TRANSUMO EUROPESE NETWERKEN. KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke Netwerken

TRANSUMO EUROPESE NETWERKEN KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke Netwerken Van: Project: Conceptnr: Datum:

Menno Rustenburg / Kees Verweij / Frans Cruijssen / Kees Ruijgrok TRANSUMO GL 04.025 - Europese Netwerken KP1 10 09-05-2006

Met medewerking van: Erik Koekebakker, Marcel Michon, Joris Terhagen Peter de Langen, Marco van der Horst Stef Weijers Françoise van den Broek Ron van Duin

Buck Consultants Erasmus Universiteit Rotterdam Hogeschool Arnhem Nijmegen NDL Technische Universiteit Delft

Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

1

INHOUDSOPGAVE 1

2

3

4

5

6

Logistieke evolutie: van ketens naar netwerken ...................................................................... 7 1.1

De opkomende interesse voor Europese logistieke netwerken........................................ 7

1.2

Doel TRANSUMO-project Europese Netwerken .............................................................. 9

1.3

Gehanteerde aanpak ...................................................................................................... 10

1.4

Leeswijzer ....................................................................................................................... 12

Vier veranderingskrachten: klantvraag, globalisering, duurzaamheid, technologie............... 14 2.1

Overzicht van logistieke veranderingskrachten .............................................................. 14

2.2

Veranderingskrachten leiden tot innovaties en ontwikkeling netwerken ........................ 15

2.3

Eerste veranderingskracht: steeds grilliger klantvraag ................................................... 16

2.4

Tweede veranderingskracht: Globalisering..................................................................... 18

2.5

Derde veranderingskracht: Duurzame logistiek voor de samenleving ........................... 20

2.6

Vierde veranderingskracht: technologische vooruitgang ................................................ 23

2.7

Vier veranderingskrachten: stimulans voor logistieke netwerken ................................... 24

Logistieke strategie: van keten- naar netwerkaansturing....................................................... 27 3.1

Bereiken concurrentievoordelen met de juiste logistieke strategie................................. 27

3.2

Matrix European Logistics voor verbeterde inrichting logistieke keten........................... 28

3.3

Rol hogere responsiviteit in keten- en netwerkverbetering............................................. 31

3.4

Hoge responsiviteit stimuleert ontwikkeling van ketens naar netwerken........................ 34

3.5

Van strategie naar organisatie: organisatievormen logistieke netwerken ...................... 35

Strategie Europese netwerken: naadloos inspelen op veranderingen .................................. 37 4.1

Snelle time-to-market: lonend om responsief te zijn ....................................................... 37

4.2

Belang lenigheid en aanpasbaarheid voor logistieke netwerken.................................... 38

4.3

Praktische aanpak voor verhogen van de responsiviteit in logistieke netwerken........... 41

Rol van innovaties in logistieke ketens en netwerken............................................................ 43 5.1

Logistieke innovaties in ketens en netwerken: van CPFR tot VMI ................................. 43

5.2

Logistieke innovaties: veranderingen in kosten en serviceniveaus ................................ 45

5.3

Overzicht van vijf aangrijpingspunten voor innovatie in ketens ...................................... 48

5.4

De snelheid van innovatie: de onderscheidende factor .................................................. 52

5.5

Zes doelen van innovaties in logistieke ketens............................................................... 53

5.6

Actoren in het logistieke netwerk en hun rol bij innovatie ............................................... 55

5.7

Ontwikkelingspad, termijn en speelveld voor innovaties in de logistiek ......................... 56

5.8

Innovatiefiche voor oordeel innovatiemogelijkheden in netwerken ................................ 58

5.9

Diffusie van innovatie: de essentiële rol van standaarden.............................................. 59

Overzicht logistieke verbeterpotenties in Europese netwerken ............................................. 62 6.1

Verbeterpotenties netwerken: initiatief verlader of dienstverlener .................................. 62


2

7

8

9

6.2

Verbeterpotenties netwerken vanuit de vraag/verlader .................................................. 63

6.3

Overzicht verbeterpotenties netwerken vanuit de vraag/verlader................................... 64

6.4

Overzicht verbeterpotenties netwerken vanuit het aanbod/dienstverlener..................... 72

Business cases logistieke verbeterpotenties Europese netwerken ....................................... 81 7.1

Analyse innovatie in logistieke netwerken in verschillende sectoren ............................. 81

7.2

Business case fashion: het Europese logistieke netwerk van Zara................................ 81

7.3

Business case Consumentenelectronica: het Europese netwerk van Dell..................... 86

7.4

Business case health care: het Amerikaanse netwerk van Optical Village .................... 89

Verbeterpotenties in Europese netwerken: terug- en vooruitblik ........................................... 95 8.1

Terugblik: Conclusies over verbeterpotenties in Europese netwerken........................... 95

8.2

Vooruitblik: aanbevelingen voor fase 2 Europese Netwerken ........................................ 98

Literatuur .............................................................................................................................. 101


3

Lijst van figuren Figuur 1.1-1 Figuur 1.1-2 Figuur 1.1-3 Figuur 1.1-4 Figuur 1.2-1 Figuur 1.3-1 Figuur 2.1-1 Figuur 2.2-1 Figuur 2.3-1 Figuur 2.4-1 Figuur 2.4-2 Figuur 2.4-3 Figuur 2.4-4 Figuur 2.5-1 Figuur 2.5-2 Figuur 2.6-1 Figuur 2.6-2 Figuur 2.7-1 Figuur 2.7-2 Figuur 3.1-1 Figuur 3.2-1 Figuur 3.2-2 Figuur 3.3-1 Figuur 3.3-2 Figuur 3.4-1 Figuur 4.2-1 Figuur 4.3-1 Figuur 5.1-1 Figuur 5.2-1 Figuur 5.2-2 Figuur 5.2-3 Figuur 5.2-4 Figuur 5.3-1 Figuur 5.6-1 Figuur 5.7-1 Figuur 5.7-2 Figuur 5.8-1 Figuur 6.1-1 Figuur 6.3-1 Figuur 6.3-2

Value Chain: waardetoevoegende actitiviteiten van een bedrijf .............................7 Basisvorm van de logistieke keten: serie van waardetoevoegende activiteiten .....7 Ontwikkeling van lineaire logistieke keten naar complex logistiek netwerk ............8 Chronologische ontwikkeling logistiek: van processen via ketens naar netwerken9 Overzicht van strategisch doelen EUROPESE NETWERKEN.............................10 Samenhang deelprojecten EUROPESE NETWERKEN .......................................11 Vier veranderingskrachten voor Europese logistieke netwerken ..........................14 Van logistieke keten naar logistiek netwerk door samenwerking .........................15 Korter levenscycli producten door grilliger klantvraag leidt tot verscherpte concurrentie (bron: Christopher, Lowson en Peck 2004).....................................17 Globalisering leidt tot groeiend aandeel Azie in Nederlandse handel (bron: NDL/TNO, 2006)...................................................................................................18 Sterk stijgende invoer van Chinese containers in Rotterdam (bron: Verweij, 2006)19 Afzetgebied EDC’s in Nederland steeds groter door globalisering (bron: NDL/BCI, 2001).....................................................................................................................19 Verplaatsing productie/shared service activiteiten naar Oost-Europa/China (bron: NDL, 2003) ...........................................................................................................20 Overzicht ontwikkelingen in de logistiek als reactie op maatschappelijke veranderingen (Bron: van Damme, 2005) ............................................................21 Overzicht inkomende stromen in oude en nieuwe situatie (Bron: TNO, 2004).....22 Overzicht ICT-toepassingen logistieke besturing en beheersing (IT & Logistiek 2003).....................................................................................................................23 Voorbeeld van complete transparantie in logistieke proces (Bron: TWO 2005) ...23 Impact veranderingskrachten op de logistieke keten van een organisatie ...........25 Ontstaan Europese logistieke netwerken vanuit strategische keuze ketenpartijen25 Vier invalshoeken strategische inrichting logistieke netwerken (gebaseerd op Vermunt 1997) ......................................................................................................28 Indeling logistieke grondvormen op basis van productkarakteristieken en snelheid van levering (bron: NDL 2001) .............................................................................29 Gebruik European logistics matrix voor analyse logistieke ketens Sony (bron: NDL 2001) ............................................................................................................30 Rol van responsiviteit bij de strategische inrichting van logistieke ketens............32 Drie schaalniveaus van responsiviteit in de logistieke keten ................................34 Keuze logistieke netwerkstrategie(en) bij voeren productgroepen met verschillende karakteristieken ..............................................................................35 Lenigheid als onderscheidende variabele in logistieke grondvorm Zara ..............38 Mogelijkheden Accurate Response aanpak als HRN verbeterstrategie ..............42 Enkele ontwikkelingen in de informatie en communicatie technologie .................43 Kostenreductie door innovaties in de logistiek via (1) schaalvergroting en (2) efficiency verbetering............................................................................................45 Kostentoename door toegenomen fragmentatie en onbetrouwbaarheid..............46 Logistieke kosten in Europa afgenomen door schaalvoordelen en innovatie.......46 Grotere logistiek dienstverleners: ontwikkeling van transporteur naar netwerkregisseur ..................................................................................................47 Rol vier innovatievormen bij vorming logistiek netwerk uit ketens ........................51 Trendsetters zorgen in een sector voor innovatie ................................................55 Ontwikkelingspad naar een Europees hub netwerk (Groothedde, 2005) .............56 Sylonet indeling voor samenwerkingsprojecten....................................................57 Innovatiefiche: analyse-instrument beoordeling innovatie in keten/netwerk.........59 Overzicht rollen partijen bij ontwikkeling Europese netwerken .............................62 Verbeterpotentie transportbundeling goederenstromen door samenwerking.......65 Cross-dock samenwerking in Zoetwaren Distributie Nederland (tot 1-3-06) ........66


4

Figuur 6.3-3 Figuur 6.3-4 Figuur 6.3-5 Figuur 6.3-6 Figuur 6.3-7 Figuur 6.4-1 Figuur 6.4-2 Figuur 6.4-3 Figuur 7.2-1 Figuur 7.2-2 Figuur 7.2-3 Figuur 7.2-4 Figuur 7.2-5 Figuur 7.3-1 Figuur 7.3-2 Figuur 7.3-3 Figuur 7.4-1 Figuur 7.4-2 Figuur 7.4-3 Figuur 7.4-4 Figuur 7.4-5 Figuur 8.2-1 Figuur 8.2-1

Goederenstromen Kimberly-Clark en Unilever in oude (voor 2003) en nieuwe situatie (bron: TNO 2005) .....................................................................................68 Voorbeeld van een fluctuerende vraag die boven een minimale vraag blijft ........69 Oude situatie in Europees netwerk Vos Logistics bron: EUTRALOG 2004) ........70 Nieuwe situatie in Europees netwerk Vos Logistics door toepassing floating stock concept (bron: EUTRALOG 2004) .......................................................................71 Verschillende opties (‘intermodal lanes’) voor gebundeld transport naar Europese klanten ..................................................................................................................72 Voorbeelden intermodal lanes voor gebundeld transport naar Europese klanten (bron: BCI) ............................................................................................................75 Activiteiten in Europees shortsea netwerk Unitnet (bron: BCI) .............................76 Overzicht Rail4chem netwerk in de huidige situatie [bron: Rail4chem) ................79 Winstpercentage van drie grote retailketens in de modesector in laatste jaren ...82 Orderdoorlooptijd van grote retailketens in de modesector ..................................82 Trade-off tussen productie en logistieke kosten bij Zara ......................................83 Innovatiefiche business case Zara........................................................................84 Overzicht toepassing Accurate Response aanpak bij Zara ..................................86 Logistieke grondvorm van Dell Computers ..........................................................87 Ontwikkeling marktaandeel Dell Computers op mondiale computermarkt ...........87 Innovatiefiche business case Dell Computers ......................................................88 Aanpassing logistieke structuren in Europese health care netwerken .................90 Oude structuur van de supply chain van brillen en lenzen in de USA ..................91 Logistieke structuur voor start Optical Village .......................................................91 Logistieke structuur met optical village .................................................................92 Innovatiefiche business case Optical Village ........................................................93 Conceptuele opzet quick scan verbeterpoteneties Europese Netwerken ............99 Vergelijkbare verbeterpotenties in quick scan Europese Netwerken..................100


5

Lijst van tabellen Tabel 1.3-1 Tabel 2.3-1 Tabel 2.7-1 Tabel 3.2-1 Tabel 3.3-1 Tabel 3.5-1 Tabel 4.3-1 Tabel 5.1-1 Tabel 5.2-1 Tabel 5.3-1 Tabel 5.3-2 Tabel 5.4-1 Tabel 5.5-1 Tabel 5.9-1 Tabel 6.3-1 Tabel 6.4-1 Tabel 7.2-1 Tabel 7.3-1 Tabel 7.4-1 Tabel 8.1-1

Partners Europese Netwerken 2005 .................................................................... 11 Meer innovatieve producten door grillige vraag: gevolgen voor logistiek ............ 17 Stimulans vier veranderingskrachten voor ontstaan logistieke netwerken .......... 24 Resultaten van logistiek verbeterprogramma VVM bij Albert Heijn in 1991-2001 29 Logistieke kenmerken drie schaalniveau’s van responsiviteit in logistieke netwerken ............................................................................................................ 33 Mogelijke organisatievormen voor Inrichting van logistieke netwerken ............... 36 Toepassing Accurate Response aanpak als verbeterstrategie bij Zara .............. 42 Recente innovatie logistieke concepten die hebben geleid tot ontstaan netwerken ............................................................................................................................. 44 Service-gebaseerde indeling van logistiek dienstverleners ................................. 48 Vijf aangrijpingspunten voor innovatie in logistieke ketens.................................. 49 Logistieke praktijkvoorbeelden van innovaties..................................................... 50 Incrementele versus radicale innovatie................................................................ 53 Zes mogelijke voordelen van innovatie in logistieke ketens voor verladers ....... 53 Drie verschillende typen standaarden voor innovatie (bron: Vermunt 2004)....... 60 Verbeterpotenties in netwerken bij verladers ....................................................... 65 Verbeterpotenties in netwerken bij dienstverleners ............................................. 72 Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Zara .................. 85 Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Dell.................... 89 Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Optical Village... 94 Overzicht verbeterpotenties vraag en aanbod Euroepse Netwerken .................. 98


6

1

Logistieke evolutie: van ketens naar netwerken

1.1

De opkomende interesse voor Europese logistieke netwerken

De logistieke keten is lange tijd een centraal begrip geweest in het analyseren van logistieke sourcing en distributie vraagstukken. Het idee van de logistieke keten is gebaseerd op de Value 1 Chain aanpak van M. Porter . De Value Chain is een management tool voor het systematisch onderzoeken van de activiteiten en interacties van een bedrijf met derden, om zodanig tot een analyse te komen van bronnen voor concurrentievoordeel. De onderstaande figuur biedt een overzicht van de Value Chain voor een bedrijf.

Figuur 1.1-1

Value Chain: waardetoevoegende activiteiten van een bedrijf

Als de Value Chains van verschillende bedrijven achter elkaar gezet worden ontstaat een logistieke keten. De logistieke keten geeft aan welke functies opeenvolgend waarde toevoegen aan een product voordat het uiteindelijk bij de klant terechtkomt. Partijen die vaak een rol spelen in de keten zijn leveranciers, producten, groothandel, detailhandel en logistieke dienstverlener. Deze ketenpartijen wisselen zowel goederen- als informatiestromen uit.

Suppliers

Manufacturers

Wholesale Distributors

Retailers

Customers

Information Flows Goods Flow

Figuur 1.1-2

Basisvorm van de logistieke keten: serie van waardetoevoegende activiteiten

Echter, met het lineair en rechtlijnig weergeven van de productstroom is de logistieke keten een versimpeling van de werkelijkheid. In de praktijk ontwikkelen logistieke ketens zich langzaam maar zeker tot logistieke netwerken, waardoor goederen op verschillende manieren bij de eindklant terecht kunnen komen.

1

M. Porter, ‘Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance’, 1985


7

Van de traditionele logistieke keten …. Leveranciers

Producenten/ verladers

Groothandel

Detailhandel/ winkeliers

Consumenten

…. naar het opkomende logistieke netwerk Groothandels

Leveranciers Producenten/ Verladers

Leveranciers marktplaats

Contract Manufacturers

Figuur 1.1-3

Logistieke marktplaats

Contract Manufacturers

Detailhandel/ winkeliers

Consumenten Marktplaats consumenten

Logistieke dienstverleners

Informatiestromen Goederenstromen

Ontwikkeling van lineaire logistieke keten naar complex logistiek netwerk

De behoefte aan dit soort logistieke netwerken wordt steeds groter. Grote multinationals en retailers als Sony, Dell, Xerox, H&M en Mexx hebben in de afgelopen jaren logistieke netwerken opgezet om hun klanten over de gehele wereld op maat gesneden met een logistieke dienst via verschillende kanalen te bedienen: snel en tegen een acceptabele prijs als het moet, langzamer en tegen de laagste prijs als het kan. Het gebruik van verschillende kanalen in het logistieke netwerk wordt gestimuleerd door de volgende factoren: 1. Verschuivende klantvraag: de vraag van de klant wordt steeds grilliger en meer onvoorspelbaar, en door verschillende kanalen te gebruiken kan de klant eerder tijdig bereikt worden; 2. Verstoringen in de logistieke keten: een specifiek kanaal voor de aanvoer van goederen kan plotseling (bijvoorbeeld terrorisme) of systematisch (bijvoorbeeld door aangekondigde handelstarieven) verstoord raken. In dit geval dient dan voor korte of langere termijn een ander kanaal gebruikt te worden; 3. Parallelle activiteiten in verschillende ‘freight lanes’: door twee freight lanes’ in het netwerk naast elkaar te gebruiken kunnen logistieke diensten in verschillende prijs-kwaliteit verhoudingen worden aangeboden. Per vliegtuig kan het bijvoorbeeld snel en wat duurder, terwijl het over zee langzamer en goedkoop kan. In de afgelopen 10 jaar is het voor verladers en logistieke dienstverleners in Nederland meer en meer urgent geworden om efficiënte Europese logistieke netwerken op te zetten, die flexibel aan de wensen van de klant tegemoet kunnen komen door een hoge servicegraad te combineren met lage logistieke kosten. Daarbij verwachten klant een snelle en betrouwbare doorlooptijd, terwijl de congestie op de Europese vervoersinfrastructuur aan het toenemen is. Via logistieke netwerken met parallelle ‘freight lanes’ kan hierop ingespeeld worden. De volgende figuur vat deze ontwikkelingen nog eens handzaam samen.


8

Proces

Keten

2000-toekomst

1900-1990

Tijd

Netwerk

1985-2010

Doel

Optimalisering interne processen van bedrijf via functionele aansturing

Optimalisatie sourcing/ distributiestromen in vaste ketens

Via netwerk optimaal inspelen op vraag eindafnemer of veranderende omstandigheden: klant centraal

Onderwerpen

• • •

• • •

•

Fabrieks-layout Master productie plan Vraagvoorspelling

•

Voorbeeld

Figuur 1.1-4

1.2

Philips (1960-80)

Supply demand ECT/VMI/CPRS Verdeel en heers Partnerships Vaste leveranciers in de ketens prefeered suppliers

Albert Heijn Vandaag Voor Morgen (1990-20)

• • •

Verschillende stromen in netwerk: snel/acceptabele prijs vs langzaam/goedkoop Multi-echelon netwerk met rolling stocks Zelfsturend netwerk Community vorming tussen private partijen of in PPS

Distrivaart (2000-05)

Chronologische ontwikkeling logistiek: van processen via ketens naar netwerken

Doel TRANSUMO-project Europese Netwerken

Logistieke netwerken bieden bedrijven veel mogelijkheden om aan de toenemende eisen van de klant tegemoet te komen, maar het ontwerpen en opzetten van logistieke netwerken is in de praktijk niet gemakkelijk: • Welke klanten moeten met welke service eis worden bediend? • Welke ‘freight lanes’ moeten worden ingericht en gebruikt? • Wat zijn de switching mogelijkheden tussen de ‘freight lanes’? • Hoe moet het netwerk bestuurd en beheerd worden? • Met welke partners moet in het logistieke netwerk worden samengewerkt? Het doel van het project EUROPESE NETWERKEN is om op deze vragen antwoorden te vinden. In deze eerste fase (2005-2006) had het project de volgende doelstelling:

Het optimaliseren van het ontwerp, de besturing en beheersing van Europese logistieke netwerken om zo: (1) een betere service tegen lagere kosten te kunnen leveren aan de klant (2) de inrichting van logistieke activiteiten beter aan te laten sluiten bij duurzaamheideisen vanuit bedrijven, burgers en samenleving In dit TRANSUMO project Europese Netwerken zullen gefaseerd modellen, methoden en technieken ontwikkeld worden om systematisch de kansen voor het opzetten, inrichten en optimaliseren van flexibele distributienetwerken in verschillende sectoren. Het uitgangspunt hierbij is dat om concurrerend te blijven logistieke ketens moeten evolueren naar logistieke netwerken, die optimaal en efficiënt bestuurd en beheerst moeten worden. De volgende drie strategische factoren spelen hierbij de hoofdrol: 1. behoefte aan verdergaande horizontale en verticale samenwerking tussen ketenpartijen (collaborative logistics), omdat alleen door samenwerking voldoende kritische massa behaald kan worden om door economies of scale verdere kosten en servicevoordelen te behalen; Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

9

2. de ontwikkeling van hybride logistieke netwerken, waarbij de productie op verschillende plaatsen kan plaatsvinden, de voorraden op diverse plekken in het netwerk kunnen worden opgeslagen en goederen op verschillende manieren naar de eindbestemming kunnen worden getransporteerd, afhankelijk van de wensen en eisen van de klant. Hierbij is het mogelijk om goederenstromen te splitsen en bundelen en kan multimodaal transport ingezet worden. 3. verdere nadruk op flexibele opzet en inrichting van het logistiek netwerk, met de vraag van de klant als uitgangspunt (demand driven logistics), of de plotseling of structureel veranderende omstandigheden. In dit TRANSUMO project wordt getracht een transitie in logistieke netwerk denken te documenteren, waarmee het kennispotentieel en de sterke positie van Nederland in Europese logistiek (Nederland als Distributieland) wordt ingezet om de huidige logistieke netwerken om te vormen tot economische, ecologische en sociaal duurzame netwerken. Deze duurzame netwerken dienen op elk van de drie TRANSUMO-dimensies PEOPLE, PLANET en PROFIT goed te scoren. Er zijn vier veranderingskrachten die leiden tot een transitie naar netwerken, deze worden in het volgende hoofdstuk nader toegelicht.

(1) Aanleiding: Europees netwerk complexer Kan leiden tot: - hogere kosten (profit) - minder service (people) - ongewenst milieu effecten (planet)

(2) Mogelijke oplossingen in netwerken Beheersing van dynamiek door: - Herconfiguratie logistieke grondvorm (links) - Bundeling bestaande goederenstromen (rechts)

EUROPESE NETWERKEN: ontwerpen en conceptuele en testen praktische oplossingen Samenwerking door: - Herconfiguratie logistieke grondvorm (links) - Bundeling bestaande goederenstromen (rechts)

Figuur 1.2-1

1.3

Sectoren met EU netwerken: - Zorg - Fashion - Vers - Electronica - etc. Voordelen - Lagere kosten in keten - Hogere service aan klant - Minder transportkm’s - Rol NL bedrijven in EU

- VP 1: Herconfiguratie grondvorm - VP 2: Bundeling/multimodaal - KP 1: Mogelijkheden quick scan - KP 2: Netwerkmodel verlader - KP 3: Netwerkmodel dienstverlener - KP 4: Samenwerking/allianties

Overzicht van strategisch doelen EUROPESE NETWERKEN

Gehanteerde aanpak

In dit project EUROPESE NETWERKEN worden logistieke kennis en modeltechnieken van verschillende kennisinstellingen ingezet om de praktische behoeften van Nederlandse verladers en logistieke dienstverleners inzake de transitie van keten naar netwerk in te vullen. Om dit te bewerkstelligen zijn er in 2005-2006 vier kennisprojecten en twee voorbeeldprojecten in nauwe afstemming met elkaar uitgevoerd. Deze projecten zijn (KP = kennisproject en VP = voorbeeldproject):


10

• • • • • •

KP 1: Analyse van verbeterpotenties in Europese logistieke netwerken KP 2: Optimalisatie logistieke netwerkontwerpen verladers KP 3: Optimalisatie logistieke netwerkontwerpen logistieke dienstverleners KP 4: Meerwaarde van samenwerking en allianties VP 1: Europese Zorg Netwerken VP 2: Europees Fashion Netwerken

Dit rapport geeft een overzicht van de resultaten van KP 1, Analyse van verbeterpotenties in Europese logistieke netwerken, terwijl de resultaten van de overige vijf deelprojecten apart worden gerapporteerd. De samenhang van deze zes deelprojecten staat weergegeven in onderstaande figuur. KP 1:Verbeterpotenties in logistieke netwerken - Transport-distributie-collaboratief netwerk - Operationele – coordinatie- netwerk synergie KP 2: Ontwerp verbeterd logistiek netwerk voor groep verladers/retailers (in zorg/fashion) obv. voordelen - Via bundeling/herconfiguratie - Invoering in fases (2006-2009)

KP 4: Stappenplan proces samenwerking

Figuur 1.3-1

KP 3: Ontwerp verbeterd transport netwerk voor dienstverlener(s) (in zorg/fashion) obv. voordelen - via bundeling/herconfiguratie - invoering in fases (2006-2009)

Huidige Case Doelen samenwerking Randvoorwaarden Netwerk fases

Case beschrijving Markt/supply chain analyse

Netwerkontwerp Netwerkpotentie Voordelen fasering Samenwerkingsstrategie

Netwerkscenarios ‘What if analyses Keuze netwerk fasering

Keuze verbeterstrategie Samenwerking partners

Samenwerkings verband

Samenhang deelprojecten EUROPESE NETWERKEN

In EUROPESE NETWERKEN hebben kennisinstellingen en bedrijven samengewerkt om via de praktische toepassing van logistiek-wetenschappelijke concepten de opzet en inrichting van Europese logistieke netwerken in kaart te brengen. De volgende 11 participanten hebben in 2005 deelgenomen in het project: Kennisinstellingen 1. TNO 2. Radboud Universiteit Nijmegen (RU Nijmegen) 3. TU Delft / OTB 4. Hogeschool Arnhem-Nijmegen (HAN) 5. Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)

Tabel 1.3-1

Bedrijfsleven 6. Nederland Distibutieland (NDL) 7. Vos Logistics 8. SCA Hygiene Products 9. SOGETI 10. Buck Consultants International (BCI) 11. P&O Nedlloyd Logistics

Partners Europese Netwerken 2005

Daarnaast hebben verschillende andere partijen, waaronder overheden (Ministerie V&W) en bedrijven (verladers in de healthcare sector en grotere retailketens in de fashion sector) in 2005 geparticipeerd in het project, onder andere bij het toeleveren van data voor de voorbeeldprojecten.


11

Dit deelproject KP 1 bestaat uit twee fases: 1) Fase 1 (2005): Een analyse van verbeterpotenties die door verladers en logistieke dienstverleners bereikt kunnen worden door middel van de opzet en inrichting van Europese logistieke netwerken. 2) Fase 2 (2006): Het daadwerkelijk ontwerpen, opzetten en inrichten van Europese logistieke netwerken voor verladers en logistieke dienstverleners, waarbij rentabiliteit en duurzaamheid op de langere termijn met elkaar in balans zijn. Dit laatste is noodzakelijk voor het bedrijf om op de langere termijn ‘in business’ te blijven. Het uiteindelijke doel van KP 1 in fase 2 is het ontwerpen van een methodiek of quick scan waarmee systematisch de verbeterpotenties van Europese logistieke netwerken bepaald kunnen worden om de logistieke kosten te verminderen of service te verhogen naar de klant of zelfs allebei. Het uiteindelijke resultaat van dit deelproject is een methodiek of quick scan waarin een overzicht van aanbevolen verbeteringsoplossingen in de vorm van consolidatieconcepten die relevant zijn voor diegene die de quick scan toepast. Daarnaast is een (kwantitatieve) inschatting van het potentieel en de haalbaarheid/toepasbaarheid van de desbetreffende consolidatieconcepten nodig.

1.4

Leeswijzer

Het rapport heeft de volgende opbouw. In hoofdstuk 2 worden vier belangrijke veranderingskrachten voor het ontstaan van logistieke netwerken geïntroduceerd. Dit zijn (1) de grillige klantvraag, (2) de doorzettende globalisering, (3) het groeiende belang van duurzame logistiek en de (4) voortgaande technologische ontwikkeling. Bij het bepalen van de (toekomstige) Europese logistieke strategie houdt een verlader, retailers of logistieke dienstverlener vaak terdege rekening met deze vier veranderingskrachten. In hoofdstuk 3 wordt deze logistieke strategie vertaald naar de meeste geschikte inrichting van Europese ketens en netwerken. Hierbij wordt de European Logistics matrix van NDL uit 2001 gebruikt, waarbij de meest gebruikelijke grondvorm van logistieke ketens en netwerken wordt weergegeven aan de hand van de mate van productdifferentiatie en de snelheid van levering (responsiviteit). Echter, het begrip responsiviteit kent meerdere dimensies: het gaat niet alleen om (1) kortere orderdoorlooptijden (time-to-serve), maar ook om (2) kortere omschakelingstijden (time-to-react) en (3) kortere ontwikkelingtijden (time-to-market). Deze drie vormen van responsiviteit worden in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. In hoofdstuk 4 worden lenigheid (agility) en aanpasbaarheid (adaptability) geïntroduceerd als belangrijke kenmerken van Europese logistieke netwerken. Hierbij worden er voor bedrijven vuistregels gepresenteerd om van logistieke ketens naar netwerkstructuren te groeien door bij het ontwerpen en inrichten van netwerken lenigheid en aanpasbaarheid in te bouwen. De Accurate Response aanpak wordt geïntroduceerd om de responsiviteit, lenigheid en aanpasbaarheid in Europese netwerken te stimuleren. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de stap die elk bedrijf in de praktijk moet maken: van logistieke strategie naar operationele uitvoering in Europese netwerken. Dit gebeurt door verschillende innovatievormen onder de loep te nemen en de impact van innovaties op logistieke verbeterstrategieën uit te werken. Er wordt een innovatiefiche gepresenteerd, waarmee de impact van logistieke innovaties op business cases in Europese netwerken kan worden geanalyseerd. Hoofdstuk 6 geeft een overzicht van praktische verbeterconcepten in Europese distributiestructuren door het opzetten van netwerken, gezien vanuit zowel de vraag (verladers) als het aanbod (dienstverleners). De focus ligt hierbij op bundeling, samenwerking en het gebruik van multimodaal transport. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

12

Hoofdstuk 7 betreft de analyse van een drietal business cases in de fashion, electronica en health care, waarbij de ontwikkelde analyse instrumenten in hoofdstuk 4 en 5 (Accurate Response aanpak en innovatiefiche) worden toegepast om de opzet en inrichting van Europese logistieke netwerken te verklaren, zodat duidelijk wordt waar het verbeterpotentieel zit. Hoofdstuk 8 sluit af met een aantal conclusies en aanbevelingen over de verbeterpotenties in Europese netwerken, en hoe die verbeterpotenties in de praktijk bereikt kunnen worden.


13

2

2.1

Vier veranderingskrachten: klantvraag, globalisering, duurzaamheid, technologie

Overzicht van logistieke veranderingskrachten

Business case kopieerapparaten: van verkoop van apparaten naar faciliteren van kopieerbehoefte In de afgelopen jaren hebben fabrikanten van kopieerapparaten ingespeeld op veranderende klantwensen. Klanten willen meer en meer een kopieeroplossing (apparaat, supplies, onderhoud en service) in plaats van een apparaat, en zijn bereid om hiervoor per afdruk te betalen. Bovendien is na de toetreding van 10 nieuwe lidstaten tot de EU de Europese markt gegroeid. Dit betekent dat bij onverwachte servicevragen producten snel (soms binnen 4 uur) en tegen een acceptabele prijs beschikbaar moeten zijn, terwijl reguliere zendingen beter in te plannen zijn en dus langzamer mogelijk, maar wel tegen laagste prijs. Tenslotte is een efficiënte retourlogistiek van essentieel belang, omdat onderdelen van producten worden hergebruikt maar ook om aan Europese milieueisen te voldoen. Om op al deze vragen uit de markt en de samenleving effectief in te spelen, hebben kopieerfabrikanten Europese distributienetwerken opgezet waarmee ze flexibel aan klanteisen kunnen voldoen tegen de laagste kosten.

Het ontstaan van logistieke netwerken om klanten op tijd en op maat te bedienen, zoals dit onder andere is gebeurd in de kopieerindustrie, is als innovatie mede ingegeven door vier belangrijke veranderingskrachten: 1. Het steeds grilliger en onvoorspelbaarder worden van de klantvraag, onder meer door de voorschrijdende individualisering van de samenleving; 2. De doorzettende globalisering: bedrijven sourcen hun grondstoffen, hallfabrikaten en producten vanuit de gehele wereld, terwijl de klantenbasis in Europa steeds verder uitgebreid wordt: eerst West-Europa, vervolgens geheel Europa en in toenemende mate EMEA 3. Het toenemende belang van duurzaam uitgevoerde logistiek voor de Europese samenleving, waarbij een vitaal bedrijfsleven, een verbeterd leefmilieu, een goede bereikbaarheid en efficiënt afgewikkelde logistiek hand-in-hand gaan., 4. De steeds ruimere mogelijkheden van innovatieve ICT-toepassingen om goederen- en informatiestromen in complexere logistieke netwerken mogelijk te maken. Klantvraag: • Individualisering • Goederen op maat • Kortere life cycles • grillige vraag • service based competition

Globalisering: • groeiende afzetmarkt • mondiale productie (China) • wegvallen grenzen • outsoucing SSC

Drivers voor vorming Europese Logistieke Netwerken

Toenemende Maatschappelijke druk: • sustainability • Security • Safety/health • energieschaarste

Figuur 2.1-1

Mogelijkheden techniek: • ICT: RFID etc. •Harde technology: •engineering • Web: E-auctioning etc

Vier veranderingskrachten voor Europese logistieke netwerken


14

Deze vier veranderingskrachten zijn niet nieuw, maar zijn al decennia lang drijvende factoren achter de opzet en ontwikkeling van logistieke processen en ketens. Dezelfde vier veranderingskrachten leiden nu tot de ontwikkeling van logistieke netwerken. Alvorens de vier veranderingskrachten te analyseren wordt kort ingegaan op de rol van innovaties bij het ontstaan van logistieke netwerken.

