Arbeidskapitaal in een veranderende omgeving Omdat de Rabobank van vandaag niet meer die van gisteren kan zijn
Studie
Executive MBA in Food & Finance, 2012
Auteurs
Janine de Vos / Katja Heshusius
Verdediging:
15 januari 2013
Arbeidskapitaal in een veranderende omgeving Omdat de Rabobank van vandaag niet meer die van gisteren kan zijn
Studie
Executive MBA in Food & Finance, 2012
Auteurs
Janine de Vos / Katja Heshusius
Kerndocent:
Prof. dr. ir. Kitty Koelemeijer
Bedrijfsbegeleider: dr. Aletta Smits Verdediging:
15 januari 2013 2
Voorwoord
Voor u ligt onze thesis. In Januari 2012 zijn we gestart met de voorbereidingen en verkeerden toen nog in de veronderstelling dat een jaar lang was. Maar niets bleek minder waar. Het jaar vloog abnormaal snel voorbij en in dat jaar hebben we dingen vol vertrouwen tegemoet gezien en óók zeker geweten dat we deze scriptie nooit af zouden ronden. We hebben veel samengewerkt en tegelijk was het een jaar van sociale isolatie, want we brachten onze avonden en weekenden steeds vaker in overleg, achter laptops en op Skype door. Uiteindelijk is het een jaar van trots gebleken. Want we zijn trots dat we deze scriptie in deze vorm nu kunnen inleveren. We hebben veel geleerd, veel gevloekt maar zijn nu vooral blij. Onze vraagstelling hadden wij vanaf het begin helder, maar toch duurde het lang voor we hem op papier kregen en systematisch onderzoek konden gaan doen. Vanuit onze eigen waarneming zagen we dat de medewerkers binnen een lokale Rabobank niet voldoende hebben meebewogen met de veranderingen waar de bankenwereld voor staat. En we zagen dat lokale Rabobanken de veranderingen niet gedraaid kregen met eigen mensen; er moest veel ingeleend worden. Tegelijk waren de medewerkers wel tevreden over hun eigen functioneren. In deze thesis hebben we onderzocht wat medewerkers ‘hebben’ die wél een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen in een tijd waarin verandering een vast gegeven is. We hoopten daarmee een begin te vinden van de drivers die daarin belangrijk zijn. Wellicht hebben we nu de drivers gevonden waaraan we kunnen ‘draaien’ om met onze eigen mensen onze eigen veranderingen het hoofd te kunnen bieden. We zijn gestart met het deel waar we het meest van geleerd hebben: hoe definieer je eigenlijk arbeidskapitaal. Welke determinanten spelen daarin een rol? En welke drivers spelen binnen die determinanten een rol? Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar manieren om de mate waarin die drivers bij medewerkers aanwezig waren te meten en zijn we ook daadwerkelijk gaan meten. Dat is het deel waar we het vaakst met vraagtekens in onze ogen naar de statistische analyses gekeken hebben, tot we eindelijk zo ver waren dat we zelf eens een chi-kwadraat-testje waagden, gewoon een ANOVAatje uit de mouw schudden en dat allemaal bestendigden met een fijne analyse van Crohnbach’s alfa. Die heeft geen geheimen meer voor ons. Het mooie kwalitatieve onderzoek dat bij Rabobank Gemeente Voorst heeft plaats gevonden gaf ons vervolgens extra ondersteuning voor de uitkomsten van ons kwantitatieve onderzoek en onze definitie van arbeidskapitaal. 3
Wij hopen dat deze thesis inzicht geeft en bij mag dragen aan de continue verandering binnen de Rabobank met de medewerkers die we hebben. Ieder persoon is uniek met zijn eigen competenties maar de competenties moeten uiteindelijk wel bijdragen aan de organisatiedoelstelling(en). Wij bedanken de managers en alle medewerkers van de lokale banken die aan ons onderzoek hebben meegewerkt. In het bijzonder danken wij onze bedrijfsbegeleider Aletta Smits. Aletta heeft ons geleerd te structureren ofwel “bewaak je essentie”! En daarnaast heeft ze ons met eindeloos geduld door het woud van verwachte en geobserveerde frequenties proberen te leiden. Als we daar toch nog af en toe in verdwaald zijn, dan is dat echt onze eigen schuld. Aletta, dank je wel, jij was bijzonder waardevol in ons structuurproces. Jouw expertise en doorlopende tussentijdse feedback is belangrijk voor ons geweest. Wij bedanken daarnaast onze kerndocent Kitty Koelemeijer. De scherpe kritische blik en feedback van Kitty heeft er voor gezorgd dat we alles hebben kunnen benoemen in deze thesis. Kitty, bedankt voor jouw vertrouwen en geduld. Wij realiseren dat wij een aanslag hebben gepleegd op onze sociale kringen, gezin en familie. De meeste zondagen in 2012 werden werkend en studerend op het kantoor van HumanPartners doorgebracht. Bedankt iedereen voor het geduld, vertrouwen en het “er zijn”. Wij wensen u veel plezier met het lezen van deze thesis. Janine de Vos en Katja Heshusius Woerden, December 2012
4
Inhoudsopgave 1.
Inleiding ......................................................................................................................................... 11 1.1. Aanleiding van dit onderzoek ...................................................................................................... 11 1.2. Onderzoeksvraag ......................................................................................................................... 13 1.3. Opzet van het onderzoek............................................................................................................. 15
2.
Wat is ‘arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is’? ...................... 17 2.1. Inleiding: Wat willen we weten? ................................................................................................. 17 2.2. Hoe wordt arbeidskapitaal of human capital in de literatuur gedefinieerd? .............................. 18 2.3. Arbeidskapitaal: wat is de ideale medewerker? .......................................................................... 22 2.4. Arbeidskapitaal en het vervolg van het onderzoek ..................................................................... 25
3.
Kennis & vaardigheden .................................................................................................................. 28 3.1. Inleiding ....................................................................................................................................... 28 3.2. Theory: Wat moeten de medewerkers kennen om kapitaalkrachtig te zijn? ............................. 29 3.3. Skills: Wat moeten de medewerkers kunnen om kapitaalkrachtig te zijn? ................................. 31 3.4. Expertise: hoe moeten ze hun theory en skills benutten? .......................................................... 32 3.5. Hypothesen op basis van Kennis en Vaardigheden ..................................................................... 32
4.
Arbeidsmotivatie ........................................................................................................................... 34 4.1. Inleiding ....................................................................................................................................... 34 4.2. Hoe is motivatie in de loop van de jaren beschouwd? ................................................................ 35 4.3. Bevlogenheid (‘engagement’) en commitment: Wie gelukkig werkt, werkt goed ...................... 37 4.4. Arbeidsethos: In het zweet des aanschijns zult gij uw brood verdienen ..................................... 40 4.5. Loyaliteit en toewijding aan de organisatie: ik blijf je eeuwig trouw .......................................... 41 4.6. Ambitie: meedoen is belangrijker dan winnen? .......................................................................... 43 4.7. De hypothesen op basis van Arbeidsmotivatie ........................................................................... 44
5.
Houding & Gedrag ......................................................................................................................... 45 5.1. Inleiding: De laatste component van Arbeidskapitaal wordt ingevuld ........................................ 45 5.2. Houding & Gedrag: hoe zijn ze gerelateerd en wat betekent dat voor ons onderzoek? ............ 46 5.3. Nature – nurture: is een houding aangeleerd of aangeboren. .................................................... 47 5.4. Wat verstaan wij onder helikopterview, flexibiliteit, urgentiebesef en teamspeler? ................. 49 5.5. De hypothesen op basis van Houding & Gedrag ......................................................................... 49
6.
Opzet van het onderzoek: hoe meten we de drivers? .................................................................... 51 6.1. Inleiding ....................................................................................................................................... 51 6.2. Opzet van het onderzoek............................................................................................................. 52 6.3. Wie zijn onze respondenten? ...................................................................................................... 54 6.4. Kennis & Vaardigheden: de noodzaak om te leren. .................................................................... 55 6.5. Arbeidsmotivatie: Waardoor worden mensen gemotiveerd? ..................................................... 57 5
6.6. Onze DiSC-vragenlijst ................................................................................................................... 60 6.7. The Meaning of Work .................................................................................................................. 63 6.8. Houding & Gedrag: Wat vindt men er van en hoe gedraagt men zich dan? ............................... 65 6.9. De meetinstrumenten samengevat: ............................................................................................ 67 7.
Resultaten ..................................................................................................................................... 68 7.1. Inleiding ....................................................................................................................................... 68 7.2. Wie zijn onze respondenten? ...................................................................................................... 68 7.3. Kennis & Vaardigheden: Need for Cognition en een paar andere vragen ................................... 70 7.3.1.
Deskundige kennis & Deskundige vaardigheden ............................................................... 70
7.3.2.
Reflectievermogen ............................................................................................................. 71
7.3.3.
Leervermogen .................................................................................................................... 72
7.4. Arbeidsmotivatie ......................................................................................................................... 73 7.4.1.
Bevlogenheid ...................................................................................................................... 73
7.4.2.
Arbeidsethos ...................................................................................................................... 74
7.4.3.
Loyaliteit ............................................................................................................................. 75
7.4.4.
Ambitie ............................................................................................................................... 76
7.4.5.
DISC .................................................................................................................................... 77
7.5. Houding & Gedrag: Big 5: analyse ............................................................................................... 80
8.
7.5.1.
Driver: Teamspeler ............................................................................................................. 80
7.5.2.
Driver: Flexibiliteit .............................................................................................................. 81
Discussie over de bevindingen en aanbevelingen .......................................................................... 83 8.1. Inleiding ....................................................................................................................................... 83 8.2. Hoe definiëren we arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is .. 83 8.3. Zijn de drivers meer aanwezig bij de medewerkers met een hoog arbeidskapitaal? ................. 85 8.3.1.
De drivers onder Kennis & Vaardigheden .......................................................................... 85
8.3.2.
De drivers onder Arbeidsmotivatie .................................................................................... 86
8.3.3.
De drivers onder Houding & Gedrag .................................................................................. 88
8.4. Welke determinant en welke drivers hebben de grootste impact? ............................................ 89 8.5. Hoe kunnen we het arbeidskapitaal van onze medewerkers beïnvloeden? ............................... 90 8.6 Aanbevelingen
90
Referenties............................................................................................................................................. 92 Bijlage Ia: Uitnodiging onderzoek (manager).......................................................................................... 96 Bijlage Ib: Uitnodiging onderzoek (medewerker) ................................................................................... 97 Bijlage II: DiSC Test ................................................................................................................................. 98 Bijlage III: Big Five ................................................................................................................................ 101 Bijlage IV: Need for Cognition .............................................................................................................. 103 Bijlage V: Meaning of Work .................................................................................................................. 104
6
Lijst van Figuren en Tabellen
1.
Inleiding ......................................................................................................................................... 11 Figuur 1.1 Aanleiding van het onderzoek I ......................................................................................... 11 Figuur 1.2 Aanleiding onderzoek II ..................................................................................................... 11 Figuur 1.3 INK-model Rabobank ......................................................................................................... 13 Figuur 1.4 Stroomschema van ons onderzoek .................................................................................... 16
2.
Wat is ‘arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is’? ...................... 17 Tabel 2.1 Arbeidskapitaal (human capital) in de literatuur ................................................................ 19 Tabel 2.2 Concepten uit het literatuuronderzoek naar Arbeidskapitaal ............................................ 22 Tabel 2.3 Concepten over Arbeidskapitaal uit de beschrijvingen van managers van de Rabobank ... 24 Figuur 2.1 De drie determinanten van arbeidskapitaal ...................................................................... 25 Figuur 2.2 Conceptueel model van Arbeidskapitaal in een veranderende omgeving ......................... 26
3.
Kennis & vaardigheden .................................................................................................................. 28 Figuur 3.1 De drivers die onder Kennis en Vaardigheden liggen ........................................................ 28
4.
Arbeidsmotivatie ........................................................................................................................... 34 Figuur 4.1 De drivers die onder Arbeidsmotivatie liggen ................................................................... 34 Figuur 4.2 Verschillende benaderingen van arbeidsmotivatie (Van den Sigtenhorst 2003, p.16) ..... 35 Figuur 4.3 Job Demand Resources – model (Schaufeli & Bakker 2004) .............................................. 38
5.
Houding & Gedrag ......................................................................................................................... 45 Figuur 5.1 De drivers die onder Houding & Gedrag liggen .................................................................. 45
6.
Opzet van het onderzoek: hoe meten we de drivers? .................................................................... 51 Figuur 6.1 Prestatiepotentieel-matrix Rabobank (Rabobank Nederland HR) ..................................... 53 Figuur 6.2 Kenmerken van de respondenten ...................................................................................... 55 Figuur 6.3 Voorbeelden van vragen in de Need for Cognition-test .................................................... 57 Figuur 6.4 Vier modellen met twee assen en vier kwadranten .......................................................... 58 Figuur 6.5 Dominantie en Invloed in DiSC........................................................................................... 60 Figuur 6.7 Voorbeelden van "Klassieke Patronen" in DiSC ................................................................. 62 Figuur 6.8 Woordenset DiSC-Test ....................................................................................................... 62 Figuur 6.9 Stellingen uit de Meaning of Work .................................................................................... 63 Figuur 6.10 Waarom werkt u eigenlijk? .............................................................................................. 64 Figuur 6.11 Wat zijn belangrijke aspecten van het werk? .................................................................. 65 Figuur 6.12 De klassieke loterijvraag uit MOW en andere vragen ..................................................... 65 Figuur 6.13 Vragen uit de Big Five ...................................................................................................... 66
7
7.
Resultaten ..................................................................................................................................... 68 Tabel 7.1 Aantal Respondenten per categorie voor Deel 1, Deel 2 en Deel 3 .................................... 68 Tabel 7.2 Man/vrouw verdeling (7.2a) en Generaties (7.2b) .............................................................. 69 Tabel 7.3 De gemiddelde leeftijd per categorie .................................................................................. 69 Tabel 7.4 Gezin, werk, vrije tijd, maatschappelijke activiteiten en levensbeschouwing .................... 70 Tabel 7.5 Jaren in Dienst (7.3a) en Jaren in deze functie (7.3b) ......................................................... 70 Tabel 7.6 De Bank heeft in deze moeilijke tijden echt wat aan mij .................................................... 71 Tabel 7.7 Gemiddelde scores op de Need-for-Cognition-test ............................................................ 72 Tabel 7.8 Gemiddelde scores op de Need-for-Cognition-test (groep 1 versus 2+3)........................... 72 Tabel 7.9 Ik kan veel informatie tegelijkertijd verwerken (Big5-20) ................................................... 73 Tabel 7.10 Analyse van de vragen over arbeidsethos ......................................................................... 74 Tabel 7.11 Analyse van de vragen over loyaliteit................................................................................ 75 Tabel 7.12 Analyse van de vijfpunt-vragen over ambitie .................................................................... 76 Tabel 7.13 Ik vind het belangrijk dat ik … een steeds waardevoller CV krijg ....................................... 77 Tabel 7.14 DiSC-verdeling per categorie ............................................................................................. 77 Tabel 7.15 Verdeling over de assen (7.8a: actief vs bedachtzaam; 7.8b: taak- vs. mensgericht) ....... 78 Figuur 7.16 Klassieke patronen ............................................................................................................ 79 Tabel 7.17 Klassieke patronen verdeeld over de categorieën ............................................................ 79 Tabel 7.18 Som van de mensgerichte profielen in de DiSC-test per categorie .................................... 80 Tabel 7.19 Analyse van de100-punt vragen over teamspeler (MOW) ................................................ 81 Tabel 7.20 Analyse van de rangschikkingsvraag over teamspeler (MOW) .......................................... 81 Tabel 7.21 Som van de mensgerichte profielen in de DiSC-test per categorie .................................... 82 Tabel 7.22 Verdeling van de categorieën over de Big 5 ....................................................................... 82
8.
Discussie over de bevindingen en aanbevelingen .......................................................................... 83 Figuur 8.1 Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is ....................... 84
8
Management Summary Aanleiding van het onderzoek en onderzoeksvraag De aanleiding van ons onderzoek komt voor ons allebei voort uit eigen ervaring. We zijn werkzaam in en voor de Rabobank-organisatie en hebben de afgelopen jaren ervaren dat de omgeving van de Rabobank snel veranderde en dat de lokale Rabobanken verandering niet bij konden benen. Er veranderde intern veel en de medewerkers konden niet allemaal mee veranderen. Een aantal medewerkers bleken daar echter wel toe in staat. Dat zijn de medewerkers die in een tijd waarin verandering een vast gegeven is een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen. Maar waar bestaat dat arbeidskapitaal uit en is het te beïnvloeden? Dat zijn de belangrijkste onderzoeksvragen in deze scriptie. Wat is Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is? Op basis van een literatuuronderzoek naar het concept arbeidskapitaal en een onderzoek onder twaalf Rabobank-managers hebben we – op inductieve wijze – de volgende definitie van Arbeidskapitaal geformuleerd: Een medewerker vertegenwoordigt een hoog arbeidskapitaal als hij -
over kennis en vaardigheden beschikt en bovendien in staat is om snel en effectief nieuwe betekenisvolle kennis te verwerven (leervermogen) en zijn eigen handelen daarin kritisch te bekijken (reflectievermogen)
-
gemotiveerd is om te werken en dat toont door arbeidsethos, bevlogenheid, ambitie, en loyaliteit
-
in houding en gedrag aangeeft dat hij flexibel is, graag een teamspeler is, in staat is zaken in context te beschouwen (helikopterview) en – juist in deze tijd – zich realiseert dat het nu of nooit is (urgentiebesef).
Bij deze definitie hoort het volgende conceptuele model:
Figuur 0.1 Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is 9
De hypothese: Alle drivers zijn bij medewerkers die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen in grotere mate aanwezig Nadat we de definitie van Arbeidskapitaal hadden vastgesteld zijn we met gevalideerde meetinstrumenten gaan onderzoeken of alle drivers ook daadwerkelijk bij medewerkers met een hoog arbeidskapitaal (zoals aangegeven door hun leidinggevenden op basis van de PrestatiePotentieelMatrix van de Rabobank) in grotere mate aanwezig zijn dan bij andere medewerkers. Het bleek dat de drivers leervermogen, ambitie, loyaliteit (in tijden van verandering), en flexibliteit inderdaad in grotere mate aanwezig zijn bij medewerkers die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen. De drivers bevlogenheid en arbeidsethos differentieerden niet tussen de verschillende categorieën medewerkers. Tot onze verrassing waren – in onze test – de drivers deskundige kennis en vaardigheden (voor zover we die als gemeten kunnen beschouwen) en de driver teamspeler omgekeerd evenredig met een hoog arbeidskapitaal: hoe hoger het arbeidskapitaal, hoe minder ervaringsjaren in de functie en hoe lager de score op teamspeler. De drivers reflectievermogen, urgentiebesef, en helikopterview hebben we niet kunnen meten. Is arbeidskapitaal te beïnvloeden? Uit ons onderzoek blijkt dat de drivers leervermogen, ambitie, loyaliteit en flexibiliteit de drivers zijn die het meest waarschijnlijk arbeidskapitaal beïnvloeden. Dat betekent dat de Raboorganisatie deze drivers moet gaan stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld door minder nadruk te leggen op wat iemand al aan kennis in huis heeft en meer op hoe snel hij zich nieuwe kennis kan eigen maken. Zie voor verdere suggesties Hoofdstuk 8. Afsluitende woorden Zoals uit de meest recente publicatie van de landelijke OR van de Rabobanken (GOR-AB) blijkt is er haast geboden. De voorzitter van die OR stelt dat de mate waarin van medewerkers flexibiliteit verwacht wordt om de komende veranderingen het hoofd te bieden alleen maar toe zal nemen. Daar hoort ook bij dat mensen snel met nieuwe situaties om kunnen gaan (leervermogen) en loyaal aan hun werkgever blijven in tijden van verandering. De Rabobank moet zelf ook snel veranderen, en andere waarden dan de traditionele waarden omtrent kennis en ervaring een rol laten spelen in selectie- en functioneringsprocessen.
10
1.
Inleiding
1.1.
Aanleiding van dit onderzoek De bankenwereld is veranderd. Banken zijn niet meer vanzelfsprekend winstgevend en er moet hard gewerkt worden, harder dan vroeger. Vooral om kapitaal te vinden, om klanten te vinden en die klanten goed te bedienen, en om aan de wet- en regelgeving te voldoen die opgelegd wordt sinds in oktober 2008 de kredietcrisis uitbrak, gevolgd door de bankencrisis, de eurocrisis, de pensioencrisis en weer een nieuwe bankencrisis.
Figuur 1.1 Aanleiding van het onderzoek I
De lokale Rabobanken hebben in de periode eind 2010 tot heden te maken hebben gehad met twee grote kwaliteitsvraagstukken, nl. de aanwijzing van de AFM op het hypothekendossier en de aanwijzing vanuit DNB over hoe om te gaan met klantintegriteit. Voor beide kwaliteitsvraagstukken werd door Rabobank Nederland de tooling ontwikkeld en deze wordt vervolgens uitgerold naar de lokale banken. Bij het implementeren van deze tooling werden de lokale banken voor het eerst maandelijks gemonitord: Wat is er gebeurd? Is er voortgang? Gaat het de goede kant uit? Deze monitoring geeft glashelder aan dat lokale banken veel tijd nodig hebben om in één keer de vereiste norm te halen (Rabobank Nederland 2011a, 2011b). Een aantal banken heeft de draai dan ook niet voor de deadline kunnen maken (Rabobank Nederland 2011a, 2011b). Dat doet het ergste vrezen voor de veranderingen die nog komen gaan. We kunnen het ons als organisatie niet permitteren Figuur 1.2 Aanleiding onderzoek II 11
om in deze turbulente tijd niet soepel mee te kunnen draaien met veranderingen, om niet “weersbestendig” te zijn. Bij alle lokale banken worden op dit moment juist voor het implementeren van veranderingen medewerkers ingeleend. En voor het klantintegriteitsvraagstuk is – ook vanwege het gebrek aan verandervermogen bij de lokale banken – door Rabobank Nederland een mobiel team ingericht dat de banken begeleidt bij het implementeren van de veranderingen. (Rabobank Nederland 2011a, 2011b). Dat moet anders kunnen. Zoals de voorzitter van de overkoepelende OR van de ORs van alle lokale Rabobanken, het uitdrukt: “Je moet bereid zijn om in deze veranderende wereld andere posities in te nemen” (Voesten, 2012). Wij willen heel graag onderzoeken wat onze medewerkers nodig hebben om een bank wel door zo’n proces te kunnen helpen. Interessant genoeg zijn de medewerkers zelf overigens behoorlijk tevreden over hun functioneren en zien ze niet hoe de nieuwe context een beroep doet op andere vaardigheden (Rabobank Oost Betuwe, 2011). Maar er is geen ruimte meer voor zelfgenoegzaamheid, niet bij de bank als instelling, en niet bij de medewerkers van een bank, op welk niveau dan ook. De bank moet zich anders opstellen: in hoe zij zich verbindt met de buitenwereld en in hoe zij verantwoording aflegt. En om dat te organiseren moeten de medewerkers ook een stretch maken; zij moeten bereid zijn buiten hun comfortzone te opereren, zij moeten de urgentie voelen, en zij moeten zich persoonlijk verantwoordelijk voelen. De medewerkers die dat kunnen vertegenwoordigen het arbeidskapitaal dat de “bank in transitie” nodig heeft. Wij zijn op zoek naar specifiek die medewerkers. Wie zijn ze? En wat kunnen ze dat andere medewerkers niet kunnen? De noodzaak om te veranderen, maakt ook de noodzaak groot om oprecht op zoek te gaan naar ons arbeidskapitaal. Maar waar bestaat dan dat arbeidskapitaal uit? Traditioneel zijn de cv’s die het meest interessant gevonden worden door leidinggevenden – dus de cv’s die het hoogste arbeidskapitaal lijken te vertegenwoordigen – die van medewerkers met de goede vooropleiding, enige ervaring (want anders te lange inwerktijd) en niet te oud (want anders te duur). Maar is dat waar we op af moeten gaan? Heb je met de goede leeftijd, de goede opleiding en de goede ervaring het arbeidskapitaal binnen dat we zoeken? Op alle niveau’s? Ook de niveau’s waar normaal geen duur assessment voor wordt aangevraagd? In deze scriptie willen we onderzoeken welke medewerkers we nodig hebben om de bank te helpen de verandering te maken. Welke medewerkers kunnen de bank weersbestendig maken? Welke medewerkers leveren juist nu – in deze tijd van transitie – het grootste arbeidskapitaal?
12
1.2.
Onderzoeksvraag Zoals gesteld in Paragraaf 1.1 betreft onze verwondering het feit dat de meeste lokale Rabobanken de verandering niet met eigen mankracht gedraaid krijgen. Hoe komt dat? Hoe komt het dat onze medewerkers uitvallen zodra de veranderingen menens worden? Zie voor een voorbeeld de onderzoeken naar een lokale bank die aantonen dat juist op de AFM en DNBdossiers (waar het over verandering gaat) de werkstress opgelopen is en de werktevredenheid onder druk staat (Rabobank Nederland, 2011c). Als we het sturingsmodel van de Rabobank (zie Figuur 1.3) als uitgangspunt nemen dan kunnen we in verschillende gebieden gaan kijken naar hoe het arbeidskapitaal verhoogd kan worden. Het zou hem kunnen zitten in Leiderschap (hoe wordt men aangestuurd?), in Medewerkers (wat hebben zij te bieden), in Strategie en Beleid (zijn de stippen die op de horizon gezet worden inspirerend genoeg?), in Middelen (ligt de lat te hoog voor de middelen die tot de beschikking staan?) of in de Processen die met die middelen en medewerkers gedraaid worden (worden die slim genoeg georganiseerd, op een manier die iedereen voldoende aanspreekt?). Daarmee erkennen we dat Arbeidskapitaal iets is dat zowel een eigenschap van medewerkers is, maar ook in dialoog met de context (leidinggevenden, organisatie, etc.) verhoogd of verlaagd kan worden. In deze scriptie onderzoeken wij de eigenschappen van de Medewerker die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigt. Onze basisvraag is dan: Wat is het dat medewerkers ‘hebben’ die wél in staat zijn om een verandering te helpen draaien?
