Studiereis USA. Business Improvement Door Evelyn van Versendaal en Randy Topp 15 november 2006

Studiereis USA STUDIEREIS IM USA 2006

Business Improvement Door Evelyn van Versendaal en Randy Topp 15 november 2006

1.

Inhoud

Inleiding

1

Doelstellingen

1

Los Angeles CALTRANS

2 3

Entre Nous 1

12

Seattle WSDOT

16 17

Entre Nous 2

24

Salt Lake City UDOT

24

Entre Nous 3

31

Denver CDOT

35 36

Epiloog

41

Inleiding

In 2002 is door het Verkeers Centrum Nederland een studiereis naar de Verenigde Staten van Amerika georganiseerd. Deze reis heeft er mede voor gezorgd dat we in Nederland hoog op de ladder staan op het gebied van Incident Management, Verkeersmanagement en Verkeerszorg. Inmiddels zijn bijna 4 jaren verstreken en wordt vastgesteld, dat ook de ontwikkelingen op gebied van IM in de V.S. niet hebben stilgestaan. Om bij te blijven en het liefst voorop te blijven lopen voor wat betreft nieuwe ontwikkelingen op het vakgebied is het zaak weer nieuwe impulsen op te doen. Bij voorkeur zou dit dus kunnen in de V.S. Door personele mutaties in meerdere disciplines, die betrokken zijn bij IM, kan tevens een impuls worden gegeven aan het opzetten, bestendigen dan wel het uitbouwen van een netwerk van ketenpartners. Ook kan zo meer strategisch “het stuur” worden gezet op de ontwikkelingen met betrekking tot IM in Nederland. De studiereis is een onderdeel van de visie ontwikkeling IM (beleidsraad) in relatie tot de samenwerking ‘Geel en Blauw’. Hiervoor wordt in 2006 de visie beleidsvorming intern RWS voorbereid. Deze wordt vervolgens verder ontwikkeld vanuit de samenwerking BVOM-KLPD-RWS. De toekomstige beleidsraad wordt in 2006 bijeengeroepen en geïnstalleerd, op initiatief van het BVOM, KLPD en VCNL. Doel is om in juni 2006 de uitgewerkte visie aan te bieden aan de stuurgroep Verkeerszorg.

2.

Doelstellingen

De studiereis Incident management is georganiseerd om een aantal doelstellingen te realiseren, zowel tijdens de reis, maar met name daarna in het vervolg traject. Tijdens het bezoek zal informatie gehaald én gebracht worden. Het bezoek moet een vervolg krijgen in de vorm van concrete acties die in gang worden gezet. De volgende doelstellingen worden nagestreefd: Incident Management in de USA (informatie halen) Inventariseren van de benaderingswijze van- en ervaringen Management van zowel politie, justitie en wegbeheerder in de V.S.; en

de

met

Incident



Inzicht krijgen hoe de meldkamers van de politie samenwerken bij Incident Management in de V.S.;

wegbeheerder



Leren van de ervaringen met Incident Management van zowel politie, justitie als wegbeheerder in de V.S.;



Het bestuderen van de wegen verkeersinformatiesystemen in de V.S.;



Inventariseren wie het sporenonderzoek uitvoert en op welke wijze (wat is de rol en verantwoordelijkheid van justitie en politie?);



Inzicht krijgen hoe het plaats delictmanagement is beschreven.

Incident Management in Nederland (informatie brengen) 

Het op een andere manier kennis laten maken van de vertegenwoordigers van de

STUDIEREIS IM USA 2006

PAGE 2

diverse IM- partners, waardoor de samenwerking verder kan verbeteren en problemen bij het implementeren van IM- maatregelen soepeler kunnen worden opgelost; 

Het laten zien op welke wijze in Nederland Incident Management en Verkeerszorg wordt toegepast;



Het virtueel showen van het nieuwste bergingsvoertuig;



Het presenteren van de ervaringen met data verzamelingen (IM-monitoring);



Het opdoen en uitwerken van ideeën om de doelstellingen van het project Verkeerszorg Hoofdwegennet verder te operationaliseren;



Bevoegdheden Openbaar Ministerie, Politie en RWS.

Het vervolg van Incident Management in Nederland: 

Het op strategische niveau formuleren van IM- prestaties;



Het geven van een nieuwe impuls aan de bestaande IM- processen;



Het introduceren van verbeteringen voor Incident Management en Verkeerszorg Hoofdwegennet;



Het integreren van Incident Management Plus en het Operationeel Verkeersmanagement (b.v. Hart opWeg);



Het verbeteren van de effectiviteit en de efficiëntie van de communicatie binnen én tussen de verschillende organisaties;



Het verbeteren van het sporenonderzoek;



Het verbeteren van de samenwerking tussen de partners.

De gezamenlijke doelstelling luidt: 

Samenwerking Politie en Rijkswaterstaat verder uit te bouwen en te verbeteren. Meer “geel” en “blauw” samen laten gaan.

3.

Bezoek Los Angeles

3.1.

Agenda

Tijd

Locatie

09:0009:30

Transport from Hotel to Caltrans Building @ 100 S. Main St

09:3010:00

Caltrans

10:0012:00

Incident Management Overview- Roles & Responsibilities

22 september Los Angeles MC: Marco Ruano

Wie

Welcome/ Introduction Doug R. Failing, District Director, Caltrans District 7 Frank L. Quon, Deputy District Director, Operations

California Highway Patrol (CHP) The CHP is the incident commander responsible for overall management of incident response Caltrans Maintenance Division Responsible for deploying resources (labor, equipment, materials) to clear roadway, make necessary repairs and provide traffic control during incidents, upon direction from the CHP

Sgt. Steve Shenian Bob Bavier

Caltrans Traffic Management Team (TMT) TMT provides traffic management during incidents, including queue monitoring, detour routing, and com- Sam Esquenazi municating information to TMC 12:0013:00 13:0013:30

Caltrans

Working Lunch / Question & Answers

All NL + USA

Caltrans

Presentation IM in The Netherlands

Jos van Hees

Freeway service Patrol (FSP) 13:3014:00

Caltrans

14:0014:30

Caltrans

14:3015:30

Caltrans

FSP is a program co-managed by Caltrans, the CHP, and the Metropolitan Transportation Authority (Metro), which provides free motorist assistance, including towing, gas & radiator coolant, flat tire changing, jump starting & towing off freeway to safe location. The program Marco Ruano consists of a fleet of roving tow trucks that patrol “beats” on the freeway system during high congestion periods to quickly clear disabled vehicles and thus reduce congestion, improve air quality, and improve safety Regional Integration of Intelligent Transportation Systems (RIITS) RIITS is a web-based network that integrates various agencies (Caltrans, CHP, City of Los Allen Chen Angeles Dept. of Transportation, & Metro) intelligent transportation systems to allow information exchange in real-time between freeway, traffic, transit and emergency service agencies to improve management of the Los Angeles County transportation system Transportation Management Center (TMC) Overview - Osama Assaad • Video presentation of the TMC & discussion of TMC’s role in incident resp./comm. • Tour of temporary TMC

Osama Assaad


3.2.

PAGE 3

Caltrans

Caltrans Mission: “Caltrans Improves Mobility Across California”

Strategic Goals: SAFETY

: Provide the safest transportation system in the nation for users and workers

MOBILITY

: Optimize transportation system throughput and provide dependable travel times

DELIVERY

: Improve delivery of projects and services

FLEXIBILITY

: Provide mobility choices through strategic partnerships

STEWARDSHIP : Preserve and enhance California’s resources and investments Caltrans manages more than 45,000 miles of California's highway and freeway lanes, provides inter-city rail services, permits more than 400 public-use airports and special-use hospital heliports, and works with local agencies. Caltrans carries out its mission of improving mobility across California with six primary programs: Aeronautics, Highway Transportation, Mass Transportation, Transportation Planning, Administration and the Equipment Service Center. The department has been active in moving the people and commerce of California for more than 100 years from a loosely connected web of footpaths and rutted wagon routes to the sophisticated system that today serves the transportation needs of more than 30 million residents. In the wake of the frenetic 1960s, the 1970s were a time of austerity. The then-current political philosophy urged alternatives to highway building, a trend that would continue into the 1980s. Such thinking led to a new name for the department, Caltrans, short for the California Department of Transportation. The name change was emblematic of new thinking, and a rise in the concept that while highways have long been vital to the state, other forms of transportation were emerging to complement roadways. The 1990s saw fruition of ideas that had been conceived 15 to 20 years earlier. In recognition that California could not merely build its way out of traffic congestion and air pollution, Caltrans began to emphasize the more-efficient use of highways and their integration with other "modes" of transportation. Public sentiment became more receptive to rail and transit, car pooling, ramp metering, telecommuting flexible work hours, and research into intelligent vehicle and highway systems.

3.3.

