SYnergievoordelen in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Resultaten van een literatuurinventarisatie

Nederlandse Organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek / Netherlands Organisation for Applied Scientific Research

Schoemakerstraat 97 Postbus 6041 2600 JA Delft

TNO Inro rapport

www.tno.nl T 015 269 68 61 F 015 269 6 8 54 [email protected]

SYnergievoordelen in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Resultaten van een literatuurinventarisatie

Datum

21 mei 2002

Auteurs

B. Vos (Katholieke Universiteit Brabant) K. Oerlemans (KUB) J.H. Penninkhof (KUB) M.H.E. Iding (TNO Inro) H.J. Brummelman (TNO Inro) C.J. Ruijgrok (TNO Inro)

Plaats

Delft

Nummer

02 3N 105 32001

ISBN-nummer

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor onderzoeksopdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belang-hebbenden is toegestaan. © 2002 TNO

TNO Inro Instituut voor Verkeer en Vervoer, Logistiek en Ruimtelijke Ontwikkeling

INHOUDSOPGAVE 1

INLEIDING ...................................................................................................... 1

1.1

Achtergrond en doel ............................................................................................ 1

1.2

Aanpak .............................................................................................................. 2

1.3

Structuur rapport................................................................................................. 2

2

VORMEN VAN SAMENWERKING.................................................................. 4

2.1

Inleiding............................................................................................................. 4

2.2

Verticale samenwerking ....................................................................................... 4

2.2.1

Vormen van ketenintegratie ............................................................................... 4

2.2.2

Investeren in ketenverbeteringen........................................................................ 6

2.3 2.3.1 2.4

Horizontale samenwerking ................................................................................... 7 Strategische allianties ....................................................................................... 7 Allianties in logistieke netwerken.......................................................................... 9

2.4.1

Zeevaart.......................................................................................................... 9

2.4.2

Luchtvaart .....................................................................................................10

2.4.3

Samenwerking in de Nederlandse T&D sector....................................................11

2.4.4

Scope en intensiteit van strategische logistieke allianties ......................................11

2.5

Conclusies .........................................................................................................13

3

OPERATIONALISEREN VAN SYNERGIE-EFFECTEN..................................15

3.1

Inleiding............................................................................................................15

3.2

Synergietypen ....................................................................................................16

3.3

Inleiding economies of scale en scope...................................................................17

3.4

Schaal- en scope effecten in logistieke netwerken...................................................19

3.5

Empirisch onderzoek naar schaaleffecten in logistieke netwerken.............................21

3.6

Conclusies .........................................................................................................22

4

VASTSTELLEN EN VERDELEN VAN SYNERGIE-EFFECTEN......................24

4.1

Inleiding kostenfuncties ......................................................................................24

4.2

ABC en logistieke besluitvorming ........................................................................25

4.3

Geldstroombenadering in logistieke netwerken ......................................................27

4.4

Balanced Scorecard en SCM................................................................................28

4.5

Kostenallocatie in de keten ..................................................................................30

4.6

Verdelingsmechanismen......................................................................................32

4.7

Conclusies .........................................................................................................34

5

SYNTHESE: SYNERGIE-EFFECTEN IN LOGISTIEKE NETWERKEN..........35

5.1

Analyse besproken literatuur................................................................................35

5.2

Typen synergie in logistieke netwerken.................................................................35

5.3

Implicaties voor SyLoNet....................................................................................37

6

REFERENTIES ................................................................................................38

LIJST TABELLEN EN FIGUREN Tabellen

Tabel 1: Tabel 2: Tabel 3: Tabel 4:

Toekomstige onderzoeksthema’s strategische allianties en netwerken............... 8 Samenwerking tussen rederijen: doelstellingen, hulpmiddelen en impact........... 9 Typologie van synergievormen.................................................................. 16 Behandeling centrale SyLoNet thema’s voor sleutelreferenties....................... 35

Figuren

Figuur 1: Figuur 2: Figuur 3: Figuur 4: Figuur 5:

Typologie van strategische logistieke allianties ............................................ 12 Voorbeelden van synergiestrategieën in logistieke netwerken ........................ 20 ABCD model........................................................................................... 26 Balanced scorecard raamwerk voor SCM.................................................... 29 ABC ketenmodel..................................................................................... 31

TNO Inro rapport

1


1

INLEIDING

1.1

Achtergrond en doel Onder invloed van trends als toenemende concurrentie, globalisering, versnelde productlevenscycli, massa-individualisering en de opkomst van ICT, specialiseren bedrijven zich in toenemende mate in hun kernactiviteiten en besteden overige activiteiten uit of stoten ze af. Er ontstaan vervolgens complexe voortbrengingsnetwerken van gespec ialiseerde ondernemingen. In deze samenwerkingsnetwerken is een goede coördinatie van belang om enerzijds de benodigde flexibiliteit te bereiken om de dynamische markt te volgen, en anderzijds de kosten laag te houden (zie bijvoorbeeld Sheombar, 1995 en Corbey, 1997). Door in samenwerkingsverband regels, normen en procedures te creëren en kennis en informatie, en winsten en risico’s te delen, kan er optimaal ingespeeld worden op de wensen van de klant. In deze context van netwerkvorming worden ook logistieke knelpunten steeds vaker aangepakt door het vormen van samenwerkingsverbanden tussen betrokken partijen. Behalve aan de gebruikelijke vormen van samenwerking in ketens (verticale samenwerking) dient daarbij ook gedacht te worden aan bundeling van verladers en/of van vervoerders (horizontale samenwerking). Door samenwerking kunnen inefficiënties in tot op heden verbrokkelde logistieke netwerken worden opgeheven. Deze problematiek is zeer relevant voor de verdere ontwikkeling van het keten- en netwerkkunde domein. Omta et al. (2001a, b) geven een overzicht van de behoefte aan kennisontwikkeling binnen dit nog relatief jonge domein. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat samenwerking met externe partijen een belangrijke succesfactor is bij het ontwikkelen en handhaven van een duurzaam concurrentievoordeel. Het is cruciaal dat de samenwerkende partijen het eens kunnen worden over de verdeling van de vereiste investeringen en de beoogde voordelen. Dit bedrijfseconomische verdelingsvraagstuk is dan ook onderdeel van de door Omta et al. (2001a) geformuleerde toekomstige onderzoeksagenda op het gebied van keten- en netwerkkunde. Een belangrijke voorwaarde voor succesvolle samenwerkingsrelaties is dat er sprake dient te zijn van een ‘win-win situatie’ voor alle betrokken partijen. Het is daarbij van belang dat kosten, opbrengsten en risico’s zodanig worden verdeeld dat alle samenwerkende partijen in het netwerk beter af zijn. Dit heeft voor het strategische KLICT project “Synergievoordelen in logistieke netwerken” (SyLoNet) geresulteerd in de volgende centrale probleemstelling: Hoe kunnen synergievoordelen bij samenwerking in logistieke ketens of netwerken op systematische wijze gemeten en verdeeld worden? Uit deze probleemstelling kunnen een drietal centrale thema’s worden gedestilleerd: samenwerkingsvormen in logistieke netwerken, synergievoordelen en economische allocatiemechanismen. Het doel van deze literatuurstudie is om voor deze thema’s de reeds beschikbare kennis op systematische wijze in kaart te brengen. Deze kennis wordt vervolgens als input gebruikt bij het ontwikkelen van een innovatief model voor het meten en verdelen van logistieke synergievoordelen. Deze modelontwikkeling (en daarop volgende toepassing) vormt het uiteindelijke hoofddoel binnen het SyLoNet onderzoek.

TNO Inro rapport

2


1.2

Aanpak De inventarisatie van de literatuur met betrekking tot synergievoordelen in logistieke netwerken (activiteit 1) is in dit project op een drietal manieren ingevuld. Ten eerste is er gezocht in ABI Informs, een databank met artikelen uit enkele honderden internationale management tijdschriften uit de periode 1990-2001. Bij deze scan is gebruik gemaakt van (combinaties van) de volgende trefwoorden: • Synergy • (Economies of) Scale en Scope • Logistics en Supply Chain (Management) • Networks • Cost allocation en/of costing • Centralization • Cooperation en/of collaboration • Alliances / Joint Ventures • Shared resources • Clustering • Marketplaces Ten tweede is van een aantal relevant geachte tijdschriften de index van de jaargangen vanaf 1995 gescand op voor de problematiek relevante artikelen. Hiermee is getracht eventuele hiaten uit de eerste scan op te vullen. Deze scan is voor de volgende tijdschriften uitgevoerd: • Transportation Research deel D en E • Journal of Business Logistics (vanaf 1998) • International Journal of Operation and Production Management • International Journal of Production Economics • Journal of Transportation and Economic Policy • International Journal of Physical Distribution and Logistics Management • Supply Chain Management; an international journal • International Journal of Maritime Economics • Journal of Air Transport Management Daarnaast zijn diverse jaargangen van de Strategic Management Journal gescand op bijdragen met betrekking tot het thema strategische allianties. Ten derde zijn diverse experts op specifieke deelthema’s benaderd met het verzoek nadere literatuursuggesties te geven. Voor het thema allianties in de logistiek is navraag gedaan bij prof. T. Oum (luchtvaart) en prof. E. Van de Voorde (zeevaart). Op het gebied van schaaleffecten in de logistiek is aanvullende informatie verkregen van drs. T. Verduijn (TNO Inro). Tenslotte hebben prof. M. Wouters (Universiteit Twente) en drs. H. Dekker (promovendus Universiteit van Amsterdam) waardevolle bijdragen geleverd voor de thematiek van kostenallocatie in supply chain management.

1.3

Structuur rapport In het vervolg van dit rapport worden de resultaten van de literatuurinventarisatie behandeld. In hoofdstuk 2 komen de diverse vormen van samenwerking in netwerken aan bod. Hoofdstuk 3 behandelt het fenomeen synergievoordelen allereerst in algemene zin en vervolgens in de specifieke context van logistieke netwerken. Het raakvlak tussen management accounting en supply chain management staat centraal in

TNO Inro rapport SYnergievoordelen in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Resultaten van een literatuurinventarisatie

hoofdstuk 4. Het gaat daarbij om een analyse van mogelijke methoden en technieken om tot een objectieve kostenallocatie in logistieke netwerken te komen. Het rapport wordt in hoofdstuk 5 afgesloten met een synthese van de besproken literatuur, met daarbij expliciet aandacht voor de implicaties van deze inventarisatie voor het vervolg van het SyLoNet project.

3

TNO Inro rapport

4


2

VORMEN VAN SAMENWERKING

2.1

Inleiding Voor het SyLoNet project is het allereerst van groot belang vast te stellen welke vormen van samenwerking in logistieke netwerken mogelijk zijn. In de praktijk kan daarbij globaal gezien onderscheid worden gemaakt in verticale en horizontale samenwerking. In de bredere context van “Supply Chain Management (SCM)” hebben met name de verticale samenwerkingsvormen de laatste jaren veel aandacht gekregen (zie bijvoorbeeld Ploos van Amstel en Van Goor (2001), Dyer (2000), Christopher (1998), Underhill (1996), Bowersox en Closs, (1996). Meer specifiek zijn er in de jaren negentig met name veel Efficient Consumer Response (ECR) initiatieven geweest, waarbij een nauwe samenwerking tussen producenten, retailers en logistiek dienstverleners zorgde voor aanzienlijke voordelen voor de totale keten (Van der Griendt (1997)). Ondanks de traditionele focus op verticale samenwerking in de SCM literatuur, zijn ook de meer horizontaal getinte vormen van logistieke samenwerking van groot belang. Dit geldt voor zowel verladers als logistiek dienstverleners. Verladers kunnen, bijvoorbeeld, schaalvoordelen behalen door het gezamenlijk bundelen van lading in één netwerk. Logistiek dienstverleners kunnen streven naar synergie door het consolideren van lading in hun netwerken. In het vervolg van dit hoofdstuk geven we een overzicht van in de literatuur beschreven typologieën om mogelijke logistieke samenwerkingsvormen systematisch te classificeren. Hierbij wordt dus een onderscheid gemaakt in verticale samenwerking (paragraaf 2.2) en horizontale samenwerking (paragraaf 2.3). Aansluitend worden er enkele voorbeelden van allianties in logistieke netwerken gegeven (paragraaf 2.4).

2.2

Verticale samenwerking Binnen het logistieke domein is het accent van oudsher sterk gericht geweest op het ontwerpen en beheersen van verticale relaties in ketens. In de afgelopen decennia is in dit kader duidelijk sprake geweest van een trend van partiële integratie, via interne logistieke integratie naar SCM (Vos et al., 2002). In deze paragraaf gaan we met name in op de mogelijke vormen van ketenintegratie en de vereiste investeringen om dergelijke ketenverbeteringen te realiseren.

2.2.1

Vormen van ketenintegratie In de inleiding is reeds vermeld dat SCM binnen het logistieke domein een populair thema is. In Nederland kan met name het model van de Vereniging Logistiek Management (VLM) als invloedrijk worden bestempeld. Boorsma en van Noord (1992) behandelen dit VLM ketenmodel waarin vier vormen van ketenintegratie worden onderscheiden (zie ook Van Goor en Exel,1997): 1 Fysieke integratie: Hierbij ligt het accent op het vergroten van efficiency bij het verwerken van de

TNO Inro rapport

5


fysieke goederenstroom. Dit kan bijvoorbeeld door afstemming van transport en materials handlingapparatuur en door afstemming van verpakkingseenheden. 2 Informatie integratie: Hierbij is de focus gericht op de afstemming van informatiestromen, waarbij de grondvorm van het logistieke proces onveranderd blijft. Informatie van de aanleverende organisatie kan zonder verdere tussenkomst worden gebruikt, bijvoorbeeld door het toepassen van Electronic Data Interchange (EDI). 3 Besturingsintegratie: Hierbij wordt op systematische wijze gebruikgemaakt van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. Naast kostenvoordelen wordt bij deze vorm van integratie ook expliciet gestreefd naar verbetering van het customer serviceniveau. De totale keten kan dan sneller en effectiever inspelen op de ontwikkelingen aan de marktzijde. Een voorbeeld betreft de afspraken tussen Grolsch en Albert Heijn (Van Eert et al., 2000). Grolsch moet ervoor zorgen dat binnen vijf uur na (elektronische) ontvangst van de verkoopcijfers de voorraad in de vier distributiecentra van AH is aangevuld. Bij deze samenwerkingsvorm is dus sprake van harde, wederzijdse verplichtingen. 4 Grondvormintegratie: Een deel van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij in de schakel gelegd. Vendor managed inventories (VMI) is een voorbeeld van dit type integratie. De leverancier is in dat concept verantwoordelijk voor de beschikbaarheid van zijn producten binnen de ‘muren’ van zijn afnemer. Hiermee kan dus met recht worden gesproken van een verandering in de logistieke grondvorm. In de praktijk is het vaak lastig een eenduidig onderscheid te maken tussen informatieen besturingsintegratie. In het vervolg van dit rapport worden deze twee vormen samen onder de noemer planningsintegratie besproken. Kreuwels (1994) typeert samenwerking in ketens op basis van niveaus van intensiteit, namelijk incidenteel, binding en vervlechting. Sheombar (1995, in Hermans, 1997, p17) bespreekt een indeling van geen integratie, via operationele integratie en tactische integratie naar strategische integratie. 1 ‘Géén integratie’ komt overeen met ‘incidenteel’ in de benadering van Kreuwels. Per bestelling is er contact tussen partijen en worden afspraken gemaakt. Dit komt overeen met de traditionele manier van beheer tussen schakels: iedere schakel optimaliseert intern en is een black box voor andere schakels. 2 ‘Operationele integratie’ komt overeen met ‘binding’. Met een beperkt aantal leveranciers worden afspraken over informatie-uitwisseling en voorwaarden als prijs en levertijd vastgelegd in contracten. De vorm van samenwerking is informatieintegratie. Ook is er op dit niveau, analoog aan het VLM ketenmodel, sprake van fysieke integratie; er worden afspraken gemaakt om de efficiëntie van de goederenstroom te verhogen. In dit verband kan de term goederenstroombeheersing genoemd worden; dit zijn de maatregelen die genomen moeten worden om een stroom producten op gang te brengen. 3 ‘Tactische integratie’ komt overeen met ‘vervlechting’. Bedrijven hebben inzicht in elkaars toekomstplannen en bedrijfsvoering. De bedrijfsprocessen worden geïntegreerd en zo nodig herontworpen. In feite is hier dus sprake van Business Process Redesign (BPR) over bedrijfsgrenzen heen. Wanneer blijkt dat andere organisaties activiteiten beter kunnen uitvoeren, worden deze uitbesteed. Ook de besturing en de grondvorm worden geïntegreerd. Niet alleen over de

TNO Inro rapport

6


goederenstroombeheersing worden afspraken gemaakt, maar ook over capaciteitsmanagement. Dit is het proces van verwerven en afstoten van capaciteit om producten of diensten voort te brengen. 4 Sheombar noemt daarnaast nog ‘strategische integratie’. Als de voorgaande stadia succesvol zijn doorlopen en er voldoende betrokkenheid is, kunnen organisaties ook hun strategie combineren. Er moet onderhandeld worden over conflicterende doelstellingen. Samen kunnen doelen worden gerealiseerd in bijvoorbeeld marketing en in design die alleen niet te realiseren zijn. Van Eert et al. (2000) beschrijven voor een aantal pilot ECR projecten in hoeverre de verschillende integratievormen ook daadwerkelijk worden toegepast. Het blijkt dat alle bij de pilots betrokken ondernemingen zijn begonnen met de relatief eenvoudig te realiseren vormen fysieke integratie en informatie integratie. De respondenten gaven verder aan dat het integreren van de grondvorm, ofwel tactische integratie in Sheombar’s indeling, pas aan de orde is als de andere vormen zijn doorlopen. Tenslotte werden een vijftal cruciale items genoemd voor het laten slagen van logistieke samenwerking: wederzijds vertrouwen, keuze van een partner die bij je past, commitment van het management, tijdig betrekken van alle partijen, en het hebben van goede informatie over en kennis van elkaars organisatie.

