LOGO LU
H
U N
G W I K
A N
AG BH A K T I N
A
R A
SYSTEMS THINKING ENDANG WIRJATMI TRILESTARI KANTOR: LAN RI JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA TELP. 021-3800188 Email:
[email protected]. RUMAH: JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRI-BANDUNG TELP. 022-2020731-2002505 Jl. Pasar Minggu Raya No.2 JAKARTA Telp. 021 7990418. HP. 0811223566
4/8/2010
1
Pokok Bahasan
1. Teori berpikir system 2. Membuat Story line-variable dan leverage 3. Diagram Simpal Causal
4. Aplikasi Systems Thinking
4/8/2010
Endang Wirjatmi
2
LOGO LU
H
U N
G W I K
A N
AG BH A K T I N
A
R A
TEORI SYSTEMS THINKING
BAGIAN 1
4/8/2010
3
Latar belakang
Fenomena saat ini = EVERYTHING CHANGING .. Customer, competitor, poleksosbudtek……….., so 4/8/2010
Endang Wirjatmi
4
DECIPLINE LEARNING ORGANIZATION
“Spiritual” foundation
Genuine commitment
SHARED VISION
PERSONAL MASTERY CREATIVE ORIENTATION
TEAM LEARNING
GENERATIVE CONVERSATION
System from beliefs, assumptions, feelings
4/8/2010
ORGANISATIONAL LEARNING
SYSTEMS PERSPECTIVE
SYSTEMS THINKING
MENTAL MODELS
Endang Wirjatmi
5
Use of OL Tools
SYSTEM DAN KOLEKSI KOLEKSI Suatu kumpulan bagian atau variabel yang sama sekali tidak mempunyai hubungan.
SYSTEM hubungan antar bagian/ variabel sistem, batas suatu sistem, subsistem dalam sistem, dan input serta output sistem. Bagian/variabel subsistem
sistem
lingkungan
hubungan
output
input
4/8/2010
Endang Wirjatmi
Batas sistem dan lingkungan
7
SYSTEMS THINKING
Menurut McNamara (2003), secara mendasar systems thinking merupakan suatu cara membantu orang untuk memandang dunia, termasuk organisasinya dari perspektif yang luas melibatkan struktur-struktur, polapola dan peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat peristiwa-peristiwanya saja. Senge (1990) mendefinisikan systems thinking sebagai suatu disiplin untuk melihat keseluruhan, mengenali pola-pola dan saling keterkaitan, dan pembelajaran bagaimana untuk menstrukturkan kesalingterkaitan ini dengan cara yang lebih efektif dan efisien. 4/8/2010
Endang Wirjatmi
8
SYSTEMS THINKING CARA PANDANG MENYELURUH DENGAN MEMPERHATIKAN KETERKAITAN VARIABEL/ KOMPONEN (hard dan soft, measurement component, variable) YANG MEMBENTUK JARINGAN SEBAB AKIBAT DAN BERINTERAKSI DALAM LINGKUNGAN YANG KOMPLEKS dan DINAMIS
4/8/2010
Endang Wirjatmi
9
MENANGANI KERUMITAN DINAMIS SYSTEMS THINKING AS TOOLS
ARCHIMEDES: “Berilah ThemeGallery is a Design Digital saya pengungkit yang Content & … Contents cukup panjang, dan mall developed by dengan Guild satuDesign tangan Inc.akan dapat memindahkan dunia” “ Give me a long lever enough …….,and single handed I can move the world “ 4/8/2010
The real leverage in most management situations lies in understanding dynamic complexity, not detail complexity. Endang Wirjatmi
10
PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH KOREA -
Collusive tie between politicians and business +
Government interruption in + financ ial activity
+ import
+
-
+ national competitiveness + +
-
+
surplus in foreign currenc ies
export
+
transparancy and advanced tec hnology
+
+ foreign currency reserve
-
+
spec ulative - national complain of invesment credibility + labor + foreign + + + financ ial investment + +curruption + + crisis job + market flexibility in industrial + kompetition labor market restructuring + + + + Unemployment pain sharing + + grow th + between restructuring of level of first policy + financ ial employer and economic institution employee activity + + + +
Lack of democ rac y +
BIS ratio
interest rate
+bunckrupcy +
11
Endang Wirjatmi Trilestari
-
Investment Money flow +
+ Value of currenc y
+ loan
4/8/2010 Gambar: Cognitive map
Esensi Systems Thinking
ChangE !!! PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR REACTIVE
ANTICIPATIVE
SNAPSHOT/ POTRET SESAAT
DYNAMICS/ PROSES PERUBAHAN
LINIER/SEARAH
CAUSALITY
ANALISIS PARSIAL
KONTEKS
HIRARKI
JEJARING
STRUKUR
PROSES
4/8/2010
Endang Wirjatmi
12
Contoh fenomena rujak cingur 1.Rasa Enak
Kedatangan
2. Rasa Asin 3. Rasa manis
4/8/2010
Endang Wirjatmi
13
Contoh rujak cingur
Konsumen tidak puas Struktur
Prosedur tidak standar
Perilaku
Struktur & perilaku (Sistemik) Rasa rujak cingur Berubah / tidak konsisten
Peralatan tidak standar 4/8/2010
Endang Wirjatmi
14
ANTICIPATIVE
REACTIVE Symptom correcting process
