SYSTEMS THINKING ENDANG WIRJATMI TRILESTARI

LU

H

U N

G W I K

A N

AG BH A K T I N

A

R A

SYSTEMS THINKING ENDANG WIRJATMI TRILESTARI KANTOR: LAN RI JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA TELP. 021-3800188 Email: [email protected]. RUMAH: JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRIBANDUNG . TELP. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566 Komplek PPLPN LAN RI, Jl. Administrasi II No. B 11 . Pejompongan Jakarta. Telp: 021-53690610 9/30/2011

© Pusdiklat Spimnas 2011

1

Pokok Bahasan

1. Teori berpikir system 2. Membuat Story line-variable dan leverage

3. Diagram Simpal Causal 4. Aplikasi Systems Thinking

9/30/2011

Endang Wirjatmi


2

LU

H

U N

G W I K

A N

AG BH A K T I N

A

R A

TEORI SYSTEMS THINKING

BAGIAN 1

9/30/2011


3

Latar belakang

ChangE !!! Fenomena saat ini = EVERYTHING CHANGING .. Customer, competitor, poleksosbudtek……….., so © Pusdiklat Spimnas 2011

9/30/2011

Endang Wirjatmi

4

DECIPLINE LEARNING ORGANIZATION “Spiritual” foundation

Genuine commitment SHARED VISION

PERSONAL MASTERY CREATIVE ORIENTATION

TEAM LEARNING

GENERATIVE CONVERSATION

System from beliefs, assumptions, feelings

9/30/2011

ORGANISATIONAL LEARNING

SYSTEMS PERSPECTIVE

SYSTEMS THINKING

MENTAL MODELS

© Pusdiklat Spimnas 2011 Endang Wirjatmi

5

Use of OL Tools


SYSTEM DAN KOLEKSI KOLEKSI Suatu kumpulan bagian atau variabel yang sama sekali tidak mempunyai hubungan.

SYSTEM hubungan antar bagian/ variabel sistem, batas suatu sistem, subsistem dalam sistem, dan input serta output sistem. Bagian/variabel subsistem

sistem

lingkungan

hubungan

output

input

9/30/2011


Batas sistem dan lingkungan

7

SYSTEMS THINKING Menurut McNamara (2003), secara mendasar systems thinking merupakan suatu cara membantu orang untuk memandang dunia, termasuk organisasinya dari perspektif yang luas melibatkan struktur-struktur, pola-pola dan peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat peristiwa-peristiwanya saja. Senge (1990) mendefinisikan systems thinking sebagai suatu disiplin untuk melihat keseluruhan, mengenali pola-pola dan saling keterkaitan, dan pembelajaran bagaimana untuk menstrukturkan kesalingterkaitan ini dengan cara yang lebih efektif dan efisien. 9/30/2011


8

SYSTEMS THINKING CARA PANDANG MENYELURUH DENGAN MEMPERHATIKAN KETERKAITAN VARIABEL/ KOMPONEN (hard dan soft, measurement component, variable) YANG MEMBENTUK JARINGAN SEBAB AKIBAT DAN BERINTERAKSI DALAM LINGKUNGAN YANG KOMPLEKS dan DINAMIS 9/30/2011


9

MENANGANI KERUMITAN DINAMIS SYSTEMS THINKING AS TOOLS ARCHIMEDES: “Berilah ThemeGallery saya pengungkit yang is a Design Digital cukup panjang, dan Content & … Contents mall developed by dengan satu tangan akan Guild Design Inc. dapat memindahkan dunia” “ Give me a long lever enough …….,and single handed I can move the world “ 9/30/2011

The real leverage in most management situations lies in understanding dynamic complexity, not detail complexity.


10

PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH KOREA -

Collusive tie between politicians and business +

Government interruption in + financial activity

+ import

+

-

+ national competitiveness + +

-

+

surplus in foreign currencies

export

+

transparancy and advanced technology

+

+ foreign currency reserve

-

+

speculative - national complain of invesment credibility + labor + foreign + + + financial investment + +curruption + + crisis job + market flexibility in industrial + kompetition labor market restructuring + + + + Unemployment pain sharing + + growth + between restructuring of level of first policy + financial employer and economic institution employee activity + + + +

Lack of democracy +

+

11

Endang Wirjatmi Trilestari

interest rate

-

Investment Money flow

+

© Pusdiklat Spimnas 2011 +

Value of currency

BIS ratio

+bunckrupcy

+

loan

9/30/2011 Gambar: Cognitive map

Esensi Systems Thinking

ChangE !!!

PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR REACTIVE

ANTICIPATIVE

SNAPSHOT/ POTRET SESAAT

DYNAMICS/ PROSES PERUBAHAN

LINIER/SEARAH

CAUSALITY

ANALISIS PARSIAL

KONTEKS

HIRARKI

JEJARING

STRUKUR

PROSES

9/30/2011


12

Cara berpikir Otak = Berpikir

causality

Posisi Keran

Tingkat Permukaan Air Yang Diinginkan

Aliran Air

Senjang Yang Dinilai

Tingkat Permukaan Air saat ini

9/30/2011


13

SUATU PENDEKATAN PARADIGMA:

cara berpikir yg dpt mendeskripsikan keterkaitan-dinamik dan mempengaruhi perilaku sistem (dinamik, operasional, kausalitas tertutup/sirkuler (close loop),

BAHASA:

Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg kompleks utk mengambil keputusan dinamis,(wujud diagram: CLD, SFD, grafik,  digambarkan dg nyata dg perangkat aturan yg tepat)

METODOLOGI:

seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi  utk mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara komponen, dan perubahan bagian-bagian yang mempengaruhi sistem secara keseluruhan.

STIA-LAN BDG 9/30/2011

[email protected]


14

KEGUNAAN SYSTEM THIKNING UNTUK PEMIMPIN MENGARAHKAN SELURUH KEGIATAN ORG. PADA VISI

MENGEVALUASI KEGIATAN/ KEBIJAKAN YG TELAH DILAKUKAN

OPERASIONAL DIGUNAKAN UTK MEMBUAT SKENARIO/ PERENCANAAN 9/30/2011


15

LU

H

U N

G W I K

A N

AG BH A K T I N

A

R A

Metodologi Pemodelan

Systems Thinking

1 6

Endang Wirjatmi

9/30/2011


Thinking is modeling • All use models !

Tujuan Membuat Model ST

 Mendapatkan gambaran

keseluruhan sistem  Mengidentifikasi akar masalah  Untuk mendapatkan pemahaman variabel pengungkit  Dapat memahami dampak dari beberapa alternatif solusi Tujuan utama adalah pemahaman terhadap persoalan yang dimodelkan dan bukan model itu sendiri. 9/30/2011


17

ELEMEN DASAR MODEL ST

STORYLINE (ALUR CERITA) VARIABEL

MODEL KETERKAITAN LOOPING 9/30/2011


18

LU

H

U N

G W I K

A N

AG BH A K T I N

A

R A

STORY LINE DALAM Systems Thinking

1 9

Endang Wirjatmi

9/30/2011


Soft Systems Methodology

6. Feasible

Menggunakan systems thinking dan system dynamic model 1. The Problem Situation unstructured

(Tahap 1) MENGENALI SITUASI MASALAH dan TUJUAN MEMECAHKAN MASALAH

(Tahap VI) PRESENTASI MODEL YANG TELAH DIINTERVENSI

(Tahap II) MENGGAMBARKAN MODEL DASAR (ARCHETYPE-MODEL MENTAL MENJADI MODEL YANG AKAN DIINOVASI

2. Mengenali situasi masalah dengan: a. Mengguna-kan pola dasar (archetype) b. Mengembangkan pemikiran (brainstorming)

MODEL DASAR

VS

INOVASI

(Tahap V) MEMBANDINGKAN MODEL DASAR DANGAN KONSEP & TEORI (Validasi SSM: Expert Judgment: Praktisi & Scienties); Validasi dan Simulasi dengan system dynamics

(Tahap VII) MENGHASILKAN MODEL DEGAN BERBAGAI ALTERNATIF PEMECAHAN PERMASALAHAN

Real World

5. Membandingkan Proses perdebatan berbagai ide, pengetahuan yang relevan dengan permasalahan. 3. Root definitions of relevant systems

9/30/2011

(Tahap III)

PERUMUSAN RANCANGAN MODEL (Systems Thinking) dapat dibantu dg (Customers, Actors, Transformation, WorldView, Owner, Environment)

(Tahap IV) ELABORASI RANCANGAN MODEL (conseptual models yang menggambarkan intervensi pemikiran dibuat dengan menggunakan pengambangan model dasar/Cognitive Mapping)

Systems World

4. Conceptual models diuji dengan system dynamisc


konsep/model dasar dengan model hasil inovasi

20

STORY LINE  TEMA: Percepatan Reformasi Birokrasi Dalam Meningkatkan Daya Saing Bangsa di Era ASEANS /O China Free Trade Area REFORMASI BIROKRASI