Welkom

De groep wordt welkom geheten door Frank Quon en Marco Ruano. Zij spreken uit een informatieoverdracht met de Nederlandse delegatie te willen bewerkstelligen die beide kanten uitwerkt. Een aantal highlights uit het betoog van Frank Quon:



Van alle files in de staat California vindt 33% plaats in Los Angeles;



De organisatiestructuur van Caltrans is helemaal op congestie ingericht;



Doelstelling: 90-minuten clearance;



De samenwerking tussen de verschillende partijen, ‘collaborate’, waarbij de Highway Patrol duidelijk als key-partner wordt benoemd;



De sterke relatie met de media.

STUDIEREIS IM USA 2006 3.4.

PAGE 4

Incident Management overview Sgt. Steve Shenian, Bob Bavier en Sam Esquenazi IM manager ‘on the scene’ “The CHP (California Highway Patrol) is the incident commander responsible for overall management of incident response.” Sgt. Steve Shenian geeft een vurig betoog, waarin hij vooral is ingegaan op de informatie die wij hebben verstrekt over IM in Nederland (zie presentatie LA_1). Zijn nadruk lag op hun ‘blauw’ en ons ‘blauw’. Een belangrijk statement dat hij heeft benoemd, is dat onderzoek heeft bewezen dat elke minuut dat een voertuig stilstaat op de snelweg, er tenminste 4 minuten vertraagd verkeer erachter wordt gevormd.

Sgt. Steve Shenian (California Highway Patrol)

Een overzicht van instrumenten die worden gebruikt met betrekking tot het verminderen van congestie is in onderstaande figuur weergegeven.

Het beleid van CHP met betrekking tot congestie: 

‘Beat Officers’ moeten zo snel mogelijk fysieke obstakels en zichtbare hindernissen verwijderen ten einde de verkeersdoorstroming te herstellen;



En, indien mogelijk, het onderzoek van het verkeersincident/aanrijding moet van de Freeway af worden gehaald en uit het zicht van het verkeer van de Freeway worden uitgevoerd;



En, alle vluchtstroken moeten worden gebruikt als rijbanen om de congestie op te lossen en, indien mogelijk, zonder dat het voor enige persoon of bezittingen gevaar oplevert;



En, dwangmatige acties moeten alleen worden verricht na de primaire aanrijdingen die overtredingen veroorzaken gedurende de spits;



En, indien mogelijk moeten gedwongen stops van de Freeway af worden gevoerd.

Scene Management 

Scene assessment;



Veiligheid van de officer;



Aandacht voor de gewonden;



Scene stabilisatie;



Congestion Management;



Aanrijdingsonderzoek;



De eerste CHP officer ‘on the scene’ is de Incident Commander.

STUDIEREIS IM USA 2006 Verbetering ‘Scene Management’: 

Officers zullen de rijbanen zo snel mogelijk openstellen;



Officers zullen alleen datgene afsluiten wat afgesloten moet worden;



Voertuigen van hulpdiensten zullen niet stoppen aan de andere kant van de weg, tenzij het absoluut noodzakelijk is voor het redden van levens;



Officers zullen hoge prioriteit geven aan ‘Scene Assessment’;



Andere officers zullen gehoor geven aan assistentie;



Supervisors zullen normaal reageren op alle hoofdincidenten om de operaties te coördineren.

Officers worden continu opgeleid m.b.t. Verkeersmanagementtechnieken. Een training tot officer duurt 26 weken. Elke 3 maanden wordt de officer opnieuw getraind. 20% van de tijd wordt gespendeerd aan training. De training wordt i.s.m. Department of Transportation opgezet. Een aantal ‘Keypoints’ van zijn presentatie: 

Working on the scène;



Close collaboration: samenspannen;



Een aantal voorwaarden om goed te kunnen samenwerken zijn:  Zorg voor open lijnen en communicatie met de

betrokken partijen;

 Begrijp de missie, functies en bedenkingen van alle

betrokken partijen;  Maak onze (CHP) missie, bedenkingen etc. deel van

alle betrokken partners wanneer het praktisch haalbaar is.

Conclusies: De beste techniek is nutteloos als de ‘Responding Officer’ niet goed is getraind op Emergency, Incident Response en initiële acties. Om het personeel en de juiste resources m.b.t. IM zo goed mogelijk aan te sturen en er zeker van te zijn dat de scene op een veilige manier en op tijd met de minste impact op het verkeer beschikbaar te stellen, is het van essentieel belang voor de Field level supervisors van blauw en geel adequaat te reageren en er actief op toe te zien.

PAGE 5


PAGE 6

Responsible for deploying resources (labor, equipment, materials) to clear roadway, make necessary repairs and provide traffic control during incidents, upon direction from the CHP. De presentatie bestond uit het aangeven van de rol van Maintenance (geel) m.b.t. IM. Hieruit bleek dat zij een goede relatie hebben met de CHP en nauw samenwerken met elkaar. 99% van de keren is geel het eerste op de plek van het incident. De CHP incidentmanager maakt de beslissingen over wat er moet gebeuren. De beslissingen worden situationeel gemaakt. Voor wat betreft de samenwerking gaat het om verantwoordelijkheden nemen, balans, realistisch benaderen (situationeel), gaan voor het hogere doel = de weg zo snel mogelijk veilig en vrij krijgen voor een continue doorstroming van het verkeer. Bob Bavier, Caltrans maintenance division

Het Traffic Management Center is het centrale punt en wordt 24 uur, 7 dagen per week bemand. Via het TMC wordt er tussen de CHP en Maintenance gecommuniceerd.

De samenwerking valt of staat met de communicatie tussen geel en blauw. TMT provides traffic management during incidents, including queue monitoring, detour routing, and communicating information to TMC. Hij heeft een erg inspirerend verhaal gegeven over zijn rol. Als supervisor van het Traffic Management Team staat hij tussen ‘geel’ en ‘blauw’ in. Belangrijk in zijn betoog m.b.t. IM is de ‘Human factor’. Iedere partij die is betrokken bij IM heeft een andere missie, dus een ander doel. De kunst is als supervisor het totale overzicht te behouden door de ogen en oren te zijn tijdens en na het incident. Communiceren en mensen motiveren is hierbij van groot belang. Eén van de punten die hij benadrukte bij de verschillende missies van de betrokken partijen is dat ze met elkaar in conflict kunnen komen. Bijvoorbeeld de brandweer met geel en blauw. De brandweer heeft de ruimte op de rijbanen nodig voor het stabiliseren van de situatie; geel en blauw willen de rijbanen zo snel mogelijk vrij hebben voor de doorstroming van het verkeer.

Sam Esquenazi, TMT supervisor

TMC = To Many Cars

3.5.

Caltrans TMT response vehicle & Maintenance lane closure vehicle


PAGE 7

Traffic Incident Management in the Netherlands

In Nederland maken iedere dag 6 miljoen mensen gebruik van het hoofdwegennet, groeit de mobiliteit ieder jaar met 3% en is er sprake van steeds meer toenemende vertragingen op het hoofdwegennet. RWS tracht door snelle acties bottlenecks te elimineren, gebruikt innovatieve methoden om het gebruik van het netwerk te bevorderen, bevordert de informatievoorziening en communicatie naar de weggebruiker en draagt bij aan een betere doorstroming door landelijk verkeersmanagement en incident management verder te verbeteren. In 2005 waren er meer dan 35.000 Incident Management meldingen. De economische schade als gevolg van ongevallen wordt jaarlijks in Nederland geraamd op ongeveer 500 miljoen euro. Het primaire doel van Incident Management is Jos van Hees, Directeur VCNL het verhogen van de veiligheid, zowel voor de hulpverlener, de medeweggebruikers als het slachtoffer. Daarnaast zijn kostenreductie, het verkleinen van de economische effecten als gevolg van files en het leveren van alternatieven voor nieuwe wegen belangrijke doelstellingen. Belangrijke Incident management stakeholders op de weg zijn politie, brandweer, ambulancedienst en Rijkswaterstaat. Zij vormen gezamenlijk ook het CTPI (Commando Team Plaats Incident) bij zwaardere incidenten. Daaromheen zijn een groot aantal andere stakeholders onmisbaar om het gehele proces van Incident Management soepel te laten verlopen. Hierbij worden genoemd de verzekeraars, het landelijk centraal meldpunt (CMI en CMV), de SIMN en de STIMVA, de bergingsbedrijven, de pechhulpverleners, de transporteurs en hun branche vertegenwoordigers, de locale autoriteiten en de aannemers. Specifiek wordt ingegaan op de Landelijke Personenauto Regeling (LPR) en Landelijke Vrachtwagen Regeling (LVR) en op het effect dat de introductie van Incident Management op beide regelingen (processen) heeft gehad. Door de introductie van Incident Management op het hoofdwegennet is het totale proces van Incident management aanzienlijk verkort. Daar waar bij personenauto incidenten voorheen het CMI pas werd ingeschakeld nadat een professional ter plaatse was, wordt het CMI nu direct door de politie ingeschakeld nadat de melding bij de politiemeldkamer is binnengekomen. Hiermee wordt een tijdswinst van minimaal 15 minuten geboekt. Bij vrachtwagen incidenten heeft de introductie van Incident Management eveneens tot versnelling van het proces geleid. Daar waar vroeger een gestrande transporteur zijn ‘eigen’ bergingsbedrijf kon kiezen en van overal uit het land kon laten aanrijden, rijdt nu de dichtstbijzijnde gecertificeerde zware berger aan, aangestuurd vanuit het CMV. Dit resulteert in een versnelling van het proces van 6090 minuten. Wanneer men bedenkt dat elke minuut aan de voorkant van een incident leidt tot 4 minuten vertraging aan de achterkant, worden met Incident Management enorme winsten geboekt wat doorstroming betreft. Afgesloten wordt met een overzicht van in gang gezette acties, zoals diverse pilots, Incident Management regelgeving en -contracten, het monitoringsprogramma Incident Management en trainingen en opleidingen. Sleutelwoorden in Incident Management zijn Veiligheid en Samenwerking. De ervaring heeft geleerd dat de regelgeving en uitvoering van Incident Management niet alleen tijd


