Stakeholdermanagement. in een veranderende omgeving

Stakeholdermanagement in een veranderende omgeving

COLOFON Customeyes B.V. Singel 126 – 130

AANLEIDING

1015 AE Amsterdam Postbus 20620 1001 NP Amsterdam Telefoon: +31 (0)20 – 30 50 108 www.customeyes.nl © 2016, Customeyes B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Jaarlijks mag Customeyes duizenden organisaties bevragen: klanten van onze opdrachtgevers in de non-profit en (semi-)overheid. In alle onderzoeken zien we overeenkomstige uitdagingen terugkomen. Het zijn patronen die algemeen lijken te gelden binnen het vakgebied van stakeholdermanagement. In deze uitgave delen we die patronen met je. We geven je hierover eerst wat kennis als basis. Daarna leren we je hoe je de meestvoorkomende problemen rondom stakeholdermanagment zelf oplost. STAKEHOLDERMANAGEMENT: IEDEREEN LOOPT TEGEN VERGELIJKBARE UITDAGINGEN AAN Onze opdrachtgevers komen bij ons terecht omdat zij niet meer weten hoe ze met alle verwachtingen van stakeholders om moeten gaan. Zij vragen ons om hulp met onze expertise op het gebied van stakeholdersanalyses en stakeholdersonderzoeken. De vraagstukken die we tegenkomen verdelen we grofweg in twee categorieën. In beide gevallen zorgt een externe verandering voor onduidelijkheid over de herverdeling van taken en verantwoordelijkheden.

toestemming van Customeyes.

1. Er is nieuwe regelgeving. En het is niet precies duidelijk welke nieuwe taken daardoor bij jullie komen te liggen. Welke stakeholder is verantwoordelijk voor welke nieuwe taken en wie neemt de verdeling van de taken op zich? 2. Er is een nieuwe stakeholder in het veld gekomen. Of er valt een stakeholder af. Hierdoor is het onduidelijk welke rol iedere stakeholder moet spelen bij de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden. DEZE VERANDERINGEN ZIJN CONSTANT De enige constante in stakeholdervelden is dat ze altijd veranderen. Deze veranderingen maken stakeholdermanagement complex. Voor goed stakeholdermanagement heb je drie dingen nodig: 1. Een duidelijk overzicht van de belangen van je belangrijkste stakeholders. 2. Inzicht in hoe je op strategisch niveau met al deze belangen rekening houdt. 3. Een einddoel dat erop gericht is om omgevingsgericht te werk te gaan. DIT LEER JE MET DEZE UITGAVE In deze uitgave leer je hoe je de belangen van je stakeholders in kaart brengt én hoe je hier op strategisch niveau rekening mee kunt houden. Zodat je beter in staat bent om een omgevingsgericht einddoel te verwezenlijken.

Stakeholdermanagement | 3

INHOUDSOPGAVE DIT IS CUSTOMEYES Dagelijks helpen wij organisaties om de verbinding met hun stakeholders te versterken. Door te begrijpen wie het zijn en wat hen drijft. Maar ook door scherp te krijgen wat je als organisatie zelf wilt bereiken en hoe je medewerkers meekrijgt om dit voor elkaar te krijgen. We zien het als onze taak om organisaties (nog) klantgerichter te maken. Om daarmee de prestaties te bevorderen. Ter verduidelijking laten we in deze uitgave twee stakeholderomgevingen uit onze portefeuille veelvuldig voorbij komen: die van een waterschap en die van de GGD. De aanpak die we hier beschrijven passen we ook veelvuldig succesvol toe bij andere organisaties, zoals rechtbanken, gemeenten, inspectiediensten en jeugdzorginstellingen.

Fase 1 stakeholdermanagement in een veranderende omgeving Case study deel 1 Stakeholdermanagement in een veranderende omgeving bij de GGD Fase 2 De verwachtingen van stakeholders - de basisrollen ‘uitvoerder’ en ‘partner’

Hans Hylkema Directeur Customeyes

Fase 3 het rolverwachtingenmodel - introductie

020-3050108 [email protected]

Case study deel 2 Het rolverwachtingenmodel van de GGD

4 | Rapportage

6 18 24

28 32


Fase 1| Stakeholdermanagement in een veranderende omgeving

De eerste stap naar een oplossing De uitdaging in de meeste stakeholdervraagstukken is om een manier te vinden om overzicht te creëren. Omdat je het al druk genoeg hebt met het managen van de dagelijkse veranderingen, houd je weinig tijd over om zo’n goed overzicht te creëren. Breng daarom als eerste je stakeholderveld in beeld.

STAKEHOLDERS IN BEELD BRENGEN Om je stakeholderveld goed in beeld te brengen, beantwoord je deze drie vragen:

Vraag 1: Welke belangen streven wij na? Vraag 2: Welke stakeholders hebben we nodig om onze kerntaken te realiseren? Vraag 3: Welke belangen streven onze stakeholders na?

