettük, működésük fő profilja a női ruhakészítés, főként a 35 év feletti női korosztály számára készített felső ruházat, blúzok, nadrágok; de emellett vállalják munkaruha, ballagási egyenruhák, kosztümök, egyedi kiegészítők készítését is. A piacon való megkülönböztetés jegyében minőségi, garantált méretre igazítást, illetve nagyméretű ruhák szabását-varrását végzik. 31
Debrecen
9 fő
TELEPHELY (Termelés)
ORSZÁGOS ÉRTÉKESÍTÉSI HÁLÓZAT
TÁVMUNKA
5 fő
1 fő Debrecen és környéke
KIS ÉS NAGYKERESKEDELMI, BOLTI ÉRTÉKESÍTÉS
3 fő Szolnok, Budapest, Nyíregyháza stb.
Debrecen
13. ábra: A Gyöngyház Divatszalon szervezeti struktúrája Forrás: Saját készítés
A Gyöngyház Divatszalon működési struktúráját az alábbi ábra szemlélteti. A vállalat központi telephelye Debrecenben található, ahol a termelés nagy része történik. A telephelyen 9 fő alkalmazott dolgozik, melyek között szakképzett végzettségű és betanított egyaránt megtalálható. A beszerzés is központi úton történik. A rövid határidőn belül szükséges anyagokat maga a cégvezető szerzi be és szállítja, azonban a nagy tételben használatos szabászati alapanyagokat külső nagykereskedelmektől veszik, melynek szállításáról a nagykereskedelem gondoskodik. A beszerzés a kereslet függvényében történik, vagyis adott szükségletek alapján határozzák meg a kellő alapanyag mennyiséget.
A telephelyi felügyelet mellett 5 fő tevékenykedik távmunkásként. Ezen bedolgozók közül csupán egy betanított munkás. A távmunkát végzők földrajzi elhelyezkedését tekintve, főként Debrecenre és környékére koncentrálódnak. A cég másik működési „részlege” egy országos értékesítési hálózat ellátása, kiszolgálása. A keleti régió 32
nagyvárosait lefedő értékesítések kialakítása komoly kihívás és feladat volt a vezetőség számára, hiszen nem csak a helyi konkurenciákkal, hanem az olcsó import ruhákkal is számolniuk kellett. Az országos értékesítés főbb városai Nyíregyháza, Szolnok, Budapest, Békéscsaba, Szeged stb. illetve vonzáskörzete.
A keresleti adatok beszerzéséről, az
egyéni kérések begyűjtéséről, illetve a ruhák kiszállításáról egy fő gondoskodik. Végül kis és nagykereskedelmi értékesítést is végez a cég debreceni üzletében, ahol összesen 3 fő dolgozik. Az üzletben található készlet biztosítja az egyéni, illetve csoportos kiszolgálás magas minőségét egyaránt.
Összegezve a Gyöngyház Divatszalon termelő és értékesítő tevékenységet is végez. Igyekszik a legújabb divatnak megfelelően frissíteni árukészletét, viszonylag kevés raktári készletet felhalmozni, illetve új, egyedi stílusú ruhákkal megjelenni a piacon. A cég marketing tevékenysége szerteágazó, hiszen a napilapokban megjelenő hirdetések, a szórólapok, promóciós anyagok mellett, buszos kivetítőkön és szezonban rádiós szpotokban is hirdetnek.
3.2. A CÉG HUMÁNKONTROLLING MUTATÓSZÁMAI 1. táblázat: Alkalmazottak adatai Terület
Foglalkozta
Végzettségek
tottak
Átlag
Munkaóra
életkor
(ó/nap)
száma (fő) Telephely
Távmunka
Üzlet
Összesen
6
szakképzett
43
9
3
betanított
48
9
4
szakképzett
39
-
1
betanított
46
-
2
szakképzett
38
8
1
szakképzett
49
8
17
-
-
-
Forrás: Céges adatbázis alapján saját szerkesztés
33
A Gyöngyház Divatszalon által foglalkoztatottak létszámár illetve végzettségére vonatkozó adatokat a fentebbi táblázatban láthatjuk. Az általunk bemutatott adatok 2011. január és május között voltak érvényesek, segítségükkel létszámösszetételre vonatkozó arányszámokat tudtunk előállítani.
Elsőként a bedolgozók cégen belüli arányát vizsgáltuk meg. A kapott eredmény szerint a vállalatnál dolgozók 29,4 %-a távmunkaként végzi a varrást, míg 71,6 %-uk teljes munkaidőben dolgozik. Továbbá érdekesnek találtuk megvizsgálni a betanított munkások létszámának arányát. A kapott érték szerint a cégnél dolgozók 23,5 %-a betanított munkás. A maradék 76,5 % pedig szakképzett varró, szabó.
Bedolgozók aránya (%)=bedolgozók létszáma (fő)/átlagos állományi létszám (fő) Bedolgozók aránya = 5 fő/17 fő = 29,4 % Betanítottak aránya (%)=betanított munkások létszáma (fő)/átlagos állományi létszám (fő) Betanítottak aránya (%)= 4 fő/17 fő = 23,5 %
Fluktuációval kapcsolatos mutatókat itt nem tudtunk számolni, mivel az általunk vizsgált időszakban nem történ sem kilépés, sem felvétel. A hatékonysági mutatókat sem volt célszerű számszerűsítenünk, mivel a későbbiekben használt árbevétel, csak a képzés megtérüléséhez szorosan kapcsolódó értékesítési elemeket tartalmazza.
3.3 A KÉPZÉSRŐL Üzleti stratégiájukat figyelembe véve, a Divatszalon vezetősége egy két modulból álló képzést vásárolt alkalmazottainak 2011. januárban. A képzéseken csak a telephelyen dolgozó alkalmazottak vettek részt. Mivel a cég tevékenységköre a női ruhakészítés, ezen belül pedig a nagyméretű női felsők, kosztümök minőségi alapanyagokból történő gyártása; így ehhez kapcsolódott az alkalmazottak képzésének első modulja is.
34
A képzés célja, hogy olyan információkat, technikákat, fogásokat ismerjenek meg a dolgozók, amelyek elsajátításával a későbbiekben változás eredményezhető a pontosabb méretre igazításban, annak gyorsaságában, főként a nagyméretű konfekcióknál. Így biztosítva a vevők mindenkori megelégedettségét, hiszen minél gyorsabban tökéletesítik az adott ruhadarabot, a vásárlók megelégedettsége annál nagyobb lesz. Összességében olyan technikák megismerése volt várható, melyekkel a termelési idő csökkenthető.