Jenis Tindakan (Senge,1994)
Text
1. -Apa yg terjadi (kemampuan melihat)
Keberhasilan 13%
Kejadian
Reactive 2. Proses-Bagaimana (dibawah permukaan)
Kemampuan untuk Mempengaruhi (mengubah)
Anticipative
4/8/2010
3. Struktur-Framework (Dasar yang dalam)
Pola Perilaku
Struktur Sistemik Model-Model Mental
Endang Wirjatmi
87%
15
SNAPSHOT
DYNAMICS
Fenomena “kodok Rebus”
Jika anda menempatkan seekor kondok ke dalam air panas, maka kodok akan segera mencoba melompat
Jika anda menempatkan kodok di air suhu ruang dan secara perlahan memanaskan dengan api sesuatu menarik terjadi Ketika suhu naik dari 700F 800F kodok tidak malakukan apapun Ketika suhu meningkat kodok sudah lemas dan terebus ditempatnya
4/8/2010
Endang Wirjatmi
16
LINIER
CAUSALITY
Berpikir Linier = benda mati/ mesin tidak memberikan reaksi Berpikir causal = benda hidup akan memberikan reaksi jika menerima suatu aksi
Mesin akan tidak memberi reaksi (penolakan) Terhadap kebijakan kerja lembur
4/8/2010
Manusia akan memberi reaksi (penolakan) Terhadap kebijakan kerja lembur
Endang Wirjatmi
17
Cara berpikir Otak =
Berpikir causality Posisi Keran
Tingkat Permukaan Air Yang Diinginkan
Aliran Air
Senjang Yang Dinilai
Tingkat Permukaan Air saat ini
4/8/2010
Endang Wirjatmi
18
SUATU PENDEKATAN
PARADIGMA:
cara berpikir yg dpt mendeskripsikan keterkaitandinamik dan mempengaruhi perilaku sistem (dinamik, operasional, kausalitas tertutup/sirkuler (close loop),
BAHASA:
Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg kompleks utk mengambil keputusan dinamis,(wujud diagram: CLD, SFD, grafik, digambarkan dg nyata dg perangkat aturan yg tepat)
METODOLOGI:
seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi utk mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara komponen, dan perubahan bagian-bagian yang mempengaruhi sistem secara keseluruhan.
STIA-LAN BDG
4/8/2010
[email protected]
Endang Wirjatmi
19
KEGUNAAN SYSTEM THIKNING UNTUK PEMIMPIN MENGARAHKAN SELURUH KEGIATAN ORG. PADA VISI
MENGEVALUASI KEGIATAN/ KEBIJAKAN YG TELAH DILAKUKAN
OPERASIONAL DIGUNAKAN UTK MEMBUAT SKENARIO/ PERENCANAAN 4/8/2010
Endang Wirjatmi
20
LOGO LU
H
U N
G W I K
A N
AG BH A K T I N
A
R A
Metodologi Pemodelan Systems Thinking
2 1
Endang Wirjatmi
4/8/2010
Thinking is modeling
All use models !
4/8/2010
Endang Wirjatmi
22
Tujuan Membuat Model Systems Thinking
Mendapatkan gambaran keseluruhan sistem Mengidentifikasi akar masalah Untuk mendapatkan pemahaman variabel pengungkit Dapat memahami dampak dari beberapa alternatif solusi Tujuan utama adalah pemahaman (bukan model itu sendiri) 4/8/2010
Endang Wirjatmi
23
ELEMEN DASAR MODEL ST STORYLINE (ALUR CERITA) VARIABEL
MODEL KETERKAITAN LOOPING 4/8/2010
Endang Wirjatmi
24
LOGO LU
H
U N
G W I K
A N
AG BH A K T I N
A
R A
STORY LINE DALAM Systems Thinking
2 5
Endang Wirjatmi
4/8/2010
STORY LINE Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita (story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke dalam variabel yang saling berkaitan. CONTOH
Dalam dunia bisnis, promosi merupakan usaha untuk menarik banyak pelanggan, akan tetapi promosi yang dilakukan secara berulang dalam bentuk yang sama akan menimbulkan kejenuhan bagi pelanggan (pembatas), sehingga mengurangi kinerja. (Limit to growth)
4/8/2010
Endang Wirjatmi
26
Variabel Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling terkeit dan dapat diukur 1 hard variabel: • populasi, •besarnya pendapatan pajak, •jumlah pemilih,
2 performance measure variable: • rata-rata pertumbuhan penduduk, • rasio kinerja terhadap biaya, • pangsa pasar,
CONTOH: • PROMOSI • PELANGGAN 4/8/2010
3 soft variable: • motivasi pegawai, • kepercayaan masyarakat, • reputasi pemimpin, • kepatuhan wajib pajak.
KEJENUHAN Endang Wirjatmi
27
CONTOH KETERKAITAN VARIABEL dan LOOPING VARIABEL DAN KETERKAITAN
Variabel pembatas
+ Promosi
Pelanggan
+
+
Pelanggan
Promosi
Kejenuhan
Promosi
Kejenuhan
LOOPING +
+ Promosi
Pelanggan
+
-
Promosi + Ulang
Sumber: Bab VI, hal 77-96; Endang Wirjatmi; Systems Thinking
4/8/2010
Endang Wirjatmi
28
Kualitas dari model ditentukan oleh
4/8/2010
1
2
3
Model yg dibuat dpt menjelaskan masalah yg ada. Atau sejauhmana model tsb dapat menjelaskan yg akan diketahui dan dipecahkan?
Model dpt dipahami oleh pengguna/ oleh pembaca model tsb. Sejauhmana pengguna/orang lain dpt memahami model tsb?