R

DAYA SAING BANGSA

S /O

• STORY LINE: Reformasi birokrasi telah dimulai lebih dari 10 tahun yang lalu, namun dalam praktik belum menghasilkan kinerja sesuai yang diharapkan. Berbagai fenomena negatif, buruknya birokrasi dalam pelayanan, praktik KKN, dsb., dihadapan kita. Sesungguhnya, bagaimanakah persoalanan yang sulit dipecahkan dalam melaksanakan reformasi birokrasi di Indonesia?. 9/30/2011


21

LANJUTAN STORY LINE • Para ahli mengatakan, reformasi birokrasi merupakan bagian dari reformasi administrasi. Reformasi administrasi menyangkut pembaharuan (paradigma dan tindakan nyata) dalam kehidupan bermasyarakat dan bernegara yang terkait dengan berbagai bidang atau dimensi, baik politik, ekonomi, sosial, budaya, maupun administrasi pemerintahan (birokrasi) itu sendiri. Sementara reformasi birokrasi menyangkut proses perubahan yang dilakukan secara berkesinambungan untuk mendesain atau mengkonstruksi birokrasi agar mampu menyelesaikan berbagai permasalahan yang muncul dalam penyelenggaraan pemerintahan, khususnya bagi pelayanan masyarakat dan penciptaan kesejahteraan masyarakat.

9/30/2011


22

Cara memodelkan

pelayanan masyarakat

ekonomi administrasi pemerintahan (birokrasi)

politik

budaya

penciptaan kesejahteraan masyarakat

sosial

9/30/2011


23

LANJUTAN STORY LINE • Fukuyama (2004) dalam buku “State Building”. Ia mengkritik bahwa reformasi yang dilakukan di Indonesia cenderung hanya reformasi politik, ekonomi dan sosial dan tidak ada reformasi administrasi pemerintah. • Kouzes dan Posner (1997:60), birokrasi pemerintah tidak memiliki kredibilitas dalam pembuatan kebijakan dan penyelenggaraan pelayanan. Alhasil trust dari masyarakat akan kurang berpihak pada birokrasi dan pada akhirnya melahirkan negative public image (King & Stivers: 1998:6) atau negative public-feelings (Kathi & Cooper:2005:3). Image tersebut ditujukan terhadap tindakan dan perilaku birokrat pemerintah dalam penyelenggaraan pelayanan sehingga menimbulkan sikap sinisme masyarakat (termasuk pelaku usaha) kepada birokrasi pemerintah.

9/30/2011


24

LANJUTAN STORY LINE • Krisis kepercayaan masyarakat terhadap birokrasi pemerintah sebetulnya juga menjadi masalah fundamental yang dihadapi oleh banyak negara dan pemerintah pada dekade terakhir ini. Kepercayaan kepada pemerintah sedang mengalami kemunduran di berbagai belahan dunia dan di banyak negara baik di negaranegara sedang berkembang dan juga di negara-negara maju (Uslaner, 1999; Zhang & Zhang. 2001; Vigoda dan Yuval. 2003)

• Teori tentang negara, birokrasi merupakan instrumen penting negara. Birokrasi menjadi unsur penting dalam kerangka konstelasi politik di negara berkembang termasuk penyelenggaraan administrasi negara dalam upaya melakukan perubahan sosial dan sosialisasi politik (Eiseinstad, 1965). “Problems of Emerging Beraucracies in Developing Areas and New States” dalam Industrialization and Society, Bert F. Hoselitz and Wilbert E. Moore (eds) pp. 159-174,Paris: UNESCO, 1965.

• Peran penting birokrasi dalam administrasi negara, tidak hanya dalam pelayanan masyarakat tetapi juga menyangkut pengaturan, pengawasan/pengendalian, penyelenggara pemerintahan, agen pembangunan, dan pemberdaya masyarakat


9/30/2011 Endang Wirjatmi (Bryant & White,1987; Dwiyanto, 2005).

25

LANJUTAN STORY LINE • peran penting birokrasi dalam administrasi negara, tidak hanya dalam pelayanan masyarakat tetapi juga menyangkut pengaturan, pengawasan/pengendalian, penyelenggara pemerintahan, agen pembangunan, dan pemberdaya masyarakat (Bryant & White,1987; Dwiyanto, 2005).