OVER 10 JAAR IS BIJNA ALLES ANDERS Eerst een geruststellende gedachte: Over 10 jaar is ongeveer 80% van de nu bekende producten en processen vernieuwd of verdwenen. Dat kun je je misschien moeilijk voorstellen, maar ga maar eens een decennium terug in de tijd. Facebook, Twitter en LinkedIn bestonden nog niet, om over Airbnb en Uber maar te zwijgen. Niets om je druk over te maken? Als je denkt dat de huidige ontwikkelingen jouw sector niet raken, dan kom je snel bedrogen uit. Ga er maar vanuit dat voor jou ook ongeveer 80% verandert. Gerustgesteld? VERANDERING Iedere communicatiemanager, iedere omgevingsmanager en ieder directielid weet dat je je nóóit in rustig vaarwater bevindt als het gaat om je netwerk van stakeholders. Er zijn altijd vragen over wie welke taken op zich neemt. En vanaf het moment dat er een perfecte balans is in deze taakverdeling verandert de regelgeving, valt er een stakeholder weg of komt er één bij, en is het opnieuw de vraag wie welke taken op zich neemt. Stakeholdervelden zijn dus altijd in beweging. Deze beweging zorgt bij veel managers voor een gevoel van chaos. Een gebrek aan overzicht. Je hebt misschien niet een scherp totaalbeeld van al je stakeholders. Of je ziet niet aankomen waar veranderingen gaan plaatsvinden.

6 | Rapportage


Vraag 1: welke belangen streven wij na? Een antwoord hierop is je eerste stap richting een goed, bruikbaar beeld van je stakeholderveld.

VIND JE BELANGEN Ieder stakeholdernetwerk is anders. Maar in welk netwerk van stakeholders je ook werkt, je hebt altijd bepaalde belangen. Om bij vraag 2 te bepalen welke stakeholders belangrijk voor je zijn, moet je weten welke van jouw belangen die stakeholders dienen. Als je overzicht wilt krijgen in een complex stakeholdervraagstuk, zijn jouw eigen belangen daarom je eerste uitgangspunt. Formuleer ze zo concreet mogelijk.

WAT BETEKENT DIT? Het is duidelijk dat een waterschap een dergelijke opgave niet alleen kan vervullen. In alle onderdelen spelen verschillende stakeholders een cruciale rol. De eerste stap is om daarbij goed je eigen belangen te bepalen en daar samen achter te staan. Ken je je eigen belangen niet precies, dan vergroot je de kans dat je vertraging oploopt bij projecten die het belangrijkst voor je zijn.

PRAKTIJKTIPS • Zorg ervoor dat bestuur en directie concrete doelen en doelstellingen (h)erkennen en uitdragen. Zij bepalen hoe belangrijk de rest van de organisatie dit onderwerp vindt. Doe je dit al vanaf het begin van je analyse, dan heb je meer kans dat zij zich aansluiten bij de uiteindelijke resultaten. • Verdiep je doelen naar concrete doelstellingen. Wat gaan jullie de komende tijd bereiken?

EEN VOORBEELD Het waterschap is een overheid met één duidelijke taak: de zorg voor het water. Dit wordt vervolgens per waterschap ingevuld in een aantal taken, zoals het peilbeheer, waterveiligheid en strijd tegen de zee of rivier, kwaliteit van het oppervlaktewater en het zuiveren van afvalwater. Kortom: droge voeten, schoon water en voldoende water. Voor waterschappen is het jaar 2027 een belangrijk jaar. Dan moeten alle lidstaten van de Europese Unie voldoen aan de eisen van de Europese Kaderrichtlijn Water. Om daar te komen, staan waterschappen voor de uitdaging om in samenwerking met alle stakeholders een balans te vinden in uiteenlopende belangen. In verschillende bestuursprogramma’s wordt 2027 als doel genomen om de strategie voor de komende jaren op uit te zetten. Doelen die daaraan gekoppeld zijn, komen vaak neer op de volgende drie onderdelen: 1. Een duurzaam watersysteem realiseren, dat zo goed mogelijk de gebruiksfuncties bedient en past in de omgeving; 2. Een duurzame publieke afvalwaterketen realiseren, die anticipeert op behoeften uit de omgeving; 3. Optimaal draagvlak en verregaande samenwerking met externe stakeholders bereiken.

8 | Rapportage

Stakeholdermanagement GGD GHOR | 9

Vraag 2: Welke stakeholders zijn belangrijk voor het realiseren van onze kerntaken? Nu je een beeld hebt van je eigen belangen, heb je genoeg informatie om je belangrijkste stakeholders in beeld te krijgen.

JE STAKEHOLDERVELD IN BEELD BRENGEN Welke partijen zitten er in je stakeholderveld? Bepaal met een brainstorm welke stakeholders belangrijk voor jullie zijn. Deel stakeholders in groepen in en maak een volledige lijst in zoveel mogelijk detail (bijvoorbeeld tot aan de naam van je contactpersoon). Soms valt dit niet mee. Sommige organisaties maken een onderscheid tussen verschillende soorten stakeholders. Vaak komt die splitsing neer op • Stakeholders die gebruik maken van de dienstverlening, zoals burgers. • Stakeholders met wie je samenwerkt in projecten, zoals belangenorganisaties.

EEN VOORBEELD Een waterschap heeft te maken met verschillende interne en externe stakeholders. De stakeholders die gebruik maken van de dienstverlening zijn hier burgers en boeren. Waterschappen werken bijvoorbeeld samen met andere waterschappen, leveranciers, belangengroepen, gemeenten, provincies, de politiek en de pers.

PRAKTIJKTIPS • Begin met een brainstorm waarin je alle mogelijke stakeholders verzamelt en maak vervolgens relevante subgroepen. • Ga verder dan alleen organisatienamen; bepaal ook per stakeholder welke persoon belangrijk is. • Maak de lijst met belangrijkste stakeholders samen met je collega’s. Dan weet je zeker dat je alle invalshoeken meeneemt.