2.2

Veranderingskrachten leiden tot innovaties en ontwikkeling netwerken

Volgens van Dale betekent innovatie in de ruime zin invoering van iets nieuws. Innovaties maken ruimte voor een andere aanpak, geven mogelijkheden voor andere rollen voor partijen in de logistieke keten en zijn een stimulans voor een betere onderlinge samenwerking omdat elke partij hier beter van kan worden. Omdat het ‘basis’ product van logistieke dienstverleners (transport, opslag, overslag) weinig veranderlijk is, is de definitie van innovatie als volgt geformuleerd: Onder een logistiek netwerk verstaan we het netwerk van partijen (producent, leverancier, logistieke dienstverlener, etc) en de relaties tussen deze partijen die een rol spelen in de keten van grondstof tot consument. Tussen deze partijen lopen goederenstromen, maar daarnaast bestaat er ook een web aan sturende en ondersteunende informatiestromen. Door een steeds hechtere samenwerking tussen partijen uit verschillende ketens kunnen logistiek netwerken organisch ontstaan. De onderstaande figuur geeft een voorbeeld weer van een logistiek netwerk van goederenstromen dat door samenwerking tussen partijen uit twee verschillende ketens tot stand komt (informatiestromen zijn niet meegenomen). plaatsing order

s

M

dc

Figuur 2.2-1

M

dc

informatiestroom

c

R

product informatie

s

fysieke stroom

plaatsing order

product informatie

R

c

bedrijfsgrens R

retail dc

c

customer

dc

distributiecentrum

s

supplier

M

manufacturer

Van logistieke keten naar logistiek netwerk door samenwerking

Innovatie in logistieke netwerken betreft een succesvolle toepassing van een nieuw logistiek product of concept of een succesvolle toepassing van een bestaand logistiek concept in een nieuwe markt. Innovatie betekent dus in feite “Changing the rules of the game!” Een dergelijke innovatie van een keten naar een logistiek netwerk wordt vaak gedreven door meerdere van de vier genoemde veranderingskrachten, zoals bijvoorbeeld de opkomst van ICTtoepassingen voor real-time Tracking & Tracing of de ontwikkeling van nieuwe standaarden op het gebied van middelen, communicatie of kwaliteit. Innovaties in de logistiek zijn maatschappelijk zeer relevant. De goederenvervoersector draagt 2 zelf circa 5% bij aan het Nederlandse bruto Nationaal product in 2004(BNP) . Echter, de maatschappelijke waarde van de logistieke sector is veel groter. Het Duitse ATL/Fraunhofer heeft onlangs berekend dat de Logistieke uitgaven in Nederland in 2004 43,6 miljard Euro bedroegen, 3 dit is 9,2% van het BNP . Naast uitgaven voor transport zitten hier uitgaven voor warehousing, 2 3

CBS, website, 2006 ATl/Fraunhofer, ‘Der Top-100 der Logistik’, 2005


15

voorraden en logistieke management bij. Daarnaast zal het vrachtverkeer, dat in 2004 in 4 5 Nederland 1,63 miljard ton bedroeg, naar verwachting tot 2020 met nog eens 70% toenemen. Deze verwachte forse groei zal niet enkel opgevangen kunnen worden door verbeteringen aan de vervoersinfrastructuur. Er zal door bedrijven innovatie in logistieke netwerken moeten worden bewerkstelligd om, binnen de randvoorwaarden van leefbaarheid, veiligheid en milieu, de toenemende vraag naar producten door consumenten te accommoderen of door samenwerking 6 en bundeling te beheersen. De Nota Mobiliteit en het eindrapport van de Commissie van 7 Laarhoven moedigt kennisinstituten en bedrijven aan om gezamenlijk door middel van innovatieve logistieke projecten het goederenvervoer efficiënter en betrouwbaarder te maken 8

Om de immer concurrerende wereldmarkt op de lange termijn het hoofd te kunnen bieden is het nodig dat bedrijven in de Nederlandse en Europese logistieke sector proberen om de ‘best in class’ te worden, bijvoorbeeld door een nauwe horizontale en verticale samenwerking met andere partijen. Hierbij kan een bedrijf investeren in de ontwikkeling van logistieke netwerken met parallelle ‘freight lanes’, die in staat zijn om aan veranderingen in klantvraag te voldoen tegen minstens het gestelde service- en kosten niveau. Bovendien verdient het aanbeveling om een multi-echelon benadering te kiezen, waarbij kleine voorraden indien gewenst op verschillende plaatsen in het netwerk kunnen worden opgeslagen (bijvoorbeeld in regionale DC’s), en klanten snel bediend kunnen worden.

2.3

Eerste veranderingskracht: steeds grilliger klantvraag

Meer dan ooit tevoren is de klant koning geworden in de Europese markt. Het product dat hij aan wil schaffen moet aan zijn eisen voldoen, betaalbaar zijn en snel geleverd kunnen worden, anders gaat hij naar een andere aanbieder. Door de voorzettende globalisering zijn er ook meer aanbieders van producten dan ooit tevoren, zie bijvoorbeeld de beginnende entree van Chinese bedrijven (o.a. Huawei, Haier, Landwind) op de Europese electronica- en automobielmarkt. Een belangrijk eerste gevolg van de steeds grillig wordende klantvraag is dat de economische levensduur van producten steeds korter wordt. Mobiele telefoons en DVD-recorders kennen tegenwoordig slechts een levenscyclus van enkele maanden alvorens ze zijn vervangen worden door nieuwe producttypes. Dit betekent dat producenten verplicht zijn om in een kortere tijd hun investeringskosten in het product terug te verdienen. Dit maakt het van belang om snel met nieuwe producttypen op de markt te komen. Het bedrijf dat daarentegen laat met nieuwe producttypen op de markt komt heeft niet alleen minder tijd om de investeringskosten terug te verdienen, maar loopt ook het risico om met overtollige voorraden te blijven zitten.

4

CBS website, 2006 AVV, ‘Het vrachtverkeer in de sitsperioden op het hoofdwegennet’, 2005 6 Ministerie V&W, “Nota Mobiliteit’, 2005 7 Commissie van Laarhoven, “Naar een vitale supply chain door innovatie’, 2006 8 Striktere klanteisen en regelgeving, concurrentie van Oost-Europa en Azië, kortere levenscycli etc. 5


16

Figuur 2.3-1 Korter levenscycli producten door grilliger klantvraag leidt tot verscherpte 9 concurrentie (bron: Christopher, Lowson en Peck 2004 ) De grilliger wordende vraag van Europese consumenten dwingt Europese producenten en retailers vanwege de grotere vraagonzekerheid tot steeds snellere productontwikkeling en assortimentswisseling/-vernieuwing. Producten moeten meer en meer innovatief zijn, waarbij de 10 functionaliteit telkens veranderd of verbeterd wordt. Fisher heeft de mogelijke logistieke gevolgen van deze nadruk op innovatieve producten voor de logistiek samengevat in de volgende matrix. Kenmerken • • • •

Productlevenscyclus Marge op product Produktvarieteit Gemiddelde foutenmarge in forecasts op moment productie • Gemiddelde stockout rate • Aantal producten dat met korting moet worden verkocht • Doorlooptijd klantenorders

Tabel 2.3-1

Vraagzekerheid: Functionele producten

Vraagonzekerheid: Innovatieve producten

Lang: > 2 jaar Laag: 5 tot 20% Laag: 10-20 varianten Laag: circa 10%

Kort: 3 maanden – max. 1 jaar Hoog: 20 tot 60% Hoog: honderden varianten Hoog 40 tot 100%

Laag: 1 tot 2% Laag: bijna 0%

Hoog 10 tot 40% Hoog: 10 tot 25 %

Lang: 6 maanden tot 1 jaar

Kort: 1 dag tot 2 weken

Meer innovatieve producten door grillige vraag: gevolgen voor logistiek

Vooral in de fashion en electronica sector zijn er in Europa verschillende bedrijven te vinden die specifiek een logistiek netwerk hebben opgezet en ingericht om optimaal met innovatieve producten aan de grillige klantvraag te voldoen. Voorbeelden zijn de fashion retailers H&M en Zara die elke 2 tot 3 weken tot 50% van hun collectie in de winkels vernieuwd hebben, en hier hun logistiek op aangepast hebben. De business case Zara zal verderop in deze rapportage behandeld worden.

9

M. Christopher, R. Lowson en H. Peck, “Creating agile supply chain in the fashion industry” , 2004 M. Fisher, “What is the right supply chain for your product?”, 1997

10


17

2.4

Tweede veranderingskracht: Globalisering

Voor producenten, retailers en logistieke dienstverleners in Nederland en Europa wordt de wereld meer en meer één marktplaats. De productie vindt meer en meer in lage lonen landen plaats, terwijl de Europese afzetmarkt de afgelopen 10 jaar fors verbreed is (Oost-Europa, EMEA). Deze globaliseringtrend heeft een sterke invloed op tenminste drie aspecten van het logistieke netwerk: de sourcing van producten, de distributie van producten en verplaatsing van productiefaciliteiten. (1) Sourcing van producten Grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten worden mondiaal ingekocht, daar waar de beste prijs/kwaliteitsverhouding wordt geboden. In veel gevallen betekent dit dat er “Made in China” op de producten komt te staan. Een voorbeeld uit Amerika: circa 70% van de producten die in de 11 Wal-Mart worden verkocht zijn deels van Chinese herkomst . Wal-Mart zelf meldde dat de 12 winkelgigant in 2004 voor circa $ 18 miljard uit China importeerde , en deze hoeveelheid zal eerder verder stijgen dan dalen. Ook in Nederland nemen door de toenemende globalisering de importstromen uit vooral Azië toe. Nederland Nederland is is een een belangrijk belangrijk handelsland handelsland ... ...

2343,8

2500

Nederland handelsland :

2000

1629,2

1500

1154,5

1020,3

- 3,6% aandeel in wereldhandel - 1,2% aandeel in wereldproductie

Aandeel NL 3,6%

914,2

1000

810,4

700,2

677,5

596,3

592,0

500

1996: 15,5%* el B

C

gi

ad

e

a

nd

an

la

lie

er

I ta

ed

an ri t t

-B ot

N

ie

k r ij

n

nk

in

pa

a

2005: 22,8%*

G

ro

D

Fr

Ja

h C

an

S

ts l

U

ui

a

d

0

A

Im - en ex port in m iljarden $

Aa nd e e l Ne de rla nd in w e re ldh a n de l 3,6% in 2004

bron: WTO, 2005 % van totale Nederlandse invoer 2005: schatting Toenam e im port Nederland uit Azie vooral door China

… … waarbij waarbij in in 1996-2005 1996-2005 de de invoer invoer uit uit Azië Azië explosief explosief stijgt stijgt

1,965 1996

Totale groei invoer 1996-2005: - Uit Azie + 261% - Uit China + 977%

2000

6,917

2005

19,207 0

10

20

30

C hina

40

50

60

Inv oerw aarde in miljarden Euro

Import China +977%

Japan

Taiw an

Zuid-Korea

H ongkong

Overig Azie

Bron: CBS, 2006

Figuur 2.4-1

Globalisering leidt tot groeiend aandeel Azie in Nederlandse handel (bron: 13 NDL/TNO, 2006 )

Deze toenemende globalisering uit zich voor de Nederlandse logistieke sector vooral in de sterk stijgende import van containers uit China die overgeslagen worden in de haven van Rotterdam. Dit aantal is in minder dan 3 jaar gestegen van minder dan 100.000 naar meer dan 250.000 beladen containers. 11

T. Fishman, “Made in China Inc.”, 2004 Bron: China Daily News 2004 13 NDL/TNO, “De logistieke kracht van Nederland 2006, komende publicatie 12


18

Rotterdam: Ontwikkeling aantal beladen TEU's van/naar China per kwartaal 300000

2004-2003: + 42%

250000 200000

2000-2001: + 11%

150000

2002-2001: + 29%

Q1 05 - Q 1 04: + 42%

2003-2002: + 31%

100000 50000 0

2000

2001

2002

2003

2004

Q1 2005

Noot: daling in Q1 2005 komt door combinatie top in Q4 2004 en gevolgen tsunami in Azie 26 dec. 2004

Figuur 2.4-2

Sterk stijgende invoer van Chinese containers in Rotterdam (bron: Verweij, 14 2006 )

(2) Distributie van producten Globalisering heeft ook een sterke invloed gehad op het aantal Europese klanten dat beleverd kan worden vanuit Europese distributiecentra in Nederland. Enige jaren geleden heeft NDL/BCI reeds gerapporteerd dat het geografisch gebied dat door EDC’s in Nederland bestreken wordt steeds groter wordt. In 1997 beleverden bijvoorbeeld nog maar 16% van een steekproef van 15 EDC’s in Nederland het EMEA-gebied, terwijl dit in 2001 42% geworden was .

Afzetgebied ELC’s wordt groter 2001: 13%

West Europa

(1997: 29%)

Pan-Europees, 2001: 31% (1997: 56%)

EMEA, 2001: 42% (1997: 16%)

“Wereldwijd” 2001: 13%

100% = 45 ELC’s

Figuur 2.4-3

Afzetgebied EDC’s in Nederland steeds groter door globalisering (bron: 16 NDL/BCI, 2001 )

14

Verweij , “Een Chinese muur van ingevoerde containers”, 2006 NDL/BCI, “ Van EDC naar ELC”, 2001 16 NDL/BCI , van EDC naar ELC, 2001 15


19

(3) Verplaatsing van productie en shared service faciliteiten De voortschrijdende globalisering heeft ook een sterke invloed op de vestiging van productie en shared service faciliteiten. Sinds het begin van de negentiger jaren is er een trend dat deze faciliteiten zich naar Oost Europa en Azië verplaatsen, waarbij voor productiefaciliteiten China het belangrijkste land is en voor shared service activiteiten India. 17

Deze trend, die zich vanaf 2000 versneld heeft doorgezet , heeft belangrijke gevolgen voor de ontwikkeling van Europese logistieke netwerken. De productie verschuift naar Oost-Europa en vooral Azië, maar de consumenten in West-Europa vormen nog het zwaartepunt van de Europese markt. Dit betekent langere aanvoerlijnen en aanlanding van de goederen in een mainport. In Europa worden de goederen vervolgens verdeeld via een netwerk distributiestructuur, waarin Europese en/of regionale distributiecentra een rol kunnen spelen.

1990s

2000s

Amerika Azie 20

s 90

s 00

19

China, India, Mexico, etc.

Figuur 2.4-4

2.5

Verplaatsing productie/shared service activiteiten naar Oost-Europa/China (bron: 18 NDL, 2003 )

Derde veranderingskracht: Duurzame logistiek voor de samenleving 19

Van Damme geeft een overzicht van het proces van maatschappelijke ontwikkelingen die bedrijven stimuleren of zelfs dwingen hun business strategie te herzien. Dit leidt op zijn beurt tot logistieke gevolgen, en bedrijven dienen hiervoor in hun keten of netwerk dan adequate maatregelen te treffen.

17

Zie ook Friedman, “The World is flat”, 2005 NDL , Compass Eastwards, 2003 19 D. Van Damme, “Maatschappelijke ontwikkelingen, vervagende grenzen en een nieuwe strategie voor logistiek knooppunt Nederland”, 2005 18


20

Figuur 2.5-1 Overzicht ontwikkelingen in de logistiek als reactie op maatschappelijke veranderingen (Bron: van Damme, 2005) Een voorbeeld van de ontwikkelingen uit bovenstaande figuur behelst de steeds sterkere verwevenheid van bedrijfsstrategieën met duurzame ontwikkelingen in de maatschappij. Bedrijven raken zich steeds meer bewust van hun centrale rol als actor in een duurzame samenleving en willen zich profileren door de maatschappelijke gevolgen van de bedrijfsuitvoering nadrukkelijk in het beleid mee te wegen. Hierdoor stijgt de goodwill van het bedrijf bij klanten en kan de relatie met overheden een positieve stimulans krijgen Business case Logistieke Dienstverlening voor PEOPLE Een voorbeeld is de samenwerking van TNT met het Rode Kruis, het Wereldvoedselprogramma en World Vision International, binnen het zogenaamde Fleet Forum. TNT vult binnen dit project haar maatschappelijke functie in door expertise uit de commerciële sector beschikbaar te maken voor hulporganisaties. De commerciële benadering van logistiek ontbreekt niet zelden bij deze organisaties en de hulp van TNT kan daarom zorgen voor een sterke innovatiegolf op gebied van onder meer Veiligheid, Fleet Management systemen, standaarden en onderlinge samenwerking.

Verschillende grote verladers in Europa richten ook logistieke netwerken als uitvloeisel van hun beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een voorbeeld is het logistieke samenwerkingsproject van Douwe Egberts, Masterfoods en Unipro Bakery, waarbij de distributie van diepgevroren producten gebundeld vanuit een centrale warehouse locatie in Utrecht wordt uitgevoerd. Dit samenwerkingsconcept heeft onlangs de LogiMatch Award 2006 20 gewonnen, een prijs voor logistieke samenwerking in Nederland .

20

Zie www.logistiek.nl voor een uitgebreide achtergrond van de LogiMatch Award 2006


21

21

Business case Samenwerking in logistieke netwerken

voor PLANET

Milieuzorg is een van de speerpunten van het duurzaam ondernemen beleid van Douwe Egberts. Ons milieubeleid richt zich erop de negatieve effecten op het milieu als gevolg van onze activiteiten waar mogelijk te beperken en te verminderen. Daarin zoeken we een balans tussen milieuoverwegingen, veiligheids- en kwaliteitseisen en eisen die de consument en de zakelijke klant ons stellen. Een mooi voorbeeld van een inspanning op milieugebied is de samenvoeging (sept. 2004) van de warehousing- en distributieactiviteiten van de diepvriesproducten van Douwe Egberts, Masterfoods en Unipro Bakery. Bij logistiek dienstverlener C. van Heezik verhogen de partners hun efficiency en service en worden aanzienlijke milieuvoordelen behaald. Zo wordt het aantal vervoerskilometers met ruim 30% teruggebracht.

Figuur 2.5-2

22

Overzicht inkomende stromen in oude en nieuwe situatie (Bron: TNO, 2004 )

Dit voorbeeld geeft aan dat zeker grotere verladers duurzaamheid als een van de leidraden nemen bij het opzetten en inrichten van logistieke netwerken. Dit wordt in toenemende mate ook noodzakelijk, omdat het op lange termijn meer en meer belangrijk wordt om duurzame logistieke innovaties te doen om “in business” te blijven. Dit geldt voor bedrijven, maar ook voor logistieke knooppunten. Duurzame logistiek een ‘must to stay in business’: Havenbedrijf kiest voor duurzaam

23

Bedrijven met plannen om op Maasvlakte 2 aan de slag te gaan moeten aantonen hun containerterminal duurzaam te gaan exploiteren. Minder achterlandtransport via de weg bijvoorbeeld en meer via rail en binnenvaart. Maar ook de uitstoot van luchtverontreinigende stoffen en licht of geluid speelt een rol bij de beoordeling van de plannen van de 14 kandidaten die zich hebben ingeschreven over een plaatsje op Maasvlakte 2. Dat staat onder meer in het biedingsdocument dat de kandidaten ontvangen hebben. Hans Smits, president-directeur van het Havenbedrijf, spreekt van een duidelijke accentverschuiving: “Duurzame ontwikkeling krijgt een wezenlijke plaats in ons afwegingskader. Dat doen we vanwege de strenge Europese regelgeving op milieugebeid en vanuit onze verantwoordelijkheid voor de omgeving waarin we werken.”

21

Bron: Website Douwe Egberts, 10 maart 2006 TNO, De inschatting van de reductie in voertuigkilometers en emissies in het kader van het samenwerkingsproject Koud (vertrouwelijk), 2004 23 Bron: Nieuwsbrief projectorganisatie Maasvlakte 2, maart 2006 22


22

2.6

Vierde veranderingskracht: technologische vooruitgang

De vierde en laatste veranderingskracht is al decennia lang een constante, en betreft de steeds verbeterende mogelijkheden die Informatie- en Communicatie Technologie (ICT) biedt om logistieke processen, ketens en nu in toenemende mate netwerken te besturen en beheersen. Voor het succesvol opzetten van logistieke netwerken is het essentieel om de goederen- en informatiestromen te besturen. Hiervoor kunnen een groot aantal ICT-toepassingen worden ingezet, die allen vallen onder de noemer Supply Chain Event Management.

Figuur 2.6-1 24 2003 )

Overzicht ICT-toepassingen logistieke besturing en beheersing (IT & Logistiek

De ontwikkelingen gaan snel: op dit overzicht van enkele jaren oud is RFID bijvoorbeeld nog niet apart meegenomen. Op dit moment staat RFID in de belangstelling om via real-time Tracking & Tracing de goederenstromen in logistieke netwerken te monitoren, en deze informatie waar gewenst door te geven aan de klant. Dit past in het streven om overal in het logistieke netwerk informatie ter beschikking te stellen aan de klant, zoals bijvoorbeeld de logistieke dienstverlener Te Winkel en Oomes doet.

Figuur 2.6-2 24

25

Voorbeeld van complete transparantie in logistieke proces (Bron: TWO 2005 )

Bron: Website vakblad IT & Logistiek, 2003


23

2.7

Vier veranderingskrachten: stimulans voor logistieke netwerken

De vier behandelde veranderingskrachten grillige klantvraag, globalisering, duurzame logistiek en technologische ontwikkeling vormen gezamenlijk belangrijke drivers voor het ontstaan van Europese logistieke netwerken uit de bestaande logistieke ketens. Een overzicht wordt gegeven in de onderstaande tabel: Veranderingskrachten 1. Grillige klantvraag

2. Globalisering

3. Duurzaamheid

4. Technologische ontwikkeling

Tabel 2.7-1

Hoofdlijn ontwikkeling

Gevolg voor ontstaan logistieke netwerken

- Meer onvoorspelbare vraag - Kortere levensduur product - Meer innovatieve producten

- Minimalisatie van voorraden, producten moeten direct afgezet worden om veroudering te voorkomen - Sneller switchen tussen productiefaciliteiten moet mogelijk zijn - Opkomst regionale DC’s om klant snel te bedienen - Langere aanvoerlijnen en groter afzetgebied - Goederen Europese markt komen in mainports aan (zee/lucht) - Toegevoegde waarde activiteiten in Europese DC’s nabij mainports - Inbouwen duurzaamheid essentieel voor lange termijn levensvatbaarheid logistieke oplossing - Interesse samenwerking in netwerken vanwege extra synergievoordelen - Complexere logistieke netwerken kunnen nu beheerst en bestuurd worden - Real time informatie-uitwisseling met klanten en netwerkpartners mogelijk - Netwerken moeten om kunnen gaan met meerdere standaarden

- Mondiale productie: - Bredere geografische verspreiding klanten (EMEA) - Uitplaatsing productie, opkomst shared service centers - Meer aandacht voor duurzaamheid in logistiek - Besparingsmogelijkheden door samenwerking - Betere beheersing door realtime Tracking & Tracing - Betere besturing door Supply Chain Event Management - Continue vernieuwing leidt tot nieuwe standaarden (oa RFID)

Stimulans vier veranderingskrachten voor ontstaan logistieke netwerken

Uit de tabel wordt duidelijk dat de opzet en inrichting van logistieke netwerken het voor verladers en logistieke dienstverleners mogelijk maakt om eerder en efficiënter op de eisen en wensen van klant in te spelen, waarmee goederen over de hele wereld worden gesourced en afgeleverd met inzet van de nieuwste ICT-mogelijkheden. En om op de lange termijn het bestaansrecht van deze netwerken te kunnen garanderen moeten ze duurzaam ingericht zijn. De vier veranderingskrachten grijpen dus in op de logistieke strategie van een onderneming, waarbij onder andere de grondvorm van de traditionele logistieke keten bepaald wordt. Deze logistieke strategie is voor de keten uitgewerkt als Integraal Logistiek Concept door van Goor, 26 Ploos van Amstel en Ploos van Amstel . Hierbij wordt op basis van de strategie van een organisatie de logistieke doelstellingen bepaald, en deze logistieke doelen fungeren vervolgens als uitgangspunt voor: − Keuze van een grondvorm voor de logistieke keten, o.a. aantal en functie DC’s (warehouse, cross-dock) − Inrichten besturing van de keten, o.a. via supply chain planning technieken − Opzetten van de informatievoorziening in de keten, o.a. de keuze waar welke informatie in de keten moet zijn. 25

Bron: presentatie Te Winkel en Oomes, mei 2005 A. van Goor, M. Ploos van Amstel en W. Ploos van Amstel, “Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde”, 1999 26


24

−

Opzetten van de organisatie van een keten: wie stuurt de keten aan met welke bevoegdheden?

Figuur 2.7-1

Impact veranderingskrachten op de logistieke keten van een organisatie

Bij het opzetten en inrichten van een logistiek netwerk werken verschillende verladers, leveranciers en logistieke dienstverleners vaak samen om (een deel van) hun goederenstormen gezamenlijk via een netwerk aan de klanten te leveren. Hierbij passen verschillende ondernemingen hun strategie voor een deel aan om in netwerken samen te werken. Deze samenwerking wordt hieronder afgebeeld. Logistieke strategie van onderneming A

Logistieke strategie van onderneming B

Logistieke doelstellingen

Logistieke doelstellingen

Besturing

Besturing

Info vz

Organisatie

Prestatie indicatoren logistiek

Figuur 2.7-2

Europees netwerk

Grondvorm

Grondvorm

Grondvorm

Besturing

Info vz

Organisatie


Info vz

Organisatie


Ontstaan Europese logistieke netwerken vanuit strategische keuze ketenpartijen

De drie verladers Douwe Egberts, Masterfoods en Unipro Bakery hebben het bovenstaande model bijvoorbeeld gebruikt om in het project Koud via samenwerking een logistieke netwerk op te zetten voor een deel van hun goederenstromen. Voor het netwerk is een nieuwe grondvorm


25

opgezet, maar daarnaast hebben de bedrijven een eigen logistieke organisatie voor het resterende (overgrote) deel van hun goederenstromen. In het volgende hoofdstuk wordt de impact van de veranderingskrachten op de logistieke strategie van een onderneming onder de loep genomen.


26

3

Logistieke strategie: van keten- naar netwerkaansturing

3.1

Bereiken concurrentievoordelen met de juiste logistieke strategie

Om op de lange termijn structureel rendabel te opereren en succesvol te zijn dient een bedrijf zich positief te onderscheiden van haar concurrenten. Dit kan op vele manieren, zoals met een uniek product, met lage prijzen of met een excellente klantenservice. Ook in de besturing en beheersing van de logistieke keten of netwerk kan een bedrijf zich onderscheiden van haar 27 concurrenten. Dit kan via vier invalshoeken : 1. Focus op efficiency: de logistieke keten is ondersteunend voor het aanbieden van producten tegen een scherpe prijs op de markt. Bedrijven die deze strategie hanteren zijn bijvoorbeeld Aldi, Zeeman en het Kruidvat, zij handelen (deels) in partijgoederen die tegen scherpe prijzen wordt aangeboden. 2. Focus op kwaliteit: de logistieke keten is gericht op het betrouwbaar aanbieden van producten op de plaats en het tijdstip waar de klant ze vast wil hebben. Een bedrijf dat deze strategie hanteert is bijvoorbeeld TPG Post, dat elk dag op een vast tijdstip de post aflevert bij Nederlandse huishoudens. 3. Focus op customer service: de logistieke keten is erop gericht om het snel en flexibel aanbieden van producten in wisselende hoeveelheden op wisselende plaatsen en tijdstippen, afhankelijk van de vraag van de klant. Voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn Wehkamp en Dell. 4. Focus op innovativiteit: de logistieke keten is hier dienend bij het telkens weer snel op de markt brengen van innovatieve producten, de keten is hierbij lenig en gemakkelijk aanpasbaar. Dit kunnen productinnovaties zijn, of het is maatwerk. Voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn te vinden in de modewereld, bijvoorbeeld H&M en Zara, en in de telecomwereld, zoals Samsung en Nokia. Er is geen rangorde bij deze vier invalshoeken: met de keuze voor (1) efficiency als invalshoek kan een bedrijf net zo goed succes boeken als met de keuze voor (4) lenigheid/aanpasbaarheid als invalshoek. De genoemde bedrijven bewijzen dit in de praktijk. Anderzijds stelt Vermunt dat de factoren stapelend zijn. Een voorbeeld: een focus op customer service (3) kan je als bedrijf alleen kiezen als je de kosten in de supply chain beheerst (1) en bovendien betrouwbaarheid (2) kan garanderen. 28

Business case Zara: Focus op logistieke creativiteit om marktaandeel te winnen

Een bekend voorbeeld van een retailer dat met logistieke creativiteit de laatste toen jaar klanten voor zich gewonnen heeft en haar marktaandeel heeft uitgebreid is het Spaanse fashion bedrijf Zara. Zara heeft haar productie- en logistieke proces zo ingericht dat de 50% van de collectie in de winkels elke twee weken vernieuwd wordt. Dit is mogelijk doordat Zara een netwerk van productiebedrijven heeft die on demand de door Zara ontworpen kleding kunnen produceren. Zara zelf zorgt er dan voor dat deze kleding via het eigen cross-dock centrum zo snel mogelijk in de winkels komt te hangen. Omdat de productie modulair is opgezet, kan Zara kan ook per land of zelfs per winkel specifieke kledingsstukken produceren. Dit zorgt ervoor dat de collectie wordt afgestemd op locale trends, zodat er veel minder dan gemiddeld in de uitverkoop moet worden verkocht.

27 28

J. Vermunt, collegedictaten Universiteit van Tilburg, 1997 Business case mede gebaseerd op Ferdows, Lewis en Machuca, Zara case study, 2003


27

Aspect

Focus

1. Prijs

2. Betrouwbaarheid 1. Prijs

Efficiency

Kwaliteit

4. Lenigheid/ Aanpasbaarheid 3. Responsiviteit 3. Reponsiviteit 2. Betrouw 2. Betrouwbaarheid baarheid 1. Prijs 1. Prijs

Customer Service

Innovativiteit

Figuur 3.1-1 Vier invalshoeken strategische inrichting logistieke netwerken (gebaseerd op Vermunt 1997) Bij elk van deze vier strategische invalshoeken kunnen bedrijven uit ketens logistieke netwerken ontwikkelen. Echter, het ontstaan van logistieke netwerken is waarschijnlijk bij bedrijven die innovativiteit in hun logistieke strategie nastreven om de concurrentie een stap voor te blijven. Bedrijven die een efficiency, kwaliteit of customer service strategie gekozen hebben zijn bereid risico te nemen. Deze bedrijven zullen eerdere overgaan tot innovaties om zo de concurrentie blijvend voor te blijven.

3.2

Matrix European Logistics voor verbeterde inrichting logistieke keten

De hedendaagse klant is veeleisend en verwacht meer en meer dat hij direct het specifiek gevraagde product kan verkrijgen wat hij in gedachten heeft. Bovendien is de loyaliteit van de klant afgenomen: als niet het juiste artikel gevonden wordt stapt men in toenemende mate naar de concurrent. Bedrijven hebben te maken met een sterk toenemende vraagonzekerheid, en dat heeft gevolgen voor de inrichting van de logistieke keten. Business case supermarkten: toenemende vraagonzekerheid leidt tot meer frequente leveringen De Nederlandse supermarkten moet alle zeilen bijzetten om aan de toenemende vraag van consumenten naar nieuwe producten, smaken, soorten en uitvoeringen te kunnen blijven voldoen. Bij 77% van de supermarkten neemt het aantal verschillende producten in het assortiment nog steeds toe, mede omdat ze willen en moeten inspelen op specifieke eisen van de klant. Uiteraard moeten deze producten wel in de schappen liggen, maar de voorraadruimte bij supermarktfilialen is beperkt. Het gevolg is dat supermarkten meer beleverd willen worden. De gemiddelde belevering lag in 2003 op 3,24 maal per week, maar men zou 29 graag 4,61 maal per week beleverd willen worden, dit is 42% meer .

Verladers en retailers in sectoren als dagelijkse levensmiddelen, electronica en kleding hebben de afgelopen jaren hun logistieke ketens al op efficiënte wijze ingericht. Het doel hierbij was het bieden van de gewenste logistieke service tegen zo laag mogelijke kosten. Het gevolg was een frequentere leveringen van klanten en/of filialen, kleinere dropgroottes per zending en waar mogelijk bundeling van goederenstromen om kosten te besparen. Albert Heijn is hier met zijn ‘Vandaag voor Morgen’ programma een vroeg (1991) en bekend voorbeeld van. De resultaten van dit Albert Heijn programma staan in onderstaande tabel.