Figuur 1.3 INK-model Rabobank
13
Want dat wat zij ‘hebben’, dat noemen wij “Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is”. Deze scriptie stelt zichzelf primair ten doel om precies te onderzoeken waar dat arbeidskapitaal uit bestaat: welke determinanten beïnvloeden arbeidskapitaal? En welke van deze determinanten heeft de grootste invloed? Bij deze vraag horen twee aanvullingen. In de eerste plaats realiseren wij ons dat in principe in elke omgeving verandering een vast gegeven is. Echter, omdat het juist verandering is waar onze lokale banken zo’n moeite mee hebben kiezen wij er voor om verandering een expliciete plaats te geven in onze definitie-vraag. In de tweede plaats realiseren wij ons dat wij Arbeidskapitaal nu eerder benaderen als een trait dan als een state. Dat neemt niet weg dat we erkennen dat het individuele arbeidskapitaal van een medewerker pas echt goed tot zijn recht komt in een omgeving waarin daar ruimte voor is of er een beroep op wordt gedaan. Dat maakt dat er absoluut state-like kenmerken van arbeidskapitaal zijn. Daar besteden we in dit onderzoek geen aandacht aan. We zijn echt op zoek naar kenmerken van de medewerker die constant zijn. Samengevat zijn onze onderzoeksvragen de volgende: 1) Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is onze afhankelijke variabele. Onze belangrijkste vraag is Hoe definiëren we arbeidskapitaal? a) Wat zijn de determinanten die Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is beïnvloeden? b) Uit welke elementen – wij noemen dat ‘drivers’ – bestaan deze determinanten?1 2) Zijn de drivers uit vraag 1b in grotere mate aanwezig bij medewerkers die het hoogste Arbeidskapitaal vertegenwoordigen in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is? 3) Welke van de drivers (vraag 1b) is het interessantst om – binnen ons huidige bestand – te proberen het Arbeidskapitaal van medewerkers te beïnvloeden? a) Is het mogelijk om Arbeidskapitaal te beïnvloeden? 4) Welke van de determinanten (vraag 1a) heeft de grootste invloed op Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is?
1
Wij maken in deze scriptie onderscheid tussen drivers en determinanten. Het verschil in woordkeus is vooral bedoeld om het niveauverschil tussen de twee aan te duiden. Determinanten zijn de concepten die het Arbeidskapitaal dat een medewerker vertegenwoordigt beïnvloeden. Echter de determinanten zijn van zichzelf complexe constructen die door meerdere aspecten beïnvloed worden. Deze aspecten noemen wij drivers. Daarmee hebben determinanten en drivers een vergelijkbare rol. 14
1.3.
Opzet van het onderzoek In hoofdstuk 2 werken we het begrip Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is nader uit. We doen op twee manieren onderzoek naar het begrip arbeidskapitaal: een literatuuronderzoek en we onderzoeken teksten van managers waarin zij hun meest waardevolle medewerkers beschrijven. Uit dat onderzoek volgen de determinanten en de drivers (inclusief 1a en 1b). Echter, we willen alle drivers nog heel precies definiëren en dat doen we in hoofdstuk 3 tot en met 5. Deze hoofdstukken gaan daarmee nader in op onderzoeksvraag 1b (uit welke drivers bestaan de factoren die Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is beïnvloeden?). We beschrijven vervolgens een onderzoek waarmee we Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een permanent gegeven is willen meten. Feitelijk gaan we op zoek naar de mate waarin de waarnemingen van de managers en uit de literatuur overeenkomen met de mensen die daadwerkelijk geïdentificeerd worden als vertegenwoordigers van een hoog Arbeidskapitaal: stel dat managers melden dat ze ‘samenwerking’ een belangrijk aspect vinden, vinden we dan ook dat mensen die geneigd zijn goed samen te werken ook beschouwd worden als mensen met een hoog Arbeidskapitaal? En andersom: vinden we dat mensen die geïdentificeerd worden als vertegenwoordigers van een hoog Arbeidskapitaal ook echt meer en liever samenwerken dan andere medewerkers? Hoofdstuk 6 zetten we de methode van onderzoek uiteen. Met dat hoofdstuk maken we een begin met onderzoeksvraag 2: Zijn alle drivers in grotere mate aanwezig bij medewerkers die het hoogste Arbeidskapitaal vertegenwoordigen in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is. Het uitgangspunt van die meting is dat we medewerkers die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen willen vergelijken met medewerkers die een minder hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen (onderzoeksvraag 2). We willen daarmee achterhalen welke van de drivers een grote impact heeft en met welke drivers we kunnen proberen het gezamenlijke arbeidskapitaal van een lokale bank te verhogen als dat überhaupt mogelijk is (onderzoeksvraag 3 inclusief 3a). In Hoofdstuk 7 presenteren we de resultaten van onze meting en in Hoofdstuk 8 bespreken we deze resultaten en doen we aanbevelingen voor lokale Rabobanken. Een gevolg van die metingen uit hoofdstuk 7 is ook dat we – als we de resultaten van alle drivers samenstellen – we weten welk van de factoren – een samengesteld construct van drivers, tenslotte – de grootste impact heeft op Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is. Daarmee zou dan onderzoeksvraag 4 beantwoord zijn (zie Paragraaf 1.2).
15
Figuur 1.4 Stroomschema van ons onderzoek
16
2.
Wat is ‘arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is’?
2.1.
Inleiding: Wat willen we weten? De belangrijkste vraag in ons onderzoek is: Hoe definiëren we arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is (onderzoeksvraag 1)?. We benaderen deze vraag vanuit het perspectief van de determinanten die arbeidskapitaal beïnvloeden: wat zijn deze determinanten (onderzoeksvraag 1a)? En waaruit –uit welke ‘drivers’ – zijn die determinanten samengesteld (onderzoeksvraag 1b)? We willen weten wat het is dat de mensen ‘hebben’ die hun lokale bank weersbestendig kunnen maken. Met weersbestendig bedoelen wij: die hun lokale bank door verandering kunnen helpen, niet alleen de huidige veranderingen maar ook de veranderingen die nog op stapel staan. Wie zijn de medewerkers die zorgen dat de bank bij de eerste de beste storm niet wegwaait? Wie zorgen er voor dat als het dak lekt het zodanig gerepareerd wordt dat het niet alleen deze bui maar ook de volgende droog doorstaat? Waaruit bestaat dat ongrijpbare ‘iets’ dat zij hebben, dat arbeidskapitaal dat zij blijkbaar vertegenwoordigen? We werken in dit proces van klein naar groot. We verzamelen eerst uit literatuuronderzoek en uit teksten van managers die we gevraagd hebben hun beste medewerkers te beschrijven concepten die belangrijk zijn in Arbeidskapitaal. We bouwen de definitie vervolgens op vanuit die concepten. We beginnen met het theoretische perspectief en starten in Paragraaf 2.2 met het onderzoek naar de vraag: hoe wordt in de literatuur Arbeidskapitaal in het algemeen gedefinieerd? Welke concepten spelen daarin een rol? Echter, die theoretische benadering is niet voldoende om de belangrijke concepten boven tafel te krijgen. Onze vraag gaat namelijk niet alleen over waar arbeidskapitaal in het algemeen uit bestaat, maar vooral ook waar arbeidskapitaal uit bestaat in de huidige omgeving van een lokale Rabobank: een omgeving waarin verandering een vast gegeven is. We verrijken in Paragraaf 2.2 de lijst met concepten die belangrijk zijn in arbeidskapitaal dan ook met het perspectief van managers van de Rabobank, die uit ervaring weten wie de mensen zijn op wie ze kunnen terugvallen in deze tijd en wat de eigenschappen zijn die ze in die medewerkers het meest waarderen. In Paragraaf 2.3 verenigen wij de twee perspectieven met elkaar en stellen we de determinanten van Arbeidskapitaal in een omgeving
17
waarin verandering een vast gegeven is vast en formuleren we ook welke ‘drivers’ bij elk van die determinanten horen. Daarmee is de basis voor ons conceptuele model gelegd. In de Hoofdstukken 4-5 werken we de verschillende determinanten en hun drivers nader uit. Met Hoofdstuk 5 eindigt dan onze theoretisch onderzoek en start in Hoofdstuk 6 het kwantitatieve deel.
2.2.
Hoe wordt arbeidskapitaal of human capital in de literatuur gedefinieerd? Het concept Arbeidskapitaal of human capital kan vanuit drie perspectieven bekeken worden (Kwon, 2009). Het eerste perspectief is dat van de eigenschappen van de individuele medewerker. Schultz (1961, 1971) zag arbeidskapitaal als ‘something akin to property’ en stelde dat de ‘productive capacity of human beings ‘ nu onzeglijk veel groter is dan alle andere vormen van rijkdom bij elkaar opgeteld. De meeste onderzoekers in deze traditie accepteren de gedachte dat arbeidskapitaal bestaat uit “knowledge and skills embedded in an individual” (en dus ‘traits’) (Beach, 2009), of dat human capital nauw gerelateerd is aan kennis, vaardigheden opleiding en houding (Garavan et al., 2001; Youndt et al., 2004). Rastogi (2002), tenslotte, stelt dat human capital bestaat uit ‘knowledge, competency, attitude and behavior embedded in an individual’. Het tweede perspectief gaat over de verwerving van arbeidskapitaal en richt zich vooral op kennis en vaardigheden die voornamelijk door opleiding verkregen worden (zie bijvoorbeeld De la Fuente & Ciccone, 2002, geciteerd in Alan at al., 2008). Het nadeel van dit perspectief is echter dat het de kennis en vaardigheden negeert die door ervaring opgedaan worden. Het derde perspectief is meer productiegericht: Romer (1990) stelt dat arbeidskapitaal ‘a fundamental source of economic productivity’ is en Rosen (1999) voegt toe dat het vergeleken kan worden met ‘an investment people make in themselves to increase their productivity’. En tenslotte stellen Frank & Bemanke (2007) dat arbeidskapitaal een ‘an amalgam of factors such as education, experience, training, intelligence, energy, work habits, trustworthiness, and initiative that affect the value of a worker's marginal product’. Alleen al in de beschrijving van deze drie perspectieven vinden we veel concepten terug die allemaal blijkbaar op een of andere wijze arbeidskapitaal verhogen of definiëren, zoals kennis, vaardigheden, opleiding, houding, competentie, gedrag, ervaring, training, intelligentie, energie, werkgewoontes, betrouwbaarheid en initiatiefrijk. We hebben in Tabel 2.1 nog veel meer definities verzameld van arbeidskapitaal en gebruiken die definities en de definities die we hierboven citeerden als startpunt voor onze eigen definitie van Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is. 18
Tabel 2.1 pitaal ARBEIDSKAPITAAL (HUMAN CAPITAL) IN DE LITERATUUR Schultz
[Human Capital is] A measure of the economic value of an employee's skill
In meerdere commentaren wordt Schultz een van de uitvinders van het concept genoemd. Dat is
(1971)
set [deskundigheid]. This measure builds on the basic production input of
niet helemaal zo – arbeidskapitaal wordt al eerder als concept te berde gebracht - maar omdat
labor measure where all labor is thought to be equal. The concept of human
het de eerste was die wij aantroffen en daarmee ons denken vormde, hebben we hem toch
capital recognizes that not all labor is equal and that the quality of employees
bovenaan laten staan. De definitie gaat erom dat uitgevoerd werk in kwaliteit verbetert als
can be improved by investing [ontwikkelingsgericht] in them. The
opleiding ervaring en capaciteit verhoogd worden. Of eigenlijk, en dat is wat we nog missen in
education, experience and abilities of an employee have an economic value
deze definitie, als opleiding, ervaring en capaciteit goed matchen met de inhoud van de functie
for employers and for the economy as a whole. [waardecreatie]
en de uitdagingen waar de beoefenaar van de functie voor komt te staan.
There is such a thing as investment in human capital as well as investment in
De basis van human capital is dat het niet gratis is: als medewerkers bij een organisatie komen
material capital. So soon as this is recognized, the distinction between
hebben ze al flink geïnvesteerd in wie ze zijn en wat ze kunnen. De organisatie is dan bereid
economy in consumption and economy in investment becomes blurred. For, up
voor die skills te betalen – en veelal ook – verplicht de organisatie zich om het human capital
to a point, consumption is investment in personal productive capacity. This is
van de medewerker verder te verhogen. Daar heeft zowel de organisatie als de medewerker
especially important in connection with children: to reduce unduly expenditure
baat bij. Human capital is daarmee een tweezijdig concept.
Pigou (1928)
on their consumption may greatly lower their efficiency in after-life. Even for adults, after we have descended a certain distance along the scale of wealth, so that we are beyond the region of luxuries and "unnecessary" comforts, a check to personal consumption is also a check to investment [waardecreatie] Becker
Human capital is similar to "physical means of production", e.g., factories and
Dit is een tamelijk kille definitie waar nog net slavernij buiten wordt gehouden (human capital is
(1964)
machines: one can invest in human capital [via education, training,
not transferable). Hoewel daar uiteindelijk nog over te twisten valt als je overnames etc. in het
medical treatment) [ontwikkelingsgericht] and one's outputs depend
verhaal betrekt. Wat interessant is is dat hier wel toegevoegd wordt dat het niet alleen gaat over
partly on the rate of return on the human capital one owns. Thus, human
vaardigheden (daarin kunnen mensen opgeleid en getraind worden), maar ook over gezonde
capital is a means of production, into which additional investment yields
medewerkers (goede gezondheidszorg). Investering in human capital is dan ook investeren in
additional output [waardecreatie]. Human capital is substitutable, but not
bedrijfsfitness en goede verzekeringen.
transferable like land, labor, or fixed capital Smith (1776)
Fourthly, …the acquired and useful abilities of all the inhabitants or members
Human capital zijn alle aangeleerde en bovendien nuttig vaardigheden van alle inwoners/leden
of the society. The acquisition of such talents [ontwikkelingsgericht], by
van een samenleving (dat wij ook als organisatie beschouwen). Daarmee wordt er heel
the maintenance of the acquirer during his education, study, or
instrumenteel gekeken naar vaardigheden die mensen leren. Dat klinkt alsof het alleen de
apprenticeship, always costs a real expense [investering], which is a
‘schoolvaardigheden’ zijn die over deskundigheid gaan. Dat is voor ons niet genoeg, hoewel we
19
capital fixed and realized, as it were, in his person. Those talents, as they
uiteraard niet zonder kunnen. Deskundigheid, vakinhoudelijke kennis moet onderdeel zijn van
make a part of his fortune, so do they likewise that of the society to which he
onze definitie.
belongs. The improved dexterity of a workman may be considered in the same light as a machine or instrument of trade which facilitates and abridges labor, and which, though it costs a certain expense, repays that expense with a profit. [waardecreatie]”. Stockley
The term human capital is recognition that people in organisations and
In deze definitie wordt gerefereerd aan hoe de mensen bijdragen aan de groei en vooral voor
(2012)
businesses are an important and essential asset who contribute to
ons belangrijk aan de ontwikkeling van de organisatie. En gaat het niet om de individuele skills
development and growth [waardecreatie], in a similar way as physical
maar om de optelsom van alle skills, abilties, etc. van de mensen in het team.
assets such as machines and money. The collective Houding en Gedrags,
Daarmee zijn – net als bij Schultz overigens – uitgaven aan training en ontwikkeling
skills and abilities of people [deskundigheid] contribute to organisational
investeringen en niet alleen kosten.
performance and productivity. Any expenditure in training, development, health and support is an investment, not just an expense. Davenport
“de tijd komt dat iedere werknemer zijn eigen set van competenties als
Davenports benadering benadruk de tweezijdigheid van de relatie. Het gaat niet alleen om de
(1997)
een 'human capital investor' beschikbaar stelt aan werkgevers om vervolgens
werkgever die rendement uit het kapitaal moet halen, het gaat ook om de medewerker en met
als medewerker rendement op die investering te verwachting. Het inzetten
welke motivatie hij zijn skills, kennis, etc. inzet. Ook interessant is dat abstracte concepten als
van zijn arbeid, kennis en vaardigheden, van zijn relatienetwerk en van zijn
arbeidsethos betrokken worden, en een onoverdraagbaar product als relatienetwerk. De formele
arbeidsethos moet iets opleveren. Omgekeerd verwacht de werkgever
en informele wegen die een individu kent om zijn weg te vinden, om informatie snel te krijgen,
ook rendement via een bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen op de korte
om een issue op de agenda te krijgen – zijn relatienetwerk, gebouwd op een wankele basis van I
termijn en strategische doelen op langere termijn. “ [gezamenlijk
owe You’s – is niet zomaar overdraagbaar aan een nieuwe medewerker, blijft lang support van
belang/rendement]
de oorspronkelijke bouwer van het netwerk vragen. En arbeidsethos – de reden waarom een medewerker zijn kapitaal inzet voor een organisatie – is ook een interesssante toevoeging. Arbeidsethos meten is één van de concepten die belangrijk is voor motivatie.
www.busines
Health, knowledge, motivation, and skills, the attainment of which is regarded
Dit is eigenlijk de meest interessante definitie voor ons, vooral vanwege:
sdictionary.co
as an end in itself (irrespective of their income potential) because they yield
m
fulfillment and satisfaction to the possessor [waardecreatie, zelfwaardering, bevlogenheid]. In an organizational context, human
Deze definitie noemt als enige tot nu toe expliciet motivatie, iets dat we belangrijk vinden omdat we medewerkers willen die om de goede redenen bij de Rabobank werken zijn.
capital refers to the collective value of the organization's intellectual capital
Deze definitie is inherent ontwikkelingsgericht: door het woord attainment en ook door de nadruk op hoe het een renewable source of creativitity and innovativiness is
20
(competencies, knowledge, and skills). This capital is the organization's
constantly renewable [ontwikkelingsgericht) source of creativity and innovativeness [vernieuwend) (and imparts it the ability to change) but is
Deze gaat ook over hoe het human capital de bezitter ervan (de mens, niet de organisatie waar deze werkt) gelukkig maakt (fulfillment and satisfaction).
Als het gaat om de collectieve versie van human capital dan gaat het niet alleen om skills en
not reflected in its financial statements. Unlike structural capital, human capital
knowledge maar ook om competencies (en dan komen we al weer dichter uit bij zaken als
is always owned by the individuals who have it, and can 'walk out the door'
flexibel, etc.)
[niet overdraagbaar) unless it is recorded in a tangible form, or is
incorporated in the organization's procedures and structure
Tenslotte is het daadwerkelijk een economische productiefactor maar zul je human capital inderdaad niet snel in je boekhouding terugvinden als je human capital als meer beschouwd dan ‘hoeveel werkuren zijn er beschikbaar’. Flexibele werknemers, loyale werknemers, werknemers die nieuwsgierig zijn en initatiefrijk, het is allemaal lastig financieel te vertalen, maar toch onontbeerlijk kapitaal voor een organisatie in een storm.
combinatie
Arbeid moet ook behoeften bevredigen bij de medewerker (Warr &
Deze definities zijn belangrijk omdat ze eens te meer het perspectief van de werknemer
van citaten
Clapperton 2010); immateriële waarden van arbeid (zoals status,
vertegenwoordigen. Het gaat niet alleen om wat de organisatie aan ze heeft, het gaat ook om
tevredenheid, zingeving, etc.) worden belangrijker in tijden van
wat de medewerker drijft en waar hij gelukkig van wordt. Dat scharen we voor nu even onder
ecomonische voorspoed (Van Luijk 2011); de noodzaak tot werken is een straf
‘motivatie’
op de zonde (Drenth 1983); A useful person in an organisation is a person who is eager to spend most of his energy for the purpose of work [gedreven], who acquired discpline, particularly orderliness and punctuality [resultaatgericht] (Anthony 1977); De houding van de eerste fabrieksmedewerkers, die als zij voldoende hadden verdiend om te eten, is een illustratie … van [hoe eten belangrijker was dan tevredenheid in werk zoeken] (Van Luijk 2011) Sennet 2007
De waardering van het vakmanschap verdwijnt en daar komt een soort
Deze definitie is ter waarschuwing. Ja, we zijn op zoek naar mensen die flexibel, etc. zijn, maar
idealisering van het algemeen probleemoplossend vermogen
ze moeten ook over skills beschikken.
[ontwikkelingsgericht) voor in de plaats. Organisaties waarderen medewerkers die snel een probleem op kunnen lossen, medewerkers die zich snel kunnen aanpassen aan wisselende [verandervermogen] omstandigheden. De dingen goed doen wordt steeds minder belangrijk, de toegenomen automatisering zorgt daar voor, de dingen snel doen is waar het om gaat, en voor het zich snel aan kunnen passen
21
Zoals uit de Tabel 2.1 blijkt was het derde perspectief – de productiegerichte opvatting van arbeidskapitaal – in de oudste onderzoeken naar arbeidskapitaal het belangrijkst. Zie bijvoorbeeld hoe de eerste verwijzingen naar het concept vooral instrumenteel-economisch van aard waren: een aantal manuren gecombineerd met een bepaalde hoeveelheid technische vaardigheden is equivalent aan een bepaalde hoeveelheid productie van een specifieke kwaliteit) (zie o.a. Smith 1776). Met de verdere humanisering van arbeid en werk die de twintigste eeuw kenmerkte werd het concept verrijkt met elementen als ontwikkelingsmogelijkheden, motivatie, en waardecreatie (zie o.a. Stockley 2012). De concepten die we in het literatuuronderzoek in Tabel 2.1 aantroffen en de concepten die we bij de uiteenzetting van de drie perspectieven hierboven vonden zijn verzameld in Tabel 2.2:
-
kennis, vaardigheden opleiding houding competentie gedrag via opleiding verkregen kennis en vaardigheden via ervaring verkregen kennis en vaardigheden een bron voor economische productiviteit arbeidsethos motivatie
-
-
een investering die mensen in zichzelf maken om productiviteit te verhogen opleiding ervaring training intelligentie energie werkgewoontes betrouwbaarheid initiatiefrijk ontwikkelingsgericht waardecreatie
-
relatienetwerk tweezijdigheid deskundigheid zelfwaardering bevlogenheid vernieuwend niet overdraagbaar status tevredenheid zingeving resultaatgericht gedreven verandervermogen/flexibiliteit
Tabel 2.2 Concepten uit het literatuuronderzoek naar Arbeidskapitaal
In Paragraaf 2.3 verrijken we deze lijst met concepten die door de managers genoemd worden in hun onderzoeksbeschrijvingen. Vervolgens structureren we in Paragraaf 2.4 deze lijst. We definiëren in die paragraaf we Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is en stellen ons conceptuele model voor Arbeidskapitaal op.
2.3.
Arbeidskapitaal: wat is de ideale medewerker? Nu we weten welke concepten veel genoemd worden in Arbeidskapitaal in het algemeen is de volgende stap om te onderzoeken welke aspecten specifiek gelden voor de vorm van Arbeidskapitaal die het onderwerp van deze thesis is, namelijk: Arbeidskapitaal in een omgeving waarin veranderen een vast gegeven is; Arbeidskapitaal bij de lokale Rabobanken, omgevingen
22
waarin er zo lang een status quo was en die nu opgeschrikt wordt door ingrijpende veranderingen die met deadlines en kwaliteitseisen opgelegd worden door externe instanties. We hebben daarom aan 12 managers van vier specifieke functiegroepen binnen de Rabobankorganisatie gevraagd wat zij meenden dat essentieel was in de definitie van arbeidskapitaal voor hun medewerkers in deze tijd. We vroegen hen welke vijf trefwoorden het belangrijkst waren voor de medewerkers waar ze in deze tijd van verandering op konden bouwen. We vroegen ze bovendien om een beschrijving van de ideale medewerker in een vrije tekst. De managers die we benaderden geven leiding aan de volgende mensen in de volgende functies: (1) de Verkoop- en Service Adviseur, (2) de Financieel Adviseur, (3) de Accountmanager Private Banking, en (4) de Procescontroller/Business Controller. We hebben ons specifiek op deze functies gericht omdat deze medewerkers het meest te maken hebben met de veranderingen die ingezet zijn nadat de diverse crises losbarstten. De commerciële functies hebben met de klanten te maken die op een andere manier geadviseerd moeten worden. De procescontroller en business controller vervullen de rol van interne controleurs van een bank; en zij zijn de eerst aangewezenen om afdelingen te helpen om aan de nieuwe wet- en regelgeving te voldoen. De woorden uit de trefwoordenlijsten konden we gewoon verzamelen. Daar stonden concepten in als ‘kan goed luisteren’, ‘loyaal’, ‘initiatiefrijk’. De vrije tekst waarin managers hun ideale medewerker beschreven hebben we op dezelfde manier geanalyseerd als de definities van arbeidskapitaal die we in ons literatuuronderzoek aantroffen. Onderstaande fragmenten (een beschrijving van de ideale business controller en een beschrijving van de ideale account manager private banking), inclusief onze annotaties, zijn voorbeelden van hoe we met de beschrijvingen van de managers zijn omgegaan. Net als bij het literatuuronderzoek, hebben we de termen die er uit sprongen voor onze definitie vetgemaakt en soms tussen haakjes de interpretatie van een beschrijving meegegeven. BUSINESS CONTROLLER (subject 5) De BC zie ik als partner in change [loyaal, ontwikkelgericht] om de gewenste/noodzakelijke verandering binnen de bank en met name de segmenten mee inhoud te geven [deskundigheid]. Hierbij neemt hij zijn eigen verantwoordelijkheid om de segmentdirecteur gevraagd en ongevraagd van advies te voorzien [initiatief, visie]en hem te spiegelen op ongewenste bewegingen en gedrag in zijn segment [kritisch en betrokken en initatiefrijk]. Hierbij legt de BC voldoende gevoel in de weegschaal om aan te voelen in welk tempo de organisatie de verandering aankan
23
[organisatiesensitiviteit]. Hierbjij [sic] houdt hij voldoende oog voor de doelen die de
organisatie zichzelf heeft gesteld en …is hij ook kritisch op zichzelf [zelfreflectie]. ACCOUNTMANAGER PRIVATE BANKING (subject 7)
Gericht op de relatie met klanten en pleitbezorgers. Gedreven om een relatie aan te gaan met klanten waarbij klanten kunnen rekenen op degelijke adviezen vanuit klantbelang [communicatief, klantgericht]. Is kritisch, komt zelf met initiatieven en verbetervoorstellen [initatiefrijk. In samenwerking met collega's graag bereid te helpen om de ander verder te helepen ontwikkelen [sic] [teamplayer]. Gaat voor eigen belangen passend in het collectief [ambitieus, organisatiesensitiviteit]. Mijn ideale medewerker is geen medewerker, maar een collega die zijn/haar plek kent binnen het team/organisatie en daarbij zijn/haar kwaliteiten inzet/verbetert. Het is iemand die met passie doet wat moet gebeuren om samen, zowel met klanten als andere collega's een doel te bereieken [sic].