10 | Rapportage


Vraag 3: welke belangen streven onze stakeholders na? Je stakeholders hebben hun eigen belangen. Als je samen met hen jouw doelen wilt bereiken, moet je deze belangen kennen. Ken je hun belangen, dan begrijp je beter waarom zij bepaalde standpunten innemen. Logisch, jij doet hetzelfde om jouw doelen te bereiken! Je stakeholdersanalyse is dus pas compleet als je de belangen en zorgen van je stakeholders kent. ZORGEN Een slimme manier om achter de belangen van stakeholders te komen, is door hen te vragen naar hun zorgen ten opzichte van jullie dienstverlening. Een zorg spreek je namelijk makkelijker uit dan een belang. Voor iedere stakeholder zijn ze anders en heel specifiek. Maar als je een groot deel van je stakeholders bevraagt, ga je merken dat er veel overeenkomsten zijn die je kunt samenvatten binnen groepen.

BELANGEN Achter een zorg gaat altijd een belang schuil. Want je maakt je pas ergens zorgen over als je er belang bij hebt (de kans dat je je bijvoorbeeld druk maakt om een duinverbreding in Noordwijk terwijl je in Assen woont, is klein. Een huiseigenaar in die duinen daarentegen...). Je doel bij het beantwoorden van vraag 3 is om per stakeholder in kaart brengen welke belangen schuilgaan achter de zorgen die zij uiten.

12 | Rapportage


‘Geen idee. Wat doen ze?’

BELANGEN EN ZORGEN IN EEN DISCUSSIE MET STAKEHOLDERS De snelste manier om een resultaat te boeken in een discussie met je stakeholders, is om de oplossing te zoeken vanuit een oprechte interesse in hun belangen. Deze belangen leren begrijpen kan alleen door met hen te praten. Een ultieme oplossing in een stakeholderdiscussie wordt door alle betrokkenen gedragen en als winst beoordeeld. Dit bereik je alleen als je goed contact houdt met alle stakeholders. Vraag 3 is binnen je stakeholdersanalyse de lastigste vraag om te beantwoorden. Dat komt doordat je ook externe kennis nodig hebt. Spreken met je stakeholders over hun zorgen en belangen is voor veel van onze opdrachtgevers een flinke drempel. Dat komt doordat gesprekken normaal gesproken alleen gaan over de dagelijkse gang van zaken. Onze ervaring is dat stakeholders bijna altijd openstaan voor een gesprek over hun zorgen en belangen richting jullie dienstverlening. Stap daarom over de drempel en neem contact op. Met je stakeholders of, als dat echt te spannend is, met ons. Wij geven je namelijk graag vrijblijvend advies over hoe je hierover met je stakeholders in gesprek gaat.

STAKEHOLDERS VAN WATERSCHAPPEN MET HUN BELANGEN EN ZORGEN.

burger ‘Mijn akker staat blank. Nu is mijn oogst verpest.’ ‘We zien wel erg veel mensen.’

gealarmeerde burger

‘Bij waterschappen is geld genoeg. Wij betalen teveel.’

EEN VOORBEELD Het belang van een burger bij een waterschap is een schone rivier om veilig in te zwemmen. De zorg is een kelder die blank komt te staan bij een dreigende overstroming. Het belang van een boer is ‘Lastig samenwerken een wens dat de koeien zo snel mogelijk de wei in kunnen, vanuit gezamenlijkheid.’ een zorg is dat de bedrijfsvoering belemmerd of gestremd wordt. Op de volgende pagina vind je een uitwerking van de belangen en zorgen van stakeholders ‘Wij hebben een bredere van een waterschap: opgave dan alleen water’

‘Als wethouder wil ik komende jaren resultaat zien’

overheid 14 | Rapportage

‘Wat gaat er gebeuren bij die sloot? Straks kan ik niet meer met m’n auto bij de garage komen.’

‘We hebben te maken met eindeloze procedures.’ ‘Waterschap is kundig als het gaat om veiligheid tegen overstromingen.’

bedrijf

boer

‘Het is een boerenbolwerk, er is geen ruimte voor de natuur.’ ‘Het is een natuurclub, ze vergeten de boer.’

‘Typisch ambtenaren.’

belangenorganisatie Stakeholdermanagement | 15

PRAKTIJKTIPS • Belangen en zorgen doorgronden kan alleen met een goed gesprek. ‘Nodig je stakeholders dus uit of bied aan om bij hen op bezoek te gaan.’ • De bestuurder heeft andere zorgen en belangen dan de ambtenaar. Zorgen en belangen bestaan dus op verschillende niveaus. Maar beiden zijn belangrijk voor een goede oplossing. Zorg dus dat je alle niveaus kent.

HET VERVOLG VAN DEZE UITGAVE Case study GGD deel 1 Op de volgende pagina’s beschrijven we kort het eerste deel van een tweedelige stakeholdersanalyse die Customeyes uitvoerde voor de GGD. Hierin beantwoorden we de drie vragen uit dit hoodstuk voor de GGD. De tweede fase Na de case study, lees je verder over de tweede fase van stakeholdermanagement in een veranderende omgeving. Hierin leggen we uit hoe je de antwoorden uit fase 1 gebruikt om duidelijkheid te krijgen over de rol die jij inneemt in je stakeholderveld. Case study GGD deel 2 Deze uitgave sluit af met deel 2 van de case study GGD, waarin we een Rolverwachtingenmodel voor de GGD uitwerken. In fase drie leren we je hoe je de informatie uit fase 1 en 2 samenbrengt in het Rolverwachtingen model van Customeyes

16 | Rapportage


Case study (deel 1): Stakeholdermanagement in een veranderende omgeving bij de GGD Voor een meer uitgebreide uitwerking van deze case, verwijzen

VEELZIJDIGE ROL VAN GGD Nederland is een verzorgingsstaat met een uitstekende zorgstandaard binnen de Publieke Gezondheid. De GGD is verantwoordelijk voor de zorg onder dagelijkse omstandigheden. De GGD voorkomt risico’s voor de gezondheid en bevordert de gezondheid van álle inwoners. Publieke gezondheid richt zich op zaken waar burgers niet snel om vragen, maar die wel nodig zijn voor een gezonde samenleving. Dit raakt onderwerpen zoals woon- en leefomgeving en gezondheidsbeleid, waar gemeenten via hun beleid invloed op uitoefenen.