2.2.2

Investeren in ketenverbeteringen Het is moeilijk gebleken de voordelen van verbeteringen in de supply chain (bijvoorbeeld door verdergaande integratie) in kaart te brengen. New (1996) heeft een relatief eenvoudige taxonomie ontwikkeld om ketenverbeteringen nader te analyseren. New maakte hierbij gebruik van een viertal dimensies: • Generiek of Specifiek (G of S): in welke mate zijn de ondernomen acties die uitkomsten genereren specifiek voor 1 relatie? 1 . • Actie/investeringen (n1): welke partij in de relatie onderneemt actie en draagt de kosten (inclusief tijd en moeite). Dit is een getal tussen 1 (verkoper doet alles) en 5 (koper doet alles). Het gaat hierbij om de verdeling van de investering en niet zozeer om het absolute investeringsbedrag. • Locatie/focus (n2): geeft het domein van de verbeteringen aan. Dit is een getal tussen 1 (volledig binnen de verkopende organisatie) en 5 (volledig binnen de kopende organisatie). • Voordelen (n3): hoe worden de directe resultaten van de verbeteringsacties verdeeld? Dit is een getal tussen 1 (voordeel voor de verkopende organisatie) en 5 (voordeel voor de kopende organisatie). Ook hier geldt dat het niet zozeer om de absolute hoogte van de voordelen gaat, maar om de verdeling ervan. In principe kunnen met deze taxonomie 250 (2*5*5*5) typen ketenverbeteringen worden onderscheiden. Het volgende voorbeeld illustreert het gebruik van New’s taxonomie. S (5,5,5) is het voorbeeld van een producent die zijn materials handling systemen aanpast aan (unieke) containers van een specifieke leverancier. Het zwaartepunt ligt in deze situatie duidelijk bij de kopende partij, hetgeen de scores 5 voor investeringen, focus en voordelen verklaart. New (1996) pretendeert absoluut niet dat hij met deze code van vier karakters volledig recht doet aan de complexiteit van praktijksituaties. Zijn taxonomie geeft echter wel een samenvattend overzicht van een breed scala aan opties om tot ketenverbetering te 1

In Williamson’s transactiekostentheorie wordt deze dimensie “asset specificity” genoemd (zie bijvoorbeeld Aertsen, 1995).

TNO Inro rapport

7


komen. Interessant is dat New (1996, p.25) JIT leveringen op zowel investeringen als voordelen een score 3 toekent. Deze typering lijkt ook van toepassing op het fenomeen samenwerking in logistieke netwerken, waarbij nadrukkelijk voordelen voor alle participerende partijen worden nagestreefd. New benadrukt in zijn taxonomie dat het realiseren van ketenverbeteringen investeringen vereist en dat geld en tijd er in stoppen niet automatisch betekent dat er ook opbrengsten zullen zijn. Redenen hiervoor zijn: • De exacte kostenreductie na een investering is veelal moeilijk te berekenen. Er is vaak ook sprake van “minder tastbare” voordelen bij verbeteringen in de keten. • Commerciële afspraken tussen organisaties zijn vaak complex en prijzen worden beïnvloed door een scala van externe en interne factoren. • Ook als de besparingen wel te berekenen zijn, zijn vaak complexe bedrijfseconomische procedures nodig om deze te vertalen in prijsverlagingen (zie ook hoofdstuk 4). • Een harmonieuze verdeling van voordelen veronderstelt in feite partnership relaties. Dit vereist een mentaliteit die geen machtsspelletjes toelaat bij de betrokken partijen. Het laatste punt raakt aan de gangbare opvatting dat alle partijen profiteren van ketenverbeteringen (win-win situaties). Het hart van de supply chain hypothese is namelijk dat organisaties in de ene keten concurreren met andere ketens. In werkelijkheid is dit vaak een te simplistische aanname. Afzonderlijke partijen binnen ketens hebben nog steeds hun eigen belangen. Ook wordt vaak aangenomen dat kostenbesparingen makkelijk doorgespeeld kunnen worden, maar met juridisch onafhankelijke ondernemingen is dat niet (altijd) eenvoudig.

2.3

Horizontale samenwerking In de afgelopen decennia is de aandacht voor diverse vormen van horizontale samenwerking tussen ondernemingen sterk toegenomen. Voorbeelden van dit type samenwerking zijn joint ventures, consortia, partnerships met leveranciers en strategische allianties (Gulati et al., 2000b; Dekker, 2000). Marktplaatsen blijven in dit overzicht verder buiten beschouwing. De afhankelijkheid tussen partijen is laag en de looptijd van een relatie beperkt zich tot het afwikkelen van transacties. Bij deze vorm is dus feitelijk niet expliciet sprake van samenwerking. Voor het SyLoNet project zijn met name de strategische allianties relevant aangezien binnen deze vorm meerdere partijen samen gaan werken op een specifiek deelgebied (bijvoorbeeld logistiek), terwijl ze hun zelfstandigheid behouden.2

2.3.1

Strategische allianties Strategische allianties worden gedefinieerd als vormen van samenwerking tussen twee of meer ondernemingen die besluiten bepaalde kennis en middelen te delen om daarmee de eigen concurrentiepositie te verstevigen (Ireland et al., 2002). Bij deze definitie zijn wel enkele kanttekeningen te plaatsen. Ten eerste worden er in de managementliteratuur meerdere definities van het fenomeen strategische allianties gehanteerd (zie bijvoorbeeld Glaister en Buckley., 1996 en Bidault en Salgado, 2001), maar de bovenstaande definitie geeft de essentie van dit fenomeen goed weer. Ireland et al. (2002) baseren hun definitie ook expliciet op eerdere bijdragen aan de strategisch 2

In het vervolg van deze paragraaf staan horizontale allianties verder centraal. Kanttekening hierbij is wel dat allianties in principe ook een verticaal karakter kunnen hebben.

TNO Inro rapport

8


managementliteratuur. Ten tweede dient benadrukt te worden dat het bij allianties gaat om een samenwerking tussen autonome ondernemingen. Dit wordt ook wel “inter firm” samenwerking genoemd (zie Bidault en Salgado, 2001). Alle alliantiepartners verzorgen inputs in de vorm van specifieke resources, maar behouden wel hun zelfstandigheid. Uit de definitie komt impliciet een sterke doelgerichtheid naar voren. Alliantiepartners trachten (klant)waarde te creëren door mechanismen als schaaleffecten, effectief risicomanagement, toegang tot (nieuwe) markten en leren van collega’s in de alliantie (Ireland et al., 2002). In essentie worden hiermee ook de strategische doelstellingen van alliantiepartners weergegeven. Uit andere studies kunnen daar nog motieven als technologie-uitwisseling, reacties op overheidsbeleid en het bevorderen van internationale expansie aan toegevoegd worden (Glaister en Buckley, 1996). In een recent overzichtsartikel benoemt Gulati (1998) op basis van een uitgebreide literatuurstudie, vijf toekomstige onderzoeksthema’s op het gebied van strategische allianties. Tabel 1 geeft een overzicht van deze thema’s met de bijbehorende onderzoeksvragen en de implicaties vanuit het netwerkperspectief.

Tabel 1: Toekomstige onderzoeksthema’s strategische allianties en netwerken Onderzoeksthema 1. Vorming van allianties

Empirische vragen • Welk type bedrijven neemt deel aan allianties? • Welke bedrijven worden als partners gekozen?

Netwerkperspectief Sociale netwerkfactoren kunnen zowel beperkend als stimulerend werken bij de keuze van alliantiepartners.

2. Besturing van allianties

•

Welke ex ante factoren beïnvloeden de keuze van een besturingsmodel?

3. Evolutie van netwerken en allianties

•

Welke evolutionaire processen spelen een rol bij de ontwikkeling van specifieke allianties?

Hierbij gaat het niet alleen om de transactiekosten tussen twee partijen, maar ook om de coördinatiekosten voor het totale netwerk. Hierbij gaat het om de complexe interactie tussen sociale, gedrags- en concurrentie-aspecten. Deze interactie veroorzaakt dynamisch gedrag in netwerken.

4. Prestaties van allianties

•

Hoe moeten de prestaties van alliantie worden gemeten? Welke factoren beïnvloeden de prestaties van allianties?

•

5. Voordelen voor alliantiepartners

•

Welke sociale en/of economische motieven halen participerende bedrijven uit allianties?

Hierbij gaat het onder meer om het vaststellen van competenties die bijdragen aan het succes van allianties. Verder is het van belang om vast te stellen of partners elkaar versterken. Essentieel is het vaststellen van de bijdrage die allianties hebben aan de prestaties van deelnemende bedrijven.

Bron: Ontleend aan Gulati,1998, p.312

In de SyLoNet context zijn met name de thema’s vier en vijf relevant. Gulati (1998) stelt dat op beide terreinen nog volop onderzoeksmogelijkheden aanwezig zijn. Inzicht in de prestaties van allianties en de verdeling van de kostenvoordelen3 vormen immers

3

Bij het verdelingsvraagstuk gaat het ook om de vereiste investeringen. Dit aspect is ook expliciet opgenomen in de in paragraaf 2.2.2. behandelde taxonomie van New.

TNO Inro rapport

9


belangrijke criteria bij het beoordelen van de (strategische) meerwaarde van dit relatief nieuwe fenomeen. 2.4

Allianties in logistieke netwerken Binnen het logistieke domein zijn met name in de lucht- en zeevaart voorbeelden van het fenomeen allianties te vinden. Daarnaast gaan we in deze paragraaf kort in op de resultaten van recent Nederlands onderzoek op het gebied van strategische logistieke samenwerking.

2.4.1

Zeevaart In zeevrachtketens spelen zogenaamde “conferences” een steeds belangrijkere rol. Een conference is een alliantie van meerdere rederijen die hun diensten aanbieden op een specifieke intercontinentale vervoersstroom tegen gemeenschappelijke tarieven en een gelijk serviceniveau (Van Eekhout, 2001). Deze allianties zijn voornamelijk bedoeld om de onderlinge prijsconcurrentie te beperken. In feite is hier dus sprake van een soort kartelvorming. Bekende voorbeelden van conferences zijn de Grand Alliance en de New World Conference, beide operationeel vanaf begin 1998 (Heaver et al., 2000). Deze conferences hebben in de loop der tijd een steeds internationaler karakter gekregen. De rederijen gebruiken allianties om een sterkere positie in hun keten te realiseren. Interessant aspect hierbij is dat het de rederijen primair te doen is om een verbeterde verticale ketenbeheersing. Hierbij gebruiken ze, onder andere, het instrument van horizontale allianties om hun positie te versterken (Suykens en Van De Voorde, 1998). In tabel 2 is een nadere invulling gegeven aan de beoogde positieverbetering voor rederijen.

Tabel 2: Samenwerking tussen rederijen: doelstellingen, hulpmiddelen en impact Doelstellingen • Winstmaximalisatie • Marktaandeel • Beheersing binnen logistieke keten

Hulpmiddelen • Tarieven • Kostenbeheersing (o.a. capaciteit, volume, tijd) • Marketing • Service level

Impact • Grotere schepen • Rationalisering vaarschema’s • Dedicated terminals • Allianties en consortia

Bron: Ontleend aan Heaver et al., 2000, p.9

Kernwoorden in de beoogde voordelen die rederijen met allianties nastreven zijn: schaalvoordelen door grotere te vervoeren volumes, (vaste) kostenreductie door volumetoenames en een betere dienstverlening voor klanten. De verbeterde service wordt onder andere bereikt door een vergroting van het netwerk van bestemmingen, waardoor het geografisch bereik richting klanten toeneemt. Essentieel is dat het aantal serviceopties voor klanten toeneemt met slechts beperkte meerkosten (Sheppard en Seidman, 2000). In onderzoek van Slack et al. (2002) zijn inderdaad aanwijzingen te vinden voor de veronderstelde relatie tussen allianties en schaalvergroting in het zeetransport. Uit dit onderzoek blijkt dat juist allianties gebruik maken van de grootste schepen (in termen van capaciteit). Schepen uit die capaciteitsklasse zouden door de afzonderlijke partijen niet rendabel te exploiteren zijn.

TNO Inro rapport

10


Concluderend kan worden gesteld dat allianties in de zeevaart hebben geleid tot een substantieel hogere intensiteit van de operaties in die keten. Het gezamenlijk exploiteren van activa stelt rederijen in staat om een bredere scope van diensten aan te bieden, de frequentie en het geografische bereik van de dienstregeling te vergroten en gebruik te maken van grotere schepen (Slack et al., 2002). Er is echter nog weinig bekend over de bedrijfseconomische effecten van allianties voor de participerende partijen. Dit blijkt onder andere uit de slotzin van Heaver et al. (2000, p.14): “Research is needed that provides insight into the cost structure of the individual market players as well as the logistics chain as a whole”.