Az oktatásnak minősülő 2x2 napos előadást egy budapesti ruhaipari tanácsadó végezte. Az oktatás során bemutatásra került több szabászati rendszer; méretes konfekciók megvalósításának lehetőségei; szabásminták készítése; kész ruhadarabok egyeztetésének, igazításának módja; a mai alapanyagok jellemző tulajdonságai stb. Az elméleti prezentációt követően, a fentebb leírtak gyakorlatban való bemutatására is sor került. A képzésnek köszönhetően láthatták melyek azok a szabásvonalak ingen, galléron, nadrágon, amelyek előnyösek lehetnek egy teltebb alakon is. Megtanulhatták mely fazonok
előnyösebbek,
egyes
fazonokat
hogyan
lehet
gyorsabban
átalakítani,
megigazítani.
A képzés adatait, költségeit az alábbi táblázat szemlélteti. Látható, hogy az oktatási díj mellett, szükség volt egy informatikailag jól felszerelt helység kibérlésére is. A vállalatot terhelte az étkeztetés költsége, a felhasznált alapanyagok költsége, illetve a további járulékos költségek is.
35
2. táblázat: A képzések költségei Képzés adatai
2. modul
1. modul
Képzés időtartama (óra)
36
16
Résztvevők száma (fő)
9
9
Oktatás költsége (Ft)
283 500
152 320
Terem bérlési díj (Ft/nap)
64 000
-
Informatikai berendezés díja (Ft/alkalom) 32 000
-
Anyagköltség (Ft)
31 500
22 400
Étkeztetés költsége (Ft)
144 400
10 320
Munkabér (Ft)
210 600
93 600
Rezsi (Ft)
-
72 000
Költségek összesen
766 000
350 640
Felmerülő költségek
Forrás: Céges adatbázis alapján saját szerkesztés
Az oktatás második modulja egy interaktív tanácsadásnak felelt meg. Ez a program csupán 4X4 órát vett igénybe, külön helyiséget sem kellett bérelni, hiszen minden szükséges eszköz megtalálható volt a telephelyi varrodában. A gyakorlati óra célja az volt, hogy az alkalmazottak kreativitását fejlesszék, illetve a lehetséges erőforrásaikat maximálisan kihasználják. Elsősorban a kiegészítők terén mutattak be új elkészítési technikákat, új divatirányzatokat. Az oktatás során szó volt arról, hogyan lehet egyszerű, de
mutatós
kiegészítőket
készíteni,
akár
a
megmaradt
hulladék
anyagok
újrafelhasználásával is. Az alkalmazottak szakmai tapasztalatának köszönhetően lehetőség nyílt a gépi hímzés, gomblyukazás kiegészítőknél való alkalmazásának bemutatására is. A képzés elvárt eredménye az volt, hogy mind kivitelezésben, mind gyártásban, a kiegészítők addigi kínálata szélesedik, gazdagodik. A második modulhoz kapcsolódó adatokat és költségeket szintén a fentebbi táblázat mutatja meg.
36
IV. A KUTATÁS 4.1. A KUTATÁS OKA, CÉLJA A kutatásunk legfőbb oka és célja is az volt, hogy kapjunk egy reális képet, arról, hogy azok a ráfordítások, amelyeket egy vállalat tesz dolgozóiért mennyiben térülnek meg a cég számára, igaz- e a felvetés, hogy a humántőkébe való bárminemű befektetés mindig megtérül. Egyszóval kísérletet teszünk a humántőke megtérülésének meghatározására, vizsgálatára.
4.2. A KUTATÁS MÓDSZERE
Kutatásunk egyik módszeréül a kérdőíves felmérést választottuk, amelynek egy példányát az 1. sz. melléklet tartalmazza. A kérdőív azoknak a dolgozóknak szólt, akik részt vettek ebben a programban, vagyis a telephelyen dolgozó alkalmazottaknak. A másik módszere a kutatásunknak a befektetés-hozam megtérülése, amelyet a későbbi fejezetekben ismertetünk.
4.3. A VÁRHATÓ EREDMÉNYEK, HIPOTÉZISEK
A kutatás eredményeiről az alábbi hipotézisek igazolását várjuk: 1.
A
tréningek
hasznosak
és
pozitív
változást
idéznek
elő
a
résztvevők
munkafolyamataiban. 2. A résztvevők elégedettek a tréninggel. 3. A képzés, mint humántőkébe való befektetés, megtérül a Gyöngyház Divatszalon számára. Az előfeltevések megcáfolását vagy alátámasztását az „Összegzés” című résznél elemezzük.
37
4.4. A BEFEKTETÉS HOZAMÁNAK 5 SZINT SZERINTI VIZSGÁLATA
Ahhoz, hogy lássuk mekkora hozamot jelentett a Gyöngyház divatszalon számára a két modulból álló képzés az elméleti részben említett 5 szinten kell lépésről lépésre végig mennünk. 1. szint: a képzésben résztvevők elégedettségének mérése 2. szint: a változások, hatékonyság mérése 3. szint: a munkahelyi alkalmazás ellenőrzése. 4. szint: üzleti eredmények vizsgálata 5. szinte: befektetés hozamának számszerűsítése
4.4.1. A kérdőíves kutatás. A modell 1-2-3 szintje Ebben a fejezetben szándékozzuk megvizsgálni az előbbiekben kifejtett két modulból álló képzés eredményességét egy kutatás segítségével.
4.4.1.1. A kérdőív felépítése Kérdőívünket alapvetően három fő szakaszra osztottuk, mely a mellékletben is jól látható. Az első egy általános szakasz, a második egy zárt kérdéses rész, a harmadik csoport kérdéseit nyitott végűnek hagytuk. Úgy gondoljuk, hogy ilyen kis létszámú kutatás esetén megfelelően lehet ezek értékelését és elemzését elvégezni. Megjegyezendő, hogy a kérdések mind az elégedettségre és mind pedig a hatékonyság mérésére szolgáló kérdések.
4.4.1.2. A megkérdezettekről A Gyöngyház Divatszalon egy mikro vállalatnak minősülő szervezet a maga 17 fős alkalmazottaival. Ahogy már korábban említettük csak a telephelyen dolgozó alkalmazottak vettek részt a képzésben, ez 9 főt érintett. Mind a 9 főt sikerült megkérdeznünk, így ezek alapján elmondható, hogy az érintettek és megkérdezettek aránya 100%.