• Menurut Leemans (1976) karena organisasi birokrasi pemerintah itu kaku, tidak tertib dan koordinasinya kaku, tidak menarik, otokratis, korup, pegawainya tidak sanggup beradaptasi dengan kebutuhan dunia modern atau dengan arah pembangunan yang menuntut perilaku dinamis dan inovatif, serta organisasinya cenderung mendominasi semua organ politik dan terpisah dari masyarakat (eksklusif).

9/30/2011


26

• Caiden (1982) antara lain disebabkan oleh kekurangan kompetensi administrator, warisan budaya administrasi pemerintah terdahulu yang merasa cukup nyaman dengan sesuatu yang telah ada, pendekatan administrator yang mementingkan atasan, infrastruktur administrasi yang lemah, politisasi birokrasi, lemah dan lambatnya usaha untuk keluar dari masa transisi. Demikian juga menurut Tjokroamidjojo (1995), bahwa salah satu hambatan pokok terhadap kemampuan administrasi negara untuk mendukung tugas-tugas baru pelaksanaan pembangunan di dunia ketiga adalah karena seringkali birokrasi itu sendiri sebagai produk dari lingkungannya yang masih terbelakang.

9/30/2011


27

STORY LINE • Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita (story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke dalam variabel yang saling berkaitan. CONTOH Dalam dunia bisnis, promosi merupakan usaha untuk menarik banyak pelanggan, akan tetapi promosi yang dilakukan secara berulang dalam bentuk yang sama akan menimbulkan kejenuhan bagi pelanggan (pembatas), sehingga mengurangi kinerja. (Limit to growth)

9/30/2011


28

Variabel Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling terkeit dan dapat diukur 1

2

3

hard variabel: • populasi, •besarnya pendapatan pajak, •jumlah pemilih,

performance measure variable: • rata-rata pertumbuhan penduduk, • rasio kinerja terhadap biaya, • pangsa pasar,

soft variable: •motivasi pegawai, •kepercayaan masyarakat, •reputasi pemimpin, •kepatuhan wajib KEJENUHAN pajak.

CONTOH: • PROMOSI • PELANGGAN 9/30/2011


29

CONTOH KETERKAITAN VARIABEL dan LOOPING  VARIABEL DAN KETERKAITAN Variabel pembatas

+ Promosi

Pelanggan

+

+

Pelanggan

Promosi

Kejenuhan

Promosi

 LOOPING

Sumber: Bab VI, hal 77-96; Endang Wirjatmi; Systems Thinking 9/30/2011


30

Kualitas dari model ditentukan oleh

9/30/2011

1

2

3

Model yg dibuat dpt menjelaskan masalah yg ada. Atau sejauhmana model tsb dapat menjelaskan yg akan diketahui dan dipecahkan?

Model dpt dipahami oleh pengguna/ oleh pembaca model tsb. Sejauhmana pengguna/orang lain dpt memahami model tsb?

Kualitas model tdk ditentukan dari jml variabel/tk kedetail-an dr variabel yg ditemukan, ttp dari hubungan dg ukuran logis, realistis, sistematis dan humanistis.


31

CATATAN: Pemilihan Nama Variabel

1

Gunakan kata benda ketika memilih suatu nama variabel. Hindarkan penggunaan kata kerja atau frasa tindakan, karena tindakan/aksi akan disampaikan dalam tanda panah.

Jumlah Pesanan

Pendapatan

Endang Wirjatmi 9/30/2011

Peningkatan Pendapatan

[email protected]


32

CATATAN: Pemilihan Nama Variabel 2

Gunakan variabel-variabel yang dapat menggambarkan kuantitas yang dapat berubah terhadap waktu. Penghargaan

Kebahagiaan


Keadaan Pikiran

[email protected]


33

CATATAN: Pemilihan Nama Variabel

3

Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki konotasi yang lebih positif.

Permintaan

Pertumbuhan


Penyusutan


HP. 0811223566 34

CATATAN: PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL Jangan menggunakan suatu nama variabel lebih dari satu.

4

Kualitas Total Biaya

Jumlah Biaya

+ Harg a Endang Wirjatmi 9/30/2011

Kualitas Salah

+ Total Biaya + Harga Benar


HP. 0811223566 35

CATATAN: PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan konsekuensi yg tdk diinginkan seperti hasil (outcome) yg diharapkan utk setiap rangkaian tindakan yg terlibat dalam diagram.

