LEREN IN EEN LOGISTIEKE OMGEVING

TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN TERVUURSEVEST 54 BUS 4 3000 LEUVEN BELGIË http://www.tmleuven.be TEL +32 (16) 22.95.52 FAX +32 (16) 20.42.22

WORKING PAPER NR. 2002-02

LEREN IN EEN LOGISTIEKE OMGEVING Michaël de Schrijver, Transport & Mobility Leuven Bart Kuipers, TNO Inro Griet De Ceuster, Transport & Mobility Leuven augustus 2002

Samenvatting Lerende logistiek is een proces waarbij logistieke vaardigheden en het vermogen logistieke taken uit te voeren worden verruimd of vergroot. Deze processen kunnen zowel gezien worden binnen logistieke bedrijven (bv. UPS) als in logistieke clusters (bv. de haven van Antwerpen of Rotterdam). Alhoewel leren een dagelijks proces is, is het belang ervan door de liberalisering en globalisering toegenomen. Bedrijven worden immers verplicht steeds efficiënter en effectiever te handelen. Deze paper voert een literatuurverkenning uit naar wat leerprocessen in een logistieke omgving inhouden en hoe ze gestimuleerd kunnen worden. Vanuit dit overzicht van hoe leren binnen en tussen logistieke organisaties eruit kan zien zal in een tweede onderzoeksfase dieper en gedetailleerder worden ingegaan op de potenties, vereisten en specifieke vormen van logistiek leren. Trefwoorden leren, logistiek, efficiëntie, organisatie, leerprocessen

TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN

2

1. Inleiding Leerprocessen zijn een dagelijks gebeuren. Door de toenemende globalisering en internationalisering worden leren en innoveren echter meer en meer naar de voorgrond geduwd. Immers, bedrijven dienen te evolueren om competitief te blijven. De veranderingen op wereldschaal zorgen voor een toneel waarop aan global sourcing wordt gedaan: de goedkoopste inputfactoren, de beste toegang en de meest efficiënte benutting worden overal op de wereld gezocht. Dankzij de huidige ICT- en transportmogelijkheden kunnen in een mum van tijd de goedkoopste arbeid, financiële middelen en grondstoffen worden aangesproken. Hierin schuilt echter een paradox: door de verbeterde transportkanalen wordt de geografische ligging minder belangrijk. Of een schip nu in Antwerpen of in Rotterdam lost wordt minder belangrijk, aangezien goede transportkanalen vanuit beide havens vertrekken. Er moet op een andere wijze een competitief voordeel worden uitgebouwd. Dit houdt in dat men niet zozeer de goedkoopste inputfactoren moet hebben, maar het is meer gericht op het “making more productive use of inputs, which requires continual innovation” (Porter, 1998). Competitief voordeel kan gehaald worden op lokaal niveau door toegang te krijgen tot lokale, unieke combinaties van inputfactoren. Deze zijn vaak het resultaat van historische en technologische evoluties in regio’s en naties1. Volgens Porter kan “the building of a “home base”” in een land of in een regio de organisatorische fundering vormen van een globaal competitief voordeel (Lazonick, 1993; Asheim 2001) In de “learning economy” kan globaal voordeel gehaald worden door lokale aanwezigheid. Dit lijkt een paradox, immers “the enduring competitive advantages in a global economy lie increasingly in local things – knowledge, relationships, motivation – that distant rivals cannot match” (Porter, 1998). Dit wordt ook soms “the globalisation of economic activity and the localization of industries” (Enright 1999) genoemd. Mogelijke kritiek is dat een learning economy teveel de nadruk gaat leggen op het van elkaar leren en het imiteren; radicale innovaties blijven belangrijk, want anders wordt geen nieuwe kennis meer gegenereerd.

2. Wat verstaan we onder leren? Leren is iets wat iedereen dagelijks doet, zodat niemand er nog bij stilstaat. Er bestaan verschillende visies op het begrip “leren”; de definitie voor het begrip “leren” die doorheen deze paper zal worden gehanteerd, is gebaseerd op (Weick, 1991), (Tensaki, 1996) en (Weggeman, 1997): Leren is een proces waarbij vaardigheden en het vermogen om bepaalde taken uit te voeren worden verruimd of vergroot. Het leerproces gebeurt bewust en doelgericht, maar kan ook onbewust en ongericht gebeuren. De uitgebreide vaardigheden staan toe dat men beter en/of efficiënter reageert in gelijkaardige situaties. De zaken die men zich eigen maakt bestaan reeds of zijn reeds bekend bij anderen. Dit is belangrijk omdat men anders nieuwe zaken uitvindt of innoveert. We kunnen leren situeren vertrekkende vanuit kennis2, een onlosmakelijk geheel van het weten van gegevens en het begrijpen van de betekenis van die data (informatie). Hierbij komen nog ervaring, vaardigheden en attitudes (Weggeman, 1997). Kennis verandert wel, maar is op zichzelf statisch. Hiertegenover staat dat uitvinden, innoveren en leren dynamische processen zijn. Het ontstaan van ideeën en het uitvinden zijn drastische toenames vanuit de huidige kennis (breakthroughs). In tegenstelling tot een abstract idee staat innovatie, dat veel concreter is en ook dichter bij de markt staat. Innovation is the ability to translate ideas into practice in such a way as to add value. Innovation concerns the search for and the discovery, experimentation, development, imitation and adoption of new products, new processes and new organisational set ups. (Frater, P., Stuart, G., Rose D. and Andrews, G.). Deze innovaties 1