PAGE 8

Freeway Service Patrol—Marco Ruano The METRO FREEWAY SERVICE PATROL (FSP) is a joint program provided and paid by the Metropolitan Transportation Authority, Caltrans and the California Highway Patrol. The Metro FSP is a special team of tow trucks and service technicians. They reduce freeway congestion by helping stranded freeway motorists during rush hour at no charge. As a commuter, you benefit from this great service in two ways. If someone else is stalled on the freeway during rush hour, Metro FSP will get them out of your way fast. And if you get stuck, Metro FSP will rush to help you out of a jam. Metro FSP services include:

Marco Ruano, Chief Office of Freeway Operations

Changing flat tires, Jump-starting your car, Refilling your radiator and taping leaky hoses, Putting a gallon of fuel in your gas tank and Towing disabled cars to designated drop zones.

The Metro FSP cover the most heavily-traveled sections of freeway during peak commuting hours. We’re there for you in most areas Monday through Friday 6 a.m. - 10 a.m. and 3 p.m. 7 p.m. Our service is free to you. You don’t have to pay the Metro FSP driver. In fact, our drivers can’t even accept tips. This is a public service funded by Proposition C and state highway funds. You’ll recognize the Metro FSP by the “M” Metro logo which appears on the white tow truck and on the drivers blue uniform. Our goal is to reduce congestion and air pollution by getting you back on the road. FSP is een team met o.a. bergers die continue op de snelweg rijden (patrouilleren) om gestrande automobilisten ter plekke helpen en verkeersongelukken te verwijderen. FSP is ontwikkeld om zo snel mogelijk in te grijpen op andere type incidenten. Het is één van de meest succesvolle programma’s betreffende IM. ‘Every dollar spent is 8 dollars savings for the motorist’. FSP doet werkzaamheden die te vergelijken zijn met de werkzaamheden die hier de ANWB op zich neemt. Partnership is belangrijk bij FSP. Ze werken nauw samen met de bergers en geven tevens trainingen. Doelen FSP: 

Vermindering files;



Veiligheid;



Lucht kwaliteit;



Partnership;



Assistentie automobilisten.

In Closing… There is little we can do about traffic growth, especially here in Southern California. We must effectively use transportation systems management to help mitigate congestion and its side effects. While there is little that can be done to curb truck traffic growth and prevent vehicle accidents, one variable that can be altered is the amount of time it takes to repair or remove an incident on the freeway so that free-flow traffic can be resumed. The Metro Freeway Service Patrol (FSP) Program assists about 30,000 motorists per month and at an 8:1 cost-benefit ratio. It is one of the most effective traffic management strategies implemented today.


PAGE 9

Regional Integration of Intelligent Transportation Systems (RIITS)—Allen Chen RIITS is a web-based network that integrates various agencies (Caltrans, CHP, City of Los Angeles Dept. of Transportation, & Metro) intelligent transportation systems to allow information exchange in real-time between freeway, traffic, transit and emergency service agencies to improve management of the Los Angeles County transportation system. The ITS vision in Los Angeles County is to enable effective communication among all modes of transportation, including freeways, arterials, commercial vehicles, ports, airports, bus and rail, enforcement agencies, etc. In other words, the goal is to connect “ALL MODES AND ALL ROADS”. The greatest benefits of ITS can be achieved when all modes of transportation are integrated to work as a whole.

Allen Chen—RIITS

Gebruikers

RIITS bestaat uit een ‘low-cost’ User interface met behulp van een web-based PC browser. ‘Low cost’ betekent dat er op de verschillende lokaties geen werkstations nodig zijn. Miljoenen is er bespaard op kabel en ‘wireless’ constructies door web service based architectuur over internet en bestaande ‘fiber cables’ infrastructuur van de diverse lokaties te gebruiken. METRO ‘hosts’ centrale resources voor het netwerk, uitbreidingen, operaties en onderhoud.

Benefits RIITS 

Ontworpen om tijd, levens en geld te besparen;



Snellere respons wanneer dingen verkeerd gaan;



Stelt transport bedrijven in staat om hun respons te coördineren en het beter managen van regionale transport netwerken en systemen;



Faciliteert interactie tussen politie en emergency service agencies;



Fundament voor ‘Integrated Corridor Management’;



Basis voor ‘real-time’ reis informatie systeem.


PAGE 10

Transportation Management Center Overview—Osama Assaad Mission Statement To efficiently manage each District’s transportation system to reduce congestion and provide the safe and efficient movement of people, goods, services, and information.

Osama Assaad—TMC

TMC bestaat uit twee verschillende culturen en 2 verantwoordelijkheden die met elkaar samenwerken, de mensen van CHP en de mensen van Caltrans. Hiernaast wordt duidelijk gemaakt wat een TMC doet.

Caltrans heeft een 12-tal verschillende districten; een aantal typische functies van het TMC gedurende een incident worden opgesomd. Componenten van een incident: 

Detectie:

CAD, field units, detectoren, CCTV, public



Verificatie:

Zie ook detectie



Response:

Maintenance, CHP, Politie, Brandweer, Haz mat, info naar media, Tow, CMS



Clearence:

Tow, Sweep materials, MTCE

Doelstelling TMC: 

Snelle detectie, verificatie en respons;



Snelle afhandeling van incidenten om secundaire ongelukken te voorkomen en vertraging te reduceren;



Recentelijke studies tonen aan dat Non-recurrent congestie verantwoordelijk is voor 15-30%van de vertraging tijdens de spits;



Voor elke minuut van een incident op de weg, veroorzaakt het 4 tot 5 minuten vertraging daarachter.

Interactie CHP:  Beantwoorden media vragen over een incident;  Verspreiden van incident press releases en Sigalert

informatie naar de media via fax en alphapage;  Monitoren van incidenten in samenwerking met Caltrans

personeel; Bij grote ongelukken met meerdere slachtoffers wordt MAIT erbij betrokken. Multidisciplinary Accident Investigation Team  Bestaat uit CHP en Caltrans personeel;  3 Officers, Sergeant, CT Senior;  Voert reconstructies van het ongeluk uit met daarbij

behorende apparatuur;  Intensief onderzoek duurt zo’n 3-4 uur;  MAIT onderzoekt ongeveer 400 ongelukken per jaar.


Shots

PAGE 11


4.

Entre Nous 1

4.1.

Voorstellen

PAGE 12

Een aantal deelnemers was tijdens de Kick Off verhinderd om aanwezig te zijn. Met terugwerkende kracht kregen zij de gelegenheid zich voor te stellen.

Van links naar rechts: Ineke van der Hee, Marcel Zuidgeest, Jan van der Kleij, Lex Mentink en Bert Woest

4.2.