Individu

Eigen verantwoordelijkheid

Collectief bevorderen

we je graag naar de directierapportage ‘De Rollen van GGD en GHOR in een Snel Veranderende Omgeving’ die ook als e-book beschikbaar is. In deze case study bouwen we stapsgewijs

Overheid

Individueel bevorderen

Publiekprivate samenwerking

Bewaken en Beschermen

Markt

Cure & Care

aan een rolverwachtingenmodel voor de GGD, dat snel overzicht geeft in de rollen die de GGD kan spelen in verschillende Afbeelding 2. het speelveld van individu, markt en overheid.

vraagstukken.

Bewaken

Vraag 1: Welke belangen streven wij na? Door decentralisatie verandert het sociale vangnet. De GGD is er verantwoordelijk voor dat niemand buiten dit vangnet valt, maar staat daarin gelukkig niet alleen. Er is namelijk een heel veld aan stakeholders dat hierbij helpt. Afbeelding 2 geeft een overzicht. De verantwoordelijkheid voor de publieke gezondheid schuift weg van de overheid en de markt, meer in de richting van het individu ‘onder het mom van zelfredzaamheid’. Nieuwe taken stromen als gevolg van deze decentralisatie het takenpakket van de veiligheidsregio binnen. En ze zijn een uitdaging, omdat ze niet vanzelfsprekend passen binnen de verantwoordelijkheid van één van de stakeholders binnen het domein Publieke Gezondheid. De veiligheidsregio moet daarom samen nieuwe afspraken maken over de rolverdeling. Maar welke taak past het beste bij wie en welke rol kan de GGD spelen in deze discussie?

PG Beschermen

Bevorderen

Afbeelding 1 De verantwoordelijkheden van GGD .

18 | Case Study


VRAAG 2: WELKE STAKEHOLDERS ZIJN BELANGRIJK VOOR HET REALISEREN VAN ONZE KERNTAKEN? De GGD werkt met een stakeholderindeling in vier hoofdcategorieën: Afbeelding 3 vat deze stakeholdergroepen samen in een model. 1. Klanten Dit zijn individuen en organisaties die de producten en diensten van de GGD afnemen. Hieronder vallen particulieren, te inspecteren instanties, bedrijven en scholen, maar ook organisaties die in een opdrachtgevende rol zitten zoals gemeentes en provincies.

Klanten

2. Leveranciers Dit zijn organisaties die middelen aanleveren waarmee processen goed kunnen worden uitgevoerd, zoals softwareleveranciers, uitzendbureaus, Landelijk Coördinatiecentrum Reizigersadvisering (LCR), CBS en het RIVM. 3. Afstemmingspartijen Dit zijn organisaties die geen directe opdrachtgevers zijn, maar wel invloed hebben op de uitkomsten. Accountants en de Inspectie Gezondheidszorg beoordelen de kwaliteit van de GGD. Andere afstemmingspartijen, zoals het Ministerie VWS, bepalen het beleid, de strategische kaders en stellen normen vast waaraan de (landelijke) Publieke Gezondheid moet voldoen. Andere voorbeelden zijn VNG, College B&W, Inspecties en ministeries. 4. Partner Deze organisaties werken met de GGD samen om haar wettelijke taken of producten en diensten te realiseren. Voorbeelden zijn belangenbehartigers van beroepsgroepen, zorgen ondersteuningspartners, Regionaal Ambulancevoorzieningen (RAV), GGZ, kennispartners en netwerkorganisaties zoals Veiligheidshuizen en Centra Jeugd en Gezin.

20 | Case Study

Veiligheids regio

Afstemmingspartijen

De GGD DPG GHOR

Partners

Leveranciers

Afbeelding 3. De vier hoofdcategorieën stakeholders van GGD


‘Hoe kunnen we de terugkoppeling over gezondheids-risico’sbinnen de Persoonlijke Gezondheidscheck nog meer verduidelijken?’

VRAAG 3: WELKE BELANGEN STREVEN ONZE STAKEHOLDERS NA? Uit ons onderzoek voor de GGD kwam een veelheid aan belangen en zorgen naar voren, die we samenvatten in de illustratie op deze pagina.

‘Hoe kunnen we beter samenwerken in de buurt?’

WAT BETEKENEN DEZE VRAGEN, ZORGEN EN BELANGEN VOOR DE GGD?

Partners (bijv. Belangenbehartigers) ‘Wat doen ze? Ik heb geen idee.’ ‘Moet ik me aanmelden voor het consultatiebureau?’ ‘Ik heb een last minute geboekt, kan ik nog langskomen?’

‘Wegen de kosten van de bevolkingsonderzoeken (baarmoederhalskanker, darmkanker, borstkanker) op tegen de opbrengsten?’