5

s Tekanan Terhadap Produksi

s o


Output Produksi Stres Kualitas


HP. 0811223566 36

Keterkaitan (1) • Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan sebab akibat antara dua variabel, ditunjukkan dengan tanda panah. Contoh:

Kekuatan Promosi melalui Perkataan (TM) yg Positif

9/30/2011

Penjualan

Penjualan

Pelanggan yang Puas

Pelanggan yang Puas

Kekuatan Promosi melalui Perkataan (TM) yg Positif

© Pusdiklat Spimnas 2011 37

Endang Wirjatmi

KETERKAITAN Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan keterkaitan antar dua variabel, yaitu: • dua variabel yang bergerak dalam arah sama, diberi tanda ”s” atau ‘+’ atau huruf R

/+

• dua variabel yang bergerak dalam arah berlawanan, diberi tanda ”o” atau ‘-‘ atau huruf B /

• dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama atau berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi tanda ”//”

+ Penjualan 9/30/2011

Produksi Mobil


38

CARA PENETUAN LOOP Cara singkat untuk menentukan apakah suatu loop seimbang (balance) atau penguatan (reinforce) adalah dengan menghitung jumlah “o” (-) dalam loop. Jumlah ganjil dari “o” (-) mengindikasikan loop setimbang. Perhatian: Setelah Anda memberi label loop (R atau B), anda seharusnya membaca lagi loop tersebut untuk memastikan bahwa cerita yang dibuat sesuai dengan label tersebut.

9/30/2011


39

Diagram Lup Balikan Positif (Reinforcing Feed Back Loop Diagram) Penjualan

Pola Perilaku

Pelanggan Yang Puas

Cash Di Bank

Kekuatan Promosi Melalui Mulut Yang Positif

Waktu 9/30/2011


40

Diagram Balikan Negatif (Balancing Feed Back Loop Diagram)

Temperatur Badan Penyesuaian Pakaian

Gap Temperatur

9/30/2011

Suhu

Pola Perilaku

Temperatur Waktu Badan Yang Diinginkan


Suhu Yang Diinginkan

41

Kinerja

Kinerja

Gambar Karakteristik Pola Perilaku Sistem

Waktu

Waktu

b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)

Kinerja

Kinerja

a. Pertumbuhan Eksponential

Waktu

Waktu

c. Kurva S (sigmoid) 9/30/2011


d. Fluktuasi (Oscillation)

Endang Wirjatmi

42

LU

H

U N

G W I K

A N

AG BH A K T I N

A

R A

MODEL DASAR SYSTEMS (Systems Archetype Basics)

By: Endang Wirjatmi Trilestari

Sumber: Endang Wirjatmi (2008) Systems Thinking Bab VII, hal. 97-113 9/30/2011

DIKLATPIM II 2011 Endang Wirjatmi


43

8 (Delapan) POLA DASAR DALAM

SYSTEMS THINKING 1. 2. 3. 4. 5.

Perbaikan yang gagal (Fixes That Fail) Pemindahan beban (Shifting The Burden) Sasaran yang berubah (Drifting Goal) Persaingan (Escalation) Pertumbuhan yang terbatas (Limit to Success/Growth) 6. Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi (Growth and Under Investment) 7. Kesulitan Bersama (Tragedy of The Commons) 8. Sukses bagi yang sukses (Success to The Successful 9/30/2011


44

Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal • Suatu solusi yang diambil memperlihatkan hasil yang cepat, murah, namun konsekuensinya tidak diharapkan, kemudian seiring dengan berjalannya waktu akan memperbesar masalah itu sendiri. + Gejala Masalah + -

Perbaikan (Fix)

B

Struktur sistem

R + Konsekuensi yang tidak Diinginkan 9/30/2011

Endang Wirjatmi


45

SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail (Perbaikan yang Gagal) Stock & Flow Diagram Gejala_Masalah Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan

Perbaikan_cepat

Tingkat_perbaikan Faktor_konsekuensi

Prilaku sistem 10

Gejala_Masalah

8

6

4

2

0 0

20

40

60

80

100

Time

9/30/2011

Endang Wirjatmi


46

Shifting the Burden • Suatu masalah “diselesaikan” dengan Struktur Sistem menggunakan solusi dari gejala(simptom) Solusi Simptomatik + (B1) yang sesungguhnya semakin B1 lama membuat masalah tsb lebih buruk lagi Simptom berdampak dan lebih R1 - Permasalahan sulit untuk menyelesaikan masalah B2 yang fundamental (R1). Dalam struktur + Solusi “Addiction,” “Shifting Mendasar the Burden”. Efek sampingnya menjadi sangat besar. 9/30/2011