Het geheel is meer dan de som der delen—Peter van de Beek

Quote: “Een trap veeg je van bovenaf schoon; wij zelf zullen het goede voorbeeld moeten geven”. Na een korte introductie over zichzelf begint Peter van de Beek zijn presentatie met de 3 S-en: 1. Samenhang 2. Samenwerken 3. Synergie Met Samenhang geeft hij tevens aan collaboratie te bedoelen; over je eigen grenzen en bevoegdheden heen denken. Dat moet je voelen; in je buik zitten. Om dit te bewerkstelligen is het belangrijk veel regelmatiger bij elkaar te komen. Uiteindelijk gaat het om elkaars werkgebied te kennen en gekend te worden. Dit geldt tevens binnen de KLPD en de Nederlandse politie. “Uit ervaring weten we dat de drie E’s: Education, Engineering en Enforcement (handhaving) de keten vormen om gedrag te beïnvloeden. Voor ons is het belangrijk om deze drie elementen te verbinden middels de C van communicatie.” Er wordt door wetenschappers veel onderzoek gedaan naar gedragsbeïnvloeding. Ook wordt er door de industrie veel gedaan om veiligere auto’s te maken. Een onderdeel dat mist is het handhavingsdeel. Hoe moet de wetgever, de politiek acteren als het fout gaat? Door o.a. de technologie wordt de wereld steeds kleiner; in iedere organisatie vinden er snelle ontwikkelingen plaats op het gebied van politiek, machtsverhoudingen en geld. Het momentum om nu als partijen de handen ineen te slaan is sterk en goed. Hierbij hebben we te maken met verschillende ontwikkelingen: 

We zullen Incident Management niet alleen vanuit verkeersveiligheid moeten bekijken, ook vanuit transport. In Nederland hebben we te maken met vijf hoofdtransportassen;



In Nederland gaan we van strafrecht naar bestuurlijk recht; dit heeft consequenties voor het verstrekken van vergunningen e.d.;



We krijgen steeds meer te maken met ‘kleinere’ partijen en ‘kleine’ issues. “Met de kleintjes, vangen we de grote”. Op deze manier bewerkstelligen we grotere effecten;

Peter van de Beek—KLPD


PAGE 13



Werken vanuit Europese gedachte en regelgeving;



Van publiek naar privaat;



Focussen op kleine incidenten; van daaruit realiseer je vanzelf winst bij de grote incidenten;



Organisaties zijn volop in beweging; de politie gaat zich steeds meer als één concern gedragen. Door de IM-processen op verschillende manieren te benaderen en buiten de bestaande kaders te treden, ontstaan er andere oplossingen die eerst niet voor mogelijk werden gehouden: het ‘out of the box’ denken (denk aan de groene hoed van de Bono die tijdens de sessie is uitgedeeld). Hiermee komen we tevens af van de ‘ja-maar’ discussie. Een issue benaderen vanuit verschillende kanten levert een ‘ja-en’ discussie op: je ziet dingen die je niet had verwacht, maar die er wel zijn. De uitdaging is om middels bestaande activiteiten en processen van de betrokken partijen de snijvlakken te benoemen, waarbij het belang van de burger altijd voorop staat.

Ter onderbouwing van zijn verhaal introduceert Peter van de Beek de Rubik’s Cube. Middels de Rubik’s Cube vult hij de verschillende vlakken in, zodanig dat we 3-dimensionaal naar een probleem kijken i.p.v. 1-dimensionaal:  Dimensie 1: operationeel, tactisch, strategisch;  Dimensie 2: inrichten systemen, processen, organisatorisch;  Dimensie 3: lokaal, regionaal, (inter)nationaal.

Wanneer iedere betrokken partij dit voor zijn eigen organisatie invult, kunnen de koppelen snijvlakken worden benoemd waardoor IM vanuit verschillende disciplines wordt benaderd. Op deze manier maak je gebruik van elkaars kennis en krachten om uiteindelijk het grotere belang te dienen. We hebben te maken met bestaande en toekomstige technieken en met mensen die o.a. deze technieken moeten toepassen en gedragsaspecten. Tevens hebben we te maken met verschillende culturen en oplossingen. Cruciaal is om het cultuuraspect niet te vergeten. Niet alle ideeën en initiatieven zijn één-op- één te kopiëren. Wij moeten de goede dingen eruit halen! W = Waarnemen A = Actie

4.3.

Desert Water—Hoover Dam

De Hoover Dam is een betonnen boogdam in de Colorado River ter hoogte van de Black Canyon (op de grens tussen de Amerikaanse staten Arizona en Nevada). De dam – die 48 kilometer ten zuidoosten van Las Vegas ligt – is vernoemd naar Herbert Hoover die een sleutelrol speelde bij de bouw van de dam, eerst als Secretary of Commerce (Minister van Handel) en later als president van de Verenigde Staten. Hoover Dam werd gebouwd door Six Companies Incorporated, onder leiding van Frank Crowe. De bouw begon in 1931 (of mogelijk in 1930) en werd in 1936 afgerond, ruim twee jaar voor de geplande datum. De dam wordt uitgebaat door de Bureau of Reclamation van het U.S. Department of the Interior (het Ministerie van Binnenlandse Zaken). Het reservoir dat achter de dam ontstaan is, heet Lake Mead en is vernoemd naar Elwood Mead die het toezicht had bij de


PAGE 14

Desert Wine—Pahrump Valley, Provincies – IM - CAR —Aad van Velden Quote: “Actief luisteren is de basis voor een pro-actieve samenwerking” Aad van Velden is sinds 2004 coördinator voor de vijf provincies die samenwerken bij de invoering van IM op het Onderliggend Wegennet (OWN). Door het ontstaan van sluiproutes na incidenten is besloten het project Coördinatie Alternatieve Routes (CAR) op te zetten op het OWN.

Aad van Velden—Provincie

Om het verkeer bij blokkades van wegen na incidenten op een zo snel mogelijke manier en veilige wijze om te leiden, is besloten CAR uit te zetten op het OWN. Aad geeft aan met CAR het volgende te willen bereiken: wanneer een belangrijke (snel)weg is geblokkeerd (langer dan één uur) moet er een scenario klaarliggen om voor de doorstroming een ander wegennet te kunnen gebruiken. En wel zodanig dat het verkeer niet gaat dwalen en sluiproutes worden voorkomen.

Bij het opzetten van het project hebben ze ingestoken op de burgemeesters, de mensen van veiligheid en openbare orde. Ze hebben de presentatie laten zien die Aad hier behandelt: wat willen we bereiken, wie willen we erbij betrekken en waar. Net als IM heeft CAR een plek binnen Dynamisch Verkeers Management (DVM). Door de samenwerking tussen Provincie en RWS Zuid-Holland is het project CAR op de kaart komen te staan: 

Uitgangspunt: samenwerking weggebruiker centraal te stellen;

wegbeheerders



Verkeerscentrale Rhoon;



Gemeenschappelijke netwerkvisie;



Ontwikkeling en inzet regelscenario’s.

om

Bij processen heeft hij geleerd dat je naar de ‘kleinste’ partij moet luisteren. Door de kleinere partijen erbij te betrekken bereik je het grotere geheel. Bij het opzetten van de daadwerkelijke start van het project zijn tevens de brandweer, politie, havendiensten en provincies betrokken. In het Westland hebben ze de samenwerking met het bedrijfsleven toegevoegd. Het bedrijfsleven heeft veel invloed naar de politiek; de lijnen die het bedrijfsleven heeft kunnen worden gebruikt; niet misbruiken. Er is op dit moment meer informatie over het HWN dan het OWN. Hier ligt een taak voor VCNL, zodanig dat iedereen over dezelfde informatie beschikt. Aad geeft aan dat we moeten leren om als verschillende organisaties met elkaar om te gaan. Dit gaat met vallen en opstaan. Als je de muren en de beperkingen voelt, kun je van daaruit leren. Door IM en CAR wordt DVM belangrijker; men kan zien dat er op het OWN heel weinig kan worden (bij)gestuurd. Bij het maken van beleid is het van belang de uitvoerders er goed bij te betrekken. Peter van de Beek geeft aan dat je moet denken aan het maken van koppelvlakken; het is niet of/of maar en/en.


4.5.

PAGE 15

Desert Wine—Pahrump Valley, Visie IM—Ben Immers

Momenteel wordt door TNO M&L in opdracht van RWS een visie opgesteld voor de toepassing van IM op het Nederlandse wegennet voor de middellange termijn (2007-2012). Ter onderbouwing van deze visie zijn (zullen) vertegenwoordigers van alle bij IM betrokken partijen worden geïnterviewd. Op grond van de gesprekken die tot dusverre hebben plaatsgevonden kunnen de volgende voorlopige conclusies worden getrokken: de IM systematiek zit goed in elkaar. Belangrijk is dat de partijen zich aan de gemaakte afspraken houden. Voorgesteld wordt het bestaande proces verder te optimaliseren. Een betere onderlinge afstemming van de werkzaamheden en de communicatie tussen de betrokken partijen staat daarbij centraal. Men vindt het logisch dat de wegbeheerder de regie naar zich toetrekt. En het is ook verklaarbaar omdat de wegbeheerder de enige partij is die beleidsmatig direct wordt aangestuurd (via Nota Mobiliteit). Deze ontwikkeling stelt wel hoge eisen aan het functioneren (en de opleiding) van de weginspecteur. Overigens blijft het belangrijk dat iedereen vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid blijft werken.