STAKEHOLDERS VAN DE GGD MET HUN BELANGEN EN ZORGEN. ‘Hoe tevreden is GGD GHOR over onze dienstverlening?’

‘Mijn vriend slaat me, wat moet ik doen?’

22 | Case Study

Het volgende hoofdstuk gaat over de verwachtingen en rollen die bij deze zorgen en belangen horen.

‘Voldoet de publieke gezondheid aan de norm?’

‘Hoe herken ik een SOA?’

Klanten (burgers)

De vragen, zorgen en belangen van stakeholders zijn de bron van hun verwachtingen van de dienstverlening van de GGD. Een illustratie zoals de onderstaande, geeft daarom houvast als je op zoek bent naar de rol van de GGD in het stakeholderveld. Die rol is een samenvatting van verschillende verwachtingen van stakeholders, die voortvloeien uit hun zorgen en belangen.

‘Geen idee. Wat doen ze?’ ‘Hoe kunnen we zelfredzaamheid vergroten?’ ‘Hoe kunnen we gezondheidsrisico's in kaart brengen?’

‘Gaan ze nu weer bezuinigen?’

Afstemmingspartijen (bijv. Ministerie)

Klanten (gemeenten) Leveranciers Einde case study deel 1. Voor deel 2, zie pagina 34 en 35


Fase 2 | De verwachtingen van stakeholders - de basisrollen ‘uitvoerder’ en ‘partner’ Nu je de belangen en zorgen van je stakeholders kent, is het tijd om iets dieper in hun belevingswereld te duiken. Dat doe je door hun belangen en zorgen ten opzichte van jouw dienstverlening door te vertalen naar verwachtingen. Welke verwachtingen hebben stakeholders van jullie? En vooral: hoe ga je met dat brede scala aan verwachtingen om? HET VERSCHIL TUSSEN VERWACHTINGEN EN ROLLEN Deze rapportage zou tientallen pagina’s langer zijn als wij alle verwachtingen van alle stakeholders opnoemen en uitwerken. Het zou vooral meer leeswerk en een minder leesbaar document opleveren. Door vele jaren onderzoekservaring hebben we ontdekt dat er in ieder stakeholderveld clusters verwachtingen bestaan. Clustering is één manier om orde in de chaos van verwachtingen te scheppen. Maar de oplossing die wij zien gaat een stap verder. Tijdens onze onderzoeken vertalen we verwachtingsclusters naar rollen. Uit ervaring weten we dat een vertaling naar een rol snel inzicht geeft in een complex geheel aan verwachtingen.

WELKE ROL GUNNEN STAKEHOLDERS JE? Een rol is iets anders dan een verwachting. Een rol zegt veel meer over hoe je met verschillende verwachtingen om kunt gaan. Een rol is een houding die stakeholders jullie gúnnen. Maar je hebt er ook een keuze in. Als je stakeholders jullie een bepaalde rol gunnen maar je kiest hem niet, dan mis je een kans. Kies je een rol die je stakeholders jullie niet gunnen, dan creëer je een probleem. Dit klinkt misschien nog een beetje abstract. We leggen het uit met het voorbeeld van de twee ‘basisrollen’.

24 | Rapportage

Basisrol 1: de rol van uitvoerder Geven je stakeholders je de rol van uitvoerder, dan zijn ze simpelweg op zoek naar een oplossing voor een concreet probleem. Een energiemaatschappij is een goed voorbeeld van een uitvoerder. Kenmerken die bij de rol van uitvoerder horen zijn: • • • •

Een klant heeft duidelijke verwachtingen over de dienstverlening. De dienst is relatief eenvoudig. Klanten zijn niet bereid om veel geld, tijd en moeite te investeren en risico te lopen. Als er een probleem is moet de klantenservice feilloos werken; problemen snel en duidelijk afhandelen.

Kies je voor een rol als uitstekende uitvoerder, dan kun je daarmee nog steeds verrassen. Bijvoorbeeld door een zeer goede service in combinatie met een klantvriendelijke benadering te leveren. Betrouwbaarheid van de dienstverlening is voor organisaties met de rol van uitvoerder belangrijk. Je stakeholders verwachten een consistente, betrouwbare leverancier. Basisrol 2: de rol van partner Gunnen je stakeholders je de tweede basisrol, die van partner, dan liggen de zaken anders. Kenmerken die bij de rol van partner horen zijn: • Jullie zijn beiden bereid om meer tijd, moeite en geld te investeren in de relatie. Je moet elkaar kennen en begrijpen. • Je stakeholder gaat ervan uit dat je organisatie een stapje extra voor hem doet. Dit stapje extra vragen ze van hun contactpunt binnen je organisatie en gaat nog verder. Het gaat om de cultuur die de hele organisatie uitdraagt. • Voor je stakeholder ben je ook van strategische waarde. Bij de rol van partner draagt de dienstverlening van je hele organisatie bij aan een vertrouwensband, waarmee je een sterke relatie opbouwt met je stakeholder. Wederzijds vertrouwen is de kern van een partnerschap.

BEPAAL DE GRENZEN VAN JE DIENSTVERLENING MET DE BASISROLLEN Als je weet welke basisrol stakeholders voor je organisatie zien weggelegd, weet je al héél veel over de grenzen die je kunt stellen aan je dienstverlening. Als stakeholders je organisatie zien als een eenvoudige dienstverlener, met als enige taak het goed uitvoeren van een opdracht, dan kun je hen verrassen door het simpelweg beter te doen dan verwacht. Maar als je stakeholders bereid zijn te investeren in de relatie met je organisatie, dan krijg je de mogelijkheid om een emotionele band op te bouwen. En een echte partner te worden.