De concepten die het meest uit de trefwoorden en de beschrijvingen van de managers kwamen zijn in aflopende volgorde van frequentie :
-
-
-
-
teamspeler (ook geteld in termen als ‘samenwerking’ en ‘netwerken’) flexibel (ook geteld in termen als ‘bereid te veranderen’ en ‘toekomstgericht’) leervermogen (ook geteld in termen als ‘ontwikkelingsgericht’ en ‘snel nieuwe dingen leren’) reflectievermogen (ook geteld als kritisch en positief kritisch en ‘zelfreflectie’))
-
-
-
-
kennis (ook geteld als ‘deskundig’) helikopterview (ook geteld as ‘dingen in context kunnen zien’ urgentiebesef vaardig (geteld als ‘communicatie’, ‘adviesvaardig’ ‘luisteren’) open (ook geteld als ‘eerlijk’, ‘kwetsbaar’, ‘transparant’) initiatiefrijk (ook geteld als ‘proactief’, ‘daadkrachtig’)
-
-
bevlogen (ook geteld als ‘enthousiast’, ‘met passie’, ‘trots’, ‘intrinsiek gemotiveerd’) loyaal (ook geteld als ‘trouw’, ‘stabiel’) arbeidsethos (ook geteld als ‘niet vaak ziek’) ambitieus (ook geteld als ‘succesvolle uitstraling’) empatisch/invoelend maatschappelijk betrokken stevig en objectief klantgericht
Tabel 2.3 Concepten over Arbeidskapitaal uit de beschrijvingen van managers van de Rabobank
In het Paragraaf 2.4 combineren we de gevonden trefwoorden uit dit onderzoek met de resultaten van het literatuuronderzoek uit Paragraaf 2.2 en formuleren op basis daarvan onze definitie van Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is.
24
2.4.
Arbeidskapitaal en het vervolg van het onderzoek Als we de antwoorden van de managers en de concepten die we in de literatuur gevonden hebben proberen te groeperen in verwante begrippen – om zo tot determinanten te komen dan levert dat het volgende overzicht op: -
Kennis & Vaardigheden: de goede opleiding, intelligentie2, ervaring, training, reflectievermogen, leervermogen
-
Arbeidsmotivatie (zingeving; gedreven): Arbeidsethos, ambitie (status; resultaatgericht), bevlogen, loyaal (maatschappelijk betrokken; betrouwbaarheid)
-
Houding: energie, helikopterview, klantgericht, empatisch, open, urgentiebesef
-
Gedrag: werkgewoontes, teamspeler, flexibel (inclusief: positieve houding tov verandering en verandering initieren)
Medewerkers die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen beschikken dus over een effectieve combinatie van Deskundigheid, Kennis en Vaardigheden, Houding en Gedrag en Arbeidsmotivatie. Het is opvallend dat dat dezelfde determinanten zijn die normaal gesproken onderscheiden worden in de definitie van competenties (Van Sluijs & Kluytmans 2000; Cluitmans, Nedermeijer & Pilot 2000). Daarmee hebben we de basis van ons conceptuele model gevonden. Wij kiezen er daarom voor om arbeidskapitaal in eerste instantie te benaderen vanuit het conceptuele model dat ook gebruik wordt voor competenties en beschouwen Arbeidsmotivatie, Houding & Gedrag, en Kennis & Vaardigheden als de determinanten van Arbeidsmotivatie in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is.
Figuur 2.1 De drie determinanten van arbeidskapitaal
2
Zonder een onderzoek naar de definitie van ‘intelligentie’ te willen initiëren realiseren we ons dat intelligentie as sich niet echt kennis of een vaardigheid is, maar wel vaak gezien wordt als vehikel om op betekenisvolle wijze kennis te verwerven en toe te passen. Vandaar onze keuze om intelligentie bij Kennis en Vaardigheden te plaatsen. 25
Als we nu de drivers die onder de verschillende determinanten van arbeidskapitaal precies proberen te vatten dan komen we voor Kennis & Vaardigheden uit bij: -
Deskundige kennis (de goede opleiding)
-
Deskundige vaardigheden (de goede opleiding, ervaring, training)
-
Reflectievermogen
-
Leervermogen (intelligentie)
Doen we datzelfde bij Arbeidsmotivatie dan ziet dat er als volgt uit: -
Arbeidsethos
-
Ambitie (status; resultaatgericht)
-
Bevlogen
-
Loyaal (maatschappelijk betrokken; betrouwbaarheid)
En doen we dat tenlotte bij Houding & Gedrag dan levert dat de volgende drivers op. -
Helikopterview,
-
Urgentiebesef
-
Teamspeler
-
Flexibel
Deze opsomming van drivers levert het volgende conceptuele model op en daarmee onze definitie van Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is:
Figuur 2.2 Conceptueel model van Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is
26
Wij definiëren arbeidskapitaal als volgt: Een medewerker vertegenwoordigt een hoog arbeidskapitaal als hij -
over kennis en vaardigheden beschikt en bovendien in staat is om snel en effectief nieuwe betekenisvolle kennis te verwerven (leervermogen) en zijn eigen handelen daarin kritisch te bekijken (reflectievermogen)
-
gemotiveerd is om te werken en dat toont door arbeidsethos, bevlogenheid, ambitie, en loyaliteit
-
in houding en gedrag aangeeft dat hij flexibel is, graag een teamspeler is, in staat is zaken in context te beschouwen (helikopterview) en – juist in deze tijd – zich realiseert dat het nu of nooit is (urgentiebesef).
In de volgende hoofdstukken bekijken we elk van determinanten nader en maken dan het conceptuele model compleet door de verschillende ‘drivers’ te definiëren. We nemen als eerste Kennis & Vaardigheden (Hoofdstuk 3). Daarna volgt Arbeidsmotivatie (Hoofdstuk 4) en tenslotte Houding & Gedrag (Hoofdstuk 5).
27
3.
Kennis & vaardigheden
3.1.
Inleiding In dit hoofdstuk werken we de determinant Kennis & Vaardigheden verder uit. We definiëren de drivers die we in Hoofdstuk 2 uit het onderzoek destilleerden. Dit zijn deskundige kennis, deskundige vaardigheden, leervermogen en reflectievermogen .
Figuur 3.1 De drivers die onder Kennis en Vaardigheden liggen
Traditioneel wordt Kennis en Vaardigheden benaderd vanuit de (1) theory (kennis van het vak), (2) skills (vaardigheden binnen het vak), en (3) expertise (gedrag dat je experts ziet vertonen en waar specifieke generieke vaardigheden voor nodig zijn). Theory komt overeen met onze driver deskundige kennis en skills met onze driver deskundige vaardigheden. We bespreken ook expertise al is dat niet een van de drivers die uit ons onderzoek in Hoofdstuk 2 komt. Dit doen we omdat theory en skills op zich interessant zijn, maar iemand vooral als deskundig beschouwd wordt als hij die kennis en vaardigheden op betekenisvolle wijze kan toepassen in nieuwe situaties. Daarvoor is expertise nodig, maar ook dat een medewerker haar eigen handelen in de veranderende context kritisch kan beschouwen (reflectievermogen) en vervolgens kan ontwikkelen (leervermogen). Onze drivers reflectievermogen en leervermogen kunnen derhalve aan expertise gerelateerd worden.
28
Paragraaf 3.2 zal op Theory (kennis) ingaan, Paragraaf 3.3 op Skills (vaardigheden) en Paragraaf 3.4 bespreekt Expertise. Elke paragraaf sluit af met een hypothese die aan het eind van het hoofdstuk samengevat worden.
3.2.
Theory: Wat moeten de medewerkers kennen om kapitaalkrachtig te zijn? In Nederland wordt vanzelf al veel aandacht aan de kennis (theory) besteed die nodig is om een vak uit te oefenen. Voor veel functies geldt dat toezichtorganen het niet toestaan dat iemand die functie uitoefent als hij of zij niet kan aantonen dat hij over de benodigde theoretische kennis beschikt, en bovendien ook die kennis in de loop der jaren op peil heeft gehouden. Recent werd opnieuw duidelijk hoe belangrijk dat is toen een bekende strafrechtadvocaat uit de Orde der Advocaten werd gezet, onder andere omdat hij zijn kennis niet op peil gehouden heeft middels permanente educatie (NRC 30-10-2012). Ook voor de functies die in ons onderzoek naar arbeidskapitaal een rol spelen is door Rabobank Nederland precies vastgelegd wat de kennis is die de medewerkers moeten hebben en wordt bovendien gefaciliteerd dat ze die kennis verkrijgen. Een trainingsprogramma – de z.g. leerpanner – zorgt dat alle medewerkers op tijd geschoold worden in nieuwe producten, nieuwe protocollen en nieuwe wetten. De driver theory of kennis of vakkennis wordt verschillend gedefinieerd. Bij de kenniscentra die onderzoek doen naar de uitvoerende beroepen (zoals Calibris in zorg en welzijn, Funda in bouw en infra, etc.) vinden we praktische definities, zoals vakkennis is kennis “die je voor je dagelijks werk paraat of minstens binnen handbereik hebt. De feiten waar je weet van hebt en waarmee je anderen kunt overtuigen” (http://www.brindo.nl/vakkennis.php). Van Gennip & Vrieze (2008), die academische beroepen onderzoeken, trekken het breder en nemen in hun definitie van vakkennis ook al de mogelijkheid van een medewerker op om hun vakkennis zelf te verbeteren: zij “rekenen [..] ook kenmerken als de intellectuele capaciteiten […] en de hoeveelheid genoten (initiële) opleiding en nascholing” tot vakkennis (p8). Ze splitsen in navolging van Shulman (1986) vakkennis vervolgens op in (a) theoretische kennis (welke modellen en concepten moet een medewerker kennen en in welke samenhang?), (b) methodische kennis (hoe worden die concepten en modellen toegepast en benaderd?) en (c) praktisch, gesitueerde kennis (hoe gaat het in de context waarin iemand werkt aan toe?) (ibid., p9). Dat dat laatste onderdeel binnen de Rabobank van groot belang is blijkt wel uit het feit dat in selectieprocedures Rabo-cv’s vaak voorrang krijgen op mensen die van buiten de organisatie komen. Er wordt veel waarde aan de in de praktijk gesitueerde kennis gehecht.
29
Omdat de Rabobank als geheel veel aandacht aan de theoretische kennis besteedt, is voor ons vooral de component uitbreiding van de vakkennis, dus, leervermogen en reflectievermogen, interessant. Daar is nieuwe informatie op te halen. Simons (1993,1997) definieerde mensen met een groot leervermogen als mensen die in staat zijn om de kennis die ze op uiteenlopende plekken opdoen met elkaar te verbinden en daar zelf nieuwe kennis uit te creëren (Simons, 1993, 1997). In onderwijskundige termen zijn deze mensen in staat om hun eigen conceptuele framework te onderhouden en op betekenisvolle wijze uit te bouwen (zie Beernink en Van Langen, 2006 p3). Dat betekent in gedrag bijvoorbeeld dat deze medewerkers hun bronnen voor nieuwe kennis geïdentificeerd hebben en regelmatig raadplegen (b.v. relevante websites zijn, of vaktijdschriften, of een regelmatig uitgevoerde zoekstrategie via google). In termen van Tinto betekent het dat het medewerkers zijn die actief deelnemen aan hun professionele discours en daarmee hun academische integratie – de mate waarin zij zich thuis voelen in hun vakgebied en deel-genoot zijn van de ontwikkelingen die hun vakgebied doormaakt – intact houden (Tinto 1993, 2002). Mensen die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen zijn dus mensen die (1) vertrouwen hebben in wat ze weten, (2) niet zenuwachtig zijn over wat ze nog niet weten maar daar wel zicht op hebben (reflectievermogen), (3) zekerheid hebben over waar ze hun kennis effectief en efficiënt kunnen ophalen (leervermogen), en die (4) actief in de gaten houden of er nieuwe dingen zijn om te weten: ze gaan op onderzoek uit als ze iets opvangen en (5) ze delen de resultaten van dat onderzoek met hun collega’s. Dat zijn de medewerkers die hun kennis het meest efficiënt vermeerderen. Samengevat definiëren we de driver theory of kennis als volgt:
Medewerkers die over deskundige kennis beschikken zijn medewerkers die met een goede kennisbasis in staat zijn die basis op betekenisvolle wijze te vermeerderen (hun conceptuele framework uit te bouwen) en die de nieuwe kennis in hun werk kunnen toepassen en met collega’s kunnen delen. Ze doen dat onder andere doordat ze hun academische integratie in hun beroepsveld actief onderhouden en/of makkelijk een nieuw academisch domein kunnen ontsluiten. Het zijn mensen met een groot leervermogen en plezier in leren.
Onze hypothese is dat mensen die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen in grotere mate dan andere medewerkers beschikken over deskundige kennis, leervermogen en reflectievermogen. 30
3.3.
Skills: Wat moeten de medewerkers kunnen om kapitaalkrachtig te zijn? Wat voor deskundige kennis geldt, geldt – stellen wij – ook voor deskundige vaardigheden. Het gaat om de vaardigheden die iemand in zijn dagelijkse werk nodig heeft: een rapport schrijven, een analyse maken, een gesprek voeren, een vergadering constructief bijwonen, etc. Maar het gaat ook over de mate waarin hij in staat is nieuwe – gerelateerde – vaardigheden te ontwikkelen. Natuurlijk kan iemand die klanten moet adviseren een gesprek voeren. Maar als die persoon naar een jaarlijkse gesprekstraining wordt gestuurd, gaat hij dan met genoegen om te kijken wat hij kan aanscherpen of vraagt hij zich af waarom hij iets moet oefenen dat hij al beheerst? Experimenteert hij in zijn klantgesprekken die volgen op de training met nieuwe benaderingen of blijft hij bij de methode die al eerder werkte? En als het beroep verandert, en daarmee de insteek in het gesprek verandert, gaat hij dan op zoek naar nieuwe gesprekstechnieken, nieuwe netwerktechnieken, nieuwe bestandsbeheertechnieken of blijft hij het lastig vinden dat zijn oude vaardigheden – die zo goed werkten – niet meer mogen. Neem als voorbeeld binnen de Rabobank de gesprekken die in het kader van de nieuwe regelgeving op het gebied van Klantintegriteit opeens met alle klanten gevoerd moesten worden. Alle klantdossiers moesten compleet gemaakt worden en dat leverde veel werk op: alle klanten moesten gebeld worden om bekende informatie te verifiëren en onbekende informatie aan te vullen. En door die gesprekken konden er minder commerciële gesprekken gevoerd worden. De medewerkers die het meeste arbeidskapitaal vertegenwoordigden realiseerden zich dat het niet uitmaakte dat ze belden om het dossier compleet te krijgen of omdat ze een commercieel signaal gekregen hadden (zoals ‘deze klant heeft veel saldo op betaalrekening en is misschien geïnteresseerd in spaarrekening’): het was hoe dan ook een klantcontact en hoe dan ook een manier om de klant te spreken en wellicht de diensten aan die klant uit te breiden. Zij leerden zichzelf aan hoe ze een dossiergesprek om konden buigen naar een commercieel gesprek en – in het ideale geval – deelden ze dat met hun collega’s waardoor ook zij meer arbeidskapitaal gingen vertegenwoordigen (p.c. Marc Verberk; manager Rabobank Dommelstreek). Ook hier gaat het – hoe dan ook – om vaardigheden met elkaar verbinden. Om technieken in bij wijze van spreken een verkiezingsdebat te herkennen en te analyseren wat daarvan in het eigen gesprek gebruikt kan worden; om aangeleerde vaardigheden in een training daadwerkelijk in het gedrag op de werkvloer te implementeren; om actief te onderzoeken wat werkt en wat niet werkt en waarom. Een belangrijk onderdeel van deskundige vaardigheden is dan ook het onderzoeken van de effectiviteit van het huidige gedrag en de niet-aflatende zoektocht naar verbetering. Voor ons betekent de driver skills dan ook het volgende: 31
Skills zijn in het bezit van medewerkers die in principe de benodigde vaardigheden al in huis hebben maar die in staat zijn hun vaardigheden te verbeteren en te veranderen als de context daarom vraagt.
Onze hypothese is dat medewerkers die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen in grotere mate over skills en de mogelijkheid hun skills te verbeteren beschikken dan andere medewerkers.
3.4.
Expertise: hoe moeten ze hun theory en skills benutten? Met sec de benodigde theory and skills is iemand nog geen expert, al zijn er pogingen gedaan om de benodigde kennis voor iemand expert genoemd mag worden te kwantificeren. Simon & Gilmartin bijvoorbeeld (1973) stelden dat iemand die over 50.000 of meer chunks of memory binnen zijn domein beschikte als expert gekwalificeerd mocht worden. Maar meer nog dan over een grote hoeveelheid kennis beschikken lijkt recent onderzoek aan te tonen dat een expert gedefinieerd wordt door de snelheid waarmee hij een nieuwe situatie herkent op basis van complexe patronen en die complexe patronen efficiënt kan vergelijken met situaties die hij in zijn geheugen heeft opgeslagen (zie o.a. Gobet & Campitelli 2007). Hoewel wij denken dat de driver expertise voor ons onderzoek daarmee een razend interessante driver is, staat de scope van dit project het niet toe om dat uitgebreid te onderzoeken. Omdat we wel leervermogen en reflectievermogen opgenomen hebben in ons model, is - vooral vanwege de eigenschap dat iemand die expert is blijkbaar snel een situatie herkent en kan reflecteren op de mate waarin die nieuwe situatie overeenkomt met al bekende situaties – expertise voor het deel dat voor ons onderzoek van belang is gedekt. Onze hypothese is dat leervermogen en reflectievermogen in grotere mate aanwezig zijn bij medewerkers die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen.
3.5.
Hypothesen op basis van Kennis en Vaardigheden Onze hypothesen zijn: -
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen, beschikken in grotere mate dan andere medewerkers over deskundige kennis
-
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen, beschikken in grotere mate dan andere medewerkers over deskundige vaardigheden 32
-
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen, beschikken in grotere mate dan andere medewerkers over leervermogen
-
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen, beschikken in grotere mate dan andere medewerkers over reflectievermogen
We toetsen deze hypothesen in ons kwantitatieve onderzoeken waarvan we de resultaten presenteren in Hoofdstuk 7. We gaan nu eerst door met het bespreken van de drivers die onder Arbeidsmotivatie liggen (in Hoofdstuk 4) en de drivers die onder Houding & Gedrag liggen (in Hoofdstuk 5).
33
4.
Arbeidsmotivatie
4.1.
Inleiding In hoofdstuk 2 stelden we vast dat Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is samengesteld is uit de standaardcomponenten van een competentie: Kennis & Vaardigheden, Arbeidsmotivatie, en Houding & Gedrag. Het concept krijgt echter pas kleur door de verschillende – wat wij noemen – drivers die onder elk van deze componenten liggen. In het vorige hoofdstuk hebben we de drivers die onder Kennis & Vaardigheden liggen uitgewerkt. In dit hoofdstuk doen we hetzelfde voor de drivers die - volgens ons literatuuronderzoek en de onderzoeksbeschrijvingen van de managers – het belangrijkst zijn voor de determinant Arbeidsmotivatie van Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is. Deze concepten waren: bevlogenheid, arbeidsethos, loyaliteit en ambitie.
Figuur 4.1 De drivers die onder Arbeidsmotivatie liggen
Hoewel we in dit hoofdstuk niet op zoek zijn naar een definitie van Arbeidsmotivatie an sich is het wel van belang om de belangrijkste stromingen in theorieën rondom dit concept op een rij te zetten. Daarmee kunnen we de definities van onze concepten namelijk inbedden in de traditie van dit domein. In paragraaf 4.1 zetten we daarom kort de ontwikkeling van arbeidstheorieën op een rij, en richten ons daarin vooral op het onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke motivatietheorieën en het onderscheid tussen inhouds- en procestheorieën. We
34
relateren die bespreking aan de ontwikkeling van het mensbeeld van de economisch-rationele mens van eind negentiende eeuw (die centraal staat binnen Taylors Scientific Management) (Taylor 1911) tot de zelfactualiserende mens tegen het eind van de twintigste eeuw (die centraal staat in de Human Resources-benadering) (Steers e.a., 1996). Na de kaderstellende paragraaf, onderzoeken paragraaf 4.2 tot en met 4.6 respectievelijk de concepten bevlogenheid, arbeidsethos, loyaliteit en ambitie. Paragraaf 4.7 tenslotte vat de hypotheses die gedurende dit hoofdstuk ontwikkeld zijn samen.
4.2.
Hoe is motivatie in de loop van de jaren beschouwd? Theorieën over arbeidsmotivatie worden vaak onderverdeeld volgens twee belangrijke indelingen, nl. (1) de indeling extrinsieke vs. intrinsieke motivatietheorieën en (2) inhouds- vs. procestheorieën. In deze paragraaf bespreken we eerst de ontwikkeling van extrinsiek naar (ook) intrinsieke theorieën en gaan daarna in op inhouds- vs. procestheorieën. Extrinsieke versus intrinsieke motivatietheorieën Traditioneel begint het beschrijven van de geschiedenis van het onderzoek naar arbeidsmotivatie met de Wetenschappelijke Bedrijfsvoering (Scientific Management) die Frederick Taylor rond de vorige eeuwwisseling ontwikkelde (zie o.a. Taylor 1911). Zijn benadering van arbeidsmotivatie biedt vooral onderdak aan arbeidsmotivatietheorieën die gaan over extrinsieke motivatie: mensen spelen het spel om de knikkers, niet om het knikkeren zelf. Dit strookt met de vroegste economische definities van arbeidskapitaal uit de tijd rond de vorige eeuwwisseling waarin arbeidskapitaal vooral beschouwd werd als een rekensom: een bepaalde hoeveelheid manuren van een bepaalde kwaliteit staat voor een bepaalde hoeveelheid productie van een bepaalde kwaliteit (zie Hoofdstuk 2). Het concept dat bekend staat als Theory X uit de motivatietheory van McGregor (1960) valt ook binnen deze benadering. Volgens Theory X is het beeld van de werkende mens dat alle werknemers uit zijn op hun eigen belang, ze willen liever niet werken, maar moeten omdat er geld nodig is, en de enige reden waarom een werknemer werkt is het verdienen van geld (McGregor, 1960). Dit is zonder meer te relateren aan de Scientific Management-benadering, met een rationeel-economisch mensbeeld (zie Figuur 4.2).
35
Figuur 4.2 Verschillende benaderingen van arbeidsmotivatie (Van den Sigtenhorst 2003, p.16)
Zoals uit Figuur 4.2 blijkt stelden latere benaderingen van arbeidsmotivatie een ander mensbeeld centraal: de sociale mens (vanaf de jaren 30 van de vorige eeuw, begonnen door de Hawthorne onderzoeken naar het gebruik van extra licht [Izawa e.a., 2011] en de zelfactualiserende mens [Steers e.a., 1996]). En bij die mensbeelden hoorden automatisch intrinsieke motivaties om te werken. Onderzoekers vanaf de tweede helft van de twintigste eeuw stelden dat werken niet puur om het resultaat van het werken ging (geld), maar ook om het plezier dat werken zélf verschafte: niet alleen knikkers maar ook het spel (Van den Sigtenhorst, 2003). Het is interessant om vast te stellen dat de drivers van Arbeidsmotivatie die uit de onderzoeksbeschrijvingen van de managers volgden (zie Hoofdstuk 2) vooral binnen de Human Relations-benadering en de Human Resources Benadering vallen (zie o.a. Van den Sigtenhorst 2003, p.15 in Figuur 4.2). Daarmee stellen de managers impliciet dat de medewerkers die het hoogste arbeidskapitaal vertegenwoordigen de medewerkers zijn die intrinsiek gemotiveerd zijn om te werken. Medewerkers met een hoog arbeidskapitaal zijn medewerkers die van het spel houden en niet alleen van de knikkers. Inhoudstheorieën versus procestheorieën Een tweede klassiek onderscheid is dat tussen inhoudstheorieën en procestheorieën. Inhoudstheorieën proberen vooral uitspraken te doen over de vraag waarom medewerkers door bepaalde zaken worden gemotiveerd (wat maakt dat een bonus wel of niet motiveert?, bijvoorbeeld.) . Bekende voorbeelden van inhoudstheorieën zijn de behoeftehiërarchie van Maslow (Rolliinson 1998) (die we hier niet verder bespreken) en de twee-factoren-theory van Herzberg (Herzberg e.a., 959). We komen op Herzberg nog terug bij het bespreken van de driver bevlogenheid in Paragraaf 4.3.
36
Naast inhoudstheorieën over motivatie zijn er dus ook procestheorieën over motivatie. Procestheorieën willen verklaren hoe gedrag wordt geïnitieerd, gestuurd en volgehouden. Dat gaat over de vraag hoe de relatie tussen bijvoorbeeld persoon, omgeving en beslisproces in elkaar zit (Mullins 2007). Een voorbeeld daarvan is de verwachtingstheorie van Vroom (Franzen 2008, p. 186-188) die stelt dat motivatie afhankelijk is van (1) de relatie tussen geleverde inspanningen en het verwachte resultaat; (2) de verwachting dat de beloning (de gewenste uitkomst) gerelateerd is aan de geleverde prestaties; en (3) de verwachting dat de beloning (de gewenste uitkomst) ook daadwerkelijk beschikbaar is. Een andere bekende theorie is die over interne en externe attributie: als de oorzaak van een bepaald resultaat aan eigen handelen of overtuigingen toegeschreven wordt (interne attributie) dan is de motivatie om er iets mee te doen (het te versterken of juist te verminderen) groter dan wanneer de oorzaak aan externe factoren toegeschreven wordt (externe attributie). Zoals gezegd in hoofdstuk 3 is dit ook een onderdeel van reflectievermogen en daarmee leervermogen: een medewerker die zelf kan herkennen waar hij invloed op kan uitoefenen (reflecteren) en bereid is daarin te leren (leervermogen) is waardevoller dan een medewerker die niet goed doorziet hoe oorzaken van resultaten te attribueren zijn. Nu dit kader helder is, is het mogelijk om de vier concepten bevlogenheid, arbeidsethos, loyaliteit en ambitie te definiëren en te plaatsen binnen de context van de arbeidsmotivatietheorieen. Paragraaf 4.3 begint met bevlogenheid.
4.3.