Kualitas model tdk ditentukan dari jml variabel/tk ke-detailan dr varia-bel yg ditemukan, ttp dari hubungan dg ukuran logis, realistis, sistematis dan humanistis.
Endang Wirjatmi
29
CATATAN: Pemilihan Nama Variabel 1
Gunakan kata benda ketika memilih suatu nama variabel. Hindarkan penggunaan kata kerja atau frasa tindakan, karena tindakan/aksi akan disampaikan dalam tanda panah.
Jumlah Pesanan
Pendapatan Peningkatan Pendap atan
30
Endang Wirjatmi
[email protected] 4/8/2010
CATATAN: Pemilihan Nama Variabel 2
Gunakan variabel-variabel yang dapat menggambarkan kuantitas yang dapat berubah terhadap waktu.
Penghargaan
Kebahagiaan
Keadaan Pikiran
Endang Wirjatmi
[email protected] 4/8/2010
Endang Wirjatmi
31
CATATAN: Pemilihan Nama Variabel 3
Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki konotasi yang lebih positif.
Permintaan
Pertumbuhan
Endang Wirjatmi
Penyusutan
4/8/2010
Endang Wirjatmi
HP. 0811223566
32
CATATAN: PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL
Kualitas
Endang Wirjatmi
4
4/8/2010
Jangan menggunakan suatu nama variabel lebih dari satu.
+ Total Biaya
Jumlah Biaya
+
Total Biaya +
Harga
Kualitas Salah
Harga Benar 33
Endang Wirjatmi
HP. 0811223566
Endang Wirjatmi
4/8/2010
CATATAN: PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL 5
Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan konsekuensi yg tdk diinginkan seperti hasil (outcome) yg diharapkan utk setiap rangkaian tindakan yg terlibat dalam diagram.
s Tekanan Terhadap Produksi
s o
Endang Wirjatmi
Outp ut Produksi Stres Kualitas
HP. 0811223566 34
KETERKAITAN (1)
Kekuatan Promosi melalui Perkataan (TM) yg Positif Penjualan Pelanggan yang Puas
Endang Wirjatmi
Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan sebab akibat antara dua variabel, ditunjukkan dengan tanda panah. Contoh:
4/8/2010
Penjualan Pelanggan yang Puas Kekuatan Promosi melalui Perkataan (TM) yg Positif 35
KETERKAITAN Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan keterkaitan antar dua variabel, yaitu:
dua variabel yang bergerak dalam arah sama, diberi tanda ”s” atau „+‟ atau huruf R +
/
dua variabel yang bergerak dalam arah berlawanan, diberi tanda ”o” atau „-„ atau huruf B - / dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama atau berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi + tanda ”//” Penjualan 4/8/2010
Produksi Mobil
Endang Wirjatmi
36
CARA PENETUAN LOOP Cara singkat untuk menentukan apakah suatu loop seimbang (balance) atau penguatan (reinforce) adalah dengan menghitung jumlah “o” (-) dalam loop. Jumlah ganjil dari “o” (-) mengindikasikan loop setimbang. Perhatian: Setelah Anda memberi label loop (R atau B), anda seharusnya membaca lagi loop tersebut untuk memastikan bahwa cerita yang dibuat sesuai dengan label tersebut. 4/8/2010
Endang Wirjatmi
37
Diagram Lup Balikan Positif (Reinforcing Feed Back Loop Diagram) Penjualan
Pola Perilaku
Pelanggan Yang Puas
Cash Di Bank
Kekuatan Promosi Melalui Mulut Yang Positif
Waktu 38
Endang Wirjatmi
4/8/2010
Diagram Balikan Negatif (Balancing Feed Back Loop Diagram)
Temperatur Badan Penyesuaian Pakaian
Gap Temperatur
4/8/2010
Endang Wirjatmi
Suhu
Pola Perilaku
Suhu Yang Diinginkan
Temperatur Waktu Badan Yang Diinginkan
39
Kinerja
Kinerja
Gambar Karakteristik Pola Perilaku Sistem
Waktu
Waktu
b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)
Kinerja
Kinerja
a. Pertumbuhan Eksponential
Waktu
Waktu
c. Kurva S (sigmoid)
4/8/2010
d. Fluktuasi (Oscillation)
Endang Wirjatmi
40
LOGO LU
H
U N
G W I K
A N
AG BH A K T I N
A
R A
MODEL DASAR SYSTEMS (Systems Archetype Basics) By: Endang Wirjatmi Trilestari
Sumber: Endang Wirjatmi (2008) Systems Thinking Bab VII, hal. 97-113 4/8/2010
DIKLATPIM II 2010 Endang Wirjatmi
41
8 (Delapan) POLA DASAR DALAM SYSTEMS THINKING Perbaikan yang gagal (Fixes That Fail) 2. Pemindahan beban (Shifting The Burden) 3. Sasaran yang berubah (Drifting Goal) 4. Persaingan (Escalation) 5. Pertumbuhan yang terbatas (Limit to Success/Growth) 6. Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi (Growth and Under Investment) 7. Kesulitan Bersama (Tragedy of The Commons) 8. Sukses bagi yang sukses (Success to The Successful 1.