38
4.4.1.3. Az eredmények 4.4.1.3.1. Általános rész Az első kérdés az életkorra vonatkozott.
A válaszadók átlagéletkora 45,5 év, míg ugyanez a paraméter végzettség szerinti megosztásban a következő képen alakul. A szakképzett dolgozók átlagéletkora 43 év, míg a betanított dolgozóké 48 év. Látható, hogy az vállalatnál dolgozó emberek középkorúak, nem mondhatók fiatal pályakezdőknek, se nem idősebb dolgozóknak. Az életkori sajátosságok jelentősége fontos a képzés során, mivel nem ugyanolyan módszerekkel tanítanánk ezt a korosztályt, mint ahogyan az egy fiatalabbal tennénk.
A következő kérdés a végzettségre kérdezett rá. A vállalatnál alapvetően két féle végzettségű ember létezi. Az egyik a szakképzett, a másik pedig a szakképzetlen, vagyis a betanított dolgozó. Az alábbi ábra a végzettség szerinti megoszlást szemlélteti telephelyi, illetve összvállalati szinten. A telephelyen dolgozók 33%-a betanított, míg 67%-a szakképzett alkalmazott. Összválllati szinten ugyanezek az adatok rendre: 24% és 76%. Látható tehát, hogy a szakképzett dolgozók jelentősen nagyobb arányban vannak a vállalatnál, mint a betanított alkalmazottak.
39
14. ábra: A végzettség szerinti megoszlás telephelyi és összvállalati szinten Forrás: Saját készítés
A harmadik kérdés az alkalmazottak szolgálati idejére vonatkozott, vagyis, hogy milyen régóta dolgoznak a cégnél. A válaszadók átlagértéke, ennél a kérdésnél a 4,4 év volt, azonban volt 2 dolgozó aki, már a kezdetek óta a cégnél dolgozik. Ezek alapján látható, hogy a fluktuáció igen csekély ennél a szervezetnél, ritka esemény a cégtől való kilépés és a belépés is (több mint 1 évente fordul elő átlagosan).
Az általános részben lévő utolsó kérdés az átlagos munkaidőre vonatkozott. A válaszok rendkívül szerteágazóak voltak, és többen megjegyezték, hogy a munkaidő mindig a megrendelésektől függ. Például a ballagások idején (májusban), jóval többet kell dolgozni, mint mondjuk egy januári hónapban. Ha azonban mégis kiszámoljuk a válaszok átlagértékét, akkor 9 óra/ munkanapra jön ki az érték.
40
4.4.1.3.2. Specifikus rész- zárt kérdések Ennek a résznek az első két kérdése elégedettségre vonatkozó kérdés, miszerint „Ajánlaná-e…”. Akkor vagyunk megelégedve nagyon valamivel, ha azt ajánlani is merjük ismerőseink számára, mivel ilyenkor úgynevezett garanciát nyújtunk számukra valamely dolog kapcsán. Ha nem vagyunk teljesen elégedettek, nem ajánljuk másoknak, hiszen a mi szavunk hitelességéből veszítene, ha az ajánlott személynek nem tetszene az a dolog. Ezért megfelelő kérdés ez az elégedettség mérésére.
A válaszokat a kérdőívkitöltők egy ötfokozatú skálán jelölhették be, miszerint „Egyáltalán nem”, „Nem”, „Változó”, „Igen”, „Teljes mértékben”. Ezen kívül helyet adtunk a „Tartózkodom” alternatívának is. Ennek egyszerű pszichológiai vonatkozása van: ha valamiről nem szeretnénk nyilatkozni, akkor egyszerűen a közepes választ jelöljük be, mint átlagértéket. Ezen lehetőség megadásával, viszont ezek a válaszok kiszűrhetőek, és az adatok csak azokat fogják prezentálni, akik valóban közepesnek érzik az adott kérdésre a választ.
Mindezek ismeretében nézzük meg milyen válaszokat kaptunk az egyes kérdésekre. „A képzést másoknak is ajánlanám” állításra 7darab „teljesen egyetértek” és 2 darab „igen” válasz érkezett, ami azt jelenti, hogy a válaszadók 78%-a maximálisan ajánlaná, és a maradék 22% is ajánlaná. Ennél a kérdésénél a többi alternatívára 0 darab válasz érkezett, tehát elmondható, hogy minden résztvevő ajánlaná a képzést.
A következő kérdés hasonló jellegű, mint az előző. A különbség abban mutatkozik meg, hogy itt nem a képzés javaslásáról, hanem az oktató személyének ajánlásáról kérdeztük a válaszadókat. A válaszok egyértelműen, 100%-ban a „Teljesen egyetértek” alternatívára voksoltak. E két kérdést, ha összességében tekintjük, akkor elmondhatjuk, hogy a résztvevők maximálisan elégedettek mind a képzéssel, mint a képzést nyújtó oktató személyével.
Következő kérdés, kissé részletesebb információkra kérdez rá a képzés kapcsán, mégpedig a szemléltető eszközök használatára. Az alábbi kördiagram szemlélteti a válaszok alakulását.
41
A szemléltető eszközök használata Változó
11% 11%
Igen Teljes mértékben
78%
15. ábra: A szemléltető eszközök használatára vonatkozó kérdés válaszainak megoszlása Forrás: Saját készítés
Látható, hogy a válaszadók közül 11-11% a „Változó” és az „Igen” választ adták, míg az erős többség, 78% a „Teljes mértékben” válaszra voksoltak. A szemléltető eszközöknél fontos dolog megemlíteni, hogy a két modulban eltérőek voltak a szemléltető eszközök. Míg ez első modulban szükség volt számítógép, projektor és egyéb informatikai hardver bérlésére, addig a második modulban, amikor a telephelyen folyt a képzés, a szemléltető eszközök a helyi varrógépek és varróeszközök voltak. Így a képzésről elmondható, hogy az első fele inkább elméletibb, míg a második fele jóval gyakorlatiasabb volt. A válaszok alakulása ezek függvényében kissé ellentmondó, célszerű lett volna, ehhez a kérdéshez egy nyílt végű kérdést párosítani, hogy mit hiányolt, illetve mire lett volna szükség a megfelelő prezentáláshoz.
A következő kérdés a képzés figyelemfelkeltésére, érdekességére vonatkozott. A válaszadók 89%-a vagyis a 9 főből 8 fő szerint rendkívül izgalmas és érdekfeszítő volt az előadás.
A követhetőség és egyértelműség kérdésnél, minden válaszadó a legnagyobb értéket adta, vagyis mindenki értette, mindenki számára érthető és követhető volt a képzés.