Ben Immers—TNO

Men signaleert een gebrek aan strategische sturing (er is duidelijk behoefte aan een IM Beleidsraad). Uit de gesprekken komt verder duidelijk naar voren dat het toepassen en verbeteren van IM op het wegennet de hulpverleners dwingt tot het maken van keuzes. Deze keuzes komen voort uit de verschillende dilemma’s waar men bij de toepassing van IM mee geconfronteerd wordt, zoals:



regie bij de wegbeheerder (met de ambitie om een significante verbeteringsslag te maken, maar ook met het gevaar dat men te ver voor de troepen uit gaat lopen) versus samen al polderend verdergaan (wellicht minder ambitieus maar we blijven wel bij elkaar);



werken volgens afspraak versus hulpverlening is maatwerk;



prioriteit bij herstel opsporingsonderzoek;



prioriteit bij herstel doorstroming verkeer versus garanderen veiligheid hulpverleners;



prioriteit bij herstel doorstroming patiëntenzorg en restvaliditeit;



prioriteit bij herstel doorstroming verkeer verkeersafwikkeling op het overige netwerk;



eigen belang (prioriteit bij belang eigen organisatie) versus gedeeld belang (prioriteit bij belang voor de samenleving);



bergers selecteren op tarieven versus bergers selecteren op geleverde kwaliteit berging .

doorstroming

verkeer

verkeer

versus

versus

prioriteit

prioriteit

versus

bij

prioriteit

De keuzes in bovenstaande dilemma’s zijn in belangrijke mate richtinggevend voor de toekomstige ontwikkeling van IM op het Nederlandse wegennet.


5.

Bezoek Seattle

5.1.

Agenda

Tijd

Locatie

08:45

Pick-up group at the Holiday Inn Hotel, 17338 Intl. Blvd, SeaTac

Maandag 25september, Seattle MC: Rick Philips

09:30

WSDOT

10:30

Depart for off-site tours

PAGE 16

Wie

Welcome / Introduction John Conrad, Lorena Eng, Dave McCormick

Police tour group to Washington State Patrol’s Bellevue District Headquarters Address: 2803 156th Ave SE Bellevue, WA 98007-6523 Contact: Captain Steve Burns (425) 649-4650 Fire/EMS tour group to Seattle Fire Station #2 Address: 2334 4th Avenue, Seattle, WA Contact: Captain Tom Walsh (206) 386-1497 Transportation group and those wishing to participate in a ride-a-long with WSDOT Incident Response team members will stay at the WSDOT NW Region office. Contact: Dave McCormick (206) 440-4656. 13:00-13:30 WSDOT 13:30

Box Lunch Sessions

All

Begin presentations / group discussion and interaction

13:30-14:00

Overview of Incident Management

Ben Immers

14:00-14:15

Groups Questions / Comments

All

14:15-14:45

WSDOT/WSP/Towing Joint Presentation

14:45-15:00

Questions / Comments / Discussion

15:45

Mr. Rick Phillips, Captain Steve Burns, and Mr. Ken All

Board buses to Pier 55 for Blake Island Dinner Tour – Contact: Pat Talbott (206) 933-8600, ext. 308


5.2.

PAGE 17

WSDOT

WSDOT Mission “Keep people and business moving by operating and improving the state transportation systems vital to our taxpayers and communities.” It accomplishes this through a decentralized governance structure that includes a central office and six regional offices that have responsibility for carrying out the mission locally. This type of decentralized governance structure relies on downward delegation of decision-making authority to the regional offices. The central office role is more of mentor, trainer, technical consultant, and administrator of policy and procedures. Located in WSDOT's Northwest Region Headquarters in Shoreline, the Traffic Systems Management Center is the central control center for all ITS devices and communication throughout our region. This room is the heartbeat of freeway operations, run by a staff of dedicated operators who keep an eye on our workforce in the field, monitor current traffic conditions, and mitigate congestion. The TSMC is the control center for several electronic devices used for traffic management such as variable message signs, ramp meters, and highway advisory radio. Operators have the ability to compose messages for the variable message signs and highway advisory radio from the TSMC to get information to motorists quickly. They can also activate ramp meters to control the rate at which vehicles enter the freeway from the same central location. The most distinctive feature of the TSMC is the 36 monitors of various sizes used to watch the network of more than 300 cameras. These cameras help operators monitor current traffic conditions on state highways and search for reported incidents and events. Most of our cameras are remote controllable from the TSMC and live feeds are shared with local television networks for enhanced traffic reporting. The TSMC also houses Seattle Radio which is the communication dispatch hub for the NW Region and Seattle Tunnels which monitors the environmental conditions within WSDOT tunnels in the area. Located in WSDOT's Northwest Region Headquarters in Shoreline, the Traffic Systems Management Center is the central control center for all ITS devices and communication throughout our region. This room is the heartbeat of freeway operations, run by a staff of dedicated operators who keep an eye on our workforce in the field, monitor current traffic conditions, and mitigate congestion.

5.3.

Welkom

We worden ontvangen door Rick Philips, John Conrad en Dave McCormick. In zijn welkomstwoord refereert John Conrad kort aan een eerder bezoek in Seattle en zijn recentelijk bezoek aan Nederland en stipt hierbij de waardevolle informatie-uitwisselingen aan, waarbij hij met trots een boek over IM laat zien wat geïnspireerd is door wederzijdse informatie-uitwisselingen. Dave McCormick vertelt in zijn openingspresentatie een aantal specifieke aspecten die gelden voor Seattle m.b.t. het verkeersmanagement. De weersomstandigheden van Seattle spelen voor het regelen van verkeer en congestie een belangrijke rol. Bijvoorbeeld: ze hebben de meeste sneeuwval ter wereld, de stad bestaat uit verschillende eilanden die door bruggen en veerboten met elkaar worden verbonden en er zijn tunnels onder het water door. Er wordt steeds meer geld geïnvesteerd in verkeersmanagement; de laatste 2 jaar hebben ze 700 miljoen dollar geïnvesteerd; 10 biljoen dollar in de laatste 60 jaar. In 1963 zijn ze met het eerste Incident Management programma begonnen. Een van de succesvolle programma’s is het WSDOT’s ‘Ramp metering programme’ (toeritdosering) die congestie en aanrijdingen op de Free Way aanzienlijk hebben gereduceerd. Het WSDOT (Washington State Department Of Transportation) heeft bij grote incidenten een 90-minuten doel. Ze werken het meest samen met de WSP (Washington State Patrol). De groep wordt opgesplitst in drie kleinere groepen: Police tour Group (WSP), Fire/EMS tour Group, Transportation Group


PAGE 18

Police Tour Group to WSP Bellevue District Hq—Cpt. Steve Burns Mission Statement The Washington State Patrol makes a difference every day, enhancing the safety and security of our state by providing the best in public safety services. Values

Captain Steve Burns—WSP



Every employee of the Washington State Patrol is a critical member of a team committed to:



Professional excellence,



Respecting and protecting individual rights,



Acting with integrity and accountability.



We promote strong leadership through parternships with our communities and other agencies, to ensure a safe and secure environment.

Vision The Washington State Patrol's programs and operations exemplify the highest standards of professionalism. We achieve our mission through accountability and continuous performance improvement, supported by a strong leadership and a system of effective communication. A committed workforce initiates partnerships and strategic alliances to collaborate on public safety concerns to improve the safety and security of citizens and commerce. Our performance consistently earns the trust and confidence of the public. The legislature supports the Washington State Patrol's need to recruit and retain a qualified workforce equipped with the information, technology, and physical resources necessary to meet our mission. Goals 1. Make Washington roadways and ferries safe for the efficient transit of people and goods. 2. Reduce our state's vulnerability to fire, crime, terrorism, and natural hazards. 3. Expand our ability to meet the need for vital forensic, investigative, and other criminal justice services statewide. 4. Leverage technology to enhance business processes, public safety infrastructure, and statewide emergency communications interoperability. 5. Provide critical tools and resources to foster an innovative, knowledgeable, and diverse workforce


PAGE 19

Fire / EMS to Seattle Fire Station#2—Captain Tom Walsh Belltown - Station 2 - Historic Station 2 is the oldest working fire station in Seattle. Its core operations include an engine company (E2), a ladder unit (L4), an aid unit (A2), and a medic reserve unit. In 1985, the Landmarks Board designated Station 2 as a landmark. Emergency Operations Center

The backbone of the City's emergency preparedness operations, the Emergency Operations Center (EOC) is currently located at Station 2 in Belltown. The Center is only 8,095 square feet and too small to carry out its mission. It is seismically vulnerable, technologically outdated, vulnerable to flooding and building system failure. It also lacks adequate security features and modern air filtration systems for biological, chemical, and physical agents. The new EOC will include an operaCaptain Tom Walsh—Fire/EMS tions area and 24-hour duty room; media briefing room; media production facility; director and staff offices; library; conference and classroom; an interagency coordination room; an executive policy isolation room; and a radio communications center. The EOC will be constructed to an "Essential Facility" standard, and will have capability for 72-hour operations under emergency conditions.