Porter (1998) merkt over de Nederlandse transportcluster op dat deze ontstaan is vanuit historische omstandigheden: de centrale ligging van Holland, het uitgebreide waterwegennetwerk, de efficiëntie van de Rotterdamse haven en de vaardigheden en talenten die zich doorheen de lange maritieme geschiedenis van Holland hebben opgebouwd. 2 Vaak wordt het onderscheid gemaakt tussen expliciete kennis (de “neergeschreven” kennis) en de impliciete kennis. Deze laatste is moeilijker te grijpen, ze “kleeft” meer aan individuen (Takeuchi). Deze kennis sluit meer aan bij de ambachtelijke kennis die door de meester aan de leerling-gezel wordt doorgegeven.


3

zullen zich verspreiden (Rogers, 1983) zodat ze ingeburgerd geraken. Na het ontstaan van innovaties en hun verspreiding kunnen mensen leren omgaan met deze innovatie. Innovatie komt neer op discontinue vernieuwing. Dit gebeurt abrupt, leren daarentegen is een continu proces dat geleidelijk gebeurt3. Leren sluit nauw aan bij het principe van continue verbetering (kaizen). Door leren ontstaat echter geen fundamentele kennis, dit gebeurt enkel door nieuwe ideeën, ontdekkingen, invention. Leren is dus geen creatief proces. Leren kan hoogstens zorgen voor feedback; hetgeen neerkomt op kleine verbeteringen. Indien ik leer autorijden, verhoogt daarom niet de globale kennis van het autorijden.

3. Lerende Individuen Leren is iets wat men elke dag doet zonder er bij stil te staan. “Mensen kunnen niet niet-leren. Leren gaat vanzelf, daar doe je niets aan. Waar wel wat aan gedaan kan worden is de effectiviteit en de efficiency van dat leren.” (Weggeman, 1997). Wil men echter een bepaalde kennis en know-how in een organisatie vergaren, verspreiden en behouden, dan dient het nodige belang aan leren te worden gehecht. Individuen vormen de bouwstenen in zulke lerende organisaties. Senge (1990) stelt dat organisaties enkel kunnen leren door individuen die leren. Organisaties kunnen zorgen voor een dynamische en effectieve omgeving waarin human capital kan geoptimaliseerd worden en waarin mensen kunnen interageren en van elkaar leren. Mensen leren vanaf hun geboorte. Leren is dus een levenslang proces. Vaak wordt het begrip life long learning hiervoor gehanteerd. De Westerse samenleving geloofde lang dat volwassenen niet meer leren. Onze hersenen blijven echter neurologische paden bouwen waar we ook zijn, over welk onderwerp het ook gaat, in welke context ook. In de hedendaagse bedrijfsomgeving stuwt het zoeken naar betere manieren om te leren organisaties vooruit. Men moet immers het human capital verzilveren en ontwikkelen. De basis van het leren in organisaties is het leren van het individu. Er zijn verschillende manieren om te leren: • • • •

traditioneel (expliciet) leren: onderwijs, studie, cursussen learning-by-doing (experentieel leren): (Kolb, Lewin, Dewey, Piaget) learning-by-using (experentieel leren) interactioneel leren: leren door interactie

Terwijl we allemaal prikkels door onze zintuigen ontvangen, leren we toch door te doen: we luisteren, doen het na en leren uit onze fouten. Dit is een oude wijsheid: The sages do not consider that making no mistakes is a blessing. They believe, rather, that the great virtue of man lies in his ability to correct his mistakes and continually make a new man of himself. (Wang Yang-Ming) Lewin schrijft dat leren steeds iets van de volgende elementen heeft: cognitief materiaal (ideeën en concepten), het “aanvoelen” van de concepten (emoties) en iets doen (actie). In zijn boek “Experential learning” beschrijft Kolb leren in een vierstappig cyclisch proces: kijken, denken, voelen en doen. Kolb schreef dat we concrete ervaringen hebben die ons toestaan om na te denken over deze ervaringen vanuit verschillende standpunten. We bouwen dan een abstract concept op, dat ons als gids dient bij toekomstige acties. Actief leren staat ons dan toe te testen wat we geleerd hebben in meer complexe situaties. Ook Nonaka en Takeuchi (1995) onderscheiden een dergelijk vierdelig leerprocess. Het probleem met dit “leren door te doen” is dat in organisaties de uitkomst van onze actie moeilijk te overzien is. Daardoor kunnen we niet reflecteren over onze actie. De gevolgen kunnen immers pas na lange tijd observeerbaar zijn, of kunnen ook beïnvloed worden door de acties van anderen of door specifieke omstandigheden. Peter Senge zei hierover: 3 Soms wordt nog de term incrementeel innoveren gebruikt. Ook vindt men in de literatuur: evolutionair vernieuwen (leren) en revolutionair leren.