+ Efek Samping

47

Contoh: Kemacetan LL: Model Shifting the Burden Story line: Suatu masalah kemacetan lalu lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa memperhatikan kualitas lingkungan (Mis: keamanan, kebersihan) sehingga membuat masalah tsb lebih buruk , yaitu ketergantungan pada mobil dan lebih sulit untuk menyelesaikan masalah yang fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,” “Shifting the Burden”. Efek sampingnya menjadi sangat besar. Jalan Baru + Struktur sistem

Pembuatan_jalan

Kualitas_lingkungan Faktor_laju_pembuatan_jalan

Laju_pembuatan_jalan Lalu_lintas

Kemacetan_lalu_lintas Kualitas_lingkungan_keamanan Ketergantungan_pada_kendaraan

faktor_kebergantungan_pd_kendaraan

2

15 2

B1 --

2

10 2

Kemacetan Lalu lintas

Ketergantungan pd Mobil R1

9/30/2011

1 1

1 51

0

1

2

Kemacetan_lalu_lintas Lalu_lintas

1 0

B2

2

2

+

1

25

50

75

100

125

Time

Kualitas Lingkungan

+ -

Endang Wirjatmi


48

Drifting Goal/ Sasaran Yang Berubah Struktur Drifting Goals terdiri dari dua simpal penyeimbang yang berinteraksi dalam suatu cara. Kenyataanya aktivitas dari suatu simpal secara nyata mengurangi keseimbangan simpal yang lain dalam upaya mencapai tujuan.

Target Gap

Konsumsi_produksi Konsumsi_air_terbuang Produksi

Konsumsi_Umum Air_terbuang

Keperluan_umum

Aktual Laju_produksi

-

Sasaran (Goal)

B1

Tekanan untuk memperbarui sasaran

1 15.000

+ + -

kesenjangan (gap)

1 10.000

1 1 2

2

0

10

2

12

1

2

Aktual Target

+

Kondisi aktual

B2

Tindakan koreksi

+

9/30/2011

5.000 20

30

40

Time

Endang Wirjatmi


49

Eskalasi Suatu situasi dimana kita merasa bahwa “ sesuatu berjalan dengan baik, melebihi apa yang kita inginkan. Akan tetapi kita tidak berdaya untuk menghentikannya. Struktur ini terdiri dari 2 simpal penyeimbang yang berinteraksi dalam suatu cara sehingga dapat menciptakan suatu simpal penguatan. 9/30/2011

Aktivitas A + + Dasil yg Dicapai A

B1

Ancaman Thd A -

+ -

Hasil yg dicapai A Relatif thd B

+

Hasil yg dicapai B

B2

Ancaman Thd B

+

Aktivitas B +


50

Eskalasi “Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet. Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang dirasakan oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B: Sovyet) merespon dengan cara yang sama, meningkatkan ancaman pada A dan mengakibatkan lebih banyak tindakan ancaman yang dilakukan oleh A. Loop yang memperkuat dapat dilacak dengan mengikuti garis besar gambar-8 yang dihasilkan oleh kedua balancing loop.

+

B1

+

Fraksi_biaya_USA Efek_ancaman_bagi_USA Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B

Efek_ancaman_bagi_Sovyet Sovyet Biaya_senjata_Sovyet

Fraksi_biaya_Sovyet

1 100.000

2

+

Kemenangan relatif senjata USA terhadap Sovyet -

Ancaman untuk USA

Biaya_Senjata_USA

Senjata Sovyet

Senjata USA + Biaya persenjataan USA

USA

B2

Biaya senjata Sovyet

1 2

50.000

1 2

USA Sovyet

12

+

12

+ Ancaman untuk Sovyet

0

1 0

2

12 20

40

60

80

100

Time

9/30/2011

Endang Wirjatmi


51

Limit to Growth/Success Daya serap pasar

Laju pembangunan ekonomi +

Pembangunan_Ekonomi Laju_pertumbuhan_ekonomi Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi

ktor_laju_pertumbuhan_ekonomi

Laju_pertumbuhan_ekonomi

Usaha yang terus menerus dilakukan biasanya mengarah pada kinerja yang baik. Seiring waktu, sistem memasuki suatu batas yang menyebabkan kinerja melambat atau bahkan menurun (B1), walaupun usaha terus dilakukan. Hal ini karena adanya pembatas.