2.4.2

Luchtvaart Net als in de zeevaart spelen ook in de luchtvaart allianties een steeds prominentere rol. Voorbeelden van grote allianties in de Noord-Atlantische markt zijn British Airways/US Air, Delta/Sabena/Swissair 4 , KLM/NorthWest en Lufthansa/United Airlines (Park en Zhang, 1998). Het dereguleren van de luchtvaart en het sluiten van “open skies” overeenkomsten tussen landen vormden belangrijke triggers voor alliantievorming (Oum et al., 1993; Oum en Park, 1997). In de luchtvaart speelden overheden dus een belangrijke rol als katalysator bij de verdergaande samenwerking tussen maatschappijen. Economische motieven spelen, net als bij de rederijen, een belangrijke rol bij de consolidatieslag in de luchtvaart. Het is voor individuele maatschappijen niet haalbaar om dichte internationale netwerken te exploiteren. Het gaat bij samenwerking niet alleen om kostenreductie, maar ook om verbeterde service extra omzet te genereren (Fan et al., 2001). Park (1997) noemt drie redenen waarom consumenten een voorkeur hebben voor een maatschappij met een omvangrijk internationaal netwerk: hogere frequentie in het vluchtschema, hoger serviceniveau door betere aansluitingen en minder noodzaak om zelf een (vaak complexe) planning te maken. Strategische allianties zijn een organisatievorm om, met behoud van zelfstandigheid, deze door klanten gewaarde service aan te bieden. Daarnaast zijn met allianties zeker ook kostenbesparingen te realiseren op terreinen als routeplanning, gezamenlijke exploitatie (“code sharing”) van vluchten en een efficiëntere inrichting van backoffice functies zoals grondfaciliteiten (Fan et al., 2001; Park, 1997). Code sharing heeft als bijkomend voordeel dat een vlucht bij het boeken meerdere malen op een scherm voorkomt. Dit vergroot de kans dat klanten ook daadwerkelijk voor deze vlucht kiezen aangezien vluchten van concurrenten naar een lagere pagina worden verwezen. Het lijkt dus alsof allianties in de luchtvaart alleen maar voordelen hebben: maatschappijen kunnen extra omzet halen en hun kosten reduceren, de passagiers ervaren een hogere service. Enige nuancering van dit rooskleurige beeld is wel op zijn plaats. Park (1997) maakt onderscheid tussen complementaire en parallelle allianties en stelt dat de consumenten alleen bij de eerste vorm beter af zullen zijn. Een parallelle alliantie is een vorm waarbij twee bedrijven die voorheen concurreerden op dezelfde route, hun non-stop vluchten op specifieke routes integreren. Daardoor blijft per route slechts één maatschappij over, waardoor de concurrentie defacto wordt verminderd. Dit kan inderdaad voor de consument op langere termijn nadelige gevolgen hebben. Bij complementaire allianties (bijvoorbeeld KLM/NorthWest) gaat het er juist om dat de twee maatschappijen hun netwerken in elkaar schuiven om zodoende de service aan passagiers te vergroten. Dit geldt vooral voor transfer vluchten. Daarbij is het weer van

4

Ten tijde van het betreffende artikel (1998) was er nog geen sprake van het faillissement van Sabena.

TNO Inro rapport

11


belang dat ook kleinere maatschappijen participeren in de alliantie om zodoende ook kleinere (lokale en regionale) vliegvelden te kunnen bedienen. Een andere schaduwkant van allianties is dat ze een potentieel concurrentiebeperkend effect kunnen hebben (Park, 1997). Dit nadeel werd specifiek al genoemd voor parallelle allianties, maar ook in algemene zin kan een verdergaande consolidatie de keuze voor consumenten verder beperken.

2.4.3

Samenwerking in de Nederlandse T&D sector Medio jaren negentig is door de TU Eindhoven een grootschalig onderzoek (BRAVO) gedaan naar de concurrentiepositie van bedrijven in de Nederlandse Transport en Distributie (T&D) sector. Een belangrijk aspect daarbij was de intensiteit waarmee T&D bedrijven samenwerken met verladers en collega vervoerders (Kokke en van Donselaar, 1997). Een interessant resultaat was dat bedrijven die intensief samenwerkten met collega’s gemiddeld beter presteerden dan bedrijven die dat niet doen. Het succes van deze horizontale samenwerkingsvorm zit niet zozeer in hogere scores op operationele prestatie-indicatoren als beladingsgraad en het percentage leeg gereden kilometers. Het blijkt dat “samenwerkers” vooral in staat zijn hun klanten een breder dienstenpakket aan te bieden zonder daarbij hun eigen focus te verliezen (Kokke en van Donselaar, 1997, p.27). Vergelijkbare resultaten werden eerder in deze paragraaf gemeld bij de allianties tussen rederijen en tussen luchtvaartmaatschappijen. Post en Verhoeven (1997) beschrijven twee BRAVO cases waarbij strategische samenwerking een grote rol speelde. Bij de eerste case ging het om verticale samenwerking tussen een vervoerder en een gespecialiseerd productiebedrijf om Value Added Logistics (VAL) te realiseren. Uit de resultaten bleek dat uit enkele pilots inmiddels een structurele vorm van samenwerking is voortgekomen. Bij de tweede case stond horizontale samenwerking tussen vervoerders centraal. Uit de voorstudie bleek op vier gebieden samenwerking mogelijk: aanbieden van complementaire diensten, maken van regioafspraken, opstellen van vaste dienstregelingen en uitbesteden op basis van gewicht (Post en Verhoeven, 1997, p.48). De resultaten wezen uit dat er behoefte was aan duidelijke afspraken over de werkwijze, de verdeling van de werkzaamheden, de tariefstelling en de gewenste juridische vorm. Van de meer “softe” factoren bleken met name de verschillen in bedrijfscultuur en het ontwikkelen van wederzijds vertrouwen van groot belang.

2.4.4

Scope en intensiteit van strategische logistieke allianties Zinn en Parasuraman (1997) introduceerden een typologie (zie figuur 1) van strategische logistieke allianties gebaseerd op de dimensies scope (breed vs. smal) en intensiteit (hoog vs. laag).5 De auteurs stellen dat andere karakteristieken zoals geografisch bereik zeker ook bruikbaar zijn bij de classificatie van allianties. Scope en intensiteit zijn echter bij uitstek geschikt om inzicht te verkrijgen in het ontwikkelingspatroon van logistieke allianties. In tabel 1 is reeds aangegeven dat voor strategische allianties evolutie een belangrijk onderzoeksthema is. In de in figuur 1 weergegeven typologie zijn allianties tussen leveranciers, afnemers en logistiek dienstverleners erop gericht om door het reduceren van operationele kosten bij te dragen aan het verbeteren van de concurrentiepositie. 5

Kanttekening bij deze typologie is dat de dimensie “kernactiviteiten” hier niet expliciet in is verwerkt. Wel kan worden gesteld dat naarmate de dimensies scope en intensiteit toenemen, het strategisch belang van de in de alliantie opgenomen activiteiten toe zal nemen.

TNO Inro rapport

12


Scope is hierbij gedefinieerd als de hoeveelheid logistieke diensten die in een alliantie zijn opgenomen. De intensiteit heeft betrekking op de mate van betrokkenheid (“involvement”) tussen de partners. Het is belangrijk op te merken dat een brede scope niet persé beter of effectiever is. Allianties met een smalle scope vragen over het algemeen minder investeringen en zijn makkelijker te implementeren. Met betrekking tot de intensiteit geldt dat het bij een intensievere alliantie voor de partijen moeilijker en duurder zal zijn om te stoppen met de samenwerking.

Breed

Extensief

Geintegreerd

Beperkt

Focus

Scope

Smal

Laag

Hoog Intensiteit

Figuur 1:

Typologie van strategische logistieke allianties

Bron: Zinn en Parasuraman, 1997, p.142

Beperkte allianties bieden een relatief goedkope en risicoloze mogelijkheid om te experimenteren met allianties en kennis op te doen over verschillende vormen van allianties en partners. Er wordt vaak gebruik gemaakt van contractuele boetes als de service niet juist wordt uitgevoerd. Bij een focustype alliantie is er duidelijk sprake van een commitment om specifieke middelen in te zetten bij het realiseren van de afgesproken prestaties. Het wordt gepresenteerd als een prima compromis voor bedrijven die graag een goede logistieke alliantie willen hebben, maar om organisatorische of strategische redenen niet willen of kunnen integreren. Bij een extensieve alliantie is er sprake van een breed scala aan diensten, maar er is relatief weinig betrokkenheid. De auteurs noemen de inkoop van MRO artikelen door een grote producent als goed voorbeeld van dit type. Verder is dit soort allianties typerend voor de samenwerking tussen een verlader met een logistieke dienstverlener die al de benodigde infrastructuur en ervaring heeft om een breed scala aan diensten aan te bieden. Tenslotte ontstaan geïntegreerde allianties door een langdurige samenwerking, waarbij de relatie steeds hechter wordt door een toenemende uitwisseling van kennis. De auteurs noemen de relaties tussen WalMart en haar strategische leveranciers als voorbeeld. Er is daarbij sprake van alliantiespecifieke investeringen, bijvoorbeeld in de vorm van informatiesystemen. Binnen deze alliantievorm wordt in feite een soort netwerkorganisatie gecreëerd, gericht op het behalen van een competitief voordeel voor de totale logistieke keten. De kans van slagen wordt voor een belangrijk deel bepaald door de grootte en cultuur van de partners. Als deze al veel op elkaar lijken, is de slaagkans groter. Anders bestaat de kans dat de machtigste partij, bijvoorbeeld, opportunistisch gedrag gaat vertonen.

TNO Inro rapport

13


2.5

Conclusies De literatuur omtrent logistieke integratie is traditioneel sterk gericht geweest op verticale samenwerking tussen ketenpartners. Op specifieke deelgebieden, zoals zeevaart en luchtvaart, is er echter zowel in de literatuur als in de praktijk volop aandacht voor het potentieel van horizontale samenwerkingvormen. Uit de in paragraaf 2.4.1 en 2.4.2 beschreven ervaringen van rederijen (conferences) en luchtvaartmaatschappijen blijkt dat ook daar het primaire doel veelal een verbeterde verticale beheersing is. Horizontale allianties worden daarbij als hulpmiddel ingezet. De meerwaarde van samenwerkingsvormen in logistieke netwerken bestaat enerzijds uit het realiseren van kostenvoordelen door het samen delen dan wel overbodig maken van capaciteit. Een mooie illustratie vormt de inzet van grote schepen door conferences. Anderzijds moet samenwerking leiden tot het verminderen van de planningsonzekerheid en het verhogen van de service voor klanten. Ook dit aspect kwam duidelijk naar voren in de lucht- en zeevaartallianties. Ter afsluiting van dit hoofdstuk kan gesteld worden dat er globaal drie hoofdtypen van integratie in logistieke netwerken kunnen worden onderscheiden: 1 Fysieke integratie. Hierbij gaat het om het beter benutten van middelen, een efficiency verbetering. Dit kan zowel door capaciteit te delen (b.v. vrachtwagens gezamenlijk gebruiken) als door de capaciteit te vergroten. Dit kan zowel door het gebruik van grotere middelen (b.v. grotere vrachtwagens) als door het aanpassen van laadeenheden (door standaardisatie van laadeenheden kan er meer in een vrachtwagen); 2 Planningsintegratie. Hierbij gaat het om efficiency en effectiviteitverbeteringen door middel van het uitwisselen van informatie en eventueel het gezamenlijk plannen; 3 Grondvorm integratie. Hierbij gaat het om efficiency en effectiviteitverbeteringen door middel van het veranderen van fysieke structuur. De bovenstaande integratievormen verschillen zowel qua scope als in intensiteit (zie ook figuur 1). Immers fysieke integratie kan betrekking hebben op een aantal vrachtwagens of alle vrachtwagens, planningsintegratie kan betrekking hebben op weinig of veel informatie-uitwisseling en grondvorm integratie kan gerealiseerd worden met een grote dan wel beperkte betrokkenheid tussen partners. Wel kan gesteld worden dat fysieke integratie over het algemeen een smalle scope heeft en een lage intensiteit van samenwerking. Bijvoorbeeld bij het delen van een gezamenlijke ruimte (in transport en/of opslag) is de scope immers beperkt tot de activiteit voorraden en een beperkt aantal partijen en indien het slechts om ruimtevoordelen gaat is de intensiteit van samenwerking verder erg laag. Voor plannings- en grondvormintegratie geldt dat een brede scope vaak samen gaat met een lage intensiviteit en een smalle scope met een hoge intensiteit. Bijvoorbeeld het uitwisselen van informatie omtrent meerdere logistieke activiteiten in de keten is slechts beperkt. Echter binnen een specifieke relatie en/of voor een bepaalde logistieke activiteit kan de informatie veel uitgebreider zijn en kan er ook gezamenlijk gepland worden. Hetzelfde geldt voor grondvormintegratie. Slechts voor een beperkt aantal grote partijen en op een bepaalde logistieke activiteit zal een leverancier (intensieve) afspraken maken omtrent voorraden. Tenslotte is er nog een vierde vorm van ketenintegratie denkbaar waarbij de bedrijfsprocessen volledig geïntegreerd worden (zowel wat betreft grondvorm als qua informatie en besturing). Dit vertoont overeenkomsten met de door Sheombar (1995)

TNO Inro rapport SYnergievoordelen in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Resultaten van een literatuurinventarisatie

genoemde vorm “strategische integratie”. Een voorbeeld betreft een logistiek dienstverlener die voor één of meerdere klanten het totale logistieke proces (van bestellen, voorraadbeheer tot en met distributie) regelt. Uit eerder onderzoek van Aertsen (1995) naar het uitbesteden van logistieke diensten door verladers bleek een dergelijke vergaande vorm van integratie in de praktijk (nog) niet voor te komen.

14

TNO Inro rapport

15


3

OPERATIONALISEREN VAN SYNERGIEEFFECTEN In het vorige hoofdstuk zijn diverse typologieën voor samenwerkingsvormen aangegeven. De vraag is vervolgens welke synergie-effecten gerealiseerd kunnen worden door middel van horizontale of verticale samenwerking in het logistieke netwerk. In paragraaf 2.3. is reeds geconstateerd dat er in de literatuur relatief weinig aandacht is geweest voor de impact van strategische allianties op bedrijfsprestaties (zie ook Gulati et al., 2000a). In dit hoofdstuk gaan we met name in op het nader operationaliseren van deze relatie tussen samenwerkingsvormen (zoals allianties) en prestaties. In het volgende hoofdstuk staat dan het daadwerkelijk meten van die prestaties centraal. In paragraaf 3.1 wordt het begrip synergie kort ingeleid, in paragraaf 3.2 gevolgd door een typologie van mogelijke synergievormen. In het SyLoNet project operationaliseren we synergie door een onderscheid te maken in economies of scale en economies of scope. In paragraaf 3.3 geven we een algemene inleiding op deze begrippen, in paragraaf 3.4 gevolgd door een meer specifieke operationalisering voor het domein van logistieke netwerken. De resultaten van empirisch onderzoek naar schaaleffecten in logistieke netwerken worden kort besproken in paragraaf 3.5.

3.1

Inleiding Het blijkt lastig te zijn om een eenduidige definitie van synergie te geven. Niet voor niets noemt Van Oijen (1997) in een stelling bij zijn proefschrift over synergie en kernactiviteiten “de jokers uit de managementliteratuur die als argument voor elke beslissing inzetbaar zijn”. Janssen en van Heuvelen (1998) constateren verder dat synergie in theorie vaak zeer interessant lijkt, maar dat de exacte effecten in de praktijk lastig te kwantificeren zijn. In algemene zin definieert Van Oijen (1997, p.61) synergie als de situatie waarin het geheel meer waard is dan de som van de delen. Hiervoor wordt vaak de “formule” 2+2 = 5 (of varianten hierop) gebruikt. Wijers (1994, p.72-73) stelt echter dat “2+2 = 2,1+2,05” een betere illustratie is van (horizontale) synergie. Hiermee wordt immers expliciet aangegeven dat de diverse partijen wel samenwerken, maar daarbij hun zelfstandige status behouden. Impliciet blijkt uit deze weergave ook dat de effecten van synergie op de prestaties niet overschat moeten worden. Tot de synergetische voordelen worden gerekend economies of scope, voordelen van informatie asymmetrie en tastbare of ontastbare interrelaties tussen ondernemingen. Dit type voordelen wordt doorgaans geassocieerd met een strategie van verwante diversificatie (zie onder andere Nayyar, 1993). Overeenkomsten tussen de partners in waardeketens is immers een belangrijke voorwaarde om te komen tot een zinvolle overdracht van tastbare en ontastbare resources. Ook in het logistieke domein heeft het synergie fenomeen de nodige aandacht gekregen, maar ook hier is nog geen sprake van een precieze definitie van deze effecten. De Leeuw en van de Heijde (1993) omschrijven synergie in de fysieke distributie als de exploitatie van de onderlinge samenhang door samenwerking en kennisoverdracht. Deze formulering is zeker niet toereikend als operationele werkdefinitie voor het te bestuderen fenomeen.