LUISTEREN NAAR DE SIGNALEN In onze onderzoeken stellen we vaak als eerste de vraag welke rol de stakeholder een organisatie geeft. Het gaat er dus om dat je achterhaalt welke verbinding een stakeholder met een organisatie zoekt. De gewenste verbinding bepaalt ook welke eisen en regels aan de relatie zijn verbonden. Wat verwacht de klant van je? En hoe ver mag je gaan? Iedere rol heeft zijn eigen rolverwachtingen. En reken er maar op dat je omgeving hier scherp op let.

DE ROLLEN ZIJN ALTIJD IN BEWEGING Denken in rollen en rolverwachtingen is niet statisch. Als iemand langer in een relatie zit, kan het zijn dat de rolverwachting verandert. De behoeften kunnen veranderen. Ook kan het zijn dat je zelf actief bouwt aan een rolverschuiving. Je begint bijvoorbeeld met een eenmalige flirt met een stakeholder, maar die flirt kan uitgroeien tot een langdurige samenwerking.

DE ROLLEN VERSCHILLEN PER WERKTERREIN Iedere organisatie heeft een ander stakeholderveld. Met andere clusters van verwachtingen en andere rollen die daaruit voortvloeien. De rol van uitvoerder en de rol van partner zijn de twee basisrollen. In het rolverwachtingenmodel dat wij voor opdrachtgevers ontwikkelen, staan veel specifiekere rollen centraal.

METHODE De enige manier om inzicht op te halen over verwachtingen, is om ernaar te vragen. Ga het gesprek aan met je stakeholders en durf door te vragen naar de verwachtingen die zij van jullie hebben. Customeyes heeft een aparte uitgave over onderzoek doen onder commerciële klanten: De Vier Fasen van Succesvol Klantenonderzoek in B2B. De onderzoeksopzet die we hierin beschrijven, kun je ook aanhouden bij je stakeholdersonderzoek.

ROLLENOVERZICHT IN HET ROLVERWACHTINGENMODEL In het rolverwachtingenmodel van Customeyes, maken we inzichtelijk wat stakeholders van je verwachten en welke rollen zij jullie gunnen. Om een rolverwachtingenmodel in te vullen, heb je informatie nodig over de verwachtingen van stakeholders over jouw rol. Op de volgende pagina’s leggen we uit hoe we een rolverwachtingenmodel opbouwen.

26 | Rapportage


Fase 3 | het rolverwachtingenmodel - introductie Het rolverwachtingenmodel van Customeyes staat in deze

DIMENSIE 1: STAKEHOLDERWAARDEN In de grijze balkjes hiernaast, zie je woorden als toegankelijk, zorgvuldig en deskundig. Dit zijn ‘stakeholderwaarden’. Het zijn de woorden waarin stakeholders zich uitdrukken als je hen vraagt naar hun verwachtingen van jullie dienstverlening. Ze vormen de kern van het rolverwachtingenmodel.

DIMENSIE 2: DE DRIE VERWACHTINGSNIVEAUS VAN HET ROLVERWACHTINGENMODEL

uitgave centraal. In één visualisatie laten we daarmee zien

Het rolverwachtingenmodel onderscheidt drie niveaus van stakeholderwaarden:

welke rolverwachtingen stakeholders van jullie hebben.

1.| Basis: basisverwachtingen zijn de verwachtingen die stakeholders hebben van je primaire dienstverlening. Het zijn eigenlijk hygiënefactoren. Aan deze verwachtingen moet je minimaal voldoen; je kunt er niet mee scoren. Als je de basis niet op orde hebt, dan zie je dit meestal direct terug in een negatieve tevredenheidsscore. Denk bijvoorbeeld aan begrippen als deskundig, betrouwbaar en zorgvuldig. Voldoe je aan deze verwachting? Dan krijg je bij een tevredenheidsonderzoek een cijfer rond de 7.

En hoe je op globaal niveau om kunt gaan met deze rollen. Het rolverwachtingenmodel bestaat uit drie dimensies. Deze lichten we toe aan de hand van onderstaande voorbeeldafbeelding. partner

Calculatief

Totaaloplossing Vertrouwen Affectief

Basis

Toegevoegde waarde

Binding

uitvoerder

9+

… … Inleven … Snel

Meedenken

… Toegangkelijk

… Toegangkelijk

Proactief

Zorgvuldig

Zorgvuldig

Betrouwbaar

Betrouwbaar

Deskunding

Deskunding

8 7

PRODUCT/ DIENST Afbeelding 4: voorbeeld rolverwachtingenmodel. De verwachtingen van stakeholders bij de rollen ‘uitvoerder’ en ‘partner’.

28 | Rapportage

2.| Toegevoegde waarde: dit zijn verwachtingen die, mits waargemaakt, zorgen dat je organisatie toegevoegde waarde levert. In tegenstelling tot de basisverwachtingen kun je in deze categorie écht het verschil maken voor je klanten. Voorbeelden zijn begrippen als flexibel, proactief, inleven en meedenken. Toegevoegde waarde leveren, betekent een score rond de 8. 3.| Binding: voorbij het niveau van een product of dienst, hebben je stakeholders ook verwachtingen over de relatie met je organisatie. Vertrouwen en betrokkenheid spelen op dit niveau een belangrijke rol. In hoeverre zijn klanten loyaal en wat beïnvloedt die loyaliteit? Met binding gaan we op zoek naar zaken die in de toekomst zorgen voor binding tussen een organisatie en haar omgeving. Drukken stakeholders zich uit in dit soort termen? Dan zit je op een score rond de 9.