29

bron cijfers: Deloitte & Touche, “Bedrijfsvergelijking 2003 Levensmiddelendetailhandel”, 2003


28

1991 Oude situatie 2001 situatie na VVM Reductie (%)

Tabel 3.2-1

Stops/jaar 1,5 miljoen 0,5 miljoen 1,0 miljoen (67%)

Kilometers/jaar 53 miljoen 38 miljoen 15 miljoen (28%)

Transportkosten/jaar 100 (index) 73 27

Resultaten van logistiek verbeterprogramma VVM bij Albert Heijn in 1991-2001

30

31

NDL heeft in 2001 aangegeven hoe ondernemingen als Albert Heijn in de jaren 90 van de vorige eeuw hun logistieke ketens hebben geoptimaliseerd aan de hand van twee karakteristieken: 1. productkenmerken: dit was de mate van individualisering van de aangeboden producten, die uiteen kan lopen: - gestandaardiseerd geproduceerde massaproducten, zoals televisies, - gestandaardiseerde geproduceerde specialty producten, zoals verse salades of opslagsystemen, die vaak modulair geassembleerd worden, - gesegmenteerde individuele producten, zoals samengestelde PC’s of fietsen, - individuele, op maat gemaakte producten, zoals bijvoorbeeld specifieke kleding of kunstwerken. 2. snelheid van levering: dit was de orderdoorlooptijd in weken, dagen of uren, die in de loop van de 90 jaren steeds korter werd. Op basis van deze twee basiskarakteristieken kunnen in de praktijk logistieke ketens en netwerken volgens een specifieke grondvorm ingericht worden. Er kan een matrix opgesteld waarin de in de praktijk meest gebruikte logistieke grondvormen staan ingedeeld per combinatie van productkenmerk en snelheid van levering.

Figuur 3.2-1 Indeling logistieke grondvormen op basis van productkarakteristieken en snelheid van levering (bron: NDL 2001) 30

Bron: IG&H Management Consultants, “Integraal logistiek beleid als sleutel voor economische groei en duurzaamheid”, 2003 31

NDL, European Logistics, 2001


29

De matrix geeft aan dat er voor elk van de 8 combinaties in de praktijk specifieke grondvormen worden gekozen: 1. bij gestandaardiseerde geproduceerde massa (1) en specialty (2) producten, waarbij de doorloopsnelheid minder belangrijk is, wordt er gebruik gemaakt van productie in andere werelddelen en een gecentraliseerde Europese distributiestructuur, om zo kosten te besparen; 2. bij gesegmenteerde individuele producten (3), waarbij de doorloopsnelheid minder belangrijk is, wordt er nog steeds geproduceerd op afstand, maar wordt na productie van cross-docking gebruikt gemaakt om de goederen zo snel mogelijk bij de klant te krijgen. Hier is vaak al op klantorder geproduceerd. Hier zien we ook dat goederenstromen op meerdere manieren bij de klant terecht kunnen, de logistieke keten verandert er dus in een logistieke netwerk, dat ingericht wordt afhankelijk van de klantvraag. 3. als de doorloopsnelheid belangrijker wordt, vindt er bij de gestandaardiseerde geproduceerde massa (5) en specialty (6) producten nog productie op afstand plaats, maar wordt na productie van cross-docking gebruikt gemaakt om de goederen zo snel mogelijk bij de klant te krijgen. 4. bij gesegmenteerde individuele producten (7) is snelheid tenslotte zo belangrijk geworden dat de productie dicht bij de afzetmarkt dient plaats te vinden. Ook hier verandert de logistieke keten al in een netwerk. Met deze European Logistics matrix als basis kunnen ook voor bedrijven met meerdere product/markt combinaties hun logistieke ketens verbeteren en waar mogelijk ketens samenvoegen. De afgelopen jaren is deze analyse bijvoorbeeld uitgevoerd voor electronica bedrijven als Sony. Bij al deze ketens geldt dat de door de klant gewenste doorlooptijd is verkort, hetgeen een verandering in grondvorm kan betekenen. Als logistieke activiteiten in verschillende ketens waar mogelijke gecombineerd worden (bijvoorbeeld gebruik van hetzelfde DC) ontstaan er ook logistieke netwerken. Product catalogue drive: Individualized

Segmented customized Standardized specialty

4

3 2

8

Mobile phones

Music Playstation

Standardized commodity

1 Order cycle times

Figuur 3.2-2 NDL 2001)

6

Accessories

5

Videos&Televisions

Weeks

Supply chain service drive:

7

Days

High reliability

Day

Hours

+ High responsiveness

Gebruik European logistics matrix voor analyse logistieke ketens Sony (bron:

Alhoewel er voor de verbetering van Europese logistieke ketens goed met deze matrix te werken is, is het belang van hoge responsiviteit nog maar beperkt uitgewerkt in het European Logistics rapport van NDL. In de matrix wordt alleen rekening gehouden met hoge responsiviteit in de zin Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

30

van een steeds snellere (uren ipv. dagen) levertijd, dus als snellere orderdoorlooptijd. Er wordt nog geen rekening gehouden met twee andere aspecten van responsiviteit, die in de volgende paragraaf worden toegelicht.

3.3

Rol hogere responsiviteit in keten- en netwerkverbetering

In de laatste jaren zorgt de steeds sneller wisselende en onvoorspelbaar wordende klantvraag voor een extra uitdaging voor het inrichten van een logistieke grondvorm. De logistieke keten moet een hoge responsiviteit kennen om op tijd aan deze klantvraag te kunnen voldoen. Responsiviteit staat hierbij voor de gemiddelde tijd waarmee een verlader of retailer in een logistieke keten kan reageren op een (on)verwachte vraag en/of potentiële behoefte van een klant. Responsiviteit is hiermee een maatstaf voor het omgaan met tijdsaspecten in logistieke ketens en speelt een rol bij de inrichting van logistieke ketens met de focus op customer service (invalshoek 3) en innovativiteit (invalshoek 4). Er zijn drie mogelijkheden om hoge responsiviteit in logistieke ketens en netwerken nader te 32 definiëren . In de European Logistics matrix van NDL is tot nu toe alleen de eerste manier (timeto-serve/orderdoorlooptijd) uitgewerkt: 1. Time-to-serve/orderdoorlooptijd: dit is de tijd die een verlader nodig heeft om een besteld bestaand product aan een klant te leveren, in feite dus de orderdoorlooptijd. 33

Business case Spadel: kortere doorlooptijd door een verbeterde logistieke keten

In 1996 had Spadel, o.a. producent van Spa Water, problemen met de logistieke keten in Nederland: (1) de gemiddelde time-to-serve/orderdoorlooptijd naar de DC’s van supermarkten was met 72 uur te hoog, (2) de leverhoeveelheden waren te groot, 90% van de zendingen betroffen volle vrachtwagens \en (3) de leveringen waren regelmatig te laat bij de klant door de relatief grote afstand tussen Spa Belgie en de Nederlandse markt. De Nederlandse supermarkten, die verantwoordelijk waren voor 65% van de orders, eisten snellere, kleinere, meer frequente en foutloze leveringen van Spadel. Spadel werd gedwongen om te zoeken naar een verbetering van de time-to-serve responsiviteit van het distributiekanaal naar de klant. Als antwoord op de eisen van de Nederlandse supermarkten heeft Spadel met een hogere responsiviteit als uitgangspunt de logistieke keten weten te herstructureren. Het bedrijf nam na een tender de logistieke dienstverlener G. Snel in de hand die op verzoek van Spadel een distributie- en consumer service centrum in Weert heeft opgezet. Door de herinrichting van de distributieketen zijn de volgende logistieke verbeteringen geboekt: • de totale time-to-serve is teruggebracht van 72 naar 24 tot 26 uur; • de transportdoorlooptijden zijn in een co-makership met Albert Heijn verder teruggebracht. Er vinden nu dagelijks overnight leveringen plaats met leadtimes tot 5 uur met een volume van 0 tot 23 vrachtwagens per nacht; • verbetering van de benuttingsgraad van de vrachtwagens met 6,5% door toepassing van automatische laad- en lossystemen; • vermindering emballageverliezen met 50%; • het kwaliteitsniveau is gebracht naar 99,5%.

2. Time-to-react/omschakelingstijd: dit is de reactietijd die een verlader nodig heeft om in zijn productie- en distributieproces adequaat te reageren op een wisselende vraag van een afnemer. In veel gevallen houden verladers buffers aan om te reageren op een wisselende 32

Zie Christopher, Lowson en Peck, 2004 Gebaseerd op artikel Business Logistics, “Samenwerking van het zuiverste water, Spadel en G. Snel optimaliseren de supply chain” , juni-juli 2004 33


31

vraag van klanten. Dit kunnen fysieke voorraden zijn, maar er kan ook additionele productiecapaciteit aangehouden worden. 34

Business case Toyota Motor Europe: korte omschakelingstijd door verbeterde logistieke keten

Tot in 1999 leverden de mondiale fabrieken van Toyota auto’s uit aan de distributeurs in verschillende Europese landen. Deze distributeurs beschikten over een eigen logistieke dienst en leverden de voertuigen op basis van klantenorders of push naar de dealers uit. Dit was geen optimale logistieke strategie, omdat de voorraad bij de dealers niet overeenstemde met de klantvraag, hetgeen langere wachttijden voor de klant en extra voorraadkosten voor Toyota betekende. In deze oude situatie ligt de responsiviteit van gehele logistieke keten tussen de 14 en 120 dagen (de ‘worst case’ van 120 dagen geldt voor zeer exclusieve auto’s die uit Japan moeten komen). Het was de uitdaging om de time-to-react op een onverwachte klantvraag zo snel mogelijk te maken. TMME heeft onder meer de transparantie in het logistieke netwerk door inzet van ICT verbeterd om een hogere responsiviteit te behalen door een korte omschakelingstijd (time-to-react). De dealer kan in de nieuwe situatie de pijplijn overzien, en hij kan achterwaarts zoeken naar een auto in de pijplijn met de specificaties die aan de wensen van de klant voldoet. Als. Het gevolg is dat later in het produktie- of distributieproces nog auto’s op maat gemaakt kunnen worden, en dat Toyota een auto gemiddeld sneller kan uitleveren aan de klant. Het resultaat van deze maatregelen is dat de orderdoorlooptijd in de gehele keten, en dus de responsiviteit, verbeterd kan worden van 14 tot 120 dagen tot tussen 7 dagen voor Europese manufacturing en 17 dagen voor de speciale bestellingen. Dit is voor een groot deel te danken aan het verkorten van de time-to-react van het logistieke systeem.

3. Time-to-market/ontwikkeltijd dit is de tijd die een verlader nodig heeft om nieuwe marktkansen te herkennen en een innovatief product te ontwikkelen en op de markt te brengen. Om snel te handelen wordt hierbij vaak gebruik gemaakt van een logistiek netwerk. De reeds aangehaalde business case van Zara is hier een voorbeeld van. Dit derde schaalniveau van responsiviteit, de time-to-market, is verschillend van de eerste twee schaalniveaus omdat het hierbij vaak om geïndividualiseerde producten gaat (bovenste helft van de European Logistics matrix), die vaak via een logistiek netwerk verhandeld worden. Bij de eerste twee schaalniveaus gaat het om bestaande producten waar respectievelijk snelheid bij een bekende klantvraag en flexibiliteit bij een onbekende klantvraag centraal staan. Deze drie schaalniveaus van responsiviteit spelen de volgende rol in de strategische inrichting van logistieke ketens.

Focus

Figuur 3.3-1

1. Prijs

2. Betrouwbaarheid 1. Prijs

Efficiency

Kwaliteit

4. Lenigheid/ Aanpasbaarheid 3b. Flexibiliteit 3a. Snelheid 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs

3a. Snelheid 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs

3b. Flexibiliteit 3a. Snelheid 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs

Customer Service (Snelheid)

Customer Service (Flexibiliteit)

Innovatie

1. Time-toserve

2. Time-toreact

3. Time-tomarket

Rol van responsiviteit bij de strategische inrichting van logistieke ketens

34

Gebaseerd op artikel Business Logistics, “Stroomlijnende systemen, Toyota Motor Europe drijft snelheid op”, april 2004 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

32

Dit betekent dat in de logistieke praktijk responsiviteit op drie schaalniveau’s bekeken worden, in oplopende graad van complexiteit. Een overzicht staat in onderstaande tabel. Niveau van responsiviteit 1. Als time-to-react in de uitgaande distributieschakel van voorraadpunt naar klant 2. Als time-to-serve in de keten van (postponed) productie tot klant 3. Als time-to-market van innovatief product richting klant

Tabel 3.3-1

Aard van producten Bestaande producten

Logistieke strategie en maatstaf Gericht op snelheid: orderdoorlooptijd van DC naar klant

Voorbeeld Business case

Bestaande producten

Gericht op flexibiliteit: omschakelingstijd van productie/distributieproces op specifieke klantwens Gericht op innovatie: ontwikkeltijd (antwoord op nieuwe vraag) van ontwerpidee t/m aflevering

Toyota MME: flexibel productie- en distributieproces met postponed manufacturing activiteiten Zara: snelle time-to-market van nieuwe artikelen als reactie op klantbehoefte

Nieuwe producten

Spadel BV: snellere levering van consumentenproducten richting de klant

Logistieke kenmerken drie schaalniveau’s van responsiviteit in logistieke netwerken

Deze logistieke kenmerken van de drie vormen van responsiviteit worden hieronder toegelicht. 1. Het eerste en eenvoudigste niveau is de responsiviteit van de uitgaande distributieschakel, waarbij de time-to-serve als maatstaf wordt genomen. Dit is de orderdoorlooptijd van standaardproducten, die vaak op voorraad in het DC liggen. Vaak wordt de orderdoorlooptijd hier uitgedrukt in uren tot maximaal enkele dagen. Het doel is om door een snellere levering van bestaande producten de customer service richting de afnemer te verbeteren. Een voorbeeld is Spadel BV. 2. Het tweede en meer complexe niveau is de responsiviteit van de gehele keten, waarbij de time-to-react op een onverwachte klantvraag naar bestaande producten als uitgangspunt wordt genomen. Dit is de omschakeltijd die een bedrijf nodig heeft om productie- en distributieprocessen aan te passen op deze klantvraag. Het doel is hier om het productie- en distributieproces flexibel te krijgen, en een snelle levering van bestaande producten te verwezenlijken. Een goed voorbeeld van een bedrijf met een snelle time-to-serve is Dell, dat klantorders in Ierland afhandelt, daar computersets samenstelt en aflevert bij de Nederlandse klant. Ook postponed manufacturing activiteiten kunnen mogelijk zijn om het productie- en distributieproces meer flexibel te maken. Een voorbeeld is Toyota Motor Europe. 3. Tenslotte betreft het derde en meest complexe niveau de responsiviteit van het innovatietraject richting de klant, waarbij de time-to-market oftewel de ontwikkeltijd als responsiviteitsmaatstaf dient. Het ontwerpen productieproces van een product wordt hier aangestuurd op basis van markttrends en/of specifieke suggesties, en vaak gaat het om een ontwikkelingstijd van een paar weken. Een voorbeeld van een bedrijf met een snelle time-tomarket is de internationale modeketen Zara, deze business case wordt verderop in deze rapportage uitgebreid behandeld. De mogelijke strategieën voor het inrichten van een logistieke keten zijn hiermee toegelicht, maar de vraag is hoe deze drie vormen van responsiviteit in het logistieke distributienetwerk in de praktijk gebruikt kunnen worden. Dit wordt toegelicht in onderstaande figuur.


33

Order verwerking Marktinformatie

Orders: productieplanning

Productie locatie

Orders en marktinformatie

Orders: uitlevering

Gereed product of halffabrikaat Distributiecentrum / hub

Gereed product Klant / winkel

(1) RESPONSIVITEIT TIME TO SERVE (2) RESPONSIVITEIT TIME-TO-REACT (3) RESPONSIVITEIT TIME-TO-MARKET

Figuur 3.3-2

Drie schaalniveaus van responsiviteit in de logistieke keten

Bij het verbeteren van (1) de responsiviteit als time-to-serve gaat het de ketenpartijen om het verkorten van de orderdoorlooptijd van bestaande producten, die vaak al op voorraad liggen in het DC. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld:

• •

Een snellere orderafhandeling in het DC. Herinrichten van het distributienetwerk, bijvoorbeeld door uitbreiding van het aantal DC’s of verplaatsing van het DC.

Het verbeteren van (2) de responsiviteit als time-to-react gaat het de ketenpartijen om het verminderen van de omschakelingstijd van het productie- en distributieproces, door bijvoorbeeld:

• •

Het verbeteren van plannings- en voorspellingsmethodes. Het stroomafwaarts verplaatsen van bepaalde elementen van het productieproces (postponed manufacturing).

Het verbeteren van (3) de responsiviteit als time-to-market gaat een stap verder. Hierbij proberen de ketenpartijen om pro-actief, met regelmatige introducties van nieuwe producten, in te spelen op de (potentiële) behoefte van klanten. Het logistieke netwerk moet hierop ingericht zijn door innovatieve producten zo betrouwbaar, snel, en flexibel mogelijk bij deze klanten te bezorgen.

3.4

Hoge responsiviteit stimuleert ontwikkeling van ketens naar netwerken

In de praktijk verhandelen de meeste bedrijven een scala aan producten die gezien hun karakteristieken het beste via een netwerk- in plaats van een ketenstructuur aan de man worden gebracht. Dit is al getoond via het voorbeeld van Sony. Deze ontwikkelen van ketens naar netwerken is mogelijk voor elk van de vier logistieke strategieën. Een voorbeeld is de supermarktketen Aldi: zij verkopen zowel dagelijkse levensmiddelen, waarbij de prijs laag en de beschikbaarheid gegarandeerd (betrouwbaar) moet zijn, als partijen Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

34

consumentengoederen, waarbij alleen een scherpe prijs van groot belang is, betrouwbaarheid is niet essentieel (op = op). Ook verladers als bijvoorbeeld Sony voeren producten met wijd uitlopende karakteristieken: van CD-schijfjes (voorraadvorming mogelijk) tot laptops (minimale voorraad). Tenslotte zijn er specifieke samenwerkingen tussen bedrijven gericht op het ontwikkelen en vermarkten van een innovatief product, bijvoorbeeld het koffiezetapparaat Senseo van Douwe Egberts en Philips, of de Beertender thuistap van Heineken en Krupps. Bij de inrichting van hun totale logistieke distributienetwerk hebben deze bedrijven de volgende keuze: • een vaste en robuuste logistieke distributiestructuur voor verschillende productgroepen, dit is bijvoorbeeld de keuze van de Aldi. • specifieke distributiestructuren voor verschillende productgroepen, dit is vaak de keuze bij producten waar een hogere responsiviteit een grote rol speelt. Sony is een voorbeeld. In de praktijk hebben bedrijven die bekend staan om hun hoog responsieve netwerk vaak verschillende logistiek netwerkstructuren naast elkaar actief, die waar mogelijk wordt gebundeld om schaalvoordelen te halen. Een voorbeeld is te vinden in de modewereld. Ketens als Mexx en Zara brengen deels snel nieuwe producten op de markt via een innovatief netwerk, terwijl ze daarnaast tegelijkertijd de filialen met basic fashion producten beleveren die op voorraad liggen in het netwerk.

Praktijk focus Netwerken

Partijen Indeling Netwerken

Netwerk keuzes Sony: 2. Betrouwbaarheid + 3b. Flexibiliteit

Netwerk keuze Aldi: 1. Efficiency

Efficiency

CD’s

Basic Levensfashion middelen

Kwaliteit

Customer Service (Snelheid)

Netwerk keuzes Zara: 2. Betrouwbaarheid + 4. Innovatief

laptops

High fashion

Customer Service (Flexibiliteit)

Innovatie

Figuur 3.4-1 Keuze logistieke netwerkstrategie(en) bij voeren productgroepen met verschillende karakteristieken Tenslotte hebben bedrijven in de praktijk naast vraagonzekerheid steeds meer rekening te houden met aanbodonzekerheid. Deze aanbodonzekerheid kan bijvoorbeeld ontstaan door de dreiging van terrorisme of vogelpest. Bedrijven kunnen hier rekening mee houden door de principes van hoog responsieve netwerken ook richting hun leveranciers te hanteren.

3.5

Van strategie naar organisatie: organisatievormen logistieke netwerken

Na de keuze voor een logistieke strategie dient een bedrijf deze logistieke strategie ook in de praktijk te kunnen brengen. De centrale vraag hierbij is: Hoe moet het netwerk georganiseerd worden om een succesvolle logistieke verbeterstrategie te volgen waarbij een hoge responsiviteit centraal staat? Er zijn in principe twee mogelijkheden: 1. Een dominante partij in het netwerk neemt het initiatief in de netwerkverbeterstrategie. 2. Verschillende partijen in het netwerk zetten gezamenlijk de netwerkverbeterstrategie op. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

35

Organisatievorm Logistiek netwerk 1. Efficient netwerk: Laagste kosten/prijs en partijenhandel 2. Betrouwbaar netwerk: Frequente levering van bestaande producten 3a Snel responsief netwerk: Focus op time-to-serve van bestaande producten (>90%) 3b. Flexibel responsief netwerk: Focus op time-to-react bij vnl. Bestaande producten (>70%) 4. Innovatief responsief netwerk: Focus op time-to-market met hoog aandeel innovatieve producten (> 30%)

Tabel 3.5-1

Dominantie 1 partij in netwerk

Samenwerking gelijke partijen in netwerk

Aldi, Zeeman

Ambulante handel (markt)

TPG Post

MKB producenten en supermarkten, o.a. bakkerijen en AH Merkproducenten en supermarkten

IKEA Dell Computers

The Greenery

H&M, Zara

Allianties in high-tech, oa. IBM en Flextronics

Mogelijke organisatievormen voor Inrichting van logistieke netwerken

Om bij een steeds hoge vraagonzekerheid toch een succesvolle logistieke strategie op het gebied van een hogere responsiviteit te kunnen voeren, is het noodzakelijk om het logistieke netwerk van productie tot en met distributie goed te kunnen besturen en beheersen. In verschillende sectoren is er een trend naar een dominante partij die een hoog responsief netwerk opzet en beheerst. Hierbij wordt vaak getracht om producten onder eigen merknaam of merkloos aan te bieden, zodat het bedrijf niet afhankelijk is van specifieke leveranciers en producenten. Deze trend is onder te herkennen in de modesector, waar ketens als H&M, Benetton, We en Zara alleen kleding onder eigen merk voeren, maar ook onder supermarkten, waar het omzetaandeel van het eigen merk de laatste jaren sterk toeneemt. De kansen voor een succesvolle focus op hoge responsiviteit liggen in de praktijk bij logistieke netwerken waar bedrijven dominant zijn, of met een beperkt aantal bekende partners samenwerken. In deze situaties kan de gehele keten bestuurd en beheerst worden. Als er een open netwerk is zijn er teveel partners, en is afstemming vaak niet mogelijk. Enkele andere randvoorwaarden voor succesvolle navolging van een HRN-strategie zijn: 1. Hoog afnamevolume en groot aantal afleverpunten: geeft de mogelijkheid een flexibel distributiesysteem op te zetten; 2. Snelle en betrouwbare informatieverwerking: orders moeten snel verwerkt kunnen worden in de logistiek netwerk; 3. Aanwezigheid van buffervoorraden: om snelle doorlooptijden te garanderen moet er ergens in het netwerk buffervoorraden liggen. Deze voorraden moeten stroomopwaarts liggen, om het vastliggende kapitaal in voorraden laag te laten zijn.


36

4

4.1

Strategie Europese netwerken: naadloos inspelen op veranderingen

Snelle time-to-market: lonend om responsief te zijn

Business case Zara agiliteit: onverwacht razendsnel wisselen van collectie Nine eleven 2001: de wereld werd ruw wakker geschud door de terroristische aanslagen op de Twin Towers in New York. De gevolgen van de aanslagen voor de wereldeconomie waren enorm, en werden breed gevoeld. Een van de mondiale sectoren die geraakt werd door de aanslagen was de trendgevoelige fashion industrie. In september 2001 was de paardrij ‘look’ een van de belangrijkste trends in de Europese fashion winkels, maar na de aanslag zakte de vraag van consumenten naar deze ‘look’ ineen. Consumenten wilden ineens zwarte kleding en leger/camouflage kleding. Maar waar haalden de grote retailers deze kleding opeens vandaan? En wat te doen met de collectie die nu in de winkel hing? De Spaanse retailers Inditex, die het merk Zara voert en meer dan 2.000 winkels over de gehele wereld heeft, wist door een zeer flexibele inrichting van de logistieke keten als een van de eerste partijen te reageren. Inditex slaagde erin om binnen 2 weken de collectie in de winkels compleet te vervangen met de zwarte kleding en leger/camouflage kleding, en had hierdoor nog het minste last van de instortende markt. Andere retailers als H&M deden er enkele weken langer over.

In het vorige hoofdstuk is het belang van snel reageren op verwachte klantorders besproken, en is aangegeven welke voordelen een logistiek netwerk hierbij kan spelen. Via een netwerk kunnen goederen op verschillende manieren naar de eindklant: snel en tegen een acceptabele prijs als de klant bereid is dit te betalen, langzamer en tegen de laagste prijs als een klant dit eist. Maar wat als de vraag onvoorspelbaar is, of plotseling door onverwachte gebeurtenissen omslaat? In de afgelopen jaren hebben Europese verladers geïnvesteerd in het stroomlijnen van hun logistieke keten of netwerk, om zo hun goederen zo snel mogelijk bij de klant te krijgen tegen de laagste kosten. Dit heeft echter lang niet in alle gevallen geleid tot betere resultaten en hogere winsten. De Europese fashion sector is een goed voorbeeld: retailers hebben aan het einde van de negentiger jaren de supply chain van productielocaties naar de winkels sterk verbeterd en verkort, waardoor kleding eerder in de winkel hangt. Echter, het aandeel kleding dat niet tegen de vastgestelde marktprijs maar in de uitverkoop verkocht werd is gestegen in plaats van gedaald. Blijkbaar sprak de kleding die in de winkels hing niet voldoende aan bij de klant, die inmiddels geïnteresseerd was in een nieuwe ’look’. Bedrijven hebben het nog steeds moeilijk om op deze onverwachte vraagveranderingen te reageren. Bij logistieke ketens speelt zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven de responsiviteit een belangrijke rol in het verbeteren van de logistieke prestaties (kosten en service). Er werden drie vormen van responsiviteit onderscheiden, waarbij er twee te maken met bestaande producten sneller te leveren aan de klanten, en dit gebeurt zowel in ketens als netwerken. De derde en laatste vorm van responsiviteit (time to market) speelt zich af bij de grondvormen in de bovenste helft van de European Logistics matrix, en deze grondvormen hebben zich in veel gevallen ontwikkeld tot netwerken om aan de vraag van de klant te voldoen. Bij het opzetten en inrichten van deze netwerken speelt de mate van logistieke lenigheid en aanpasbaarheid een cruciale rol. Hierbij staat de vraag centraal hoe snel een verlader, retailer of logistieke dienstverlener in het logistieke proces inspelen op incidentele of structureel veranderende omstandigheden:


37

1. Lenigheid: snel inspelen op incidenteel veranderende omstandigheden, zoals bijvoorbeeld varkenspest, een aardbeving, een brand of een terroristische aanslag. De Zara case hierboven is een voorbeeld van lenigheid. 2. Aanpasbaarheid: snel inspelen op structureel veranderende omstandigheden, zoals bijvoorbeeld de opkomst van lage lonen landen of veranderende wetgeving. Business case Zara aanpasbaarheid: productie in Europa en Verre Oosten Net als alle andere grote fashion retailers laat Zara anno 2006 een flink deel van de collectie produceren in het Verre Oosten. Dit is echter niet altijd zo geweest. Het logistieke concept van Zara was namelijk gebaseerd op het snel beschikbaar kunnen hebben van ontworpen producten, vandaar dat meer dan 60% van de productie plaatsvond in Spanje en Portugal. Echter, de kostenverschillen tussen Europa en China wegen de laatste jaren dusdanig zwaar dat ook Zara de bakens heeft verzet en meer en meer in China is gaan produceren. Het logistieke netwerk is hiermee strutureel aangepast, waarbij de doorlooptijden van sommige basisproducten is gestegen in ruil voor kostenvoordelen in de productie.

4.2

Belang lenigheid en aanpasbaarheid voor logistieke netwerken

1. Belang lenigheid netwerk Om een logistiek netwerk met succes te kunnen opzetten en gebruiken, is het cruciaal dat de verschillende processen van een bedrijf of groep van bedrijven een hoge mate van lenigheid heeft. Het voorbeeld uit de fashion wereld van Zara geeft aan hoe Zara het logistieke netwerk lenig heeft ingericht om op onverwachte verschuivingen in de markt te kunnen reageren. De onderstaande figuur geeft de vraaggestuurde logistieke grondvorm van Zara schematisch weer.

1 produkt ontwerp

2 grondstoffen

Figuur 4.2-1

3

produktie lokaties

orders en suggesties

4 gereed product

EDC

5 600+ filialen

Lenigheid als onderscheidende variabele in logistieke grondvorm Zara

Hieronder een toelichting op de verschillende elementen van deze logistieke grondvorm (zie 35 getallen in de figuur) : 1. Ontwerp en productie gebaseerd op vraag/informatie uit filialen: De ruim 600 filialen van Zara sturen dagelijks verkooppunt informatie over de verkochte producten naar het hoofdkantoor. Hierin verschilt Zara weinig van haar concurrenten. Echter, naast verkoopaantallen geven de winkelmanagers ook hun ideeën voor ontwerpen, stoffen of zelfs nieuwe productlijnen, deels gebaseerd op vragen en wensen van klanten. Deze kwalitatieve opmerkingen zijn van groot 35

Beschrijving gebaseerd op Verweij, “Responsiviteit in logistieke netwerken: tijdwinst door innovatiekracht”, 2005 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

38

2.

3.

4.

5.

belang, omdat de ontwerpers direct kunnen inspelen op trends in een specifieke regio. Het gevolg is een korte time-to-market van nieuwe producten. Snelle ontwerpbeslissingen op het hoofdkantoor: Op het Zara hoofdkantoor in La Coruna (Spanje) besluiten dagelijks circa 200 ontwerpers en product managers gezamenlijk over de nieuwe ontwerpen en de productieaantallen. De suggesties van de Zara winkelmanagers worden elk doorgesproken en afgewogen, waarna direct beslist wordt wat er ontworpen en geproduceerd gaat worden. De ontwerpers maken het ontwerp op de computer en zenden het door via Internet naar de Zara productiefaciliteiten. Het productieproces van snijden, kleuren, naaien en persen kan direct beginnen. Korte doorlooptijd productie: Ongeveer de helft van de artikelen van Zara wordt geproduceerd in 22 faciliteiten in Spanje en Portugal, vlak bij de twee mondiale distributiecentra. Dit heeft voor- en nadelen. Een in het oog springend voordeel is dat de orderdoorlooptijd geminimaliseerd kan worden, omdat het vervoer van productiefaciliteit naar het DC eerder in uren dan in dagen kan worden uitgedrukt. Echter, een belangrijk nadeel is dat de daadwerkelijke productiekosten vanwege de hogere lonen in Europa zeker 15-20% hoger zijn dan bij de concurrent. Deze extra kosten dienen te worden terugverdiend door (1) een kostenefficiënte inrichting van de fysieke distributie en (2) zo veel mogelijk verkopen in de filialen tegen vastgestelde prijzen, zodat er zo min mogelijk in de ‘uitverkoop’ verkocht moet te worden. Cross-dock functie distributiecentra: Het fysieke distributienetwerk van Zara is erop gericht om de geproduceerde artikelen zo snel mogelijk aan te leveren bij de filialen. Na productie worden de artikelen snel verstuurd naar de distributiecentra (Dc’s) in La Coruna en Zaragoza, waar er een cross-dock plaatsvindt. De producten zijn gemiddeld slechts 8 uur in de DC’s, en gaan daarna per vrachtwagen (Europa) of vliegtuig (overige werelddelen) naar de filialen. Het gaat hierbij om forse aantallen: enkele jaren geleden verscheepte Zara al 130 miljoen kledingstukken per jaar via het DC in La Coruna. Snelle verkoop artikelen in filialen: Zara biedt op continue basis nieuwe artikelen in de 600 filialen, en een onderdeel van deze strategie is dat de filialen zeer lage voorraden hebben. In veel filialen zijn er slechts een paar stuks van elk artikel aanwezig, en hangt de totale voorraad op de rekken. Het gevolg van deze keuze is dat het niet ongebruikelijk is om lege rekken te vinden aan het einde van de dag. De filialen moeten dus compleet kunnen vertrouwen op het feit dat ze snel en betrouwbaar beleverd worden met nieuwe artikelen. De meer dan 600 filialen van Zara worden frequent, te weten twee maal per week beleverd.