TNO Inro rapport

16


3.2

Synergietypen In de vorige paragraaf werd duidelijk dat synergie in de managementliteratuur bepaald geen onomstreden begrip is. Het is dan ook van groot belang het begrip nader te operationaliseren. Een typologie van synergievormen is daarbij een bruikbaar instrument. De in tabel 1 opgenomen typologie is ontleend aan Ansoff’s baanbrekende werk op het gebied van “Corporate Strategy”, waarin de synergieproblematiek een prominente rol vervulde.

Tabel 3: Typologie van synergievormen Synergievorm

Aspecten

Omzetvergroting

Gemeenschappelijk gebruik van: • Marketing • Know-how • Distributiekanalen

Operationele kostenverlaging

• • • •

Investeringsreductie

Gemeenschappelijk gebruik van: • Fabrieken • Machines & gereedschappen • R&D faciliteiten

Verbeterde besluitvorming

•

Uitwisseling van competenties en vaardigheden

•

Leren van ervaringen bij andere ondernemingen

Betere benutting van personeel & activa Schaalvoordelen Gemeenschappelijke leercurve Gezamenlijke inkoop

Bron: Ontleend aan Wijers (1994, p.23) en Rozemeijer (2000)

Een belangrijke constatering op basis van tabel 3 is dat het bij synergie nadrukkelijk niet alleen om kostenreductie gaat. Ondernemingen richten zich met synergie ook op doelstellingen als het vergroten van de omzet, het delen van risico’s cq. investeringen en het vergroten van het lerend vermogen. Het lijken juist deze vormen van synergie te zijn die kunnen bijdragen aan een versteviging van de concurrentiepositie. Rozemeijer (2000, p.245) stelt dan ook terecht dat er pas sprake is van een concernvoordeel als een onderneming in staat is meer synergie te realiseren dan zijn directe concurrenten.6 Deze positieve bijdrage aan de concurrentiepositie speelde ook nadrukkelijk een rol in de in het vorige hoofdstuk besproken allianties van rederijen en luchtvaartmaatschappijen. Door samenwerking was men in staat beter in te spelen op de wensen van hun klanten. Het is wel zo dat de operationele kostenvoordelen een meer tastbaar karakter hebben. Het effect van samenwerking op gebieden als inkoop en logistiek is vaak relatief goed zichtbaar te maken. Een kostenreductie is vooral te verwachten als het betreffende proces gevoelig is voor schaaleffecten, het leercurve effect of een betere bezettingsgraad van vaste activa (De Boer, 1995).

6

Rozemeijer refereerde hierbij in zijn dissertatie vooral aan het inkoopdomein, maar deze constatering lijkt ook een meer algemene geldigheid te hebben.

TNO Inro rapport

17


Tenslotte zijn er diverse redenen te noemen waarom synergie (en dan met name de horizontale variant) zowel in de literatuur als in de praktijk een beladen thema is (De Boer, 1995; Wijers, 1994): • Het ambivalente karakter van synergie. Organisaties zijn vaak gedecentraliseerd om maximale focus op een specifieke product-marktcombinatie te krijgen. Het streven naar synergie betekent dat deels van deze focus wordt afgeweken; • Het enthousiasme om samen te werken ontbreekt vaak, zeker in situaties waar autonome business units (met eigen winstverantwoordelijkheid) vanuit de concerntop de opdracht krijgen gezamenlijk synergievoordelen te realiseren; • Veelal ontbreken de vereiste condities om tot succesvolle en snelle realisatie van synergievoordelen te komen. Met name een mismatch tussen informatiesystemen vormt vaak een groot obstakel bij het realiseren van synergie. • Synergie-effecten zijn moeilijk te kwantificeren. Het lukt in de praktijk lang niet altijd alle kosten en opbrengsten voldoende “hard” te maken; • Voor zover de beoogde voordelen al te berekenen zijn, is het vervolgens vaak zo dat deze scheef verdeeld zijn over de alliantiepartners; De eerste twee redenen hebben vooral te maken met het dilemma om binnen sterk gedecentraliseerde ondernemingen samenwerking op deelgebieden te bevorderen zonder de voordelen van decentralisatie verloren te laten gaan. De twee laatstgenoemde redenen raken de kern van het SyLoNet project: het meten en verdelen van de met samenwerking beoogde synergievoordelen. In de volgende twee paragrafen gaan we in meer detail in op dit type voordelen in logistieke netwerken.

3.3

Inleiding economies of scale en scope 7 Schaaleffecten ('economies of scale') zijn te definiëren als de verandering in de gemiddelde kosten per eenheid product of dienst in relatie tot het "geproduceerde" volume. Schaalvoordelen kunnen dus bijvoorbeeld behaald worden door samenwerking tussen bedrijven waarbij volumes worden gebundeld door het combineren van gelijksoortige activiteiten. Dit is echter een tamelijk ongenuanceerde invulling van het begrip schaaleffecten. Bij een verdere verfijning kunnen de volgende typen worden onderscheiden: • “Engineering” effecten: deze zijn met name aanwezig in de procesindustrie, maar ook wel in bepaalde transportomgevingen. Het schaaleffect berust op het meetkundige gegeven dat in een bol of kubus (reactorvat of, bij benadering, een vliegtuig) de inhoud (capaciteit) toeneemt met de derde macht en het oppervlak (investering/kosten) met de tweede macht; • Drempelkosten van bediening: er moet, ongeacht de gebruiksintensiteit, iemand aanwezig zijn gedurende de periode dat klanten bediend kunnen worden. Dit effect speelt een rol in omgevingen als supermarkten, ziekenhuizen en meldpunten; • Drempelkosten van een investering: dit refereert aan de hoeveelheid geld die gemoeid is met het ontwikkelen van nieuwe producten, processen en systemen. Een illustratief voorbeeld zijn de grote schepen die door conferences worden ingezet. Voor individuele rederijen zouden deze investeringen niet economisch haalbaar zijn geweest;

7

Deze paragraaf is grotendeels gebaseerd op de beschrijving van effecten van schaal en scope door Noot eboom (1998, p. 23-29). Aanvullende informatie met betrekking tot de onderscheiden typen schaaleffecten is verkregen tijdens een bijeenkomst met de SyLoNet begeleidingscommissie van 12 maart 2002.

TNO Inro rapport

18


• Netwerkexternaliteiten: door middel van een netwerk van deels samenwerken en deels concurreren wordt waar mogelijk gebruik gemaakt van flexibele koppelingsmogelijkheden tussen bedrijven. Voorbeelden worden aangetroffen bij de ontwikkeling en exploitatie van hard- en software. Ook de allianties in de luchtvaart zijn deels gebaseerd op dit type schaaleffect; • Ervaringseffecten: dit type is gebaseerd op het gegeven dat bij toenemende ervaring in een bepaalde activiteit ook de resultaten toenemen. Een belangrijke bron voor deze typen schaaleffecten is arbeidsdeling. Bedrijven specialiseren zich in bepaalde activiteiten en/of processen waardoor ze die efficiënter kunnen uitvoeren. In de literatuur wordt er bij schaaleffecten verder ook nog vaak een onderscheid gemaakt in monetaire en reële (of technische) effecten (zie bijvoorbeeld Vos, 1997). Monetaire schaaleffecten hangen samen met de kortingen die grootschalige ondernemingen in het algemeen kunnen bedingen bij de inkoop en beloning van inputs. Door samen te werken kunnen kleinere bedrijven hun onderhandelingsmacht ten opzichte van derden vergroten. Door het vormen van bijvoorbeeld een inkoopcombinatie kunnen producten of diensten goedkoper ingekocht worden. In feite worden hiermee vaak alleen kosten verschoven naar de leverancier of dienstverlener, oftewel de marge van deze partij wordt afgeroomd en die van de inkoopcombinatie wordt verhoogd8 . Een dergelijke samenwerking blijft buiten beschouwing aangezien de focus in dit project ligt op netwerkoptimalisatie door schaal- of scope voordelen van samenwerking, in termen van efficiëntie of effectiviteit van het netwerk, in plaats van marge verschuivingen als gevolg van onderhandelingsmacht. Reële schaaleffecten hangen samen met het productieproces van goederen of diensten en de hoeveelheid inputs van (productie)factoren die nodig zijn om een bepaalde output te bereiken. De eerder besproken typen kunnen worden beschouwd als een nadere operationalisering van reële schaaleffecten. Binnen het SyLoNet project spelen naast schaaleffecten ook scope effecten een belangrijke rol. Scope effecten ('economies of scope') treden op als het gezamenlijk produceren van twee of meer producten tegen lagere kosten kan plaatsvinden dan het afzonderlijk produceren van die producten.9 Achterliggende oorzaken voor dit type effecten zijn onder andere het delen van faciliteiten, het spreiden van risico’s en het onderling versterken van activiteiten. Bekende voorbeelden van het gezamenlijk exploiteren van faciliteiten zijn huisvesting, R&D inspanningen en distributie. De mogelijke impact van scope effecten in logistieke netwerken komt in de volgende paragraaf aan bod. Gezien de huidige trend richting een netwerkeconomie waarin kleinere, gespecialiseerde ondernemingen in decentrale structuren samenwerken, verschuift de aandacht naar het realiseren van schaal en scope effecten tussen bedrijven (Nooteboom, 1998). In zijn algemeen speelt synergie dan ook een belangrijke rol bij samenwerking in netwerken. Het is waarschijnlijk minder bedreigend om allianties aan te gaan door 8

Aan de andere kant kunnen echter door een inkoopcombinatie aanvoerstromen gecombineerd worden waardoor de logistieke kosten op netwerkniveau daadwerkelijk verminderd worden. Dat zijn dan reële schaalvoordelen en op dergelijke synergievoordelen richten we ons wel in dit onderzoek. Het is dus van belang om steeds de voordelen op netwerkniveau c.q. op eindgebruikerniveau te specificeren. 9

Door Nooteboom (1998, p.27) worden deze scope effecten ook wel synergie genoemd. Binnen het SyLoNet project worden zowel schaaleffecten als economies of scope tot de potentiële synergievoordelen gerekend.

TNO Inro rapport

19


verschillende, complementaire diensten te combineren dan om samen te gaan werken rondom dezelfde producten. De ervaringen met complementaire allianties in de luchtvaart (zie paragraaf 2.4.2) vormen een bevestiging van dit punt. Samenwerking met directe concurrenten is dus wel mogelijk, en in sectoren zoals zee- en luchtvaart bijna noodzakelijk, maar dan niet op de eigen kernactiviteiten. Samenwerken kan wel op terreinen als fundamenteel onderzoek, het ontwikkelen van gezamenlijke standaarden en distributie. Voor deze activiteiten geldt vaak dat alliantievorming een must is om de drempelkosten van bediening en/of investering op te vangen. Tenslotte valt het onderscheid tussen schaal en scope effecten in de praktijk vaak moeilijk te maken, zeker voor dienstverlenende bedrijven (Caspers et al., 1996). Aan de ene kant zou men uit kunnen gaan van het standpunt dat iedere dienst uniek is, waardoor er bij samenwerking op het gebied van dienstverlening alleen sprake kan zijn van 'economies of scope'. Aan de andere kant kan gewezen worden op de gemeenschappelijke kenmerken van een gedifferentieerd dienstenpakket, die kunnen leiden tot schaaleffecten voor de geleverde diensten.

3.4

Schaal- en scope effecten in logistieke netwerken Aertsen (1995, p.38) stelt dat voor logistiek dienstverleners vooral economies of scope van belang zijn bij het realiseren van kostenvoordelen in hun netwerken. Hij poneert dat deze scopevoordelen groter worden naarmate aan de volgende condities wordt voldaan: • kleinere afzet (minimale efficiënte schaal is dan moeilijker te realiseren); • veel pieken in het afzetpatroon, bijvoorbeeld door seizoenspatronen; • kleine aflevergrootte op een groot aantal afleverpunten; • afleverpunten zijn geografisch verspreid; • groot belang van tijdige (JIT) en frequente levering; • sterke groei in de afzet. De impact van deze condities op de mate van scopevoordelen is door Aertsen in zijn dissertatie niet verder uitgewerkt. Het onderzoek van Vermunt (1993) biedt echter wel aanknopingspunten. In figuur 2 zijn verschillende door Vermunt onderscheiden vormen van synergie in logistieke netwerken samengevat. De penetratiesynergie is te relateren aan de door Aertsen genoemde conditie met betrekking tot de geografische spreiding van afleverpunten. Bij zowel zendingssynergie als assortimentssynergie is er een koppeling te maken met het bundelen van ieder voor zich kleine aflevergroottes.

TNO Inro rapport

20


Penetratiesynergie Zending P voor afgiftepunt A Zending Q voor afgiftepunt C Zending R voor agiftepunt B Zending S voor afgiftepunt D

Afgiftepunt A Afgiftepunt B Agiftepunt C Afgiftepunt D

Zendingssynergie Zending P voor afgiftepunt A Zending Q voor afgiftepunt A Zending R voor agiftepunt A

Afgiftepunt A

Assortimentssynergie Artikel A voor zending P artikel B voor zending P Arikel C voor zendingP

Figuur 2:

Zending P

Er is sprake van penetratiesynergie als in een bepaald geografisch gebied een zodanig aantal contactpunten is gelegen dat de afstand tussen twee verzend- of ontvangstpunten klein is Er is sprake van zendingssynergie als een aantal zendingen van verschillende verzendpunten voor eenzelfde afnamepunt kunnen worden samengevoegd tot één zending Er is sprake van assortimentssynergie als het assortimentvan verschillende verzenders bij elkaar is gebracht in één magazijn om daarmee een totaal assortiment aan te kunnen bieden aan de ontvanger

Voorbeelden van synergiestrategieën in logistieke netwerken

Bron: Ontleend aan Vermunt, 1993

Het onderzoek van Aertsen bevestigt wel dat logistiek dienstverleners kostenvoordelen kunnen realiseren door hun capaciteit (middelen en mensen) aan te wenden voor meerdere partijen (Aertsen, 1995, p.170). Concreet kunnen deze voordelen ontstaan als geïnvesteerd wordt in meerdere resources of een grotere resource. Specifiek voor transport betekent dit dat een kostendaling per eenheid product mogelijk is door het vergroten van het aantal vervoermiddelen en dat een groter vervoermiddel kan leiden tot lagere kosten per tonkilometer. Deze effecten waren ook zichtbaar bij de in paragraaf 2.4.1 besproken allianties tussen rederijen. De crux is dat een investering (vaste kosten) over meerdere kostendragers (producten, diensten, laadeenheden, etc.) kan worden verdeeld, hetgeen resulteert in lagere gemiddelde kosten. Ook een distributienetwerk is hierbij als resource te beschouwen en wordt zeker niet altijd volledig benut. In de in paragraaf 3.3 besproken typologie van schaaleffecten is hierbij sprake van drempelkosten van zowel bediening als investeringen. Het netwerk van een logistiek dienstverlener heeft bijvoorbeeld betrekking op het bedienen van een aantal klanten (locaties) op bepaalde tijdstippen, via bepaalde overslagpunten, met bepaalde modaliteiten, via een bepaalde route, etc.. Voor lage kosten op het netwerk is een groot volume nodig, maar ook weer niet zo’n groot volume dat er congestie of andere inefficiënties ontstaan. Bij het optreden van dit soort negatieve bijeffecten is er sprake van diseconomies of scale (Vos, 1997). Indien het gaat om ladingen die het transportmiddel volledig vullen (Full Truck Load), ligt het accent per definitie op het minimaliseren van de in het netwerk afgelegde afstand. De schaaleffecten van transportactiviteiten kunnen daarbij optimaal worden benut. Het wordt echter interessant indien de zendingen kleiner zijn dan het vervoermiddel. In dat geval zijn er mogelijkheden voor bundeling van vervoerstromen. Daarnaast zijn er mogelijkheden in het geval van standaard laadeenheden als containers of pallets om vervoersstromen te bundelen zodat er gebruik gemaakt kan worden van een groter vervoermiddel met lagere kosten per tonkilometer. Er is dan sprake van een zogenaamde “modal shift” van weg naar bijvoorbeeld binnenvaart of rail.