Bevlogenheid (‘engagement’) en commitment: Wie gelukkig werkt, werkt goed Bevlogenheid een belangrijke driver van de determinant Motivatie. Dit concept is vooral belangrijk omdat uit onderzoek steeds blijkt dat bevlogen medewerkers productieve medewerkers zijn (en dus een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen); met bevlogen medewerkers is een laag ziekteverzuim , betere beoordeling (Van Heerdt en Mansvel, 2010) en een betere arbeidsprestatie (Salanova, Agut en Peiro, 2003) geassocieerd. Maar wat is nu precies bevlogenheid? Als wij het willen meten, dan moeten we het kunnen afbakenen, anders kunnen we het in ons kwantitatieve onderzoek niet bevragen. In dit hoofdstuk bespreken we de dan ook definities van bevlogenheid vanaf de jaren negentig – met die van Kahn (1990), volgens Van Heerdt & Mansveld “de oervader van het concept” (2010), als uitgangspunt – en eindigen met de definitie die wij kiezen voor ons onderzoek. In hun studie naar hoe bevlogen medewerkers de arbeidsorganisatie ten goede komen bespreken Ter Heerdt en Mansveld (2010) de geschiedenis van bevlogenheid. Kahn, de
37
grondlegger van het concept, stelde dat een bevlogen medewerker een medewerker was die persoonlijk ‘engaged’ was in zijn werk (1990). En een medewerker was engaged als als hij ‘vanuit zichzelf in zijn baan zat; wanneer hij zich fysiek, cognitief en emotioneel met zijn werk verbond’. De voorwaarden die nodig waren om dat engagement te bewerkstelligen, om die drie verbindingen aan te gaan zijn, zijn volgens Kahn dan ook (1) betekenisvolheid, (2) veiligheid, en (3) beschikbaarheid. Een medewerker die volledig ‘engaged’ is, wordt beschreven als de medewerker die in ‘een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening [verkeert] die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie’ (Schaufeli & Bakker, 2001). In de 21ste eeuw noemen we dat : in een flow zitten (Csikszentmihaly 1990). Dat deze bevlogen medewerkers beter presteren wordt verklaard met behulp van het Job Demands Resources model (Schaufeli & Bakker 2004; zie ook Figuur 4.3) waarin diverse bronnen of oorzaken voor die hoge arbeidstevredenheid geïdentificeerd zijn. Uit het onderzoek dat Van Heerdt & Mansveld uitvoerden bij de Rabobank (2010), bleek dat vooral de twee bronnen die onder loopbaanperspectief geschaard werden van invloed waren op de bevlogenheid. Dit waren ontwikkelingsinvestering en toekomstverwachting (Van Heerdt & Mansveld, 2010). Arbeidsvoorwaarden (zoals beloning), regelmogelijkheden (zoals inspraak en zelfstandigheid bij het werk), en sociaal-organisatorische omstandigheden (zoals relatie met collega’s) spelen een minder grote rol .
Figuur 4.3 Job Demand Resources – model (Schaufeli & Bakker 2004)
38
Deze uitkomst is goed te rijmen met de motivatietheorie van Herzberg (1959) die in zijn tweefactorentheorie stelde dat ontevredenheid niet de tegenhanger van tevredenheid is. Er zijn factoren die helpen voorkomen dat een medewerken ontevreden wordt, de zogenaamde hygiënefactoren. En er zijn factoren die bijdragen aan de tevredenheid van een medewerker, de zogenaamde motivatiefactoren. Salaris en de relatie met collega’s en leidinggevenden zijn – volgens Herzberg – hygiënefactoren. Zijn die niet naar de zin van de medewerker, dan is hij ontevreden. Zijn die wel goed geregeld, dan is hij niet per definitie tevreden. Om dat te bereiken moet ook voldaan worden aan motivatiefactoren. Voorbeelden daarvan zijn: promotie, groei, ontwikkelen van competentie en iets bereiken. Aangezien bevlogenheid bij uitstek over meer gaat dan alleen het voorkomen van ontevredenheid is het te verwachten dat juist motivatiefactoren als ‘ontwikkelingsinvestering’ en ‘toekomstverwachting’ een grotere rol spelen dan hygiënefactoren zoals arbeidsvoorwaarden en sociaal-organisatorische omstandigheden. (Overigens is de enige bron voor arbeidsvoorwaarden in het onderzoek van Van Heerdt en Mansveld ‘beloning’, terwijl ook zaken als reistijd, werktijden, etc. van groot belang zijn om medewerkers tevreden te houden). Het verschil tussen bevlogen en niet bevlogen medewerkers, volgens Van Heerdt & Mansveld (2010), is dan ook of een medewerker wel of niet in staat is om zelf de energie en motivatie voor het werk of vitaliteit & toewijding aan het werk te organiseren (2010, p.4). Het lijkt daarom zinniger om de abstractere definities even te laten voor wat ze zijn en te operationaliseren op basis van de drie componenten waaruit bevlogenheid is samengesteld, namelijk: (1) is mijn werk betekenisvol in het kader van taakkenmerken, rolkenmerken en waardering , (2) is het veilig om mij in deze richting te ontplooien zonder schade voor zelfbeeld, status en carrière, en is (3) het uitvoeren van dit werk beschikbaar/haalbaar voor mij in termen van fysieke, emotionele en psychische aspecten. De definitie die we voor bevlogenheid hanteren is dan ook: Bevlogen medewerkers zijn de medewerkers die hun werk betekenisvol vinden en daar graag aan bijdragen, die zich veilig voelen om op hun werk zo goed mogelijk te performen en wiens werk haalbaar/beschikbaar is voor hen.
Onze hypothese is dat medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen meer bevlogen zijn dan medewerkers voor wie dat niet of in mindere mate geldt.
39
4.4.
Arbeidsethos: In het zweet des aanschijns zult gij uw brood verdienen Een tweede driver die uit hoofdstuk 2 naar voren kwam is arbeidsethos, voor nu even omschreven als de interne overtuiging dat een mens hoort te werken omdat hij een bijdrage hoort te leveren aan de maatschappij. Arbeidsethos is een concept met een verrassend korte geschiedenis. Terwijl het concept in de Westerse maatschappij zo ingeworteld is dat het lijkt of het er altijd al geweest is - een soort van oudsher gegeven waarde die niet onderhandelbaar is – blijkt arbeidsethos eigenlijk een relatief korte geschiedenis te hebben. Ondersteuning voor de stelling dat het concept diepgeworteld is blijkt uit de In de Meaning of Work-enquête die in 2005 afgenomen is (in Van Luijk, 2011, Halman Luijkx & Van Zundert, 2005). In die enquête geeft slechts 21% van de mensen aan dat er ‘no duty to work is’ en vindt meer dan 62% van de ondervraagden dat ‘work is a duty towards society’ (Halman, Luijkx & Van Zundert, 2005). Echter, die opvatting ten opzichte van de waarde van werk is relatief nieuw. De Grieken en de Romeinen, bijvoorbeeld, beschouwden werk als een noodzakelijk kwaad, het liefst vervuld door slaven, zodat zij – waardevolle mensen – zich konden overgeven aan filosoferen en spelen. Pas in de Renaissance, toen er een zekere mate van trots op zelfvervaardigd werk ontstond, waardoor handswerklieden hun werk ook gingen signeren (i.t.t. de gewoontes in de Middeleeuwen) begon arbeidsethos een rol te spelen. En pas – als we de geschiedenis heel kort samenvatten – tijdens de reformatie (met als startpunt Luthers stellingen in 1517) begon werk een serieuze rol te spelen, ook voor de gegoede burgerij. Vanaf dat moment was werk een straf van God, als boete voor de zondeval. En ons was door God opgedragen om met onze talenten te woekeren (‘talent’ in de betekenis van muntstukken) en zo de boete te doen. Daarmee was hard werken en winst maken met de opbrengsten van dat harde werken letterlijk van een nood (het moest nou eenmaal) een deugd (ter bestrijding van zonde) geworden. Moesten arbeiders die – toen de industrialisatie net begon – met dwang nog aan het werk gehouden worden als het geld voor de primaire levensbehoeften verdiend was, tegenwoordig voelt iemand zich in zijn identiteit aangetast als hij geen werk heeft, ondanks dat door uitkering potentieel in primaire levensbehoefte kan worden voorzien (Van Luijk, 2011). Het concept arbeidsethos lijkt daarmee niet zo makkelijk meer te onderscheiden van bevlogenheid: werk – en dan vooral betekenisvol werk – helpt met het vormen van de identiteit van de medewerker. En hoe meer die professionele identiteit samenvalt met de persoonlijke identiteit, hoe leuker het werk gevonden wordt. Hoe minder iemand zich ziek meldt, hoe meer iemand bereid is om een stapje harder te zetten voor de organisatie. Arbeidsethos wordt daarom vaak gemeten in termen van ziekteverzuim (zoals ziekteverzuim overigens ook een operationalisatie van bevlogenheid kan zijn). Maar het onderscheid is er wel degelijk: 40
Arbeidsethos gaat over werken in het algemeen, en hoe een mens zijn identiteit haalt uit of hij wél of niet werkt. Bevlogenheid daarentegen gaat niet over werken in het algemeen, maar juist dát specifieke werk bij díe specifieke werkgever in déze specifieke context. De definitie die we voor arbeidsethos hanteren is dan ook: Arbeidsethos gaat over medewerkers die werken omdat ze het in het algemeen belangrijk vinden om te werken, ook als dat niet bij deze werkgever is en niet in deze baan. Ze ontlenen hun identiteit aan werken en zouden ook werken als ze op andere wijze in hun levensonderhoud konden voorzien (bijvoorbeeld via hun partner, of via een uitkering).
Onze hypothese is dat medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen over meer arbeidsethos beschikken dan medewerkers die minder arbeidskapitaal vertegenwoordigen.
4.5.
Loyaliteit en toewijding aan de organisatie: ik blijf je eeuwig trouw Het derde sleutelconcept dat onder Arbeidsmotivatie ligt is – volgens Hoofdstuk 2 – loyaliteit en toewijding of commitment. Commitment staat voor de psychologische band die de relatie tussen medewerker en de organisatie weergeeft. De kwaliteit van die band beïnvloedt de keuze om het lidmaatschap van een organisatie voort te zetten. Meyer en Allen (1997) stellen dat commitment drie componenten bevat: -
Affectief commitment : dit staat voor de emotionele identificatie met de organisatie. Een affectief gecommiteerde medewerker blijft bij de organisatie omdat hij dat wil.
-
Calculatief commitment : dit staat voor de kosten die samenhangen met het verlaten van de organisatie.
-
Normatief commitment: dit staat voor het gevoel dat er gewerkt dient te worden. Een medewerker die een hoog niveau van normatief commitment heeft zal bij de organisatie blijven omdat hij dat ‘zo hoort’ (1997:11).
Van deze drie aspecten is voor onze definitie in eerste instantie affectief commitment van belang. Dat zijn de medewerkers die bij de Rabobank werken omdat ze bij de Rabobank willen werken. Calculatief commitment verwijst juist naar de mensen die minder arbeidskapitaal vertegenwoordigen en extrinsiek gemotiveerd zijn (“ik wil hier eigenlijk niet meer werken, maar ik kan me niet permitteren om te vertrekken want ik kan het inkomen niet missen en ergens
41
anders krijg ik niet beter betaald”) en normatief commitment is eerder gerelateerd aan arbeidsethos. Om affectief commitment nog scherper te krijgen is het verhelderend om het concept te begrijpen in de context van Tinto’s theorieën over studentrendement. Tinto (1993, 2002) onderzocht studierendement van studenten bij instellingen voor hoger onderwijs en stelde vast dat opleidingen die het best presteerden ook de opleidingen waren die hun studenten mochten selecteren op de mate waarin het beroepsbeeld van de student realistisch was. Maar daarnaast waren de studenten die bij die opleiding afstudeerden ook het meest loyaal aan hun instelling. Ze hadden een goeie tijd gehad op school in het kader van sociale interactie en een goeie tijd in de zin dat ze het gevoel hadden dat elk van de vakken die ze gedaan hadden daadwerkelijk had bijgedragen aan de mate waarin ze in hun beroepsveld aan het gesprek konden deelnemen. De sleutelconcepten in Tinto’s model van studierendement zijn dan ook academische en sociale integratie. Dat zijn aspecten die respectievelijk bijdragen aan een hoge goal commitment (ik wil afstuderen in dit beroepenveld) en een hoge institutional commitment (ik wil bij deze instelling afstuderen). Als een student halverwege zijn MBA overweegt om de rest van de MBA bij een andere instelling af te ronden omdat hij wel heel graag die titel wil, dan heeft hij een hoog goal commitment maar een laag institutional commitment. Is hij er echter van overtuigd dat hij zijn MBA graag bij de originele instelling wil halen (omdat het daar gezellig is, maar ook omdat het instituut een goede naam heeft bijvoorbeeld) dan heeft de student ook een hoog institutional commitment. Tinto’s institutional commitment is daarmee zeer verwant aan Meyer & Allen’s affectief commitment. Vertaald naar het arbeidskapitaal van de Rabobank zijn de mensen met het grootste arbeidskapitaal de mensen die hun doelen bij de Rabobank kunnen verwezenlijken (goal commitment) en daar institutional commitment bij voelen: ze willen hun doelen het liefst bij de Rabobank verwezenlijken en niet bij een andere bank. Dat betekent dat als een organisatie even in zwaar weer zit, of veranderingen door moet maken, waardoor aan de oppervlakte dingen lijken te veranderen, de medewerker op een dieper gevoel zich verbonden blijft voelen. Loyaliteit en commitment zijn in dit onderzoek dan ook gedefinieerd door de mate waarin de medewerker institutional commitment voelt: hij wil niet alleen het werk dat hij doet uit kunnen voeren, hij wil het uit kunnen voeren bij de specifieke instelling waar hij institutional commitment) bij voelt en is bereid om het werken bij die instelling werkt te laten prevaleren boven het precieze werk.
42
Onze hypothese is dat medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen loyaler zijn dan medewerkers die minder arbeidskapitaal vertegenwoordigen.
4.6.
Ambitie: meedoen is belangrijker dan winnen? De vierde en laatste driver die onder Motivatie ligt is ambitie. Deze driver kan op meerdere niveau’s uitgewerkt worden, nl. taakniveau, organisatieniveau en ontwikkelingsniveau. De medewerker moet de ambitie hebben om zijn eigen werk goed en op tijd uit te voeren en zich realiseren dat het niet alleen zo is dat de werkgever blij moet zijn dat hij dat doet, maar dat hij blij mag zijn dat de werkgever het hem toestaat. Als hij een stuk werk oplevert moet hij niet denken ‘hier kom ik wel mee weg’, ‘of dit moet dan maar goed genoeg zijn’, maar ‘dit is goed werk, hiermee wil ik naar buiten’. En daarnaast – op organisatieniveau - moet de medewerker van de eigen bank willen dat die het goed doet in de organisatie. Dat alle lagen en alle afdelingen goed scoren bij interne en externe audits. Tenslotte willen we dat de medewerker denkt over hoe hij door kan groeien in zijn werk binnen of buiten de organisatie, maar bij dat doorgroeien in ogenschouw houdt dat niet alleen hij, maar ook de organisatie iets heeft aan dat doorgroeien. In de beschrijvingen van de managers werden uiteraard alleen positieve gevallen beschreven. Maar een klassiek voorbeeld van gebrek aan ambitie is een man die in een functioneringsgesprek aangaf dat hij wel zag dat hij niet helemaal optimaal presteerde maar dat hij – voor wat hij ervoor betaald kreeg – niet bereid was om zich nog verder in te zetten (pc Janine de Vos, Rabobank Oost-Betuwe). Wat hij nu opleverde moest maar goed genoeg zijn. De manager sprak hem aan op het feit dat hij in een bepaalde salarisschaal zat en dat verreweg de meeste van zijn collega’s onder die schaal zaten. De man antwoordde met dat hij niet ontslagen kon worden want zo slecht was zijn werk niet, en dat hij verder ook niet de behoefte had om door te groeien, want hij zat hier goed, dus veel beter hoefde het ook niet. Zonder ambitie is het moeilijk vat krijgen op mensen en is het moeilijk hen op de kwaliteit van hun werk aan te spreken. Een ander voorbeeld van hoe ambitie binnen de organisatie – niet erg ambitieus – geoperationaliseerd wordt is dat een medewerker als ‘heel goed’ beoordeeld wordt op het moment dat hij bij klanttevredenheid een 7 scoort op een schaal van 10. In het onderwijs vertaalt een 6 zich naar ‘voldoende’, een 7 naar ‘ruim voldoende’ en pas vanaf een 8 en 9 komen ‘goed’ en ‘heel goed’ in beeld. De Rabobank mag zich dat zelf aantrekken.
43
Gebaseerd op het bovenstaande is voor ons ambitie: de mate waarin een medewerker zowel op taakniveau, als organisatieniveau als ontwikkelingsniveau bereid is om het hoogst haalbare na te streven. Het is onze hypothese dat mensen die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen ambitieuzer zijn dan mensen die een minder groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen.
4.7.
De hypothesen op basis van Arbeidsmotivatie Onze hypothesen zijn: -
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen beschikken in grotere mate dan andere medewerkers over bevlogenheid
-
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen beschikken in grotere mate dan andere medewerkers over arbeidsethos
-
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen beschikken in grotere mate dan andere medewerkers over loyaliteit
-
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen beschikken in grotere mate dan andere medewerkers over ambitie
We toetsen deze hypothesen in ons kwantitatieve onderzoeken waarvan we de resultaten presenteren in Hoofdstuk 7. Nu Kennis & Vaardigheden (Hoofdstuk 3) en Arbeidsmotivatie (Hoofdstuk 4) ingekleurd zijn met de definities van de onderliggende drivers staat alleen Houding & Gedrag nog open. De drivers die daar onder liggen worden in Hoofdstuk 5 nader uitgewerkt.
44
5.
Houding & Gedrag
5.1.
Inleiding: De laatste component van Arbeidskapitaal wordt ingevuld Houding & Gedrag is de laatste component van Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is die nog uitgewerkt moet worden. Volgens het onderzoek uit Hoofdstuk 2 zijn de drivers die onder deze componenten liggen: teamplayer, helikopterview, urgentiebesef en flexibiliteit.
Figuur 5.1 De drivers die onder Houding & Gedrag liggen
In tegenstelling tot de drivers die onder Arbeidsmotivatie liggen zijn de beschrijvingen van de concepten onder Houding & Gedrag relatief eenduidig. Dit hoofdstuk begint dan ook met een korte beschrijving van het construct Houding (of Attitude) en hoe het samenhangt met Gedrag (in Paragraaf 5.2). Paragraaf 5.3 gaat kort in op de mate waarin houdingen aangeleerd zijn of aangeboren (nature-nurture). Die discussie is voor ons interessant omdat het helpt vaststellen in welke mate we aan ‘knoppen’ kunnen draaien om iemand te helpen haar arbeidskapitaal te verhogen (onderzoeksvraag 3 uit Hoofdstuk 1). Paragraaf 5.3 tenslotte definieert de drivers teamplayer, helikopterview, urgentiebesef en flexibiliteit.
45
5.2.
Houding & Gedrag: hoe zijn ze gerelateerd en wat betekent dat voor ons onderzoek? We nemen in deze paragraaf de review-onderzoeken naar het verband tussen Houding & Gedrag van Ajzen & Fishbein (2005) en Wicker (1969) als uitgangspunt. Die bespreking van Houding geeft voldoende houvast om onze drivers te definiëren. Vanaf het moment dat Houding (of Attitude) als psychologisch construct is omschreven – en niet zomaar een psychologisch construct maar “the most distinctive and indispensable concept in contemporary American social psychology” (Allport, 1968, p. 59) – is er onderzoek gedaan naar het verband tussen houding (attitude) en gedrag (behavior). Dat most distinctive and indispensable concept werd – in die tijd – gezien als bestaand uit de drie componenten denken, voelen en handelen (zie o.a. Wicker, 1969). Tegenwoordig noemt men het een “complex, multidimensional construct comprised of cognitive, affective, and conative components” (Ajzen & Fishbein, 2005).3 Houding werd dus als een complex construct beschouwd. Maar in onderzoeken naar het verband tussen houding en gedrag werd gedrag eenduidig gedefinieerd en dat leverde vaak een zwak verband op tussen een bepaalde houding ten opzichte van iets en het daadwerkelijk vertoonde gedrag (Wicker, 1969). Bijvoorbeeld: de houding ten opzichte van donkere mensen voorspelden zelden of iemand wel of niet met een onbekende Afrikaanse man op de foto wilde (Wicker 1969). Houding leek gedrag niet te voorspellen. Maar Ajzen en Fishbein (2005) maken bezwaar tegen deze conclusie. Zij veronderstellen wel degelijk een helder verband (ibid.) en noemen dit de Reasoned Action Approach, “that assumes that people’s behavior follows reasonably from their beliefs, attitudes, and intentions (2005, p. 174). Zij verklaren de tot dan toe zwakke voorspellende waarde van houding voor het gedrag van een respondent door die smalle definitie van gedrag. Ze geven als voorbeeld een onderzoek naar de attitude ten opzicht van religie. Terwijl het concept religie complex is kun je als gedrag vastleggen ‘de respondent doneert geld aan de kerk’. Als er dan op zoek gegaan wordt naar de correlatie tussen: positieve attitude en doneert geld dan was het verband dat gevonden werd weliswaar zwak, maar, stellen Ajzen en Fishbein, dat is het gevolg van een methodologisch probleem. Terwijl de één een positieve houding operationaliseert door regelmatig kerkbezoek, en de ander geld doneert, doneert nog weer een ander tijd door als vrijwilliger de fancy fair te organiseren. Het is dan ook essentieel om niet alleen attitude ten opzichte van entiteiten
3
We zijn nog even op zoek geweest naar hoe die definitie anders is dan een samenstelsel van denken, voelen en handelen, maar komen daar niet echt achter. Uiteindelijk staat cognitieve componenten in de volksmond voor denken, affectief voor voelen en conatief voor handelen. 46
(dingen, mensen, concepten), zoals de houding ten opzichte van het Vrijheidsbeeld, homoseksuelen, en religie te onderscheiden maar om ook de houding ten opzichte van specifiek gedrag in verband met die entiteiten te onderscheiden, zoals het bezoeken van het Vrijheidsbeeld, een openlijk homoseksuele medewerker in dienst nemen, en wel of geen geld doneren aan de kerk. Voor ons onderzoek betekent dat dat we voor de drivers onder houding zowel zouden kunnen vragen naar een specifieke attitude ten opzichte van een concept (zoals verandering) als naar een houding ten opzichte van gedrag in relatie tot dat concept (zoals: ik ben bereid mijn werk anders in te richten; of ik ben bereid op andere tijden te gaan werken). In Paragraaf 5.4 definiëren we onze drivers binnen dit kader. Maar voordat we daar aan toe komen bespreken we in Paragraaf 5.3 eerst nog het nature-nurture-issues in het onderzoek naar Houding & Gedrag. Deze discussie is voor ons van belang omdat we – in onderzoeksvraag 3 – geïnteresseerd zijn in welke mate we aan knoppen kunnen draaien om – via de onderliggende drivers – het individuele arbeidskapitaal van medewerkers kunnen verhogen. Als de drivers onder Houding & Gedrag enkel aangeboren zijn, dan lijkt dat op het eerste gezicht de kansen te verkleinen dat ze beïnvloed kunnen worden.
5.3.
Nature – nurture: is een houding aangeleerd of aangeboren. Als je houding definieert als “a learned global (typically emotional) evaluation of an object (person, place or issue) that influences thought and action” (Perloff 2003, p.59) dan lijkt er voor Perloff geen twijfel mogelijk: het is een ‘learned evaluation’ en dus aangeleerd.4 De evaluaties betreffen een bepaalde entiteit en je kunt de houding ten opzichte van die entiteit pas ontwikkelen als men deze is tegengekomen. Een kind wordt namelijk niet geboren met een specifieke evaluatie van – laten we zeggen – ‘kernenergie’ in zijn genen. Maar als we voor houding niet alleen de definitie houding ten opzichte van een entiteit nemen maar deze uitbreiden met de houding ten opzichte van het gedrag ten opzichte van die entiteit (droste-effect in actie) dan is de discussie niet zomaar afgerond. Het kan goed zijn dat iemand – als persoonlijkheidskenmerk – erg van stabiliteit en bekende dingen houdt. Dan kan hij – juist om die bekendheid en stabiliteit te garanderen (“ik wil mijn baan niet kwijt raken”, bijvoorbeeld) bereid zijn acties te ondernemen die een positieve houding ten opzichte van verandering ten
4
N.B.: ‘global’ is hier door Perlof, als non-native speaker van het Engels, vermoedelijk gebruikt in de zin van ‘globaal’ of ‘algemeen’. In het Engels vertaalt ‘global’ zich als ‘wereldwijd’. Wij werken verder met deze definitie alsof er ‘general’ gestaan heeft. 47
toon spreiden. Daarnaast is er – maar dat voert ver - ook daar een discussie te voeren over de mate waarin houdingen ten opzichte van ‘entiteiten’ niet aangeboren kunnen zijn. We worden bijvoorbeeld allemaal geboren met een specifiek negatieve attitude ten opzichte van bittere smaken, ter bescherming van het per ongeluk innemen van gif (zoals giftige bladeren en bessen). En we zijn als mens geprogrammeerd om wantrouwig te kijken naar alles wat anders is: mensen met een ander ras, met een andere seksuele voorkeur en/of met een andere godsdienst worden als uitgangspunt wantrouwig bekeken en alleen een hele stevige positieve attitude – die is aangeleerd in een land waarin we vreedzaam naast elkaar willen wonen – kan zorgen dat we positiever gedrag vertonen. Maar aangeboren of aangeleerd – een houding is te veranderen. Volwassenen die spruitjes eten zijn over hun initiële afkeer van bitterheid heengestapt. En – ondanks de diepliggende problemen – hebben we in Nederland hoe dan ook een multiculturele samenleving die min of meer vreedzaam standhoudt. Houding en het daaruit volgende gedrag is dus te veranderen, aangeboren of niet, al realiseren we ons dat dat veel werk en tijd vraagt. Zie ook Lingsma & Scholten (2007) die beschrijven hoe het coachen op houdingsverandering oneindig veel meer inzet, geduld en tijd vraagt dan coachen op kennis en vaardigheden. Tegelijkertijd, zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoeken naar de effectiviteit van Actieonderzoek (Lewin & Van Staveren, 2012), dat zodra er daadwerkelijk een verandering in houding teweeg is gebracht de veranderingen in gedrag duurzamer en meer omvattend zijn. Het meest interessante gedrag dat volgt uit een positieve of een negatieve houding ten opzichte van een specifiek concept heeft te maken met de ‘staat der gereedheid’ van iemand (Perloff 2003). Iemand met een positieve Houding en Gedrag tegenover veranderingen is in een hogere staat van gereedheid ten opzichte van positieve berichten die hiermee te maken hebben dan andere berichten. Deze persoon let meer op als er iets over verandering of urgentie of helikopterview of teamwork gecommuniceerd wordt en luistert beter en nauwkeuriger naar argumenten vóór dan argumenten tegen. Veelal gebeurt dit onbewust. De persoon in kwestie ‘vergeet’ de tegenargumenten gewoon snel, terwijl de voorargumenten veel beter blijven hangen en veel nauwkeuriger worden ‘verwerkt’ (Perloff 2003). Voor ons onderzoek betekent dat als we vinden dat houdingen – en het daaruit volgende gedrag – belangrijke factoren zijn voor het verhogen van het individuele arbeidskapitaal we ons moeten realiseren dat we aan een long-run traject beginnen.
48
5.4.