4

We each have a learning horizon, a breadth of vision in time and space within which we assess our effectiveness. When our actions have consequences beyond our learning horizon, it becomes impossible to learn from direct experience. Herein lies the core learning dilemma that confronts organizations [and thus individuals]. We learn best from experience, but we never directly experience the consequences of many of our most important decisions. We must find ways to learn-by-doing and be able to reflect on what happened. Praxis makes the difference. Voor logistieke bedrijven heeft dit als implicatie dat mensen moeten leren door te doen en de gevolgen van hun “doen” of “toepassen” kunnen zien. Logistieke bedrijven zijn vormen van netwerken en ketens. Doordat iemand bij de labeling iets uitprobeert met bijvoorbeeld nieuw-aangekochte software, kunnen er verderop in de keten voor- of nadelen worden ervaren. Het is belangrijk dat er een terugkoppeling is, zodat diegene vooraan in de keten actief is kan leren uit zijn acties. Dit is een leerproces in de verticale richting. In de horizontale richting is het belangrijk dat die persoon zijn leerervaring overbrengt naar zijn collega’s. Mogelijke hulpmiddelen hiervoor zijn communicatie en een organisatie die samenwerken toestaat. Samenwerken is immers een goede voedingsbodem voor leren.

4. Lerende organisaties Het leerproces bij organisaties kan opgesplitst worden in leren binnen de organisatie (intra-organisationeel leren) en leren tussen (of van) verschillende organisaties (inter-organisationeel leren). 4.1 Leren binnen organisaties

Bedrijven willen leren vanuit het bedrijfseconomsiche perspectief. Toenemende meeropbrengsten kunnen immers (o.a.) aan leereffecten worden toegeschreven Leereffecten treden op naarmate de cumulatieve productie-omvang toeneemt. Naarmate een productieproces meer uitgevoerd wordt, wordt bijgeleerd (learning-by-doing, learning-by-using). Een goed voorbeeld is de markt voor mobiele telefonie. Het inrichten van een mobiel telefoonnetwerk is een activiteit waarbij aanzienlijke leereffecten optreden. Bij elk netwerk dat wordt geïnstalleerd wordt geleerd. De kennis die opgedaan wordt vanuit dit leren kan worden gebruikt om de installatie van toekomstige netwerken efficiënter en effectiever te laten verlopen. Het gevolg hiervan is dat ondernemingen die een groot aantal netwerken hebben geïnstalleerd, zoals Ericsson, Motorola en Nokia, een steeds grotere informatie- en kennisvoorsprong opbouwen ten opzichte van ondernemingen die minder netwerken hebben geïnstalleerd (Funk, 1998). Daar komt nog bij dat de op deze manier opgedane informatie en kennis snel veroudert, zodat het continu kunnen genereren van nieuwe informatie en kennis een belangrijke succesfactor wordt. Vanuit het management zal men proberen de organisatie zodanig op te bouwen dat deze leereffecten maximaal worden benut. Dit concept van de lerende organisatie is bekend geraakt door werk van Revans (1982), Argyris en Schon (1978) en Senge (1990); Nonaka en Takeuchi (1995) brachten het verhaal van de kennis-creërende bedrijven. Wat is nu organisationeel leren? Argyris en Schon verwoorden het als volgt: Organizational learning occurs when individuals within an organization experience a problematic situation and inquire into it on the organization’s behalve. They experience a surprising mismatch between expected and actual results of action and respond to that mismatch through a process of thought and further action that leads them to modify their images of organization or their understandings of organizational phenomena and to restructure their activities so as to bring outcomes and expectations into line, thereby changing organizational theory-in-use. In order to become organizational, the learning that results from organizational inquiry must become embedded in the images of organization held in its members’ minds and/or in the epistomological artifacts (the maps, memories, and programs) embedded in the organizational environment. Hieruit blijkt dat verandering en leren een steeds sneller draaiende molen vormen: de versnellende verandering plaatst mensen en organisaties voor nieuwe problemen. De nieuwe problemen vergen meer kennis. Bedrijven die niet snel genoeg leren of innoveren worden door de markt afgestraft. Er zijn twee soorten veranderingen die in verband met organisational learning worden onderscheiden: •

“adaptive learning”: de veranderingen worden gedaan in reactie op een veranderende omgeving


•

5

“proactive learning” (ook soms “generative learning”): dit gaat verder dan simpelweg reageren op een veranderende omgeving: mensen zullen leren leren, ze zullen hun leerproces verbeteren en efficiënter maken. Argyris en Schön (1978) noemen dit het double-loop learning (adaptive learning wordt benoemd als single-loop learning)