TNO Inro rapport

21


Het bundelen van vervoersstromen heeft zowel betrekking op gelijksoortige producten/diensten (b.v. bundelen van alle melkstromen) als verschillende producten/diensten (b.v. bundeling van vracht en passagiers, combineren van diensten door meerdere modaliteiten, etc.). Het gaat dan om schaal respectievelijk scope effecten. De in deze paragraaf beschreven schaaleffecten hebben vooral betrekking op de activiteit transport. Het is natuurlijk ook mogelijk om schaalvoordelen te realiseren in andere logistieke activiteiten zoals warehousing, voorraadbeheer, handling en administratie. Hier wordt in de volgende paragraaf aandacht aan besteed.

3.5

Empirisch onderzoek naar schaaleffecten in logistieke netwerken10 Pfohl et al. (1992) hebben onderzoek gedaan naar de impact van centralisatie op handling en opslagkosten in distributiecentra. Uit hun analyse van de kostenstructuur van diverse DCs binnen twee multinationals bleek dat de schaaleffecten zeer beperkt waren. Vervolgens hebben ze met behulp van de engineering estimates methode (zie ook paragraaf 4.1) een model gemaakt van de inrichting van DCs met een verschillende schaalgrootte. Ook uit deze modelmatige analyse bleek dat de schaal van een DC nauwelijks invloed heeft op de handling en opslagkosten in magazijnen. In andere onderzoeken lag het accent op het inschatten van de mogelijke voorraaddaling bij een verdergaande centralisatie in de distributie. De gedachte hierachter is dat minder veiligheidsvoorraad nodig is om de variabiliteit in de vraag op te vangen. In dit kader wordt vaak de ‘wortelregel’ (Square Root Law) gebruikt om de mogelijke voorraadreductie in te schatten (Maister, 1976; Sussams, 1986; Christopher, 1998). Volgens deze regel zou in een huidige situatie met vier DCs door middel van centralisatie 50% minder voorraad nodig zijn. Het empirisch bewijs voor deze regel is echter zeer beperkt. Ballou (1981) stelt dat de wortelregel is gebaseerd op vele, vaak onrealistische, aannames en dat de berekende voorraadreductie hooguit bruikbaar is als indicatie voor het maximaal haalbare voordeel. De praktijk wijst vaak uit dat de feitelijke reductie zelden meer dan 50-60% van het met de wortelregel bepaalde effect bedraagt, maar ook dan blijft het effect veelal nog aanzienlijk. Schaalvergroting door het centraliseren van voorraden kan dus inderdaad bijdragen aan het verlagen van de kostencomponenten opslag (minder ruimte nodig) en interest (reductie van het werkkapitaal). De omvang van dit kosteneffect wordt mede bepaald door productkarakteristieken als volume en waardedichtheid. Ruimtebesparingen zullen groter zijn naarmate het product volumineuzer is en de reductie in kapitaalbeslag is vooral voor hoogwaardige producten van belang (Verduijn, 1996). Caspers et al. (1996) hebben op systematische wijze de resultaten van eerdere studies naar mogelijke schaaleffecten in transport in kaart gebracht. Hieruit kwam naar voren dat er vooral in Amerika veel studies zijn over schaaleffecten. De insteek in deze studies is primair transport (en dus geen andere logistieke functies) en de doelstelling is vooral het aantonen van het al dan niet bestaan van schaaleffecten. Over het bestaan van schaaleffecten in het transport lijken de verschillende studies redelijk eenduidige conclusies op te leveren (Caspers et al., 1996): 10

In de titel van deze paragraaf is uitsluitend sprake van schaaleffecten aangezien dit thema dominant is in empirische onderzoek naar synergie in logistieke netwerken. Bij de uitwerking wordt waar mogelijk ook aandacht besteed aan scope effecten.

TNO Inro rapport

22


• Schaaleffecten van de 'overall' ondernemingsgrootte worden niet of nauwelijks gevonden. Er is bijna altijd sprake van constante schaalopbrengsten. • Voor bepaalde deelactiviteiten is er wel degelijk sprake van aantoonbare schaaleffecten, die primair samenhangen met grotere vervoermiddelen (b.v. langere treinen, grotere schepen). Ter illustratie tonen recente studies van Lim (1998) en Cullinane en Khanna (1999) de economische impact van grotere containerschepen. Schepen met een capaciteit van 6000 ton hebben een kostenvoordeel van ruim 6% ten opzichte van 4000 tonners (Lim, 1998, p.363). Dit schaaleffect is primair toe te schrijven aan de in paragraaf 3.3 besproken engineering effecten. • Er is duidelijk sprake van schaaleffecten (lagere kosten) die samenhangen met de netwerkdichtheid, ongeacht de vervoerwijze. Vergroting van deze (geografische) dichtheid speelde inderdaad ook een belangrijke rol bij de vorming van allianties tussen luchtvaartmaatschappijen. Schaaleffecten gerelateerd aan de omvang van het netwerk zijn weer niet of nauwelijks waargenomen. • Scope-effecten zijn erg moeilijk aan te tonen. Slechts in enkele gevallen zijn indicaties gevonden dat ze in het transport voorkomen. Uit de door Caspers et al. (1996) uitgevoerde inventarisatie zijn verschillende aggregatieniveaus van schaaleffecten te halen. Verduijn (1996) maakt een onderverdeling van schaaleffecten in infrastructuur, in ondernemingsgrootte, in vervoermiddelengrootte en in zendingsgrootte. Bij het ontwerp van logistieke netwerken worden beslissingen genomen over het aantal en de schaal van locaties en de omvang van de transportstromen binnen het netwerk. Binnen deze strategische context is inzicht in mogelijke schaaleffecten op meer operationeel niveau, i.e. in vervoermiddelen- en in zendingsgrootte, van groot belang.

3.6

Conclusies Het is moeilijk algemene uitspraken te doen over de omvang van synergie-effecten. De in tabel 3 weergegeven typologie maakt duidelijk dat synergie meer is (of moet zijn) dan alleen het reduceren van (operationele) kosten. Dit sluit aan bij de ervaringen van de in het vorige hoofdstuk beschreven samenwerkingsverbanden van rederijen en luchtvaartmaatschappijen. Het is ook mogelijk de door Nooteboom (1998) gemaakte indeling van schaaleffecten te koppelen aan de meer generieke synergievormen van tabel 3. Engineering effecten hebben vooral betrekking op de vorm operationele kostenverlaging, terwijl drempelkosten van investering primair gerelateerd zijn aan de synergievorm investeringsreductie. Netwerkexternaliteiten kunnen zowel tot kostenverlaging als investeringsreductie leiden en de ervaringseffecten zijn een duidelijke exponent van de synergievorm verbeterde besluitvorming. Economies of scope zijn met name relevant bij het realiseren van een verbeterde dienstverlening richting klanten. Vanuit de plausibele veronderstelling dat een verhoging van de service bijdraagt aan een versterking van de marktpositie, valt het te verwachten dat er een positieve correlatie is tussen scope-effecten en de synergievorm omzetvergroting.11

11

Kanttekening hierbij is wel dat in dit hoofdstuk is vastgesteld dat scope–effecten vaak lastig meetbaar zijn. Daarnaast zijn er uiteraard andere factoren (bijvoorbeeld innovatie) die een bijdrage leveren aan het vergr oten van de omzet.

TNO Inro rapport

23


Binnen logistieke netwerken staan de termen ‘schaal- en scope effecten’ voor een breed scala aan mogelijke prestatieverbeteringen die samenhangen met veranderingen in de volumes en/of mix van producten of diensten. Specifiek voor transport, bijvoorbeeld in de lucht- en zeevaart, is hierbij met name ook de geografische dichtheid van het netwerk een belangrijke bron voor synergievoordelen. Het is dan ook nagenoeg ondoenlijk algemeen geldige uitspraken te doen over de aard en omvang van synergie-effecten in logistieke netwerken. Dit is onder andere afhankelijk van situatiespecifieke factoren als productkarakteristieken, vraagpatronen, assortimentsbreedte en proceskenmerken. Hierdoor lijkt het raadzaam om per situatie een gefundeerde schatting te maken van mogelijke synergievoordelen in het betreffende logistieke netwerk. De in het volgende hoofdstuk besproken “engineering estimates” methode kan daarbij een bruikbaar hulpmiddel zijn.

TNO Inro rapport

24


4

VASTSTELLEN EN VERDELEN VAN SYNERGIEEFFECTEN Er is de laatste jaren veel onderzoek gedaan op het snijvlak tussen logistiek en management accounting (zie bijvoorbeeld Corbey, 1997; Loa en Van Goor, 1998; Patridge en Perren, 1998 en Van Damme, 2000). Dit onderzoek heeft geleid tot bruikbaar instrumentarium om tot relevante kosteninformatie te komen bij de ondersteuning van logistieke besluitvorming. Met name Activity Based Costing (ABC) is de laatste jaren veel gebruikt om het inzicht in logistieke kosten te vergroten. Na een korte inleiding op het begrip kostenfuncties, geven we daarom in paragraaf 4.2 een overzicht van een aantal recente resultaten van wetenschappelijk onderzoek waarbij ABC is toegepast in logistieke vraagstukken. In de paragrafen 4.3 en 4.4 gaan we kort in op twee andere methoden, geldstroombenadering en balanced scorecard, om de bedrijfseconomische effecten van logistieke verbeteringen in kaart te brengen. In paragraaf 4.5 volgen enkele toepassingen van kostenallocatie in netwerken. Binnen SyLoNet ligt het accent op het systematisch analyseren van de kosten en baten van samenwerkingsvormen in logistieke netwerken. Daarnaast wordt ook aandacht besteed aan mogelijke mechanismen om synergievoordelen over de betrokken partijen te verdelen. Dit thema wordt in paragraaf 4.6 behandeld.

4.1

Inleiding kostenfuncties Er is nog relatief weinig bekend over de bedrijfseconomische effecten van supply chain management. Wouters (1999 a,b) noemt de koppeling tussen management accounting en SCM dan ook expliciet als wetenschappelijk onderzoeksthema in opkomst. In deze paragraaf komen ook artikelen aan bod waar invulling wordt gegeven aan dit nieuwe thema. Om de schaaleffecten van samenwerking te berekenen moeten de kosten en de effectiviteitprestatie vóór en na samenwerking met elkaar vergeleken worden. Indien er voor een bepaalde case kostengegevens beschikbaar zijn van voor en na de samenwerking, kunnen er op basis van een longitudinale analyse kostenfuncties worden afgeleid. Bij deze analyses dienen wel bepaalde kenmerken van de activiteiten (grootte van de zendingen) en faciliteiten (type netwerk) meegenomen te worden. In veel gevallen ontbreken de kostengegevens om een degelijke ex ante versus ex post vergelijking te kunnen maken. Andere mogelijke obstakels bij het maken van deze vergelijking is dat de gegevens niet hetzelfde gedefinieerd zijn of dat kosten niet op vergelijkbare wijze aan activiteiten worden toegerekend. Een andere methode voor empirisch kostenonderzoek is het opbouwen van synthetische kostenfuncties. Hierbij wordt gestart met de technische relaties (productiefuncties) die een causaal verband leggen tussen de inputs en de outputs. Hierbij kan de zogenaamde “engineering estimates” methode nuttig zijn. De essentie van deze methode om met een panel van experts de vereiste hoeveelheid inputs voor verschillende output niveaus vast te stellen. Het proces wordt ontbonden in verschillende opeenvolgende operaties, waarbij op basis van boekhoudkundige gegevens de eenheidskosten per operatie worden berekend. De kostenfunctie wordt dus synthetisch door een team van experts zelf opgebouwd op basis van (veronderstelde) relaties tussen activiteiten en de daaraan verbonden kosten. De kwaliteit van de uitkomsten wordt dus grotendeels bepaald door de kennis en ervaring van de betrokken experts. Vos (1997) heeft deze methode

TNO Inro rapport

25


toegepast bij het vaststellen van schaaleffecten voor producenten van voedingsmiddelen en chemische producten. Ook Pfohl et al. (1992) maakten gebruik van deze methode bij het schatten van schaaleffecten in distributiecentra (zie paragraaf 3.5). Een mogelijk probleem bij het opstellen van synthetische kostenfuncties is dat heterogene dienstenpakketten lastig terug zijn te brengen tot eenduidige relaties. Aan de andere kant is een groot voordeel dat diverse problemen rondom de verzameling van kostengegevens (met name ex ante) vermeden kunnen worden. In dit project kan daarom het ontwikkelen van een synthetisch kostenmodel voor logistieke functies een mogelijkheid zijn voor het analyseren van schaaleffecten. De samenhang tussen verschillende activiteiten, omgevingsveranderingen, kostenposten en prestatieindicatoren zorgen al snel voor een zodanig complexe situatie dat een modelmatige benadering voor de hand ligt. Op het gebied van logistiek zijn diverse synthetische kostenfuncties en gemiddelde waarden etc. bekend (zie bijvoorbeeld Groothedde et al (2001), Weinrich en Bühler (2000), Brugge et al (1997)).

4.2

ABC en logistieke besluitvorming Activity Based Costing (ABC) is zeer geschikt als techniek om het inzicht in de kosten van bedrijven te vergroten. Hierbij worden verbanden aangegeven tussen bedrijfsprocessen, opbrengsten en beschikbare versus ingezette middelen. Indirecte kosten worden aan producten toegerekend door de causale relatie tussen kosten en activiteiten en de relatie tussen activiteiten en producten bloot te leggen. Naarmate bedrijven in logistieke netwerken dezelfde naamgeving van activiteiten en kosten gebruiken, wordt het makkelijker om de kosten van de verschillende bedrijven met elkaar te vergelijken. Door eenduidig gebruik van activiteitsomschrijvingen zijn eventuele overlappingen in het netwerk sneller te ontdekken, waarna deze samengevoegd kunnen worden (Underhill, 1996). Deze samenvoeging stelt bedrijven in staat een kostenreductie te realiseren door middel van een verhoging van de efficiency (van den Eerenbeemt, 1999). Vervolgens is het van belang dat klanten (uiteraard) alleen willen betalen voor de kosten die ook daadwerkelijk aan hen zijn toe te rekenen. Met ABC is het mogelijk een gedifferentieerd beeld te krijgen van de kostenopbouw, waarna per klant kan worden vastgesteld welke activiteiten, met de bijbehorende kosten, gebruikt zijn. Het gebruik van ABC heeft dus een positief effect op het inzicht in de kostenopbouw binnen logistieke netwerken. ABC verbetert met name het inzicht in de allocatie van de indirecte kosten (Dekker en Groot, 2000). Diverse auteurs hebben toepassingen van ABC in het logistieke domein beschreven. De meeste studies beperken zich tot een specifieke schakel, bijvoorbeeld distributie, in een keten. Van Damme (2000) heeft in zijn promotieonderzoek een Activity Based Costing & Decision support (ABCD) methode ontwikkeld om tot (bedrijfseconomisch) beter onderbouwde beslissingen in de distributielogistiek te komen. De methode bestaat uit een model en een stappenplan om deze verbeterde financiële informatievoorziening te realiseren. Met name het ABCD model is relevant in de context van de SyLoNet problematiek (zie figuur 3). In dit model wordt het spanningsveld tussen kostencalculatie en beslissingscalculatie ondervangen door zowel kostenformatie als geldstroominformatie op te nemen. Hierbij bepaalt de contracttermijn van de benodigde

TNO Inro rapport

26


vaste activa de mate waarin kosten kunnen worden beïnvloed. Op deze wijze vervult de contracttermijn de brugfunctie tussen kosten en geldstromen.12 Inkoopcontracten

Uitgaande geldstroom

Beschikbare middelen

Verbruik middelen Indirecte kosten Productiemiddel 1

Activiteit A

Kostendrager W

Productiemiddel 2

Activiteit B

Kostendrager X

Productiemiddel 3

Activiteit C

Productiemiddel 4

Directe kosten

Activiteit D

Kostendrager Y

Kostendrager Z

Verkoopcontracten

Figuur 3:

Bedrijfsresultaat

Inkomende geldstroom

Uitgebreid ABC-model

Bron: Ontleend aan van den Eerenbeemt (1999), p.41

Van Damme (2000) heeft het ABCD model toegepast in vijf cases binnen logistieke organisaties 13 . Essentieel aan de kostenproblematiek van dit type organisatie is dat een groot deel van de kosten indirect is en dat het kostenobject zeer diffuus is. Dit kostenobject bestaat uit een combinatie van product, diensten, handlingunits en klanten. In paragraaf 3.4 werd reeds gesteld dat juist vanwege deze veelzijdigheid scopeeffecten van groot belang zijn voor logistieke organisaties. Uit de cases bleek duidelijk dat alle onderzochte ondernemingen veel waarde toekenden aan het verkrijgen van meer inzicht in de opbouw van hun logistieke kosten. De mate van detail waarin die kosteninformatie beschikbaar moet komen wordt bepaald door de complexiteit van de interne en externe omgeving. Interne complexiteit wordt bepaald door factoren als het aantal aangeboden producten en diensten, de kostenstructuur en de organisatiestructuur. De dynamiek in het aantal afnemers, leveranciers en concurrenten is in sterke mate bepalend voor de externe complexiteit. Themido et al. (2000) beschrijven de toepassing van ABC in een logistieke case. Modelmatig is dit een toepassing van het door de auteurs voorgestelde “ABC logistics cross”, een combinatie van ABC (kostencalculatie) en Activity Based Management (ABM) (meer resultaatgerichte procesbenadering). Dit model vertoont grote overeenkomsten met de door Van Damme (2000) ontwikkelde ABCD systematiek. De 12

In feite heeft Van Damme in zijn onderzoek dus een combinatie van ABC en de (in paragraaf 4.3 te behandelen) geldstroombenadering toegepast. 13 Volgens de definitie van Van Damme (2000, p.181) kunnen logistieke organisaties zowel logistiek dienstverleners zijn als de afdeling logistiek van producenten of handelsondernemingen.