Wat verstaan wij onder helikopterview, flexibiliteit, urgentiebesef en teamspeler? De definities van onze drivers zijn – in deze paragraaf – redelijk voor de hand liggend. De concepten overlappen elkaar nauwelijks en we kunnen ze makkelijk van elkaar onderscheiden. Wij zijn – gezien de onderzoeksbeschrijvingen van de managers in hoofdstuk 2 – op zoek naar mensen met een positieve houding en opzichte van het feit dat zij niet geïsoleerd in hun bank functioneren en dat hun bank niet geïsoleerd in de maatschappij functioneert (helicopterview). Wij zijn ook op zoek naar mensen die zich realiseren dat verandering niet alleen soms opgelegd wordt door de regelgeving van ‘zij in Den Haag’ of ‘zij in Utrecht’, maar noodzakelijk is om de organisatie zelf fris en slagvaardig te houden; zij moeten dus (1) positief staan ten opzichte van veranderingen en (2) positief ten opzichte van gedrag dat veranderingen ondersteunt en faciliteert (flexibiliteit). Daarnaast vertegenwoordigen – volgens de managers – medewerkers een hoog arbeidskapitaal als ze niet alleen een positieve houding ten opzichte van teamwork hebben (1) maar ook ten opzichte van hun eigen deelname aan dat team (2). En tenslotte zijn we op zoek naar mensen die zich realiseren dat – omdat ze weten in welke context een bank in deze tijd moet functioneren – er een hoge mate van urgentie is om samen de schouders eronder te zetten. We zijn op zoek naar mensen met een positieve houding ten opzichte van onmiddellijk actie ondernemen en niet meer langer uitstellen (urgentiebesef). Omdat we onze drivers zowel in termen van houding ten opzichte van het concept zelf als houding ten opzichte van het gedrag in relatie tot dat concept definiëren zullen we in ons kwantitatieve onderzoek beide aspecten betrekken als we dit soort drivers bevragen. Overigens, vooruitlopend op hoofdstuk 6, waarin we gevalideerde tests voor de verschillende drivers bespreken en selecteren, kunnen we nu vast stellen dat er geen gevalideerde tests beschikbaar waren voor het evalueren van helikopterview en urgentiebesef in de context waarin wij ons onderzoek doen. Die drivers moeten daarom buiten ons onderzoek vallen.
5.5.
De hypothesen op basis van Houding & Gedrag Net als bij de andere hoofdstukken over drivers zijn onze hypothesen als volgt samen te vatten: -
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen, hebben een positievere houding ten opzichte van veranderingen en gedrag dat met flexibiliteit samenhangt dan andere medewerkers.
49
-
Medewerkers die een groot arbeidskapitaal vertegenwoordigen, hebben een positievere houding ten opzichte van het feit dat de bank in een context opereert en ten opzichte van gedrag dat samenhangt met het feit dat de bank in een context opereert.
Onze uitdaging wordt nu om gevalideerde meetinstrumenten te zoeken voor flexibiliteit en teamplayer en uit al die metingen een consistente test samen te stellen. Hoofdstuk 6 beschrijft de opzet van het kwantitatieve onderzoek en Hoofdstuk 7 beschrijft de resultaten. Hoofdstuk 8, tenslotte, presenteert de discussie, conclusies en aanbevelingen.
50
6.
Opzet van het onderzoek: hoe meten we de drivers?
6.1.
Inleiding Na het definiëren van het construct Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is (Hoofdstuk 2) hebben we in Hoofdstuk 3, 4 en 5 respectievelijk de determinanten van Arbeidskapitaal – nl. Kennis & Vaardigheden, Arbeidsmotivatie en Houding & Gedrag – uitgewerkt door de relevante drivers voor elk van die componenten (de drivers die in Hoofdstuk 2 uit het literatuuronderzoek en uit de onderzoeksbeschrijvingen van de respondenten kwamen) verder uit te werken. In dit hoofdstuk beschrijven we de onderzoeken die we uitvoeren om te toetsen in hoeverre onze hypotheses uit Hoofdstuk 3-5 verworpen of aangenomen kunnen worden. De gegeneraliseerde hypothese is dat de verschillende drivers ieder voor zich in grotere mate aanwezig zijn bij medewerkers die een hoger arbeidskapitaal vertegenwoordigen dan bij medewerkers die een lager arbeidskapitaal vertegenwoordigen. Als dat voor specifieke drivers waar zou zijn, dan zijn dat de drivers die de organisatie bij haar medewerkers moet proberen te beïnvloeden. In dit hoofdstuk beschrijven we eerst de opzet van ons empirisch onderzoek (in Paragraaf 6.2) en de informatie die we over onze respondenten willen verzamelen (in Paragraaf 6.3). Vervolgens gaan we na welke onderzoeken er bestaan om voor elk van de determinanten de drivers zoals wij die hebben gedefinieerd te meten. In dit onderzoek maken we alleen gebruik van bestaande testen omdat we alleen testen willen gebruiken die al gevalideerd zijn. Het valt niet binnen de scope van dit onderzoek om eigen experimenten en vragenlijsten te ontwikkelen. In Paragraaf 6.4 gaan we daarom na welke instrumenten gebruikt worden om de drivers die onder de determinant Kennis & Vaardigheden liggen te meten en beschrijven we gelijk de Need for Cognition test die wij gekozen hebben voor deze determinant (Cacioppo & Petty 1982) In Paragraaf 6.5 beschrijven we vervolgens welke instrumenten bestaan om de drivers die onder de determinant Arbeidsmotivatie liggen te meten. In Paragraaf 6.6 en 6.7 beschrijven we de twee onderzoeken die we gekozen hebben voor deze determinant, nl. DiSC-typologieën en The Meaning of Work-vragenlijst. In Paragraaf 6.8, tenslotte, inventariseren we de instrumenten om de drivers te meten die onder de determinant Houding & Gedrag liggen en beschrijven we de Big-Five-test die als instrument 51
gekozen hebben voor deze determinant . Paragraaf 6.9, tenslotte, vat de bevindingen uit Hoofdstuk 6 samen, en in Hoofdstuk 7 gaan we dan gericht de hypothesen aftoetsen.
6.2.
Opzet van het onderzoek We hebben in eerste instantie gekozen voor een kwantitatief onderzoek waarvoor Rabobankmedewerkers uitgenodigd worden die een van de functies Verkoop- en Service Adviseur (Particulier en Bedrijven), Financieel Adviseur, Proces Controller & Business Controller en Account manager Private Banking vervullen (zie Hoofdstuk 2). Dit kwantitatieve onderzoek combineren we echter met een case study over Rabobank Gemeente Voorst. In het kwantitatieve onderzoek verzamelen we gegevens van een groot aantal proefpersonen met behulp van vragenlijsten die de mate van aanwezigheid van de diverse drivers meten. De uitkomsten van de case study geven ons vervolgens de mogelijkheid om de resultaten die we met ons kwantitatieve onderzoek verzameld hebben in een relevant context te bespreken. We beschrijven hieronder eerst de opzet van het kwantitatieve onderzoek en daarna de opzet van de case study. Kwantitatieve onderzoek We ontwikkelen vragenlijsten die (1) kenmerken van de proefpersonen verzamelen over leeftijd, ervaring, dienstverband en die (2) respectievelijk informatie moeten geven over de mate waarin de drivers van Kennis & Vaardigheden, Arbeidsmotivatie en Houding & Gedrag bij een proefpersoon aanwezig zijn. We verdelen dit over drie vragenlijsten zodat een proefpersoon niet te lang aan een lijst bezig is en de kans groter is dat ze elke keer met een korte werkpauze een van de drie lijsten kunnen invullen. Maximaal mag het invullen van een lijst 10 minuten duren, en het invullen van de 3 lijsten mag maximaal 30 minuten duren. We nemen de vragenlijsten via een online omgeving af. De belangrijkste reden hiervoor is dat er op die manier makkelijker meer mensen bereikt kunnen worden. En de tweede reden is dat het mensen de mogelijkheid geeft om op hun werkplek aan ons onderzoek mee te doen. De vragenlijsten hebben we eerst in een pilot met drie proefpersonen getest. De reden daarvoor was om de vragen en de vragenlijsten te controleren op fouten en ambiguïteiten (in de vragen of de instructies) en om te controleren of elke vragenlijst binnen 10 minuten ingevuld kon worden. De volgende stap was de medewerkers benaderen. Omdat wij zelf geen informatie hebben, over of een medewerker beschouwd wordt als iemand die een hoog arbeidskapitaal
52
vertegenwoordigt of niet, hebben we als tussenpersoon de leidinggevenden van potentiële respondenten ingeschakeld. We hebben 33 managers benaderd, verspreid over 28 lokale banken uit verschillende regio’s in het land. We hebben de managers eerst persoonlijk gesproken en daarna gemaild met instructies. We vroegen in de mail het onderzoek elk aan vijf van hun medewerkers door te zetten. Dat deden we door middel van vijf instructiemails aan de managers te sturen die zij dan konden doorsturen naar hun vijf medewerkers. De instructiemails bevatten elk een ID-nummer. Wij vroegen de managers om de mails met een ID nummer met een ‘1’ op de derde positie (b.v. 46178) door te sturen naar twee medewerkers die hij een heel hoog arbeidskapitaal vindt vertegenwoordigen. In de mail noemden we nadrukkelijk geen eigenschappen (de drivers werden niet genoemd). Er werd alleen gevraagd naar mensen die de bank ‘door de crisis’ hielpen. Mails met een ID-nummer met een ‘2’ op de derde positie gaan per manager naar twee medewerkers die weliswaar goed zijn, maar in deze tijd van verandering niet het verschil maken. En tenslotte gaan mails met een ID-nummer met een ‘3’ op de derde positie naar medewerkers die – in deze tijd - beslist geen grote toegevoegde waarde vertegenwoordigen. Deze indeling loopt in grote lijnen synchroon met hoe in de PrestatiePotentieelMatrix (PPM) – het instrument dat de Rabobank intern voor beoordeling van medewerkers gebruikt – met de categorieën (1) verticale groeier of talent; (2) horizontale groeier ; en (3) potentieelgrenzen bereikt of demotie. De onderzoeksresultaten komen vervolgens gemarkeerd met het ID-nummer binnen en daarmee kunnen we de antwoorden categoriseren (Zie Bijlage I-a en I-b voor de instructiemails, en Figuur 1.3 voor de PPM):
Cat. 1 Cat. 2
Cat. 2
Figuur 6.1 Prestatiepotentieel-matrix Rabobank (Rabobank Nederland HR) 53
De managers zijn op de hoogte van het feit dat het onderzoek om arbeidskapitaal draait. De medewerkers lezen in hun instructiemail dat het we de manager hebben gevraagd om “om vijf willekeurige medewerkers in zijn of haar team te vragen […] drie korte enquêtes in te vullen. Ze gaan over wie je bent en wat je in dit leven drijft. Hoe zie je jezelf, en hoe zie je jezelf in relatie tot je werk? Dat willen we heel graag weten” (instructiemail Medewerkers). Daarnaast hebben we de ID-nummers zo vormgegeven dat een medewerker aan het getal niet kan zien dat er een categorie of een impliciete rangorde tussen de diverse collega’s is bedoeld. Ons uitgangpunt is dat we van een medewerker niet meer dan 30 minuten in totaal – dus max 10 minuten per vragenlijst – konden vragen. Die voorwaarde is nodig om enige respons te garanderen. Het beperkte ons echter wel in de meetinstrumenten die we konden inzetten (zie bijvoorbeeld Paragraaf 6.4 over reflectievermogen). Case Study Rabobank Gemeente Voorst De lokale Rabobank Gemeente Voorst (105 FTE) staat voor een groot traject. De vraag is of de bank eigenlijk niet te klein is om zelfstandig door te gaan. Het beantwoorden van deze vraag is meegenomen in de beleidsplanningscyclus en het nieuwe strategische kader 2013-2015 richt zich op zelfstandig blijven. Dat is echter alleen haalbaar als de bank op een ander niveau gaat presteren: huis op orde, kwaliteit voldoende en qua commerciële prestaties moet er minimaal gemiddeld gescoord gaan worden. Dat is nu voor geen van deze kpi’s het geval. In een grote serie workshops zijn deze ambities met het leidinggevend kader en alle medewerkers gedeeld en is ook aangegeven wat dit betekent voor de bank, maar ook voor de performance van het leidinggevend kader en de individuele medewerker. De belangrijkste vraag die gesteld werd, is: wat ga je anders doen? Morgen al? Om het arbeidskapitaal te leveren dat nodig is om deze operatie te kunnen draaien? Deze input en de reacties na de workshop zijn systematisch verzameld en gebruiken we in Hoofdstuk 8 om specifieke uitkomsten uit het kwantitatief onderzoek te illustreren of toe te lichten.
6.3.
Wie zijn onze respondenten? We vragen de respondenten om – voordat ze aan de daadwerkelijke vragenlijsten beginnen – informatie te geven over henzelf, hun functie en hun ervaring bij de bank. Zie hiervoor Figuur 6.2. We hebben gekozen om naar geboortejaar, functie en geslacht te vragen zodat we konden nagaan of onze groep representatief was. Verder vragen we naar aantal jaren ervaring bij de Rabobank en in de huidige functie om vast te kunnen stellen in hoeverre ervaring een factor is in de categorisering van de medewerkers.
54
Figuur 6.2 Kenmerken van de respondenten
Tenslotte vragen we ook naar welke rol werk in hun leven speelt, in verhouding tot andere zaken, zoals gezin, ontspanning, levensbeschouwing, etc.
6.4.
Kennis & Vaardigheden: de noodzaak om te leren. We veronderstelden in Hoofdstuk 3 dat een medewerker die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordig een medewerker is die over een groot leervermogen beschikt en over een groot reflectievermogen. Beide drivers zijn cruciaal, omdat iemand pas waarde heeft in een omgeving die verandert als die persoon zichzelf in verhouding tot die omgeving kan zien (reflectievermogen) en vervolgens zijn handelen en denken aan die nieuwe omgeving kan leren aanpassen (leervermogen). Reflectievermogen hadden we graag willen testen door het ingebouwde mechanisme voor reflectie dat gebruikt wordt in de Big-Five test – een meta-test voor persoonlijkheidskenmerken – in te zetten. We gebruiken deze test al om aspecten op het gebied van Arbeidsmotivatie en Houding & Gedrag te meten (zie voor een beschrijving Paragraaf 6.9). Echter het was logistiek niet te organiseren dat de Big-Five test niet alleen door de medewerker zelf ingevuld wordt maar ook door een leidinggevende en door collega’s. We kunnen daardoor reflectievermogen niet systematisch meten, omdat er verder geen gevalideerde meetinstrumenten beschikbaar zijn die ons toestonden reflectievermogen via een online toets te meten binnen de tijd die er voor stond (max. 10 minuten per vragenlijst, max 3 vragenlijsten).
55
Voor leervermogen hebben we wel een gevalideerd meetinstrument kunnen vinden. Het liefst hadden we de respondenten blootgesteld aan een nieuwe situatie en hen gevraagd zich die situatie eigen te maken om daarmee hun leervermogen te demonstreren. Echter, zo’n onderzoek zouden we zelf moeten ontwikkelen en viel daarmee buiten onze voorwaarde dat de meting gevalideerd moest zijn. Literatuuronderzoek leverde weliswaar een lange lijst met potentiële onderzoeken naar leervermogen op, maar geen van deze testen mochten afgenomen worden door mensen die niet zelf psycholoog waren. De vragen uit de test waren ook niet bekend en/of toegankelijk. We kiezen uiteindelijk voor Need for Cognition-test, een test die ontwikkeld is door Cacioppo & Petty (1984a,b). Deze Need for Cognition-vragenlijst meet “de honger” die iemand heeft naar kennis opdoen en naar denkkracht gebruiken en kan daarmee beschouwd worden als een meting van de operationalisatie van de driver leervermogen. De test is gebruikt in uiteenlopende onderzoeken. Zo stellen Sadowski & Gugloz (1992, 1996) en Tolentino, Curry & Leak (1990) dat er een verband is tussen de academische prestaties van studenten (en de mate waarin zij nieuwe stof konden verwerken) en hun need for cognition. Daarnaast, hebben Sadowski & Cogburn aangetoond dat mensen die een hoge score hebben op de Need for Cognition Scale ook meer open staan voor ervaringen en veranderingen dan mensen die een lagere score hebben (1997). Dat is interessant voor onze driver ‘flexibiliteit’ in de determinant Houding & Gedrag. Wat betreft de validiteit claimen de ontwikkelaars van de test zelf dat de test valide is en dat testresultaten niet beïnvloed wordt door “whether an individual is male or female, or by differences in the individual’s level of test-taking anxiety or cognitive style (the particular way that an individual accumulates and merges information during the thinking process)” (Cacioppo & Petty, 1982). Voor ons het meest interessante is nog dat de de ontwikkelaars uitgezocht hebben dat de scores niet beïnvloed worden door “whether or not the individuals are trying to paint a favorable picture of themselves” (Cacioppo & Petty, 1982). De test bestond oorspronkelijk uit 34 items waar de deelnemers met behulp van een negenpunts-schaal op konden antwoorden: +4 = very strong agreement +3 = strong agreement +2 = moderate agreement +1 = slight agreement 0 = neither agreement nor disagreement -1 = slight disagreement -2 = moderate disagreement -3 = strong disagreement -4 = very strong disagreement
56
De test is later ingekort tot 18 items met een vijfpuntschaal en opnieuw gevalideerd (Bost, 2011): +2 = extremely characteristic +1 = somewhat characteristic 0 = uncertain -1 = somewhat uncharacteristic -2 = extremely uncharacteristic
Voorbeelden van vragen in de test zijn:
Figuur 6.3 Voorbeelden van vragen in de Need for Cognition-test
Van de 18 vragen geldt voor 9 vragen dat ze omgekeerd gescoord moeten worden. De eindscore voor elke respondent is de optelsom van de antwoorden. Iemand met een hoge score is “what advocates of liberal arts education might simply call "a thinker" (Bost, 2011). Een laatste vraag die bij deze test aan de orde is, is dat de testvragen weliswaar door de ontwikkelaars ter beschikking worden gesteld maar niet in het Nederlands vertaald waren. Wij hebben derhalve onze vragen door een tolk/vertaler Engels laten vertalen en hopen daarmee de validiteit niet gecompromitteerd te hebben. Voor de zekerheid zullen we de resultaten in Hoofdstuk 7 nog aan een betrouwbaarheidstest onderwerpen.
6.5.
Arbeidsmotivatie: Waardoor worden mensen gemotiveerd? Voor de determinant Arbeidsmotivatie zijn we op zoek gegaan naar twee soorten vragenlijsten. In de eerste plaats hebben we naar modellen van typologieën gekeken, omdat dat soort modellen – los van context en specificiteit van de situatie – iets zeggen over de ambitie van een medewerker. Ze doen daarna trouwens ook uitspraken over de mate waarin iemand geneigd is samenwerking te zoeken of liever alleen werkt, grote lijnen overziet en graag op strategisch niveau denkt of liever naar details kijkt en op operationeel niveau zijn veiligheid zoekt, dingen liever verandert of bij het oude houdt, liever vooruit kijkt of achteruit. De typologieën geven 57
daarmee ook inzicht in de drivers teamplayer, helikopterview en flexibiliteit van de determinant Houding & Gedrag. In de tweede plaats hebben we gezocht naar vragenlijsten die specifiek gaan over hoe mensen hun werk beleven, met welke motivatie ze werken en hoeveel waarde ze aan het hebben van werk in het algemeen hechten (de driver arbeidsethos in Arbeidsmotivatie) en hoeveel waarde ze aan hun specifieke baan hechten (de driver bevlogenheid, ook in Arbeidsmotivatie). Beperkende voorwaarde was dat, net als bij de typologie die we zouden kiezen, de vragenlijst gevalideerd moest zijn. Dus terwijl de Rabobank zelf een vragenlijst heeft die bevlogenheid bevraagt hebben we die niet in ons onderzoek betrokken. Die lijst is intern ontwikkeld en niet wetenschappelijk gevalideerd. We gaan in dit hoofdstuk eerst op zoek naar een geschikte typologie en daarna naar een geschikte vragenlijst.
Figuur 6.4 Vier modellen met twee assen en vier kwadranten
58
Het bevragen van typologieën. Er bestaan vele modellen die mensen helpen inzicht te geven in hun voorkeuren qua leren (Kolb), communicatie en interactiegedrag (Roos van Leary) en gedrag (Het kleurenmodel van Caluwé, Lifo, HBDI, en DiSC). De basis van elk van die modellen is vergelijkbaar: twee assen kruisen elkaar en dat levert vier kwadranten op die elk een leerstijl, een communicatiestijl of een voorkeur voor gedrag representeren. Deze benadering staat in een lange traditie. Al vanaf Heymans (1905) met zijn Kubus van Heymans zijn psychologen bezig mensen op die manier te typeren. En al in de middeleeuwen besloot men dat sommige mensen ‘cholerisch’ waren of juist eerder ‘gal’lig. In Figuur 6.4 zijn een paar voorbeelden van typologieën uitgewerkt: de leercyclus van Kolb (leerstijlen), de Roos van Leary (interactiestijlen), en DiSC en HBDI (twee gedragsmodellen). Opvallend is dat de benamingen van de kwadranten niet veel van elkaar verschillen en ook de namen van de assenstelsel hebben conceptuele overeenkomsten. De modellen in Figuur 6.4 zitten allemaal in diezelfde dimensies, al kiest de ene ervoor om de dimensies op de as te zetten (actief/reflectief of taakgericht/mensgericht) en zet het andere model deze dimensies juist als resultaten in de kwadranten (gedreven door taken, gedreven door klanten/mensen). Uit onderzoek blijkt ook dat als je een HBDI-test uitwijst dat je ‘gedreven door doelen’ bent, dat de DiSC-test diezelfde proefpersoon dan in het kwadrant ‘Dominant’ plaatst (Smits 2009). We gaan in dit hoofdstuk dan ook niet uitgebreid in op de verschillen tussen de diverse modellen en kiezen voor het model dat het best gevalideerd is, en dat is DiSC (Inscape 2008). We gaan nader op DiSC in Paragraaf 6.6. De tweede test - die specifiek vraagt naar de waarde van werk en de reden waarom iemand werkt – was niet moeilijk te vinden. In 1978 is door het International Institute of Management van het Science Center Berlin een subsidie toegekend aan een onderzoeksgroep die een basis legde voor een internationaal onderzoeksproject naar de betekenis van werken: The Meaning of Work (MOW) (Van Luijk 2011). Sinds die tijd is er onderzoek gedaan naar de betekenis van werken in 8 ontwikkelde landen op drie continenten: België, Engeland, (West)Duitsland, Israel, Japan, de Verenigde Staten, voormalig Joegoslavië en Nederland. In 1987 werden de eerste onderzoeksresultaten gepresenteerd en op basis daarvan zijn de vragenlijsten bijgesteld. In 1983 werd een deel van het onderzoek gerepliceerd en in 2008 en in 2011 zijn ook delen van het onderzoek opnieuw uitgevoerd. De vragen in dit onderzoek zijn goed getest en wetenschappelijk onderbouwd (Van Luijk 2011). Wij kiezen deze vragenlijst dan ook als basis voor onze vragen naar Arbeidsmotivatie. Paragraaf 6.7 werkt uit hoe de vragen uit de Meaning of Work zich
59
verbinden aan de verschillende drivers. Met deze twee testen hebben wij de vier drivers onder de determinant Arbeidsmotivatie gedekt.
6.6.
Onze DiSC-vragenlijst Zoals gezegd gebruiken we de DiSC-typologie om de drivers ambitie en loyaliteit (Arbeidsmotivatie) en daarnaast flexibiliteit, teamplayer en helikopterview (Houding & Gedrag) te meten. Net als de meeste typologieën bestaat DiSC uit twee assen die elkaar kruisen en zo vier kwadranten opleveren. De twee assen in DiSC zijn actief vs. bedachtzaam en taakgericht/kritisch vs. mensgericht/aanvaardend. Dat levert de kwadranten Dominantie, invloed, Stabiliteit en Consciëntieusheid op. De profielbeschrijvingen van deze vier kwadranten bieden voldoende aanleiding om iets over de genoemde drivers te kunnen zeggen. Zo is iemand die vooral in het ‘D’-type (dominantie) valt niet echt een teamplayer, zeer ambitieus en veranderingsgericht en denkt hij graag in grote lijnen en zie dingen in context (helikopterview). Iemand die in het ‘i’-type valt (invloed) is juist bij uitstek een teamplayer, is net als een ‘D’-type veranderingsgericht, maar bepaald minder ambitieus. Een ‘D’-type zal vertrekken als hij het werk niet leuk vindt, ondanks dat hij erg van zijn collega’s geniet. Een ‘i’-type zal een andere baan zoeken als hij zijn collega’s niet leuk vindt, ondanks dat hij erg van het werk geniet.
Figuur 6.5 Dominantie en Invloed in DiSC
60
Een ‘S’-type (Stabiliteit) is net als het i-type een teamplayer, maar is niet dol op verandering en ook niet bijzonder ambitieus. Het ‘C’-type, tenslotte, is zeer Consciëntieus. Hij is niet per definitie een teamplayer, is niet gericht op verandering, en heeft grote behoefte om zijn deskundigheid te tonen en houdt niet van vage vergezichten. Het gaat om het werk van vandaag. De mensen in C en S zijn beide loyaler dan de mensen in D en i, vooral omdat ze geen van beide veel van verandering houden.
Figuur 6.6 Consciëntieus en Stabiel in DiSC
In DiSC worden bovendien vijftien zogenaamde “klassieke patronen” onderscheiden. Elk patroon staat voor een unieke combinatie van de vier kwadranten (zie Figuur 6.7 voor een vier voorbeelden). De andere 11 patronen zijn: specialist, probleemoplosser, presteerder, overreder, ontwikkelaar, onderzoeker, objectieve denker, inspirationeel, beoordelaar, bemiddelaar en adviseur.
61
Figuur 6.7 Voorbeelden van "Klassieke Patronen" in DiSC
De vragen in de DiSC-test zijn als volgt vormgegeven. Een respondent kiest steeds uit 4 woorden het woord dat het best bij hem of haar past. Elk van de woorden is toegewezen aan een specifiek kwadrant. Zo is enthousiast uit het voorbeeld in Figuur 6.8 een woord dat hoort bij invloed, terwijl gedurfd bij Dominant hoort en diplomatiek en tevreden respectievelijk bij Consciëntieus en Stabiel. Met de opgetelde keuzen (1 punt binnen ene profielscore voor elke woordkeuze die bij dat profiel past) een kan een voorlopig DiSC profiel vastgesteld worden.
Figuur 6.8 Woordenset DiSC-Test
We zeggen dat het DiSC profiel voorlopig is, omdat de officiële DiSC test uit 56 vragen bestaat. Wij hebben de beschikking gekregen over een verkorte versie van de test. Het voordeel daarvan is dat de test korter is en daarmee binnen de gestelde tijd in te vullen is. Het nadeel is dat er mogelijk gevolgen zijn voor de betrouwbaarheid van de resulterende DiSC-profielen. De volledige test, zoals wij hem afgenomen hebben, is te vinden in Bijlage II. .
62
6.7.