4/8/2010
Endang Wirjatmi
42
Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal
Suatu solusi yang diambil memperlihatkan hasil yang cepat, murah, namun konsekuensinya tidak diharapkan, kemudian seiring dengan berjalannya waktu akan memperbesar masalah itu sendiri. + Gejala Masalah + -
Perbaikan (Fix)
B
Struktur sistem
R + Konsekuensi yang tidak Diinginkan 4/8/2010
Endang Wirjatmi
43
SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail (Perbaikan yang Gagal) Stock & Flow Diagram Gejala_Masalah Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan
Perbaikan_cepat
Tingkat_perbaikan Faktor_konsekuensi
Prilaku sistem 10
Gejala_Masalah
8
6
4
2
0 0
20
40
60
80
100
Time
4/8/2010
Endang Wirjatmi
44
Shifting the Burden Suatu masalah “diselesaikan” dengan menggunakan solusi dari gejala(simptom) (B1) yang sesungguhnya semakin lama membuat masalah tsb lebih buruk lagi berdampak dan lebih sulit untuk menyelesaikan masalah yang fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,” “Shifting the Burden”. Efek sampingnya menjadi sangat besar. 4/8/2010
Struktur Sistem Solusi Simptomatik
+
B1 + -
Endang Wirjatmi
Simptom Permasalahan
R1
Efek Samping
B2 Solusi Mendasar
+ -
45
CONTOH: KEMACETAN LL: MODEL SHIFTING THE BURDEN Story line: Suatu masalah kemacetan lalu lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa memperhatikan kualitas lingkungan (Mis: keamanan, kebersihan) sehingga membuat masalah tsb lebih buruk , yaitu ketergantungan pada mobil dan lebih sulit untuk menyelesaikan masalah yang fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,” “Shifting the Burden”. Efek sampingnya menjadi sangat besar. Jalan Baru +
Faktor_laju_pembuatan_jalan
Laju_pembuatan_jalan Lalu_lintas
Kemacetan_lalu_lintas
Kualitas_lingkungan_keamanan
Ketergantungan_pada_kendaraan
faktor_kebergantungan_pd_kendaraan
2
15 2
+ Kemacetan Lalu lintas
Ketergantungan pd Mobil R1
B2
2
2 1
2
1
1 51
0
1
2
Kemacetan_lalu_lintas Lalu_lintas
1 25
50
75
100
125
Time
+ -
4/8/2010
1
2
10
0
Kualitas Lingkungan
Kualitas_lingkungan
Struktur sistem
B1 --
Pembuatan_jalan
Endang Wirjatmi
46
Drifting Goal/ Sasaran Yang Berubah Struktur Drifting Goals terdiri dari dua simpal penyeimbang yang berinteraksi dalam suatu cara. Kenyataanya aktivitas dari suatu simpal secara nyata mengurangi keseimbangan simpal yang lain dalam upaya mencapai tujuan.
Target Gap Konsumsi_produksi Konsumsi_air_terbuang Produksi Konsumsi_Umum Air_terbuang
Keperluan_umum
Aktual
Laju_produksi
-
Sasaran (Goal)
B1
Tekanan untuk memperbarui sasaran
1 15.000
+ + kesenjangan (gap)
1 10.000
1 1 2
2
0
10
2
12
1
2
Aktual Target
+
Kondisi aktual
B2
Tindakan koreksi
5.000
+
4/8/2010
20
30
40
Time
Endang Wirjatmi
47
Aktivitas A +
Eskalasi +
Suatu situasi dimana kita “ merasa bahwa sesuatu berjalan dengan baik, melebihi apa yang kita inginkan. Akan tetapi kita tidak berdaya untuk menghentikannya. Struktur ini terdiri dari 2 simpal penyeimbang yang berinteraksi dalam suatu cara sehingga dapat menciptakan suatu simpal penguatan.
Dasil yg Dicapai A
B1
Ancaman Thd A -
+ -
Hasil yg dicapai A Relatif thd B
+
Hasil yg dicapai B +
B2
Ancaman Thd B
Aktivitas B +
4/8/2010
Endang Wirjatmi
48
Eskalasi “Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet. Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang dirasakan oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B: Sovyet) merespon dengan cara yang sama, meningkatkan ancaman pada A dan mengakibatkan lebih banyak tindakan ancaman yang dilakukan oleh A. Loop yang memperkuat dapat dilacak dengan mengikuti garis besar gambar-8 yang dihasilkan oleh kedua balancing loop.
+ + Biaya pe rsenjataan USA
B1
+ Ancaman untuk USA
Efek_ancaman_bagi_USA Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B
Efek_ancaman_bagi_Sovyet
Sovyet Biaya_senjata_Sovyet
Fraksi_biaya_Sovyet
100.000
2
+
Ke menangan relatif senjata USA terhadap Sovyet -
Fraksi_biaya_USA
1
Senjata Sovyet
Senjata USA
USA Biaya_Senjata_USA
B2
+
Biaya senjata Sovyet
1 2
50.000
1 2
USA Sovyet
12 12
+ Ancaman untuk Sovyet
0
1 0
2
12 20
40
60
80
100
Time
4/8/2010
Endang Wirjatmi
49
Limit to Growth/Success Daya serap pasar
Laju pembangunan ekonomi +
Pembangunan_Ekonomi Laju_pertumbuhan_ekonomi
Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi
Laju_pertumbuhan_ekonomi
Usaha yang terus menerus dilakukan biasanya mengarah pada kinerja yang baik. Seiring waktu, sistem memasuki suatu batas yang menyebabkan kinerja melambat atau bahkan menurun (B1), walaupun usaha terus dilakukan. Hal ini karena adanya pembatas.