TNO Inro rapport

27


case is gericht op het vaststellen van de kosten die een Portugese logistieke dienstverlener (LDV) maakt voor 1 van haar klanten (“gasoline retail chain”). Hierbij is de scope beperkt tot een drietal relevant geachte productgroepen en de situatie binnen 1 business unit. Een belangrijke meerwaarde voor de LDV was dat men op basis van feiten de kosten per eenheid voor de activiteiten in haar magazijnen en distributie kon vaststellen. Dit is essentieel in een omgeving waar meerdere klanten gebruik maken van dezelfde faciliteiten (“shared resources”). Hoewel deze case dus niet expliciet is gericht op het vaststellen van synergievoordelen in logistieke netwerken, lijkt de voorgestelde aanpak wel geschikt om tot de allocatie van kosten in situaties met “shared resources” te komen. Pirttila en Hautaniemi (1995) beschrijven de toepasbaarheid van ABC principes binnen de distributielogistiek en welke potentiële voordelen hiermee te halen zijn. In het artikel wordt het accent vooral gelegd op welke stappen er ondernomen dienen te worden bij het opzetten en toepassen van een systeem gebaseerd op ABC principes. De auteurs beschrijven vervolgens een toepassing binnen een bedrijf op het gebied van de levensmiddelenindustrie in Finland, met als nadruk het toerekenen van distributiekosten in de waarde van het eindproduct. Kosteninformatie is nodig om het overall distributiesysteem en de subsystemen goed te kunnen beheren en om specifieke activiteiten efficiënt aan te wenden. Door het toepassen van ABC kreeg het Finse casebedrijf betere, meer gedetailleerde informatie over de allocatie van distributiekosten op productniveau. Dekker en Groot (2000) beschrijven de resultaten van een onderzoek naar de adoptie, ontwerp en het gebruik van ABC in de voedings- en genotmiddelenindustrie. Uit deze survey blijkt dat ABC moeizaam door het bedrijfsleven wordt geadopteerd en gebruikt. Met name bedrijven die een zeer gedetailleerd en complex ABC model ontwierpen, hebben dit model moeten herzien om het toepasbar te maken of hebben het model volledig verworpen. Complexe ABC modellen zijn voor gebruikers ontoegankelijk en duur in onderhoud. ABC modellen die ontwikkeld zijn met medewerking van de eindgebruikers en gebruik maken van een beperkt aantal activiteitenveroorzakers hebben de grootste kans op adoptie en gebruik. Om tot een dergelijk model te komen dienen gebruikers duidelijk te definiëren welke informatie zij nodig hebben. Vervolgens dienen de ontwerpers na te gaan hoe deze informatie zo efficiënt mogelijk verkregen kan worden.

4.3

Geldstroombenadering in logistieke netwerken Loa en van Goor (1998) tonen aan dat de geldstroombenadering na een zekere generalisatie ook toepasbaar is binnen de distributielogistiek. Volgens de auteurs sluit een kostensysteem dat opgebouwd is vanuit de activiteitenstructuur, beter aan op de informatiebehoefte van de moderne onderneming. Bij logistieke verbeteringen moet men zich niet laten leiden door de integrale kosten maar alleen door het beïnvloedbare gedeelte daarvan. Bij de geldstroombenadering wordt de relatie tussen goederenstromen en geldstromen tot uitdrukking gebracht met behulp van een waardekringloopproces. Beslissingen worden beoordeeld op grond van de bijdrage aan de prestatie en de minimalisering van de inzet. De financiële gevolgen van logistieke beslissingen bestaan uit twee effecten; het goederenstroomeffect en het capaciteitseffect. Prestatie, inzet en investering gelden daarbij als de uiteindelijke maatstaven waarop beslissingen worden beoordeeld.

TNO Inro rapport

28


De gevolgen van een logistieke maatregel worden in het model vertaald naar veranderingen in de fysieke parameters (bijvoorbeeld aantal uren, km of m2). Vervolgens wordt met behulp van specifieke verhoudingsgetallen het effect op de geldstromen berekend. Loa en van Goor (1998) benadrukken dat hun geldstroommodel bedrijfsspecifiek is: voor elke toepassing zullen andere verhoudingsgetallen en normen gedefinieerd moeten worden. De in het artikel beschreven case heeft betrekking op het effect van een serviceverhoging op de geldstroom van een handelsonderneming. Deze problematiek is niet relevant in de context van synergievoordelen in logistieke netwerken, maar het model lijkt in principe wel toepasbaar voor dit type ketenvraagstukken.

4.4

Balanced Scorecard en SCM Een recent artikel van Brewer en Speh (2000) gaat over de relatie tussen SCM en de “balanced scorecard methode”, een soort strategisch prestatiemeetsysteem. Eerst wordt er uitgelegd wat de basisideeën van SCM zijn, vervolgens de basisideeën van de balanced scorecard methode en vervolgens hoe deze twee begrippen gezamenlijk gebruikt kunnen worden. De auteurs stellen dat integratie in een keten naar een hoger niveau moet worden gebracht, op zo’n manier dat functies en processen worden gecoördineerd door alle organisaties van een keten heen. Verregaande ketenintegratie kan een drietal voordelen opleveren. Ten eerste is er het beter benutten van de capaciteit, er is een vermindering van de uitval van productiefactoren. Dit kan bijvoorbeeld door het centraliseren van voorraden bij een paar schakels in de keten. Daarmee kunnen efficiencyvoordelen behaald worden voor de hele keten. Dit hoeft niet alleen bij voorraden te gebeuren, maar ook bijvoorbeeld bij planningsschema’s en dergelijke. Er ontstaat een bepaalde harmonisatie van processen en systemen, waardoor er duidelijker gecommuniceerd kan worden. Een tweede voordeel waarnaar gestreefd wordt is het verkorten van de doorlooptijd. Als de productie en de logistieke processen verbeterd kunnen worden, dan is elke schakel in staat efficiënter te opereren, waardoor in de keten voorraadverlaging bewerkstelligd kan worden. Een derde voordeel van integratie in de keten is dat de keten flexibeler wordt. Door de toenemende flexibiliteit kunnen er economies of scope behaald worden (zie ook paragraaf 3.3). Het aanbod van producten en/of diensten wordt groter, waarmee beter wordt ingespeeld op de wensen van de klant. Brewer en Speh (2000) presenteren een raamwerk (zie figuur 4) waarin de balanced scorecard wordt toegepast op het SCM domein. De auteurs geven 16 voor SCM relevante prestatiemetingen weer en benadrukken daarbij dat deze lijst niet uitputtend is. Het voorgestelde raamwerk is primair bedoeld als eerste aanzet om te komen tot een prestatiesysteem voor ketenintegratie.

TNO Inro rapport

29


Customer Perspective Goals 1.customer view of product / service 2.customer view of timeliness 3. customer view of flexibility 4. Customer value Internal Business Perspective Goals

Measures 1. # of customer contact points 2. relative customer order response time 3. Customer perception of flexible response 4. Customer value ratio Innovation and Learning Perspective

Measures

1. waste reduction

1. supply chain cost of

2. time compression

2. supply chain cycle

3. flexible response

3. # of choices / avg.

Goals 1. product/process

ownership

innovation 2. partnership

efficiency

management 3. information flows

response time 4. Unit cost reduction

4. % of SC target costs

Measures 1. product finalization on point 2. product category commitment ratio 3. # shared data sets / total data sets

4. threats and substitutes 4. performance trajectories of

achieved

competing technology

Financial Perspective Goals 1. profit margins

Measures 1. profit marge by SCpartner

2. cash flow

2. cash-to-cash cycle

3. revenue growth

3. customer growth & profitability

4. return on assets

Figuur 4:

4. return on SC assets

Balanced scorecard raamwerk voor SCM

Bron: Ontleend aan Brewer en Speh, 2000, p.86

Bij het meten van prestaties spelen niet alleen kostenaspecten een rol, maar ook aspecten op customer service gebied. Er zijn meerdere onderzoeken verricht naar het meten van ketenprestaties in het algemeen en meer specifiek naar het meten van prestaties op het gebied van customer service (zie bijvoorbeeld Beamon,1999 en Cassivi et al.,2002). Allereerst blijkt uit het overzichtsartikel van Cassivi et al. (2002) dat de in figuur 4 opgenomen set van prestatie-indicatoren zeker niet uitputtend is. Verder blijkt uit deze artikelen dat het lastig is om tot eenduidige definities van prestatie-indicatoren te komen. Een belangrijk wereldwijd initiatief op het gebied van prestatiemeting binnen ketens is SCOR, het Supply Chain Operations Reference model (zie www.supply-chain.org). Het doel van deze onafhankelijke non-profit wereldwijde organisatie is om tot eenduidige definities van operationele activiteiten binnen logistieke netwerken te komen. Hiervoor heeft SCOR samen met zijn partners (meer dan 700 bedrijven) een raamwerk van prestatie-indicatoren ontwikkeld. Dit SCOR raamwerk voorziet in een gemeenschappelijke taal voor de communicatie tussen partijen in logistieke netwerken. Tabel 4 toont een aantal voorbeelden van de in het SCOR raamwerk opgenomen prestatie-indicatoren.

TNO Inro rapport

30


Tabel 4: Voorbeelden van SCOR prestatie-indicatoren Performance Attribute Supply Chain Delivery Reliability

Supply Chain Responsiveness Supply Chain Flexibility Supply Chain Costs

Supply Chain Asset Management Efficiency

Level 1 Metric delivery performance fill rates perfect order fulfilment order fulfilment lead times supply chain response time production flexibility cost of goods sold total supply chain management costs value-added productivity warranty/ returns processing costs cash-to-cash cycle time inventory days of supply asset turns

Bron: Ontleend aan www.supply-chain.org

Uit tabel 4 komt duidelijk naar voren dat het bij het meten van prestaties in logistieke netwerken niet uitsluitend gaat om kostenindicatoren. In het SCOR raamwerk zijn de customer service overwegingen geoperationaliseerd onder de attributen betrouwbaarheid, responsiviteit en flexibiliteit. De daarbij geformuleerde prestatieindicatoren zoals doorlooptijd, leveringsbetrouwbaarheid, en fill rates zijn ook terug te vinden in het overzicht van Beamon (1999).

4.5

Kostenallocatie in de keten Van Goor en Exel (1997) introduceren een ABC ketenmodel om tot een gedegen inzicht in de logistieke kostenopbouw te komen. De keten in hun basismodel bestaat uit drie niveaus (fabrikant, groothandel en detailhandel). Dit ketenmodel is toegepast in een drietal (gestileerde) rekenvoorbeelden. Het meest relevante voorbeeld in de context van synergievoordelen in logistieke netwerken betreft een situatie waarin tien detaillisten besluiten een deel van hun voorraden stroomopwaarts (bij de fabrikant) te verplaatsen. Per saldo betekent dit lagere voorraden in de keten, maar ook een hogere leveringsfrequentie richting de detaillisten. Het voorbeeld toont aan dat de ketenbesparing per saldo ruim 150.000 Euro bedragen, maar dat de lusten eenzijdig bij de detailhandel liggen (circa 220.000 Euro voordeel door lagere voorraden) en de lasten bij de fabrikant (ruim 70.000 Euro kostenstijging door extra voorraad en duurder transport). De auteurs gaan in het artikel niet verder in op de exacte bepaling van de door samenwerking behaalde voordelen en ook niet op de precieze gang van zaken met betrekking tot de verdeling van de lusten en lasten. Van Damme et al. (1999, 2000) beschrijven een conceptueel model om de kosten in logistieke ketens transparant te maken. Een dergelijk ‘eerlijk’ model is ook een hulpmiddel om de verdeling van kosten en baten van ketenveranderingen (bijvoorbeeld samenwerking) te onderbouwen. In dit ketenmodel is gebruik gemaakt van de ABC systematiek. De hoofdelementen zijn de productiemiddelen (grond, gebouwen, personeel , materieel) en de daaraan

TNO Inro rapport

31


gekoppelde kosten, de processen en activiteiten (transport, warehousing) en de kostendragers (zie figuur 5). Om het kosteninzicht in de logistieke keten te vergroten, stellen Van Damme et al. (1999, 2000) de volgende stappen voor: 1 Inventarisatie activiteiten, kosten van productiemiddelen en kostenveroorzakers 2 Toerekening kosten productiemiddelen aan activiteiten 3 Bepaling kostendragers (b.v. producten, diensten of klanten) en activiteitenveroorzakers (b.v. aantal pallets, palletplaatsen, orderregels, kilometers of leveringen) 4 Toerekening kosten van activiteiten aan kostendragers Het aldus verkregen inzicht kan dienen als startpunt voor het reduceren van kosten, bijvoorbeeld door het realiseren van synergievoordelen in het logistieke netwerk. De auteurs merken daarbij (terecht) op dat voordelen op netwerkniveau voor een afzonderlijke schakel nadelig uit kunnen pakken. Dit bleek ook uit een van de eerder beschreven cases uit het onderzoek van Van Goor en Exel (1997). Het ketenmodel geeft ook inzicht in de mogelijkheden voor compensatie door andere schakels die wel voordeel hebben. Het in figuur 5 weergegeven ketenmodel is conceptueel van aard; toetsing in de praktijk heeft (nog) niet plaatsgevonden. Producent Grond en gebouwen