The Meaning of Work Zoals beschreven in Paragraaf 6.4 kiezen we naast de typologie DiSC (die niet alleen drivers van Arbeidsmotivatie meet maar ook drivers van Houding & Gedrag) ook voor een vragenlijst die specifiek naar werk en de waarde van werk voor de respondent vraagt. Deze vragen meten ambitie, bevlogenheid, arbeidsethos en loyaliteit. We hebben een aantal vragen – die voor ons onderzoek belangrijk zijn – uit deze vragenlijst gebruikt voor ons eigen onderzoek. Deze vragen zijn in de vorm waarin ze voorgelegd zijn aan de respondenten te vinden in Bijlage V. Wij bespreken hier de individuele vragen en mate waarin ze specifieke drivers meten. We legden de respondenten eerst de volgende stellingen voor. Achter elke stelling geven we aan in welke mate een antwoord bijdraagt aan de score voor een bepaalde driver:
Stelling
Helemaal
Oneens
Neutraal
Eens
oneens Als ik vandaag opnieuw kan kiezen zou ik kiezen voor mijn huidige baan: BEVLOGENHEID
Helemaal Eens
-2
-1
0
1
2
-2
-1
0
1
2
-2
-1
0
1
2
-2
-1
0
1
2
-2
-1
0
1
2
-2
-1
0
1
2
Over 2 jaar zie ik mijzelf in een andere functie werken; ik heb behoefte om te groeien: AMBITIE Als de bank behoefte heeft aan ‘een stapje harder lopen’ ben ik bereid dat stapje harder te lopen zodat we samen succes en verandering aankunnen: LOYALITEIT De bank kan altijd op mij rekenen ook al zijn de veranderingen soms ingrijpend voor mijn collega’s: LOYALITEIT Om mezelf te ontwikkelen heb ik een baan nodig: AMBITIE De bank heeft in moeilijke tijden echt wat aan mij: REFLECTIEVERMOGEN
Figuur 6.9 Stellingen uit de Meaning of Work
Vervolgens stelden we een ‘verdeel-100-punten’-vraag om daarmee de centraliteit van arbeid (in termen van de Meaning of Work) voor een medewerker vast te stellen. Deze vraag stelt expliciet aan de orde waarom iemand werkt (Zie Figuur 6.10).
63
Figuur 6.10 Waarom werkt u eigenlijk?
De punten die aan de antwoorden toegekend worden worden als volgt aan de drivers gekoppeld: -
Antwoord A levert geen van de drivers punten op omdat in de daadwerkelijke test we het woord ambitie per ongeluk hadden laten staan. Die vraag vervalt daarmee in ons onderzoek.
-
Antwoord B levert geen van de drivers punten op.
-
Antwoord C levert geen van de drivers punten op
-
Antwoord D levert punten op voor teamplayer
-
Antwoord E levert punten op voor ambitie
-
Antwoord F levert punten op voor ambitie
-
Antwoord G levert punten op voor arbeidsethos
-
Antwoord H levert punten op voor bevlogenheid.
Een andere ‘verdeel-100-punten’ vraag gaat opnieuw over de reden om te werken. Zie Figuur 6.11 en gaat iets dieper in op de aspecten arbeidsethos (het eerste en het tweede antwoordalternatief in Figuur 6.11), loyaliteit (het derde alternatief en het vijfde alternatief), bevlogenheid (het vierde alternatief) . Daarnaast draagt het laatste alternatief ook bij aan de driver teamplayer van de determinant Houding & Gedrag.
64
Figuur 6.11 Wat zijn belangrijke aspecten van het werk?
De laatste vraag die we uit de Meaning-of-Work-test hebben overgenomen en analyseren is te vinden in Figuur 6.12. Ook deze vraag onderzoekt weer arbeidsethos en bevlogenheid.
Figuur 6.12 De klassieke loterijvraag uit MOW en andere vragen
6.8.
Houding & Gedrag: Wat vindt men er van en hoe gedraagt men zich dan? Voor de determinant Houding & Gedrag hebben we al veel gemeten met behulp van de DiSCtest. Die test was geselecteerd om drivers onder Arbeidsmotivatie te meten maar bleek ook waarde te hebben om teamplayer, flexibiliteit en tot op zekere hoogte helikopterview te meten, drie drivers die vallen onder Houding & Gedrag. De meting van de drivers voor deze determinant van Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven vullen we nog aan met een verkorte versie van de Big-Five Assessment. Deze test is aantoonbaar valide (Costa e.a., 2002) en kan ook makkelijk online afgenomen worden (De Raad en Perugini, 2002).
65
De Big Five is een meta-model van alle vragenlijsten die persoonlijkheidskenmerken in kaart hebben proberen te brengen. Een lijst van alle persoonlijkheidskenmerken die onderzoekers ooit hebben proberen te meten is bijzonder lang. Al deze kenmerken blijken – in de Big Five Assessment - echter terug te voeren te zijn op vijf hoofdkenmerken van persoonlijkheid (De Raad & Perugini 2002). Deze vijf kenmerken worden in de Big Five-test extravert, aardig, zorgvuldig, stabiel en creatief genoemd (hoewel er veel verschillende Nederlandse vertalingen in omloop zijn). Zo gebruiken de Nederlandse onderzoekers De Raad en Hofstee liever Intellectuele Autonomie in plaats van creativiteit (ibid.). De Big Five is niet onomstreden. Zo is de woordenset die gehanteerd wordt niet in alle westerse landen goed gevalideerd en worden de veronderstellingen niet in alle talen waargemaakt (Kashiwagi 2002). Daarnaast zijn er – vanwege de subtiele betekenisverschillen in de benamingen van de kenmerkverschillen – veel verschillende vertalingen in omloop en daarmee per taal verschillende sets van kenmerken. Desalniettemin heeft de Big Five veel navolging gekregen en is de test in veel landen – waaronder Nederland – op validiteit onderzocht (Costa e.a. 2002). We kiezen daarom toch voor het gebruik van de Big Five, vanwege de uitgebreide toepassing, de beschikbaarheid van de vragen en het overkoepelende karakter van de test. De vragen uit de Big Five test werken op basis van de Likert-schaal. Een respondent wordt gevraagd om van stellingen aan te geven in welke mate die stelling op hem zelf van toepassing is. Voorbeelden van zulke vragen staan in Figuur 6.13:
Figuur 6.13 Vragen uit de Big Five
Een vraag als 19 “Ik vind het niet erg midden in de belangstelling te staan” zegt iets over de mate waarin het kenmerk ‘Extraversie’ op iemand van toepassing is. Voor ons specifiek is interessant dat de vraag ‘Ik kan veel informatie tegelijkertijd verwerken’ eventueel ook nog iets zegt over onze driver ‘leervermogen’ (die onder de determinant Kennis & Vaardigheid ligt). 66
De oorspronkelijke Big Five-test bestaat uit 98 stellingen over de mate waarin uitspraken op een respondenten van toepassing zijn of niet. Omdat wij onze respondenten vragen om drie testen in te vullen zijn 98 stellingen teveel om aan hen voor te leggen. Wij hebben daarom voor de verkorte test gekozen. Voor de resultaten geldt dan hetzelfde voorbehoud als de resultaten die volgden uit de ingekorte DiSC-Test: een vervolgonderzoek zou de volledige versie van de Big-Five moeten gebruiken. Met de Big-Five Test en het deel van de drivers dat ook al getest wordt door DiSC zijn de meeste drivers die onder de determinant ‘Houding & Gedrag’ liggen gedekt. De uitzondering is urgentie. Omdat het alleen zin heeft om urgentie te onderzoeken in de context van de Rabobank, en daar geen gevalideerde test voor is, hebben we er vanaf gezien om deze driver te operationaliseren.
6.9.
De meetinstrumenten samengevat: Van de drivers onder de determinant ‘Kennis & Vaardigheden’ wordt alleen leervermogen systematisch gemeten met behulp van de Need for Cognition-scale aangevuld door de antwoorden van 1 specifieke vraag uit de Big-Five-Assessement, nl. ik kan snel grote hoeveelheden informatie verwerken. Deskundige kennis & Deskundige vaardigheden meten we alleen door te kijken in hoeverre de mensen die het meeste arbeidskapitaal vertegenwoordig ook de meeste ervaring hebben (in aantal dienstjaren bij de bank en in hun functie). Reflectievermogen toetsen we niet systematisch. Er is één vraag die de medewerkers bevraagt op in hoeverre de organisatie waar zij werken in deze tijd echt op hen kan rekenen. We onderzoeken wel of de antwoorden in overeenstemming zijn met de categorie waarin de medewerkers geplaatst zijn, maar omdat het slechts één vraag is kunnen we geen validiteitsmeting doen en kunnen we niet zeker weten dat we het goede construct bevragen. De drivers onder de determinant ‘Arbeidsmotivatie’ worden gemeten met behulp van De DiSCtypologie en een selectie van de vragen uit “The Meaning of Work” (vanaf nu: MOW). Van de drivers onder de determinant ‘Houding & Gedrag” meten we alleen flexibiliteit en teamspeler. Voor allebei gebruiken we de DiSC-test, de Big-Five Assessment en enkele vragen uit MOW.
67
7.
Resultaten
7.1.
Inleiding In de slotparagrafen van de hoofdstukken 3 -5 (3.5, 4.7 en 5.5) hebben we al onze hypotheses samengevat en in Hoofdstuk 6 uiteengezet hoe het kwantitatieve onderzoek eruit ziet waarmee we die hypotheses willen testen. In dit hoofdstuk presenteren we de resultaten van dit onderzoek. We beginnen met een beschrijving van onze respondenten (in Paragraaf 7.2). Paragraaf 7.3 analyseert de data over de drivers die onder de determinant Kennis & Vaardigheden liggen. Paragraaf 7.4 vervolgt met de drivers onder de determinant Arbeidsmotivatie. En Paragraaf 7.5 met de drivers onder determinant Houding & gedrag. Per driver lopen we systematisch de relevante hypotheses langs.
7.2.
Wie zijn onze respondenten? In totaal hebben we 33 managers benaderd. Van 20 weten we zeker dat ze de test hebben doorgezet aan hun medewerkers (61%). Met maximaal 5 medewerkers die we per manager, kunnen bereiken (omdat we elke manager gevraagd hebben 5 van hun medewerkers voor de test uit te nodigen) levert dat een potentieel op van 100 respondenten. Deel 1 is door 72 respondenten ingevuld; deel 2 door 73 en Deel 3 door 71 respondenten. Dat levert een respons op van respectievelijk 72%, 73% en 71% (zie Tabel 7.1).
Aantal respondenten Deel 1
Aantal Respondenten Deel 2
Aantal respondenten Deel 3
Categorie
Demografie Disc
Categorie
Big Five
Categorie
Need for Cognition Meaning of Work
1
29
1
30
1
30
2
31
2
31
2
30
3
12
3
12
3
11
TOTAAL
72
TOTAAL
73
TOTAAL
71
Tabel 7.1 Aantal Respondenten per categorie voor Deel 1, Deel 2 en Deel 3
Zoals uiteengezet in Hoofdstuk 6 zijn de respondenten verdeed over drie categorieën. De respondenten in categorie 1 zijn mensen die – juist in een tijd van verandering – volgens hun direct leidinggevenden het hoogste arbeidskapitaal vertegenwoordigen. De respondenten in categorie 3 vertegenwoordigen het laagste arbeidskapitaal. We vroegen de managers om 2 68
mensen uit te nodigen voor het onderzoek die in categorie 1 vallen, 2 voor categorie 2, en 1 voor categorie 3. Zie hoofdstuk 6 voor een verantwoording van die toewijzing aan categorieën. Het blijkt uit Tabel 7.1 dat er geen verschil is in de mate van respons per categorie (χ2(2)=.57, p=.75 voor Deel 1; χ2(2)=.60, p=.74 voor Deel 2; χ2(2)=.67, p=.72 voor Deel 3). Elke categorie is evenredig vertegenwoordigd. Daarnaast is er geen verschil in de man/vrouw verdeling in de populatie als geheel (χ2(1)=2.12, p=.34) noch in het aantal mannen en vrouwen per categorie (χ2(2)=.34,.p=.84) (Zie Tabel 7.2a). Als we vervolgens kijken naar hoe de respondenten qua leeftijd verdeeld zijn over de categorieën dan zitten in Categorie 3 in verhouding meer mensen uit de protestgeneratie (geboren tussen 1941-1955) en de Verloren generatie (geboren tussen 1956-1970) (zie Becker 1994 voor een indeling naar generaties) χ2(4)=9.75 en p=.04).5 Mensen in Categorie 1 en Categorie 2 horen eerder bij de pragmatische generatie (1971-1985) en de generatie Einstein (geboren vanaf 1986) (zie Tabel 7.2).6 7
Man/Vrouw verdeling
Generaties protest + pragmaCategorie verloren tisch einstein TOTAAL
Categorie man vrouw TOTAAL 1
12
17
29
1
9
16
4
29
2
15
16
31
2
8
18
5
31
3
5
7
12
3
9
2
1
12
TOTAAL
32
40
72
TOTAAL
26
36
10
72
Tabel 7.2 Man/vrouw verdeling (7.2a) en Generaties (7.2b)
Ook als we naar de gemiddelde leeftijd per categorie kijken met behulp van een ANOVA-test dan blijkt dat verschil significant (F(2, 69)=4.24, p=.02).
Tabel 7.3 De gemiddelde leeftijd per categorie
5
De Verloren Generatie heet ook wel Generatie X (Becker 1994) Let op: drie cellen in de tabel bevatten een frequentie < 5 7 De Generatie Einstein heet ook wel de Grenzeloze Generatie, Digitale Generatie, of Generatie Y (Bontekoning 6
2010) 69
Tenslotte is het nog interessant om te kijken in hoeverre de respondenten verschillen in de mate waarin ze werk belangrijk vinden in hun leven ten opzichte van de andere elementen (zie Tabel 7.4)
Categorieën
Gezin
Werk
Vrije Tijd
Maatschappelijke activiteiten
Levensbeschouwing
Categorie 1
38.1
27.8
20.2
8.2
5.7
Categorie 2
41.2
26.8
18.8
7.4
5.8
Categorie 3
42.7
25.0
16.8
9.1
6.4
Tabel 7.4 Gezin, werk, vrije tijd, maatschappelijke activiteiten en levensbeschouwing
Hoewel er wel een licht oplopende lijn is voor het aantal punten dat gezin krijgt in categorie 3 in vergelijking met categorie 1 en de lijn van werk tegengesteld is, is er geen statistisch verschil.
7.3.
Kennis & Vaardigheden: Need for Cognition en een paar andere vragen Voor de determinant Kennis & Vaardigheden herkenden we de drivers deskundige kennis, deskundige vaardigheden, leervermogen en reflectievermogen. Voor alle vier veronderstelden we dat ze in grotere mate aanwezig waren bij medewerkers in Categorie 1 dan in Categorie 2 en 3, en dat ze in grotere mate aanwezig waren bij medewerkers in Categorie 2 dan in Categorie 3. We behandelen achtereenvolgens deskundige kennis & deskundige vaardigheden in Paragraaf 7.3.1, reflectievermogen in Paragraaf 7.3.2, en leervermogen in Paragraaf 7.3.3.
7.3.1.
Deskundige kennis & Deskundige vaardigheden We kozen er voor om voor deskundige kennis en deskundige vaardigheden geen aparte test af te nemen, vooral omdat er geen gevalideerde toets beschikbaar was. Echter het aantal jaren dat een medewerker in dienst is van de Rabobank, en het aantal jaren dat hij of zij in dezelfde functie werkt kan beschouwd worden als een indirecte indicator van deskundige kennis en deskundige vaardigheden (zie Hoofdstuk 6): Aantal Jaren in Dienst Categorie 1 2
0-5 10 6
>5
Aantal Jaren in deze functie TOTAAL
Categorie
0-5 *
>5
TOTAAL
19
29
1
27
2
29
*
31
2
19
12
31
*
25
*
3
0
12
12
3
6
6
12
TOTAAL
16
56
72
TOTAAL
52
20
72
Tabel 7.5 Jaren in Dienst (7.3a) en Jaren in deze functie (7.3b)
70
Het blijkt dat Categorie 3 vaker respondenten herbergt die langer in dienst zijn (χ2(2)=6.10 en p=.047) en die langer dezelfde functie uitoefenen (χ2(2)=10.75 en p=.00). Ook een ANOVA-test toont een verschil aan tussen de categorieën voor zowel aantal jaren in dienst (μcategorie 1= 10.6, μcategorie 2=11.2 en μcategorie 3=21.2; F(2,69)=4.24, p=.02), als aantal jaren in deze functie (μcategorie 1= 2.3, μcategorie 2=6.3 en μcategorie 3=5.7; F(2,69)=5.12, p=.01). Vooral het laatste resultaat is interessant: veel dienstjaren in een functie maakt iemand niet perse een drager van een groot arbeidskapitaal, blijkbaar. Wat dit resultaat precies betekent bespreken we uitgebreider in hoofdstuk 8.
7.3.2.
Reflectievermogen De driver reflectievermogen kon niet getest door een peer-assessment met behulp van de Big Five (zie Hoofdstuk 6). We gebruiken voor deze driver nu de vraag “De bank heeft in deze moeilijke tijden echt wat aan mij”, afgenomen in een serie van vragen in de “Meaning of WorkTest” (Deel 3). De respondenten konden op een vijf-punt-schaal antwoorden, met een score van -2 voor ‘helemaal mee oneens’ tot en met een score van 2 voor ‘helemaal mee eens’. Tabel 7.6a geeft de gemiddelde score van de respondenten per categorie aan; Tabel 7.6b toont de frequentie per score.8 Noch de gemiddelde scores verschillen van elkaar (F(2,68)=1.33, p=.27), noch de frequentie per score (χ2(4)=3.90 en p=.42).9 Dat kan betekenen dat de mensen in Categorie 1 te bescheiden zijn. Het kan ook betekenen dat de mensen in Categorie 3 zichzelf overschatten en weinig beeld hebben van hoe hun manager hun bijdrage evalueert. Op basis van resultaten kunnen we in ieder geval geen uitspraken doen over hoe de driver reflectievermogen toeneemt naarmate iemand meer arbeidskaptaal vertegenwoordigt. Zie hoofdstuk 8 voor een verdere discussie.
Categorie
De Bank heeft echt wat aan mij
Categorie
Score 0 ‘neutraal’
Score 1 ‘mee eens’
Score 2 ‘helemaal mee eens’
Totaal
1
1.27
1
1
20
9
30
2
1.03
2
4
21
5
30
3
1.09
3
2
6
3
11
TOTAAL
1.14
TOTAAL
7
47
17
71
Tabel 7.6 De Bank heeft in deze moeilijke tijden echt wat aan mij
8
Geen van de proefpersonen scoorde zichzelf in de categorie ‘mee oneens’ of ‘helemaal oneens’ bij de vraag of de bank echt wat aan hem/haar had. Wij hebben die categorieën gehercodeerd naar ‘neutraal’. 9 Overigens hebben wij consistent voor Anova gekozen, omdat we we meer dan twee groepen met elkaar wilden vergelijken. Meuffels (1992) raadt dan aan geen t-test te gebruiken maar Anova. 71
7.3.3.
Leervermogen Zoals aangegeven in Hoofdstuk 6 beschouwen we de resultaten van de Need for Cognition-test als een indicatie voor de mate waarin leervermogen aanwezig is. We hebben de antwoorden voor de positieve vragen als volgt gescoord: ‘helemaal mee eens’ =2 , ‘eens’ =1, ‘neutraal’ = 0, ‘mee oneens’ = -1 en ‘helemaal mee oneens’ = -2. De negatieve vragen zijn gehercodeerd, met ‘helemaal mee oneens’ als 2 en ‘helemaal mee eens’ als -2. Zoals uiteengezet in Hoofdstuk 6 is dit een gevalideerde test en mogen we item-consistentie veronderstellen. Echter, omdat we de vragen hebben laten vertalen in het Nederlands, en we geen informatie hadden over de unidimensionaliteit van de vragen als ze elektronisch afgenomen werden voeren we toch een betrouwbaarheidsanalyse uit. Met α=.87 mogen de test als consistent beschouwen. Een vergelijking van de gemiddelde scores van de respondenten in onze drie categorieën levert het volgende resultaat:
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
30
10.63
Categorie 2
30
6.53
Categorie 3
11
7.64
Tabel 7.7 Gemiddelde scores op de Need-for-Cognition-test
Daarmee is het verschil tussen de groepen niet significant (F(2,68)=2.25, p=.11). Interessant genoeg geven de respondenten in categorie 3 een hogere NFC aan dan in categorie 2. Dat roept de vraag op waarom hun managers hen in categorie 3 plaatsen. Zie voor een discussie Hoofdstuk 8. Vanwege de ‘dip’ in NFC bij categorie 2, kijken we ook nog naar het verschil tussen de respondenten in Categorie 1 in vergelijking met de verzamelde respondenten in Categorie 2 & 3. Dan levert wel een significant verschil op (F(1,69)=4.39, p= .04 (zie Tabel 7.8) . Mensen in categorie 1 hebben een grotere Need for Cognition en daarmee een groter leervermogen.
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
30
10.63
Categorie 2 + 3
41
6.83
Tabel 7.8 Gemiddelde scores op de Need-for-Cognition-test (groep 1 versus 2+3)
72
Dit wordt ondersteund door de analyse van de vraag “ik kan veel informatie tegelijkertijd verwerken” uit de Big-5 test, een vraag die ook een indicator van leervermogen is: 10 Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
30
1.13
Categorie 2
31
0.77
Categorie 3
12
0.67
Tabel 7.9 Ik kan veel informatie tegelijkertijd verwerken (Big5-20)
Respondenten uit categorie 1 beantwoorden die vraag beduidend vaker met ‘eens’ (1 punt) of ‘helemaal mee eens’ (2 punten) dan mensen uit categorie 2 en 3 (F(2,70)=3.29, p=.04).
7.4.
Arbeidsmotivatie Voor de determinant Arbeidsmotivatie herkenden we de drivers bevlogenheid, arbeidsethos, loyaliteit en ambitie. Voor alle vier veronderstelden we dat ze in grotere mate aanwezig waren bij medewerkers in Categorie 1 dan in Categorie 2 en 3, en dat ze in grotere mate aanwezig waren bij medewerkers in Categorie 2 dan in Categorie 3. We hebben motivatie gedeeltelijk getest met de DiSC-test en gedeeltelijk met een aantal vragen uit de klassieke Meaning of Workvragenlijst. We behandelen achtereenvolgens de resultaten voor bevlogenheid in Paragraaf 7.4.1, arbeidsethos in Paragraaf 7.4.2, loyaliteit in Paragraaf 7.4.3 en ambitie in Paragraaf 7.4.4. We sluiten af in Paragraaf 7.4.5 met een presentatie van de resultaten van de DiSC- test.
7.4.1.
Bevlogenheid In de Meaning of Work-vragenlijst zeggen drie vragen iets over bevlogenheid zoals wij het gedefinieerd hebben (zie Hoofdstuk 4). De eerste twee vragen zijn beide van de categorie”verdeel 100-punten over de volgende antwoordalternatieven”. In de eerste van deze twee is het bevlogenheidsalternatief ‘Ik zou ook werken als ik er minder voor betaald kreeg; werken op zich is al interessant en geeft me voldoening’. In de tweede konden de respondenten “dat ik juist bij déze werkgever dít werk mag doen” kiezen om punten aan te geven. In beide vragen waren de concurrerende alternatieven antwoorden die de drivers arbeidsethos, ambitie
10
Dit wordt ondersteund door het feit dat Crohnbach’s alfa niet verandert als we de antwoorden op deze vraag toevoegen aan de item analyse (α = .87). We hebben bij deze analyse rekening gehouden met de respondenten in Deel 3 (2 minder dan in deel 2; de scores van de 2 extra deelnemers op de Big 5-test zijn in deze analyse buiten beschouwing gelaten. 73
en teamplayer meten (zie daarvoor 7.4.2 en verder). De derde vraag is een vraag met een Likert-schaal waarop mensen konden aangeven in hoeverre ze het eens zijn met de vraag “Als ik vandaag opnieuw kan kiezen zou ik kiezen voor mijn huidige baan”. Na standaardisering van de antwoorden van deze drie vragen blijkt de interne consistentie van de vragen acceptabel (Crohnbachs α=.74). We gaan er daarom vanuit dat ze hetzelfde construct – in onze terminologie “dezelfde driver” – toetsen. Het blijkt echter dat bevlogenheid geen verschil tussen de drie categorieën blootlegt. De vraag of iemand als hij opnieuw zou mogen kiezen zijn in zijn huidige baan zou willen werken levert een gemiddelde op van respectievelijk μ = .93, μ = .87 en μ =.54 op voor categorie 1, 2 en 3 (F(2,69)=.72, p=.49). Vervolgens zijn de resultaten van de twee verdeel-100-punten-vragen bij elkaar opgeteld (de nietgestandaardiseerde scores) en dat resulteert voor categorie 1 in een gemiddelde op van μ=25.7, voor categorie 2 μ=25.2 en voor categorie 3 μ=19.6 (F(2,68)=.97, p=.38). Ook dat toont geen verschil in bevlogenheid aan tussen de drie categorieën. Tenslotte, als categorie 1 apart vergeleken wordt met de andere twee categorieën samen zijn er ook geen verschillen (F(1,69)=.42, p=.52 en F(1,69)=.47, p=.49). Op basis van deze resultaten kunnen we niet stellen dat de driver bevlogenheid in grotere mate aanwezig is bij de mensen in categorie 1 dan in de andere categorieën. Zie voor een discussie Hoofdstuk 8.
7.4.2.
Arbeidsethos Voor de driver arbeidsethos wordt de input weer gevormd door twee antwoordalternatieven uit “verdeel 100-punten over de volgende mogelijkheden”-vragen van de Meaning of Workvragenlijst. De eerste vroeg respondenten om 100 punten te verdelen over aspecten van werk om daarmee aan te geven hoe belangrijk die aspecten voor de respondenten zijn. Het aantal punten dat respondenten toekenden aan het antwoord “dat ik werk, want werken is belangrijk” en “Door te werken maak ik mezelf nuttig voor de samenleving” hebben we als gevolg bij elkaar opgeteld en geanalyseerd met behulp van een Anova-toets:
Categorieën
Aantal
Categorie 1
30
Gemiddelde 30.4
Categorie 2
30
27.6
Categorie 3
11
29.1
Tabel 7.10 Analyse van de vragen over arbeidsethos
74
Er is geen verschil tussen de 3 categorieën (F(2,68)=.33, p=.72). Interessant is dat – hoewel er geen statistische conclusies aan verbonden mogen worden – categorie 1 en 3 allebei rond de dertig scoren en categorie 2 minder dan 28. Hoe het arbeidsethos gerelateerd is aan generaties werken we verder uit in Hoofdstuk 8, met behulp van het onderzoek van Bontekoning (2010). Vooralsnog lijkt arbeidsethos geen driver die de categorieën van elkaar onderscheidt. Dat betekent overigens niet – net zo min als voor de andere drivers die niet onderscheidend zijn – dat ze niet nodig zijn. Zie ook hiervoor Hoofdstuk 8.
7.4.3.