Fire Alarm Center The current Fire Alarm Center (FAC) has outgrown its current facility at Station 2 and is vulnerable to damage in an earthquake. The FAC will move to a new facility to maximize the security of this critical function. The program will move to a new site and be housed with a new Emergency Operations Center at the rebuilt Fire Station 10, which will be built outside the liquefaction zone on the block bounded by Yesler Way, Washington Street, Fourth Avenue and Fifth Avenue.


PAGE 20

The Road To Professional Incident Management—Ben Immers Op weg naar professioneel incident management Het afgelopen decennium is een grote vooruitgang geboekt met de toepassing van incident management (IM) op het Nederlandse hoofdwegennet. In deze presentatie worden drie nieuwe initiatieven aan de orde gesteld die in de afgelopen periode zijn genomen om het IM hulpverleningsproces verder te verbeteren:

Regionaal Incident Management. Begin 2004 is een aantal provincies en de gemeente Amsterdam begonnen met het voorbereiden van IM. Doel is om te bezien of IM ook op provinciale en gemeentelijke wegen een positieve invloed heeft. Ontwikkeling van een model dat gebruikt kan worden om de effecten (kosten en baten) van wijzigingen in (de snelheid) van de hulpverlening te kwantificeren. Het model is toegepast op een vergelijking van verschillende Ben Immers—TNO scenario’s voor de aanrijdtijd van de verkeerspolitie. IMplus: De introductie van publieksgerichte weginspecteurs met verkeersregelende bevoegdheden. Op grond van ervaringen opgedaan in pilots en toepassingen mag geconcludeerd worden dat bovengenoemde initiatieven een positieve bijdrage zullen leveren aan de verdere professionalisering van het IM hulpverleningsproces. Overigens betekent dat niet dat we klaar zijn, immers IM is een continu verbeteringsproces. Belangrijk aandachtspunten voor de nabije toekomst zijn de integratie van IM in het verkeers- en netwerkmanagement, de communicatie tussen de centrales van de hulpverlenende instanties en het

inwinnen van betrouwbare, kwantitatieve

informatie over de afwikkeling van het IM hulpverleningsproces.


PAGE 21

WSDOT / WSP / Towing Joint presentation—Rick Philips, Steve Burns, Ken Nikko

Rick Philips—WSDOT

Cpt. Steve Burns—WSP

Ken Nikko—Towing

The Incident Response Team’s mission is: “Clearing Roads – Helping Drivers” Een presentatie waar veel werd stilgestaan bij de relatie congestie vs kosten, economische schade en milieuschade In 2003 kostten files 3,7 miljard uur reisvertraging en 12,1 miljard liter verspilde brandstof in de VS. In Seattle waren de kosten toen 1,237 miljard dollar. Hetgeen 72.461 miljard uren aan vertraging veroorzaakte en 186.2 miljoen liter aan verspilde brandstof. Er is een nauw samenwerkingsverband tussen WSDOT en WSP. Dit samenwerkingsverband is vastgelegd in het zogenaamde Joint Operations Policy Statement (JOPS). Deze JOPS is een duidelijke, door beide partijen gedeelde visie van samenwerking in relatie tot het delen van gegevens, traffic management, veiligheid van de werkplek, gezamenlijke faciliteiten en een diversiteit aan andere gezamenlijke operaties. NB. Traffic Incident Management is een key component van de JOPS. Zowel WSP, WSDOT en de Washington State Fire Chiefs Assocations hebben het gemeenschappelijk doel om snelweg incidenten binnen 90 minuten van de weg te hebben. Een aantal initiatieven zijn ontplooid om de congestie te reduceren. Incident response programma, bestaande uit een aantal componenten: IR Teams, ‘Infrastructure and Operations’, Post Incident debriefings, JOPS 90-minuten opschoningdoelstelling, Gecontracteerde service patrols, Gecontracteerde bergers in kritische gebieden (e.g. bruggen), Traffic Incident Management training programma, ontwikkelingen van bergersperformance, incentive programma voor klasse c bergers (om de bergers op een hoger niveau te krijgen), onderzoek naar aanrijdingen met behulp van nieuwe technologieën self-tracking total stations (WSP), photogrammetry (WSP) Trainingsprogramma IM (TIM): TIM is een gemeenschappelijke training met deelnemers van WSDOT, WSP, fire en towing. Deze volgen zowel TIM trainingssessies als TIM train the trainer sessions. Bij hun Incident Response komen de 3 c’s weer naar voren: communicatie, coördinatie en collaboratie. Zoals we in LA en tevens bij Incident Management in Nederland hebben gezien, zijn er vier fasen: detectie, verificatie, respons en roadway clearance. Iets soortgelijks is er ook in Seattle; dit is te zien in het


volgende.

PAGE 22


Shots

PAGE 23


6.

Bezoek Salt Lake City-Entre Nous

6.1.

Entre Nous 2 Incident Management ANWB Ambitie—Michel de Korte

PAGE 24

Quote: “Samenwerking vraagt om het respecteren van elkaars positie, taken en vaardigheden” Michel de Korte houdt zich bij de ANWB bezig met het beleid betreffende incidenten en pechafhandeling op de wegen. Relatie ANWB - IM ANWB heeft voor een aantal betrokken partijen een bijzondere positie. Het gaat bij de ANWB om zaken die in de eerste fase van het IM-proces zitten. Ze ontvangen IM-meldingen (bv. praatpalen) en wegenwachten zijn ook vaak de eerst aankomende hulpverlener bij ongevallen. Deze meldingen worden direct aan de bevoegde instanties doorgegeven. Ze hebben veel te maken met de richtlijn 1e veiligheidsmaatregel. Alles van wat er op het gebied van afspraken, Michel de Korte—ANWB procedures, richtlijnen en regelgeving voor IM is, raakt op de een of andere manier het werk van de wegenwacht. Binnen de IM-definitie van de ANWB geldt het volgende: pechgevallen die de doorstroming niet belemmeren, vallen niet onder IM en dus onder de ANWB. Wat functioneert goed? 

Doelstelling IM + in gebruikzijnde definitie(s);

Het is een buitengewoon belangrijke definitie om als ANWB op de snelweg aanwezig te mogen zijn. Ze realiseren zich dat de snelwegen steeds drukker worden en dat het verblijf op een vluchtstrook zo kort mogelijk moet duren. Ze hebben zoveel mogelijk getracht te professionaliseren wat de veiligheid betreft. Project Ruim Baan is hier een voorbeeld van. Pechvoertuigen op bepaalde trajecten worden middels eigen lepelvoertuigen eerst veiliggesteld; 

Hoofdinrichting: veiligheid & doorstroming;



Richtlijn ‘1e veiligheidsmaatregelen’: regels hoe we ons als hulpverlener moeten gedragen.

Wat is voor verbetering vatbaar? 

Aanbesteding personenautoberging;



Beleidsoverleg IM: er was formeel een platform IM, waarop strategisch overleg zou moeten plaatsvinden. Strategische overleggen zouden structureel moeten worden opgepakt;



Evaluatie van praktijksituaties + Richtlijn 1e veiligheidsmaatregelen (onbekend bij Regiokorpsen);



Bijzonder belangrijk is te weten waar het is misgegaan en hierover te kunnen praten met de andere partijen. Niet zozeer om een schuldige aan te wijzen, als wel te leren van de (menselijke) fouten. Michel geeft aan de hand van een paar voorbeelden het belang aan van het evalueren bij alle partijen die daarbij waren betrokken. Dit heeft alles te maken met communicatie tijdens het afhandelen van een incident en de lering van deze situaties; ook ten behoeve van de opleiding binnen de ANWB;



Meldingsprocedures IM incidenten: van belang is dat de ANWB het mandaat krijgt incidenten direct bij LCM te melden of bij VCNL. Enige verbetering op deze procedure moeten we realiseren om ernstige incidenten te voorkomen. De ANWB ervaart dat bij het doorgeven van IM pechmeldingen de politie zich “misbruikt” voelt en slechts te fungeren als doorgeefluik;



Verkeersinformatie: inschatting vertraging en extra reistijden; in USA gezien; kan in Nederland beter;



Omleidingroutes: die lopen op dit moment vol wanneer weggebruikers hun eigen weg gaan kiezen.

Michel geeft tevens een aantal nieuwe aspecten aan die hij graag wil toevoegen aan de huidige processen. (zie sheet) Kortom, van belang is de huidige afspraken en procedures door te nemen, bij te stellen en te verbeteren voor alle betrokken partijen; tevens de koppelvlakken. Tevens is het van belang de diverse communicatiekanalen op een goede manier te benutten. Michel doet een beroep op


6.2.