42
A képzés interaktivitására már megoszlott a vélemény, ugyanis mindössze 56% tartotta abszolút interaktívnak a képzést, a maradék 44% viszont kétoldalúnak tartotta, de nem maximálisan. Ez az eredmény függhet az egyes dolgozók kommunikációs képességeitől, hiszen nagymértékben befolyásolja az interakciót az egyén személyisége. Ha valaki társasági, akkor az könnyebben tud kommunikációs kapcsolatot kezdeményezni, kialakítani,illetve fenntartani, mint aki kevésbé kommunikatív.
Egy másik kérdés az egyéni konzultációra való lehetőség biztosítására vonatkozott. Érdekesen alakultak az eredmények, melyeket az alábbi ábra szemléltet.
16. ábra: Az egyéni konzultációra vonatkozó kérdés válaszainak megoszlása Forrás: Saját készítés
Látható, hogy a válaszok rendkívül szerteágazóak, és sokan a „tartózkodom” opciót jelölték meg. Ez betudható az előző kérdésben feltett interakciónak. A vállalat olyan képzést szeretett volna nyújtani dolgózói részére, amely nem előadás jellegű, hanem kölcsönös kommunikációra épül. Mivel a képzés végén nem volt formális értékelés, ezért volt szükség a kétoldali kontaktus megteremtésére. Véleményünk szerint a kérdőívet
43
kitöltők nem tettek különbséget az interaktív tréning és a konzultációs lehetőség között, ezért ennyire megoszlóak a válaszok.
Az utolsó pont a zárt kérdések körében egyértelműen a hatékonyságot méri, ugyanis arra voltunk kíváncsiak, hogy a dolgozók szerint, mennyre hasznos az elhangzottak munkájuk szempontjából. A válaszok szinte egyöntetűen a legjobb értékelést hozták, 1 fő választotta a második legjobb értéket, mely ebben az esetben elhanyagolható.
4.4.1.3.3. Specifikus rész- nyílt kérdések Ebben a blokkban az első kérdés az új ismeretek megtanulására vonatkozott, miszerint: „Sikerült-e új ismereteket elsajátítani, és ha igen akkor melyek ezek?” A kapott válaszok meglehetősen sokrétűek voltak. Többen említették az olyan technikák, fogások megtanulását, amellyel gyorsabban végrehajtható a méretre igazítás. Néhány válaszadó megemlítette a telt nőkre vonatkozó előnyös fazonok ismeretét és a kreatív kiegészítők készítésének módjait. Ezek a válaszok azért mondhatók jónak, mert hasonló céllal lett megjelölve maga a képzési beruházás. Ami érdekesség még ennél a képzésnél, hogy az egyes szabási és varrási módszerre vonatkozó eljárásokat, például a gépi hímzés és a gomblyukazás technikáját szinte csak a betanított dolgozók jegyezték meg. Valószínűleg ez azért lehet így, mert a szakképzet varrónők, már korábban, tanulmányaik során hallottak róla, illetve elsajátították ezen módszereket.
Egy másik nyílt kérdés a tréning hiányosságaira kérdez rá. A válaszadók több mint fele ezt a pontot kihagyta, ami azt jelenti, hogy nem hiányoltak belőle semmi. Egy kisebb hányaduk az egyéni gyakorlásra való lehetőséget hiányolta. A képzés keretében csak az oktató mutatta be az egyes eljárások módszerét, gyakorlatát. Sajnos nem volt idő arra, hogy ezeket a módszereket a varrónők is kipróbálhassák a képzés keretein belül, amit, mint láthatjuk is az eredményekből, igényelték volna a résztvevők.
44
A következő kérdés az előbbi ellentettjét vizsgálta, hogy mik voltak a felesleges elemek a képzés folyamán. Az előbbi következtetéseink itt is tanúbizonyságot nyertek, ugyanis itt pedig 2 varrónő is megemlítette az egyes szabási és varrási technikák redundanciáját.
A kérdőív utolsó pontjában lehetőséget adtunk az egyéb észrevételek, megjegyzések jelölésére. A válaszadók saját véleményüket fogalmazták meg a képzéssel kapcsolatosan, amely a pozitív élményekre és a jó hangulatra vonatkozott. Egyik válaszadó szerint a sok újdonság mellett a képzés összekovácsolta az alkalmazottakat és eleget tett egy csapatépítő tréning követelményeinek is.
4.4.2. Üzleti eredmények, a modell 4. szintje Az üzleti eredmények számszerűsítéséhez a Gyöngyház Divatszalon 3 hónapra vonatkozó adatsorait vizsgáltuk meg, mivel ezt követően változás történt az alkalmazottak létszámát tekintve. Az általunk kiválasztott adatok úgy gondoljuk megfelelően reprezentálják a későbbiekben a program nettó hasznát. A táblázatok havi lebontásban készültek, tartalmazzák a szükséges mértékegységeket és információkat.
4.4.2.1. A képzés 1. moduljához kapcsolódó adatok Az alábbi táblázat a 2011. február havi adatokat tartalmazza. Először az első képzési modul hasznosságát, hatékonyságát szerettük volna számszerűsíteni. A vállalati vezető elmondása szerint a képzésen hallottakat elsősorban a kosztümök, felsőruházatok és egyenruhák esetében tudták hasznosítani, főként molett méretben. Elképzelésünk szerint a képzés hatékonysága nem csak a nagyobb méretű ruhák árbevételében jelentkezett, hanem azok méretre igazításában is. Külső javaslatra külön kategóriaként kezeltük a két illetve három részes kosztümöket, mivel ezek a felhasznált anyagmennyiségben, alapanyagok költségében, ráfordított időben is eltérő eredményeket produkálnak. A két részes szett csak zakó és nadrág/szoknya; míg a három részes zakó, szoknya és nadrág összeállításból áll. Mind a két kategóriát gyártják jó és még jobb alapanyagokból, így mi ezeket is külön kezeltük. A kategóriákon belül 45
számos fazon található, melyeknek mindegyikét sikerült valahova bekategorizálnunk a cégvezető segítségével.