R
+ Pembangunan ekonomi -
B
+ Tekanan laju pembangunan ekonomi
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
faktor_laju_pertumbuhan_ekonomi Daya_serap_pasar
30
60
Pembangunan_Ekonomi
4/8/2010
Endang Wirjatmi
50
Growth and Underinvestment Prilaku sistem yang menggambarkan suatu pertumbuhan yang dipacu, namun tidak dapat mengikuti pertumbuhan karena adanya pembatas sumber dayanya. Untuk membuat model ini, diperlukan data tentang mesin pertumbuhan, faktor-faktor pembatasnya, standar kinerja ada, investasi yang diinginkan dan kapasitas pembatas. Penduduk
Laju pe rtumbuhan pe nduduk
Pertumbuhan_penduduk
Fraksi_pertumbuhan Faktor_penyesuaian
+
Dampak_keterbatasan_produksi
+
R
Standar_kinerja
Penyesuaian_pangan
Kebutuhan_modal
Penduduk
-
1
Produksi_pangan
+
-
B1
Dampak k eterbatasan produk si
Laju_produksi
Ketersediaan_modal
Standar k inerja +
4.000
Modal
3.000 1
+
1
2
Produk si pangan +
Ke butuhan modal
B2
2.000
4/8/2010
Produksi_pangan
1 2 1
Modal produk si
2
2
Penduduk
+
1.000 1 2 0
2
50
100
150
200
Time
Endang Wirjatmi
51
Tragedy of The Commons +
R1
Total Ke untungan A
Produk si A + +
Sumberdaya
B1
+
Total k euntungan A dan B
+
+ -
Ke untungan pe r individu
B2 Total Ke untungan B
+ R2
+ Produk si B
-
Fraksi_produksi_A Keuntung an_Perusahaan_A
Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara keseluruhan dan juga menghancurkan kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan kinerja karena sistem telah rusak. Contoh: Pengambilan ikan di laut. Masalah ini dapat diidentifikasi melalui: sumberdaya yang ada, total keuntungan individual pihak yang mengkonsumsi, jumlah produksi, total keuntungan keseluruhan, keuntungan per individu
Produksi_perusahaan_A
60
3
3
3
Fraksi_tunda Jumlah_Keuntung an_Total
Keuntung an_perproduksi_AB
50 40
Tambahan_produksi_B
Cadang an_SDA
1 30
Keuntung an_Perusahaan_B
20 2
2
2
2 2
3
Keuntungan_Perusahaan_A Keuntungan_Perusahaan_B Keuntungan_perproduksi_AB
Produksi_perusahaan_B
Fraksi_produksi_B
4/8/2010
10 1
1
1
1 2 3
0 Endang Wirjatmi 0 20
40
60
Time
1 80
3
1 100
52
Success to the Successful Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas usaha yang dilakukannya. Misal: kegiatan yang menguntungkan yang dilakukan oleh “A” memberikan peluang terhadap keuntungan “B”. Yang kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin.
Fraksi_Usaha_A
Keuntungan_A Usaha_A
Alokasi_A
Sumber_Daya_A Modal_A Faktor_SInergis
Peluang_Pasar Kesenjangan
Modal_B
Sumber_Daya_B
Alokasi_B
Keuntungan_B
Usaha_B Fraksi_Usaha_B
Keuntungan Perusahaan B
2
Keuntungan perusahaan A +
2 2
1.050.000
-
2 2 2
+
Peluang Pasar
R1 + Modal B
R2
1.000.000 1 2
1
1
+
2
1
Keuntungan_A Keuntungan_B
1
-
950.000
1 1
Modal A
0
5
10
15
20
25
1 30
Time
Struktur sistem 4/8/2010
Perilaku sistem Endang Wirjatmi
53
CLD PENGANGKATAN PNS HONORER Jumlah Penduduk Tenaga Honorer
Rasio PNS Penduduk
Kebutuhan Pegawai
-
<Jumlah PNS>
Pensiun Kinerja Organisasi Pemerintahan Beban Kerja
R2
B2
B1
Tes Pegawai dari Umum
Jumlah PNS
-
Disiplin
Rekrutmen R1 Kebijakan Rekrutmen
-
Tingkat Korupsi -
B3 Motivasi
Budaya Kerja Kualitas SDM PNS Pendidikan dan Pelatihan PNS
4/8/2010
Endang Wirjatmi
54
Sub Model Pegawai Negeri Sipil
Sub Model Penduduk
Rate_Kelahiran_Bersih
Historis_Pegawai_Total Penduduk Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS
Kebutuhan_PNS
Fraksi_Kelahiran_Bersih
Masa_Kerja
Jumlah_PNS Rekrutmen_PNS
Pensiun_PNS Histori_Gol_I
Kebijakan_Rekrutmen_PNS
Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar Kebutuhan_PNS Gap_Jml_Pegawai Pensiun_PNS
Jumlah_Pegawai_Ideal
Penduduk
Jumlah_PNS
Rasio_Pegawai_Penduduk
Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil
Pengalaman_Efektif_PNS
Masa_Kerja Fraksi_Pengurangan_lupa
Jumlah_PNS
Tahun_Bekerja_per_tahun
Rata2_Pengalaman
Jumlah_PNS
Rata2_Peng_Rekrutmen Peng_krn_bekerja_PNS Rekrutmen_PNS
Pengurangan_krn_lupa Pengalaman_Efektif_PNS Peng_krn_rekrutmen
Pengurangan_krn_pensiun
Prosentase_Rekrutmen_Honorer Kualitas_Honorer Rekrutmen_Honorer
Pensiun_PNS Kualitas_Umum
Prosen_Rekrutmen Rekrutmen_PNSAuxiliary_87 Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS
Rekrutmen_Tes_Umum
Standar_Kualitas
Rata2_Pengalaman
Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil
Sub Kinerja Organisasi
Kualitas_SDM_PNS Rata2_Pengal aman
Pengaruh_Produktivitas
Rata2_Pengal aman_Normal
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS
T ingkat_Korupsi
Produktivitas
Fraksi _Penurunan_KSDM_PNS
Kinerj a_Organisasi
Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS Kualitas_SDM_PNS
Pengaruh_Diklat
Peningkatan_KSDMPNS
Pengaruh_Korupsi
Peningkatan_Kinerja_OrganisasiPenurunan_Ki nerja_Organis asi Efek_Kualitas_SDM_thd_Ki nerja_Organis asi
Fraksi _Penurunan_Kinerja_Organisasi
Penurunan_KSDM_PNS
Gap_Kinerja_Organisasi Pengaruh_Budaya_Kerja Budaya_Kerja Standar_Kinerja_Organisas i
Gap_KSDM_PNS Jumlah_diklat_di berikan
Pengaruh_Dis iplin
Efek_Maksimum_1_kali_diklat Standar_Kuali tas_SDM_PNS Disipl in
Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik
Jumlah_PNS Jam_Efektif_Pertahun Efektivitas_Unit_Standar_Terbaik Beban_Kerja_Standar
Beban_Kerja_Standar Gap_Pegawai
Jumlah_Asumsi_PNS Jam_Efektif_Pertahun Jumlah_PNS
EU
Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja Asumsi_Beban_Kerja
LOGO LU
H
U N
G W I K
A N
AG BH A K T I N