Loyaliteit Op gebied van loyaliteit zijn opnieuw meerder vragen uit de Meaning of Work-vragenlijst van toepassing. Als eerste analyseren we de opgetelde scores van twee vijfpunt-vragen: (1) Als de bank/organisatie behoefte heeft aan een “stapje harder” lopen, ben ik bereid dat stapje harder te lopen om gezamenlijk dat succes of de verandering aan te kunnen; (2) De bank/ organisatie kan altijd op mij rekenen ook al zijn de veranderingen soms ingrijpend voor mijn collega’s.11 Als we de gemiddelde scores van de drie categorieën op deze twee vragen vergelijken dan blijkt dat de mensen in categorie 1 een hogere loyaliteit ten toon spreiden dan de mensen in categorie 2 en 3, en dat de mensen in categorie 2 weer een hogere loyaliteit ten toon spreiden dan de mensen in categorie 3 (zie Tabel 7.11) (F(2,68)=5.10, p=.01):
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
30
3.0
Categorie 2
30
2.2
Categorie 3
11
1.8
Tabel 7.11 Analyse van de vragen over loyaliteit
Daarnaast waren er – net als bij bevlogenheid en arbeidsethos – twee ‘verdeel-100-punten’vragen die bedoeld waren om de driver loyaliteit te meten. Echter, de interne consistentie tussen deze twee vragen onderling (hoeveel punten geeft de respondent aan “dat ik juist bij deze werkgever werk” en aan “ik heb zelf iets aan werken en mijn werkgever ook; dat we er allebei baat bij hebben vind ik belangrijk”) is zwak (α = .56) en omdat het maar twee vragen zijn is het niet mogelijk een item weg te laten om de betrouwbaarheid te verhogen. We kunnen niet
11
Een meting van de interne consistentie van deze twee vragen levert α=.79 op. Daarmee beschouwen we dat de vragen allebei hetzelfde construct meten. 75
onafhankelijk beslissen welk van de twee onze driver dan beter meet. De consistentie van beide vragen afzonderlijk met de gestandaardiseerde scores van de vijfpuntschalen is bovendien ook zwak tot twijfelachtig respectievelijk α=.58 en α=.60) (Streiner 2003). We analyseren deze vragen daarom niet verder. We vermoeden dat ze niet hetzelfde construct meten.
7.4.4.
Ambitie Net als de andere drivers wordt ambitie door verschillende vragen gemeten. In de eerste plaats hebben we twee vijfpuntschaal vragen bekeken, nl. “Over 2 jaar zie ik mijzelf in een ander functie; ik heb behoefte om te groeien” en “Ik heb een baan nodig om mij verder te ontwikkelen”. En in de tweede plaats opnieuw twee “verdeel-100-punten”-vragen met als antwoordalternatieven “Door te werken ben je iemand in de ogen van anderen” en “Ik vind het belangrijk dat ik door te werken en ervaringen op te doen een steeds waardevoller CV krijg”. De vraag met als alternatief “Door te werken ben je iemand in de ogen van anderen” omdat per door een technische fout in de live test de codering [ambitie] was blijven staan. We analyseren daarom eerst de twee vijfpunt-vragen en daarna alleen de tweede punten-verdeel vraag.12 De som van de scores op de vijfpunt-vragen leveren een duidelijk verschil op tussen de drie categorieën:
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
30
3.0
Categorie 2
30
2.2
Categorie 3
11
1.8
Tabel 7.12 Analyse van de vijfpunt-vragen over ambitie
Categorie 1 scoorde met een 3.0 hoger dan Categorie 2 met een 2.2 en Categorie 3 met een 1.8 (F(2,68)=2.81, p=.06). Daarnaast waren de respondenten in Categorie 2 ook ambitieuzer dan de respondenten in Categorie 3. Deze uitkomst wordt bevestigd door een analyse van het aantal punten dat respondenten per categorie gaven aan de uitspraak “Ik vind het belangrijk dat ik door te werken en ervaringen op te doen een steeds waardevoller CV krijg”. Respondenten in categorie 1 hechten meer aan de ontwikkeling van hun cv hechten dan de andere categorieën
12
Een meting van de interne consistentie van de gestandaardiseerde scores van de vijfpuntsvraag en de verdeel-100-punten vraag is α=.72 (met de vervallen vraag zou het .51 geweest zijn). We beschouwen dat als een acceptabele score voor het meten van hetzelfde construct. 76
(p=.06) (F(2,68)=2.96, p = .06):
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
30
14.8
Categorie 2
30
10.2
Categorie 3
11
7.3
Tabel 7.13 Ik vind het belangrijk dat ik … een steeds waardevoller CV krijg
Wat betreft ambitie kunnen we stellen dat deze driver in grotere mate aanwezig is in categorie 1 dan in de andere categorieën, en in grotere mate in categorie 2 dan in categorie 3. Deze conclusie wordt bevestigd door resultaten van de DiSC-test (zie verder Hoofdstuk 7.4.5)
7.4.5.
DISC De DiSC-test gaat over drijfveren in het leven in het algemeen. De test beslaat zowel motivatie (waar wordt een medewerker door gemotiveerd) als attitude (hoe staat een medewerker ten opzicht van dingen als verandering). De resultaten van de DiSC test konden dan ook zowel in de paragraaf over Houding & Gedrag besproken worden als in deze paragraaf. Een analyse van de DiSC vragenlijst levert de volgende verdeling op:
DiSC-VERDELING Categorie
D
I
S
C
TOTAAL
1
7
14
6
2
29
2
4
11
11
5
31
3
2
3
4
3
12
TOTAAL
13
28
21
10
72
TOTAAL I + S
49
TOTAAL D + C
23
Tabel 7.14 DiSC-verdeling per categorie
Het meest interessante daaraan is dat we kunnen vaststellen dat Rabobank-medewerkers zich in het algemeen meer thuis voelen bij woorden die met de ‘invloed-categorie (‘i’) geassocieerd zijn dan met woorden in welk van de andere categorieën dan ook (χ2(3)=11.89, p = .01) en dat ze over het algemeen genomen meer aan de mensgerichte kant zitten (I + S) dan aan de taakgerichte kant (D + C) (49 vs. 23, met χ2(1)=9.39 en p =.00). Echter, als we naar de verdeling
77
van de typologieën over de drie categorieën kijken dan is er geen voorkeur van een bepaalde categorie voor een bepaalde type (χ2(6)=5.3, p = .50). Mensen uit categorie 1 zijn niet eerder een D-type dan een C-type dan mensen uit categorie 2.13 Dat blijkt ook uit de Anova-toets: met p = .30 scoren de mensen uit categorie 1 geen hogere aantal punten in categorie D dan de andere categorieën. Als we de verdeling langs de assen bekijken dan is er wel een verschil (zie Tabel 7.15). Alle respondenten, ongeacht hun categorie, zijn meer mensgericht, dan taakgericht stelden we net al vast en daarin is geen verschil tussen de populaties van de drie verschillende categorieën (χ2(2)=.56, p = .72). Echter, vooral de medewerkers in categorie 1 zijn eerder actief (D of I) dan bedachtzaam (S of C) (χ2(2)=4.9, p = .08) (Zie Tabel 7.15). Dat bevestigt daarmee dat de mensen in categorie 1 ambitieuzer zijn dan de medewerkers in de andere categorieën. Ambitie is zowel in het ‘D’profiel als in het ‘i’=profiel belangrijk. Interessant is overigens dat de verschillen tussen waargenomen en verwachte frequenties vooral op het conto van de respondenten in categorie 1 te schrijven is. Zowel categorie 2 als categorie 3 is ongeveerd fiftyfifty verdeeld. Categorie 1 heeft 2.5 keer zoveel mensen in een actief profiel als in een bedachtzaam profiel (zie Tabel 7.15a)
DiSC-VERDELING: verticale as
DiSC-VERDELING: horizontale as Taak Mens Categorie gericht Gericht TOTAAL
Categorie
actief
bedachtzaam
TOTAAL
1
21
8
27
1
9
20
29
2
15
16
31
2
9
22
31
3
5
7
13
3
5
7
12
TOTAAL
41
31
72
TOTAAL
23
49
72
Tabel 7.15 Verdeling over de assen (7.8a: actief vs bedachtzaam; 7.8b: taak- vs. mensgericht)
Het DiSC-model bestaat uit meer dan alleen welke typologie de hoogste score heeft. Het gaat juist om het samenspel van de verschillende typologieën. Iemand met een hoge score in Dominant en een hoge score in Consciëntieus is een ander soort medewerker dan iemand met een hoge score in Dominant en een hoge score in Invloed.
13
Overigens is Categorie 3 is daarin lastig te beschouwen omdat de cel-frequentie in de Chi-Kwadraat Toets in alle vier de categorieën kleiner is dan 5 78
Figuur 7.16 Klassieke patronen
Het is echter niet mogelijk om hier enige statistische conclusies aan te verbinden. De verschillende profielen komen te weinig voor om input voor een statistische test te leveren (zie Tabel 7.17). Als we daarentegen alleen kijken naar de verdeling 10-4-1 van Promotor – het meest frequentie profiel - dan blijken wel significant meer mensen uit categorie 1 zich bij dat patroon thuis te voelen dan uit andere categorieën (χ2(2)=4.67, p = .09). Voor het Bemiddelaarpatroon lijkt het andersom te zijn, met beduidend minder mensen uit categorie 1 in. Ook hier is een statistische test echter niet mogelijk vanwege de lage frequentie in 2 van de 3 cellen. Categorie patroon
1
2
3
TOTAAL
Adviseur
3
3
1
7
Bemiddelaar
1
5
4
10
Beoordelaar
2
3
0
5
Inspirationeel
3
0
1
4
Objectieve denker
1
4
2
7
Onderzoeker
1
0
0
1
Ontwikkelaar
3
3
1
7
Overreder
0
2
1
3
Perfectionistisch
1
3
1
5
Praktijkgericht
1
0
0
1
Promotor
10
4
1
15
Resultaatgericht
1
1
0
2
Specialist
2
3
0
5
TOTAAL
27
31
12
72
Tabel 7.17 Klassieke patronen verdeeld over de categorieën
79
7.5.
Houding & Gedrag: Big 5: analyse Voor de determinant Houding & Gedrag herkenden we de drivers teamplayer, urgentiebesef, flexibiliteit, en helikopterview. Net als bij de drivers in de paragrafen 7.3. en 7.4 veronderstelden we dat deze in grotere mate aanwezig waren bij medewerkers in Categorie 1 dan in Categorie 2 en 3, en dat ze in grotere mate aanwezig waren bij medewerkers in Categorie 2 dan in Categorie 3. We hebben de drivers urgentiebesef, flexibiliteit en teamspeler getest met een combinatie van de resultaten van de DiSC-test, de Big-5-test, en met een aantal vragen uit de klassieke Meaning of Work-vragenlijst. We behandelen achtereenvolgens de resultaten voor teamplayer in Paragraaf 7.5.1 en flexibiliteit in Paragraaf 7.5.2. We sluiten af in Paragraaf 7.5.3 met een presentatie van de resultaten van de BIG-5-test als geheel.
7.5.1.
Driver: Teamspeler We hebben de driver teamspeler op verschillende manieren bekeken, nl. met behulp van de DiSC Test en met vragen uit de Meaning of Work-vragenlijst. We behandelen de resultaten in deze volgorde. In de eerste plaats blijkt uit de DiSC test in Paragraaf 7.4.5 dat Rabobank-medewerkers zich in het algemeen meer identificeren met de mensgerichte profielen (‘i’ en ‘S’) dan met de taakgerichte profielen (‘D’ en ‘C’). We konden in die test echter geen verschil tussen de verschillende categorieën vaststellen als we alleen keken naar de frequentie van de verschillende profielen per categorie. Kijken we echter naar de gecombineerde scores op de I en S profielen per categorie dan levert dat het volgende verrassende resultaat:
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
29
10.07
Categorie 2
31
15.90
Categorie 3
12
16.75
Tabel 7.18 Som van de mensgerichte profielen in de DiSC-test per categorie
Het blijkt dat categorie 1 de minste affiniteit met teamwork heeft als we de DiSC-profielen als uitgangspunt nemen. Deze analyse is niet aan te vullen met de twee Meaning of Work-vragen over teamplayer. De respondenten konden weer punten geven aan antwoordalternatieven “Werken geeft me de gelegenheid leuke contacten met andere mensen te hebben” en “Dat ik in een leuk team werk rating”. De interne consistentie van deze items is echter laag en daarmee is
80
het twijfelachtig of ze hetzelfde construct bevragen (α=.68). Het resultaat levert ook geen verschil op, al lijkt er wel een ondersteuning te zijn voor de resultaten van de DiSC test: de respondenten in categorie 1 hebben het laagste gemiddelde gescoord op deze vraag.
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
30
38.07
Categorie 2
30
44.17
Categorie 3
11
46.64
Tabel 7.19 Analyse van de100-punt vragen over teamspeler (MOW)
Datzelfde geldt voor de vraag om belangrijke aspecten in een volgorde van hoog tot laag te rangschikken (met rang 1 is ‘dit is het belangrijkst’ en rang 6 is ‘dit is het onbelangrijkst’). Ook hier is het verschil niet significant (F(2,68)=2.27, p=.11)maar lijkt er opnieuw een trend te zijn dat categorie 1 ‘het werken in een leuk team’ het minst belangrijk vindt (want het hoogste gemiddelde) met een afnemende gemiddelde in categorie 2 en categorie 3.14 Deze uitkomsten zijn verrassend omdat juist verwacht werd dat de mensen in categorie 1 het meest teamspelers zouden zijn.
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
30
3.53
Categorie 2
30
3.17
Categorie 3
11
2.55
Tabel 7.20 Analyse van de rangschikkingsvraag over teamspeler (MOW)
7.5.2.
Driver: Flexibiliteit De driver flexibiliteit hebben we gemeten met een combinatie van de DiSC-test en de Big-Fivetest. We behandelen de resultaten in deze volgorde.
14
De score op de verschillende items (opgetelde DiSC score, de punten voor de twee ‘verdeel-100-punten’vragen en de rang van de ranking-vraag) is voor elke item omgezet naar een relatieve rangorde (de laagste score in de populatie krijgt rang 1, en de hoogste rang 72). Een test op de mate van interne consistentie tussen de items levert op dat deze acceptabel is (α=.71) 81
In de eerste plaats blijkt uit de DiSC test in Paragraaf 7.4.5 dat Rabobank-medewerkers uit categorie 1 zich in het algemeen meer identificeren met de profielen waar verandering welkom is – en als die niet vanzelf komt, dat deze dan opgezocht of zelf ingezet wordt (‘D’ en ‘i’). Als we niet alleen de frequentie bekijken waarmee die profielen het hoogst scoorden, maar ook de score per profiel in ogenschouw nemen, dan levert opnieuw op dat respondenten in categorie 1 meer gericht zijn op verandering dan respondenten in de andere twee categorieën (F(2,66)=3.18, p=.05)
Categorieën
Aantal
Gemiddelde
Categorie 1
29
16.93
Categorie 2
31
13.87
Categorie 3
12
12.82
Tabel 7.21 Som van de mensgerichte profielen in de DiSC-test per categorie
De resultaten van de Big 5 zijn – en dat is op zichzelf opvallend – op geen enkele manier onderscheidend: de Rabobank-medewerkers beschouwen zichzelf in overgrote mate als AARDIG (p=.00), maar er is daarin – vermoedelijk – geen verschil tussen de drie categorieën te bespeuren (de input kan niet statistisch getest, vanwege de lage verwachtingswaarde in de meeste cellen) (Zie Tabel 7.22).
Categorie 1 Categorie 2 Categorie 3 TOTAAL
EXTRAVERT AARDIG ZORGVULDIG STABIEL CREATIEF 0 17 4 2 5 0 27 4 0 0 2 9 0 0 1 2 53 8 2 6 Tabel 7.22 Verdeling van de categorieën over de Big 5
82
8.
Discussie over de bevindingen en aanbevelingen
8.1.
Inleiding In dit onderzoek zijn we in eerste instantie op zoek gegaan naar de determinanten die het concept Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is beïnvloeden. Daar hebben we Hoofdstuk 2-5 aan besteed. In Paragraaf 8.2 vatten we kort de resultaten samen. Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar in hoeverre de drivers die we gevonden hebben in grotere mate aanwezig zijn bij medewerkers die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen. We hebben in Hoofdstuk 6 onderzoek gedaan naar valide meetinstrumenten en presenteerden in Hoofdstuk 7 de resultaten. In Paragraaf 8.3 bespreken we deze resultaten. Dat doen we door de drivers onder Kennis & Vaardigheden, de drivers onder Arbeidsmotivatie, en de drivers onder Houding & Gedrag te bespreken in respectievelijk Paragraaf 8.3.1, 8.3.,2 en 8.3.3. Daarmee hebben we onze onderzoeksvraag 2 (Zijn de drivers uit vraag 1b in grotere mate aanwezig bij medewerkers die het hoogste Arbeidskapitaal vertegenwoordigen in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is?) beantwoord. Dan blijven over Onderzoeksvraag 3 (Welke van de drivers is het meest interessant om - binnen ons huidige bestand - het arbeidskapitaal van medewerkers te proberen te beïnvloeden) en onderzoeksvraag 4 (Welke van de determinanten heeft de grootste invloed op Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is). Deze vragen beantwoorden we – op basis van onze resultaten in Hoofdstuk 7 - achtereenvolgens in Paragraaf 8.4 en Paragraaf 8.5.
8.2.
Hoe definiëren we arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is Uit het literatuuronderzoek naar de definitie van arbeidskapitaal sinds 1776 (Smith, 1776) en uit een kwalitatief onderzoek naar hoe managers van de Rabobank Arbeidskapitaal definieerden hebben we een set drivers geconstrueerd die gezamenlijk Arbeidskapitaal definieerden (Hoofdstuk 2). Dat heeft geresulteerd in ons antwoord op onderzoeksvraag 1: Hoe definiëren we Arbeidskapitaal. Voor het gemak herhalen we deze definitie hieronder:
83
Een medewerker vertegenwoordigt een hoog arbeidskapitaal als hij -
over kennis en vaardigheden beschikt en bovendien in staat is om snel en effectief nieuwe betekenisvolle kennis te verwerven (leervermogen) en zijn eigen handelen daarin kritisch te bekijken (reflectievermogen)
-
gemotiveerd is om te werken en dat toont door arbeidsethos, bevlogenheid, ambitie, en loyaliteit
-
in houding en gedrag aangeeft dat hij flexibel is, graag een teamspeler is, in staat is zaken in context te beschouwen (helikopterview) en – juist in deze tijd – zich realiseert dat het nu of nooit is (urgentiebesef).
Bij deze definitie hoort het volgende conceptuele model, waarin de determinanten en de drivers expliciet genoemd zijn:
Figuur 8.1 Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is
Met deze determinanten en hun onderliggende drivers zijn wij de rest van het onderzoek in gegaan.
84
8.3.
Zijn de drivers in grotere mate aanwezig bij de medewerkers die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen? In de Hoofdstuk 3-5 hebben we alle drivers precies gedefinieerd en van elk van de drivers de hypothese geformuleerd dat zij in grotere mate aanwezig zijn bij mensen die volgens hun managers een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen. Dat hebben we in Hoofdstuk 7 onderzocht met behulp van de meetinstrumenten die we na het onderzoek in Hoofdstuk 6 hebben geselecteerd. We bespreken hieronder achtereenvolgens de resultaten voor de drivers onder Kennis & Vaardigheden, Arbeidsmotivatie en Houding & Gedrag (8.3.1, 8.3.2 en 8.3.3). We sluiten deze paragraaf af met een samenvatting van de conclusies (8.3.4).
8.3.1.
De drivers onder Kennis & Vaardigheden
Deskundige kennis & Deskundige vaardigheden De eerste driver die we testten gaf een interessant resultaat. Het bleek dat juist de mensen die het minste arbeidskapitaal vertegenwoordigen de meeste ervaring hadden, zowel in hun functie als bij de Rabobank in het algemeen. Dat hadden we niet verwacht. Omdat we deze twee constructen nu alleen via een indirecte operationalisatie gemeten hebben, raden we echter sterk aan om hier meer onderzoek naar te doen. Mocht het zo zijn dat uit nader onderzoek ook blijkt dat deskundige kennis en vaardigheden geen garantie zijn voor een hoog arbeidskapitaal dan zou die vondst een grote impact hebben op de huidige selectieprocedures bij de Rabobank, waarin Rabo-eigen mensen een streepje voor hebben (zie de huidige situatie waarin de talenten (categorie 1) van de Rabobank Gemeente Voorst – en dat zijn mensen die niet perse een uitgesproken Rabo-cv hebben – toch de leerplanner vanaf het begin van hun dienstverband minder prioriteit mogen geven dan het starten met carrièregerichte opleidingen en het vervolgen van hun ingezette opleidingspad). Reflectievermogen De driver reflectievermogen kon niet getest omdat we geen peer assessment konden uitvoeren op de Big-5-test. De enige vraag die we nu voor deze driver konden gebruiken was “De bank heeft in deze moeilijke tijden echt iets aan mij”. Er was echter geen verschil te zien in de scores van de mensen in categorie 1, categorie 2 en categorie 3. De mensen in categorie 3 evalueerden hun eigen bijdrage even hoog als de mensen in de andere categorieën. Met maar een vraag is het lastig om daar conclusies aan te verbinden maar het roept wel de noodzaak op een echte meting van reflectie uit te voeren en – afhankelijk van de resultaten daarvan – nog sterker dan nu al het geval is op reflectie te sturen binnen de organisatie. Dat de Rabobank dit belangrijk 85
vindt blijkt wel uit het feit dat de afgelopen jaren juist op reflecteren gestuurd is met het programma ‘sturen op continu verbeteren’. Op basis van de resultaten van deze enkele vraag is niet echt te zeggen of dat gelukt is of niet. Maar het is zeer aan te bevelen daar gestructureerd onderzoek naar te doen. Leervermogen We hebben de driver leervermogen geoperationaliseerd met behulp van de Need-for-Cognition vragenlijst. De test was – ook na vertaling – nog altijd betrouwbaar. Uit de statistische analyse blijkt dat de mensen in categorie 1 significant meer punten op deze schaal scoren dan de respondenten uit de andere categorieën. Ook de controle-vraag uit de Big-Five test (ik kan veel informatie tegelijkertijd verwerken) leverde voor categorie 1 een hogere score op dan voor de respondenten uit de andere categorieën. Daarmee is aangetoond dat de hypothese dat leervermogen in grotere mate aanwezig is bij de medewerkers met het hoogste arbeidskapitaal correct is. Van alle drivers onder de determinant Kennis & Vaardigheden is dus leervermogen de enige die – als gevolg van dit onderzoek – de mensen met een hoger arbeidskapitaal onderscheidt van hen met een lager arbeidskapitaal. Het zou kunnen dat de mensen met een hoog arbeidskapitaal hun relatieve gebrek aan deskundige kennis en ervaring kunnen compenseren met hun leervermogen. Dat zou verklaren waarom de ene driver wel en de andere driver niet onderscheidend is.
8.3.2.
De drivers onder Arbeidsmotivatie
Bevlogenheid & Loyaliteit Ondanks de resultaten uit de onderzoeken die we in Hoofdstuk 2 en 4 citeerden, waaruit bleek dat bevlogenheid een grote impact heeft op Arbeidskapitaal, komen er uit onze onderzoeken geen verschillen tussen de drie categorieën medewerkers. Wellicht heeft ons instrument het concept bevlogenheid niet goed kunnen meten. Bij nadere beschouwing raken de vragen die over bevlogenheid gaan ook loyaliteitsaspecten (hetzelfde werk doen voor minder geld; en dit werk mogen doen bij deze werkgever; en ik zou opnieuw kiezen voor mijn huidige baan). Het is wellicht niet verwonderlijk dat er op deze vragen geen verschillen tussen de drie categorieën medewerkers te zien zijn: alle Rabobank-medewerkers hebben een groot Rabo-hart blijkt keer op keer uit onderzoeken (zie o.a. e.g. Smit e.a., 2011) en ook uit de resultaten van de workshops die de Rabobank Gemeente Voorst met al haar mensen heeft gehouden. Dat zou dan overigens veronderstellen dat we ook geen verschil op loyaliteit aantreffen. Echter, dat blijkt niet zo te zijn. De mensen in categorie 1 zijn loyaler aan de Rabobank dan de respondenten uit de andere 86
categorieën. Dat is te verklaren door het feit dat de loyaliteits-vragen ook heel expliciet aan Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is gerelateerd zijn. Ze hebben allemaal een veranderaspect in zich (‘als de bank behoefte heeft aan een stapje harder, dan doe ik dat in om de verandering aan te kunnen’; ‘de bank kan op mij rekenen, ook als veranderingen ingrijpend zijn’). Het zijn de mensen in categorie 1 die ook loyaal zijn in een veranderingsproces; de mensen in categorie 2 en 3 zijn loyaal maar dan in een situatie van stabiliteit. Arbeidsethos Uit het onderzoek in Hoofdstuk 7 bleek dat arbeidsethos als geheel geen driver is die de categorieën van elkaar onderscheidt. Wat interessant is, echter, is dat de resultaten suggereren dat de respondenten in categorie 1 en de respondenten in categorie 3 hoger scoren op arbeidsethos dan de respondenten in categorie 2. Het is aangetoond dat het concept arbeidsethos voor oudere generaties belangrijker is dan voor jongere generaties (zie o.a. Bontekoning 2010). Omdat de mensen in categorie 3 in het algemeen ouder zijn dan die in categorie 2 (zie Paragraaf 7.2) is het niet verwonderlijk dat zij hoger scoren dan de tweede categorie. De mensen uit categorie 1 zouden dan nog altijd hoger kunnen scoren doordat zij een hoger arbeidskapitaal vertegenwoordigen (ondanks hun relatieve jeugd). Hier zou echter nader onderzoek naar gedaan moeten worden. Metingen die gebruikt kunnen worden zijn ziekteverzuim per categorie, mate van deelname aan activiteiten buiten werktijd en de bereidheid om op het laatste nippertje langer te blijven om een klus af te maken. Deze gegevens waren vanwege de privacy voor ons in dit onderzoek niet beschikbaar, maar kunnen wellicht beschikbaar gesteld worden voor een intern onderzoek. Ambitie Uit de resultaten in hoofdstuk 7 bleek onomstotelijk dat de mensen in categorie 1 ambitieuzer zijn dan de respondenten in categorie 2 en 3. Dat strookt met onze verwachtingen. Deze uitkomst roept de vraag op in hoeverre we ambitie kunnen bevorderen. Is het een ambitie waarmee ze binnenkomen (zoals gesuggereerd wordt door de uitkomsten van DiSC-test, die uiteindelijk een persoonlijkheidstypologie vaststelt die eerder een trait dan een state is) of is het een ambitie die het personeelsbeleid bij de Rabobank oproept of aanwakkert? Uit de workshops bij de Rabobank Gemeente Voorst bleek dat de medewerkers in ieder geval aangeven dat ambities alleen gerealiseerd kunnen worden als men zich anders gaat gedragen. Tijdens de workshops werd ‘gedrag unaniem als de schakel beschouwd om een hoger ambitieniveau te realiseren’ (Van de Heuvel, 2012). In ieder geval is het belangrijk dat de Rabobank voorkomt dat mensen die met een hoog ambitieniveau binnen komen die ambities laten varen doordat het 87
beeld dat ze van hun werk hadden niet overeenkomt met wat ze in de werkelijkheid aantreffen (zie Tinto’s goal commitment in Hoofdstuk 4). Daarmee is vastgesteld dat van de drivers onder Arbeidsmotivatie vooral ambitie en loyaliteit in tijden van verandering een verschil maken en mensen met een hoog arbeidskapitaal onderscheiden van hen met een lager arbeidskapitaal. Wellicht hoort daar ook bevlogenheid nog bij, mits dat bevraagd wordt op een manier die minder dicht langs loyaliteit schuurt dan in deze meting het geval was.