Volgens Senge (1990) is het verhogen van de adaptiviteit slechts een eerste stap, bedrijven moeten zich meer richten op double-loop learning (“leren leren”) (Argyris (1977)). Het vergt meer creativiteit, een continu experimenteren en de manier nagaan waarop bedrijven problemen oplossen. Of zoals Peter Drucker het verwoordt: A knowledge worker needs one thing only: to learn how to learn.".. Het leerproces zelf gebeurt meestal door (cfr. supra): ‘learning by doing’ Arrow (1962), ‘learning by using’ Rosenberg (1982) en het expliciete leren (traditoneel leren) d.m.v. cursussen, studie en handleidingen. Meer en meer komt de aandacht te liggen op learning-by-doing. Dit is het leerproces dat nauw samenhang vertoont met de “zachtere” kennis (tacit knowledge” Howells (1996). Deze zachte kennis is moeilijk door te geven omdat ze moeilijk om te zetten is in harde, expliciete, neergeschreven kennis. Het is vaak één of ander vorm van “vakmanschap” die slechts via oefening kan worden doorgegeven. Hierin schuilt een beperking van de ICT-technologie. Immers vakmanschap kan moeilijk via electronische netwerken worden overgebracht. … learning gives rise to know-how, skills and competencies which are often tacit rather than explicit and which cannot easily be transmitted through telecommunication networks. (Lundvall, 1998.). Hierin schuilt weer de paradox van het lokale kennis t.o.v. de globale concurrentie. Immers expliciete kennis is dankzij de huidige stand van de ICT relatief gemakkelijk en goedkoop overal ter wereld te verkrijgen (bv. via internet). Impliciete kennis en impliciet leren hebben echter de neiging meer aan individuen te kleven en gezien de nog steeds geringe arbeidsmobiliteit op wereldniveau is dat impliciet leren sterk lokaal verankerd. Een andere wijze van leren is collectief leren. Collectief leren is niet de som van individueel leren; collectief leren gebeurt moeilijk in organisaties wegens de tijdsdruk, slechte binding met het bedrijf, het in gevaar brengen van het eigen kennismonopolie door kennisuitwisseling. Hieronder volgen enkele methoden waarop bedrijven leren implementeren in hun onderneming: • • • • • •

•

Creëren van een leercultuur binnen het bedrijf: fouten maken (cfr supra) en interactie mag; leren is immers een sociaal proces (Lundvall). Motivatie en de attitude van het personeel is hierbij belangrijk. Teamlearning: via het organiseren van workshops, cluster learning Mentorship: de leerervaring delen en laten begeleiden door een (senior) mentor. Ook reverse mentorship wint aan belang: hierbij worden junior medewerkers toegewezen aan mentors om de “oudere” werknemers nieuwe kennis bij te brengen. Coaching wordt meer en meer beschouwd als een essentiële taak van managers: zij moeten de leerprocessen van hun werknemers begeleiden en eventueel teams sturen zodat er niet alleen “team working” ontstaat maar ook door de transfer van leerervaring een soort van “team learning”. Het expliciteren van impliciete kennis in de onderneming door het schrijven van manuals, op deze manier kan impliciete kennis door expliciet leren worden overgedragen. Vaak is het schrijven van een manual op zich een leerproces. Organisationele maatregelen: binnen een horizontale, egalitaire organisatie ontstaan gemakkelijker netwerken en relaties zodat vlottere interactie en leren mogelijk is. „networks open access to various forms of information and thus offer a considerably broader learning interface than is the case with hierarchical firms“ (Grabher, 1993) Interne informatie-uitwisseling via ICT: bv. Mailing-lists over bepaalde problemen (bv. Colruyt), andere vormen (bv. web-learning) kunnen gecatalogeerd worden onder het begrip e-learning

4.2 Leren tussen organisaties

Bedrijven die leerprocessen implementeren doen dit door middel van networking. Netwerken bezitten een aanzienlijk potentieel om leerprocessen en de transfer van leerervaringen op te starten. Leren is echter geen eigenschap van ondernemingsnetwerken. Het zal niet voorkomen tenzij het deel uitmaakt van samenwerking tussen bedrijven waarbij de


6

nadruk ligt op vertrouwen, samenwerking en wederzijdse afhankelijkheid. Transfers van hoge waarde gebeuren meestal in relaties op lange termijn met strategische toeleveranciers. Clustering en netwerken zorgen voor de nodige interactie op langere termijn tussen bedrijven zodanig dat interactioneel leren kan ontstaan. In sommige sectoren zijn de supply chains zodanig verweven dat de ondernemingen meer en meer onderling afhankelijk zijn, hetgeen het leren aanzienlijk versterkt. Supply chains worden geacht strategische mogelijkheden te herbergen: tot nu toe lag de aandacht voornamelijk op zowel kwaliteitsverbeteringen als kostenverminderingen (efficiëntie). Supply chains bevatten echter ook mogelijkheden voor leerprocessen en kennisoverdracht (effectiviteit). Om tot duurzame verbetering te komen is er nood aan lange termijn commitment en continue verbetering. Bedrijven gebruiken een aantal mechanismen om van elkaar te leren. •