In de logistieke grondvorm van Zara verdient de ligging van het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) in de speciale aandacht. Dit KOOP ligt nog voor de productie, er wordt dus geproduceerd op order. Dit betekent dat slechts de (grond-)stoffen op voorraad liggen. Het verven vindt meestal plaats na ontvangst van het ontwerp (gebaseerd op de klantvraag). De productie bij Zara gebeurt in korte productieruns, waarbij er meer dan 10.000 verschillende ontwerpen per jaar worden gemaakt. Dit betekent dat het aantal SKU’s tot boven de 300.000 kan liggen, omdat er vaak 5 tot 6 kleurstellingen per ontwerp zijn en bovendien 6-7 maten per kleurstelling. Het uiteindelijke resultaat van dit logistieke netwerk is direct merkbaar voor de klant. Er is altijd een grote variëteit aan nieuwe artikelen in de filialen aanwezig. Hiermee wordt onderstreept dat Zara een merk is waarbij tegen betaalbare prijzen steeds wat unieks in de winkel teruggevonden kan worden. In het gemiddelde Zara filiaal wordt ongeveer de helft van de collectie elke twee weken ververst. Dit resulteert onder meer in klantentrouw: veel klanten komen regelmatig terug om te kijken of er wat nieuws van hun gading te vinden is. De geboden variëteit in het aanbod gecombineerd met de klantentrouw leidt ertoe dat er bij Zara minder artikelen met forse korting in de ‘uitverkoop’ verkocht moeten worden. Zara verkoopt haar kleding tegen gemiddeld 85% van de volle verkoopprijs, terwijl het branchegemiddelde tussen de 60 en 70% ligt. Dit is een belangrijke verklaring voor de hoge winstmarges. Deze analyse van de grondvorm van Zara laat zien dat er 6 vuistregels zijn voor het inbouwen van lenigheid in logistieke ketens en netwerken: Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

39

1. Direct verzamelen en doorgeven van informatie over de (verwachte) veranderingen in klantvraag aan alle functies in de keten. Bij Zara wordt bijvoorbeeld POS data direct doorgegeven aan het hoofdkantoor, terwijl daarnaast de store managers specifieke trends doorgeven. 2. Ontwikkelen van collaborative relationships met leveranciers, zodat deze direct kunnen reageren op een onverwacht veranderende klantvraag. 3. Ontwikkelen van modulair opgebouwde producten, zodat snel uit halffabrikaten en via postponed manufacturing nieuwe producten op de markt kunnen worden gebracht. Bij Zara gebeurt dit door gebruik geverfd textiel op voorraad te houden, zodat deze direct gesneden kan worden obv. het ontwerp. 4. Aanhouden van voldoende voorraden van grondstoffen met lage waarde. Bij Zara wordt een eindeloze reeks van goedkope knopen, ritsen en kraagjes op voorraad gehouden, zodat er altijd gebruik kan worden gemaakt van trendy materialen. 5. Inrichten van een robuust distributiesysteem, waarop netwerkpartners kunnen vertrouwen. Bij Zara is het transport van DC naar winkels vast geregeld met een ‘spoorboekje’. 6. Samenstellen van een team van medewerkers dat getraind is om snel en effectief te handelen in onverwachte situaties. Bij Zara gaan ontwerpers vaak direct aan de slag om de ideeen voor nieuwe trends en kleding van store managers uit te werken tot ontwerpen die binnen enkele dagen gemaakt kunnen worden. Deze vuistregels zijn algemeen toepasbaar om de lenigheid van een logistieke netwerken te vergroten. 2. Belang aanpasbaarheid netwerk Naast het belang van lenigheid, dus het snel kunnen reageren op onverwachte gebeurtenissen, zoals veranderingen in de klantvraag, is het van groot belang dat ondernemingen hun logistieke netwerken snel en adequaat kunnen aanpassen op structurele veranderingen. Als ondernemingen hun logistieke netwerk niet snel kunnen aanpassen, lopen ze het gevaar marktaandeel te verliezen en op termijn ‘out of business’ te raken. Er zijn diverse bekend voorbeelden van producten en bedrijven die dit is overkomen, vooral in de electronica en mode:

-

Software: aan het einde van jaren 90 is het tekstverwerkingsprogramma Word Perfect van de markt geconcurreerd door Microsoft Office. Wearable audio: Sony domineerde de markt met de Walkman, maar heeft voorlopig de slag gemist bij de opkomst van de MP3-speler. PC’s Compaq heeft de concurrentieslag verloren van Dell Mode: retailers als Kreymborg, Amici en Peek & Cloppenburg hebben het de afgelopen jaren moeilijk gehad tegen opkomende Spaanse, Scandinavische, Duitse en Nederlandse retailers als Zara, Mango, Jack & Jones, Part Two, H&M, Esprit en Mexx.

Bij de laatste twee voorbeelden heeft de inrichting, beheersing en besturing van het logistieke netwerk een belangrijke rol gespeeld in het beslissen van de concurrentiestrijd, waarbij de winnende partijen hun logistieke netwerk eerder hebben aangepast en geoptimaliseerd aan de structureel veranderende omstandigheden. Ook voor specifieke producten is het van belang om het logistieke netwerk specifiek aan te passen aan de omstandigheden, zoals onderstaande business case laat zien.


40

36

Business case aanpasbaarheid Toyota Prius

Bij de introductie van de Prius hybride auto in Amerika in 2000 was Toyota ervan overtuigd dat de verkopen van de Prius niet overeen zouden komen met de gemiddelde Toyota verkopen over het land. Men wist echter niet in welke regio’s de verkopen hoger zouden zijn. Daarom besloot Toyota om de voorraad Prius auto’s centraal aan te houden, en pas bij orders de auto’s snel uit te leveren. Dit leidde tot hogere transportkosten, maar uiteindelijk bleek dat de Prius verkopen in Californie 25% bedroegen en die in het Zuid-Oosten 6%, terwijl het aantal Toyota’s op weg weg respectievelijk 7 en 20% bedroeg.

Verladers en dienstverleners kunnen via de volgende vier vuistregels een snelle aanpasbaarheid inbouwen in hun logistieke ketens en netwerken: 1. Voortdurende bijhouden van mondiale economische en sociale trends, zodat de informatie beschikbaar is om snel een beslissing te nemen om de logistieke keten of netwerkstructuur aan te passen. Vooral contract manufacturers als Flextronics en Solectron en grote logistieke dienstverleners als DHl/Exel zijn hier bedreven in. 2. Bepalen van de wensen van de eindklant, en niet die van de onmiddellijke klant in de keten of het netwerk. Dit is vooral voor leveranciers van groot belang. Als alleen gefocusd wordt op de ketenklant, loopt een bedrijf het gevaar om snel met te hoge voorraden te zitten (bull whip effect) 3. Aanhouden van meerdere leveranciers, zodat snel geschakeld kan worden 4. Specifieke aandacht schenken aan de life cycle van producten, en logistieke actie overwegen als een product verschuift van innovatief product naar breed geaccepteerd product.

4.3

Praktische aanpak voor verhogen van de responsiviteit in logistieke netwerken

Hoe kunnen bedrijven nu in de praktijk werken aan het bereiken van een hogere responsiviteit in hun logistieke netwerk? De inzet van HRN als logistieke verbeteringsstrategie biedt mogelijkheden om met responsiviteit als centraal verbeterpunt de prijs/kwaliteitsverhouding van 37 het logistieke netwerk praktisch te verbeteren. De Accurate Response aanpak lijkt goede aanknopingspunten te bieden. Deze aanpak kent drie praktische stappen om de onzekerheid in het netwerk beter te managen: 1. Vermindering van vraagonzekerheid door snellere en meer betrouwbare informatie over de bestaande of potentiële klantvraag (kortere time-to-react bij bestaande klantvraag en kortere time-to-market bij potentiële klantvraag) 2. Vermijden van vraagonzekerheid door focus op korter maken van orderdoorlooptijden in de distributieketen (kortere time-to-serve) 3. Verzekeren tegen vraagonzekerheid door inbouwen van strategische buffers in voorraad en/of productiecapaciteit (kortere time-to-react) Deze drie stappen kunnen ieder apart of gelijktijdig worden toegepast door verladers en retailers die een hoog responsief netwerk willen opzetten. De praktische invulling van deze drie stappen in het logistieke netwerk is als volgt:

36 37

Hau Lee, “The Triple A Supply Chain” , Harvard Business Review 2005 Fisher, “What is the right supply chain for your product?”, Harvard Business Review, 1997


41

1

Verminderen van onzekerheid door betere informatie

produkt ontwerp

grondstoffen

3

produktie lokaties

Verzekeren tegen onzekerheid door inbouwen stratgeische buffers

Figuur 4.3-1

gereed product

2

EDC

600+ filialen

Vermijden onzekerheid door kortere doorlooptijden

Mogelijkheden Accurate Response aanpak als HRN verbeterstrategie

De Accurate Response aanpak is hiermee toepasbaar als analyse instrument om de mogelijkheden voor verminderen van de orderdoorlooptijd, de omschakelingstijd in productieprocessen en de ontwikkelingstijd voor het op de markt brengen van innovatieve producten in kaart te brengen. De specifieke acties die dan ondernomen kunnen worden staan vermeld in de onderstaande tabel voor de Zara case. 38

Toepassing Accurate Response aanpak bij Zara Stap Actie

Mogelijke Toepassing

(1) Verminderen van onzekerheid Snellere en meer betrouwbare informatie over de verwachte of potentiële klantvraag • Gebruik dagelijkse POSdata • Gebruik kwalitatieve feedback store manager • Continue trendwatching

(2) Vermijden van onzekerheid Kortere orderdoorlooptijden

• Eliminatie voorraden in fysieke distributieketen • Snelle besluitvorming bij ontwerp • Continue aankoop grondstoffen • Productie fysiek dicht bij DC’s • Snelle cross-docking in DC’s • Inzet vliegtuig waar nodig

(3) Verzekeren tegen onzekerheid Stroomopwaarts inbouwen van buffers • Buffers grondstoffen bij productiefaciliteiten • Reservering extra productiecapaciteit

Tabel 4.3-1 Toepassing Accurate Response aanpak als verbeterstrategie bij Zara Met dit analyse instrument kunnen logistieke ketens en netwerken vanuit het oogpunt van een hogere responsiviteit, lenigheid en aanpasbaarheid doorgelopen worden op verbeteringen. Maar hoe zien deze verbeteringen er in de praktijk uit? In het volgende hoofdstuk worden praktische innovaties doorgenomen die bijdragen aan een hogere responsiviteit, lenigheid en aanpasbaarheid, en zo tot de ontwikkeling van ketens tot netwerken.

38

Gebaseerd op: M. Brägger, “Supply chain management and collaboration in the apparel sector – learning from the best?”, ECR Journal 2004


42

5

Rol van innovaties in logistieke ketens en netwerken

5.1 Logistieke innovaties in ketens en netwerken: van CPFR tot VMI Innovaties in logistieke ketens en netwerken zijn er in allerlei vormen. Het kan bijvoorbeeld gaan om slimmere aansturing van transport, slimmere inrichting van productieprocessen, slimmere verpakkingen, of slimmere samenwerking binnen of buiten de eigen geleding van de supply chain. Als deze innovaties kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van logistieke ketens tot netwerken. Bedrijven hebben de afgelopen jaren stevig geïnvesteerd in informatie technologie om goed met hun afnemers, leveranciers en partners te kunnen communiceren. Niet alleen worden er steeds meer systemen die gericht zijn op snelle en flexibele uitwisseling van informatie geïntroduceerd, ook de mogelijkheden om op basis van deze informatie de productie, de logistiek en het transport te optimaliseren worden steeds meer gebruikt. De onderstaande figuur geeft een overzicht van ontwikkelingen in de informatie en communicatie technologie die de afgelopen jaren grote gevolgen hebben gehad op de logistiek.

Figuur 5.1-1

Enkele ontwikkelingen in de informatie en communicatie technologie

39

De toegenomen kwaliteit en bredere en snellere beschikbaarheid van data heeft de weg vrijgemaakt vooral vele logistieke toepassingen. In het recente verleden is een enorme hoeveelheid aan succesvolle en minder succesvolle logistieke concepten bedacht of geïntroduceerd. Meer en meer wordt er in de literatuur, in de vakbladen en media gepraat over bijvoorbeeld bundeling en bundeling door samenwerking in het bijzonder. De onderstaande tabel geeft een overzicht van enkele recente innovatieve logistieke concepten die tot 40 netwerkontwikkeling hebben geleid .

39 40

Presentatie W. Ploos van Amstel 2005 Gebaseerd op Lambert, Stock, Ellram, ”Fundamentals of Logistics Management” , 1998


43

Logistiek verbeteringsconcept CPFR

Connectivity Efficient Consumer Response ERP Factory Gate Pricing

Horizontale samenwerking Just-in-Time

Reverse Logistics

Rolling Stock

Postponement

Value Added Logistics Vendor Managed Inventory

Tabel 5.1-1

Toelichting concept Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) behelst het delen van (vraag)voorspellingen en marktinformatie met zakenrelaties teneinde de supply chain soepeler te laten verlopen.. Hierbij wordt ervoor gezorgd dat informatieuitwisseling met ketenpartners snel, betrouwbaar en in een gezamenlijk format gebeurt, teneinde syynchronisatie en efficiëntie te bereiken. Efficient Consumer Response (ECR) behelst de realisatie van een eenvoudig, snel en klant-georiënteerd systeem waarbinnen alle links van de logistieke keten samenwerken om aan de vraag van een klant te voldoen tegen de laagst mogelijke kosten. Een verzameling van complexe activiteiten waarbij met behulp van geavanceerde software alle belangrijke bedrijfsprocessen volledig op elkaar afgestemd worden. Dit concept doet vooral zijn intrede in de retail sector. Deze sector wordt gedomineerd door een klein aantal grote spelers, die beleverd worden door een groot aantal kleinere leveranciers. Factory Gate Pricing (FGP) houdt in dat de retailer de controle neemt over het logistieke aanvoerproces naar zijn DC(s). Hierdoor kan er geprofiteerd worden van meer schaal en verhoogt de retailer de controle op zijn logistieke proces. Een belangrijke voorwaarde voor FGP is dat de leveranciers in staat moeten zijn om hun producten tegen ex-works prijzen te verkopen (‘oude’ prijs minus de uitgespaarde logistieke kosten). Samenwerking met bedrijven die zich op dezelfde hoogte in de (mogeljk concurrenten) bedrijfskolom bevinden. Doordat de bedrijfsprocessen bijna per definitie aanvullend zijn, biedt horizontale samenwerking een groot synergiepotentieel. Een voorraadmanagement gedachte die erop gericht is onnodige voorraad uit de keten weg tehalen door producten, componenten of grondstoffen te leveren op precies het moment dat een klant het nodig heeft. De Japanse variant hierop heet Kanban. Het proces van planning, invoering en controle van een kosten-effectieve productstroom terug de aanvoerketen omhoog. Het doel is het efficiënt organiseren van conservatie, recycling, substitutie en verrnietiging van retour gezonden producten. Concept waarbij naast in het warehouse, ook voorraden aangehouden worden in trailers/opleggers. Hierdoor kunnen leadtimes verkort worden en handlingkosten in het warehouse dalen. Hier staan wel hoger truck handlingkosten en opportunitykosten voor het rijdende materieel tegenover. Een strategie om kosten te verlagen door ofwel het moment van productdifferentiatie verder door te schuiven in de keten richting de eindgebruiker, ofwel de voorraad van producten aan te houden zo dicht mogelijk bij de eindgebruiker. Het scheppen van een hogere toegevoegde waarde in de logistieke keten door betere dienstverlening. Voorraad van producten op de locatie van de eindgebruiker die op basis van bilaterale afspraken gemonitord en aangevuld wordt door de verkoper van de producten. Dit concept komt sterk overeen met Continuous Replenishment.

Recente innovatie logistieke concepten die hebben geleid tot ontstaan netwerken

Deze logistieke innovaties zijn het resultaat van een verbeterstrategie die verladers en logistieke dienstverleners uitvoeren om de responsiviteit in ketens (time-to-serve en time-to-order) en netwerken (time to market, agiliteit en aanpasbaarheid) te vergroten. In dit hoofdstuk wordt de achtergrond van deze innovatie verder uitgediept, en wordt een innovatiefiche opgesteld dat door bedrijven kan worden gebruikt om in de Europese praktijk logistieke netwerkstructuren op te zetten.


44

5.2

Logistieke innovaties: veranderingen in kosten en serviceniveaus

In de afgelopen 20 tot 30 jaar hebben zich enorme veranderingen voorgedaan in de manier waarop logistiek wordt benaderd en georganiseerd. Hierbij zijn er aanzienlijke veranderingen opgetreden in kosten- en serviceniveaus. (1) Kostenveranderingen Bij de optimalisatie van logistieke ketens zijn er kostenvoordelen geboekt door (a) schaalvergroting en centralisatie en (b) efficiëntere organisatie van de logistiek. Door de centralisatie en schaalvergroting in productie en logistiek hebben bedrijven kunnen profiteren van lagere kosten per product. Daarnaast hebben bedrijven de kosten kunnen drukken door een enorme efficiëntie in productietechniek en in de manier waarop logistiek wordt georganiseerd. Hierbij moet gedacht worden aan doorlooptijdverkorting, reductie van voorraden en een betere afstemming in de keten waardoor onderbezetting wordt voorkomen. Een overzicht van relevante innovatieconcepten is reeds gegeven in de vorige paragraaf. De mogelijke verbeteringen in de logistieke kosten per product als gevolg van deze ontwikkelingen zijn grafisch weergegeven in onderstaande figuur.

Figuur 5.2-1

Kostenreductie door innovaties in de logistiek via (1) schaalvergroting en (2) 41 efficiency verbetering

Aan de andere kant bestaat er ook een tegenbeweging die er juist voor zorgt dat de logistieke kosten per product stijgen of minstens onder druk komen te staan. Enerzijds vindt er door productdifferentiatie en de soms explosieve uitbreiding van het beschikbare assortiment een fragmentatie van de stromen plaats, anderzijds worden de eisen die gesteld worden aan het transport steeds hoger. De zendingsgrootte neemt af en de geëiste frequenties nemen toe. Hierbij komen ook nog meer externe belemmeringen zoals de toenemende congestie, wegbeprijzing, rijtijdenbesluiten en verkrapping van venstertijden in steden. Gezamenlijk zorgen deze factoren voor een toename van de transportkosten, en deze toename staat grafisch weergegeven in onderstaande figuur.

41

Bron: Groothedde, “Collaborative logistics and transportation networks: A modelling approach to hub network design”, 2005 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

45

Figuur 5.2-2

Kostentoename door toegenomen fragmentatie en onbetrouwbaarheid

42

Het is per individuele business case verschillend of de totale logistieke kosten veranderingen positief of negatief zijn uitgepakt, alhoewel in de meerderheid van de gevallen de kosten lager zijn geworden. Zo zijn in Europa de gemiddelde logistieke kosten als percentage van de omzet gedaald van ruim 12% in 1987 tot rond de 6% in 2003.

Logistieke kosten in Europa: stabilisatie op 6%? 14,0% 12,0% 10,0% 8,0%

1,3% 2,5% 1,2% 2,4%

6,0%

1,7% 1,8%

4,0% 5,9%

2,0%

3,9%

1,0% 1,0%

0,8% 0,8%

1,6%

1,4%

0,7% 0,7% 1,3%

2,8%

3,1%

3,4%

1998

2003

2008?

0,0%

1987 Bron: ELA/AT Kearney

Figuur 5.2-3

1993 Transport

Handling

Voorraad

Administratie

Logistieke kosten in Europa afgenomen door schaalvoordelen en innovatie

43

42

Bron: Groothedde, “Collaborative logistics and transportation networks: A modelling approach to hub network design”, 2005 43 Bron: ELA/AT Kearney, “European Logistics Cost 2003”, 2004 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

46

(2) Serviceveranderingen Als reactie op de breed aanwezige trend van specialisatie op kernactiviteiten en uitbesteding van bijkomende diensten, hebben logistieke dienstverleners zich geleidelijk gereorganiseerd tot dienstverleners op verschillende niveaus. Logistieke dienstverleners spelen een belangrijke rol in logistieke netwerken. Ze vervullen een intermediaire functie tussen de verladers en klanten. De grotere logistiek dienstverleners hebben zich de laatste 40 tot 50 jaar ontwikkeld van vervoerders tot netwerkregisseurs (zie figuur). Een belangrijke aanleiding was de behoefte van verladers om zich te concentreren op hun kernactiviteiten. De logistiek werd uitbesteed aan dienstverleners die een betere prestatie tegen lagere kosten konden neerzetten.

Ontwikkeling grotere logistieke dienstverlener

Logistieke Netwerk regisseur Logistieke dienstverlening Transportnetwerken Vervoer van A naar B

t/m 1960

Figuur 5.2-4

1960-1980

1980-1995

1995 - nu

Grotere logistiek dienstverleners: ontwikkeling van transporteur naar 44 netwerkregisseur

In de ontwikkeling van logistiek dienstverleners wordt ook vaak gesproken van 3PL (“third party logistics provider”) die voortgekomen is uit de traditionele vervoerder (2PL). De laatste ontwikkelingen die hierin is de opkomst van Lead Logistics Service Providers (3PL+) en de 4PL. Een 3PL is een logistiek dienstverlener die eigen middelen heeft, maar die ook intermediair is tussen de klant en andere (kleinere) logistiek dienstverleners en vervoerders voor bepaalde goederenstromen die hij zelf niet efficiënt kan uitvoeren. De 3PL+ kan er voor kiezen bepaalde goederenstromen via andere modaliteiten te laten gaan zoals spoor en binnenvaart Het voordeel voor de klant is dat hij één aanspreekpunt heeft die al zijn goederenstromen regelt. De 4PL is vergelijkbaar met de 3PL+, alleen deze heeft geen eigen middelen zodat hij onafhankelijk de meest geschikte logistieke oplossing voor de klant kan ontwerpen. De toegevoegde waarde van de 4PL ligt met name in de kennis en expertise van logistiek en het relatienetwerk dat hij heeft. 45 De volgende tabel geeft de beschrijvingen van de verschillende typen dienstverleners .

44 45

Bron: NDL/TNO, “ De logistieke kracht van Nederland 2005”, 2005 Gebaseerd op Vannieuwenhuyse, “Knowledge management in de logistieke sector”, 2003


47

Type LDV (1PL) 2PL 3PL

4PL

Tabel 5.2-1

Beschrijving In een 1PL concept worden de logistieke activiteiten niet uitbesteed aan derden en door de verlader zelf uitgevoerd. De 1PL is dus eigenlijk geen autonome logistiek dienstverlener, maar een geïntegreerd bedrijfsonderdeel van de verlader. De verlader doet in een 2PL concept een beroep op een transporteur of opslagbedrijf voor de uitvoering van duidelijk afgebakende logistieke taken. De organisatie en planning blijven in handen van de verlader. Bij 3PL besteedt de verlader een pakket aan logistieke diensten uit aan een logistiek dienstverlener. Deze 3PL neemt de verantwoordelijkheid voor de planning en organisatie van logistieke processen tussen twee opeenvolgende schakels in de aanvoerketen en heeft in die hoedanigheid contact met zowel de verlader als de ontvanger(s). De rol van de verlader blijft ertoe beperkt de prestaties van de dienstverlener periodiek te meten, evalueren en indien gewenst bij te sturen. Wanneer een 3PL ook andere logistieke dienstverleners (gedeeltelijk) aanstuurt, dan spreken we wel van een ‘3PL+’ Van een 4PL concept wordt gesproken wanneer ook het management van logistieke activiteiten aan een derde wordt uitbesteed. Dit concept wordt aantrekkelijk wanneer de 4PL meerdere schakels in de aanvoerketen onder controle heeft en aanstuurt. De 4PL focust zich volledig op zijn aansturende rol en heeft als gevolg hiervan ook geen logistieke assets zoals vervoermiddelen of opslaglocaties.

Service-gebaseerde indeling van logistiek dienstverleners

Er kan gesteld worden dat in de transporten logistieke sector de transporteurs minder innoveren dan de logistieke dienstverleners. Dit komt tot uitdrukking in het feit dat de transportsector meer gefocust is op schaal (‘scale intensive’), terwijl de logistieke dienstverlening gerelateerd is aan specialisatie (‘specialised suppliers’). Hierdoor heeft de transporteur alleen interesse in innovatie van middelen die hij gebruikt (productinnovatie). Zelf kent de transporteur slechts in zeer beperkte mate de behoefte om te innoveren. De logistieke dienstverlener wordt echter ingeschakeld vanwege zijn kennis. Dit geldt vooral voor de 3PL+ en 4PL. In de dienstverlening ligt derhalve meer de nadruk op de combinatie van producten procesinnovatie. Ook de dienstverlenende partijen moeten hun activiteiten laten meegaan (trendvolger, vroege overnemers) met vooruitgang in techniek en logistieke organisatie en kunnen er voor kiezen om zelf nieuwe toepassingen te ontwikkelen (trendsetter, innovatoren). Vooral de rol van 4PL zorgt ervoor dat een logistieke speler met een helicopter-view naar een aanvoerketen kan kijken en innovatie kan introduceren waar deze het hardst nodig is of het makkelijkst te realiseren is.

5.3 Overzicht van vijf aangrijpingspunten voor innovatie in ketens Innovaties kunnen onderscheiden worden naar hun aangrijpingspunt: het product zelf, het logistieke proces, transactie tussen ketenpartijen, organisatie van de logistieke of het business 46 concept dat aan de klant aangeboden wordt. Deze generieke indeling in vijf categorieën wordt toegelicht in onderstaande tabel. Aangrijpingspunt 1. Product/dienst

46

Uitleg Het tot stand brengen van nieuwe materiële producten, diensten of vormen van ‘content’ (informatieproducten). Een indicator om dit te meten is bijvoorbeeld het % R&D in de omzet, of het % verkoop producten die in de afgelopen 5 jaar zijn ontwikkeld.

Voorbeeldcase Philips brengt regelmatig innovatieve producten zoals een plasmascherm, senseo of dvd-speler op de markt. Een voorbeeld van een innovatieve logistieke dienst zijn mondiale expressdiensten, waarbij het mogelijk is om binnen 24 uur een pakket wereldwijd te bezorgen.

Gebaseerd op Jacobs, D., J. Waalkens (2001). Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen


48

Aangrijpingspunt 2. Proces

3.

Transactie

4.

Organisatie

5.

Business concept

Tabel 5.3-1

Uitleg Veranderingen in de manier waarop producten of diensten tot stand komen. Bedrijven verbeteren hier vaak de interne processen en activiteiten verbeteren (efficiëntie en/of effectiviteit), bijvoorbeeld door modularisatie van producten. Transactie-innovatie betreft het ontwikkelen van nieuwe manieren om producten of diensten aan de man te brengen, zoals leasing. Organisatie-innovatie is het ontwikkelen van nieuwe manieren om samenwerkingsstructuren binnen en tussen bedrijven in te richten en te besturen. Een organisatie-innovatie levert vervolgens de mogelijkheid om de bestaande processen efficiënter of effectiever uit te voeren. Innovatie in businessconcepten betreft de wijze waarop bedrijven hun geld verdienen. Een innovatie in businessconcept betreft een nieuw business model of business design op basis van een herdefiniëring van wat voor consumenten toegevoegde waarde betekent, van hoe productie en logistiek moeten worden georganiseerd.

Voorbeeldcase Efficient Consumer Response (ECR) behelst de realisatie van een eenvoudig, snel en klant-georiënteerd systeem waarbinnen alle links van de logistieke keten samenwerken om aan de vraag van een klant te voldoen tegen de laagst mogelijke kosten. Vooral Internet heeft vele innovaties op dit terrein mogelijk gemaakt, zoals on-line bestellen, e-auctions, of one-2-onemarketing (gekoppeld aan mass customization) op basis van ‘slimme’ klantendatabanken. Horizontale samenwerking, ofwel samenwerking met bedrijven met eenzelfde functie in de supply chain, levert groot besparingspotentieel. Een voorbeeld hiervan is Distribouw, een groep van vervoerders in de bouwsector die samen een landelijk dekkend netwerk aan kunnen bieden. Een algemeen Webportal als Yahoo, die haar inkomsten voor 90% uit reclame haalt. Uit de logistieke komt het voorbeeld van kopieerfabrikant, die meer en meer een kopieerservice aanbieden dan een apparaat.

Vijf aangrijpingspunten voor innovatie in logistieke ketens

n de praktijk zijn er bij de ontwikkeling van logistieke ketens naar netwerken vaak ook combinaties van innovatievormen op te merken. Business case Informatique: combinatie van innovatievormen in de logistiek Informatique is een leverancier van PC’s en toebehoren. Zij bieden hun klanten de mogelijkheid om via Internet zelf een PC samen te stellen (keuze van grafische kaart, moederbord, etc.) die de klanten vervolgens zelf afhalen bij één van de afhaalpunten. Informatique koopt pas benodigde onderdelen pas daadwerkelijk in nadat de verkoop is gemaakt. De prijzen van deze onderdelen worden dagelijks geactualiseerd op basis van de (fluctuerende) marktprijzen. Deze aanpak van Informatique is een combinatie van transactie-innovatie en productinnovatie. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van procesinnovatie omdat Informatique geen dure voorraden meer van economische beperkt houdbare elektronica hoeft aan te houden. Verder kan men spreken van een innovatie in businessconcept omdat de 47 producten direct bij de uiteindelijke gebruiker aangeboden worden en niet via retail of tussenhandelaren .

Zoals uit deze business case duidelijk wordt zijn de vijf aangrijpingspunten voor innovaties ook op partijen in logistieke ketens toepasbaar. In de onderstaande tabel worden voorbeelden gegeven van innovaties in logistieke ketens en netwerken netwerken voor de vijf aangrijpingsvormen. Hierbij is een onderscheid gemaakt in warehouse- en transport-gerichte logistieke innovaties.

47

De wereldwijd meest bekende aanbieder van PC’s is Dell. Bij Informatique kan het product op een aantal punten worden opgehaald. Bij Dell worden de producten op het vraagpunt afgeleverd. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

49

Innovatie 1. Product/dienst

Warehouse/DC-gericht • Albert.nl • Ikea thuisbelevering • Standaardisatie (Fysieke palletformaten, format digitale berichten) • Nieuwe laadeenheden voor stadsdistributie (Stadsbox) • Automatische magazijnen

Transport-gericht • Pallets via binnenvaart (Distrivaart) • Toepassing van RFID • Invoering navigatiesystemen • Sneller laden en lossen, bijv. wissellaadbakken • Ketensynchronisatie

• • • •

2.

Proces

3.

Transactie

•

Agent Technologie voor prijs en service afspraken

4.

Organisatie

• •

Zoetwaren Distributie Nederland Nieuwe samenwerkingvormen (bv Joint venture of community) met andere verladers. Outsourcing van bepaalde logistieke functies Public warehouse

• 5.

Business concept

Tabel 5.3-2

•

•

E-market places zoals Teleroute Factory gate pricing. E-auctioning Het gezamelijk aanbieden van een landelijk dekkende vervoersdienst (bv Trans-Mission) Collaborative hub networks

•

EMTS (Deutsche Post Exel)

Logistieke praktijkvoorbeelden van innovaties

In de praktijk wordt ook bij de opzet en inrichting van logistieke netwerken verschillende vormen van innovaties gecombineerd. Het Manufacturers Consolidatie Centrum (MCC) van KimberlyClark, Lever Faberge en DHL/Exel is een voorbeeld van gecombineerde organisatie- en procesinnovatie. Dit MCC is een gezamenlijk distributiecentrum waarin producenten hun producten opslaan en de distributie naar hun overeenkomende klanten gebundeld uitvoeren. Deze nieuwe samenwerking is een voorbeeld van organisatie-innovatie. Het delen van logistieke middelen maakt een efficiëntere belevering mogelijk. Naast een het kostenvoordeel wordt de service naar de klanten toe verbeterd, de klant wordt nu in één keer gebundeld beleverd waardoor hij minder inslagactiviteiten hoeft uit te voeren (proces innovatie). Het is niet zo dat door de innovatie van keten naar netwerken de logistieke grondvorm fors veranderd. Enkel bij de invoering van een grootschalige innovatie gaat de structuur van de logistieke ketens rigoreus op de schop. De andere vier vormen van innovatie hebben eerder betrekking op een verbetering van de communicatie en samenwerking tussen logistieke ketenpartijen. De onderstaande figuur laat zien waar in de logistieke keten elk van deze vier typen van innovatie ingrijpt.


50

plaatsing order

M

dc

plaatsing order

M

dc

c

R

product inMormatie

plaatsing order

M

product inMormatie

M

M

dc

plaatsing order

M

dc

M

product inMormatie

R

dc

plaatsing order

c

M

dc

c

R

product inMormatie

organisatie-innovatie Figuur 5.3-1

c

R

plaatsing order

c

R

product inMormatie

product inMormatie

productinnovatie

procesinnovatie

plaatsing order

dc

c

R

product inMormatie

c

R

dc

plaatsing order

product inMormatie

R

c

transactie-innovatie

Rol vier innovatievormen bij vorming logistiek netwerk uit ketens

Binnen het project Europese Netwerken ligt het accent op innovatie in logistieke business concepten, omdat hier voor ketenpartijen de meeste voordelen te behalen, maar dit ook het meeste complex is om in te voeren. Waar de overige vier vormen van innovatie (proces, product, organisatie en transactie) veelal betrekking hebben op verbeteringen in duidelijk afgebakende onderdelen van de bestaande aanvoerketen, kunnen we bij innovatie in business concept spreken van ‘innovatie in de overtreffende trap’. Bedrijven nemen, vaak met behulp van een adviesbureau of kennisinstelling, afstand van hun huidige werkwijze en proberen structurele veranderingen aan te brengen in de manier waarop de supply chain georganiseerd is. Hier komen dus de mogelijkheden van (horizontale) samenwerking, multimodaal vervoer, hybride netwerken en multi-echelon afstemming sterk naar voren. Voorbeelden van business concept innovaties die al deze elementen in zich dragen en daardoor grote (toekomstige) mogelijkheden bieden voor verbetering van de totale logistieke prestatie van 48 49 Nederland, zijn Distrivaart en Stadsbox . Ook voorbeeldproject 2 (Europese fashion netwerken) binnen Europese Netwerken is een passend voorbeeld. In dit project worden de mogelijkheden verkend om concurrerende retailers in de fashion sector samen te laten werken door gezamenlijk een aanvoernetwerk vanuit Turkije naar Nederland op te zetten. Dit netwerk is multimodaal, hybride en kent meerdere echelons:

-

-

48 49

Multimodaal: spoedorders gaan via de weg (ongeveer 2 dagen transporttijd), terwijl de minder tijdkritische orders gebruik maken van de veel goedkopere shortsea optie. Hybride: Het netwerk is daarnaast hybride, omdat bijvoorbeeld op het laatste moment besloten kan worden welke modaliteit voor een zending gebruikt wordt. Dit wordt vooral mogelijk gemaakt door de toegenomen schaalgrootte: een container of vrachtwagen is door de toegenomen schaal altijd wel vol te krijgen waardoor de kosten acceptabel blijven. Multi-echelon: ook de Turkse producenten kunnen beter rekening kunnen gaan houden met verwachte bestellingen, doordat schepen volgens een dienstregeling kunnen varen en er een betere informatie uitwisseling tussen partijen in de keten is. TNO, “ Distrivaart Economics eindrapport”, 2003 TNO/Groothedde en Rustenburg, “ De stadsbox in stedelijke distributie, 2003


51

5.4

De snelheid van innovatie: de onderscheidende factor

Bij innovatie wordt vaak gedacht aan een radicale technologische doorbraak of nieuwe producten. Het is echter ook mogelijk dat de innovatie geleidelijk verloopt, ditr wordt incrementeel genoemd. Beide mogelijkheden worden hieronder kort toegelicht. (1) Radicale innovatie: Radicale innovatie gaat over nieuwe concepten of benaderingen die gebruikt worden om dezelfde dan wel geheel nieuwe producten en diensten tot stand te 50 brengen . Doordat radicale innovaties per definitie huidige werkwijzen achter zich laten, zijn 51 de bijbehorende projecten vaak duur en risicovol : • Een eerste voorbeeld is de invoering van een enkele miljoen euro kostende carrousel sorteersysteem op het DC van een logistieke dienstverlener. Dit systeem, dat grote hoeveelheden goederen zeer snel kan ordenen en afleveren, kan voor een enorme verandering zorgen in het logistieke proces. De nodige risico’s zijn echter aanwezig en hebben bijvoorbeeld betrekking op het wel of niet behalen van de minimaal benodigde schaal om de investering rendabel te maken, of op het aanwezig zijn van kinderziektes in de nieuwe machine. • Een tweede en bekend voorbeeld is dat van Dell Computers, dat er in de jaren tachtig en negentig voor koos om PC’s alleen via de telefoon/het internet te verkopen en de reatil aldus uit te schakelen. Ook IKEA is een goed voorbeeld. (2) Incrementele innovatie: Aan de andere kant van het spectrum ligt de incrementele innovatie die heel geleidelijk in een organisatie of logistieke keten geïntroduceerd wordt. Bij deze vorm van innovatie blijven de bestaande bedrijfsprocessen in principe intact, maar worden deze wel efficiënter georganiseerd of uitgevoerd. • Een eerste voorbeeld is Distrivaart, waarbij het de bedoeling was om het gebruik van binnenvaart naast het wegvervoer het introduceren als mogelijkheid voor nationale distributie. • Een voorbeeld is Albert Heijn, dat langzamerhand innovaties invoert zonder het primaire proces te veranderen, zoals AH to go (gemakswinkels) en Albert (bezorgservice). De onderstaande tabel geeft een overzicht van de verschillen tussen incrementele en radicale innovatietrajecten. Tussen deze twee extremen bestaan nog de zogenaamde ‘middle space’ 52 innovaties , bijvoorbeeld de ontwikkeling van een verbeterd klanten relatie managementsysteem om klanten beter te bedienen.