3. táblázat: 2011. Februári adatok (ruhák) 2011. Február Méretre Értékesített Eladott igazítás Értékesítés Átlagos ruhák mennyiség Átlagár árbevétele anyagköltség anyagköltsége Méretre átlagideje (db) (Ft) (Ft/db) igazítás (db) (óra/db) (Ft) (Ft) 2 részes kiváló minőségű kosztüm 2 részes jó minőségű kosztüm 3 részes kiváló minőségű kosztüm 3 részes jó minőségű kosztüm
Méretre igazítások Méretre összideje igazítás (óra) költsége (Ft)
13 17 000
221 000
6 670
86 710
13
5,5
71,5
46 475,00
14 14 000
196 000
5 740
80 360
14
5,5
77,0
50 050,00
11 20 500
225 500
8 560
94 160
9
6,2
55,8
36 270,00
14 17 500
245 000
7 320
102 480
7
6,2
43,4
28 210,00
felső ruházat
48
6 750
324 000
3 240
155 520
8
3,4
27,2
17 680,00
egyenruha
11 19 520
214 720
6 220
68 420
11
6,4
70,4
45 760,00
Összesen
1 426 220
587 650
224 445,00
Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés
Az általunk vizsgált negyedévben nagyobb árváltoztatás a beszerzés és értékesítés terén sem volt tapasztalható. Az értékesített mennyiségeket vizsgálva azonban azt tapasztaltuk, hogy az április-május időszakban megugrott az eladott egyenruhák száma, vélhetően a közelgő iskolai ballagásoknak, szalagavatóknak.
Az adott hónapban értékesített mennyiség mellett megkaptuk az egyes ruházati cikkek átlagárait is. Mivel a különböző fazonok, eltérő anyagból, eltérő méretben és egyedi igényekre
szabottan
készültek,
így
átlagárral
dolgoztunk
modellünkben.
Az
anyagköltségeket szintén átlagoltuk, mivel egy ruhához többféle anyagra is szükségünk 46
van és ezek más-más áron kaphatóak a piacon. Végül sikerült adatokat kapnunk a méretre igazítás, átszabás idejére vonatkozóan is. Mivel a cégnél szinte csak tapasztalt varrók dolgoznak, így eleve jobb eredményeket kaptunk, mint egy kezdő esetében.
Így adathalmazunk tartalmazza a debreceni boltban értékesített (L, XL, XXL, XXXL) árumennyiséget, azok átlagárát; melyek segítségével megkaptuk az árbevételt. A ruhadarabokhoz tartozó átlagos anyagköltségek és eladott mennyiség megmutatta nekünk a felmerülő összes anyagköltséget. Végül a méretre igazítások átlagidejéből megkaptuk az összes ruhadarab méretre igazításának idejét, melyet a munkáltató által fizetett órabérrel számszerűsítettünk.
4. táblázat: 2011. Márciusi adatok (ruhák) 2011. Március Méretre Értékesített Eladott igazítás ruhák Értékesítés Átlagos mennyiség Átlagár árbevétele anyagköltség anyagköltsége Méretre átlagideje (Ft/db) (db) (Ft) igazítás (db) (óra/db) (Ft) (Ft) 2 részes kiváló minőségű kosztüm 2 részes jó minőségű kosztüm 3 részes kiváló minőségű kosztüm 3 részes jó minőségű kosztüm
Méretre igazítások Méretre összideje igazítás (óra) költsége (Ft)
11 17 000
187 000
6 670
73 370
10
5,4
54,0
35 100,0
15 14 000
210 000
5 740
86 100
9
5,4
48,6
31 590,0
13 20 500
266 500
8 560
111 280
12
5,8
69,6
45 240,0
11 17 500
192 500
7 320
80 520
8
5,8
46,4
30 160,0
felső ruházat
52
6 750
351 000
3 240
168 480
6
3,4
20,4
13 260,0
egyenruha
12 19 520
234 240
6 220
74 640
7
6,2
43,4
28 210,0
Összesen
1 441 240
594 390
183 560,0
Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés
47
A márciusi értékeket tartalmazó táblázat adatait megvizsgálva láthatjuk, hogy az egyes kategóriák értékesített mennyiségében nagyobb változás nem tapasztalható. Az azonos átlagáraknak köszönhetően pedig az értékesítés árbevétel közel 15 000Ft-tal haladja meg az előző havit. Az anyagköltségek minimális eltérése is csak a változó mennyiségekből adódik. Ami szembetűnőbb, az a méretre igazítások idejének kisebb mértékű csökkenése. Igaz, hogy ezek csupán pár tized órát jelentenek, azonban ez számszerűsítve közel 40 800 Ft-ot jelent, mint visszamaradó költség.
Ezután érdeklődve figyeltük az áprilisi adatokat, melyeket a következő táblázatban láthatunk.
5. táblázat: 2011. Áprilisi adatok (ruhák) 2011. Április Méretre Értékesített Eladott igazítás Értékesítés Átlagos ruhák mennyiség Átlagár árbevétele anyagköltség anyagköltsége Méretre átlagideje (db) (Ft) (Ft/db) igazítás (db) (óra/db) (Ft) (Ft) 2 részes kiváló minőségű kosztüm 2 részes jó minőségű kosztüm 3 részes kiváló minőségű kosztüm 3 részes jó minőségű kosztüm
Méretre igazítások Méretre összideje igazítás (óra) költsége (Ft)
11 17 000
187 000
6 985
76 835
14
4,8
67,2
43 680,00
17 14 000
238 000
6 070
103 190
15
4,8
72,0
46 800,00
17 20 500
348 500
8 980
152 660
13
5,2
67,6
43 940,00
16 17 500
280 000
7 760
124 160
14
5,2
72,8
47 320,00
felső ruházat
45
6 750
303 750
3 480
156 600
15
2,8
42,0
27 300,00
egyenruha
24 19 520
468 480
6 550
157 200
29
3,6
104,4
67 860,00
Összesen
1 825 730
770 645
276 900,00
Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés
48
Az eladott mennyiségeket vizsgálva láthatjuk, hogy a kosztümök mellett, kiugróan magas lett az egyenruhák száma. Ez nyilvánvaló a közelgő iskolai ünnepségek miatt is van, de az üzletvezető elmondása szerint az egyenruhák esetében kapott 24 db igen jó értéknek számít ahhoz képest, hogy az elmúlt időszakban eléggé lecsökkent az általános és középiskolai osztályok létszáma egyaránt. A kapott árbevétel azonban a februári és márciusi értékekhez viszonyítva is majdnem 400 000 Ft-tal több. Minimálisan emelkedtek az anyagköltségek is. Ami a méretre igazítások idejét illeti, további csökkenés volt tapasztalható ezen a területen.
Úgy gondoljuk ez a januári képzésnek is köszönhető, hiszen valószínűleg a gyakorlattal párhuzamosan a méretre igazítások ideje is csökkent volna, csak nem ilyen rövid időn belül, és ilyen látványosan. Talán ennek is köszönhető, hogy a februári adatokkal összevetve, a méretre igazítások költsége körülbelül 50 000 Ft-tal növekedett csupán. Valószínűleg a képzés nélkül ez az érték magasabb lett volna.