A
R A
KASUS PENINGKATAN INDEK PENDIDIKAN PEMERINTAH DAERAH
SYSTEMS THINKING
STORY LINE PERSOALAN INDEKS PENDIDIKAN PEMDA
Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap pemerintah Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek Kesehatan dan Indek Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek pendidikan, pada umumnya dilakukan dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada. Berbagai komponen yang mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan. Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat kelahiran dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian. Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan guru dan kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah. Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan. Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah dan masyarakat dalam mendanai pendidikan. Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan pendidikan. Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila daya tarik pendidikan ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk bersekolah, karena secara signifikan dapat meningkatkan motif untuk bersekolah. Tinggi rendahnya motif bersekolah memberikan pengaruh secara positif pada potensi anak sekolah. Disamping itu juga memberikan penagruh pada adanya migrasi yang pada akhirnya mempengaruhi populasi di suatu Kota/Kabupaten.
CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA PELAYANAN PENDIDIKAN S Potensi Usia S S Sekolah Kelahiran R1 Populasi B1 Kematian S O S O S S S Kebutuhan Kebutuhan Motif sekolah guru O Bersekolah Migrasi O B3 B2 S S R4 B4 S S R6 Guru Sekolah R2 Budaya S S Bersekolah S Peran Pemerintah Murid S S Swadaya S S R5 Masyarakat Daya Tarik Pendidikan S S Kualitas O S R3 Pendidikan S B5 Dana Pembiayaan S S
Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan
63
Endang Wirjatmi
4/8/2010
CONTOH BCS DG SYSTEMS THINKING
LOGO LU
H
U N
G W I K
A N
AG BH A K T I N
A
R A
Inspiring your mind
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung. Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566 Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta Selatan. Tp. 021 7990418
4/8/2010
65
LOGO
Pengembangan Strategi Suatu Unit Bisnis Telekomunikasi
Pendahuluan
Sebuah Unit Bisnis dari sebuah Perusahaan Telekomunikasi beroperasi di sebuah kota kecil. Operasi unit bisnis perusahaan ini meliputi penggantian, pemeliharaan, dan pemasangan sambungan dan koneksivitas telekomunikasi di kota tersebut. Proses ini juga melibatkan perancangan dan perencanaan sambungan telekomunikasi sama halnya dengan pekerjaan jasa perbaikan dan pemeliharaan. Semua kegiatan dalam industri ini dikenal sebagai „job‟.
Permasalahan Meskipun Unit Bisnis Perusahaan Telekomunikasi ini telah berpengalaman dalam pekerjaan, sementara itu dalam pasar telekomunikasi ini untuk semua jasa layanan yang ditawarkan Unit Bisnis ini secara keseluruhan mengalami pertumbuhan, akan tetapi pangsa pasar (market share) Unit Bisnis ini ternyata mengalami penurunan dalam beberapa tahun terakhir. Disamping itu, harga aktual dari Unit Bisnis ini mengalami penurunan, bahkan harga yang ditawarkan lebih rendah dari harga rata-rata industri ini.
Behaviour Over Time (BOT) for the TBU strategy case Total Market
Average job completion time
Average price per job
Market Share
tahun
System Overview
Pengembangan suatu systems map dan causal loop diagram untuk menjelaskan perilaku variabel-variabel kunci yang ditampilkan dalam grafik Perilaku Terhadap Waktu (BOT).
Systems (high level) map main sectors
Market Sector
Human Resources Sector
Operation Sector
Finance Sector
Causal Loop Diagram Model Market Share
O
Market Growth Rate
Price
B1
Total Market
R1
Ave time in job backlog
Revenue
O Potential Market
Job in backlog O
Job in process Job Starts
Jobs completion O O
Job Arrivals Staff Capacity
R2 Desired ops staff
B2 O
Gap in staff numbers
Operating net O cash flow N PV O Discount Rate
Ave time to complete jobs
Relative job time ratio O
B4
B2 R3 Staff hiring
Perceive quality O
Ave processing time Other O delays
Productivity per person Operations Staff O
O
O
Industry job completion time Staff leaving
Cost
Main Feedback Loop Loop B1 (Quality – Market)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Job in Backlog – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Market Share
Loop R1 (Quality – Price)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Job in Backlog – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Price - Market Share
Loop R2 (Staff – Quality)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Desired Op. Staff – Gap in Staff No. – Staff Hiring – Operation Staff – Staff Capacity – Job Start – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Market Share
Loop B2 (Staff – Price)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Desired Op. Staff – Gap in Staff No. – Staff Hiring – Operation Staff – Staff Capacity – Job Start – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Price – Market Share
Loop B3, B4, dan R3 (Staffing)
Gap in Staff No – Staff Hiring – Operation Staff – Gap in Staff No. Operation Staff – Staff Leaving – Operation Staff Gap in Staff No. – Staff Hiring – Staff Leaving – Operation Staff – Gap in Staff No.