Focus Termijn Technologie Kosten Onzekerheid Focus bij invoering Invoeringstraject Business Case

Incrementele innovatie Verbeteringen in de kosten of eigenschappen van bestaande producten, diensten of processen Kort Gebruik maken van bestaande techniek. Relatief laag Laag Het oplossen van ‘kinderziekten’ die naar voren komen bij (grootschalige) implementatie. Lineair en continu Er is een gedetailleerd plan aan het begin van het invoeringstraject

Radicale innovatie Ontwikkeling van nieuwe producten/processen die de bedrijfsvoering structureel veranderen. Lang (Mogelijkerwijs) gebruikmaking van nieuwe technieken Relatief Hoog Hoog De markt bewust maken van de nieuwe technologie en, omgekeerd, leren van de marktopvattingen betreffende de innovatie Met pieken en dalen en discontinu De beschrijving van de business case evolueert in veel gevallen met de ervaringen die opgedaan worden

50

Zie Jacobs en Waalkens 2001 Zie Hage, ”Theories of Organization: Form, Process, and Transformation”, 1980. 52 Kahn, “ Product Planning Essentials” , 2001 51


52

Resources en competenties Communicatie binnen bedrijf

Tabel 5.4-1

Incrementele innovatie Standaard resource allocatie binnen het projectteam

Radicale innovatie Er dient op een creatieve manier resources gevonden te worden, binnen de eigen R&D afdeling of bij externe experts In het begin is er baat bij een beperkte mate van communicatie

Formeel gedurende het hele project

Incrementele versus radicale innovatie

53

In de logistieke sector wordt net als in andere sectoren in veruit de meeste gevallen gezocht naar vormen van incrementele samenwerking, vanwege het lage risico en het meer gemakkelijkere invoeringstraject. Dit is weer een gevolg van het belang van kostenefficiency in de logistiek, de competitie is scherp en dus is er weinig tijd om de dagelijkse praktijk te ontstijgen en met behulp van een helikopterblik de bedrijfsprocessen te beoordelen en verbeteren. Incrementele innovatie helpt om kosten te drukken en concurrentie te weerstaan. Maar om de concurrentie te verslaan is meer nodig. Met een succesvolle radicale innovatie door out-of-the-box denken, zoals Dell, IKEA en Zara in het verleden hebben gedaan, kan de concurrentie op achterstand te zetten, maar dit is risicovol. De kosten van een logistieke innovatie zijn dan ook vaak positief gecorreleerd zijn aan 54 de ‘radicaalheid’ ervan . Wanneer de innovatie van de kant van de dienstverlener moet komen, is dit uiteraard een belangrijke drempel voor de invoering van radicale innovaties. De Europese vervoersmarkt wordt immers gekenmerkt door een zeer groot aantal kleine ondernemingen. In Nederland zijn er bijvoorbeeld meer dan 12.000 bedrijven met een vergunning voor 55 wegtransport . Om toch te kunnen profiteren van de mogelijkheden die geboden worden door innovatie, kunnen de kleinere bedrijven hun toevlucht nemen tot het opzetten van samenwerkingsverbanden. Op deze mogelijkheid wordt later in dit rapport ingegaan.

5.5

Zes doelen van innovaties in logistieke ketens

Verladers zijn continu op zoek naar verbeteringen in hun logistieke ketens om zo hun positie op de markt te versterken en een concurrentievoordeel te behalen. Samenwerking met andere verladers kan een belangrijke succesfactor zijn bij het ontwikkelen en op lange termijn handhaven van een duurzaam concurrentievoordeel. De zes mogelijke voordelen van samenwerking met andere verladers kunnen in drie categorieën worden opgedeeld. Categorieën

Zes mogelijke voordelen van innovaties voor verladers

• Directe voordelen op operationeel vlak • Indirecte voordelen op strategisch/tactisch vlak • Voordelen innovatie /duurzaamheid

1. Lagere integrale logistieke kosten

2. Hogere servicegraad aan afnemers

3. Hogere omzet/marktaandeel

4. Kwalitatief verbeterd distributieproces

5. Innovatie door vrijere Kennisuitwisseling

6. Bijdrage aan duurzame samenleving

Tabel 5.5-1

Zes mogelijke voordelen van innovatie in logistieke ketens voor verladers

56

Van deze zes mogelijke voordelen zijn de eerste twee het belangrijkste bij het succesvol invoeren van innovatie in ketens. De tevredenheid van klanten wordt bepaald door de verleende service en 53

Gebaseerd op Kotelnikov,, “Ten3 BUSINESS e-COACH – Innovation Unlimited”, 2005 Zie Germain, The role of context and structure in radical and incremental logistics innovation adoption, 2001 55 TLN, “Transport in cijfers, 2006 56 TNO, “Handboek verladerssamenwerking (concept)”, 2005 54


53

de te betalen prijs voor een product. Innovaties in logistieke ketens zijn in de basis dan ook gericht op het verbeteren van het klantbeleveringen tegen lagere kosten en/of hogere service. Daarnaast zijn er criteria die van belang zijn voor de marktpositie van bedrijven op de korte en lange termijn. Elk van deze bedrijfsmatige speerpunten kan het doel zijn van een innovatie in de logistieke keten. (1) Lagere integrale logistieke kosten: Het behalen van lagere integrale logistieke kosten staat bij veel innovaties centraal. Door innovatieve concepten of technieken kunnen operationele kosten bespaard worden in het transport, de handling, de voorraden en het logistieke management. Voorbeelden zijn onder andere: lagere administratieve kosten door invoering van een nieuwe warehouse managementsysteem, lagere handling kosten door gebruik van een uniforme ladingdrager in de hele keten, lagere transportkosten door invoering van een nieuw concept voor inbound stromen, zoals bijvoorbeeld Factory Gate Pricing. (2) Hogere servicegraad aan afnemers: Innovatie kan er ook op gericht zijn de klantenservice te verbeteren. Door middel van een dergelijke innovatie stijgt de klanttevredenheid en wordt de relatie met de afnemer versterkt. Een concreet voorbeeld is het aanbieden van zogenaamde vervoersarrangementen in de Modint, de brancheorganisatie van mode leveranciers. Leveranciers bundelen als gevolg van deze vervoersarrangementen hun aanleverstromen waardoor kledingwinkels dezelfde hoeveelheid producten aangeleverd krijgen door minder vrachtwagens. Dit betekent een serviceverbetering doordat het winkelpersoneel minder vaak van het werk gehaald wordt wanneer er een vrachtwagen gelost moet worden. (3) Bescherming/uitbreiding marktaandeel: Wanneer een bedrijf innovatieve producten of diensten levert die service- dan wel kostenvoordelen opleveren aan klanten, dan heeft dit op een positief effect op het imago van het bedrijf. Dit zal dan waarschijnlijk leiden tot een hogere omzet en stijgend marktaandeel. Een voorbeeld is de door Heineken ontwikkelde thuistap “BeerTender”. Hoewel dit nieuwe product nog slechts een klein gedeelte van de totale omzet vertegenwoordigt, heeft de succesvolle invoering ervan geleid tot positieve berichten over Heineken, hetgeen de marktpositie van het bedrijf verstevigt. (4) Kwalitatief verbeterd distributieproces: Innovatieve systemen kunnen ervoor zorgen dat de kwaliteit van het logistieke proces verbetert. Zo kunnen vrachtwagens uitgerust worden met intelligente systemen die waarschuwen wanneer onderhoud aan het voertuig nodig is. Dit zal het aantal pechgevallen verminderen waardoor de betrouwbaarheid en service voor de klant verbetert. Een ander voorbeeld is het gebruik van Radio Frequency tags die ervoor zorgen dat een zending gedurende het hele traject van afzender naar klant gevolgd kan worden. Mede door de grote vlucht die het Internet heeft genomen worden deze toepassing steeds vaker geïmplementeerd. (5) Bijdrage aan duurzame samenleving: Innovatie kan ook een bijdrage leveren aan een duurzame samenleving. Binnen Transumo en binnen de hele Europese economie krijgt het People, Planet en Profit (PPP) principe steeds meer aandacht. Een voorbeeld is een innovatieve samenwerkingsrelatie tussen concurrerende retailers op het vlak van de nietkernactiviteit transport. Het onderling bundelen van goederenstromen leidt bijvoorbeeld tot minder transportkilometers, wat resulteert in minder uitstoot van CO2 en andere emissies, minder geluidsoverlast in steden en langs wegen en minder gebruik van brandstoffen. Naar verwachting zal maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) door het expliciet meenemen van de gevolgen van bedrijfsactiviteiten op PPP, in toenemende mate bijdragen aan het behoud dan wel het versterken van de concurrentiepositie van een bedrijf. MVO stelt een bedrijf namelijk in staat om niet alleen een positief signaal uit te zenden naar de eigen medewerkers, maar ook naar de omgeving (consumenten, klanten, overheid, maatschappelijke organisaties) en de maatschappij in het algemeen. Dit kan een positieve invloed hebben op het koopgedrag van consumenten en de waardering door aandeelhouders. In het kader van duurzaamheid, biedt de europese unie een omvangrijk subsidie project aan, getiteld Marco Polo (I en II). Het doel van Marco Polo is de congestie te doen afnemen, en de milieuprestatie van het vrachtvervoer te verbeteren, met name door het stimuleren van modal shift (EU, 2005). (6) Verbeterde informatie uitwisseling:Ten slotte kan innovatie ook bedoeld zijn om betere kennis met peer-ondernemingen tot stand te brengen. Het kan voor bedrijven van het grootste Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

54

belang zijn om kennis te nemen van best practices met betrekking tot ontwikkelingen die een hele sector beïnvloeden. Voorbeelden hiervan zijn de invoering van MAUT of de General Food Law. Het gaat hierbij dus vaak om maatregelen of trends die de hele sector aangaan. Business case Road Spirit Innovatie door informatie uitwisseling Een voorbeeld van een kennisplatform dat gericht is op dit type innovatie is RoadSpirit. Dit is een samenwerkingsverband van 10 onafhankelijke Belgische transportfirma’s dat zich tot doel stelt om de kwaliteit van het transport en de logistiek te verbeteren. Middels maandelijkse activiteiten wordt geprobeerd onderlinge leereffecten te bewerkstelligen. Tegelijkertijd wil Road Spirit het imago van de transport en logistieke sector bevorderen door deel te nemen aan beurzen, het organiseren van conferenties, het op touw zetten van campagnes enz.

5.6

Actoren in het logistieke netwerk en hun rol bij innovatie

Actoren die een rol spelen bij innovatie in een logistiek netwerk zijn: • verladers, transporteurs, logistiek dienstverleners, klanten (Business), • overheid, universiteiten, onderzoeksinstellingen, consultants (Science) • producenten van nieuwe technologieën of methoden (Technology) • de maatschappij (Society) Elk van deze actoren heeft in het innovatieproces zijn eigen rol en belang en elk kan initiator van de innovatie zijn. Zo kan de overheid een bepaalde milieuvriendelijke techniek bij wet opleggen aan bedrijven (bijvoorbeeld katalysatoren). Maar ook producenten kunnen er via een marketing offensief voor zorgen dat een nieuwe techniek breed toegepast gaat worden. Kennisinstellingen kunnen ditzelfde doen door nieuwe concepten te ontwikkelen en via testcases te introduceren. Tenslotte kan de innovatie ook bij de logistieke bedrijven zelf ontstaan, vanuit een interne of externe invloed. Innovatie komt echter het best tot zijn recht wanneer al deze stakeholders effectief samenwerken in het ontwikkelingstraject. Logistieke bedrijven kunnen er zelf voor kiezen om als trendsetter pro-actief in logistieke innovatieprocessen te participeren of als trendvolger de ontwikkelingen in de markt af te wachten. De trendsetter loopt het hoogste risico, omdat deze bij een mislukking van het project als enige nadeel ondervindt. Als het project echter succesvol is, dan profiteert hij ook als enige van het zogenaamde ‘first mover advantage’. Generaliserend kan worden gesteld dat partijen die een sterk uitvoerende rol in een logistieke keten hebben (transport, opslag, overslag en deels productie) hun activiteiten verbeteren op basis van sectorale trends. Hier spreken we dan van trendvolgers. Als een bedrijf bereid is in innovatie te investeren dan kan het de activiteiten verbeteren op basis van eigen innoverend vermogen en eventueel een sectorale trend teweegbrengen. In dit geval spreken we van trendsetters. Dit wil niet zeggen dat een trendsettende strategie succesvoller is dan een trendvolgende strategie. Zowel een pionier als een volg strategie kan succesvol zijn afhankelijk van de financiële mogelijkheden en externe omstandigheden van het bedrijf.

Trendsetter Bedrijfsoverschrijdende organisatie-innovatie

Figuur 5.6-1

Trendvolger

Product- en procesinnovatie

Trendsetters zorgen in een sector voor innovatie

57

57

Gebaseerd op In ’t Veld, “Analyse van organisatieproblemen: Een toepassing van denken in systemen en processen”, 2002


55

5.7

Ontwikkelingspad, termijn en speelveld voor innovaties in de logistiek

Ontwikkelingspad: Bij de introductie van een nieuw logistiek concept is naast het uiteindelijke kosten- of servicepotentieel vaak de manier en snelheid van invoering van groot belang voor het uiteindelijke succes. Met name bij invoering van een nieuw multi-modaal en hybride netwerk waarbij partners uit meerdere echelons betrokken zijn, is de ‘big bang’ benadering vaak niet de meest geijkte oplossing. Beter is het om de concepten eerst op beperkte schaal of in pilotomgevingen (of bijvoorbeeld voor een geselecteerd groep producten of diensten) te testen alvorens tot volledige implementatie over te gaan. Hierdoor kunnen bedrijven beter aan de ingrijpend nieuwe werkwijze wennen58. Bovendien is het in 1 keer opzetten van een nieuw logistiek netwerk financieel in het algemeen niet haalbaar. Er moet eerst gestart worden met een gedeeltelijke invoering van het netwerk en met de gegenereerde inkomsten kan vervolgens verder gebouwd worden. Een beschrijving gegeven van geschikte ontwikkelingspaden voor Europese hub-netwerken staat in de onderstaande figuur.

Figuur 5.7-1

Ontwikkelingspad naar een Europees hub netwerk (Groothedde, 2005)

58

Hierbij moet echter wel terdege rekening gehouden worden met het gevaar van succesvolle pilots. Pilots hebben vaak voordeel van geschikte productgroepen, extra management aandacht, begeleiding door consultants etc. Deze positieve randvoorwaarden vallen vaak weg bij volledige implementatie.


56

In bredere zin kan het zeer zinvol zijn om voor concepten die in vaak toepasbaar zijn kwalitatieve, dan wel kwantitatieve handboeken op te stellen die bijdragen aan een kansrijke implementatie. Een voorbeeld is Verweij al. (2005) voor het concept verladerssamenwerking. Speelveld en termijn: Innovatieve concepten (meer specifiek: samenwerkingsconcepten) kunnen 59 worden gerangschikt op basis van het type synergie dat nagestreefd wordt . Drie samenhangende karakteristieken (speelveld, doel en termijn) bepalen tot welk van de volgende drie typen synergie een samenwerkingsproject behoort: • Operationele synergie: Het efficiënter uitvoeren van activiteiten binnen de bestaande logistieke grondvorm (“samen uitvoeren”) • Coördinatie synergie: Het realiseren van besparingen door afstemming tussen partijen (“samen plannen”) • Netwerk synergie: het behalen van structurele voordelen als gevolg van een herinrichting van de gezamenlijke logistieke grondvormen (“samen investeren”) Onderstaande figuur geeft aan hoe deze synergietypen gerelateerd zijn aan het doel, het speelveld en de termijn van samenwerking.

Figuur 5.7-2

Sylonet indeling voor samenwerkingsprojecten

Deze indeling is ook goed te gebruiken voor innovaties in logistieke netwerken. Met name het speelveld van de innovatie is van belang. Vaak is dan de termijn van samenwerking op basis van dit speelveld in de figuur af te leiden. Zo is het Manufacturing Consolidation Center een voorbeeld van een innovatie waarbij zowel nieuwe processen, als een nieuwe locatie betrokken zijn. Het project heeft daarom een lange horizon, ten minste 5 jaar. Bij Vendor Managed Inventory blijven de locaties van de ketenpartners gelijk, maar de processen veranderen drastisch omdat voortaan de leverancier zorg draagt voor de vooraadbewaking en – aanvulling bij de klant. De investeringen die nodig zijn om een dergelijk concept in te voeren (koppeling informatiesystemen, onderhandelingen met leverancier, etc.), zijn van een niveau waarbij tenminste een samenwerking op middellange termijn nodig is om het concept te laten slagen. Tenslotte is de ingebruikname van efficiëntere laadeenheden (bijvoorbeeld wissellaadbakken) een voorbeeld van innovatie die gebruik maakt van bestaande processen en 59

Zie Vos., Oerlemans, Penninkhof, Iding, Brummelman, Ruijgrok, “Synergievoordelen in Logistieke NETwerken (SYLONET)”, 2003 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

57

locaties. De termijn van het innovatie project is kort: na een kosten/baten analyse wordt besloten tot aankoop van de laadeenheden en daarmee is de innovatie direct een feit.

5.8

Innovatiefiche voor oordeel innovatiemogelijkheden in netwerken

Hoe kunnen bedrijven in ketens en netwerken het beste omgaan met de mogelijkheden en voordelen van innovaties in logistieke ketens en netwerken? Om per business case een analyse te kunnen maken is binnen dit project Europese Netwerken het innovatiefiche instrument opgesteld, waarmee een bedrijf (verlader, retailer of logistieke dienstverlener) aan de hand van verschillende indicatoren een oordeel geven over de innovatiemogelijkheden binnen zijn keten of netwerk. Het innovatiefiche geeft een kenschets van de logistieke innovatie in een specifieke business case aan de hand van de volgende zeven factoren: (1) Op welke strategische logistieke component van de European Logistics matrix probeert het bedrijf een concurrentievoordeel te behalen: op de mate van productdifferentatie (standaard tot individueel product), op de snelheid en betrouwbaarheid van levering/service, op lenigheid (agility) of aanpasbaarheid van de levering/service, of een combinatie van componenten? (zie hoofdstuk 3 en 4) (2) Wat zijn de veranderingskrachten achter de innovatie, en zijn het vooral externe drivers, zijn er (ook) interne enablers in het spel en/of moeten er vooral barrières worden overwonnen? (zie hoofdstuk 2) (3) Wat is de grondslag van de innovatie: het product, het proces, de transactie, de organisatie of het business concept, of een combinatie van deze grondslagen? (paragraaf 5.2) (4) Met welke snelheid is de innovatie toegepast: hoog/radicaal of lager/incrementeel? (paragraaf 5.3) (5) Wat is het doel van de innovatie: lagere kosten, een betere klantenservice, een hoger (of behoud van) marktaandeel, kwaliteitsverbetering, een bijdrage aan een duurzame samenleving of een betere informatievoorziening/beschikbaarheid? (paragraaf 5.4) (6) Welke stakeholders zijn bij de innovatie betrokken: alleen ketenpartijen, of ook kennisinstellingen, technologie partners en/of partijen uit de samenleving? (paragraaf 5.5) (7) Welk toepassingsgebied kent de innovatie: blijft het beperkt tot bestaande processen op bestaande locaties (operationeel), leidt de innovatie tot nieuwe processen (coördinatie), of leidt de innovatie tot nieuwe processen en locaties (netwerk)? (paragraaf 5.6) Het innovatiefiche, dat hierin beschreven staat, zal in het volgende hoofdstuk worden toegepast om logistieke verbeterpotenties te bepalen in een aantal concrete business cases voor Europese logistieke netwerken, maar eerst in het hoofdstuk de rol van standaarden bij logistieke verbeteringen in Europese netwerken besproken worden.


58

'

.

/

-

"

0

1

"

%

&

)

)

)

$$$

$$$

$$$

%

"

! "

$$$

3

Figuur 5.8-1 5.9

&

+

2

4

%

##

*

,

( (

' $$$

" $$$

&

# !

' & $$$

(

Innovatiefiche: analyse-instrument beoordeling innovatie in keten/netwerk

Diffusie van innovatie: de essentiële rol van standaarden

Indien een trendsetter een dusdanige logistieke innovatie teweegbrengt dat één of meerdere business partijen de innovatie geheel gaan overnemen, kan gesproken worden van een 60 dominante innovatie. In dit kader wordt gesproken van een dominant design . Een dominant design is een nieuw product dat is samengesteld uit technologische innovaties die onafhankelijk van elkaar in eerdere product varianten zijn geïntroduceerd. Een goed voorbeeld van een dominant design in de transportsector is de container; een transporteenheid die qua toepassingsdichtheid verreweg superieur is aan gerelateerde innovaties zoals ro-ro of LASH-containers. Een dominant design heeft zichzelf in de markt bewezen omdat ze ofwel als beste voldoet aan klantwensen ofwel wordt gedicteerd door regelgeving. 60

Utterback, “Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change”, 1994


59

Dominant designs vervullen een belangrijke rol in het proces van standaardisatie. Als het marktvolume gaat groeien, vragen de operationele processen als marketing, distributie, onderhoud en dergelijke een grote mate van standaardisatie om het product tegen betaalbare prijzen en met goede service bij de klant te krijgen. Wanneer het ontwerp en vorm van het product is gestandaardiseerd, wordt het accent van innovatie verlegd naar procesverbeteringen. De productinnovatie is dan (tijdelijk) afgerond en wordt opgevolgd door procesinnovatie. De indeling van standaarden in onderstaande tabel sluit goed aan bij het concept van dominant design. Standaarden worden hierin geclassificeerd als ‘physical standards’, ‘digital standards’ of ‘mental standards’. Deze indeling weerspiegelt kenmerkende verschillen weer tussen verschillende typen (logistieke) standaarden. Standaarden (1) Fysiek (2) Digitaal (3) Intellectueel

Tabel 5.9-1

Voorbeelden van standaarden Uniforme ladingdragers, vaste dienstregelingen en standaard procedures Barcodes, Informatieprotocollen(XML, EDI), communicatieprotocollen (SMTP, TCP/IP, FTP) Gedeelde visie over standaarden voor duurzaamheid (CO2 uitstoot), veiligheid, leefbaarheid, welzijn (kinderarbeid) en gezondheid (GMP, HACCP of gebruik van bestrijdingsmiddelen)

Drie verschillende typen standaarden voor innovatie (bron: Vermunt 2004)

61

Standaardisatie is een belangrijke ‘enabler’ voor innovatie. Het meest bekende voorbeeld is de opkomst van Internet. Dit medium had nooit zo tot ontwikkeling kunnen komen zonder de standaardisatie van de communicatie- en opmaakprotocollen zoals TCP/IP, FTP en HTML. Het is duidelijk dat deze standaardisatie de weg heeft vrij gemaakt voor vele innovatieve producten en diensten. Goede voorbeelden van standaardisatie in logistieke netwerken zijn de introductie van de 20-feet en 40-feet containers. De standaardisatie van containers heeft grootschalige toepassing van het vervoer per container mogelijk gemaakt waaronder ook innovatieve logistieke concepten waarin inter- en multimodaal vervoer een rol spelen. Ter vergelijking, voor pallets zijn er verschillende standaarden ontwikkeld (europallet, chep pallet, etc.) die elk worden gebruikt op verschillende schakels in de keten. Dit leidt tot extra ompakactiviteiten in de keten die door verdergaande standaardisatie voorkomen hadden kunnen worden. Een ander voorbeeld van standaardisatie, de barcode, heeft grote impact gehad op het registeren en snel en efficiënt kunnen duiden van producten en zendingen. Door de barcode zijn innovaties als tracking & tracing bijvoorbeeld mogelijk gemaakt. Veel expresdiensten zoals UPS scannen de barcodes op de pakketten op verschillende momenten tijdens het transport, waardoor alle informatie van de herkomst, bestemming, inhoud en gewenste levertijd direct beschikbaar is. Sinds een paar jaar wordt deze informatie ook zichtbaar op Internet zodat de klant direct on-line kan zien waar zijn pakketje zich bevind en hoe lang het nog duurt voordat het bij de ontvanger aankomt. Het vervangen van standaarden is per definitie lastig. De huidige standaard houdt zichzelf goed in stand door het vele gebruik en kennis ervan bij de gebruikers. Daarnaast zijn er vele investeringen gemaakt die door een nieuwe standaard hun waarde zouden verliezen. Om deze weerstand te overwinnen moet een nieuwe standaard bewijsbaar een grote stap vooruit betekenen ten opzichte van de huidige standaard. Dit moet zelfs een nog grotere stap zijn dan wanneer er nog geen standaard zou bestaan: een paradigmaverschuiving is noodzakelijk. Een goed voorbeeld van een nieuwe standaard die een huidige standaard gaat verdrijven is RFID. Deze op radiogolven gebaseerde identificatietechnologie gaat de huidige barcode vervangen als 61

Vermunt, “Diktaat distributielogistiek Universiteit van Tilburg”, 2004


60

de standaard voor identificatie van producten en ladingdragers. Trendsetters in deze paradigmaverschuiving zijn bijvoorbeeld Wal Mart en het Amerikaanse leger. Beide verplichten hun leveranciers om RFID-tags op hun producten aan te brengen, anders mogen ze niet meer leveren. De trendsetters bepalen de nieuwe standaard en de rest zal volgen. Zo zijn Wall Mart en het Amerikaanse leger dus de marktleiders die in staat zijn de innovatie, het nieuwe dominant 62 design voortvarend te introduceren . Na het invoeren van een nieuwe standaard wordt de weg vrijgemaakt voor tal van innovaties. Bijvoorbeeld zal het met RFID waarschijnlijk mogelijk zijn om in één keer een heel warehouse te scannen en een koppeling van RFID met GPS kan nieuwe mogelijkheden bieden om goederen overal geografisch te volgen.

62

Gebaseerd op Rogers, “ Diffusion of innovations (4th edition)” , 1995


61

6

6.1

Overzicht logistieke verbeterpotenties in Europese netwerken

Verbeterpotenties netwerken: initiatief verlader of dienstverlener

In de praktijk kunnen verbeteringen in Europese netwerken worden bereikt vanuit twee verschillende startpunten: 1) VRAAG: Verladers en/of retailers kunnen via innovaties het initiatief nemen tot netwerkontwikkeling om hun goederenstromen te optimaliseren via bijvoorbeeld samenwerking en bundeling van goederenstromen. 2) AANBOD: Logistieke dienstverleners kunnen via innovaties het initiatief nemen tot netwerkontwikkeling, zodat de klanten beter wordt bediend in termen van kosten en /.of service gegeven. Het onderscheid tussen vraag en aanbod gerelateerde verbeterconcepten wordt in eerste instantie bepaald door de vraag welke partij de regie over het logistieke netwerk gaat voeren en ten tweede welke partij het initiatief hierin neemt. In onderstaande figuur is deze tweedeling uitgewerkt. Verbeterpotentie Europese netwerken

Verbetering van het aanbod

Verbetering van de vraag

van logistieke diensten bij logistiek dienstverleners en aanbieders van infrastructuur

naar logistieke diensten bij verladers

Bundelings/verbeterconcepten

Bundelings/verbeterconcepten

- Verbetering van fysieke aansluiting tussen modaliteiten

- Horizontale en verticale samenwerking tussen ketenpartijen

- Afstemming van dienstregelingen tussen verschillende modaliteiten

- Optimalisatie van distributie netwerk

- Aanbieden nieuwe logistieke diensten of dienstregelingen

Figuur 6.1-1

- Inschakeling van andere modaliteiten - Uitbesteding van logistieke activiteiten

Overzicht rollen partijen bij ontwikkeling Europese netwerken

Verladers worden voortdurend geconfronteerd met externe veranderingen zoals veranderende klantwensen, toegenomen concurrentie of nieuwe technologie die de optimale inrichting van hun logistieke netwerk ter discussie stellen. Als reactie hierop zal een verlader voordurend zijn logistieke netwerk zo goed mogelijk willen aanpassingen op deze veranderingen. Als verladers het voortouw nemen, kan men denken aan horizontale en verticale samenwerking tussen Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

62

verladers, intensiever gebruik van multi-modaal vervoer, optimalisatie van voorraden en voorraadlocaties in de keten en verdere uitbesteding van logistieke activiteiten. Aanbieders van logistieke diensten en infrastructuur zullen op hun beurt zo goed mogelijk hun (multi-modale) diensten en fysieke infrastructuur moeten aanpassen op de wensen van hun klanten, de verladers. Als logistieke dienstverleners het voortouw nemen in het ontwikkelen van Europese distributienetwerken, kan men denken aan bundeling van de mogelijkheden van verschillende modaliteiten in één logistieke dienst, een nauwere samenwerking tussen vervoerders of het beter afstemming van dienstregelingen van verschillende modaliteiten. Dit laatste betreft het aanbieden van een dienstregeling waarin vrachtwagens voor een groot gedeelte per train worden vervoerd (trailers on train), short sea met ro/ro of een 4PL die nieuwe geïntegreerde logistieke diensten aanbiedt.

6.2

Verbeterpotenties netwerken vanuit de vraag/verlader

Elk logistiek netwerk is anders en hoe verladers hun logistieke netwerk kunnen verbeteren hangt in grote mate af van de specifieke kenmerken van de verlader zelf en de markt waarin de verlader zich bevindt en welke positie de verlader inneemt in deze markt. Belangrijke kenmerken van de verlader zelf en de markt waarin hij zich bevindt zijn zaken als:

• • • • • • • •

Aantal klanten, regionale spreiding van klanten en aantal verschillende type klanten (bv. bedrijf, groothandel, detaillist, consument); Vraagvolume per product en de fluctuatie daarvan; Productdiversiteit (aantal verschillende producten) Productkenmerken als waardedichtheid, volume, gewicht, etc. Aantal leveranciers, spreiding van leveranciers en aantal verschillende type leveranciers; Lead-times van leveranciers of eigen productie; Gewenste orderdoorlooptijd (bijvoorbeeld 24-uurs belevering); Klantorderontkoppelpunt (wordt er op voorraad geproduceerd of op order)

En bij kenmerken van de verlader en de markt die van invloed zijn op de positie van de verlader moet men denken aan zaken als: • Concurrentie in de markt; • Marktaandeel; • Groei van de Markt; • Dominante partijen in de keten (ligt macht bij de leveranciers of bij de afnemers); Gebaseerd op deze kenmerken kiezen verladers voor een optimale inrichting van hun logistieke netwerk. De optimale inrichting houdt onder andere de volgende zaken in: • Aantal en type productielocaties. De keuze betreft een structuur waarbij elke fabriek alle producten kan maken of een structuur waarbij elke fabriek is gespecialiseerd in bepaalde goederen. Het eerste heeft als voordeel dat transportkosten lager en de flexibiliteit hoger kans zijn doordat van meerdere locaties geleverd kan worden, het tweede heeft als voordeel de schaalgrootte van de productie waardoor de kosten per eenheid omlaag kunnen. Een combinatie van deze twee is natuurlijk ook mogelijk: elke fabriek produceert bepaalde goederen waarvoor genoeg volume is (bijv. de bulkstroom), daarnaast kan elke fabriek eigen speciale goederen. Voor de locatiekeuze is vaak de afweging tussen transportkosten en productiekosten dominant, daarnaast is ook risicospreiding een belangrijke reden om meerdere productielocaties te hebben (ook in verschillende werelddelen) Hierbij kan gedacht worden aan risico’s als brand, stakingen, plotseling stijgende kosten (loonkosten, grondstofkosten, etc.), handelssancties en andere dreigingen. • De locatie, het aantal en het type distributielocaties. Het aantal distributiecentra wordt grotendeels bepaald door de gewenste levertijd aan de klant. In principe zal een verlader zo min mogelijk distributielocaties willen opnemen in zijn netwerk, maar om aan de gewenste Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

63

levertijden te kunnen voldoen kunnen er meerdere distributielocaties nodig zijn. Er zijn verschillende type distributiestructuren mogelijk met bijvoorbeeld een Europees Distributiecentrum (EDC), regionale distributiecentra (RDC), cross-dock centra of een combinatie. Een veel gekozen structuur is een EDC-RDC structuur, waarbij alle inkomende stromen in principe via het EDC gaan, en vervolgens via de RDC’s naar de uiteindelijke klant. Allocatie van toelevering en voorraad. Het gaat hier om de vraag ‘waar haal ik wat vandaan voor welke klant?’ Hierbij wordt de keuze gemaakt welke klanten en welke goederenstromen direct worden beleverd vanaf de productielocatie of het EDC en welke via worden beleverd. Deze keuze bepaalt ook de ligging van de voorraden voor deze klanten. Wijze van transport per goederenstroom. Een verlader heeft de keuze tussen verschillende vervoersmodaliteiten: wegvervoer, binnenvaart, spoor en kustvaart. Daarnaast zijn er binnen het wegvervoer nog vele verschillende vervoersnetwerken waartussen een verlader kan kiezen zoals expressdiensten, groupage vervoer, LTL-netwerken, FTL-netwerken of eigen vervoer. De verlader kan voor elk van zijn goederenstromen gebruik maken van de vervoersnetwerken die daar het beste bij passen.