A három hónapot követően változott a telephely létszámösszetétele, emiatt nem vizsgáltuk az adatsort tovább. Úgy gondoljuk az áprilisi eredmények a legjobbak, amelyet a képzés által érhettek el a dolgozók. Az eladott, nagyméretű kosztümök, egyenruhák méretre igazításának ideje a februári 3,4-6,4 óra/db-ról lecsökkent 2,8-5,2 óra/db-ra. Kiemelve azt, hogy a nagyméretű kosztümök esetében a korábbi 5,5-6,2 óra/db leredukálódott csupán 4,8-5,2 óra/db-ra. Ez közel háromnegyed, illetve egy órás javulást jelent, ami alkalmazottanként 600-650 Ft-os megtakarítás.
4.4.2.2. A képzés 2. moduljához kapcsolódó adatok A második modul sikeressége a kiegészítők értékesítéséhez és elkészítésének idejéhez kapcsoltuk szintén, hiszen a 16 órás interaktív tréning célja főként az volt, hogy a kreatív alkotói munka révén nagyobb bevételt érhessen el a cég, de az elkészítési idő csökkenjen. Mindemellett pedig megjelent a kisebb-nagyobb hulladék-anyagok hasznosítása is.
49
A cégvezető elmondása szerint az általunk vizsgált időszakban, ha minimálisan is ugyan, de kimutatható volt a hulladék mennyiségének csökkenése. Emellett ha nem is minden héten, de születet néhány új kiegészítő tervezet, amelyet a későbbiekben valósítottak meg.
6. táblázat: 2011. Februári adatok (kiegészítők) 2011. Február Mennyiséghez Eladott Átlagos Elkészítés Értékesítés kapcsolódó mennyiség Átlagár árbevétele anyagköltség anyagköltség átlag ideje (db) (Ft) (Ft/db) (óra/db) (Ft) (Ft) Csak új alapanyagból készülő kiegészíők Csak "hulladékból" készített kiegészítők Összesen
Elkészítés összideje (óra)
Elkészítési költség (Ft)
13
2 200
28 600
1 280
16 640
0,6
8,1
5 239,0
5 18
2 200
11 000 39 600
1 280
6 400 16 640
0,6
3,0
1 950,0 7 189,0
Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés
A februárban értékesített kiegészítők áruforgalmi alakulását a fenti táblázat mutatja be. Külön kategóriaként kezeltük a csak új alapanyagokból készült termékeket és a csak hulladék-anyag felhasználásával készült kiegészítőket. A ruhaanyagok újrahasznosítása azért is volt gazdaságos, mert ugyanolyan áron lehetett értékesíteni a belőlük készült kiegészítőket, de az anyagköltség elmaradt. A februári adatok szerint az 39 600 Ft-os árbevételhez 23 040 Ft anyagköltség tartozna, ha a 6 400 Ft értékű anyagot nem újrahasznosításból szerezték volna. Így összesen 16 640 Ft az anyagköltségük. Itt is megvizsgáltuk az elkészítések átlagidejét, ami 0,6 óra/db-nak felelt meg. Az ebből eredő költség összesen 7 189 Ft volt.
50
7. táblázat: 2011. Márciusi adatok (kiegészítők) 2011. Március Mennyiséghez Elkészítés Eladott Átlagos kapcsolódó Értékesítés mennyiség Átlagár árbevétele anyagköltség anyagköltség átlag ideje (Ft/db) (óra/db) (db) (Ft) (Ft) (Ft) Csak új alapanyagból készülő kiegészíők Csak "hulladékból" készített kiegészítők Összesen
Elkészítés összideje (óra)
Elkészítési költség (Ft)
9
2 200
19 800
1 280
11 520
0,55
4,95
3 217,50
7 16
2 200
15 400 35 200
1 280
8 960 11 520
0,55
3,85
2 502,50 5 720,00
Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés
A márciusi adatokat vizsgálva látható, hogy az értékesített mennyiség csak két darabbal csökkent. Ennek megfelelően csökkent az árbevétel is. Az újrahasznosítással azonban 8 960 Ft költséget takarítottak meg. Az elkészítések idejét további 0,05 óra/db csökkenés jellemzi, ami kevesebb elkészítési költséget is jelent.
8. táblázat: 2011. Áprilisi adatok (kiegészítők) 2011. Április Mennyiséghez Elkészítés Eladott Átlagos kapcsolódó Értékesítés mennyiség Átlagár árbevétele anyagköltség anyagköltség átlag ideje (Ft/db) (óra/db) (db) (Ft) (Ft) (Ft) Csak új alapanyagból készülő kiegészíők Csak "hulladékból" készített kiegészítők Összesen
Elkészítés összideje (óra)
Elkészítési költség (Ft)
13
2 200
28 600
1 280
16 640
0,50
6,50
4 225,00
8 21
2 200
17 600 46 200
1 280
10 240 16 640
0,50
4,00
2 600,00 6 825,00
Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés
Az áprilisi adatok szerint az értékesítés növekedett plusz 5 darabbal. Az anyagköltség azonban csak 5 120 Ft-tal növekedett, míg az elkészítési idő szintén csökkent 0,05 óra/db 51
értékkel. Megtakarított anyagköltség 10 240 Ft volt. Ennek eredményeként a plusz 5 dbos eladás, csupán 1 105 Ft többletkiadást eredményezett az elkészítés területén.
4.4.2.3. A program nettó haszna havi, kategória szerinti lebontásban A kapott árbevételeket, anyagköltségeket, méretezés költségeit; valamint a kiegészítőkre vonatkozó pénzösszegeket összesítve láthatjuk a következő táblázatban az egyes hónapok hozamait. A folyamatos növekvő tendenciát mutató hozamok azonban nem feltétlenül csak a képzésnek, hanem a piaci keresletnek, az igények megváltozásának, a jobb teljesítésnek és a gyorsabb kiszolgálásnak is köszönhető. Az így kapott adatokból és a korábban részletezett képzési költségekből már ki tudjuk számolni a beruházás megtérülését.