Stock and Flow Diagram Model
MARKET SECTOR
target_market_share quality_effect_on_market_share
Potential_market_share
price_effect_on_market_share
market_growth_rate
potential_market
Relative_job_time_ratio
Total_market change_in_market_size
Relative_price_ratio industry_price_per_job
quality_effect_on_price
Market_share price_per_job
Job_arrivals
OPERATION SECTOR Ave_backlog_time
Job_in_proses
Job_in_backlog Job_arrivals
Operation_staff
Job_start
staff_capacity
potential_market
Job_completion
other_delay ave_completion_time
ave_process_time productivity_per_person Relative_job_time_ratio work_intensity productive_hours_per_person standard_processing_time_per_job
hour_available_per_person
industry_job_completion_time
HUMAN RESOURCES SECTOR
Staff_Replacement_Delay
Time_in_Organization Job_arrivals
Job_arrivals_smoothing_time Staff_Replacement
Ave_job_arrivals
Staff_Keluar
Hiring_delay Operation_staff
Desired_ops_staff
Perekrutan_Staff
Gap_in_staff_numbers productivity_per_person
FINANCE SECTOR Material_Cost_per_unit Ave_salary
Job_start Material_cost
Operation_staff
Other_overheads
Ave_contractor_jobs_cost
eqip_charge_per_person Labour_cost
Contractor_cost
equipment_rentals
Operating_cost Job_completion Gross_margin
Taxes
Tax_rate
Cash Revenues
Cash_outflow Discount_rate
Net_cash_flow price_per_job
Net_present_value
PENGUJIAN DAN VALIDASI MODEL Uji model selanjutnya adalah menyangkut validitas (kredibilitas) model. Tujuannya adalah mengetahui apakah model secara aktual dapat menggambarkan dan menghasilkan perilaku yang sama dengan apa yang diharapkan dari sistem nyatanya.
Validasi model ditentukan oleh dua jenis uji : Uji Struktur Model : Apakah struktur model yang dibangun dapat merupakan suatu penjelasan dari permasalahan nyatanya? Uji Perilaku Model : Apakah pola dinamika yang dihasilkan model sama dengan pola dinamika nyatanya?
PENGUJIAN DAN VALIDASI MODEL Uji struktur model ini biasanya melibatkan pakar dan praktisi yang memahami permasalahan untuk menguji struktur model yang telah dibangun apakah telah sesuai dengan teori dan kondisi yang ada di lapangan.
Uji perilaku model dirancang untuk membandingkan perilaku komponen model yang dibangun dengan perilaku dalam dunia nyatanya.
Dalam uji perilaku ini lebih pada membandingkan pola perilaku model dengan sistem nyatanya dan bukan membandingkan nilai-nilainya satu persatu.
Base Case Behaviour 40
10
Gross_margin
Market_share
35
30
25
5
0 20
15
-5 0
15
30
45
60
0
15
30
month
60
month
5.0
11,000
4.5 10,500
price_per_job
ave_completion_time
45
4.0
3.5
10,000
9,500 3.0
9,000
2.5 0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Base Case Behaviour 1,000,000
1.05
Relative_price_ratio
Net_present_value
800,000
600,000
400,000
1.00
0.95
200,000
0.90
0 0
15
30
45
0
60
15
45
60
1.8
Relative_job_time_ratio
40,000
30,000
Net_cash_flow
30
month
Time
20,000
10,000
1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2
0 0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Analisis Sensitivitas
Analisis sensitivitas digunakan untuk menentukan seberapa sensitif sebuah model yang dibangun terhadap perubahan nilai parameter dan /atau strukturnya.