8.3.3.
De drivers onder Houding & Gedrag
Urgentiebesef & Helikopterview De drivers urgentiebesef en helikopterview zijn niet zelfstandig getest. Echter, er is wel iets te zeggen over helikopterview. Uit de resultaten van de DiSC test bleek wel dat mensen die in categorie 1 zitten zich vaker thuis voelen bij een ‘D’-profiel of een ‘i’-profiel. Eigenschappen van mensen in dit profiel is dat ze makkelijker in grote lijnen en vergezichten kunnen denken en makkelijker buiten hun eigen kader kunnen kijken. Dat levert automatisch meer ruimte op voor een helikopterview. Teamplayer De resultaten van de DiSC test zijn onweerlegbaar. Verreweg de meeste Rabo-medewerkers scharen zichzelf bij het ‘i’-profiel of het ‘S’-profiel. Dat zijn de profielen die over samenwerking en veiligheid bij collega’s zoeken gaan. Daarmee is teamwork voor bijna alle Rabo-medewerkers een belangrijk concept. Echter, verrassend genoeg scoren de mensen met het hoogste arbeidskapitaal het laagst op de vragen die specifiek over teamwork gaan. Ze hechten het minste waarde aan ‘werken in een leuk team’. Dat is op zich te verklaren vanuit hun hogere score op ambitie, een meer persoonlijke eigenschap die strijdig kan zijn met een hoge waarde hechten aan teamwork. Het lijkt erop alsof een medewerker die beide drivers in zich vertegenwoordigt niet zomaar te vinden is. Nader onderzoek moet uitwijzen of dat echt zo is. Wellicht verandert dat onze definitie van arbeidskapitaal. Dan kunnen we niet meer volhouden dat alle drivers in grotere mate aanwezig zijn bij mensen die een hoog arbeidskapitaal vertegenwoordigen. Flexibiliteit Zoals gezegd voelen de medewerkers uit categorie 1 zich meer thuis bij de DiSC-profielen ‘D’ en ‘i’. Dit zijn ook de profielen die meer op verandering en nieuwe ervaringen gericht zijn dan de 88
andere profielen. Ook uit de andere vragen bleek dat de hypothese dat mensen in categorie 1 flexibeler zijn dan de respondenten uit de andere categorieën aangenomen kan worden. Deze drivers is dus in grotere mate aanwezig bij de mensen in categorie 1, de mensen met een hoger arbeidskapitaal. Dat is in lijn met de bevinding dat leervermogen in deze categorie ook in grotere mate aanwezig is. Het lijkt erop alsof drivers binnen verschillende determinanten een relatie met elkaar hebben. De drivers leervermogen en flexibiliteit zijn daar een voorbeeld van. Maar ook helikopterview en ambitie (omdat we voor allebei de DiSC-test als meting konden gebruiken). Ook teamspeler en ambitie lijken aan elkaar gerelateerd te zijn. Dat moet in een nader onderzoek vastgesteld worden om dan een uitgebreider conceptueel model op te stellen dat ook de relaties tussen de verschillende drivers en de bovenliggende determinanten expliciteert. Rabobank Gemeente Voorst De pilot die bij Rabobank Gemeente Voorst op dit moment draait kan ook het beste besproken worden onder Houding & Gedrag. Terwijl het nog niet eenvoudig is om de gedragsregels die uit deze pilot komen te koppelen aan de drivers die wij onder deze determinant gedefinieerd hebben, zijn de medewerkers van de bank zelf het er over eens dat de resultaten van de workshop over hun houding en over hun gedrag gaan. De vraag is bijvoorbeeld: wanneer meld je je ziek, en waarmee belast je je collega’s als je je ziek meldt terwijl dat niet helemaal nodig is. Dat zou aan teamplayer gekoppeld kunnen worden. Het interessante aan deze pilot is dat de strategische workshops – die dus uiteindelijk ook gedragsregels opleverden, door de medewerkers zelf geformuleerd – geresulteerd hebben in hele grote verbeteringen in performance. Voorst heeft nu een heel laag ziekteverzuim, zet geen externen in voor grote veranderprogramma’s, en groeit in financiële en commerciële performance en komt nu veel makkelijker in control. Het blijkt dus mogelijk om houding en gedrag te beïnvloeden. Het lijkt er op als de sleutel in dit proces zit in het draagvlak van de medewerkers. Dat moet nader onderzocht worden en dat nemen we derhalve mee in de aanbevelingen aan het einde van dit Hoofdstuk.
8.4.
Welke determinant en welke drivers hebben de grootste impact? Als we alle resultaten uit Hoofdstuk 7 en Paragraaf 8.3 bekijken dan blijkt dat elke determinant minstens één driver bijdraagt die een duidelijke impact heeft op de mate van arbeidskapitaal die een medewerker vertegenwoordigt.
89
Voor Houding & Gedrag is dat leervermogen. Wellicht hoort daar ook reflectievermogen bij maar dat hebben we niet kunnen testen. En in onze resultaten was de mate van arbeidskapitaal omgekeerd evenredig aan de mate van deskundige kennis en vaardigheden. Voor motivatie was de driver met de grootste impact ambitie gevolgd door loyaliteit in een tijd van verandering. Arbeidsethos en bevlogenheid leverden geen verschillen op. De driver loyaliteit – door de relatie met verandering – is weer verbonden met de driver flexibiliteit in de determinant Houding & Gedrag. Binnen die determinant is dat de driver die de grootste impact heeft. Dit in tegenstelling tot de driver teamspeler die net als deskundige kennis en vaardigheden omgekeerd evenredig is aan de mate van arbeidskapitaal die een medewerker vertegenwoordigt. Het is – op basis van de resultaten van dit onderzoek – dan ook niet vast te stellen welke determinant de grootste invloed heeft op Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is. Het antwoord dat het meest voor de hand ligt is: het gaat om een samenspel van de drivers leervermogen, ambitie, loyaliteit in tijden van verandering en flexibiliteit.
8.5.
Hoe kunnen we het arbeidskapitaal van onze medewerkers beïnvloeden? De laatste vraag die we ons stelden is in hoeverre is Arbeidskapitaal in een omgeving waarin verandering een vast gegeven is te beïnvloeden. Is het voor een manager mogelijk om een driver zodanig aan te pakken bij een individu of bij zijn team dat het Arbeidskapitaal verhoogd wordt? Minimaal moet dan helder worden wat er van mensen wordt verwacht en waar ze aan toe zijn. Deze drivers zouden in het kernprofiel van een Rabobank-medewerker opgenomen moeten worden zodat een medewerker weet waar hij of zij naar toe moet groeien (Voesten, 2012). Voesten benadrukt dat de onderneming het kernprofiel snel moet ontwikkelen, want, zo stelt hij, “medewerkers hebben het recht om aan hun eigen toekomst te kunnen werken”.
8.6.
Aanbevelingen Ons onderzoek is een verkennend onderzoek geweest. Niet alle drivers waarvan wij veronderstelden dat ze impact hadden konden getoetst worden en ons populatie proefpersonen was – voor een aantal tests – aan de kleine kant. Echter, we kunnen wel aanbevelingen doen. De eerste en belangrijkste is: wij raden de Rabobank-organisatie aan om door te gaan met dit onderzoek. Het definieert – indien helemaal en volledig onderzocht – een nieuwe manier van kijken naar wie de mensen zijn die ons als organisatie verder helpen. Concreet betekent dat:
90
-
Ontwerp onderzoeken die de drivers die nu nog niet onderzocht zijn ook kunnen onderzoeken.
-
Reproduceer het onderzoek dat in deze thesis beschreven staat.
-
Combineer de resultaten van de onderzoeken en formuleer een sluitend profiel van de mensen die de Rabobank verder helpen.
-
Monitor de pilot en de resultaten ervan bij de Rabobank Gemeente Voorst in detail. Identificeer de sleutels die dat proces lieten werken. De bank is klein en lijkt daardoor een kleine speler in het grote Rabo-veld. Maar ze doen serieuze experimenten met het proberen te beïnvloeden van drivers onder Houding & Gedrag. Als die lukken – en in ieder geval zijn de eerste resultaten hoopgevend – dan zit daar een houvast in voor uitrol naar andere lokale banken.
Als eenmaal helder is hoe dat profiel er uit ziet, dan is het tijd voor de Rabobank om een klassieke selectiecultuur los te laten en met nieuwe ogen naar het selectieproces te gaan kijken. -
Selecteer niet meer als eerste op de mate van Rabo-ervaring die een potentiele medewerker heeft.
-
Ontwikkel een plan om de organisatie te laten committeren aan het nieuwe profiel en aan de drivers die in dat profiel benoemd staan.
-
Gebruik dat profiel in selectieprocedures zodat mensen met die eigenschappen als vanzelf al naar de Rabobank trekken.
-
Gebruik het profiel in functioneringsgesprekken om de mensen die binnen zijn verder te helpen.
-
Ontwikkel een plan om mensen te helpen oude standaarden los te laten als ze aantoonbaar niet blijken te werken.
Omdat we graag willen dat dit onderzoek voortgezet wordt – en omdat in deze lichting van afstudeerders drie scripties zaten die alledrie vanuit een ander perspectief hetzelfde thema onderzoeken – hebben wij besloten om in ieder geval de eerste stap te zetten om de Rabobank ertoe te bewegen de eerste aanbeveling uit te voeren. We bundelen de drie scripties en bieden deze gezamenlijk aan aan het hoofd van Human Resources van Rabobank Nederland. Het is onze oprechte hoop dat de overwegingen en bevindingen uit alledrie de scripties een welkom gehoor vinden.
91
Referenties AJZEN, I., & FISHBEIN, M. (2005). The influence of attitudes on behavior. In D. Albarracín, B. T. Johnson, & M. P. Zanna (Eds.), The handbook of attitudes (pp. 173-221). Mahwah, NJ: Erlbaum. ALLPORT, G.W. (1968). The Historical Background of Modern Social Psychology. In: G. Lindzey & E. Aronson (Eds.), Handbook of Social Psychology (Vol. 1, pp. 1–80). Reading, MA: AddisonWesley. BEACH, M. J. (2009). A Critique of Human Capital Formation in the U.S. and the Economic Returns to Sub-Baccalaureate Credentials. Educational Studies: A Journal of the American Educational Studies, 45(1), 24–38. BECKER, G.S. (1964, 1993, 3rd ed.). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. Chicago, University of Chicago Press. BECKER, H. A. (1992). Generaties en hun kansen. Amsterdam: Meulenhof. BEERNINK, H., & LANGEN, M. VAN. (2006). Het Meten van Leervermogen van Medewerkers in Arbeidsorganisatie. Afstudeerscriptie. Enschede: Universiteit Twente. BONTEKONING, A.C. (2010). Generaties in Organisaties. Academisch Proefschrift. Universiteit van Tilburg. BOST, A. (2011). The Need for Cognition Scale. Crawfordsville (In): Center for Inquiry. BREKELMANS, M., TARTWIJK, J.W.F. VAN, BROK, P.J. DEN, & WUBBELS, TH. (2011). Inciting the Social Imagination: Education Research for the Public Good; AERA, 8-12 April 2011, New Orleans, Louisiana. In Gutiérrez, C & Larson, J (Eds.), Development of teacher interpersonal expertise: research focus and conceptual framework, (pp. 74-74). Washington DC: AERA. CACIOPPO, J. T., & PETTY, R. E. (1984a). The Need for Cognition: Relationships to Attitudinal Processes. In R. P. McGlynn, J. E. Maddux, C. Stoltenberg, & J. H. Harvey (Eds.), Social perception in clinical and counseling psychology. Lubbock, Texas Tech University Press. CACIOPPO, J. T., PETTY, R. E., & KAO, C. F. (1984b). The efficient assessment of need for cognition. Journal of Personality Assessment, 48, 306–307. Cluitmans, J.J. (2000). Toetsing en Zelfstandig Leren, Gevarieerd Toetsen binnen Probleemgestuurd Onderwijs en Projectonderwijs in het HBO en MBO. Nuenen: Cluitmans. Costa, P.T., McCrae, R.R., & Jónsson, F.H. (2002). Validity and Utility of the Revised NEO Personality Inventory: Examples from Europe. In: De Raad & Perugini (eds.). The Big Five Assessment. Amsterdam: Hogrefe Uitgevers. pp. 61-78. CSIKSZENTMIHALY, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper and Row. DAVENPORT, T.O. (1999). Human Capital: What It Is and Why People Invest It. San Francisco: Jossey-Bass
92
FRANK, R. H., & BERNANKE, B. S. (2007). Principles of Microeconomics (3rd ed.). New York: McGrawHill/Irwin FRANZEN, G. (2008). Motivatie - Denken over drijfveren sinds Darwin. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. GARAVAN, T.N., MORLEY, M. GUNNIGLE, P., & COLLINS, E. (2001). Human Capital Accumulation: The Role of Human Resource Development. Journal of European Industrial Training, 25(2), 4868 GENNIP, H. VAN, & VRIEZE, G. (2008). Wat is de ideale leraar. Nijmegen: Radboud Universiteit GOBET, F.; CAMPITELLI, G. (2007). "The role of domain-specific practice, handedness and starting age in chess". Developmental Psychology 43 (1): 159–172. Halman, L., Luijks, R., & Zundert, M. van. (2005). Atlas of European Values. HEERDT, M. TER,& MANSVELD, H. (2010). Kun je als werkgever scoren met Bevlogenheid? Een Onderzoek naar Bevlogenheid bij de Rabobank: Oorzaak en Gevolg. Afstudeerscriptie. Breukelen: Universiteit Nijenrode. HERZBERG, F., MAUSNER, B., & SNYDERMAN, B. B. (1959). The Motivation to Work (2nd ed.). New York: John Wiley & Sons. HEYMANS, G. (1905). Einführung in die Metaphysik. Leipzig, Barth. INSCAPE PUBLISHING. (2008). Everyting DiSC Classic. Validation Report. Brussels: Inscape Publishing. IZAWA, M.R.; FRENCH M.D.; HEDGE, A. (2011): Shining New Light on the Hawthorne Illumination Experiments. In: Human Factors. October 2011, vol. 53 KAHN, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, vol 33, pp 692-724. Kashiwagi, S. (2002). Japanese Adjective List for the Big Five. In: De Raad & Perugini (eds.). The Big Five Assessment. Amsterdam: Hogrefe Uitgevers. pp. 305-326. KWON, D.B. (2009). Human Capital and its Measurement. Presentatiaion at The 3rd OECD World Forum on “Statistics, Knowledge and Policy”Charting Progress, Building Visions, Improving Life. Busan, Korea: 27-30 October 2009. LEWIN, K. & STAVEREN, A. VAN. (2012). Actieonderzoek. In: M. Ruijters & R.J. Simons (Eds). De Canon van het leren. (pp. 37-50). Deventer: Kluwer. LINGSMA, M. & SCHOLTEN, M. (2007). Coachen op competentieontwikkeling. Den Haag: Boom/Nelissen. Maslow, A. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row MEYER, J.P. AND ALLEN, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment: Some methodological considerations. Human Resource Management Review, 1, pp. 61-98. MEUFFELS, B. (1992). Methods and Techniques of Empirical Research: An Introduction. Amsterdam: SicSat 93
MULLINS, L.J. (2007). Management and Organisational Behaviour. Harlow: Pearson Educated Ltd. Nedermeijer, J., & Pilot, A. (2000). Beroespcompetenties en Academische Vorming in het Hoger Onderwijs. Groningen: Wolters Noordhoff. PERLOFF, R. M. (2003). “The Dynamics of Persuasion: Communication and Attitudes in the 21st Century (2nd ed.) PIGOU, A.C. (1928). A study in Publick Finance. Londen: MacMillan & Co. RAAD, B. DE, & PERUGINI, M. (2002). Big Five Factor Assessment: Introduction. In: De Raad & Perugini (eds.). The Big Five Assessment. Amsterdam: Hogrefe Uitgevers. pp. 1-26. RABOBANK NEDERLAND. (2011a). Casus Bulthuis . Utrecht: Eenheid Bedrijfsmanagement. 21-092011. RABOBANK NEDERLAND. (2011b). Best Practices / guidance Plan van Aanpak Klantintegriteit - Fase 2. Borging en Systematische Toetsing. Utrecht: Eenheid Bedrijfsmanagement. 10-11-2011. RABOBANK NEDERLAND. (2011c). ATO-onderzoek Rabobank Oost-Betuwe. Utrecht: Arbodienst. Q4-2011. RASTOGI, P.N. (2002). Knowledge Management and Intellectual Capital as a Paradigm of Value Creation. Human Systems Management, 21(4). 229-240. ROLLINSON, D., EDWARDS, D. & BROADFIELD, A. (1998), Organisational Behaviour and Analysis. An integrated approach. New York: Addison-Wesley. ROMER, P.M. (1990). Endogenous Technological Change. Journal of Political Economy, 98(5), 71– 102. ROSEN, H.S. (1999). Public Finance. New York: McGraw-Hill SADOWSKI, C. J., & GULGOZ, S. (1992). Association of Need for Cognition and Course Grades. Perceptual and Motor Skills, 74, 498. SADOWSKI, C. J., & GULGOZ, S. (1996). Elaborative Processing Mediates the Relationship between Need for Cognition and Academic Performance. The Journal of Psychology, 130, 303–307. SALANOVA, M., AGUT , S. ,& PIERO, J.M. (2003). Linking organizational facilitators and work engagement to extra role performance and customer loyalty: the mediating role of service climate. Journal of applied Psychology 2005, vol 90, pp 1217- 1227. SCHAUFELI, W.B. & BAKKER , A.B. (2001). Werk en welbevinden: naar een positieve benadering in arbeids- en gezondheidspsychologie. Gedrag en Organisatie, vol 14, pp 229-253. SCHAUFELI, W.B. & BAKKER, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of organizational behavior, vol. 25, pp.293-315. SCHAUFELI, W.B., M. SALANOVA, GONZALEZ-ROMA, V., &. BAKKER, A.B (2002). The measurement of engagement and burnout: a tow sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, vol 3, pp 71-92. SCHULTZ, T. W. (1961). Investment in Human Capital. American Economic Review, 51, 1-17. SCHULTZ, T. W. (1971). Investment in Human Capital. New York: Free Press. 94
SENNET, R. (2006). The culture of new capitalism. New Haven: Yale UP. SHULMAN, L.S. (1986). Those who understand: Knowledge growth in teaching. Educational Researcher, 14, 4-14 SIGTENHORST, K. VAN DEN. (2003). Motivatie, Werk en Omgeving. De rol van de fysieke werkomgeving binnen arbeidsmotivatietheorieën. Delft: Kenniscentrum for People and Buildings. SIMON, H. A., & GILMARTIN, K. J. (1973). "A simulation of memory for chess positions". Cognitive Psychology 5: 29–46. SIMONS, P.R.J. (1993). Constructive learning: The role of the learner. In T.M. Duffy, J. Lowyck, D.H. Jonassen (Eds.), Designing environments for constructive learning (pp. 291-313). Berlin: Springer. SIMONS, P.R.J. (1997). Ontwikkeling van leercompetenties. Opleiding en Ontwikkeling, 9, 17-20. Sluijs, E. van, & Kluytmans, F. (2000). Management van competenties en de rol van P&O, Kennis is niet alleen voldoende, in: Moduulboek De Organisatie. Leeuwarden: CHN. Smit, H., Ooms, T. Haaren, G. van, Vos, J. de. (2011). Einer für allen – Alle für einen. Paper Ondernemerschap & Coöperatie. Breukelen: Nijenrode Business Universiteit SMITH, A. (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. London: W Strahan & T. Cadel. STEERS, R.M., PORTER, L.W., & BIGLEY, G.A. (1996), Motivation and leadership at work. New York: McGraw-Hill. STOCKLEY, D. (2012). Human capital concept - definition and explanation. Ontleend aan http://derekstockley.com.au/newsletters-05/018-human-capital.html. TAYLOR, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York & London: Harper & Brothers. TINTO, V. (1993). Leaving College: Rethinking the causes and cures of student attrition. Chicago & London: The University of Chicago Press. TINTO, V. (2002). Taking student learning seriously. Tempe, Arizona, USA. TOLENTINO, E., CURRY, L., & LEAK, G. (1990). Further validation of the need for cognition scale. Psychological Reports, 66,321–322. UHLENBECK, A. (2002). The development of an assessment procedure for beginning teachers of English as a foreign language : proefschrift. Leiden: ICLON (Leiden University). Van Luijk, F. (2011). Waarom werken wij? De betekenis van werken voor en na de crisis. Assen: Van Gorcum Uitgevers. Voesten, J. (2012). Strategisch Personeelsbeleid Cruciaal. Raboweb WICKER, A. W. (1969). Attitudes versus Actions: The Relationship of Verbal and Overt Behavioral Responses to Attitude Objects. Journal of Social Issues, 25, 41–78. YOUNDT, M.A., SUBRAMANIAM, M, & SNELL, S.A. (2004). Intellectual Capital Profiles: An Examination of Investments and Returns. Journal of Management Studies, 41(2). 335-361. 95
Bijlage Ia: Uitnodiging onderzoek (manager) Beste xxxx, In het kader van ons afstudeeronderzoek aan Universiteit Nyenrode, zijn we op zoek naar een antwoord op de vraag: waaruit bestaat dat Arbeidskapitaal nu eigenlijk? Welke eigenschappen bezit de ideale medewerker die de bank door deze onzekere tijd helpt? Medewerkers die de veranderingen goed aan kunnen, niet alleen helpen, maar soms zelfs het voortouw nemen: Wat maakt dat ze dat doen? Waardoor worden ze gedreven? Om hier achter te proberen te komen hebben we drie korte tests samengesteld voor 5 van je medewerkers. Bij elkaar kost het per medewerker ongeveer 15 minuten om het in te vullen en iedere medewerker die de enquête invult krijgt van ons een boekenbon van 10 euro. Zou jij onze onderzoeksmail – die zo volgt – willen doorsturen naar vijf van je medewerkers? Om precies te zijn: Je ontvangt zo nog 5 mails met instructie voor 5 medewerkers. We vragen alle 5 de medewerkers om drie dezelfde korte enquêtes in te vullen. -
-
-
Zou je mail 1 en 2 (met onderzoeksnummers ab1cd en ef1gh) willen doorsturen aan: medewerkers van wie je echt vindt dat ze over een groot arbeidskapitaal beschikken in deze tijd. Dat ze de bank echt verder helpen en dat je in deze tijd van verandering helemaal op hen kunt rekenen? Zou je mail 3 en 4 (met onderzoeksnummers ij2kl en mn2op)willen doorsturen aan: medewerkers die het gewoon best oké doen; ze springen er niet echt uit, maar ze houden het ook niet tegen? Zou je mail 5 (met onderzoeksnummer qr3st) willen doorsturen aan: een medewerker die niet echt meewerkt, die grote moeite lijkt te hebben met de veranderingen en een ‘beetje aan de kar hangt’?
En hen allemaal willen vragen om de enquêtes ook echt even in te vullen? Het is belangrijk voor ons onderzoek dat je de goede mail-nummers naar de goede personen stuurt. Dan hebben wij namelijk de antwoorden goed gecategoriseerd. Het is ook belangrijk voor ons dat de medewerker zelf niet weet dat ze in een bepaalde categorie geplaatst zijn. Alles moet zo neutraal mogelijk. Wij hopen dat je je medewerkers wilt vragen om mee te werken aan deze testen en dat je voor elke categorie medewerkers hebt (als dat overigens niet zo is, stuur dan alleen de mails door naar de categorieën die je wel in huis hebt). Wij zijn er ontzettend mee geholpen en waarderen je medewerking enorm. Oh, als een medewerker de enquêtes heeft ingevuld, kan hij of zij een bewijsje uitprinten. Als jij ons kunt laten weten hoeveel medewerkers het echt afgerond hebben, dan zorgen wij dat het goede aantal boekenbonnen bij je terecht komt. Dank! Hartelijke groeten, Janine de Vos en Katja Heshusius
96
Bijlage Ib: Uitnodiging onderzoek (medewerker) Beste medewerker,
Je hebt deze mail van je manager gekregen, op verzoek van ons: Katja Heshusius en Janine de Vos. Wij doen een afstudeeronderzoek voor de Universiteit Nyenrode naar arbeidskapitaal – en omdat we zelf binnen de Rabobank werken (als directeur BM) of met de Rabobank (als recruiter voor interim medewerkers) werken, hebben we de Rabobanken uitgekozen als onderzoeksveld. We hebben je manager gevraagd om vijf willekeurige medewerkers in zijn of haar team te vragen onze drie korte enquetes in te vullen. Ze gaan over wie je bent en wat je in dit leven drijft. Hoe zie je jezelf, en hoe zie je jezelf in relatie tot je werk? Dat willen we heel graag weten. Zou je voor ons de volgende drie enquetes willen invullen? -
DEEL 1: http://fs4.formsite.com/smitsam/form11/index.html DEEL 2: http://fs4.formsite.com/smitsam/form12/index.html DEEL 3: http://fs4.formsite.com/smitsam/form13/index.html
Om de enquête in te kunnen vullen heb je een onderzoeksnummer nodig. Jouw onderzoeksnummer is: xx2xx Bij elkaar kost het invullen van de enquetes ongeveer 15 minuten. En als je alle drie invult krijgt je van ons een boekenbon van 10 euro. Uiteraard zijn de resultaten volledig anoniem. Wij kennen je naam niet (de boekenbon krijg je dan ook via de managers) en je manager kent de ingevulde antwoorden niet en zal hij of zij ook niet te zien krijgen. We hopen heel erg dat je meewerkt. Daar zouden we zo ontzettend mee geholpen zijn. Dank je wel voor je tijd, Janine de Vos en Katja Heshusis.
97
Bijlage II: DiSC Test
98
99
100
Bijlage III: Big Five
101
102
Bijlage IV: Need for Cognition
103
Bijlage V: Meaning of Work
104
105