• •

Het opbouwen van relaties binnen de clustergemeenschap (leren is interactie en vergt dus een sociale context. Een voedingsbodem voor het opbouwen van relaties (networking) is communicatie via beroepsorganisaties, sectororganen. Clustering en netwerken van bedrijven zorgen voor de nodige interactie tussen bedrijven zodanig dat interactioneel leren kan ontstaan. Cluster learning brengt mensen uit verschillende delen van de cluster samen in een gemeenschapplijk trainings- en leerprogramma; ook door uitwisselingsprojecten (bv. Stages of bedrijfsbezoeken) kunnen verschillende delen van de supply chain van elkaar leren. Vormen van samenwerking en quasi-integratie: allianties en joint-ventures: het doel hiervan is het toegang krijgen tot nieuwe en complementaire kennis en het leerproces versnellen. Partners kunnen in een alliantie of in een joint-venture van elkaar leren. “a network based on long-term, trustbased alliances could not only provide flexibility, but also a framework for joint-learning and technological and managerial innovation. […] in a state of constant learning, and this process is greatly accelerated if carried out in an organisational environment that promotes it” (Bonaccorsi an Lipparini, 1994).

5. Waarom leren logistieke bedrijven? De logistieke bedrijven ondergaan een aantal economische megatrends: de liberalisatie, de globalisatie, de toenemende dynamiek van de economische markten (met een kortere time-to-market en kortere levenscycli), een vraaggestuurde markt (de klant is meer dan ooit koning), een toenemende kennisintensiteit en een toenemende complexiteit. Dit heeft een aantal implicaties voor logistieke bedrijven: •

•

•

•

Door de technologische evolutie is een goedkoop, efficiënt en fijnmazig transportsysteem ontstaan. Dit bewerkstelligt in eerste instantie dat de locaties van grondstofwinning en productie niet meer overeenkomen. Een andere implicatie is dat de strategische geografische ligging van een haven of een logistiek knooppunt, door het aanbod aan alternatieven, veel minder belangrijk wordt: Men kan immers gemakkelijk i.p.v. in Rotterdam te lossen in Hamburg lossen. Concurrentievoordeel moet dus op een andere manier gehaald worden. Groeiende kennisintensiteit: dit fenomeen hangt nauw samen met de grotere impact van ICT in de logistiek: de chauffeurs moeten nu een uitgebreidere talenkennis hebben en bovendien kunnen werken met steeds modernere tracking- en picking-methodes. Deze grotere kennisintensiteit gaat samen met een grotere afhankelijkheid van IT-systemen. Ook de toenemende organisationele complexiteit van de supply chains leidt ertoe dat van logistieke bedrijven steeds meer kennis en leren geëist wordt. Nood om globale oplossingen aan klanten te bieden, waarbij men ook de concurrentie op wereldschaal het hoofd moet bieden. Er wordt ook om bredere en volledigere dienstenpakketten gevraagd. Dit kan alleen maar door globale vaardigheden te bewerkstelligen: vaardigheden en nieuwe kennis moeten snel en goedkoop naar de andere kant van de wereld worden overgebracht en aangeleerd worden. Er wordt een grotere flexibiliteit vereist. Immers men moet verschillende mensen (verschillende culturen) op verschillende locaties kunnen laten leren. Sterke toename van de concurrentie met daaruit volgend een erosie van de winstmarges: voornamelijk het verdwijnen van de grenzen binnen Europa hebben een sterke concurrentie


•

•

•

7

tussen de transporteurs teweeggebracht. Afnemende winstmarges in de transportsector leiden tot de omvorming tot integrale logistieke bedrijven. Bedrijven gaan zich meer richten op hun core-competenties: De niet-kerncompetenties worden uitbesteed. Dit ziet men bijvoorbeeld in de automobielindustrie, IT-industrie, en gezondheidszorg. Dit had tot gevolg dat logistiek, tot dan toe een deel van de onderneming, een entiteit op zich werd (homo logisticus). Dit fenomeen speelt zich ook nog eens af binnen de logistieke wereld: er ontstaat een opsplitsing van know-how en harde activa, tussen de kennisintensieve sturende rol en het weinig waarde-toevoegende uitvoerende werk. In deze laatste groep doen zich de grootste mogelijkheden voor leereffecten voor. Dit fenomeen geeft aanleiding tot het ontstaan van organisaties zonder activa (hollow corporation) (4PL). Door deze grote en snelle veranderingen is het nodig voor logistieke bedrijven om zich te positioneren. Aangezien logistiek en transport meer en meer op een globale schaal worden gespeeld, is er een zoektocht ontstaan naar efficiency en effectiviteit. Effectiviteit houdt in dat logistiek dienstverlening niet gezien wordt als een kost maar als een middel om de concurrentie te verslaan. Een hoger service-niveau door logistiek kan een eventuele kostenhandicap t.o.v de concurrentie teniet doen. Dit is ook te merken in de opsplitsing tussen hoogwaardige en laagwaardige logistieke diensten. Klantenspecifieke assemblage, outsourcing van voorraadbeheer (wordt door de logistiek dienstverlener ingenomen). De toenemende dynamiek van de markten en de versnellende handelsstromen brengen de logistieke bedrijven onder tijdsdruk. Enerzijds is door JIT de logistieke onderneming omgevormd tot een 24 uur per dag, 7 op 7 dagen draaiende tijdsgevoelige organisatie waar weinig tijd is voor leren; anderzijds worden logistieke ondernemingen op de markt geconfronteerd met een zeer sterke concurrentie. Veel bedrijven zijn gericht op overleven en hebben niet de tijd en de middelen om te leren. Er heeft immers een belangrijke shake-out op de markt plaats, waarvan voornamelijk de kleine en middelgrote bedrijven het slachtoffer zijn.