•

•

Het daadwerkelijk ontwerpen van deze optimale inrichting vereist allereerst een goede analyse van de markt, klanten, goederenstromen, kenmerken van het eigen bedrijf en de positie die het bedrijf inneemt in de markt. Vervolgens kan met behulp van verschillende (supply network) modellen en tools de optimale inrichting worden bepaald. Dit kan ook onderdeel van zijn van een Business Process Redesign traject. ij het bepalen van de optimale inrichting van hun logistieke netwerken hebben verladers in essentie drie verschillende mogelijkheden voor elk van hun 63 logistieke activiteiten bij de inrichting van hun logistieke netwerk : 1) Zelf doen (optimaliseren van eigen netwerk en eventueel met een overname); 2) Uitbesteden van logistieke activiteiten; 3) Samenwerken met een concurrent of andere partij. Ht gemeenschappelijke achterliggende doel is om voldoende schaalgrootte te bereiken in het Europese logistieke netwerk om de gewenste service te leveren tegen lage kosten. Verladers kunnen deze keuze maken voor de verschillende logistieke activiteiten zoals opslag, transport, planning, en zo voorts. Zo kan een verlader het transport uitbesteden en het opslag in eigen beheer houden. Naast dat deze keuze voor logistieke activiteiten kan worden gemaakt, kan deze ook worden gemaakt voor de verschillende goederenstromen. Een verlader kan bijvoorbeeld kiezen voor uitbesteding of samenwerking met een andere partij van transport van de goederenstromen naar verder afgelegen moeilijk bereikbare regio’s en het overige gedeelte in eigen beheer houden. Een ander voorbeeld is de keuze om de FTL’s zelf uit te vervoeren en de pakketten en deelladingen (LTL’s) uit te besteden of samen met een andere partij te vervoeren. De goederenstromen van een verlader kunnen op verschillende manieren worden onderscheiden. Deze kunnen worden onderscheiden door productkenmerken of klantkenmerken. Bij een indeling op basis van productkenmerken worden de goederenstromen ingedeeld naar gewicht, volume, waardedichtheid, houdbaarheid, verpakkingsdichtheid, en zo voorts. Bij een indeling op basis van klantkenmerken worden de goederenstromen bijvoorbeeld ingedeeld naar regio, segment (detaillist, groothandel, zakelijk, particulier, etc.), levergrootte, doorlooptijd, voorspelbaarheid van de vraag, gewenste betrouwbaarheid en zo voorts.

6.3

Overzicht verbeterpotenties netwerken vanuit de vraag/verlader

Op basis van de in paragraaf 5.7 beschreven synergievoordelen wordt in deze paragraaf een overzicht gegeven van praktische verbeterpotenties in netwerken voor verladers. Hierbij wordt uitgegaan van drie niveaus van synergie, te weten operationele synergie, coordinatiesynergie en netwerksynergie. Voor elke synergievorm is een typerend voorbeeld gekozen.. 63

Cf. Groothedde (2005)


64

Niveau 1. Operationele synergie (beter benutten) 2.

Coördinatie synergie (betere afstemming)

3.

Netwerk synergie (betere structuren)

Tabel 6.3-1

Verbeterconcepten Transportbundeling goederenstromen door samenwerking Case ZDN Warehouse bundeling goederenstromen door samenwerking Case MCC

• • • • • •

Gedeelde planning / Floating Stock Case Vos Logistics

Verbeterpotenties in netwerken bij verladers

Ad 1. Operationele Synergie: transportbundeling goederenstromen door samenwerking Dit verbeterconcept houdt in dat verladers het transport van hun goederenstromen bundelen orden gebundeld door collectie via rondritten en groupage bij een overslagcentrum, zodat gebundeld kan worden aangeleverd bij de klant. Hierbij is het van belang dat er overlap is in afleveradressen en productielocaties. In dit concept kan gebruik worden gemaakt van een directe belevering naar een crossdock centrum of rondritten zonder crossdockcentrum.

5

Figuur 6.3-1

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Verbeterpotentie transportbundeling goederenstromen door samenwerking

Voordelen • Er is een besparing op transportkosten doordat de goederen gebundeld wordt beleverd aan de klant. Daarnaast wordt ook de service naar de klant (bestemming) toe verbeterd doordat er minder vrachtwagens bij hem voor de deur komen. Hierdoor kan de goederenontvangst efficiënter worden ingericht. • Gebundelde leveringen bieden ook mogelijkheden om de leverfrequentie tegen relatief beperkte kosten te verhogen omdat de vrachtwagens door de bundeling makkelijker voldoende beladen kunnen worden. Kritische succesfactoren • Product moet fysiek geschikt zijn om gecombineerd vervoerd te kunnen worden. Voorbeelden: wel/niet geconditioneerd, chemische eigenschapppen • Overlap in klantlocaties. Bijvoorbeeld meer dan 50% overlap in postcodegebieden • De aanvoerende partij moet kunnen omgaan met tijdsvensters. • Door de extra overslag is deze structuur alleen rendabel bij voldoende lange afstand (minimaal 80-100 km) Case: Zoetwaren Distributie Nederland In het logistieke samenwerkingsverband Zoetwaren Distributie Nederland werken acht middelgrote producenten samen voor een efficiënte distributie van banketproducten naar circa 250 afleveradressen in Nederland. De logistieke dienstverlener Exel Logistics (tot voor kort Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

65

Tibbett & Britten) voerde tot 1 maart 2006 deze distributie activiteiten uit en gebruikte hiervoor een cross-dock centrum in Raamsdonkveer. Op 1 maart is deze rol overgenomen door Van Rooijen uit Eindhoven.

Figuur 6.3-2

Cross-dock samenwerking in Zoetwaren Distributie Nederland (tot 1-3-06)

64

Doel van de samenwerking in ZDN is het terugdringen van de logistieke kosten in transport en handling en het verhogen van de leverfrequentie aan afnemers (voornamelijk retailketens). De hogere klanteisen van retailers in de jaren negentig was ook een belangrijke reden om te gaan samenwerken, zo konden de middelgrote verladers hun marktpositie handhaven. De bestellingen worden bij de banketbakkerijen opgehaald en via het cross-dock centrum gebundeld afgeleverd bij de circa 250 afleveradressen. Gemiddeld worden er producten van 2,2 verladers afgeleverd bij een klant, er zijn dus synergievoordelen. Iedere partijen gaat er door de samenwerking op vooruit en krijgt een evenredig deel van de voordelen. Het samenwerkingsverband bestaat nu ruim 10 jaar, en op basis van de operationele voordelen zijn verladers nu verloop van tijd ook gaan samenwerken op het gebied van productieprocessen (uitwisseling orders om pieken/dalen in productie af te vlakken) en gezamenlijke voorbereiding op nieuwe weten regelgeving (General Food Law 2005). In deze periode was het samenwerkingsverband dynamisch: er zijn zowel partners uitgetreden als toegetreden. Het samenwerkingsverband is een goed voorbeeld van hoe ook middelgrote verladers de voordelen uit verladerssamenwerking kunnen behalen. Ad 2. Coördinatie synergie: warehouse bundeling goederenstromen door samenwerking Een stap verder dan transportbundeling is warehouse bundeling, waarbij meerdere verladers gezamenlijk hun producten opslaan en vervolgens gebundeld leveren aan hun gezamenlijke klanten. Dit concept is gelijk aan het public warehouse, afgezien van het eigendom van het distributiecentrum. Belangrijkste Voordelen Kostenbesparing doordat gebruik kan worden gemaakt van schaalgrootte van het gezamenlijke distributiecentrum en gebundelde levering aan de kleine groep grote retail klanten. 64

Bron: presentatie Tibbett & Britten 2004


66

De afnemers profiteren van de gebundelde aanlevering doordat er minder losactiviteiten hiervoor uitgevoerd hoeven te worden door de afnemer. Kritische succesfactoren • Onderling vertrouwen moet groot zijn • Overlap in klantlocaties moet groot zijn (vaak >50%) • Overeenkomende of complementaire goederenstromen Case: Manufacturing Consolidation Center Het Manufacturers Consolidation Centre (MCC) van Kimberley Clark & Lever Fabergé 9inmiddels Unilever) is een voorbeeld van netwerksynergie die wordt bereikt door het opzetten van een nieuw gezamenlijk distributiecentrum en geconsolideerde distributie van hun producten naar hun gezamenlijke klanten. Het Manufacturing Consolidation Center is door Kimberly-Clark en Unilever in 2001-2002 opgezet om in de nationale distributie kosten te besparen en efficiënter en beter aan de eisen van klanten te voldoen. Het concept is uitermate succesvol en heeft eerder in 2005 de Logi Award gewonnen, een jaarlijkse onderscheiding voor logistieke samenwerking in Nederland. Kimberly Clark levert onder meer toiletpapier, keukenrollen en luiers aan consumenten en hygiëneproducten aan hotels en gezondheidszorg. Unilever levert diverse personal care en home care producten als Omo, CIF, Dove en Lux. Beide verladers hadden en hebben een forse overlap in hun klantenbestand, en leverden aan dezelfde distributiecentra van retailketens. Verladerssamenwerking geeft de mogelijkheid om frequenter en gebundeld aan te leveren. De logistieke dienstverlener Kuhne & Nagel (voorheen ACR Logistics) voert deze distributie-activiteiten uit en heeft hiervoor een MCC opgezet in Raamsdonkveer. Doel van de samenwerking was het behalen van synergie, en dus kostenvoordelen, het verhogen van de servicegraad aan de klant en het terugdringen van de vaste kosten door verdwijnen van het dedicated warehouse. In 1996 vonden de eerste gesprekken plaats tussen de twee verladers over samenwerking op logistiek gebied. In 2001 werden deze plannen concreter en schreven de verladers gezamenlijk een tender uit voor een MCC-operatie. ACR Logistics werd uitverkozen en in 2002 werd met de bouw van een MCC begonnen, dat in 2003 operationeel was. De samenwerking tussen Kimberly-Clark en Lever Fabergé is onderscheidend, omdat de verladers gezamenlijk de klanten benaderen met het verzoek om de bestellingen op elkaar af te mogen stemmen. De beloning voor de klant is een frequentere en gebundelde belevering (dus minder voorraad- en handlingkosten). ACR Logistics heeft voor de verladers geïnvesteerd in een automatische pallet-handler, die verschillende lagen op een pallet kan picken, en deze kosten worden gedeeld.


67

Per verlader • levering 2 maal per week, 1 truck • In totaal 2 x 2 = 4 trucks

Gebaseerd op info Lever Fabergé/Kimberly Clark

Per verlader • levering 3 maal per week, gezamenlijk in 1 truck • In totaal 1 x 3 = 3 gezamenlijke trucks Voordeel MCC: • Hogere leverfrequenties • Minder truckbewegingen • Schaalvoordelen in het DC

Figuur 6.3-3 Goederenstromen Kimberly-Clark en Unilever in oude (voor 2003) en nieuwe 65 situatie (bron: TNO 2005) 66

Ad 3. Netwerksynergie: betere planning met het floating stock concept

Het floating stock concept houdt in dat de goederen pro-actief, dus zonder dat hiervoor specifieke klantbestellingen zijn, door middel van goedkopere modaliteiten zoals kustvaart (shortsea) of binnenvaart, richting klantgebieden worden getransporteerd. De goederen die onderweg zijn worden pas na of tijdens de reis gealloceerd aan een specifieke klant. Het floating stock concept wordt veelvuldig toegepast met deep sea. Bijvoorbeeld bij het vervoer van (plantaardige) olie of geconcentreerde bevroren vruchtensappen overseas naar Europa. De lading kan tijdens de reis meerdere malen van eigenaar wisselen. Vergelijkbaar met overzees transport kan dit concept kan ook worden toegepast in Europese netwerken bij kortere afstanden met kustvaart (bijvoorbeeld van Rotterdam naar Italië). Het hangt af van de distributiestructuur en de vraagfluctuatie hoe de floating stock kan worden ingezet. Als er bijvoorbeeld nog een voorraadpunt ligt na het vaargedeelte, dan zou men de de hoogte van de floating stock kunnen baseren op een gemiddelde vraag; eventuele afwijkingen van de vraag kunnen worden opgevangen in het voorraadpunt. Het floating stock concept kan ook worden toegepast indien er geen voorraadpunt meer ligt na het vaargedeelte, alleen zal men in dat geval meer rekening moeten houden met de vraagfluctuatie. De hoogte van de floating stock richting de klantgebieden kan men iets verlagen en bijvoorbeeld baseren op de hoogte van de minimale vraag. Dan gaat men uit van het stabiele gedeelte van de vraag, de overige vraag kan dan bijvoorbeeld via wegtransport naar de klanten vervoerd. De onderstaande figuur illustreert een fluctuerende vraag door de tijd waarin duidelijk de minimale stabiele vraag is weergegeven. Deze stabiele vraag zou in ieder geval in aanmerking komen voor de floating stock en afhankelijk van overige voorraadpunten na het vaargedeelte (of treinvervoer) kan men de hoogte van de floating stock eventueel verhogen. 65

Bron: TNO, “Handboek Verladerssamenwerking” , SenterNovem, 2005 Mede gebaseerd op Ochtman, Dekker, van Asperen & Kusters, “Floating stocks in FMCG supply chains”, 2003 66


68

Figuur 6.3-4 Voorbeeld van een fluctuerende vraag die boven een minimale vraag blijft Voordelen Het voordeel van het floating stock concept is dat gebruik kan worden gemaakt van het goedkopere, ten opzichte van wegtransport, transport met kustvaart of binnenvaart voor goederen met een relatief korte leadtime, terwijl toch aan de gewenste leadtime van de klant wordt voldaan. Dit kan omdat de goederen al onderweg zijn richting de klantgebieden als ze worden besteld. Kritische succesfactoren • Laagwaardige producten (lage waardedichtheid), vanwege de lange transporttijden en daardoor hoge pijplijn voorraad • Op voorraad gebaseerd productie proces (Bijvoorbeeld een 24 uurs productieproces die in principe nooit wordt stilgezet) • Relatief lage vraagonzekerheid. Case: Inzet Floating Stock concept bij Vos Logistics De betrokken partijen in deze case zijn de logistiek dienstverlener Vos Logistics en één van haar klanten, een grote producent van chemische producten. In deze case gaat het om de planning en distributie vanaf drie fabrieken naar de klanten van de chemische producent. Voorheen werden de goederen op basis van order naar de klanten getransporteerd en in de nieuwe situatie worden de producten op basis van gezamenlijke voorspellingen getransporteerd richting de klantregio’s. De onderweg zijnde producten kunnen worden beschouwd als een drijvende voorraad, de producten worden pas gealloceerd aan specifieke klanten nadat ze in de bestemmingshaven dicht in de buurt van de klant zijn aangekomen. Het gaat in deze case om de productstroom van granulaten, een grondstof voor de productie van allerlei plastic producten. De drie sites van de chemische producent in Europa staan in Duitsland, Nederland en Spanje. De producten worden getransporteerd naar drie grote klanten in centraal-Italië die relatief dicht bij elkaar zijn gesitueerd (maximaal 100 km uit elkaar). De totale vraag van deze drie klanten is ongeveer 15 containers per dag. Oude situatie: In de oude situatie werden de meeste transporten uitgevoerd met wegvervoer. Kustvaart en spoor werden sporadisch gebruikt en werden de producten op order getransporteerd vanaf de fabriek. De leadtime van het wegtransport is vier tot vijf dagen. Voor vervoer via kustvaart en spoor is dit ongeveer acht tot zestien dagen. Vos Logistics was één van de belangrijkste logistiek dienstverleners van de chemische producent, en verzorgde het wegtransport. De onderstaande figuur geeft een overzicht van de goederenstromen van de drie herkomsten naar de drie bestemmingen in de oude situatie.


69

Order

CODP Transport

Figuur 6.3-5 Oude situatie in Europees netwerk Vos Logistics bron: EUTRALOG 2004) Nieuwe situatie: In de nieuwe situatie worden containers getransporteerd met behulp van kustvaart en spoor van Duitsland, Nederland en Spanje naar de klanten in Italië. Vooral voor Duitsland is dit geen voor de hand liggende oplossing aangezien de containers eerst met wegtransport naar de haven in Hamburg worden getransporteerd om vervolgens via kustvaart naar Italië te gaan. De klanten in Italië delen hun inkoopvoorspellingen van granulaten met de chemische producent en Vos Logistics, de transporten naar Italië worden hierop gebaseerd. Dit is een ingrijpende verandering ten opzichte van de oude situatie. In de nieuwe situatie worden de producten op basis van voorspelling richting de klanten getransporteerd in plaats van nadat de daadwerkelijke order is geplaatst. De containers worden getransporteerd naar een haven dicht in de buurt van de klanten. Wanneer de klant een daadwerkelijke order plaatst, hoeven de producten alleen nog maar een relatief korte afstand via wegvervoer vanaf de haven worden vervoerd. Voor de voorraadhoogtes in de havens heeft de chemische producent minimum en maximum voorraadniveau’s gedefinieerd. De leverbetrouwbaarheid is in de nieuwe situatie bijna 100%. De onderstaande figuur geeft een overzicht van de goederenstromen in de nieuwe situatie.


70

Forecast Order CODP Transport

VMI

Figuur 6.3-6 Nieuwe situatie in Europees netwerk Vos Logistics door toepassing floating stock concept (bron: EUTRALOG 2004) In de nieuwe situatie beweegt de voorraad zich langzaam richting de klanten waarbij kustvaart, spoor en wegtransport worden gebruikt. De verschillende transportmogelijkheden zijn niet vast. Er worden alternatieve ‘lanes’ gebruikt met elk verschillende kosten en leadtimes die optimaal worden ingezet op basis de voorspellingen. Wegvervoer is hierbij de meest dure oplossing die fungeert als backup optie als kustvaart of spoor niet mogelijk blijken. Bijvoorbeeld, het schip tussen Hamburg en Italië vaart elke tien dagen; als een connectie wordt gemist dan wordt gepoogd om spoortransport in te zetten. Mocht dit laatste ook niet mogelijk zijn, dan wordt wegtransport ingezet. Daarnaast wordt wegtransport ook ingezet voor spoedorders. De onderstaande figuur geeft een overzicht van deze ‘intermodal lanes’. Op intermodale terminals dicht bij de klanten wachten de containers op daadwerkelijke afroeporders, vanaf de afroeporder worden de orders binnen een dag geleverd bij de klant. Dit betekent dat het Klantorderontkoppelingspunt (KOOP) dichter bij de klant in de supply chain is geplaatst.


71

production stock

customer stock

terminals

VMI

Truck Alternative lane configurations

Truck

(ranked in costs and lead time)

Vessel

T

Train

T

T T

Truck Truck

Truck

Figuur 6.3-7 Verschillende opties (‘intermodal lanes’) voor gebundeld transport naar Europese klanten Naast het gebruik van de verschillende mogelijkheden van verschillende modaliteiten is ook een innovatieve techniek toegepast voor het laden en lossen van de containers. Granulaten is een bulkproduct en daarom kunnen er niet zomaar standaard 20-ft of 40-ft containers worden ingezet. Er bestaan speciale bulkcontainers, maar die zijn relatief duur, het is lastig om een volle retourlading ervoor vinden en als dat zou lukken dan moeten de containers ook worden schoongemaakt wat weer extra kosten met zich meebrengt. In plaats daarvan is gebruik gemaakt van een ‘liner bag’ (grote plastic zak) die in een standaardcontainer geplaatst kan worden. Met behulp van een zogenaamde ‘ball thrower’ worden de granulaten vervolgens in de container geblazen.

6.4

Overzicht verbeterpotenties netwerken vanuit het aanbod/dienstverlener

Aansluitend aan de vorige paragraaf worden nu praktische verbeterpotenties in netwerken voor dienstverleners gegeven. Hierbij wordt uitgegaan van dezelfde drie synergieniveaus, waarbij telkens weer een typerend voorbeeld is gekozen.. Niveau 1. Operationele synergie (beter benutten) 2.


3.


Tabel 6.4-1

Verbeterconcepten Transportbundeling goederenstromen door samenwerking Cases samenwerking wegvervoer/binnenvaart Gezamenlijk opzetten en uitbaten intermodal lanes Case Unitnet

• • • • • •

Opzetten nieuw vervoersnetwerk met meerdere modaliteiten Case Vos Logistics

Verbeterpotenties in netwerken bij dienstverleners

Ad 1. Operationele Synergie: transportbundeling goederenstromen door samenwerking


72

Dit concept behelst het opzetten van een samenwerkingsverband tussen vervoerders gericht op verdichting van het distributienetwerk of reductie van lege trajecten. Voorbeelden hiervan zijn Trans-Mssion (www.trans-mission.nl) en Distribouw (http://www.distribouw.nl/). • Het Trans-Mission samenwerkingsverband bestaat uit 16 regionale deelnemers die gezamenlijk logistieke diensten in de Benelux leveren, zoals opslag en transport. • In Distribouw leveren 4 regionale vervoerders gezamenlijk een landelijk dekkend netwerk specifiek voor bouwbedrijven en aannemers. Door uitwisseling van orders naar een geografisch gunstiger gelegen partner, worden de bundelingsmogelijkheden vergroot. Voordelen • De vervoerders kunnen via het samenwerkingsverband een groter dekkingsgebied aanbieden aan hun klanten, een gedifferentieerder vervoersaanbod bieden, meedoen in grote opdrachten bij grote verladers of expediteurs. Kritische succesfactoren • Goede afspraken in het samenwerkingsverband. Eventueel werken met deelnamefee of boetes • Voldoende onderling vertrouwen. • Bedrijfsgrootte van deelnemende partijen moet ongeveer even groot zijn. • Eén aanspreekpunt en verantwoordelijke naar de klant toe. Case: Fahrgemeinschaften op de Rijn Net als in de containerlijnvaart over zee vindt ook in de container binnenvaart alliantievorming en bundeling van scheepsruimte plaats. Eind jaren 80 en begin jaren 90 ontstaat alliantievorming tussen containerrederijen op de Benedenrijn en Bovenrijn. Door de gezamenlijke inzet van scheepscapaciteit kunnen hoogfrequente diensten worden aangeboden. Het aanbieden van een hoogfrequent vaarplan met voldoende capaciteit is onontbeerlijk in containerlijnvaart. Daarnaast 67 wordt door capaciteitsdeling de continue dreiging van overcapaciteit in de binnenvaart opgelost. Naast de te behalen schaalvoordelen door het gezamenlijk aanbieden van scheepscapaciteit zijn er ook andere motieven waardoor dit bundelingsconcept is ontstaan. Een motief is een betere positie verwerven op het railvervoer van en naar Zwitserland (modaliteitconcurrentie). Ook de sterke druk van verladers/opdrachtgevers op de vrachtprijzen was een belangrijk motief om door middel van capaciteitsdeling kosten te besparen. Bovenal is het aanbieden hoogfrequente diensten met voldoende grote schaal een zeer belangrijke succesfactor.. Momenteel is er een trend dat de Fahrgemeinschaften gedeeltelijk uiteenvallen. Wanneer de vlootcapaciteit van containeroperators dusdanig groot wordt blijkt dat containeroperators zonder hulp van partners een hoogfrequente dienstregeling kunnen uitvoeren. Case: Zeven Zuid-Hollandse wegvervoerders werken samen Op 1 januari 2005 hebben 7 Zuid-Hollandse transportondernemers een B.V. opgericht waarin zijn hun nieuwe klanten stoppen en waarmee zij gezamenlijk inkopen. De oprichting van de ZHZ Transportgroep BV is niet de eerste stap in de samenwerking tussen de 7 wegvervoerders. Het doel van de samenwerking is enerzijds om een beter vervoerproduct naar de klant aan te bieden zoals een groter dekkingsgebied, maar ook een gedifferentieerder aanbod (meer trucks voor

67

We spreken van overcapaciteit wanneer er onvoldoende afstemming is tussen vraag en aanbod. Aan de vraagzijde is de binnenvaart o.a. gevoelig voor conjunctuur. Ook aan de aanbodzijde zijn factoren die aan overcapaciteit bijdragen. Bijvoorbeeld rederijen die zelf grotere schepen aan hun vloot toevoegen om kostenvoordelen te behalen in combinatie met het onvoldoende afstoten van oude scheepsruimte (de technische levenduur van schepen is immers erg lang). Ook de sterk wisselende waterstanden – met de sterke invloed hiervan op belaadbaarheid van schepen- zorgt voor afstemmings- en capaciteitsproblemen aan de aanbodzijde.


73

verschillende typen vervoer). Anderzijds is het doel om de expediteur er als tussenschakel uit te halen en zo een betere prijs te kunnen vragen aan de verlader. Iedereen 2% meer rendement (…) Elk van de ondernemers is voor een zevende eigenaar. De winst aan het einde van het jaar wordt verdeeld naar de omzet die elk van de zeven heeft gereden voor ZHZ. Het bedrijf bestaat voorlopig uit een kantoortje in Middelharnis waar één planner zit. Alle nieuwe klanten die de ondernemers binnenhalen, stoppen ze in de bv. Die huurt vervolgens charters in of auto’s bij leden, tegen vastgestelde prijzen. “Wanneer een lid een auto onbezet heeft met eigen klanten, dan krijgt hij werk vanuit ZHZ. Anders moet je lading gaan zoeken bij expediteurs, en die prijzen zijn niet best.” (…) De ondernemers vormen de zevenkoppige directie van ZHZ. “We doen het net als de EU. Elk is een halfjaar voorzitter”, lacht Taale. Bij het opstellen van de contracten kregen de ondernemers advies van Syntens. Zeven kapiteins op een schip, dat kan nooit goed gaan. Eerdere samenwerkingen in het wegtransport zijn veelal spaak gelopen. Taale kent de slechte voorbeelden, maar denkt dat ZHZ het wel redt. “Je moet wel willen natuurlijk. We kennen elkaar al lang en het is voor ieder van ons noodzaak om het rendement te verbeteren.” Bovendien is het geen vrijblijvende samenwerking, zoals in veel van die vroegere voorbeelden het geval was. “Wij richten een gezamenlijk bedrijf op. En er staan harde clausules op papier. Een ondernemer die een nieuwe klant zelf houdt en niet in ZHZ stopt, betaalt een forse boete. Dan heb je het over twee ton.” Bron: Nieuwsblad Transport, november 2005

Het samenwerkingsverband kan succesvol zijn doordat alle 7 deelnemers ongeveer even groot met 30 tot 40 wagens en er een gelijke verdeling is van de winst naar het gereden kilometers. Winst voor deelnemers valt er ook te behalen met het gemeenschappelijke inkoopbeleid. Belangijkers nog is dat alle 7 deelnemers een stem in de directie hebben en er een streng boete beleid is om ongewenst gedrag tegen te gaan. Dit kan meehelpen aan een lange instandhouding van deze vorm van bundelen. Ad 2. Coördinatie Synergie: gezamenlijk opzetten en uitbaten ‘intermodal lanes’ Het koppelen van verschillende modaliteiten is complex en de haalbaarheid is voor een groot deel afhankelijk van de efficiency van overslagpunten (terminals, of een cluster van terminals). Door het vaststellen van intermodal lanes wordt niet enkel gekeken naar de fysieke mogelijkheden van intermodaal vervoer (door beschikbaarheid van waterwegen,spoor etc) maar wordt ook het belang van verschillende overslagpunten binnen het fysieke netwerk benadrukt. Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen de verschillende functies van overslagpunten. Binnen het concept van intermodal lanes worden overslagpunten als knooppunten omschreven. Zo zijn intermodale knooppunten in te delen naar volume, naar het geografisch gewicht (regionaal, nationaal of internationaal), maar ook naar diversiteit van een knooppunt(het aantal lijndiensten van en naar een knooppunt). Ook is er onderscheid te maken aan de hand van het soort logistieke diensten (o.a. distributiecentra ,value added services) dat zich op het knooppunt gevestigd heeft. Op belangrijke knooppunten bevindt zich vaak een cluster van verschillende type distributiecentra en logistieke diensten. Zo zijn Rotterdam en Antwerpen belangrijke internationale knooppunten waar regionale en Europese distributiecentra gevestigd zijn. Zeehavens zijn vaak verbonden via intermodale stromen aan knooppunten in het achterland zoals de knooppunten Venlo en Duisburg in het geval van Antwerpen en Rotterdam,. Deze knooppunten zijn vaak een draaischijf voor vervoer van en naar regio’s in het achterland. Zo kunnen containers die per rail vanuit verschillende regio’s naar een railterminal in Duisburg worden vervoerd optimaal gebruik maken van de verbinding Duisburg- Moskou.


74

Bekende intermodal lanes zijn anno 2005 bijvoorbeeld railvervoer per trein van Rotterdam naar Milaan of Barcelona. Ook binnenvaart van Antwerpen naar Duisburg of Shortsea/Ro-Ro via Hoek van Holland naar Harwich zijn bekende voorbeelden. Anno 2005 zijn op 40 procent van de belangrijkste lanes intermodale tarieven vergelijkbaar/concurrerend met de tarieven voor wegtransport. Bij verdere tarifering van het wegtransport zullen intermodale tarieven op 60 % van de lanes vergelijkbaar/concurrerend zijn.

Figuur 6.4-1 Voorbeelden intermodal lanes voor gebundeld transport naar Europese klanten (bron: BCI) De benadering van intermodaal vervoer door middel van intermodal lanes heeft als voordeel dat naast de fysieke mogelijkheden van intermodaal vervoer het belang van overslagpunten wordt meegewogen. De intermodale kaart van Europa zou daarom moeten bestaan uit de verschillende netwerken van modaliteiten (wegennetwerken, spoornetwerken, binnenvaart, kustvaart, luchtvaart, pijpleiding), met daaraan toegevoegd een knooppuntenkaart met de belangrijkste terminals. Deze kaart kan men verder verfijnen door het aantal lanes tussen knooppunten en de grootte en diversiteit van de transportstromen weer te geven. Afstemming tussen partijen: Een vereiste om te komen tot intermodaal vervoer is een goede afstemming tussen verschillende modaliteiten/partijen actief op een intermodaal traject. In praktijk is samenwerking tussen partijen/modaliteiten echter niet altijd vanzelfsprekend. Tussen dienstverleners van verschillende modalititeiten (o.a. binnenvaart, shortsea, wegvervoer) bestaat vaak een sterke rivaliteit. Toch is het van belang dat deze dienstverleners samenwerken om aan de groei in (inter)nationaal vervoer te kunnen voldoen. In Europa zijn er dan ook verschillende samenwerkingsprojecten gestart die zich richten op samenwerking tussen verschillende modaliteiten. Eén van deze samenwerkingsverbanden is actief onder de naam UnitNet. Dit samenwerkingsverband/denktank is gericht op het ontwikkelen van transportsystemen die zorgen voor de meest efficiënte afhandeling van transportopdrachten waarbij gebruik wordt gemaakt van elkaar aanvullende modaliteiten. Het verbeteren van de concurrentiepositie van Nederland en het beperken van negatieve effecten van (inter)nationaal goederenvervoer op de samenleving speelt een belangrijke rol in deze transportsystemen.


75

Op basis van dit concept zijn de afgelopen vijf jaar verschillende pilots uitgevoerd waarbij samenwerking tussen partijen van verschillende modaliteiten centraal stond. Sommige van deze pilots waren kleinschalig, zoals bijvoorbeeld een initiatief waarin een aantal kleinere container terminals in Oost-Nederland samenwerkten met wegvervoerders om zo betere dienstverlening aan te kunnen bieden. Ook vinden er meer omvangrijke projecten plaats zoals bijvoorbeeld Unitnet Shortsea Shipping, waarbij fruitproducenten, shortsea vervoerders, terminals en wegvervoerders samenwerken om fruitstromen vanuit Spanje naar Noord Europa te vervoeren via intermodale keten. Dit project wordt hierna verder beschreven. Andere voorbeelden van samenwerkingsprojecten waarbij nieuwe intermodal lanes worden gecreëerd zijn: • Distrivaart; een samenwerking tussen bierproducenten, wegvervoerders en binnenvaart • InlandLink; een samenwerking tussen binnenvaartterminals, wegvervoerders en rederijen • Venlo Freight Village; een samenwerking tussen logistieke dienstverleners in de regio Venlo, onder andere met betrekking tot spoorconnecties met de haven van Antwerpen CASE Unitnet Shortsea Shipping Verschillende ondernemingen hebben in de pilot Shortsea Shipping, onderdeel van UnitNet krachten gebundeld om te komen tot vervoer van AGF-producten vanuit Zuid-Spanje naar NoordEuropa. In het project zijn zowel exporteurs, importeurs als logistiek dienstverleners betrokken. Uitgangspunt voor het project is de enorme transportstroom van groenten en fruit vanuit Zuidelijk Spanje naar Noord-Europa. Spanje exporteert jaarlijks 9 miljoen ton groenten en fruit waarvan het grootste deel wordt geëxporteerd naar Noord-Europa. Duitsland is de grootste exportmarkt maar ook Nederland, België, Scandinavië en de nieuwe EU lidstaten zijn belangrijke markten. Meer dan 90 % van deze aanvoer vindt plaats over de weg. Er is een groot onbalans tussen de aanvoer en afvoer van gekoelde producten van en naar Spanje hetgeen tot efficiencyproblemen leidt. Daarnaast zorgt de seizoensproductie voor een enorme toename in de vervoersvraag tijdens de productiepiek hetgeen tot sterk wisselende transportprijzen leidt.

