MARKETINGPLANNING
●
SPECIAL
SWOT-ANALYSE: VLOEK OF ZEGEN? Dr. E.J. Nijssen en Dr. P.E.M. Ligthart*
Aan het einde van het artikel wordt een conclusie getrokken ten aanzien van de vraag of de SWOT nu een vloek of een zegen is.
S A M E N V A T T I N G
In dit artikel worden enkele problemen van het toepassen van de SWOT-analyse toegelicht. Problemen ontstaan als de SWOT wordt gebruikt voor andere doelen dan oorspronkelijk bedoeld, het ontbreken van een adequate beschrijving van de toepassing van een SWOT en als bedrijfsblindheid of -politiek een rol gaan spelen (de objectiviteit wordt dan aangetast). Verwerping van dit instrument zou echter betekenen dat het kind met het bad-
water wordt weggegooid. Analyse van deze problemen resulteert in de conclusie dat de SWOT-analyse wel degelijk goed kan worden ingezet. Daartoe wordt een stappenplan voor de uitvoering weergegeven. Indien deze stappen worden gevolgd, dan resulteert de analyse in een beperkt aantal scherp geformuleerde issues die input vormen voor een strategie. De conclusie is dan ook dat de SWOT-analyse een zegen is.
* De auteurs zijn beiden stafleden van de Nijmegen Business School (NBS) van de Katholieke Universiteit Nijmegen. Dr. E.J. Nijssen is universitair hoofddocent Strategie, Marketing en Distributie. Dr. P.E.M. Ligthart is aldaar universitair docent
nr. 1999 71,
Uit een recent onderzoek onder vijftig Britse bedrijven blijkt dat veel managers een SWOT-analyse gebruiken (Hill & Westbrook, 1997). Van de vijftig bedrijven pasten twintig het toe, waarvan veertien geholpen door een consultancybureau.
1
Problemen met de SWOT-analyse
jaargang
De SWOT-analyse is een populair analyse-instrument om Sterkten/Zwakten en Kansen/Bedreigingen te benoemen. Het betreft een eenvoudig instrument om de strategische situatie van een bedrijf in kaart te brengen en hieruit conclusies te trekken voor aanpassing dan wel de keuze voor de strategiebepaling. De analyse bestaat uit een interne en externe analyse van het bedrijf en haar omgeving. De analyses monden uit in respectievelijk sterke en zwakke bedrijfsaspecten en positieve en negatieve omgevingsontwikkelingen. Deze worden vervolgens in een matrix gezet om de intern en extern geïdentificeerde elementen met elkaar te confronteren wat moet leiden tot meer inzicht in de specifieke strategische aandachtspunten voor het bedrijf. De reden voor de populariteit van de SWOTanalyse is waarschijnlijk haar eenvoud en algemene toepasbaarheid. Iedereen die het instrument wel eens heeft toegepast weet echter dat het geen gemakkelijke exercitie is. Er zijn ook problemen bij het hanteren van het instrument.
In dit artikel wordt aan de hand van de volgende onderwerpen ingegaan op de problemen en de mogelijkheden van de SWOT: – problemen met de SWOT-analyse; – redenen waarom zoveel SWOT-analyses op niets uitdraaien; – stappenplan voor het maken van een goede SWOTanalyse.
Bedrijfskunde,
Inleiding
Strategie, Marketing en Distributie.
15
SPECIAL
●
Grote verschillen in toepassingssituaties Lange lijsten van punten Geen prioriteitstelling tussen de punten Onduidelijke ver- en bewoording Nauwelijks onderbouwing van punten met gegevens en analyses Geen ‘link’ met de rest van het strategisch planningproces Mede gebaseerd op Hill en Westbrook (1997) Tabel 1. Negatieve punten van de SWOT-analyse
Bedrijfskunde,
jaargang
71,
1999
nr.
1
Het instrument werd toegepast voor diverse doeleinden. Het doel varieert van het initiëren van een interne discussie, een verkennende quick-scan tot het opzetten van een mission-statement en strategisch plan. Verder kenmerken alle toepassingen zich door lange lijsten van veelal beschrijvende punten. Er worden geen prioriteiten aangegeven en er is weinig moeite gedaan de aspecten te onderbouwen met harde gegevens. Bovendien was de scheiding tussen externe en interne analyse niet altijd gewaarborgd. Het meest opmerkelijke was echter dat in geen van de gevallen er iets met de uitkomsten van de analyses werd gedaan. ‘Het rapport verdween in de la’ zoals dat heet (zie ook het artikel van Santema in deze Special). In tabel 1 zijn de negatieve punten samengevat.