Personeel

Detailhandel

Groothandel

Kosten productiemiddelen Grond en gebouwen

Grond en hulpstoffen

Personeel

Materieel


Grond en gebouwen

Materieel

Personeel


Materieel

Processen/ activiteiten

Transport - laden - transport - lossen


Warehousing - inslag - opslag - uitslag





Kostendragers

Product 1

Product 1 2

Product 1 2 0136

Figuur 5: ABC ketenmodel Bron: Ontleend aan van Damme et al, 2000, p.22

Dekker en van Gool (2000) beschrijven een exploratieve case met betrekking tot het innovatief gebruik van diverse vormen van management accounting informatie in de samenwerking tussen de Engelse supermarktketen Sainsbury’s en haar leveranciers. Volgens Dekker en van Gool bestaat een ABC model voor SCM uit de activiteiten die in de keten plaatsvinden en de kosten die door de verschillende partijen voor die activiteiten worden gemaakt. Het integreert dus de kosteninformatie van partijen in de keten. Het aldus verkregen inzicht vormt relevant input voor management accounting activiteiten als kostenbeheersing, scenarioanalyses en benchmarking. Sainsbury’s heeft een ABC model ontwikkeld om de kosten van activiteiten in de keten, vanaf het einde van de productielijn van leveranciers tot aan de winkelschappen, te

TNO Inro rapport

32


analyseren. Het uiteindelijke doel is om de kosten in de keten beter te kunnen beheersen en waar mogelijk te reduceren. Het model bestaat uit drie secties: aanvoer (activiteiten van leveranciers), distributie (activiteiten distributiecentra) en retail (activiteiten van Sainsbury’s). Per sectie zijn ongeveer 20 generieke activiteiten gedefinieerd die mogelijkerwijs plaatsvinden tussen Sainsbury’s en een leverancier. Het model gebruikt een standaardindeling van activiteiten, aangezien in principe de te verrichten activiteiten voor alle leveranciers gelijk zijn. Zo maken alle leveranciers voorspellingen en picklijsten, moeten zij producten op voorraad houden, picken en inladen en vervolgens transporteren en uitladen. Per leverancier kan de inhoud van het model enigszins verschillen, aangezien niet iedere leverancier alle activiteiten verricht. De hoeveelheid gepubliceerd empirisch onderzoek naar de mate waarin, waarom en hoe kosteninformatie in ketens wordt gebruikt is volgens Dekker en van Gool beperkt. Zij zijn dan ook van mening dat meer studies nodig zijn om een waardevolle toevoeging te kunnen leveren aan de kennis ten aanzien van de rol van management accounting in SCM. Concluderend kan worden gesteld dat ABC als techniek potentieel geschikt lijkt om een verhoogd kosteninzicht in logistieke ketens te realiseren. Toch gaan zeker niet alle bedrijven over tot de implementatie van ABC (Foster, 1999). Daarvoor zijn een viertal redenen te noemen: • Economische haalbaarheid (kosten-batenanalyse); • Complexiteit bij het vaststellen van activiteiten, kostenveroorzakers, etc.; • Bestuurlijke en organisatorische haalbaarheid; • Sociale acceptatie. Deze hobbels bij de implementatie zullen mogelijk zelfs in versterkte mate gelden voor toepassingen van ABC waarbij meerdere ketenpartners betrokken zijn.

4.6

Verdelingsmechanismen Bij samenwerking hoort een besef dat partners ook een ‘eerlijke’ winst dienen te maken (Dyer, 2000). Samenwerken betekent niet ‘het afpakken van elkaars marges’. Om tot een dergelijke samenwerking te komen is het dus van belang om te bepalen hoe het kostenvoordeel van de verschillende partijen dan verdeeld kan worden over de verschillende partijen. Hiervoor dienen adequate mechanismen te worden ontwikkeld. Dit geldt zowel voor de eerste samenwerkingsvorm als voor nieuwe toetreders. Bijvoorbeeld in het geval dat een aantal verladers gezamenlijk hun goederenstromen gaan bundelen zullen er kostenvoordelen te behalen zijn. De vraag is dan met welke criteria rekening gehouden moet worden om de kosten eerlijk te verdelen (b.v. volumes, locaties van herkomst en bestemming, de mate van responsiviteit, het aantal “omrijkilometers”, etc). Voor de situatie van een nieuwe toetreder, dient deze berekening eigenlijk opnieuw gemaakt te worden. Daarbij blijft het een feit dat de eerste partners in de samenwerkingsvorm de grootste investeringen hebben gedaan (in termen van onderzoek, implementatie, middelen, risico’s etc.). Daarom zal voor iedere toetreder apart beoordeeld worden of ze kunnen toetreden tot het netwerk en wat daarvoor betaald moet worden. Vanuit theoretisch perspectief is coöperatieve speltheorie geschikt om verdelingsvraagstukken binnen samenwerkingsvormen te modelleren. Deze variant binnen de speltheorie is expliciet gericht op de wijze waarop waarde wordt gecreëerd en de verdeling daarvan tussen de samenwerkende partijen (Hendrikse, 1998; Heijboer,

TNO Inro rapport

33


2002). Voor partijen is participatie in de alliantie pas interessant als samenwerken meer oplevert dan individueel opereren. Coöperatieve speltheorie is bruikbaar in het modelleren van situaties waarin partijen samenwerken. De nadruk ligt bij een coöperatief spel op wat een groep spelers kan bereiken en niet wat een individuele speler kan bereiken. Wederzijds vertrouwen is hierbij van groot belang. Bij een niet-coöperatief spel ligt de nadruk op wat een individuele partij kan bereiken. Bij de besluitvorming kan groepsvorming ontstaan, maar dit is niet het uitgangspunt. Een belangrijk verschil tussen coöperatieve en niet-coöperatieve speltheorie is de mogelijkheid om bindende afspraken aan te gaan. In de coöperatieve speltheorie wordt een gemaakte afspraak gerespecteerd. Bij de niet-coöperatieve speltheorie is er sprake van groepen met een wisselende samenstelling, waarbinnen afspraken geen bindend karakter hebben. Beide methoden zijn in staat om situaties met tegengestelde en/of gezamenlijke belangen te analyseren. Het verschil tussen de methoden zit in de nadruk die aan de verschillende aspecten van strategische samenwerking wordt gegeven. De nietcoöperatieve speltheorie hecht vooral belang aan de informatiestructuur en de regels, terwijl de coöperatieve speltheorie is gericht op de wijze waarop waarde wordt gecreëerd en de verdeling ervan tussen de spelers. Een diepgaande behandeling van coöperatieve speltheorie valt buiten de scope van deze inventarisatie. Het is plausibel te veronderstellen dat een ABC ketenanalyse (zie paragraaf 4.5) een eerste aanzet geeft voor de verdeling van kosten en baten over de partners. Vervolgens zijn er diverse mechanismen mogelijk die een feitelijke (her)verdeling mogelijk maken. In deze paragraaf worden de volgende besproken (Van den Eerenbeemt, 1999): 1 aanpassen van prijzen; 2 delen van een investering; 3 transfer van een ‘lump sum’; 4 garanderen/verhogen van de omzet. Aanpassen van prijzen Door de prijs van goederen en diensten aan te passen veranderen de opbrengsten die de leverende bedrijven behalen. Het verschil tussen opbrengsten en kosten, de winst, wordt daardoor anders verdeeld. De hogere kosten die een leverancier maakt, kunnen worden goedgemaakt door hogere prijzen. Als een leverancier lagere kosten maakt, kan de prijs naar beneden worden bijgesteld. Er moet voor gewaakt worden dat de prijzen een ‘fair’ winstpercentage bevatten. Door de aanpassingen van prijzen kunnen deze hoger worden dan de prijzen die op de markt gelden. Van belang is dat de totale kosten van de transactie met de ketenpartner lager blijven dan met een andere marktpartij. Delen van een investering In een samenwerking kunnen bedrijven een investering van elkaar overnemen of delen. Een leverancier kan bijvoorbeeld een voorraad goederen bij de groothandel plaatsen, zonder dat het eigendom van die goederen overgaat. De groothandel kan met de voorraad werken, terwijl die bij de leverancier op de balans blijft staan. Door investeringen te delen, zeker wanneer het een zeer specifieke investering is (zie ook voetnoot 1), lopen beide bedrijven risico en wordt opportunistisch gedrag voorkomen. Transfer van een ‘lump sum’ Een herverdeling van kosten en opbrengsten kan heel direct plaatsvinden door een eenmalige overdracht van een som geld (lump sum). Deze transfer maakt het voor de

TNO Inro rapport

34


ontvangende speler de moeite waard om mee te werken aan een ketenproject. Onderhandelingen over de hoogte van het bedrag kunnen gevoerd worden op basis van de verwachte kosten en opbrengsten. Omdat de lump sum onafhankelijk van het volume van de verkopen in de keten bepaald kan worden, is het een geschikte manier om de eenmalige kosten van invoering van een ketenproject te compenseren. Garanderen/verhogen van de omzet De opbrengsten die een bedrijf behaalt, zijn niet alleen afhankelijk van de prijs, maar ook van het volume van de verkopen. In plaats van een hogere prijs in ruil voor een kostenverhoging, kan ook het volume een middel zijn om veranderingen in kosten en baten te verdelen. Een afnemer kan helpen meer omzet te creëren voor de producent, bijvoorbeeld door additionele producten of service aan te schaffen. Tegenover hogere kosten of investeringen kan een afnamegarantie worden gezet. Hierdoor kunnen risico’s verminderen waardoor rendementseisen bijgesteld kunnen worden.

4.7

Conclusies De academische belangstelling voor onderzoek op het snijvlak tussen management accounting en supply chain management is de laatste jaren sterk gegroeid. Dit heeft reeds geleid tot diverse publicaties waarin het vergroten van het logistieke kosteninzicht centraal staat. Er is echter nog geen praktisch bruikbaar instrumentarium om de bedrijfseconomische effecten van (horizontale en/of verticale) samenwerking systematisch te analyseren. Een belangrijke uitdaging voor toekomstig onderzoek is dan ook om het in figuur 5 weergegeven conceptuele ABC ketenmodel verder te ontwikkelen en binnen concrete samenwerkingsverbanden in de praktijk toe te passen.

TNO Inro rapport

35


5

SYNTHESE: SYNERGIE-EFFECTEN IN LOGISTIEKE NETWERKEN

5.1

Analyse besproken literatuur Aan de hand van deze literatuurinventarisatie kan worden geconcludeerd dat er al veel onderzoek is gedaan met betrekking tot de mogelijke voordelen van samenwerking in logistieke netwerken. Terugkomend op de in paragraaf 1.1 genoemde centrale thema’s in deze literatuurinventarisatie (samenwerkingsvormen, synergievoordelen en economische allocatiemechanismen), geeft tabel 4 een samenvattend overzicht van de behandelde thema’s voor een aantal “sleutelreferenties”.

Tabel 4: Behandeling centrale SyLoNet thema’s voor sleutelreferenties Referentie

Samenwerkingsvormen

Synergievoordelen

VLM ketenmodel

Verticaal

Indirect via typen integratie

Allianties in lucht- en zeevaart

Horizontaal

Diverse typen schaal en scope effecten

Van Damme c.s.

Primair verticaal

Dekker & Van Gool

Verticaal (tussen retailer en leveranciers)

(niet expliciet)

Economische allocatiemechanismen

Conceptueel ABC ketenmodel Beschrijving ABC ketenmodel

Concluderend kan worden gesteld dat er geen publicaties gevonden zijn waarin de drie kernthema’s in hun onderlinge samenhang aan bod komen. De studies naar allianties in de lucht- en zeevaart zijn met name bruikbaar om inzicht te krijgen in mogelijke voordelen van samenwerking. Uit die onderzoeken blijkt duidelijk dat naast kostenreductie ook synergievoordelen als omzetvergroting en investeringsreductie een belangrijke rol spelen. Aan de gebruikte economische allocatiemechanismen (bijvoorbeeld ABC) wordt in die studies echter geen aandacht besteed. Die mechanismen staan juist centraal in bijdragen van Van Damme et al. (2000) en Dekker en Van Gool (2000). De in die artikelen beschreven ABC ketenmodellen zijn echter beschrijvend en conceptueel van aard. Er is dan ook duidelijk behoefte aan meer empirisch onderzoek op dit gebied.

5.2

Typen synergie in logistieke netwerken Op basis van de samenwerkingsvormen uit hoofdstuk 2 de synergie-effecten in hoofdstuk 3 en het financieel waarderen van synergie (hoofdstuk 4) wordt er in dit

TNO Inro rapport

36


hoofdstuk een voorstel gedaan om de synergievoordelen onder te verdelen in 3 typen: resource, planning en grondvorm.14 Bij resource synergie gaat het om synergievoordelen die ontstaan doordat meerdere partijen capaciteit delen. Dit kan zowel door te investeren in gezamenlijke faciliteiten als door het samenvoegen van reeds bestaande faciliteiten. Het gaat hierbij in feite om schaalvoordelen in de vorm van engineering effecten en drempelkosten van bediening (zie paragraaf 3.3). Het gaat dan zowel om het delen van transportfaciliteiten (b.v. vrachtwagens of hele netwerken), opslagfaciliteiten (bijvoorbeeld voorraadruimte), handling faciliteiten (b.v. handlingsruimte) en administratie faciliteiten (b.v. kantoren, informatiesystemen). Deze samenwerking is met name horizontaal omdat het gaat om het samenvoegen van gelijksoortige kostendragers hetgeen leidt tot een betere benutting van de capaciteit. Het bundelen van zendingen van verschillende verladers op één transportnetwerk (zendingsynergie) is bijvoorbeeld een veelvoorkomende vorm van synergie. Natuurlijk kunnen er ook verticaal resources gedeeld worden. Ook is het mogelijk dat er door samenwerking voordelen ontstaan doordat er gebruik kan worden gemaakt van een grotere faciliteit, waarbij er sprake is van het schaaleffect drempelkosten van investeringen. Verder bleek uit de in hoofdstuk 2 besproken luchtvaartallianties dat door een integratie van transportnetwerken van verschillende bedrijven het aantal contactpunten vergroot wordt (penetratiesynergie). Resource synergievoordelen spelen met name op operationeel niveau binnen de activiteiten handling en transport. Ook hier geldt weer dat ook opslagruimten en ICT systemen gedeeld kunnen worden. De insteek van deze vorm van synergie is kostenreductie maar dat neemt niet weg dat er ook verbeteringen in effectiviteit kunnen ontstaan. Meer contactpunten en gecombineerde zendingen voor een klant zijn immers ook serviceverbeteringen Bij planningsynergie gaat het om voordelen die ontstaan als de samenwerking leidt tot meer transparantie in het logistieke netwerk. Dit is het geval als de partijen relevante informatie delen om tot een verdere optimalisering van processen te komen. Een voorbeeld betreft het toepassen van EDI waarbij de informatie van de aanleverende organisatie zonder verdere tussenkomst kan worden gebruikt. Door het op systematische wijze uitwisselen van stuurinformatie binnen de keten, kunnen de samenwerkende partijen sneller en effectiever inspelen op de ontwikkelingen aan de marktzijde Bij grondvormsynergie gaat het om voordelen die ontstaan als gevolg van veranderingen in de logistieke grondvorm. Het gaat dan om veranderingen verschillende processen in de keten, de locatie van voorraadpunten en de goederenbewegingen tussen processen en voorraadpunten (Van Goor et. al, 1999). Dit speelt vooral bij verticale samenwerking in ketens. Het gaat daarbij om het optimaliseren van de keten om te komen tot kostenbesparingen bijvoorbeeld door activiteiten te schrappen, voorraden te verlagen, goederenbewegingen op elkaar af te stemmen, etc. Hier spelen naast efficiency verbeteringen (lagere kosten) ook effectiviteitverbeteringen (betere service) vaak een belangrijke rol. Deze synergievoordelen zijn met name te vinden in voorraden en administratie en spelen op 14

In een ultieme vorm van synergie functioneert het samenwerkingsverband als één unit. Er is dan

sprake van volledige transparantie in het logistieke netwerk. Binnen deze (zeer) vergaande vorm speelt gezamenlijke planning een cruciale rol.