+ R

Pembangunan ekonomi -

B

+ Tekanan laju pembangunan ekonomi

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Daya_serap_pasar

30

60

Pembangunan_Ekonomi

9/30/2011

Endang Wirjatmi


52

Growth and Underinvestment Prilaku sistem yang menggambarkan suatu pertumbuhan yang dipacu, namun tidak dapat mengikuti pertumbuhan karena adanya pembatas sumber dayanya. Untuk membuat model ini, diperlukan data tentang mesin pertumbuhan, faktor-faktor pembatasnya, standar kinerja ada, investasi yang diinginkan dan kapasitas pembatas. Laju pertumbuhan Penduduk

Pertumbuhan_penduduk

penduduk +

Fraksi_pertumbuhan

+

R

Dampak_keterbatasan_produksi

Penduduk

Standar_kinerja

Faktor_penyesuaian

Penyesuaian_pangan

Kebutuhan_modal

1

+

-

B1

Produksi_pangan

4.000

Laju_produksi

-

Dampak keterbatasan produksi

Produksi pangan +

Standar kinerja +

Ketersediaan_modal

Modal

1

9/30/2011

2

2 2.000

Penduduk Produksi_pangan

1 2 1

Modal produksi

1

2

Kebutuhan modal

B2

3.000

+

+

1.000 1 2 0

2

50

100

150

200

Time

Endang Wirjatmi


53

Tragedy of The Commons +

Produksi A + +

R1

Total Keuntungan A

Sumberdaya

B1

+

Total keuntungan A dan B

+

+ -

Keuntungan per individu

B2 Total Keuntungan B

+ +

R2

Produksi B

-

Fraksi_produksi_A

Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara keseluruhan dan juga menghancurkan kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan kinerja karena sistem telah rusak. Contoh: Pengambilan ikan di laut. Masalah ini dapat diidentifikasi melalui: sumberdaya yang ada, total keuntungan individual pihak yang mengkonsumsi, jumlah produksi, total keuntungan keseluruhan, keuntungan per individu

Keuntungan_Perusahaan_A

60

3

3

3

50

Produksi_perusahaan_A

40 1

Fraksi_tunda Jumlah_Keuntungan_Total

Keuntungan_perproduksi_AB

30 20 2

Cadangan_SDA

2

Tambahan_produksi_B

10 1

2

2

2

1

3 1

Keuntungan_Perusahaan_A Keuntungan_Perusahaan_B Keuntungan_perproduksi_AB

1 2 3

Keuntungan_Perusahaan_B Produksi_perusahaan_B

0 0

20

40

60

3 1 80

1 100

Time Fraksi_produksi_B

9/30/2011

Endang Wirjatmi


54

Success to the Successful Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas usaha yang dilakukannya. Misal: kegiatan yang menguntungkan yang dilakukan oleh “A” memberikan peluang terhadap keuntungan “B”. Yang kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin.

Fraksi_Usaha_A

Keuntungan_A Usaha_A Alokasi_A

Sumber_Daya_A Modal_A Faktor_SInergis

Peluang_Pasar Kesenjangan

Modal_B

Alokasi_B

Sumber_Daya_B

Keuntungan_B Usaha_B Fraksi_Usaha_B

Keuntungan Perusahaan B

2

Keuntungan perusahaan A +

2 2

1.050.000

-

2 2 2

+

Peluang Pasar

R1 + Modal B

R2

1.000.000 1 2

1

1

+

2

1

Keuntungan_A Keuntungan_B

1

-

950.000

1 1

Modal A

0

5

10

15

20

25

1 30

Time

Struktur sistem 9/30/2011

Perilaku sistem Endang Wirjatmi


55

LU

H

U N

G W I K

A N

AG BH A K T I N

A

R A

Inspiring your mind

Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung. Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566 Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta Selatan. Tp. 021 7990418

9/30/2011


56

CLD PENGANGKATAN PNS HONORER Jumlah Penduduk Tenaga Honorer

Rasio PNS Penduduk

Kebutuhan Pegawai

-

-

<Jumlah PNS>

Pensiun Kinerja Organisasi Pemerintahan Beban Kerja

R2

B2

B1

Tes Pegawai dari Umum

Jumlah PNS

-

Disiplin

Rekrutmen R1 Kebijakan Rekrutmen

-

Tingkat Korupsi -

B3 Motivasi

Budaya Kerja Kualitas SDM PNS Pendidikan dan Pelatihan PNS

9/30/2011


57

Sub Model Penduduk

Sub Model Pegawai Negeri Sipil

Rate_Kelahiran_Bersih

Historis_Pegawai_Total Penduduk Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS

Kebutuhan_PNS

Fraksi_Kelahiran_Bersih

Masa_Kerja

Jumlah_PNS Pensiun_PNS

Rekrutmen_PNS

Histori_Gol_I

Kebijakan_Rekrutmen_PNS

Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar Kebutuhan_PNS Gap_Jml_Pegawai Pensiun_PNS

Jumlah_Pegawai_Ideal

Penduduk

Jumlah_PNS

Rasio_Pegawai_Penduduk


Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil

Pengalaman_Efektif_PNS

Masa_Kerja Fraksi_Pengurangan_lupa

Jumlah_PNS

Tahun_Bekerja_per_tahun

Rata2_Pengalaman

Rata2_Peng_Rekrutmen

Jumlah_PNS

Peng_krn_bekerja_PNS

Rekrutmen_PNS

Pengurangan_krn_lupa Pengalaman_Efektif_PNS Peng_krn_rekrutmen

sentase_Rekrutmen_Honorer

Pengurangan_krn_pensiun

Pensiun_PNS

Kualitas_Honorer Rekrutmen_Honorer

Kualitas_Umum

Prosen_Rekrutmen Rekrutmen_PNSAuxiliary_87 Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS

Rekrutmen_Tes_Umum

Standar_Kualitas


Rata2_Pengalaman

Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil

Sub Kinerja Organisasi

Kualitas_SDM_PNS Rata2_Pengalaman Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS

Pengaruh_Diklat

Pengaruh_Produktivitas

Rata2_Pengalaman_Normal

Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS

Tingkat_Korupsi

Produktivitas

Fraksi_Penurunan_KSDM_PNS Kualitas_SDM_PNS

Peningkatan_KSDMPNS

Pengaruh_Korupsi

Kinerja_Organisasi Peningkatan_Kinerja_Organisasi Penurunan_Kinerja_Organisasi Efek_Kualitas_SDM_thd_Kinerja_Organisasi Fraksi_Penurunan_Kinerja_Organisasi

Penurunan_KSDM_PNS

Gap_Kinerja_Organisasi Pengaruh_Budaya_Kerja Budaya_Kerja

Standar_Kinerja_Organisasi

Gap_KSDM_PNS Jumlah_diklat_diberikan Efek_Maksimum_1_kali_diklat

Pengaruh_Disiplin Standar_Kualitas_SDM_PNS Disiplin


Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik

Jumlah_PNS Jam_Efektif_Pertahun Efektivitas_Unit_Standar_Terbaik Beban_Kerja_Standar

Beban_Kerja_Standar

Gap_Pegawai

Jumlah_Asumsi_PNS Jam_Efektif_Pertahun Jumlah_PNS

EU

Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja Asumsi_Beban_Kerja




LU

H

U N

G W I K

A N

AG BH A K T I N

A

R A

KASUS PENINGKATAN INDEK PENDIDIKAN PEMERINTAH DAERAH

SYSTEMS THINKING


STORY LINE PERSOALAN INDEKS PENDIDIKAN PEMDA •

• • • • •

Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap pemerintah Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek Kesehatan dan Indek Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek pendidikan, pada umumnya dilakukan dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada. Berbagai komponen yang mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan. Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat kelahiran dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian. Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan guru dan kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah. Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan. Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah dan masyarakat dalam mendanai pendidikan. Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan pendidikan. Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila daya tarik pendidikan ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk bersekolah, karena secara signifikan dapat meningkatkan motif untuk bersekolah. Tinggi rendahnya motif bersekolah memberikan pengaruh secara positif pada potensi anak sekolah. Disamping itu juga memberikan penagruh pada adanya migrasi yang pada akhirnya mempengaruhi populasi di suatu Kota/Kabupaten.


CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA PELAYANAN PENDIDIKAN S Potensi Usia S S Sekolah Kelahiran R1 Populasi B1 Kematian S O S O S S S Kebutuhan Kebutuhan Motif sekolah guru O Bersekolah Migrasi O B3 B2 S S R4 B4 S S R6 Guru Sekolah R2 Budaya S S Bersekolah S Peran Pemerintah Murid S S Swadaya S S R5 Masyarakat Daya Tarik Pendidikan S S Kualitas O S R3 Pendidikan S B5 Dana Pembiayaan S S

Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan

66

Endang Wirjatmi


9/30/2011

CONTOH BSC DG SYSTEMS THINKING


SYSTEMS THINKING ENDANG WIRJATMI TRILESTARI

Recommend Documents