Analisis Sensitivitas : Mengubah Nilai Parameter 100
35
90 30
2
80
1
1
60 2 1
12
1 2
2 3
3
market_share
1 70
Job_arrivals Job_completion Operation_staff
25
50 40 3
3
3
45
60
20
3
30
15 0
15
30
0
15
30
month
60
month
5.0
11,000
4.5 10,500
price_per_job
ave_completion_time
45
4.0
3.5
10,000
9,500 3.0
9,000
2.5 0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Analisis Sensitivitas : Mengubah Nilai Parameter 10
1,000,000
Net_present_value
Gross_margin
800,000
5
600,000
400,000
0 200,000
0 0
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
month
relative_job_time_ratio
Net_cash_flow
40,000
20,000
0
1.8
1.6
1.4
-20,000 1.2 0
15
30
month
45
60
0
10
20
30
month
40
50
60
Analisis Sensitivitas : Mengubah Struktur a. Merancang Ulang Rate ‘Job Arrival
a. Merancang Ulang Rate ‘Job Arrival 1,000,000
1.05
1
800,000
2 1.00
1 600,000
2 1
12 1
2
400,000
2
1 2
Net_present_value
1
1
1
1
2
Net_present_value_1
2
2
0.95
Relative_price_ratio Relative_price_ratio_1
2
12 200,000
01 0
2
0.90 15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time 1.8 40,000
1.7 1.6
20,000 1 2
1
2
1
2
1
2
2
1 1
0
2
Net_cash_flow Net_cash_flow_1
1.5 1
2 1.4
2 2
1.3 -20,000
2 1.2 0
15
30
month
45
60
12 0
1 15
1 30
month
1 45
1
60
Relative_job_time_ratio relative_job_time_ratio_1
Analisis Sensitivitas : Mengubah Struktur b. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai 40
10
35 51 2 1
30 1 25
12
12
12
1
15
30
45
2
1
1
2
2
2
Market_share
1
market_share_1
2
0
1
2
2
1
Gross_margin Gross_margin_1
20
-5
15 0
60
0
15
30
45
60
month
month 11,000
5.0
4.5
10,500
4.0 2 3.5
3.0
1
2
12
1
2
1
2 1
1
30
45
2
ave_completion_time
10,000
1 12
ave_completion_time_1
1
2
1
2
2
1 2
9,500
1 2
9,000
2.5 0
15
month
60
0
15
30
month
45
60
price_per_job price_per_job_1
Analisis Sensitivitas : Mengubah Struktur b. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai 1,000,000
1.05 1
930,466.28
800,000 2
1 600,000
1.00
2 1
12 1
2
400,000
2
Net_present_value
1
2
1
Net_present_value_1
1
1
2
1
2
0.95
2
Relative_price_ratio Relative_price_ratio_1
2
12 200,000
01 0
2
0.90 15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time 1.8 40,000
1.7
20,000 1 2
1
1
1 2
2
2
1.6
1
2 1.5
2 1
0
2
Net_cash_flow Net_cash_flow_1
1.4
1 2
1.3 2
-20,000
1.2 0
15
30
month
45
60
1
2
1
1
1 12 0
15
30
month
45
60
2
Relative_job_time_ratio relative_job_time_ratio_1
Analisis Sensitivitas : Mengubah Struktur c. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja 40
10
22.94
5.04
35
1 1 52
30
2 1
25
12
12
2
12
12
1
30
45
60
1
1
1
2
2
2
Market_share
1
market_share_1
2
0
Gross_margin Gross_margin_1
20
-5
15 0
15
0
15
30
45
60
month
month 11,000
5.0
4.5
10,500
4.0 1 1
3.5 1 3.0
1
1
2
2
2
ave_completion_time
10,000 12
ave_completion_time_1
1 12
12
9,500
2
2 12
1
12 9,000
2.5 0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
price_per_job price_per_job_1
Analisis Sensitivitas: Mengubah Struktur
c. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja 1,000,000
1.05
1,103,674
1 800,000 2
1.00
1
600,000
2
12 1
2
400,000
2
1
1
2
1
Net_present_value_1
1 2
1
0.95
2
2
Relative_price_ratio Relative_price_ratio_1
1
2
200,000
01 0
Net_present_value
2
0.90 15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time 1.8 40,000
1.7 1
20,000 2
1.6
1
1
1
1
2
2
2
2 1
0
1
1.5
2
Net_cash_flow Net_cash_flow_1
2
1
1
1.4
2
2 1
1.3 2
-20,000
1
1.2 0
15
30
month
45
60
12 0
15
30
month
45
60
Relative_job_time_ratio relative_job_time_ratio_1
Pengembangan Strategi
25
1,500,000
20
1 1
1,000,000 1 2
10 3
3
Gross_margin
3
3
500,000 1
52
1
13
1
23
2
2
3
1
15
30
45
3
2
2
3
Net_present_value Net_present_value_1 Net_present_value_2
2
3 01 0
60
2 15
month
30
45
60
Time 80,000
11,000
3
60,000
10,500
10,000
1
2
2
0 0
2
1
Gross_margin_1 Gross_margin_2
3
1
15
1 1
3 2
1 23
1 2
9,500
2 3
13 2
1 2
3
price_per_job
1
40,000
price_per_job_1
2
price_per_job_2 20,000 2
1
13
1
1
23
2
2
2
30
45
60
3
0
9,000 0
15
30
month
45
60
0
15
month
3
Net_cash_flow Net_cash_flow_1 Net_cash_flow_2
1.00
50 13
0.99 1 2
2
0.98
45
3
3
2
1
2
1
0.97 13
2
2
0.96
3
1 3
Relative_price_ratio Relative_price_ratio_1 Relative_price_ratio_2
13
2 1
2 40 1
23 2
2
2 3
1
3
1 2
1
3
1
Operation_staff Operation_staff_1 Operation_staff_2
1 3
0.95 2 35
0.94 0
15
30
45
0
60
10
20
30
40
50
60
month
month 75
1.6 2
6
1.5 3
70 2
2
2 2 1
1.3
1
3
2 2 3
1.2
1
5
1
1
1.4
1
5
3
Relative_job_time_ratio
65
relative_job_time_ratio_1
6
Relative_job_time_ratio_2 60
2
1
345
5
1
1
2 4
2 4
36
3
2 4
3 6
2
4 3 4 5 6
1
1.1 13 0
55 15
30
month
45
60
0
1
15
30
month
45
60
Job_arrivals Job_completion Job_arrivals_1 Job_completion_1 Job_arrivals_2 Job_completion_2
LOGO LU
H
U N
G W I K
A N
AG BH A K T I N
A
R A
Inspiring your mind
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung. Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
4/8/2010
95