9. táblázat: A program Ruhák ∑árbevétel (Ft)
Február
Március
Április
+1 426 220 +1 441 240 +1 825 730
∑anyagköltség (Ft)
-587 650
-594 390
-770 645
∑méretezés költsége (Ft)
-224 445
-183 560
-276 900
∑hozam
+614 125
+663 290
+778 185
∑árbevétel (Ft)
+39 600
+35 200
+46 200
∑anyagok költsége(Ft)
-16 640
-11 520
-16 640
∑elkészítés költsége (Ft)
-7 189
-5 720
-6 825
∑hozam
+15 771
+17 960
+22 735
Összesen (Ft)
+629 896
+681 250
+800 920
Kiegészítők
Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés
52
4.4.3. A befektetési hozam számszerűsítése, a modell 5. szintje Az utolsó szint a befektetési hozam számszerűsítése. Munkánkban a ROI mutatót számoltuk ki, mely egy százalékos megoszlást jellemez. A képzési program nettó hasznának és a program költségének hányadosaként lehet kiszámolni. A nettó haszon a teljes haszon és a költségek különbsége, azaz a nyereség.
ROI=
X100
A program teljes haszna: 2 112 066 Ft A program költsége: - 1 116 640 Ft A program nettó haszna: 995 426 Ft
A Gyöngyház Divatszalon által finanszírozott képzés nettó hasznát az előző fejezetben megállapított három hónap hozama jelenti. A februári, márciusi, áprilisi hónapok hozama rendre 629 896 Ft, 681 250 Ft, 800 920 Ft. Összegük 2 112 066 Ft. Ez a képzést követő három hónap teljes haszna. A képzés, azaz az 1 és 2 modul költsége rendre 766 000 Ft, 350 640 Ft; összegük 1 116 640 Ft.
ROI= 995 426 Ft / 1 116 640 Ft = 0,891447557 X 100
ROI=89,1%
Jelen esetben a befektetés hatékonysága, megtérülése 89,1%; vagyis a januári képzés majdnem 90%-osan térült meg a vállalat számára. Ez egy igen pozitív érték, hiszen minél nagyobb ez a szám, annál jobban érvényesül a képzés hatékonysága. Amennyiben ez az
53
érték meghaladná a 100%-ot, úgy a befektetési hozam maximálisan megtérülne. A program nettó haszna ebben az esetben a felmerülő költségek 89,1%-val egyenlő. Véleményünk szerint jó ötletnek bizonyult a képzésbe való befektetés; és ez gazdaságilag is megtérült a cég számára.
4.5. A HIPOTÉZISEK VIZSGÁLATA
Összegzésként szeretnénk a 4.3. fejezetben felállított hipotéziseinket alátámasztani illetve megcáfolni.
Az első előfeltevésünk a tréning hasznosságára, az alkalmazottak munkafolyamaira gyakorolt hatására vonatkozott. Véleményünk szerint a kérdőíves kutatás jól alátámasztja ezt a hipotézist.
Az eredmények függvényében a hasznosságra vonatkozó kérdések
jelentős százalékára maximális pontszámot adtak a válaszadók, elenyésző volt a középső értékek választása és egyáltalán nem volt negatív visszajelzés. A második hipotézis is abszolút megállja a helyét; a résztvevők maximálisan elégedettek voltak a képzéssel. A zárt kérdések első szakaszában kapott eredmények, illetve a nyílt kérdések megjegyzés részénél is a pozitív visszhang volt leolvasható.
A harmadik hipotézisünk, miszerint a
humántőkébe való befektetés, megtérül a
Gyöngyház Divatszalon számára elfogadottnak minősíthető, A kapott statikus mutatószám alapján, közel 90%-os megtérülésről beszélhetünk. Annak ellenére, hogy ez egy viszonylag kevés alkalmazottat foglalkoztató vállalat; úgy gondoljuk a választott képzési típus és forma teljes mértékben elérte a célját. A fentebbi fejezetben látható, hogy ezen hipotézis beigazolódása számszerűsítve, hozami szinten mit is jelentett a Gyöngyház Divatszalon számára az képzést követő három hónapban. Ennek tudatában mi további, hasonlóan ilyen nagy megtérülést hozó képzést javasolnánk a vállalatnak.
54
V. ÖSSZEFOGLALÁS
Tudományos Diákköri Munkánkban a humántőkébe való befektetés megtérülésének számszerűsítésével foglalkoztunk. Az elméleti háttér áttanulmányozása során sikerült letisztáznunk az egyes fogalmi meghatározásokat, rendszerezéseket stb. Lehetőségünk nyílt a témával kapcsolatos már meglévő modellek ismertetése, bemutatása, rövid értékelése. Az elméleti, viszonylag „puha” adatokra épülő modellek mellett kitértünk a humán kontrolling adta lehetőségekre is, illetve ezen kategória, számszerűsítésre alkalmas mutatószámaira.
Az elméleti háttért követően, annak gyakorlati alkalmazására is sort kerítettünk, a Gyöngyház Divatszalon alkalmazottai körében végbement képzéshez kapcsolódóan. Dolgozatunkban részletesen bemutatjuk a képzés célját, okát, a tréningekhez kapcsolódó költségeket.
A gyakorlati részhez kapcsolódóan a képzés megtérülését a kutatásunk elején bemutatott 5 szint szerint értékeltünk. Az első szintek értékeléséhez kérdőíves kutatást alkalmaztunk, és ezen kutatás egyes részeinek elemzését reprezentáltuk is munkánkban.
Komolyabb kihívást jelentett számunkra a program nettó hasznának megállapítása, de a cégtől kapott információk és adatok segítségével, saját elképzeléseinkhez mérten megvalósítottuk azok számszerűsítését.
A kapott részadatok pedig lehetővé tették számunkra, hogy bebizonyítsuk a képzésbe való befektetés megtérülését. Úgy gondoljuk az általunk kialakított 5 szint szerinti elemzés más vállalatok esetében is kivitelezhető lehetne, függetlenül tevékenységi körük minőségétől. Emellett azonban véleményünk szerint további kutatások is célszerűek lennének a témában. Ennek kialakítása azonban teljes mértékben a humántőkébe való invesztáció milyenségétől függne.