Opgemerkt moet worden dat deze problemen van en met de SWOT-analyse niet nieuw zijn en in de praktijk ook geen belemmering vormen om het instrument toe te passen. Day (1990) signaleert in zijn boek Market driven strategy dat de SWOT-analyse niet overboord moet worden gezet, maar wel beter dient te worden gebruikt. In opzet is het SWOTinstrument ontwikkeld met als doel gefundeerde conclusies te kunnen trekken voor de bepaling en/of implementatie van strategie. Strategie gaat over de afstemming tussen een bedrijf en haar omgeving. Daaruit resulteren mogelijk strategische problemen (of uitdagingen). Het gaat om (potentiële) fits en misfits tussen de eigen organisatie en de omgeving. Dat is precies wat de SWOT-analyse beoogt!
Redenen waarom zoveel SWOT-analyses op niets uitdraaien Uit de theorie zijn drie redenen gedestilleerd: – verschillende doelen van toepassing; – toepassing is niet goed weergegeven; – bedrijfsblindheid en bedrijfspolitiek. Santema geeft in zijn bijdrage aan deze Special enkele praktijkredenen van het niet goed toepassen van de SWOT-
16
MARKETINGPLANNING
analyse. Uit het aangehaalde Britse onderzoek (Hill & Westbrook, 1997) blijkt dat de SWOT-analyse voor uiteenlopende doelen wordt ingezet en gebruikt. Als doelen worden genoemd: – het initiëren van een interne discussie; – een verkennende quick-scan; – het opzetten van een strategiebepaling; – het opzetten van een mission-statement; – het opzetten van een strategisch plan. Als verschillende mensen met verschillende doelen met een instrument werken, dan ligt het voor de hand dat de verschillende uitkomsten tot verwarring leiden. Het instrument wordt dan niet meer gebruikt. Een tweede oorzaak is dat de toepassing van het instrument niet goed is weergegeven in handleidingen of boeken. Bij het naslaan van vijftien willekeurige strategieboeken (hier niet nader genoemd) is naar voren gekomen dat het anagram SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) in alle inhoudsopgaven voorkomt (of tenminste de verwijzing sterkten/zwakten, kansen/bedreigingen). Echter wanneer de betreffende pagina wordt opengeslagen blijkt het doorgaans slechts te gaan om een verwijzing naar dit ‘populaire’ instrument en/of een oppervlakkige beschrijving van de toepassing ervan. Een heldere weergave van de wijze waarop het instrument kan worden toegepast ontbreekt. De derde reden komt voort uit bedrijfsblindheid en de bedrijfspolitiek. Bedrijfsblindheid kan ervoor zorgen dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien. Bedrijfspolitiek zorgt er verder voor dat soms niet met te grote stelligheid zaken als ‘zwak’ kunnen worden benoemd. Ook het eigenbelang van het individu kan in de weg staan. Het kan leiden tot een moedwillige kleuring van de gegevens en de interpretatie van de uitkomsten (Day, 1990).
Stappenplan voor het maken van een goede SWOT-analyse In deze paragraaf wordt een stappenplan voor het maken van een SWOT-analyse weergegeven. De vijf stappen zijn de volgende. 1. Het op basis van de externe en interne analyse benoemen van de kansen/bedreigingen en sterkten/zwakten. 2. Het maken van de confrontatiematrix. 3. Het beoordelen van de (belangrijkste) kruispunten. 4. Het bewerken van de matrix. 5. Het identificeren en benoemen van de strategische aandachtsvelden of issues alsmede het aanbrengen van een prioriteitstelling. De eerste stap is gericht op het benoemen van kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten. Het beste kan worden begonnen met de externe analyse omdat dit de objectiviteit (ook van de latere interne analyse) ten goede komt. De analyse kan worden uitgevoerd met behulp van een checklist of framework
MARKETINGPLANNING
●
SPECIAL
Algemeen • • • •
Onderken uiteenlopende doelstellingen betrokkenen en potentiële informatieproblemen. Begin met de externe analyse en doe daarna de interne analyse. Gebruik een checklist of framework als eerste aanzet. Beschouw het echter niet als volledig want er zullen doorgaans branchespecifieke zaken een rol spelen. Bekijk na het doen van de interne analyse of in de externe analyse zaken zijn gemist en vice versa.
Externe analyse
Interne analyse
•
•
• •
•
Zorg zo veel mogelijk voor een cijfermatige onderbouwing van de externe analyse en gedane uitspraken. Geef voor iedere trend zicht op de toekomst (maak ‘forecasts’) niet slechts op het verleden. Maak een vertaling van algemene trends naar de branche. Wanneer er geen impact op de branche is laat de algemene trend dan weg. Let op kritieke succesfactoren voor de toekomst en wees hierbij selectief.
• •
Zorg zo veel mogelijk voor een cijfermatige onderbouwing van de interne analyse en gedane uitspraken. Beschrijf niet maar analyseer. Durf echt zaken zwak en sterk te noemen. Maak het referentiepunt voor de uitspraken van sterk/zwak expliciet (bijvoorbeeld belangrijkste concurrent).