PAGE 25

Entre Nous 2 Brandweer —André de Rond Quote: “Rood, wit, blauw, geel en groen, IM samen doen!” André begint met het vertellen van zijn bevindingen van de Amerikaanse brandweer:  De brandweer van USA heeft niet echt veel contact met de wegbeheerders

(traffic officers van Department Of Transportation);  De brandweer heeft een convenant afgesloten met alle partijen.

In Nederland hebben we geen landelijke brandweer; er zijn ongeveer 450 autonome gemeentelijke brandweerkorpsen die in geval van rampen en crises samenwerken in 25 veiligheidsregio’s. Zelf werkt André bij de Hulpverleningsregio van Haaglanden. Hij geeft aan dat de korpsen wel steeds meer naar elkaar toe kruipen; met name aan de voorkant van de processen. De André de Rond—Brandweer brandweer maakt voor het bevrijden van slachtoffers uit voertuigen gebruik van de technische hulpverleningsmethode ‘Kusters’. Het brandweerpersoneel traint daarbij ook de eigen veiligheid (een filmpje laat dit zien). Snelheid om het slachtoffer in de ambulance krijgen is niet het belangrijkste meer; wat telt, is het slachtoffer zo veilig en stabiel mogelijk in de ambulance te krijgen (geen extra verwondingen). Per beknelling is er 1 ambulance, 1 brandweerwagen en 1 brandweer hulpverleningsvoertuig nodig. Bij meerdere beknellingen, meerdere wagens. Brandweer en IM tot op heden: De Raad van Regionale commandanten stemt met de NVBR zo veel als mogelijk het landelijk beleid af. Middels commitment en goede uitleg zorgt de regionaal commandant zo veel mogelijk voor regionale beleidsafstemming. Alleen een regionaal commandant is alleen bevoegd om bij rampen en crisissen de regio’s aan te sturen of dingen op te leggen. Als er geen ramp of crisis is, stuurt de lokale brandweer commandant de brandweer aan. De eenduidige werkprocedures in de opleiding zitten en worden opgesteld door het NIBRA i.s.m. het ‘veld’. Het NIBRA stelt de lesstof van de opleiding op. Het NIBRA is opgeheven en heet tegenwoordig NIFV, Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid. De gemeenten gaan steeds meer samen werken met professionele, grotere korpsen vanwege kostenreductie. De brandweer valt onder de gemeente en wordt door de gemeente gefinancierd. Bij de brandweer is er op dit moment geen portefeuille voor IM. André geeft aan dat met Rob Brons is afgestemd het belang van IM te laten zien bij de regionale brandweercommandanten. De uitdagingen betreffende IM liggen onder andere op het volgende vlak:  Uitbreiden van IM naar het onderliggende wegennet;  Hoe de samenwerking van de veiligheidsregio’s met de meldkamers (RAC en CPA) tot stand te brengen?  Typering incident helder krijgen. Nu worden er verschillende opschalingmodellen gebruikt i.p.v. een

nationale opschalingfase;  Brandweer wil een betrouwbare partner blijven voor IM.

Belangrijk hierbij is de definitie van IM. Hoe definieer je IM en hoe verhoudt het zich tot elkaar. Bijvoorbeeld: de brandweer heeft wellicht te veel procedures, de politie wellicht te weinig. André geeft aan dat we moeten blijven nadenken (gezond verstand) en niet als een robot gaan handelen. Tevens is het van belang dat men weet wat je van elkaar kunt verwachten en dit wellicht te benoemen: wie is verantwoordelijk voor wat. Wanneer er een groot incident of ramp op de snelwegen is, komen op operationeel niveau de ovden van de drie hulpdiensten bij elkaar. De wegbeheerder is vertegenwoordigd door de weginspecteur en overlegt in het CTPI/Copi met de hulpdiensten. Op dit moment werkt men binnen de brandweer gedreven,


6.3. Tijd

PAGE 26

Agenda Locatie

Woensdag 27 september, Salt Lake City, MC: Dave Kinnecom

Wie

08:45-09:00 Transfer from the Hotel Red Lion, 161 West 600 South, Salt Lake City UT 84101 US 09:00-09:45 TOC

Tour led by David Kinnecom, Utah Department of Transportation, 2060 South 2760 West, Salt lake City, UT 84101

Dave Kinnecom

09:45-10:00 TOC

Visit to Department of Public Safety Communications Bureau Dispatch Center in TOC, Led by Adrian Ruiz, Communications Center Manager

Adrian Ruiz

10:00-11:00 TOC

Demonstration of UDOT Incident Management Vehicles (Traffic Officers) – Alan Peterson.Utah Department of Transportation Incident Management Team and Utah Alan Peterson Highway Patrol

Leave for off-site tour: Valley Emergency Communication Center – Salt Lake County Public Safety Answering Point (911) with the whole group. Tour led by Michael Veenendaal, Manager (Includes demonstration of Computer-Aided Dispatch – Traffic Management Software interface) 11:00

Address: Valley Emergency Communication Center 360 South 5885 West West Valley City, Utah

12:00-13:00 TOC

Working Lunch / Question & Answers

All NL + USA

13:00-15:00 Begin presentations / discussions /demonstrations

13:00-14:00 TOC

14:00-15:00 TOC 15:00

Demonstrations by Utah Department of Public Safety Highway Patrol

Lt. James Maddox

Photogrammetry use in accident scene investigation. Unmanned aerial surveillance.

Spt. Robert Anderson

Group discussion & interaction

All NL + USA

Depart TOC for Hotel


6.4.

PAGE 27

Department of Transportation Traffic Operations Center, Utah (UDOT)

UDOT Mission "Quality Transportation Today, Better Transportation Tomorrow." UDOT is responsible for over 6,000 miles of highways—14% of the state's total highway road system of 40,707 miles. This responsibility includes snow removal, signage, bridges, repairs, building, and maintenance as well as the Traffic Operations Center with live camera coverage for monitoring road conditions, accidents, and safety. UDOT has offices throughout the state. The main office is the Calvin Rampton Building in Salt Lake City. This office houses general administration, community relations, port of entry administration, labs, and vehicle maintenance. We also have four region offices and three district offices from Ogden to Cedar City. Personnel in each region or district office oversee administration, construction, and maintenance of all state roads, highways, and freeways within their areas.

6.5.

Welkom door David Kinnecom, P.E. Traffic Operations Engineer The Utah Department of Transportation (UDOT) recently launched CommuterLink, an intelligent transportation system of electronic traffic equipment, computers, and communication systems, to make traveling along the Wasatch Front safer and more efficient. All of the real-time information gathered by CommuterLink is brought together at UDOT's Traffic Operations Center (TOC) in west Salt Lake City. CommuterLink is a cost-effective and efficient solution to help relieve congestion on Utah's roads and highways. According to the U.S. Department of Transportation, congestion on roads and highways has increased by nearly 30 percent in the past decade and is estimated to increase by another 50 percent within the next 10 years. On surface streets alone, traffic signal stops result in more than 20 million hours of delay annually and cost area motorists $100 million in lost time.

David Kinnecom—UDOT

CommuterLink will be a positive resource for transportation users because it will help traffic flow more smoothly and provide quicker roadside assistance in the event of an accident or bad weather. The heart of the TOC is the control room. In this room, traffic engineers, operators, and dispatchers monitor road conditions using a variety of tools. The TOC is operational weekdays from 5 a.m. to 11 p.m. with operators on call for after-hour emergencies. When the TOC is fully operational in the fall of 1999, trained staff members from UDOT and the Department of Public Safety will operate the center 24 hours a day, seven days a week. CommuterLink operators use closed-circuit television (CCTV) cameras, traffic and weather sensors, electronic variable message signs (VMS), traffic signals, and ramp meters to monitor and manage traffic flow on streets and freeways. By 2001, the system will cover more than 135 kilometers of freeway and will include more than 480 kilometers of fiber-optic cables, 550 traffic signals, 150 CCTV cameras (spaced approximately every kilometer), and 57 VMS. Traffic sensors provide operators with information on traffic volume, speed, and congestion. Sensors are spaced approximately every kilometer along the freeway to accurately measure traffic flow and to quickly isolate problem areas. For example, in the TOC, a color-coded map connected to the sensors will provide a visual representation of traffic speeds. If speeds on I-15 register slower than normal, this portion of the map will turn red and alert the operators to a problem. Such real-time information allows operators to respond immediately to any problem.


PAGE 28

Tour DOT & Demos UDOT Incident Management Vehicles

Een zeer enthousiaste medewerker (weginspecteur) van UDOT vertelt over zijn werk, zijn auto en zijn leven. Zij werken regulier en hebben 24/7 bereikbaarheid en nemen de auto mee naar huis. De uitrusting van de auto is zeer compleet zodat ze snel en effectief eerste hulp kunnen bieden bij incidenten. Ook de communicatiemiddelen en de mobiele werkplek ontbreken hierin niet. Daarnaast beschikken ze over diverse hulpmiddelen, zoals de breekstaafjes die ’s nachts bij incidenten worden gebruikt op pionnen. Tevens zijn de auto’s toegerust om in de extreme winters de medewerkers van de eerste levensbehoeften te voorzien. De politie stond er met een voertuig, waarbij de trots van de politiemedewerker op zijn baan opvallend was.