TNO Inro rapport

37


tactisch en strategisch niveau. Een voorbeeld is het op winkelniveau aanleveren van artikelen door producenten aan het DC van een retailer waar vervolgens alle artikelen voor één winkel gebundeld worden in één zending (assortimentssynergie). Het onderscheid tussen de verschillende typen synergievoordelen is niet altijd makkelijk te maken. De drie onderscheiden typen zijn daarom eerder aanvullend dan uitsluitend. Wel kan over het algemeen gesteld worden dat de harde schaalvoordelen, zoals bij samenwerking door het delen van capaciteit, het best berekend kunnen worden. De synergievoordelen bij de typen 2 en 3 zijn moeilijker grijpbaar.

5.3

Implicaties voor SyLoNet Allereerst kunnen de in deze rapportage besproken typen van synergie-effecten worden gebruikt bij het testen of er sprake is van mogelijke synergievoordelen bij KLICT projecten. Het is daarbij raadzaam de in de verschillende hoofdstukken aanwezige informatie met betrekking tot deze effecten te bundelen in een checklist. Het gaat daarbij primair om het uitvoeren van een quick scan voor diverse, bewust geselecteerde KLICT projecten. Voor een meer gedetailleerde vaststelling van de aard en omvang van synergie-effecten is meer informatie en tijd nodig. Vervolgens kunnen de middels deze inventarisatie verkregen inzichten worden gebruikt bij de modelontwikkeling binnen SyLoNet. Het ligt daarbij voor de hand te kiezen voor een combinatie van de engineering estimates methode en de ABC systematiek. Engineering estimates worden gebruikt om tot een inschatting van schaal- en scopeeffecten voor een specifiek logistiek netwerk te komen (zie hoofdstuk 3). ABC wordt gehanteerd om tot een zo objectief mogelijke allocatie van kosten binnen het logistieke netwerk te komen. Er moet daarbij ook een modelmatige benadering worden gemaakt van de situatie zonder samenwerking in het netwerk.

TNO Inro rapport

38


6

REFERENTIES • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • •

Aertsen, F. (1995), Executie van fysieke distributie, dissertatie KUB, Tilburg Ballou, R.H. (1981), Estimating and auditing aggregate inventory levels at multiple stocking points, Journal of Operations Management, vol.1, nr.3, p.143-153 Ballou, R.H. (1992), Business Logistics Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, derde druk Beamon, B.M. (1999), Measuring supply chain performance, International Journal of Operations & Production Management, vol. 19, no. 3, pp. 275 – 292 Bidault, F., Salgado, M. (2001), Stability and complexity of inter-firm cooperation: The case of multi-point alliances, European Management Journal, vol.19, nr.6, p.619-628 Boer, H. de (1995), De actualiteit van horizontale synergie, Tijdschrift voor Financieel Management, nr.1, p.36-46 Boorsma, M., Noord, J. van (1992), Ketenintegratie, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, vol.8, nr.6, p.40-47 Bowersox, D.,Closs, D. (1996), Logistical Management; the integrated Supply Chain process, McGraw-Hill, New York Brewer, P.C., Speh, T.W. (2000), Using the balanced scorecard to measure supply chain performance, Journal of Business Logistics (VS), vol.21, nr.1, p.75-93. Brugge, R. ter, Henstra, D., Verspui, L., Verduijn, T. (1997), Waterborne Information System Distributed to Other Modes, Deliverable 7.1: Potential of data sharing in container transport, Telematics Application Programme Bulte, J., Dijksma, J., Wal, R. van der (1995), Management Accounting, WoltersNoordhoff, Groningen, tweede druk Caspers, F., Dunnewold, W., Riet, J. van, Ruijgrok, C., Vieveen, A. (1996), Schaaleffecten in transport en logistiek, TNO-rapport 96/NL/046 Cassivi, L., E. Lefebvre en L.A. Lefebvre (2002), The impact of collaboration tools on the performance of a supply chain: An empirical study of the telecommunications equipment supply chain, proceedings of the 9th International EurOMA Conference on “Operations Management and the New Economy”, Copenhagen Business School, Copenhagen, Denmark Christopher, M. (1998), Logistics and Supply Chain Management; Strategies for Reducing Cost and Improving Services, Financial Times/Prentice Hall, London, second edition Corbey, M. (1997), Logistiek Management en Management Accounting; logistieke flexibiliteit in bedrijfseconomisch perspectief, Maklu Uitgevers, Antwerpen Cukier, K.N. (1997), Peering and Fearing: ISP Interconnection and Regulatory Issues, Proceedings of conference on ‘The impact of the Internet on communications policy’, Harvard University Cambridge, Massachusetts, USA Cullinane, K., Khanna, M. (1999), Economies of scale in large container ships, Journal of Transportation Economics and Policy, vol.33, nr. 2, p.185-208 Damme, D.A. van (2000), Distributielogistiek en financiële informatie, dissertatie, Technische Universiteit Eindhoven Damme, D.A.van, Broens, D.F., Verduijn, T.M. (1999), Financiële informatie ten behoeve van besluitvorming in logistieke ketens (1), Management Control en Accounting, vol.3, nr.6, p.12-22

TNO Inro rapport

39


• • • • •

• • • • • • • • • • • • • • •

Damme, D.A.van, Broens, D.F., Verduijn, T.M. (2000), Financiële informatie ten behoeve van besluitvorming in logistieke ketens (2), Management Control en Accounting, vol.4, nr.1, p.20-27 Dekker, H.C. (1999), De beheersing van samenwerkingsrelaties tussen ondernemingen, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 73, nr. 10, p. 556-564 Dekker, H.C. (2000), Management accounting in samenwerkingsverbanden; Een onderzoek naar de rol van management accounting in een strategische alliantie, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, vol. 104, nr. 1238, p. 471- 477 Dekker, H.C. (2001), Supply Chain Management and Value Chain Analysis, Bedrijfskunde, vol. 73, nr. 1, p. 48-52 Dekker, H.C. en Gool, J.C.A.V.van ( 2000), Het gebruik van management accounting informatie in supply chain management Een casestudy bij J. Sainsbury’s, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 74, nr. 6, p. 229-238 Dekker, H.C. en Groot, T.L.C.M. (2000), Adoptie, ontwerp en gebruik van ABC; vijf case studies in de Nederlandse voedingsindustrie, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 74, nr. 3, p. 91-100 Dyer, J.H. (2000), Collaborative advantage, winning through extended enterprise supplier networks, Oxford University Press, New York Eekhout, B. van (2001), Global Traffic Management, beheersen van internationaal transport als voorwaarde voor het realiseren van efficiënte logistieke ketens, ten Hagen&Stam Uitgevers, Den Haag Eerenbeemt, B. van den (1999), Supply Chain Costing, De verdeling van kosten en baten van ketenbeheer, TNO-rapport 99/NL/273 Eert, A. van, Goor, A. van, Riet, J. van (2000), Ketenintegratie in de foodbranche, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, vol.16, nr.12, p.8-13. Fan, T., Vigeant-Langlois, L., Geissler, C., Bosler, B. en Wilmking, J. (2001), Evolution of global airline strategic alliance and consolidation in the twentyfirst century, Journal of Air Transport management, vol. 7, nr. 6, p.349-360 Foster, T.A. (1999), Time to learn about the ABCs of logistics, Logistics Management and Distribution Report, vol.38, nr.2, p.67-70. Glaister, K.W., Buckley, P.J. (1996), Strategic motives for international alliance formation, Journal of Management Studies, vol.33, nr.3, p.301-332 Goor, A.R. van, Exel, M.A. (1997), Het ABC van de ketenlogistiek, Bedrijfskunde, vol.69, nr.2, p.72-81. Goor, A.R. van, Ploos van Amstel, M.J., Ploos van Amstel, W. (1999), Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde, EPN, Houten Griendt, P van de (red), Wesenbeek, L., Balder, F. en Bos, R. (1997), De consument als dirigent van de supply chain, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer Groothedde, B., Bovenkerk, M., Kuipers, B., Iding, M., Dongen, A. van (2001), Ontwerp Kansrijke Binnenvaartnetwerken, TNO-rapport 01 3N 082 31373, 2001 Gulati, R. (1998), Alliances and networks , Strategic Management Journal, vol.19, nr.4, p.293-317 Gulati, R., Nohria, N., Zaheer, A. (2000a), Guest editors’ introduction to the special issue: Strategic networks , Strategic Management Journal, vol.21, nr.7, p.199-201 Gulati, R., Nohria, N., Zaheer, A. (2000b), Strategic networks , Strategic Management Journal, vol.21, nr.7, p.203-215

TNO Inro rapport

40


•

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Heaver, T., Meersman, H., Moglia, F., Voorde, E. van de (2000), Do Mergers and Alliances influence European shipping and port competition?, research paper, Faculty of Applied Economics Department of Transport and Regional Economics, Antwerpen Heijboer, G. (2002), Allocating savings in purchasing consortia: Analysing solutions from a game theoretic perspective, Proceedings 11th IPSERA conference, p. 275-287, Twente University, Enschede Hendrikse, G. (1998), Speltheorie en ondernemingsgedrag, Uitgeverij Lemma, Utrecht Hermans, M.D. (1997), Supply Chain Modelling (Baan), Afstudeerwerkstuk, Technische Bestuurskunde, Delft Huston, G. (2000), Interconnection and Peering, http://www.potaroo.net/ispcolumn/2000-11-peering.html, ISP column Ireland, R.D., Hitt, M.A., Vaidyanath, D. (2002), Alliance Management as a source of competitive advantage, Journal of Management, article in press Janssen, C.L.A., Heuvelen, D.P. van (1998), Synergie bij fusies en overnames, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, vol.102, nr.1218, p.468-475. Kokke, C.J.T.M., Donselaar, K.H. van (1997), Prestatiemeting in de transport- en distributiesector, Bedrijfskunde, vol.69, nr.2, p.24-30 Kreuwels, C. (1994), Externe logistieke integratie en EDI: naar meerniveauafstemming tussen toeleverancier en afnemer, Kluwer Techniek, Deventer Leeuw, S.L.J.M. de, Heijde, P.G.E.M. van de (1993), Synergie-effecten in fysieke distributie: 1+1>2?, Bedrijfskunde, vol.65, nr.1SPECIAL, p.35-43 Lim, Seok-Min (1998), Economies of scale in container shipping, Maritime Policy & Management, vol. 25, nr. 4, p. 361-373 Loa, D.C., Goor, A.R. van (1998), De geldstroombenadering in de distributielogistiek, Bedrijfskunde, vol.70, nr.1, p.78-88. Maister, D.H. (1976), Centralization of inventories and the square root law, International Journal of Physical Distribution, vol.6, nr.3, p. 124-134. Nayyar, P.R. (1993), Performance effects of information asymmetry and economies of scope in diversified service firms, Academy of Management Journal, vol.36, nr.1, p.28-57 New, S.J., (1996), A framework for analysing supply chain improvement, International Journal of Operations & Production Management, vol. 16, nr. 4, p.19-34 Nooteboom, B. (1998), Management van Partnerships, over allianties tussen bedrijven, tweede editie, Academic Service, Schoonhoven Oijen, A.A.C.J. van (1997), Besturing door het hoofdkantoor en diversificatie, dissertatie KUB, Tilburg Omta, S.W.F., Trienekens, J.H. en Beers, G. (2001a), Chain and network science: A research framework, Chain and network science, vol. 1, no. 1, pp. 1-6 Omta, S.W.F., Trienekens, J.H. en Beers, G. (2001b), The knowledge domain of chain and network science, Chain and network science, vol. 1, no. 2, pp. 77-85 Oum, T.H., Taylor, A.J., Zhang, A. (1993), Strategic Airline Policy in the Globalizing Airline Networks, Transportation Journal, vol. 32, nr.3, p. 14-30 Oum, T.H., Park, J.H. (1997), Airline alliances: current status, policy issues, and future directions, Journal of Air Transport Management, vol.3, nr.3, p.133-144 Park, J.H. (1997), The effects of airline alliances on markets and economic welfare, Transportation Research part E, vol.33, nr.3, p.181-195

TNO Inro rapport

41


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Park, J.H., Zhang, A. (1998), Airline alliances and partner firms’ outputs, Transportation Research part E, vol.34, nr.4, p.245-255 Partridge, M., Perren, L. (1998), An integrated framework for activity-based decision making, Management Decision, vol.36, nr.9, p.580-588 Pirttila, T., Hautaniemi, P. (1995), Activity-based costing and distribution logistics management, International Journal of Production Economics, vol.41, nr.1-3, p.327-334. Pfohl, H.C., Zollner, W.A., Weber. N. (1992), Economies of scale in customer warehouses: Theoretical and empirical analysis, Journal of Business Logistics (VS), vol.13, nr.1, p. 95-124. Ploos van Amstel, W., Goor, A.R.van (2001), Van Logistiek naar Supply Chain Management, Kluwer, Deventer Post, G.J.J., Verhoeven, A.P.J.M. (1997), Strategische samenwerking in de T&Dsector, Bedrijfskunde, vol.69, nr.2, p.45-50 Rozemeijer, F. (2000), Creating corporate advantage in purchasing, dissertatie Technische Universiteit Eindhoven Sheombar, H. (1995), Understanding Logistics Coordination - A Foundation for Using EDI in Operational (Re)Design of Dyadical Value Adding Partnerships, UTN Publishers, ‘s-Hertogenbosch Shepperd, E.J., Seidman, D. (2001), Ocean shipping alliances: the wave of the future?, International Journal of Maritime Economics, vol.3, nr.4, p. 351-367 Slack, B., Comtois, C., mcCalla, R. (2002), Strategic alliances in the container shipping industry: a global perspective, Maritime Policy & Management, vol. 29, nr. 1, p. 65-76 Suykens, F. en Voorde, E. van de (1998), A quarter of a century of port management in Europe: objectives and tools, Maritime Policy & Management, vol. 25, nr. 3, p. 251-261 Sussams, J. (1986), Buffer stocks and the square root law, Focus on Physical Distribution and Logistics Management, vol.5, nr.5, p. 8-10. Themido, I., Arantes, A., Fernandes, C., Guedes, A.P. (2000), Logistics costs case study – an ABC approach, Journal of Operations Research Society, vol.51, nr.10, p.1148-1157 TNO Inro, KUB, Sylonet projectvoorstel, Delft 2001 Underhill, T. (1996), Strategic Alliances; Managing the Supply Chain, Penn Well Publishing Company, Tulsa Veen, J.A.A. van der, Robben, H.S.J. (1997), Supply Chain Management: een overzicht. Verduijn, T. (1996), Schaalvergroting in de distributie, onderzoekspaper Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Technologie Management Vermunt, J. (1993), Wegen naar logistiek dienstverlening, dissertatie KUB, Tilburg Vermunt, J., Binnekade F. (2000), European Logistics Concepts, Holland International Distribution Council, Den Haag Vos, B. (1997), Restructering Manufacturing and Logistics in Multinationals, Avebury, Aldershot, England Vos, B., Aertsen, F., Schepper, A. de (2002), Dynamiek in Logistiek (2e druk), Ten Hagen & Stam, Deventer Weinrich, S., Bühler, G. (2000), Real Cost Reduction of Door-to-door Intermodal Transport, Deliverable 1: Accounting framework, 5th RTD Framework Programme, http://www.recordit.org/deliverables.asp

TNO Inro rapport

42


• • •

• •

Wijers, G.J. (1994), Horizontale synergie: De lastige praktijk van het realiseren van synergie bij gedecentraliseerde ondernemingen, Van Gorcum, Assen Wit, J. de, Gent, H. van (1996), Economie en transport, Uitgeverij Lemma BV, Utrecht Wouters, M. (1999a), Management Accounting en Supply Chain Management: Betere kosteninformatie, uitgebreidere prestatiemeting, en de verdeling van kosten en opbrengsten, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, vol. 15, nr.6, bijlage, p.X-XVI Wouters, M. (1999b), Supply Chain Management en bedrijfseconomische implicaties voor deelnemers, MAB, vol. 73, nr.11, p.578-589 Zinn, W., Parasuraman, A. (1997), Scope and Intensity of Logistic-Based Strategic Alliances, Industrial Marketing Management, vol.26, nr.2, p.137-147.

SYnergievoordelen in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Resultaten van een literatuurinventarisatie

Recommend Documents