Eén van de methoden die logistieke bedrijven gebruiken om competitief te blijven op deze steeds veranderende markten is door het leren. Een aantal leermethoden worden reeds toegepast: • • • • •

•

•

Externe opleiding: Opleiding Transport en Logistiek: Leerprocessen betreffende ERP en andere logistieke softwarepakketten: vroeger lag de nadruk op de implementatie nu ligt het accent meer op het leerproces, efficiënt leren werken. Logistieke bedrijven leren van hun suppliers: chemiebedrijven leren aan hun logistieke dienstverleners; logistieke bedrijven leren ook aan hun klanten en leren van hun klanten. Logistieke bedrijven leren ook intern: interne trainingsprogramma’s: bv. UPS, competentiemanagement (bv TNT): zelfstudie, training en mentorschap binnen de onderneming, communicatie, feedback van de klant. Concurrenten gaan clusteren en parallel leren: hierbij is een balans nodig tussen variatie en samenwerking. Er is een zekere vorm van variatie nodig zodat steeds verschillende leertrajecten met elkaar kunnen concurreren en zodat er steeds een prikkel blijft bestaan om te verbeteren. Langs de andere zijde is er door de clustering de mogelijkheid om samen te werken zodat geen dubbel werk wordt geleverd en zodat ook van elkaar kan worden geleerd. Dit geeft “a localised interactive learning process, promoted by clustering, networking and inter-firm co-operation” (Porter, 1990). Vormen van allianties: de huidige marktdynamiek zorgt ervoor dat logistieke bedrijven geconfronteerd worden met een toenemende tijdsdruk, de nood aan onmiddellijke kennis, globale projecten en risicospreiding. Daarom gaan bedrijven een collaboratieve strategie hanteren. Logistieke bedrijven moeten hun diensten breder en vollediger maken. Dit maakt dat ze het niet meer alleen kunnen redden. Bedrijven hebben partners nodig om van elkaar te leren. Het gaat hier over complementaire kennis. (bv. Danzas, DHL, Lufthansa, Cathay). De overheid werkt aan het versterken van de kennisinfrastructuur: een voorbeeld hiervan is het publiek-private kenniscentrum Connekt; een andere maatregel is kennismonitoring: op macro-niveau: EWALD; hierbij wordt gekeken naar innovaties en evoluties buiten de cluster die invloed zouden kunnen hebben op de bedrijven in de cluster.


•

•

8

Fedex opende op zijn website een Logistics Learning Lab. Het biedt on-site tools, case studies, papers en een expert forum om zijn klanten te leren hoe slimmer te concurreren m.b.v. logistiek. Bovendien biedt de website van Fedex de mogelijkheid aan klanten te reageren en vragen te stellen aan het panel van experts. Op deze manier leren de klanten van Fedex en leert Fedex van zijn klanten. DHL heeft ook een gelijkaardig project Logistieke bedrijven zijn afhankelijk van een infrastructuur. Door toenemende concurrentie op wereldschaal zullen ze proberen samen te werken wat betreft de infrastructuur (bv. co-siting). Door het delen van de strategische infrastructuur kunnen ze concurrentievoordeel halen. Door deze samenwerking kunnen ook leerprocessen tot stand komen.

Hieronder worden een aantal mogelijke leermechanismen geschetst. Deze zijn vaak zowel toepasbaar op macro- (op een volledige cluster) als op microniveau (individuele bedrijven) • • • • •