Overslag Haven Rotterdam

Overslag Haven in Spanje

Cooperatie van fruitboeren Collectie Wegtransport

Transport lange Afstand Short Sea Shipping

Overslag Inland terminal Inland transport Weg, Water, en/of Spoor

Natransport Wegtransport

Figuur 6.4-2 Activiteiten in Europees shortsea netwerk Unitnet (bron: BCI) De afstand vanuit Zuid-Spanje naar Noord-Europa is aanzienlijk (>2000km) en vervoer per spoor is geen alternatief, met name vanwege beperkte capaciteit van de Pyreneeën passage. Ondanks dat een capaciteitsvergroting van deze passage op de agenda staat van de EU (Ten-T) zal het voor 2020 geen alternatief zijn en ook dan zal vervoer per spoor minder interessant zijn voor vervoer vanuit Zuid-Spanje. Dit was ook de reden dat het initiatief werd genomen om een nieuwe door-to-door service op te zetten waarin met name fruit per container vervoerd wordt van ZuidSpanje naar Noord-Europa. Bij deze dienst wordt gebruik gemaakt van een combinatie van wegtransport, shortsea en waar mogelijk binnenvaart. Wegtransport dient enkel als voortransport Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

76

en natransport. Door het vervoer per reefercontainer kan een deel van de producten worden doorvervoerd per binnenvaart of spoor naar het Duitse achterland, Scandinavië of de nieuwe Europese lidstaten in Oost-Europa. Eventueel kunnen producten na verscheping (tijdelijk) worden opgeslagen in een van de grote koelhuizen in de omgeving van bijvoorbeeld Rotterdam waar ook producten uit Zuid-Afrika, Nieuw Zeeland en Chili worden opgeslagen. Dit kan efficiënt omdat fruitproductie in het zuidelijk halfrond een gedeeltelijk tegenovergesteld seizoen heeft. Voorraadvraag: In deze keten is de vraag op welk punt de voorraad gehouden moet worden cruciaal. Er moet rekening worden gehouden met een grille handelsmarkt, een productiepiek maar ook met weersinvloeden en dus aanvoeronzekerheid. In het begin van het seizoen kan gebruik gemaakt worden van snel wegtransport om producten zo snel mogelijk te kunnen leveren tegen premium prijs terwijl tijdens de productiepiek een deel van de goederen opgeslagen kan worden. Ook kan gebruik gemaakt worden van het Floating stock principe. Juist omdat men rekening moet houden met veel factoren is het van belang dat partijen goed op elkaar zijn afgestemd om flexibel aan de vraag te kunnen voldoen. Op dit moment zijn verschillende partijen actief in de totstandkoming van deze intermodal lane van Zuid-Spanje naar Noord-Europa. Belangrijke voorwaarde is het wegnemen van een psychologische barrière, de gedachtegang dat fruit vervoerd moet worden op de snelst mogelijke manier. De export vanuit Nieuw- Zeeland en Zuid-Amerika leert immers dat bij goede temperatuurscontrole fruit uitstekend lange tijd vervoerd kan worden. Voor dit punt is het van belang dat telers en verladers samenwerken en een grote rol is hiervoor weggelegd voor handelsorganisaties en coöperaties. Juist deze organisaties zijn in staat om een dergelijke psychologische barrière te doorbreken. Verwacht wordt dat binnen onafzienbare tijd een intermodal lane gecreëerd wordt voor vervoer van AGFproducten vanuit Zuid-Spanje naar Noord Europa die aanvullend is voor het wegvervoer. Bundelingsconcepten: Het initiatief Unitnet Short Sea Shipping is een voorbeeld van een bundelingsconcept aan zowel vraag als aanbodzijde op horizontaal en verticaal niveau waarbij uiteindelijk een nieuwe intermodal lane gecreëerd wordt. Meerdere niveaus van bundeling zijn van toepassing op dit traject. Zo is samenwerking tussen telers en handelaren in Zuid-Spanje en voorbeeld van horizontale bundeling op operationeel niveau. Floating stock en de samenwerking tussen logistieke dienstverleners (zoals transporteurs van voor- en na-transport, rederijen en koelhuizen) zijn voorbeelden van coördinatie synergie aan de vraagzijde. De inzet van meerdere reefers is een verbetering op operationeel niveau aan de aanbodzijde. Dit project is tevens een voorbeeld van ketensynchronisatie omdat kleinere stromen van telers en handelshuizen gebundeld worden tot grotere stromen tijdens transport naar Noord-Europa. Als laatste is de eventuele gezamenlijke opslag van het fruit (al dan niet in combinatie met stromen uit de rest van de wereld) een voorbeeld van een public warehouse. Ad 3. Netwerksynergie: Opzetten van een nieuw vervoersnetwerk met meerdere modaliteiten Dit verbeterconcept is vergelijkbaar met de aanpassing van de distributiestructuur vanuit de verlader, alleen hierbij gaat het bij dit concept om optimalisatie van het logistieke distributienetwerk of knooppunt vanuit het aanbod – de vervoerder of aanbieder van de infrastructuur. Dit concept behelst het optimaliseren van het aantal, de locaties en de functies van de distributieknooppunten in het logistieke netwerk van de logistiek dienstverleners of aanbieders van logistieke infrastructuur. Gegeven de (verwachte) goederenstromen van de verladers die gebruik maken van het logistieke netwerk, kan de vervoerder, al dan niet gezamenlijk met de infrastructuuraanbieder - een optimaal ontwerp maken van het aantal en locatie van de distributieknooppunten. Distributieknooppunten kunnen distributiecentra, cross-dock centra of overslaglocaties tussen verschillende modaliteiten zijn. De uitdaging is het aanbieden van een robuust netwerk wat goed aansluit bij de wensen van de markt. De wensen van de markt zullen steeds veranderen en met robuust wordt bedoeld dat het Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

77

distributienetwerk goed kan blijven functioneren in termen van kosten en service als het volume van de goederenstromen, herkomst en bestemmingen van de goederenstromen of eisen aan deze goederenstromen, zoals een hogere leverfrequentie, veranderen. Er zijn ruwweg twee vormen van distributienetwerken die worden aangeboden door logistiek dienstverleners: • Een dedicated distributienetwerk of knooppunt voor één verlader. Het distributienetwerk wordt specifiek ingericht op de kenmerken en wensen van deze verlader. Voorbeelden hiervan zijn logistiek dienstverleners als Exel of Kuhne & Nagel die voor specifieke multinationals een dedicated distributienetwerk exploiteren. • Een algemeen distributienetwerk voor meerdere verladers. Het distributienetwerk wordt ingericht op de wensen en kenmerken die aan de goederenstromen worden gesteld. Meestal zijn deze publieke distributienetwerken gespecialiseerd op de type ladingdrager en of de gewenste levertijd van de goederen. Bijvoorbeeld distributienetwerken gericht op 24-uurs leveringen (expressdiensten), distributienetwerken gericht op het vervoer van pallets (palletnetwerken) of hangend. Bekende voorbeelden van expressdiensten zijn UPS, DHL of TNT. Grotere individuele verladers maken vaak gebruik van twee of meerdere aangeboden distributienetwerken voor verschillende productstromen, dit is afhankelijk van het volume en de kenmerken van deze productstromen. Voor de bulk productenstroom kan wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van een dedicated distributienetwerk, voor de speciale producten wordt gebruik gemaakt van een publiek palletnetwerk en voor de reparatieonderdelen wordt gebruik gemaakt van een pakketdienstnetwerk. Voordelen • Herontwerpen van het huidige distributienetwerk is een ingrijpende operatie, maar daar staat tegenover dat ook grote kostenbesparingen kunnen worden gehaald, dat een knooppunt beter bereikbaar wordt en dit betekend uiteindelijk een hogere service naar de klant. Kritische succesfactoren • Juiste analysetechnieken/modellen/tools/adviseurs • Veranderingsbereidheid binnen organisaties • Genoeg volume om het netwerk kostenefficient te utiliseren • Voldoende bereik van het netwerk. Het distributienetwerk moet de goederen efficient kunnen distribueren naar alle regio’s die gewenst zijn door de verladers. Case Rail4chem – opzet van een nieuw vervoersnetwerk via het spoor De Rail4chem case is een voorbeeld van netwerksynergie aan de aanbodzijde geïnitieerd door verladers, maar waar uiteindelijk een logistieke partij aan de aanbodzijde de regie over het netwerk voert. De Rail4chem case is een voorbeeld van de opzet van een geheel nieuw privaat distributienetwerk via het spoor speciaal gericht op de chemische industrie. Rail4chem is een private Duitse spoortransporteur opgericht in 2000. Dit bedrijf is ontstaan uit een joint venture van deze grote chemische producent die deze activiteit eerst zelf wilde exploiteren en andere grote verladers van chemische producenten. Het huidige aanbod van de spoordiensten in de markt was niet toereikend betreft kosten, betrouwbaarheid en service en dit was de aanleiding voor de verladers om een eigen privaat spoortransportbedrijf op te richten die wel in de gewenste behoefte kon voorzien. Rail4Chem is begonnen met het vervoeren van de goederen van de aandeelhouders, later, eenmaal op eigen benen, zijn er vele andere partijen bij gekomen en is het netwerk fors uitgebreid. Het netwerk is begonnen met enkele corridors waarin Antwerpen, Ludwigshaven en Schwarzheide dominante knooppunten in waren. De onderstaande figuur geeft een overzicht van huidige netwerk in 2005 waarin het netwerk al fors is uitgebreid. De verladers, als aandeelhouders, hebben een belangrijke rol gespeelt bij de start van het nieuwe Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

78

netwerk. Door het garanderen (reserveren) van grote volumes op bepaalde trajecten (slots) was er genoeg zekerheid van voldoende benutting om de spoordiensten rendabel te kunnen exploiteren.

Figuur 6.4-3 Overzicht Rail4chem netwerk in de huidige situatie [bron: Rail4chem) Oude situatie: De huidige dienstverlening van de veelal publieke spoortransporteurs was in veel gevallen niet voldoende voor klanten in de chemische industrie en konden zij niet optimaal gebruik maken van de mogelijkheden van spoortransport. Belangrijke randvoorwaarden voor de verladers is punctueel en betrouwbaar transport. Gezien de gewenste volumes en karakteristieken van de goederenstromen wat betreft waarde, gewicht en productvolume was grootschalig vervoer een goede optie mits aan de randvoorwaarden werdt voldaan. De aanleiding van het opzetten van de joint venture was geboren uit het initiatief van een grote chemische producent die genoeg volume zelf transporteerde om dit zelf ook daadwerkelijke te proberen te realiseren in de praktijk. Nieuwe situatie: In de nieuwe situatie is Rail4Chem actief, een zelfstandig bedrijf die is voortgekomen uit de joint venture van de verladers. Rail4Chem biedt spoordiensten aan die aansluiten bij de behoefte van de originele verladers in de chemische industrie, daarnaast heeft Rail4Chem het netwerk flink uitgebreid die een betere dekking en hogere vervoersfrequentie kan leveren aan haar huidige en nieuwe klanten. De verladers hebben een belangrijke rol gespeeld bij de opzet van het netwerk, het is maar de vraag of dit netwerk ooit geheel zelfstandig uit de aanbodzijde was voortgekomen. Naast dat er grote gegarandeerde volumes nodig zijn op de spoortrajecten voor economische exploitatie moet ook een vergunning worden verkregen in veel landen om gebruik te kunnen maken van het spoornetwerk wat niet altijd vanzelf gaat rekening houdend met de weerstand van de huidige partijen. Om gebruik te kunnen maken van het spoornetwerk in bijvoorbeeld Duitsland is er toestemming nodig van een aan de overheid gelieerde organisatie. De verladers vormen een belangrijke economische macht en kunnen daardoor makkelijker toestemming verkrijgen bij de autoriteiten die verantwoordelijk voor deze


79

toestemming dan aanbieders van logistieke diensten. Zo is Rail4Chem de eerste private spoortransporteur met toestemming om gebruik te maken van het Duitse spoornetwerk. In de nieuwe situatie is er een nieuwe private spoortransporteur die voldoet aan de behoeften van de klanten in de chemische industrie wat de oude veelal publieke spoortransporteurs niet konden bieden. Verladers kunnen in de nieuwe situatie optimaal gebruik maken van de mogelijkheden van geconsolideerd vervoer via het spoor. Nu het bedrijf Rail4Chem nu eenmaal loopt op eigen kracht kan het netwerk nog meer groeien in netwerkdekking en dienstverlening waardoor steeds meer nieuwe verladers hier ook gebruik van kunnen maken.


80

7

Business cases logistieke verbeterpotenties Europese netwerken

7.1

Analyse innovatie in logistieke netwerken in verschillende sectoren

In dit hoofdstuk wordt aan de hand van drie verschillende business cases geanalyseerd hoe een innovatie van ketens naar netwerken wordt bereikt. Dit gebeurt aan de hand van de twee gepresenteerde instrumenten in dit rapport: - de accurate Response aanpak uit paragraaf 4.3 - de innovatiefiche uit paragraaf 5.8 Hierbij is gekozen voor drie business cases uit de volgende sectoren: (1) Fashion: het Europese netwerk van Zara Veel producenten en retailers in de kledingsector zijn er inmiddels mee vertrouwd: de hedendaagse klant is veeleisend en als niet direct het juiste artikel gevonden wordt stapt men naar de concurrent. Bedrijven hebben hierdoor te maken met een sterk toenemende vraagonzekerheid, en dat heeft gevolgen voor de logistiek. Producenten en winkelketens hebben de afgelopen jaren hun logistieke netwerk zo efficiënt als mogelijk ingericht. Het doel hierbij was het bieden van de gewenste logistieke service tegen zo laag mogelijke kosten. Dit betekende onder meer frequentere leveringen, kleinere dropgroottes en waar mogelijk bundeling van goederenstromen. (2) Consumentenelectronica: het Europese netwerk van Dell Een prominent verschijnsel in de consumenten elektronica sector is home networking. Dit houdt in dat steeds meer consumenten elektronica apparaten, zoals TVs, DVD-spelers en MP3-spelers met elkaar communiceren op een computer-netwerk achtige manier. Een tweede trend in de sector is de verandering van standaard door verschuiving van analoge naar digitale apparaten. Dit werkt ook faciliterend ten opzichte van home networking. Een derde breed waargenomen verschijnsel is het toegenomen belang van recycling. De onderdelen van elektronica apparaten zijn vaak dure commodities en daardoor loont het de moeite een goed recycling en reverse-logistics systeem op te zetten. (3) Health care: Het Amerikaanse netwerk van Optical Village In 1996 ontstond in de Verenigde Staten het idee voor een Optical Village in Columbus, Ohio. In de oude structuur werden glazen over grote afstanden getransporteerd om verder bewerkt te worden (coating). Vaak werden ze vervolgens terug naar de lenzenfabrikant gestuurd om vervolgens weer bewerkt te worden bij een (recept)slijperij. Als laatste werd de bril verkocht aan een van de optiek ketens. Verticale integratie is een trend binnen deze industrie die zowel komt vanuit de optiek ketens als vanuit de producenten van brilglazen. In het hele productie proces van brillen werd maar 5% van de tijd gebruikt voor daadwerkelijke productie. Door de verschillende bedrijven uit de optische keten samen te voegen bij een DC kon een aanzienlijke besparing gerealiseerd worden die veel groter was dan de eventuele nadelen zoals het vestigen dicht bij de concurrent.

7.2

Business case fashion: het Europese logistieke netwerk van Zara

De Zara case is een voorbeeld van een innovatie in het business concept. Zara heeft als eerste 68 in de kledingsector een hoog responsief logistiek netwerk (HRN) ontworpen en ingericht . 68

Bronnen voor deze business case zijn Helft (2002), Ferdows et al. (2004) en Lo (2004).


81

Zara is het belangrijkste onderdeel van Inditex, een van oorsprong Spaanse modeketen die de afgelopen 30 jaar vanuit het niets naar een omzet van 4,6 miljard euro in 2003 gegroeid is. Het bedrijf heeft inmiddels 40.000 werknemers en bijna 2.000 winkels in 48 landen, waarvan iets meer dan 600 Zara-filialen. Het is hiermee een van de grotere modeketens in de wereld. Inditex groeit met gemiddeld 25% per jaar en kende de afgelopen jaren een winstmarge van rond de 10%. Het bedrijf presteerde hiermee beter dan directe concurrenten als H&M, Benetton en Gap (zie figuur). Opmerkelijk is dat Inditex tot voor kort een negatief werkkapitaal kende, oftewel ‘ze verdienden sneller geld dan dat ze het uitgaven’.

Figuur 7.2-1

Winstpercentage van drie grote retailketens in de modesector in laatste jaren

Zara heeft als eerste in de kledingsector een hoog responsief logistiek netwerk (HRN) ontworpen en ingericht. De volgende figuur laat zien dat de totale orderdoorlooptijd van productidee tot en met beschikbaarheid in de winkel (time-to-market) bij Zara met maximaal 2 tot 3 weken veel korter is dan bij de competitie. De nadruk ligt bij het bedrijf op het met steeds nieuwe producten onmiddellijk en flexibel kunnen inspelen op de snel wisselende vraag van de klant.

Figuur 7.2-2

Orderdoorlooptijd van grote retailketens in de modesector

Het geheim achter het succes van Zara ligt in de optimale besturing en beheersing van het HRN. Het belang van een optimale beheersing en besturing komt terug in de volgende vijf succesfactoren: Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

82

•

•

•

•

Succesfactor 1: Zara controleert als dominante partij het gehele logistieke netwerk Het logistieke netwerk kan effectiever bestuurd en beheerst worden als de controlemogelijkheden groter zijn. Bij Zara uit zich dat op verschillende manieren. Ten eerste zijn de 22 productiefaciliteiten in Spanje en Portugal eigendom van Zara. Daarnaast maakt Zara gebruik van een netwerk van kleine toeleveranciers, zodat ze niet te afhankelijk van deze leveranciers worden. Tenslotte heeft Zara veel productie- en distributieactiviteiten gestandaardiseerd, zodat eenmaal in gang gezette processen betrouwbaar verlopen en stochastische afwijkingen weinig voorkomen. Een voorbeeld: bij de distributie wordt gebruik van standaard tijdstabellen, zodat elke filiaal precies weet wanneer het beleverd wordt. Succesfactor 2: Zara verkoopt alleen kleding van eigen merk (private label) Zara heeft een bewuste keuze gemaakt om alleen kleding van het eigen merk Zara te verkopen. Deze kleding wordt ook in eigen beheer ontworpen en grotendeels geproduceerd. Deze keuze draagt bij aan de onafhankelijkheid en maakt het mogelijk om kwaliteit en kosten in het netwerk beter te beheersen. Succesfactor 3: Klantvraag in kledingsector is flexibel Een specifiek kenmerk van de markt voor modieuze kleding is dat de klantvraag flexibel is. Klanten gaan regelmatig naar de winkel om daar ‘verrast’ te worden door het aanbod, en is bereid voor een nieuwe modieus product te kiezen. Dit biedt kansen voor een HRN: stockouts in de filialen zijn van minder belang, als het aanbod maar divers en ‘nieuw’ is. Het is 69 mogelijk om een groter risico te nemen met stock-outs van specifieke SKU’s . Succesfactor 4: Focus op lagere integrale kosten i.p.v. suboptimalisatie in schakels Door de relatief hoge loonkosten liggen de kosten van productie in Spanje en Portugal bij Zara 15-20% hoger dan bij concurrenten. Zara heeft de focus echter gericht op lagere kosten in het gehele logistieke netwerk. De extra kosten in de productie worden (meer dan) terugverdiend door korte doorlooptijden en minimalisatie van verkopen tegen ‘uitverkoopprijzen’. Zara maakt hierbij een trade-off tussen hogere productie- en lagere fysieke distributiekosten.

TRADE -OFF Lagere voorraad kosten

15-20% hogere produktie kosten

grondstoffen

Figuur 7.2-3 •

produktie lokaties

gereed product

EDC

Minder ‘sales’

600+ filialen

Trade-off tussen productie en logistieke kosten bij Zara

Succesfactor 5: Voorraadbuffers zoveel mogelijk stroomopwaarts in logistiek netwerk Zara richt zich op vraaggestuurde productie en korte doorlooptijden in het netwerk. Het inbouwen van buffers in het logistieke netwerk is noodzakelijk om snel aan de vraag van de klant te kunnen voldoen. Zara kent twee buffers in het netwerk: (1) de voorraad ongeverfde stoffen bij de productiefaciliteiten en (2) extra capaciteit in het verf/productieproces (+ of – 20% capaciteitsruimte). Deze buffers zijn noodzakelijk om de hoge responsiviteit van het HRN waar te kunnen maken. De investeringen in buffers liggen stroomopwaarts in het netwerk, en zijn in grondstoffen met relatief lage waarde.

69

Dit werpt de fundamentele vraag op in hoeverre Zara artikelen produceert op basis van de klantvraag. Bij het ontwerpproces is het vaak de interpretatie van de storemanager die de inspiratie vormt voor nieuwe artikelen. Deze is gebaseerd op de klantvraag, maar vaak geen rechtstreeks doorgeefluik. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

83

Toepassing innovatiefiche De innovatie binnen deze business case kan met het innovatiefiche als volgt gekenschetst worden:

Fashion: Zara Positionering / logistieke strategie

Veranderingskrachten

Grondslag

Product differentiatie

Drivers extern -Kortere PLC -Productvariatie -Regionale vraag

Product

Adoptiesnelheid

Doel

Processen / locaties

Figuur 7.2-4

Agility

Barriers extern -Hogere kosten netwerk

Proces

Transactie

Lagere kosten

Hogere service

Adaptability

Enablers intern -POS informatie -Flexibel ontwerp

Business concept

Organisatie

Radicaal

Business Betrokken actoren

Snelheid

Incrementeel

Marktaandeel

Kwaliteits Duurzaam verbetering heid

Science

Technology

Betere Info voorziening

Society

Verlader

Nieuwe processen Nieuwe locaties

Nieuwe processen Bestaande locaties

Bestaande processen Bestaande locaties

Innovatiefiche business case Zara

Een toelichting op deze kenschets: (1) Zara probeert zich op lenigheid/agiliteit van haar concurrenten te onderscheiden: het bedrijf kan sneller reageren op onverwachte klantvragen. (2) De belangrijkste veranderingskracht is de grillige klantvraag, waarbij de ICT-mogelijkheden als enabler golden. (3) Zara versloeg de concurrentie met haar business concept en een unieke inrichting van haar logistieke proces. Inmiddels hebben veel partijen in de sector getracht dit te kopieren. (4) De innovatiesnelheid was hoog: vanaf het begin was het logistieke netwerk beschikbaar. (5) Het doel was drieledig: hogere service, meer marktaandeel en een hogere kwaliteit van de logistiek. De extra logistieke kosten werden meer dan teruggehaald met de hogere omzet.


84

(6) Zara was als verladers/retailer de dominante partij in de keten, en heeft dez eposistie gebruikt om het netwerk op te zetten. (7) Tenslotte startte Zara een nieuw logistiek proces op bestaande locaties. Toepassing Accurate Reponse aanpak De Accurate Response aanpak om tot een verbetering van het logistieke netwerk te komen is door Zara als volgt toegepast: Toepassing Accurate Response aanpak door Zara (1) Verminderen van onzekerheid door snellere en betere order informatie / vraagvoorspelling

(2) Vermijden van onzekerheid door kortere orderdoorlooptijden

(3) Verzekeren tegen onzekerheid door stroomopwaarts inbouwen van buffers

Tabel 7.2-1

• Elke dag geven store managers van de ruim 600 Zara filialen in de wereld hun suggesties voor nieuwe producten/kleding door aan het ontwerpteam in het hoofdkantoor • Ontwerpteam maakt binnen enkele dagen, nieuwe ontwerpen die meteen in productie kunnen worden genomen • Elke dag wordt POS-data doorgeseind naar Distributiecentrum Order informatie en vraagvoorspelling is sneller en beter, ook door actieve deelname store managers, time-to-market kan hierdoor verbeteren • Zara levert 2 maal per week uit aan winkels, dit is hoger dan gemiddelde in sector. • Vaste doorlooptijden voor orders, binnen maximaal 3 tot 4 dagen • Klant vindt regelmatig nieuwe kleding in winkels: 500% collectie winkels wordt binnen enkele weken vernieuwd. • Goederen blijven maximaal 8 uur in distributiecentrum Korte time-to-serve in de keten: winkels kunnen erop vertrouwen Time-to-market van nieuwe producten is met max. 3 weken kort, collecties in winkel regelmatig ververst • Zara houdt beperkt voorraden aan in distributiecentrum (functionele basic producten), hoofdfunctie als cross-dock centrum voor innovatieve producten • Buffers halffabrikaten liggen stroomopwaarts bij produktielocaties, vastgelegd kapitaal is hiermee laag. • Zara kent twee buffers in het netwerk: (1) de voorraad ongeverfde stoffen bij de productiefaciliteiten en (2) extra capaciteit in het verf/productieproces (+ of – 20% capaciteitsruimte). Deze buffers zijn noodzakelijk om de hoge responsiviteit van het HRN waar te kunnen maken • De buffers bij de productielocaties geeft de mogelijkheid om te anticiperen op wensen/eisen van de klant, tiem-to-react/time-to-market korter.

Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Zara

De responsiviteit van het innovatietraject van Zara naar de meer dan 600 filialen over de gehele wereld, oftewel de time-to-market, is met maximaal 3 weken veel hoger dan het gemiddelde in de sector. Hiermee kan de collectie in de filialen regelmatig ververst worden, en wordt geanticipeerd op de wensen van veeleisende klant. Gevolg is dat er minder in de rekken blijft hangen, en dat er dus minder uitverkoop noodzakelijk is.


85

Verminderen van onzekerheid door snellere/betere informatie

1 produkt ontwerp

grondstoffen

Suggesties voor nieuwe producten leiden binnen 1 dag tot nieuw ontwerp, dat gelijk in produktie kan worden genomen

gereed product

produktie lokaties

Buffer halffabrikaten op produktielocaties, ook buffer in capaciteit

600+ filialen

Doorlooptijd in gehele keten snel en betrouwbaar, vaste levering filialen 2 maal per week

3

Verzekeren tegen onzekerheid door inbouwen strategische buffers

Figuur 7.2-5

EDC

2 Vermijden onzekerheid door kortere doorlooptijden

Overzicht toepassing Accurate Response aanpak bij Zara

De totale responsiviteit van het innovatietraject bij Zara is hoog vanwege: • de snelle en betrouwbare handling- en transporttijd van productielocatie via distributiecentrum naar klant door o.a. de functie van het DC als cross-dock centrum. • de korte ontwerpen productietijd. • het houden van een buffervoorraad in halffabrikaten en productiecapaciteit bij de productielocaties, zodat op veranderende klantwensen kan worden ingespeeld.

7.3

Business case Consumentenelectronica: het Europese netwerk van Dell

De Dell case is een voorbeeld van een innovatie in business concept die de inrichting van het logistieke netwerk drastisch heeft veranderd. Dit is een schoolvoorbeeld van een innovatie met behulp van multi-echelon maatregelen. Dell is namelijk de eerste geweest binnen de personal computermarkt die van het gangbare ‘merchant’ business model, waarbij de producten worden verkocht via de retail en handelaren, is overgestapt naar een direct business model waarbij direct aan de uiteindelijke klant wordt verkocht. De tussenhandel wordt dus volledig overgeslagen, waardoor coördinatiekosten en voorraden gereduceerd worden. Deze transitie wordt geïllustreerd in onderstaande figuur. Bovendien zorgt de efficiënte inrichting van het assemblageproces als het logistieke netwerk ervoor dat de leadtimes nog steeds betrouwbaar en kort zijn.


86

Figuur 7.3-1

Logistieke grondvorm van Dell Computers

Sinds de beursgang in 1989 is Dell binnen een aantal jaar één van de grootste leveranciers van personal computers en toebehoren geworden en heeft een verwachte jaarlijkse omzet van $49,2 miljard dollar in 2005. Dell levert relatief goedkope op maat gemaakte computers. Meer dan 90% van de verkoop wordt direct aan klanten geleverd en 78% van de omzet wordt online besteld. Dell heeft mede als gevolg van hun innovatieve business concept een enorme groei doorgemaakt de afgelopen jaren en daarmee zijn marktaandeel aanzienlijk vergroot. Marktaandeel Dell 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%

Figuur 7.3-2

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

0%

Ontwikkeling marktaandeel Dell Computers op mondiale computermarkt

70

De innovatie in het logistieke netwerk is dat Dell de eerste computerfabrikant was die het ‘direct business model’ heeft toegepast, dat wil zeggen dat direct vanaf de fabriek naar de klant wordt geleverd zonder intermediairs en gecombineerd met een build to order productiestrategie met just-in-time aanleveringen. Dell heeft bijna geen voorraden, de gemiddelde supply voorraad ligt tussen de 3 en 5 dagen. Dit is vooral mogelijk door de schaal van de operatie en hierdoor kan Dell aanzienlijke kosten besparen en loopt men weinig risico door een hoog geïnvesteerd vermogen. Dell’s organisatie van logistiek in de EMEA regio (Europa, Midden-Oosten en Afrika) geeft een goede illustratie hoe zij dit aanpakken. Het (inbound) vervoer van de materialen die nodig zijn voor de assemblage van de PC’s worden uitgevoerd door de leveranciers die verplicht zijn om een supply hub of productiefaciliteit te hebben binnen 30 minuten reistijd van de Dell fabriek in 70

Bron: Dell Computers Website, 2005


87

het Ierse Limerick. Logistiek dienstverleners beheren soms hubs voor een aantal leveranciers. Wat betreft de outbound logistiek heeft Dell vijf distributiehubs in de EMEA die zijn gekozen om hun nabijheid bij de grote markten, transportnetwerken en logistieke expertise. Dit zijn de volgende vijf hubs: - Limerick voor Ierland, Oost-Europa, Midden-Oosten en Afrika (behalve Zuid-Afrika) - Liverpool voor het Verenigd Koninkrijk - Tilburg voor Midden Europa - Göteborg (Zweden) voor Scandinavië - Johannesburg voor Zuid Afrika Elke hub wordt beheerd door een verschillende logistieke partner. De outbound stormen worden in de Amerika’s en Azië op vergelijkbare wijze georganiseerd. Toepassing innovatiefiche De innovatie binnen deze business case kan met het innovatiefiche als volgt gekenschetst worden:

Electronica: Dell Positionering / logistieke strategie


Grondslag


Drivers -Hogere dure bij concurrenten

Product

Adoptiesnelheid

Doel

Snelheid

Agility

Barriers -dure assemblage in EU

Proces

Transactie

Business

Hogere service

Enablers -Internet gebruik Over EU

Business concept

Organisatie

Radicaal

Lagere kosten

Adaptability

Incrementeel

Marktaandeel

Science


Technology


Society

Betrokken actoren


Figuur 7.3-3




Innovatiefiche business case Dell Computers


88

Een toelichting op deze kenschets: (1) Dell probeert zich met verschillende producten, agiliteit en adaptability te onderscheiden van haar concurrenten: het bedrijf kan overal in Europa leveren. (2) De belangrijkste veranderingskracht is ook de grillige klantvraag, waarbij de ICTmogelijkheden als enabler golden. De globalisering biedt mogelijk om overal ter wereld te sourcen. (3) Dell versloeg de concurrentie met haar business concept en een unieke inrichting van haar logistieke proces, dat lastig te kopieren blijkt (4) De innovatiesnelheid was hoog: vanaf het begin was het logistieke netwerk beschikbaar. (5) Het doel was drieledig: hogere service, meer marktaandeel en een beter informatievoorziening. De extra logistieke kosten werden meer dan teruggehaald met de hogere omzet. (6) Dell was als verladers/retailer alleen betrokken. (7) Tenslotte startte Dell een nieuw logistiek proces op een nieuwe locatie in Ierland. Toepassing Accurate Response aanpak De Accurate Response aanpak om tot een verbetering van het logistieke netwerk te komen is door Dell als volgt toegepast: Toepassing Accurate Response aanpak door Dell (1) Verminderen van onzekerheid door snellere en betere order informatie / vraagvoorspelling

• Complete assortiment beschikbaar op internet. • Klantorders komen direct binnen bij Dell, en worden per item opgedeeld. • Orders worden direct doorgegeven in het netwerk aan de leveranciers, die binnen een uur de gewenste moduels leverem • Producten worden geassembleerd op order in Ierland en direct uitgeleverd aan de klant.

(2) Vermijden van onzekerheid door kortere orderdoorlooptijden

Order informatie en vraagvoorspelling is sneller en beter, time-to-market kan hierdoor verbeteren • Dell heeft assemblage proces zoveel mogelijk versneld: binnen enkele uren worden PC-configuraties geassembleerd. • Klant geeft aan wanneer hij geleverd wil krijgen, en weet dus waar hij/zij aan toe is

(3) Verzekeren tegen onzekerheid door stroomopwaarts inbouwen van buffers

Korte time-to-serve in de keten: klanten kunnen erop vertrouwen Time-to-market van nieuwe producten is door assemblage en internet extra kort • Dell houdt vrijwel geen voorraden aan in distributiecentrum • Voorraden worden aangehouden door leveranciers op max. 30 minuten van assemblage centrum Dell in Ierland • Er worden afspraken gemaakt over hoogte voorraden. De buffers bij de leveranciers geeft de mogelijkheid om te anticiperen op wensen/eisen van de klant, time-to-react/time-to-market korter.