De tweede stap is het maken van de confrontatiematrix. Hierbij zet men de kansen en bedreigingen op de horizontale as van een matrix en de sterkten en zwakten op de verticale as (zie voor de werking van deze matrix ook het artikel van Santema in deze Special). In stap drie worden in de matrix de implicaties van de omgevingstrends voor het bedrijf aangegeven. Dit gebeurt door het toekennen van plussen en minnen. Hierbij staat dubbelplus voor ‘zeer positief’, plus voor ‘positief’, nul voor ‘neutraal’,
In de vijfde stap worden de strategische issues benoemd (op basis van de ontstane clusters van plussen en minnen). Als er aan het begin van de SWOT-analyse een centraal strategisch
nr. 1999 71, jaargang
min voor ‘negatief’ en dubbel-min voor ‘zeer negatief’. Tijdens deze stap wordt dus afgedaald van brancheniveau (waarop de kansen en bedreigingen waren vastgesteld) naar individueel bedrijfsniveau. Bij het scoren van de kruispunten in de matrix is het essentieel eerst naar de belangrijkste verbanden te kijken! Anders ontstaat een wirwar van plussen en minnen waar moeilijk betekenis aan toe te kennen is of inzicht uit af te leiden is. De vierde stap betreft het bewerken van de matrix. Hierbij zijn er twee bewerkingen mogelijk. Ten eerste kunnen, als de elementen van tevoren niet zijn ingedikt, die elementen bij elkaar worden gezet die bij elkaar lijken te horen. Dit valt in de matrix gemakkelijk vast te stellen omdat elementen die bij elkaar horen hetzelfde zullen ‘reageren’ qua score in plussen en minnen. Door dit bij elkaar te plaatsen zullen in de matrix clusters van plussen en clusters van minnen ontstaan. De tweede bewerking betreft het aanbrengen van kolom- en rijtotalen. Het zal de totaalbeoordeling van de matrix vergemakkelijken. Een voorbeeld van een confrontatiematrix voor en na bewerking is weergegeven in tabel 3. In de confrontatiematrix na bewerking (tabel 3, rechts) is te zien dat een patroon is ontstaan waarbij linksboven plussen staan en rechtsonder minnen. Dit is logisch gezien sterkte/kans sneller een dubbele plus zal krijgen terwijl zwakte/bedreiging sneller een dubbele min zal krijgen. In de overige twee kwadranten is doorgaans een mix van plussen en minnen te vinden.
Bedrijfskunde,
(Frambach & Nijssen, 1995). Daarbij dienen in ieder geval de belangrijkste branchespecifieke omgevingsontwikkelingen te worden meegenomen. Verder kan men er direct toe overgaan de belangrijkste aspecten eruit te lichten. Hierbij dient zich de vraag aan welke dit zijn en hoeveel elementen er moeten worden meegenomen. Om tot een adequate indikking te komen, stellen Johnson en Scholes (1993) een cross-impactanalyse voor (zie ook het artikel van Van de Rijt in deze Special). De methode zet de elementen die men wil reduceren op beide assen van een matrix waarna men de samenhang tussen de elementen afschat middels plussen en minnen. Elementen die elkaar beïnvloeden worden op basis hiervan samengenomen. De essentiële gedachte is dat er wezenlijk verschillende elementen overblijven. Hoewel vijf tot tien elementen als richtlijn wordt gegeven is dit slechts een heuristiek. Juist omdat het eruit filteren van de belangrijkste sterkten en zwakten (en kansen en bedreigingen) moeilijk kan zijn, stellen wij voor met het reduceren van de elementen te wachten en eerst stap twee te doen. In tabel 2 worden enkele aanbevelingen gegeven voor het verkrijgen van goede input.
1
Tabel 2. Aanbevelingen voor het verkrijgen van goede input
17
SPECIAL
Klanten kopen nieuwe producten Research & Development Relatie overheid Financiën Marketing
●
Concurrentiedruk neemt toe
++
Klanten kopen nieuwe producten Research & Development Marketing
+ ++
Financiën Relatie overheid
Efficiency Verloop Logistiek
--/0 --
Beperkt MIS Personeelsbeleid Inkoopmanagement Design
-0/-
-
MARKETINGPLANNING
--
Efficiency Logistiek Inkoopmanagement Beperkt MIS Personeelsbeleid Verloop
-
Design
Concurrentiedruk neemt toe
++ ++ +
----0/-/0 -
-
Tabel 3. Confrontatiematrix voor (links) en na (rechts) bewerking
probleem werd vermoed dan moet het hier worden (terug)gevonden binnen de ontstane clusters. De aanwezigheid van minclusters wijst op strategische problemen, plus-clusters op mogelijkheden! In de strategische issues wordt een prioriteitenvolgorde aangebracht voor de ‘afhandeling’.