DIMENSIE 3: ROLVERWACHTINGEN – WELKE ROL GUNT DE STAKEHOLDER JOU? Boven de verwachtingsbomen zie je in het rolverwachtingenmodel de woorden ‘partner’ en ‘uitvoerder’. Dit zijn de twee eerder toegelichte basisrollen. Vanzelfsprekend zijn er veel meer rolmogelijkheden. Misschien verwacht je stakeholder wel een bewaker, verbinder of adviseur. Er zijn enorm veel typeringen die je kunt afleiden uit gesprekken met stakeholders.


ZELF EEN ROLVERWACHTINGENMODEL MAKEN Als je alle vragen in dit boekje hebt beantwoord, heb je alle informatie in huis om zelf een rolverwachtingenmodel te creëren. Samenvattend moet je drie dingen doen: 1.| Je eigen belangen verkennen Wat drijft jullie? Welke doelen hebben jullie op de korte en de lange termijn? Antwoord op deze vragen kun je meestal vinden van achter je bureau en bij je collega’s. 2.| De vragen en zorgen van je stakeholders ontdekken Wie zijn je stakeholders en welke vragen en zorgen hebben zij ten opzichte van jouw dienstverlening? Voor een antwoord op deze vragen ontkom je waarschijnlijk niet aan een gesprek met je stakeholders. 3.| Vragen en zorgen doorvertalen naar verwachtingen en rollen Voor welke vraagstukken ben jij volgens je stakeholders verantwoordelijk? Waarvoor kloppen ze bij jou aan? En welke rol vloeit er voort uit de verwachtingenclusters? Als je een antwoord op deze vragen wilt, moet je zéker in gesprek met je stakeholders.

UITWERKING ROLVERWACHTINGENMODEL Een uitwerking van het rolverwachtingenmodel van GGD Nederland vind je als voorbeeld op de volgende pagina’s. Vanzelfsprekend kan Customeyes je ook hélpen bij het opbouwen van een rolverwachtingenmodel en andere vragen over stakeholdermanagement. Je kunt hierover geheel vrijblijvend contact opnemen met Hans Hylkema.

30 | Case Study


Case study (deel 2): Het rolverwachtingenmodel van de GGD Op basis van publiek beschikbare informatie en onze gesprekken met de GGD’en, DPG’en en stakeholders hebben we een schets gemaakt van het huidige rolverwachtingenmodel van de GGD. We hopen dat we je daarmee helpen aan nieuwe inzichten over de rol die stakeholders de GGD op dit moment gunnen. De schets dient als een eerste indruk van het inzicht dat het rolverwachtingenmodel biedt. We werken het rolverwachtingenmodel uit volgens de drie verwachtingsniveaus: basis, toegevoegde waarde en binding.

1 | BASISROL GGD: PROFESSIONELE UITVOERDER In de basis is de GGD een professionele uitvoerder. Dit is de rol die is vastgelegd en die je in ieder geval goed moet oppakken. De GGD moet in ieder geval de bewakingstaken, beschermingstaken en bevorderingstaken uitvoeren. Denk aan gezondheidsgegevens analyseren, bron- en contactonderzoek bij infectieziekten uitvoeren en SOA-voorlichting geven. Kernwaarden die stakeholders hierbij noemen zijn ‘zorgvuldig’, ‘onafhankelijk’, ‘deskundig’ en ‘betrouwbaar’.

Daarnaast wordt het belangrijk om de rol van een betrouwbare ‘sociaal medische huisarts’ te organiseren, die zorg draagt voor een objectieve toewijzing en het voeren van zorgcoördinatie.

2 | TOEGEVOEGDE WAARDE GGD: ADVISERENDE KETENPARTNER EN VERBINDENDE KENNISDELER Maar blijft het daarbij? Is dit alles waar de GGD verantwoordelijk voor moet blijven? Het lijkt er niet op. In onze gesprekken met GGD’en weerklinkt een ambitie die verder gaat dan de werkzaamheden van een pure uitvoeringsorganisatie. En ook de stakeholders lijken in veel gevallen een bredere rol te zien weggelegd voor de GGD. We noemen er twee. Adviserende ketenpartner Als professionele uitvoerder heeft de GGD data verzameld en kennis vergaard over de gezondheid in de regio. Stakeholders verwachten dat er iets gebeurt met die informatie. De GGD krijgt de rol van adviserende ketenpartner gegund en mag haar kennis over de regionale gezondheid gebruiken om de andere ketenpartners te adviseren. Zo kan de GGD de gegevens die binnenkomen via gezondheidsmonitoring gebruiken om praktische adviezen voor gemeenten, Rijk en andere diensten te formuleren. Met dezelfde informatie kun je adviezen leveren over crisisbestrijding en andere fysieke veiligheidsrisico’s. Verbindende kennisdeler De informatie waar de GGD over beschikt, is voor alle stakeholders interessant. Maar stakeholders weten soms niet welke informatie interessant voor hen is. De GGD kan een rol pakken als verbindende kennisdeler. Hierbij deelt zij actief kennis met stakeholders, maar brengt ze stakeholders die een gezamenlijk belang hebben bij die kennis ook samen. Voor alle taken binnen het domein Publieke Gezondheid is kennis noodzakelijk. Vakkennis over gezondheidsrisico´s, kennis over de gezondheidssituatie van de bevolking en kennis over de beleidsmatige vertaling daarvan naar lokaal en nationaal beleid. De kennisrol is ondersteunend aan de andere rollen. Belangrijke voorwaarde voor een gedegen kennisrol is het waarborgen van mechanismen voor innovatie: het verrijken en vernieuwen van kennis, alsmede het bijtijds nadenken over maatschappelijke ontwikkelingen om met toekomstbestendige oplossingen te kunnen komen.