Tabel 7.3-1 7.4

Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Dell

Business case health care: het Amerikaanse netwerk van Optical Village

De healthcare is een groeimarkt. Een aantal veranderingskrachten dwingt de sector om te innoveren: • Sterk oplopende kosten voor gezondheidzorg Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

89

• •

Toenemende marktsegmentatie; meer zelfzorg/zorg aan huis naast de reguliere verzorging. Dit leidt onder meer tot kleinere en frequentere zendingen. Een andere bron van frequente en kleine zendingen is de gewoonte van ziekenhuisafdelingen om decentraal te bestellen. Geografische verschuivingen van productie binnen deelsegmenten. Zo worden disposables als katheters en handschoenen in toenemende mate in Azië geproduceerd (Maleisië, Thailand) en vestigen biotech bedrijven zich bij elkaar in de nabijheid op ‘campus’-achtige locaties in West-Europa (Munchen, Kopenhagen). Deze locaties bieden vaak gunstige voorwaarden en regelgeving.

De sector speelt hierop in door bijvoorbeeld een sterke rationalisatie van aantal producenten en toeleveranciers. Ook het aantal distributeurs neemt af doordat producenten hen vaker omzeilen. Distributeurs gaan als antwoord hierop zich meer dienstverlenend opstellen (o.a. verpakken en logistiek aanbieden). Ten tweede is postponed manufacturing een veel gebruikte strategie om de logistieke kostenstijging te beteugelen. Tenslotte passen veel healthcare bedrijven hun logistieke structuren aan teneinde logistieke kosten te drukken .

From

e.g. equipment & spares

RDC

SC

To


RDC

SC e.g. pharma

e.g. devices Production

EDC

Production

EDC e.g. devices

e.g. pharma e.g. disposables

wholesale

wholesale


Global

Figuur 7.4-1

Central

Regional

e.g. disposables


Local

Global

Central

Regional

Local

Aanpassing logistieke structuren in Europese health care netwerken

Recente, breed geziene innovaties in de sector is bijvoorbeeld de toegenomen aandacht voor ‘ziekenhuislogistiek’. Door de kleinere zendingen besteld door verschillende afdelingen, centraal te consolideren worden verschillende producten tegelijkertijd afgeleverd door een logistiek dienstverlener op afdelingsniveau. Ook wordt het concept van Co-siting vaker door producenten toegepast. Beide concepten zijn voorbeelden van innovatie in business concept. Ziekenhuizen zoeken gericht partners om onnodige voorraden of transportbewegingen uit te sparen (samenwerking). Toepassing van Vendor Managed Inventory vormt hier bovendien een mooie kans om door middel van multi-echelon ketenmanagement de voorraden nog verder te rationaliseren. Tenslotte investeert men in traceability: vergaande toepassing RFID om zendingen te kunnen volgen in totale supply chain. The Optical Village in de USA is een voorbeeld van Co-Siting. Het fabriceren van brillen en lenzen is een ingewikkeld proces dat gebeurt op verschillende locaties. Verschillende bedrijven zijn actief in dit proces, zoals producenten van glazen en monturen, bedrijven die coating van glazen verzorgen, receptslijperijen en als laatste inkooporganisaties en optiekketens. De optische industrie wordt gekenmerkt door kleine lichte verpakkingen in enorme aantallen. Verschillende combinaties van monturen en (recept)lenzen worden veelal “taylor made” gemaakt voor klanten. Een deel van de lenzen krijgt nog een nabewerking door een coating. In 1996 ontstond in de Verenigde Staten het idee voor een Optical Village in Columbus, Ohio. De optische sector was ideaal voor Airborne/DHL vanwege kleine lichte zendingen met een hoge waarde die vaak per luchtvracht verzonden worden. Daarnaast werden producenten van brillen door zorgverzekeraars gedwongen te besparen op kosten zonder het assortiment drastisch te beperken. In de oude structuur werden glazen over grote afstanden getransporteerd om verder Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

90

bewerkt te worden (coating). Vaak werden ze vervolgens terug naar de lenzenfabrikant gestuurd om vervolgens weer bewerkt te worden bij een (recept)slijperij. Als laatste werd de bril verkocht aan een van de optiek ketens. Verticale integratie is een trend binnen deze industrie die zowel komt vanuit de optiek ketens als vanuit de producenten van brilglazen. In het hele productie proces van brillen werd maar 5% van de tijd gebruikt voor daadwerkelijke productie. Deze supply chain is weergegeven in onderstaande figuur.

Figuur 7.4-2

Oude structuur van de supply chain van brillen en lenzen in de USA

Door de verschillende bedrijven uit de optische keten samen te voegen bij een DC kon een aanzienlijke besparing gerealiseerd worden die veel groter was dan de eventuele nadelen zoals het vestigen dicht bij de concurrent. De locatie in Columbus, Ohio is gelegen op de DHL vestiging voor (lucht)vracht. Vanuit dit DC is 60% van de Amerikanen binnen een uur vliegen te beleveren en de locatie is gunstiger dan meer westwaarts gelegen locaties vanwege de tijdverschillen binnen de Verenigde Staten. Ook UPS en Federal Express zijn dichtbij met diensten op Rickenbacker Airport, een van de vliegvelden van Columbus. Bedrijven die zich vestigen op de locatie kunnen distributie uitbesteden aan DHL of zelf blijven verzorgen. De logistieke verandering die de optical village teweeg heeft gebracht, wordt geïllustreerd in onderstaande figuren (stromen en locaties in dit voorbeeld zijn gefingeerd en dienen enkel ter illustratie).

Figuur 7.4-3

Logistieke structuur voor start Optical Village


91

Figuur 7.4-4

Logistieke structuur met optical village

De investeerders in het project zijn: • Airborne/ DHL was initiator in het proces. DHL maakt onderdeel uit van de Deutsche post World Net groep. Met een omzet van 40 miljard euro en 390.000 werknemers is het een van de wereldspelers op het gebied van post en logistieke dienstverlening. • Cole, een optiekketen met meer dan 2000 opticienafdelingen binnen Sears, Wards en Target en met eigen merk Pearle. • Essilor, s’werelds grootste fabrikant van brillenglazen en uitvinder van de zogenaamde Varilux glazen. Essilor is een Frans bedrijf met een omzet van meer dan twee miljard euro. Deze partijen werden later aangevuld met Satis Vacuum of America, een fabrikant van lens coating machines en de Rodenstock group, een importeur en distributeur van lenzen uit Duitsland. De vestiging van 2C Optics, een producent van zowel brilglazen als complete brillen met “receptglazen’ is interessant, omdat dit een mogelijkheid biedt tot verticale integratie in de keten. Begin 2000 werd de locatie operationeel en dat het concept werkt wordt bevestigd door het feit dat de locatie ook na de initiële fase meerdere optische gerelateerde bedrijven/organisaties heeft aangetrokken. VSP, een bedrijf dat is gespecialiseerd in optische zorgabonnementen en waar een op de tien Amerikanen klant van is heeft zich er gevestigd. Inmiddels is de DC locatie van DHL in Columbus Ohio in 2005 verdubbeld in omvang en tussen 2005 en 2010 wordt de locatie nogmaals uitgebreid van 17.000 m2 naar 30.000 m2. De bedrijven die gevestigd zijn in The Optical Village profiteren van de volgende voordelen van Co-Siting: • Een besparing op transportkosten, verpakkingskosten en opslagkosten door kortere afstanden en bundeling van goederenstromen door DHL. • Versnelling van de productiecyclus en afname van de doorlooptijd. • Versnelling van productinnovatie • Centraal gelegen, waardoor 80% van alle Amerikaanse winkels en opticiens kan worden beleverd binnen twee dagen. • Het DC is gelegen in een handelsvrije zone wat kostenbesparing oplevert door de voorraad offshore te houden en de producten pas op het laatste moment in te klaren. • Men kan gezamenlijk investeren in bijvoorbeeld een Virtual Inventory, veiligheidsvoorzieningen Laboratoria etc.


92

Toepassing innovatiefiche De innovatie binnen deze business case kan met het innovatiefiche als volgt gekenschetst worden:

Optical Village Positionering / logistieke strategie


Grondslag


Drivers -Kostentoename -Samenwerking product ontwikkeling

Product

Adoptiesnelheid

Doel

Betrokken actoren


Figuur 7.4-5

Snelheid

Agility

Barriers -grote investering olp nieuwe locatie

Proces

Transactie

Business -verladers -LDV -retailer

Hogere service

Business concept

Incrementeel

Marktaandeel


Science -kennis inzet


Enablers -goede contacten -vijhandelzone

Organisatie

Radicaal

Lagere kosten

Adaptability

Technology



Society


Innovatiefiche business case Optical Village

Een toelichting op deze kenschets: (1) Optical Village probeert heeft zich aangepast aan structurele veranderingen in de markt (adaptability) door via bundeling de doorlooptijd aan de klanten te verkorten. (2) De belangrijkste veranderingskracht is ook de grillige klantvraag, waarbij de ICTmogelijkheden als enabler golden. De globalisering biedt mogelijk om overal ter wereld te sourcen. (3) Optical Village was een nieuw business concept, waarbij samenwerking tussen verladers onder voorwaarden mogelijk bleek. (4) De innovatiesnelheid was hoog: vanaf het begin was het logistieke netwerk beschikbaar. (5) Het doel was tweeledig: lagere kosten en een betere kwaliteit van de producten. De bereikte bundeling leidde bovendien tot minder transportkilometers en een hogere duurzaamheid. (6) De verladers en de logistieke dienstverleners werkten samen om het logistieke netwerk tot stand te brengen. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

93

(7) Tenslotte startte de verladers en dienstverlener DHL samen een nieuw logistiek proces op een nieuwe locatie in Columbus. Toepassing Accurate Response aanpak De Accurate Response aanpak om tot een verbetering van het logistieke netwerk te komen is door Optical Village als volgt toegepast: Toepassing Accurate Response aanpak door Optical Village (1) Verminderen van onzekerheid door snellere en betere order informatie / vraagvoorspelling (2) Vermijden van onzekerheid door kortere orderdoorlooptijden (3) Verzekeren tegen onzekerheid door stroomopwaarts inbouwen van buffers

• Verkoopinformatie komt centraal binnen, waardoor efficiënter gehandeld kan worden • Op termijn kunnen bedrijven gaan samenwerken en piek/dalcapaciteit inlenen. Order informatie en vraagvoorspelling is sneller en beter, time-to-market kan hierdoor verbeteren • De verladers kunnen hun producten veel sneller uitleveren door gebruik te maken van de netwerken van LDV’s. Korte time-to-serve in de keten: klanten kunnen erop vertrouwen Time-to-market van nieuwe producten is door bundleing van kennis (gezamenlijk investeren) korter • Voorraden kunnen gedeeld worden • Door gezamenlijke investering in productiecapaciteit kunnen bedrijven over capaciteitbuffers beschikken. De buffers geven de mogelijkheid om te anticiperen op wensen/eisen van de klant, tiem-to-react/time-to-market korter.

Tabel 7.4-1

Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Optical Village


94

8

8.1

Verbeterpotenties in Europese netwerken: terug- en vooruitblik

Terugblik: Conclusies over verbeterpotenties in Europese netwerken

Doelstelling: In de afgelopen 10 jaar is het voor verladers en logistieke dienstverleners in Nederland meer en meer urgent geworden om efficiënte Europese logistieke netwerken op te zetten, die flexibel aan de wensen van de klant tegemoet kunnen komen door een hoge servicegraad te combineren met lage logistieke kosten. Daarbij verwachten klant een snelle en betrouwbare doorlooptijd, terwijl de congestie op de Europese vervoersinfrastructuur aan het toenemen is. Via logistieke netwerken met parallelle ‘freight lanes’ kan hierop ingespeeld worden. Het ontwerpen en opzetten van logistieke netwerken is in de praktijk echter niet gemakkelijk: • Welke klanten moeten met welke service eis worden bediend? • Welke ‘freight lanes’ moeten worden ingericht en gebruikt? • Wat zijn de switching mogelijkheden tussen de ‘freight lanes’? • Hoe moet het netwerk bestuurd en beheerd worden? • Met welke partners moet in het logistieke netwerk worden samengewerkt? Het doel van het project EUROPESE NETWERKEN is om op deze vragen antwoorden te vinden. In deze eerste fase (2005-2006) had het project de volgende doelstelling: Het optimaliseren van het ontwerp, de besturing en beheersing van Europese logistieke netwerken om zo (1) een betere service tegen lagere kosten te kunnen leveren aan de klant en (2) de inrichting van logistieke activiteiten beter aan te laten sluiten bij duurzaamheidseisen vanuit bedrijven, burgers en samenleving. Veranderkrachten: Het ontstaan van logistieke netwerken om klanten op tijd en op maat te bedienen is als innovatie mede ingegeven door vier belangrijke veranderingskrachten: 1. Het steeds grilliger en onvoorspelbaarder worden van de klantvraag, onder meer door de voorschrijdende individualisering van de samenleving; 2. De doorzettende globalisering: bedrijven sourcen hun grondstoffen, hallfabrikaten en producten vanuit de gehele wereld, terwijl de klantenbasis in Europa steeds verder uitgebreid wordt: eerst West-Europa, vervolgens geheel Europa en in toenemende mate EMEA 3. Het toenemende belang van duurzaam uitgevoerde logistiek voor de Europese samenleving, waarbij een vitaal bedrijfsleven, een verbeterd leefmilieu, een goede bereikbaarheid en efficiënt afgewikkelde logistiek hand-in-hand gaan., 4. De steeds ruimere mogelijkheden van innovatieve ICT-toepassingen om goederen- en informatiestromen in complexere logistieke netwerken mogelijk te maken. Deze vier veranderingskrachten vormen gezamenlijk belangrijke drivers voor het ontstaan van Europese logistieke netwerken uit de bestaande logistieke ketens. Logistieke strategie: Om op de lange termijn structureel rendabel te opereren en succesvol te zijn dient een bedrijf zich positief te onderscheiden van haar concurrenten. Dit kan via vier invalshoeken: 1. Focus op efficiency: de logistieke keten is ondersteunend voor het aanbieden van producten tegen een scherpe prijs op de markt. Bedrijven die deze strategie hanteren zijn bijvoorbeeld Aldi, Zeeman en het Kruidvat, zij handelen (deels) in partijgoederen die tegen scherpe prijzen wordt aangeboden. 2. Focus op kwaliteit:: de logistieke keten is gericht op het betrouwbaar aanbieden van producten op de plaats en het tijdstip waar de klant ze vast wil hebben. Een bedrijf dat deze strategie hanteert is bijvoorbeeld TPG Post, dat elk dag op een vast tijdstip de post aflevert bij Nederlandse huishoudens.


95

3. Focus op customer service: de logistieke keten is erop gericht om het snel en flexibel aanbieden van producten in wisselende hoeveelheden op wisselende plaatsen en tijdstippen, afhankelijk van de vraag van de klant. Voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn Wehkamp en Dell. 4. Focus op innovativiteit: de logistieke keten is hier dienend bij het telkens weer snel op de markt brengen van innovatieve producten, de keten is hierbij lenig en gemakkelijk aanpasbaar. Dit kunnen productinnovaties zijn, of het is maatwerk. Voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn te vinden in de modewereld, bijvoorbeeld H&M en Zara, en in de telecomwereld, zoals Samsung en Nokia. In de laatste jaren zorgt de steeds sneller wisselende en onvoorspelbaar wordende klantvraag ervoor dat het logistieke netwerk een hoge responsiviteit moet kennen. Responsiviteit staat hierbij voor de gemiddelde tijd waarmee een verlader of retailer in een logistieke keten kan reageren op een (on)verwachte vraag en/of potentiële behoefte van een klant. Responsiviteit speelt vooral een rol bij de inrichting van logistieke ketens met de focus op customer service (invalshoek 3) en innovativiteit (invalshoek 4). Er zijn drie mogelijkheden om hoge responsiviteit in logistieke ketens en netwerken nader te definiëren: 1. Time-to-serve/orderdoorlooptijd: dit is de tijd die een verlader nodig heeft om een besteld bestaand product aan een klant te leveren, in feite dus de orderdoorlooptijd. 2. Time-to-react/omschakelingstijd: dit is de reactietijd die een verlader nodig heeft om in zijn productie- en distributieproces adequaat te reageren op een wisselende vraag van een afnemer. In veel gevallen houden verladers buffers aan om te reageren op een wisselende vraag van klanten. Dit kunnen fysieke voorraden zijn, maar er kan ook additionele productiecapaciteit aangehouden worden. 3. Time-to-market/ontwikkeltijd dit is de tijd die een verlader nodig heeft om nieuwe marktkansen te herkennen en een innovatief product te ontwikkelen en op de markt te brengen. Om snel te handelen wordt hierbij vaak gebruik gemaakt van een logistiek netwerk. Strategie Europese netwerken: Bij het opzetten en inrichten van deze netwerken speelt de mate van logistieke lenigheid en aanpasbaarheid een cruciale rol. Hierbij staat de vraag centraal hoe snel een verlader, retailer of logistieke dienstverlener in het logistieke proces inspelen op incidentele of structureel veranderende omstandigheden: 1. Lenigheid: snel inspelen op incidenteel veranderende omstandigheden, zoals bijvoorbeeld varkenspest, een aardbeving, een brand of een terroristische aanslag. De Zara case hierboven is een voorbeeld van lenigheid. 2. Aanpasbaarheid: snel inspelen op structureel veranderende omstandigheden, zoals bijvoorbeeld de opkomst van lage lonen landen of veranderende wetgeving. Hoe kunnen bedrijven nu in de praktijk werken aan het bereiken van een hogere responsiviteit in hun logistieke netwerk? De Accurate Response aanpak kent drie praktische stappen om de onzekerheid in het netwerk beter te managen: 1. Vermindering van vraagonzekerheid door snellere en meer betrouwbare informatie over de bestaande of potentiële klantvraag (kortere time-to-react bij bestaande klantvraag en kortere time-to-market bij potentiële klantvraag) 2. Vermijden van vraagonzekerheid door focus op korter maken van orderdoorlooptijden in de distributieketen (kortere time-to-serve) 3. Verzekeren tegen vraagonzekerheid door inbouwen van strategische buffers in voorraad en/of productiecapaciteit (kortere time-to-react) Innovaties in logistieke netwerken: Innovaties in logistieke ketens en netwerken zijn er in allerlei vormen: van CPFR tot VMI en van Just-in-Time tot Postponement. Het gaat om slimmere aansturing van transport, slimmere inrichting van productieprocessen, slimmere verpakkingen, of slimmere samenwerking binnen of buiten de eigen geleding van de supply chain. Deze innovaties kunnen de katalysator zijn van een ontwikkeling van ketens naar netwerken.


96

In de afgelopen 20 tot 30 jaar hebben zich enorme veranderingen voorgedaan in de manier waarop logistiek wordt benaderd en georganiseerd. Hierbij zijn er aanzienlijke veranderingen opgetreden in kosten- en serviceniveaus. Binnen het project Europese Netwerken ligt het accent op innovatie in logistieke business concepten, omdat hier voor ketenpartijen de meeste voordelen te behalen, maar dit ook het meeste complex is om in te voeren. Bedrijven nemen hierbij afstand van hun huidige werkwijze en proberen structurele veranderingen aan te brengen in de manier waarop de supply chain georganiseerd is. Hier komen dus de mogelijkheden van (horizontale) samenwerking, multimodaal vervoer, hybride netwerken en multi-echelon afstemming sterk naar voren. Voorbeeldproject 2 (Europese fashion netwerken) binnen Europese Netwerken is een passend voorbeeld. In dit project worden de mogelijkheden verkend om concurrerende retailers in de fashion sector samen te laten werken door gezamenlijk een aanvoernetwerk vanuit Turkije naar Nederland op te zetten. Dit netwerk is multimodaal, hybride en kent meerdere echelons: - Multimodaal: spoedorders gaan via de weg (ongeveer 2 dagen transporttijd), terwijl de minder tijdkritische orders gebruik maken van de veel goedkopere shortsea optie. - Hybride: Het netwerk is daarnaast hybride, omdat bijvoorbeeld op het laatste moment besloten kan worden welke modaliteit voor een zending gebruikt wordt. Dit wordt vooral mogelijk gemaakt door de toegenomen schaalgrootte: een container of vrachtwagen is door de toegenomen schaal altijd wel vol te krijgen waardoor de kosten acceptabel blijven. - Multi-echelon: ook de Turkse producenten kunnen beter rekening kunnen gaan houden met verwachte bestellingen, doordat schepen volgens een dienstregeling kunnen varen en er een betere informatie uitwisseling tussen partijen in de keten is. Bij de introductie van een nieuw logistiek concept is naast het uiteindelijke kosten- of servicepotentieel vaak de manier en snelheid van invoering van groot belang voor het uiteindelijke succes. De ‘big bang’ benadering vaak niet de meest geijkte oplossing. Innovatieve concepten (meer specifiek: samenwerkingsconcepten) kunnen worden gerangschikt op basis van het type synergie dat nagestreefd wordt. Drie samenhangende karakteristieken (speelveld, doel en termijn) bepalen tot welk van de volgende drie typen synergie een samenwerkingsproject behoort: • Operationele synergie: Het efficiënter uitvoeren van activiteiten binnen de bestaande logistieke grondvorm (“samen uitvoeren”) • Coördinatie synergie: Het realiseren van besparingen door afstemming tussen partijen (“samen plannen”) • Netwerk synergie: het behalen van structurele voordelen als gevolg van een herinrichting van de gezamenlijke logistieke grondvormen (“samen investeren”) Overzicht verbeterpotenties netwerken bij verladers en dienstverleners: In de praktijk kunnen verbeteringen in Europese netwerken worden bereikt vanuit twee verschillende startpunten: 1) VRAAG: Verladers en/of retailers kunnen via innovaties het initiatief nemen tot netwerkontwikkeling om hun goederenstromen te optimaliseren via bijvoorbeeld samenwerking en bundeling van goederenstromen. 2) AANBOD: Logistieke dienstverleners kunnen via innovaties het initiatief nemen tot netwerkontwikkeling, zodat de klanten beter wordt bediend in termen van kosten en /.of service gegeven. Het onderscheid tussen vraag en aanbod gerelateerde verbeterconcepten wordt in eerste instantie bepaald door de vraag welke partij de regie over het logistieke netwerk gaat voeren en ten tweede welke partij het initiatief hierin neemt. De volgende praktische verbeterpotenties in netwerken zijn voor verladers en dienstverleners te onderscheiden: Niveau 1. Operationele synergie (beter benutten)

Verbeterconcepten verladers Transportbundeling goederenstromen door samenwerking


Verbeterconcepten dienstverleners Transportbundeling goederenstromen door samenwerking

97

2.


3.


Tabel 8.1-1

Warehouse bundeling goederenstromen door samenwerking

Gezamenlijk opzetten en uitbaten intermodal lanes

Gedeelde planning / Floating Stock

Opzetten nieuw vervoersnetwerk met meerdere modaliteiten

Overzicht verbeterpotenties vraag en aanbod Euroepse Netwerken

Innovatiefiche en Business cases Europese netwerken: Hoe kunnen bedrijven in ketens en netwerken het beste omgaan met de mogelijkheden en voordelen van innovaties in logistieke ketens en netwerken? Om per business case een analyse te kunnen maken is binnen dit project Europese Netwerken het innovatiefiche instrument opgesteld, waarmee een bedrijf (verlader, retailer of logistieke dienstverlener) aan de hand van verschillende indicatoren een oordeel geven over de innovatiemogelijkheden binnen zijn keten of netwerk. Het innovatiefiche geeft een kenschets van de logistieke innovatie in een specifieke business case aan de hand van de volgende zeven factoren: (1) Op welke strategische logistieke component van de European Logistics matrix probeert het bedrijf een concurrentievoordeel te behalen: op de mate van productdifferentatie (standaard tot individueel product), op de snelheid en betrouwbaarheid van levering/service, op lenigheid (agility) of aanpasbaarheid van de levering/service, of een combinatie van componenten? (2) Wat zijn de veranderingskrachten achter de innovatie, en zijn het vooral externe drivers, zijn er (ook) interne enablers in het spel en/of moeten er vooral barrières worden overwonnen? (3) Wat is de grondslag van de innovatie: het product, het proces, de transactie, de organisatie of het business concept, of een combinatie van deze grondslagen? (4) Met welke snelheid is de innovatie toegepast: hoog/radicaal of lager/incrementeel? (5) Wat is het doel van de innovatie: lagere kosten, een betere klantenservice, een hoger (of behoud van) marktaandeel, kwaliteitsverbetering, een bijdrage aan een duurzame samenleving of een betere informatievoorziening/beschikbaarheid? (6) Welke stakeholders zijn bij de innovatie betrokken: alleen ketenpartijen, of ook kennisinstellingen, technologie partners en/of partijen uit de samenleving? (7) Welk toepassingsgebied kent de innovatie: blijft het beperkt tot bestaande processen op bestaande locaties (operationeel), leidt de innovatie tot nieuwe processen (coördinatie), of leidt de innovatie tot nieuwe processen en locaties (netwerk)? De toepassing van de innovatiefiche bij de drie business cases Zara, Dell en Opticak Village geeft inzicht in hoe de ontwikkeling van keten naar netwerk is verlopen. De Accurate Response in vervolgens gebruikt worden om praktische lessen uit deze business cases te trekken en op vergelijkbare situaties toe te passen.

8.2

Vooruitblik: aanbevelingen voor fase 2 Europese Netwerken

In fase 2 van dit project is het interessant om op basis van de ontwikkelende methoden en technieken een quick scan op te zetten voor Europese netwerken. Het doel van deze quick scan zal zijn om aan te geven welke verbeterpotenties er zijn in ketens en startende netwerken voor specifieke business cases. Deze verbetersuggesties kunnen dus zowel op de vraag (verladers) als het aanbod (dienstverleners) gericht zijn. De quick scan kan ook duidelijk maken of het initiatief vanuit de vraagzijde of de aanbodzijde opgestart dient te worden. Naast het nemen van het initiatief is het ook belangrijk suggesties te geven wanneer verladers of dienstverleners het beste de regie kunnen voeren in verschillende situaties. Er zijn verschillende mogelijkheden van een quick scan. Deze kan variëren van een eenvoudige vragenlijst (checklist) tot een interactieve applicatie met achterliggende modellen en berekeningen. Of men nu kiest voor de eenvoudige variant of de meest geavanceerde variant, de Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken TNO – Concept 09/05/06

98

quick scan zal suggesties voor verbeterconcepten geven en deze bepalen aan de hand van de ingevulde kenmerken van het Europese logistieke netwerk. De quick scan moet een ‘match’ te maken tussen verschillende verbeterconcepten en de kenmerken en prestaties van het Europese netwerk. De onderstaande figuur illustreert hoe een scan er conceptueel uit kan zien.

Figuur 8.2-1

Conceptuele opzet quick scan verbeterpoteneties Europese Netwerken

Het ‘ranken’ van de verschillende verbeteropties voor het Europese netwerk gaat op basis van de verwachte besparing en de haalbaarheid of van de concepten. Daarvoor moet een (kwantitieve) inschatting van het potentieel en de haalbaarheid c.q. toepasbaarheid van de desbetreffende bundelingsconcepten worden bepaald. De bepalende factoren van de bundelingsconcepten vormen de basis voor de quick scan. In de quick scan worden de bepalende factoren meetbaar gemaakt, dus in welke mate een bepalende factor van toepassing is bij een bepaald logistiek netwerk. Er zijn hiervoor verschillende methoden: • Hiervoor kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van de Digiscan methodiek waar alle bepalende factoren getoetst worden op een 5-punts Likert schaal. Vervolgens wordt aan de hand van de checklist de toepasbaarheid en haalbaarheid van de bundelingsconcepten weergegeven. Het voordeel van deze methode is dat op veel verschillende kenmerken kan worden getoetst waaronder ook de meer kwalitatieve kenmerken. Het nadeel van deze methode is dat de scores per verbeterconcept arbitrair worden gekozen op basis van expert opinions en praktijk ervaringen. • Een tweede methode is het bepalen van het potentieel op basis van logistieke modellen en rekentools. Voordeel is dat de haalbaarheid en besparingspotentieel echt kwantitatief worden onderbouwd en is gebaseerd op objectieve . Nadeel is dat de quick scan daarmee complexer


99

wordt en daardoor moeilijker in het gebruik en dat de meer kwalitatieve kenmerken moeilijker een plaats kunnen krijgen. Een voorbeeld output van de scan zou een figuur zoals hieronder kunnen zijn, waarin de 10 meest interessante concepten voor het gescande Europees logistieke netwerk geplaatst worden.

50% C9

Potentiele kostenbesparing

C5

C2 C1

C10

C8

C6

C7 C3 C4

0% 0%

100% haalbaarheid

Figuur 8.2-2

vergelijkbare verbeterpotenties in quick scan Europese Netwerken

De definitie en invulling van de haalbaarheid wordt in de tweede fase van dit project verder uitgewerkt, maar bij haalbaarheid kan men denken aan zaken als • Risico’s met betrekking tot implementatie van het concept (investeringsrisico’s, exitmogelijkheden, reputatieverlies, etc); • Mate van samenwerking vereist met andere partner; • Minimale termijn in geval van samenwerking; • Investeringsbehoefte; • Organisatorische complexiteit bundelingsconcept ; • Wie neemt de regie? • Wie neemt het initiatief?


100

9

Literatuur • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • •

Christenson, C. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail, Boston: Harvard University Press. Damme D. van (2005). Naar een grenzeloze logistiek – Amsterdam, logistiek knooppunt in beweging. Openbare les, uitgesproken op 27 januari 2005. Hogeschool van Amsterdam. Dell (2005). www.dell.com Deloitte, DSM, Transwide (2005) Interactive Transport Event Management (ITEM) About improving visibility and efficiency in your transport execution. Ferdows K., M. Lewis, J. Machuca (2004). Rapid-Fire Fulfillment. Harvard Business Review 82(11): 104-135 Germain (1996). The role of context and structure in radical and incremental logistics innovation adoption. Journal of Business Research 35: 117-127 Goor, A. van, M. Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel (2002). Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde. Stenfert Kroese. Groothedde, B., C. Ruijgrok, M. Duineveld (2003). Position paper gebundelde agrostromen. Groothedde, B. (2005). Collaborative logistics and transportation networks: A modelling approach to hub network design. Trail Thesis Series 2005/15. Groothedde, B., M. Rustenburg (2003) De stadsbox in stedelijke distributie. TNO Inro rapport. Hage, J. (1980). Theories of Organization: Form, Process, and Transformation. John Wiley and Sons, New York. Ham, A. van der, M. Huijsman, M. Rustenburg, K. Verweij (2005). Generieke procesaanpak verladerssamenwerking. TNO M&L rapport in opdracht van SenterNovem. Helft, M. (2002). Fashion Fast Forward. Business 2.0 3(5): 60-67 Jacobs, D., J. Waalkens (2001). Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen, Deventer, Kluwer. Kahn, B. (2001). Product Planning Essentials, Thousand Oaks, CA: Sage. Kotelnikov, V. (2005). Ten3 BUSINESS e-COACH – Innovation Unlimited, 1000ventures.com Kraemer K, J Dedrick (2005) Dell Computer: Organization of a global production network. Center for research on information technology and organizations, University of California, Irvine. Lambert, D., J. Stock, L. Ellram (1998).Fundamentals of Logistics Management. McGraw-Hill Higher Education, Irwin McGraw-Hill. Lo, J. (2004) Leveraging Speed as a Competitive Advantage: A Case Study of an International Fashion Chain and its competitors. Innovation, research and technological intelligence: experiences and perspectives for the fashion industry. Conference proceedings, Madrid, Spain. Lyrette, J. (2002). Innovation through linkages and Networks at the National Research Council: Measuring the output. In: Moth, J de la and A Link (Eds.) Networks, alliances and partnerships in the innovation process. Kluwer Academic Publishers, Boston. Ministerie van V&W (2004). Nota Mobiliteit. Naar een betrouwbare en voorspelbare bereikbaarheid. NDL (2005). www.ndl.nl NDL, Excellente logistiek: De optimale combinatie van slimme, geavanceerde en efficiënte netwerken maakt het verschil, november 2003 NDL, European Logistics, 2003 Rogers, E. (1995). Diffusion of innovations (4th edition). The Free Press. New York TNO (2003). Distrivaart Economics eindrapport.


101

• • • • • • • •

Utterback, J. (1994). Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. HBS Press Vannieuwenhuyse, B. (2003). Knowledge management in de logistieke sector. Transport & Mobility Leuven Working Paper Nr. 2003-04. Veld, J. in ‘t (2002) Analyse van organisatieproblemen: Een toepassing van denken in systemen en processen. Wolters-Noordhoff. Verduijn, T. (2004). Dynamism in supply networks: Actor switching in a turbulent business environment. Trail Dissertation T2204/5. Vermunt, J. (1996). Wegen naar logistieke grondvormen. Inaugurele rede Katholieke Universiteit Brabant. Vermunt, J. (2004) Diktaat distributielogistiek, Universiteit van Tilburg. Verweij, K. (2004). Hoog Responsieve Netwerken: succesvol inspelen op vraagonzekerheid. Bijdragen Vervoerslogistieke Werkdagen 2004. Vos, B., K. Oerlemans, J. Penninkhof, M. Iding, H. Brummelman, C. Ruijgrok (2003). Synergievoordelen in Logistieke NETwerken (SYLONET), TNO Inro rapport 023N10532001


102

TRANSUMO EUROPESE NETWERKEN. KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke Netwerken

Recommend Documents