Bedrijfskunde,
jaargang
71,
1999
nr.
1
Een voorbeeld
18
In de jaren zeventig en tachtig werd design een belangrijk aspect voor het aankoopgedrag van consumenten voor wat betreft radio’s en tv’s. Zo was te zien dat stapelsystemen dan wel torens bij audio in opmars kwamen. Toen een Europese audiofabrikant concurrentie ondervond van Japanse audioapparatuur zag hij misschien wel de trend en het feit dat het Japanse design anders was (stapelen van losse componenten en zilverkleurig in plaats van houtkleurige drie-in-één-systemen) maar men stelde zichzelf niet de vraag ‘hoe scoren wij op design?’. Men concentreerde zich daarentegen op het feit dat men sterk was in technische processen, R&D en technisch de beste producten had. Hierdoor kon in de daarop volgende confrontatiematrix het probleem (‘zwak op design’ * ‘in belang toenemende marktvraag naar design/torens’) niet worden gesignaleerd. Immers de trend ‘design belangrijker’ werd nergens gekruist door een zwakte ‘wij scoren slecht op design’, omdat men dit niet in de interne analyse had meegenomen. Veel externe analyses maken gebruik van bestaande, deels verouderde marktcijfers. Wanneer in 1999 een analyse wordt gemaakt, zijn op z’n best marktcijfers beschikbaar tot en
met 1998. Vaak moet met oudere data genoegen worden genomen. Managers baseren zich volledig op deze oude cijfers. Hoewel cijfermatige onderbouwing essentieel is voor iedere analyse, vergeten zij dat de SWOT-analyse de basis vormt voor een strategie voor de komende drie tot vijf jaar. Hiervoor zijn oude data niet geschikt. Zij moeten worden aangevuld met inzichten van verkopers, klanten enzovoort. Verder zorgen de interpretaties van bredere maatschappelijke trends vaak voor moeilijkheden. Plichtmatig wordt verwezen naar de vergrijzing van de bevolking, technologische vooruitgang en Europese integratie. Het opvoeren hiervan moet alleen gebeuren wanneer de implicaties voor de branche concreet en duidelijk zijn (bijvoorbeeld: vergrijzing is belangrijk voor een universiteit omdat het leidt tot een daling van studenten, maar of vergrijzing een belangrijk punt is voor een staalfabrikant valt te betwijfelen, behalve bij specialisatie op stalen bedden voor ouderen).
SWOT-analyse: vloek of zegen? Een SWOT-analyse helpt een onderneming bij de afstemming tussen het bedrijf en diens omgeving. De omgeving wordt daarmee vanuit de optiek van (potentiële) fits en misfits bekeken. In de praktijk wordt de SWOT-analyse nog wel eens voor verkeerde doelen of op een verkeerde wijze gebruikt. De SWOT-analyse is een zeker scharnierpunt bij het formuleren van een strategie. Daarbij komt dat de beschreven SWOTanalyse leidt tot een prioriteitstelling binnen de fits en misfits. Ansoff (1984) noemt dit het zorgen voor critical mass. Als middelen te zeer worden gespreid zullen zij geen effect hebben.
MARKETINGPLANNING
●
SPECIAL
Het is belangrijk te begrijpen hoe met fits en misfits moet worden omgegaan. In grote lijnen kan worden gesteld dat sterk negatieve issues (combinatie bedreigingen en zwakten) moeten worden ‘gepareerd’ en dat sterk positieve issues moeten worden benut (combinatie kansen en sterkten). De behandeling van de issues in de overige twee kwadranten hangt af van hun specifieke aard, dat wil zeggen de aard van de plussen en minnen die zij hebben gescoord in de matrix. Met name de opties ten aanzien van het pareren van issues in het ‘bedreigingen/zwakten’-kwadrant zijn interessant. Aan de belangrijkste fits en misfits wordt vervolgens ook een organisatorische uitwerking gegeven. Daarmee kan de realisatie van de strategie beginnen. De conclusie luidt dan ook: de SWOT-analyse, mits juist toegepast, is een zegen.
literatuur Ansoff, H.I., Implanting strategic management, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1984. Day, G.S., Market driven strategy, Free Press, New York 1990. Frambach, R.T. & E.J. Nijssen, Marketingstrategie: het schrijven van een strategisch marketingplan, Stenfert Kroese/Educatieve Partners, Houten 1995. Hill, T. & R. Westbrook, ‘SWOT analysis: it’s time for a product recall’, Long Range Planning, 30(1), p. 46-52, 1997. Johnson, G. & K. Scholes, Exploring corporate strategy, Prentice Hall, Hemel
Bedrijfskunde,
jaargang
71,
1999
nr.
1
Hampstead 1993.
19