Veel toezichtstaken en handhavingstaken zijn primair opgedragen aan gemeenten, die deze mandateren aan de GGD. Zoals het toezicht op de kinderopvang en toezicht op technische hygiëne bij publieksevenementen. Diverse taken binnen de Publieke Gezondheid zijn zogenaamde vangnettaken: taken die geen andere publieke of private organisatie oppakt.

32 | Case Study


3 | BINDING: VISIONAIRE NETWERKREGISSEUR

VERDERE INKLEURING VAN HET ROLVERWACHTINGENMODEL

Je kunt nog een stap verder gaan dan kennis delen. Een visionaire netwerkregisseur heeft een bepalende kijk op de Publieke Gezondheid in de regio. Met alle kennis die je hebt op het gebied van gezondheid, ontwikkel je een visie over hoe je het gaat bevorderen. Werken aan Publieke Gezondheid vraagt om samenwerking in een netwerk van vele publieke en private partners. Niet voor niets is bij wet opgedragen dat de Publieke Gezondheid moet worden afgestemd op de curatieve gezondheidszorg. Met deze rol pak je de regie over hoe het stakeholderveld nadenkt over gezondheidsbevordering

Hieronder is het rolverwachtingenmodel voor de GGD uitgewerkt. Samen met de beschrijving hiervoor, vormt het een aanloop naar goed stakeholdermanagement.

WAT

BASIS

TOEGEVOEGDE WAARDE

BINDING

ROL

34 | Case Study

We hopen dat deze uitgave je heeft uitgedaagd om omgevingsgericht aan de slag te gaan. Succes!

STAKEHOLDERWAARDE

Visionaire netwerkregisseur

Verbindende kennisdeler

Adviserende ketenpartner

Professionele Uitvoerder

OMSCHRIJVING

Vertrouwen Betrokkenheid Betekenis

Werken aan Publieke Gezondheid vraagt samenwerking in een netwerk van vele publieke en private partners. Niet voor niets is bij wet opgedragen dat de Publieke Gezondheid moet worden afgestemd op de curatieve gezondheidszorg. Een belangrijke rol derhalve is het organiseren van regie in netwerken.

Inleven

Voor alle taken is kennis noodzakelijk. Vakkennis over gezondheidsrisico´s, kennis over de gezondheidssituatie van de bevolking en kennis over de beleidsmatige vertaling daarvan naar lokaal en nationaal beleid. De kennisrol is ondersteunend aan de andere rollen. Belangrijke voorwaarde voor een gedegen kennisrol is het waarborgen van mechanismen voor innovatie: het verrijken en vernieuwen van kennis, alsmede het bijtijds nadenken over maatschappelijke ontwikkelingen om met toekomstbestendige oplossingen te kunnen komen.

Meedenken (flexibel en integraal)

Gezondheidsbeleid is facetbeleid. Gezondheid wordt mede bepaald door vele aangrenzende beleidsterreinen, zoals welzijn, participatie, werk, sport, toezicht kinderopvang, milieu en sociale en fysieke veiligheid. Bij de gezondheidsmonitoring (bewakingstaak) worden gegevens ontsloten die moeten worden omgezet in bruikbare, praktische adviezen voor gemeenten, Rijk en andere diensten. De adviesrol binnen de Publieke Gezondheid omvat tevens advies over het voorkomen en beperken van fysieke veiligheidsrisico´s (rampen en crises).

Zorgvuldig Onafhankelijk Deskundig Betrouwbaar

De meest basale taak is die van uitvoering. Dit betreft uitvoering van bewakingstaken, zoals het analyseren van gezondheidsgegevens, uitvoering van beschermingstaken, zoals bron- en contactonderzoek bij infectieziekten of onderzoek naar medisch milieukundige risico’s, maar ook uitvoering van bevorderingstaken, zoals SOA-voorlichting. Veel toezichts- en handhavingstaken zijn primair opgedragen aan gemeenten, die deze mandateren aan de GGD, zoals het toezicht op de kinderopvang en toezicht op technische hygiëne bij publieksevenementen. Diverse taken binnen de Publieke Gezondheid zijn zogenaamde vangnettaken: taken die door geen andere publieke of private organisatie worden opgepakt. Daarnaast wordt het belangrijk om de rol van een betrouwbare ‘sociaal-medische huisarts’ te organiseren, die zorg draagt voor een objectieve toewijzing en het voeren van zorgcoördinatie.

De GGD bewaakt, beschermt en bevordert de gezondheid van iedereen, met speciale aandacht voor risicogroepen. Einde case study


Met deze uitgave op zak, heb je alle informatie die je nodig hebt om omgevingsgericht aan de slag te gaan.

Heb je vragen over stakeholdersonderzoek, stakeholdersanalyses of omgevingsgericht werken? Neem dan contact op met Hans Hylkema. Stuur voor algemene vragen over onze andere uitgaven rondom stakeholders een mailtje naar [email protected]

Singel 126-130 1015 AE Amsterdam t: +31 (0)20 - 30 50 108

Postbus 20620 1001 NP Amsterdam www.customeyes.nl

Stakeholdermanagement. in een veranderende omgeving

Recommend Documents