55
IV. IRODALOMJEGYZÉK
1. Ambrus Tibor- Lengyel László [2006]: Humán Controlling számítások, Complex kiadó Budapest 2. Bíró Zsófia [2007]: Teljesítménymenedzsment felsőfokon. BME szakdolgozat 3. Dr Linder Sándor [2004]: Humán nézőpontból a Balance Scorecard, Munkaügyi szemle 2004. 48. évf. I. szám 20-23 .o. 4. Dr. Tóth Zsuzsanna Eszter- Dr. Kövesi János [2008]: Az intellektuális tőke mérési törekvéseinek támogatása az EFQM modell en keresztül, Magyar Minőség, XVII. évfolyam 10. szám, 28.o. 5. Gősi Zsuzsanna [2007]: Mérlegen az ember. 88. sz Műhelytanulmány,Budapest 6. Gősi Zsuzsanna [2009]: Mérlegen az ember. Az emberi erőforrás értéke a vállalatok képzési gyakorlatának tükrében, Sopron 7. Hollóné dr. Kacsó Erzsébet [2009/2010]: Emberi erőforrás értékelés és fejlesztése, 2009/2010. II. féléves tananyag, 3-5.előadás 8. Hollóné dr. Kacsó Erzsébet [2009]: Emberi erőforrás értékelés- Oktatási segédanyag az Emberi erőforrás szakos hallgatók számára (BA) I-II. rész, Eger 9. Humán politikai szemle [2007]: A humán tőke értékelése a gyakorlatban 5. évf. 88-92.o. 10. Humán politikai szemle [2008]: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal; A humán tőke minőségének és hatékonyságának módszeres mérése és menedzselése, 12 évf. 78-82.o. internetes
honlap:
http://miskolc.infotec.hu/repository.php?ref_id=1154&cmd=render letöltés ideje: 2011.10.26. 11. Juhász Péter [2004]: Az emberi erőforrás értékelési kérdései, 36. sz. Műhelytanulmány, Budapest 12. Juhász Péter [2004]: Az üzleti és könyv szerinti érték eltérésének magyarázataVállalatok mérlegen kívüli tételeinek értékelési problémái , Budapest
56
13. Juhász Péter [2005]: Az emberei erőforrás értékelés kérdései, Vezetéstudomány 2005/1. szám 14.o. 14. Kaplan, R. S. – Norton, D. P. [1998]: Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer – Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK Kerszöv, Budapest. 15. Karl Eric Sveiby [2001]: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, KJK Kerszöv, Budapest 16. Laáb Ágnes [1994]: A humán tőke értéke és számbavétele, Vezetéstudomány 1994/12 XXV. évf. 35-40.o. 17. Laáb Ágnes [2006]: Számviteli alapok: elmélet és módszertan, Typotex, Budapest 18. Laáb Ágnes [2009]: Hogyan lehet értékelni a cégek kompetencia vagyonát? Vezetői számvitel (módszertani füzetek) 19. Laáb Ágnes [2010]: Kompetenciaga(rá)zdálkodás, I. kötet: Mennyi élet van az évediben? Typotex, Budapest 20. Szívós László[2009]:Áttekintés a Balanced Scorecard módszerről a mértékadó szakirodalom feldolgozásával, Budapest 21. Tóth Antal [2006]: Controlling lexikon és szótár, Ecovit Kft., Budapest 22. Valóság [2005]: A PISA-tesztek és a humán tőke 2005/12 1-12.o. 23. Veresné
Dr.
Somosi
Mariann
–
Hogya
Orsolya
[2010]:
Teljesítménymenedzsment, elektronikus tananyag, Miskolc
Elektronikus Irodalomjegyzék
http://merleg.weboldala.net/szamvitel/elmelet/e_f.pdf letöltés ideje: 2011.11.06. http://www.dozenten-boerse.de/tools/download?dfID=2901 letöltés ideje :2011.11.20. http://www.emc-eu.de/index-Dateien/bridgelink_HU_v1.html#HU_FairValue letöltés ideje: 2011.11.06. 57
http://www.hrm.de/SITEFORUM?&t=/Default/gateway&i=1169747321057&application =story&active=no&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025004058&xref=http%3 A//www.google.hu/url%3Fsa%3Dt%26rct%3Dj%26q%3Dhumankapital%2520wert%26s ource%3Dweb%26cd%3D8%26sqi%3D2%26ved%3D0CF8QFjAH%26url%3Dhttp%25 3A%252F%252Fwww.hrm.de%252Fhrm%252Fhr_pedia%252Fhumankapital_ger.html% 26ei%3DmuSfToM9jvOyBtaktJID%26usg%3DAFQjCNHpVDDNb8MNQ71YBxN5wE0FOztrg%26sig2%3DWRZ5yjDYND_3jQUhdAS1vQ%26cad%3Drja letöltés ideje: 2011.11.20. http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-bizonyitsuk-be-a-human-befektetesek-megteruleset20081203.html letöltés ideje:2011.11.19. http://www.saarbruecker-formel.net/ressourcen/Personal_01_06_ScholzStein.pdf letöltés ideje: (2011.11.20.) Personal Heft 2006/1 8-11.o. http://www.sueddeutsche.de/karriere/studie-humankapital-in-firmen-vom-wert-dermitarbeiter-1.214841 letöltés ideje: 2011.11.20.
58
1. sz melléklet Humántőke megtérülés vizsgálata (kérdőív) Üdvözöljük! Tudományos Diákköri Dolgozatunk témája a Gyöngyház Divatszalonnál végbement képzés, mint humántőke befektetés megtérülésének a vizsgálata. Kérem, vegyen részt az ezzel kapcsolatos kutatásunkban! A kérdőív kitöltése névtelen, és körülbelül 5 percet vesz igénybe. Köszönjük válaszait, amelyek fontos adatok a kutatásainkhoz! Baptiszta Beatrix, Szolnoki Bernadett
I. Általános jellegű kérdések Életkora: Végzettsége: Mióta dolgozik a cégnél: Hány órát dolgozik egy nap
59
II. Elégedettségre és hatékonyságra vonatkozó kérdések Kérem válaszoljon az alábbi kérdésekre. Válaszait az alábbi értékek alapján adja meg és tegyen melléjük X-et! Egyáltalán nem
Nem
Változó Igen
Teljes mértékben
Tartózkodom
1 A képzést másoknak is ajánlanám. 2 Az oktatót másoknak is ajánlanám. 3 Megfelelő volt e a szemléltető eszközök használata? 4 Mennyire volt figyelemfelkeltő és érdekes a képzés? 5 Mennyire volt érthető és követhető az előadás? 6 Mennyire volt interaktív (kétoldalú) a tréning? 7 Volt-e lehetőség egyéni konzultációra? 8 Mennyire járult hozzá a képzés az Ön munkájához?
Kérem válaszoljon az alábbi kérdésekre! Sikerült-e új elemeket, módszereket tanulnia? Melyek 9 ezek? 10 Mi az, amit Ön hiányolt a tréning folyamán? 11 Mi az, amit Ön feleslegesnek tartott a tréning folyamán? 12 Egyéb észre vétel, javaslat:
60
61