• •

•

•

Benchmarking houdt in dat men de eigen prestaties gaat vergelijken met de prestaties van concurrerende bedrijven. Dit houdt een cyclisch leerproces in. Omdat men acties onderneemt, deze gaat meten (aan de hand van de concurrentie) en hieruit leert. Institutionalisering van kennis: universiteiten, scholen, onderzoekscentra: Erasmus-universiteit, Rotterdam Transport School investeringen in human resources voor de speerpuntsectoren van haven en industrie, door middel van versterking van het beroepsonderwijs, NEI (1999). Collectieve kennisontwikkeling en vernieuwing op mainportniveau (strategische R&D); Bv (NEI (1999)): bv. Nederland Distributieland, Vlaams Huis van de Logistiek Knowledge watching: monitoring van toekomstige technologische trends (look-over-the-wall) en kijken hoe ondersteunend beleid moet worden gevoerd (bv. EWALD). Samenwerking binnen de cluster: Dit kan zowel samenwerking in de verticale als in de horizontale richting zijn. Een voorbeeld is van verticaal leren is de mogelijke samenwerking binnen een keten: de samenwerking douane, verladers, transporteurs. Deze hebben er belang bij van elkaar te leren omdat ze de in- of output voor elkaar vormen. Een horizontale samenwerking (tussen concurrenten) zou (bijvoorbeeld) op het gebied van training kunnen plaatsvinden: het gemeenschappelijk beheren van niet-strategische trainingsprogramma’s (bv. Cursus heftruckchauffeur). Samenwerking tussen clusters: bv. havens, Antwerpen, Amsterdam en Rotterdam: politieke barrières opheffen, uitwisselingen met andere logistieke clusters, gemeenschappelijke opleiding, leren uit elkaars fouten, andere gezamenlijke activiteiten. Cultuur van alertheid, responsiveness en proactivity dit gaat samen met empowerment, Verantwoordelijkheid in de keten leggen (cfr TQM). Veel leerprocessen zijn gebaseerd op gemotiveerde, proactieve mensen: het is nodig deze in de logistieke sector aan te trekken: imagoverbeteringen. e-learning en ICT: veel logistieke bedrijven hebben uitgebreide intranetsystemen ontwikkeld om hun goederen doorheen het systeem te tracen. Veel kennis en leercapaciteiten zitten in het bedrijf, communicatie kan deze activeren. De ICT-systemen die logistieke bedrijven reeds in hun bezit hebben bieden mogelijkheden voor communicatie betreffende leerprogramma’s; dit leidt tot de ontwikkeling van de educatieve elektronische snelweg. Flexibiliteit: opbouwen van “virtuele” flexibele logistieke organisaties die zich kunnen aanpassen aan de veranderingen in de markt.

6. Voorbeeld: UPS United Parcel Sevices (UPS) is één van de grootste express koerierdiensten ter wereld. Met zijn hoofdkwartier in Atlanta is het actief in meer dan 200 landen. Het telt 329.000 personeelsleden. UPS kent als bedrijf op een uiterst competitieve markt een aantal manieren om te leren. Het heeft een cultuur ingebouwd waar continuous learning en continuous training belangrijk zijn. Het maakt ook duidelijk dat personal growth en organisational growth hand in hand gaan. UPS heeft begrepen


9

dat het op lange termijn nood heeft aan goed opgeleide mensen die de capaciteiten hebben om continu te leren. Het is vanuit die optiek dat een aantal programma’s ontwikkeld zijn. UPS heeft ook op zijn website een expertenforum waarbij het in interactie wil treden met zijn klanten zodat beide partijen van elkaar kunnen leren. UPS heeft een HR-strategie gericht op life long-learning, flexibiliteit, kennis, doorzettingsvermogen. Er wordt een cultuur gerealiseerd waar fouten mogen gemaakt worden als er maar uit wordt geleerd. Er wordt de nadruk op gelegd dat mensen een natuurlijke nieuwsgierigheid moeten aankweken en nieuwe kennis met partners en collega’s te delen. Dit wordt verder geruggensteund door een systeem van mentorship waarbij door interactie tussen mentor en “leerling” door beide partijen wordt geleerd. UPS heeft het “Earn and learn”-programma dat toestaat aan leerlingen om te werken (en zo de nodige vaardigheden op te doen) bij UPS en te studeren (middelbaar onderwijs, technische opleiding, hogeschool of universiteit). UPS staat ook leningen toe aan jongeren om te gaan studeren. Wanneer leerlingen werken en studeren combineren krijgen ze een mentor toegewezen die hun vorderingen volgt en eventueel het studeren voorrang geeft op het werken. Op deze manier krijgt UPS toegang tot een goed opgeleide personeelsgroep die bovendien gewoon is werken en leren te combineren. Deze medewerkers zijn goed gemotiveerd, hebben een sterke binding met het bedrijf en zullen ook on the workfloor gewoon zijn continu te leren en te verbeteren. UPS hanteert sinds 1996 ook een strategie om samen te werken met andere bedrijven. Het vormt allianties met bedrijven met complementaire kennis, leert van hen en probeert zelf toepassingen te ontwikkelen. Dit was voornamelijk nodig i.v.m. de opkomst van de e-commerce. UPS had niet de nodige kennis op het gebied van bepaalde, specifiek elektronica en internetapplicaties. UPS heeft ook een alliantie met eBay, een online veilingssite. Dit gaf UPS de mogelijkheid te leren over e-commerce, over particuliere klanten (het grootste deel van de klanten zijn bedrijven). Een andere manier om te leren is het kopen van een licentie en te leren hoe een applicatie werkt. UPS hanteert een zogenaamde “zoom in, zoom out” benadering, hiermee introduceren ze nieuwe innovaties (vaak licenties) op een kleine klantenpopulatie. Ze leren uit het toepassen en uit het pilootproject over reacties van de klant. Via venture capital investeert UPS ook rechtstreeks in andere bedrijven. Een bedrijf waar UPS in investeerde was Air2Web, een bedrijf dat ervaring heeft in draadloze applicaties (iets waar UPS niets van kende). UPS leerde van hen en paste dit nadien toe in een draadloos tracking systeem voor hun eigen pakketten.

7. Conclusies In deze verkenning werd getoond dat het veranderende economische wereldbeeld implicaties heeft voor clusters en bedrijven. Meer en meer is er sprake van een learning economy, waar naast de comparatieve voordelen competitieve voordelen gaan primeren. Wie niet goedkoop, is moet maar slim zijn. Leren en kennis nemen in belang toe. Lerende individuen vormen de basis van lerende organisaties. In deze verkenning werden daarom eerst de leerprocessen bij individuen besproken gevolgd door de “learning organisations”. Lerende organisaties staan in voor het creëren van een voedingsbodem voor de leerprocessen van hun leden. De logistieke clusters ondervinden ook de invloed van de globalisering en liberalisering. Enerzijds worden ze geconfronteerd met een grotere concurrentie, anderzijds moeten ze constateren dat het strategisch belang van hun geografische ligging ondergraven wordt door het feit dat een fijnmazig transport- en vervoersnetwerk tot stand gekomen is. Ze moeten dus op een andere manier hun concurrentiekracht op peil proberen houden. Op basis van de literatuur kan niet worden geconcludeerd of de leerstrategie de meest optimale strategie is. Hiervoor werd te weinig literatuur gevonden over leerprocessen bij logistieke bedrijven en in logistieke


10

clusters. De reden hiervoor is dat de meeste aandacht gericht is op high-tech clusters en de “klassieke clusters” zoals de Noord-Italiaanse Modecluster en de Nederlandse Bloemencluster. Toch worden leermechanismen in de logistieke cluster door een aantal bedrijven toegepast. De leerstrategie zal steeds gecombineerd moeten worden met een innovatiestrategie. Leren vormt een voedingsbodem voor innovatie Leren en innoveren zijn complementair. Wanneer door leren kennis in de cluster wordt verspreid is er een grotere kans op innovatie (wanneer ook hier mogelijkheden worden voor geschapen). Leren kan misschien op korte termijn de concurrentiekracht van de cluster verlengen, op lange termijn echter zou nog enkel imitatie voorkomen en zou de dynamiek van de cluster tot stilstand komen. De auteurs willen hierbij Dr. Ir. B. Vannieuwenhuyse (K.U.Leuven) bedanken voor zijn kritische opmerkingen en de stof voor toekomstige ondezoeking die hij aanreikte.


11

Referenties • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Argyris, C. and Donald S., (1978), Organizational Learning. Addison-Wesley. Argyris, C., (1990). Overcoming Organizational Defenses. Needham, MA: Allyn and Bacon. Argyris, Chris. (1991). "Teaching Smart People How To Learn," Harvard Business Review, May-June 1991. Arrow, K.J., (1962), ‘The economic implications of learning by doing’, Review of Economic Studies, Vol. 29., No. 80. Asheim, B.T., (2001), “Localiced Learning, Innovation and Regional Clusters, Cluster Policies – Cluster Development?” Å. Mariussen, Nordregio Report 2001:2 Bonaccorsi A. , Lipparini A. (1994), Strategic partnerships in new product development: an Italian case study. Journal of Product Innovation Management Christian Salvesen (2001), Annual Report Grabher G., (2000), Beyond the firm? Project organisation in the media industries. Howells, J., (1996), ‘Tacit knowledge, innovation and technology transfer’, Technology Analysis and Strategic Management, Vol.8, No.2, pp.91-106. Lazonick, W. (1993) “Industry cluster versus global webs: Organizational capabilities in the American economy”, Industrial and Corporate Change, 2, 1-24 Lundvall, B.-Å. and Johnson, B. (1994) “The learning economy”, Journal of Industry Studies, 1, 2, 2342. Nonaka, Ikujiro. 1991. "The Knowledge Creating Company" Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1991. NEI (1999), Samen bouwen op kennis, Effectrapportage van het ICES programma Kennisinfrastructuur Mainport Rotterdam Porter, M. (1990) The competitive advantage of nations. Macmillan, London. Porter, M. (1998) “Clusters and the new economics of competition”, Harvard Business Review, November-December, 77-90. Rogers E., (1983), Diffusion of innovations, Free Press, New York Rosenberg, N., 1982, Inside the black box: technology and economics, Cambridge: Cambridge University Press. Senge, Peter M. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday. Senge, Peter M., Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith, and Art Kleiner. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook. New York: Doubleday. Schrijver M. De (2001), Lerende Logistiek, Delft: TNO Inro Schrijver M. De, Kuipers B. (2002), Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek, maart 2002 Tensaki R. V., Boland R.J. Exploring knowledge diversity in knowledge intensive firms: a new role for information systems, Journal of Organisational Change Management, Vol 9 No. 1, 1996, pp. 79-91, MCB University Press Waters D. (1999), Global logistics and distribution planning, strategies for management, CRC Press Weick, K.E (1991). “The nontraditional quality of organizational learning,” Organization Science 2(1) Weggeman, M. (1997), Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum Management.

LEREN IN EEN LOGISTIEKE OMGEVING

Recommend Documents