PAGE 29

Off-Site tour—Valley Emergency Communication Center

Mission Statement To enhance the quality of life by handling all 911 and other calls for service; dispatch necessary emergency services in a prompt, courteous, professional and correct manner, thereby saving lives, protecting property, stopping crimes and preventing major fire loss while maintaining accurate information for our user agencies. Organization Values 

We value life and safety for those individuals whom we serve.



We value professional, well trained employees.



We value the collection and distribution of accurate information.



We value the creation of information systems which regularly evaluate the quality of the services we perform.



We value the individual needs of our employees while encouraging the fostering of strong work teams.



We value individual and organizational honesty.



We value a healthy workplace, free from harassment or retribution where each member works in a supportive environment.



We value an appropriate sense of humor and recognize that there are times when it is invaluable.



We value good mental and physical fitness within a healthy environment.



We value the building of quality positive listening skills and open communication.



We value responsibility and accountability for our actions and decisions

The Salt Lake Valley Emergency Communications Center (VECC) is a 9-1-1 police, fire, and medical emergency services dispatch agency located in West Valley City, Utah. VECC dispatches approximately 2,200 calls for service daily, answering approximately 3,500 9-1-1 and police/fire emergency telephone calls. VECC utilizes an enhanced 9-1-1 (E9-1-1) telephone network which displays the caller telephone number, know as Automated Number Identification (ANI). The E9-1-1 system also provides the caller name and location with a feature known as Automated Location Identification (ALI). The system also provides automatic call routing, which means citizens are automatically routed to the correct 911 center for their political jurisdiction. Realizing the importance of the 9-1-1 features of Automatic Number Identification (ANI) & Automatic Location Identification (ALI), VECC was anxious to receive this information on lower priority calls received on our police and fire business lines. VECC was the first dispatch center in the nation to utilize the information received from Caller ID®, a part of the switched telephone network available to consumers, into the 9-1-1 system. This integration allows VECC to receive ANI & ALI on police and fire business lines, provided the caller did not block (restrict) that information.


PAGE 30

Demonstrations—Unmanned aerial surveillance helicopter—Sgt Brad Horne Sgt. Brad Horne geeft een presentatie over sporenonderzoek, zowel toegepast binnen het verkeer maar ook bij andere misdaden. Door gebruik te maken van fotografie en 3D technologie wordt veel tijdswinst én betere resultaten geboekt. Vanuit hun eigen afdeling heeft een modelvliegtuig hobbyist een modelhelikopter voorzien van een camera. Hiermee worden foto’s van de incidentlocatie genomen waardoor het sporenonderzoek aanzienlijk versneld wordt.

Sgt Brad Horne

Tevens is bij moeilijk toegankelijk terrein de inzet van de helikopter snel en effectief. Buiten wordt een demonstratie gegeven en vanuit de helikopter een groepsfoto gemaakt.


PAGE 31

Entre Nous 3—Beroeps Vereniging Ambulancezorg (BVA) - Peter Hartog Voordat Peter Hartog met zijn presentatie begint, wordt er een kort filmpje van ER getoond. Hiermee is de parallel getrokken tussen ER en Incident Management. Het managen van onverwachte incidenten door diverse betrokken partijen die er voor moeten zorgen dat het wordt opgelost.

Peter vertelt over zijn huidige rol sinds 1 juni 2006 in de Landelijke Meldkamer, gevestigd in Driebergen. Hiervoor is hij m a na g e r g e w ee s t o p e e n Ambulance Meldkamer. Tevens is hij werkzaam geweest zowel in de hulpverlening en als projectleider Peter Hartog— van startregio C2000 in de regio Ambulancedienst Amsterdam. Tijdens deze studiereis vertegenwoordigt Peter de Beroeps Vereniging Ambulancezorg Voor de ondersteunende rol van de Landelijke Meldkamer Ambulance Zorg is hij veel onderweg om commitment te halen. Zijn visie hierop luidt als volgt: (zie slide hiernaast) Ambulancezorg en Incident Management Met IM heeft Peter minder te maken gehad. Tijdens deze reis heeft hij inmiddels al veel over IM gehoord en geleerd. Ambulances zijn tegenwoordig rijdende ziekenhuizen. Net als bij de brandweer hebben ze perfectionisme en zorgvuldigheid tot een doel verheven. Wellicht schieten ze daar in door? Waar ligt de prioritering bij IM? Processen zijn vaak afhankelijk van het stellen van prioriteiten. Het belangrijkste is dat mensen veilig kunnen werken. Tevens geeft Peter aan dat IM ook gaat over economische schade en de balans tussen veiligheid, kwaliteit van zorg en economische waarde; denk hierbij bijvoorbeeld aan restvaliditeit. Op dit moment leeft IM niet onder het ambulancepersoneel en werken ze puur vanuit hun eigen professionaliteit. Welke winst is er te halen vanuit Ambulancezorg m.b.t. IM? 

Wat de ambulances betreft, is er veel winst te behalen met de plek van aanrijden en hoe ze moeten staan;



Het debriefen kan beter;



Onder het ambulancepersoneel meer bewustwording creëren van de totale situatie, situationele awareness;



Classificatie: Eenduidige meldingsfases: bijvoorbeeld A1 = echte spoed, A2 = binnen een half uur



Techniek: de techniek is er worden gemaakt van informatiestromen. Hierbij techniek functioneel blijft en

al. Wel kan er meer gebruik elkaars technieken en is het van belang dat de niet leading wordt.

Kortom: “Snel de weg vrij maken, staat haaks op de zorg van de patiënt.” De presentatie van Peter heeft er toe bijgedragen dat het besef alleen maar groter wordt dat het van belang is elkaars werkzaamheden en procedures te leren kennen. De politie geeft als reactie dat ze eigenlijk meer moeten weten wat ze kunnen doen bij slachtoffers en weten hoe en waarom bepaalde werkzaamheden worden uitgevoerd. Uiteindelijk gaan alle betrokken partijen voor hetzelfde hogere doel: het helpen van de burger en


PAGE 32

Entre Nous 3 Vereniging Bergers Specialisten (VBS) visie op IM—Bert Huffener

Bij economische groei wordt IM steeds belangrijker en neemt de druk van buitenaf enorm toe; 

De kwaliteit van de hulpverleners en dienstverleners in Nederland is superuniek;



We moeten het hokjes denken verlaten en meer samenwerken.

Bert geeft aan dat hij tijdens de studiereis op een andere oneliner is gekomen: “End of the line, top of the bill”. De bergers zijn de laatste die in de keten van IM worden ingeschakeld. We kunnen dit vergelijken met een estafetteploeg waarbij iemand struikelt. De laatste van de ploeg moet dan harder lopen om het kampioenschap te halen. Die druk voelt de berger ook wel eens. Aan het eind van de lijn: de weg moet schoon en verkeer moet weer verder.

Bert Huffener—VBS

Aan de hand van de vragen en reacties die hij de afgelopen dagen heeft gehad, concludeert hij dat er een gebrek aan inzicht is over hoe de bergingsbranche werkt en hoe deze is begonnen. Dit heeft hem doen besluiten eerst kort iets over de geschiedenis van de bergingsbranche te vertellen. Bert loopt vanaf het begin, 1981, mee bij de VBS. Hij heeft een grote bijdrage geleverd aan de totstandkoming van de regionale indeling (rayonering; 1986). Er ontstond toen een goede samenwerking tussen de verzekeraars, politie en de bergers. De ontwikkelingen in de branche stonden niet stil en er werden universele bergersvoertuigen en combivoertuigen ontwikkeld, die geënt waren op de Nederlandse situatie waarin compact en wendbaar materieel is vereist. Hij was en is er trots op dat het materiaal en de kwaliteit van de bergers zelf zo goed is doorontwikkeld; nergens zo goed als in Nederland. Bergers en IM De eerste pilot van IM in de regio Utrecht is meegefinancierd door de bergers. Om de nodige tijd te winnen is het optimaliseren van de hele keten van IM van groot belang. De bergers zijn van oudsher vaak familiebedrijven met een grote know-how en veel emotie. De bergers dwingen hun positie als enige particuliere hulporganisatie door hun professionaliteit en bezig te blijven met innovatie. Op dit moment liggen de prijzen van de aanbesteding in de ogen van Bert te laag, in verhouding tot de kwaliteit die er wordt geleverd. Dit zal gevolgen hebben voor investeringen in materieel en opleidingen. Bert refereert tevens aan het eerder besproken onderwerp: verbetering van het aangetaste imago van de bergers. Er is een dissonante groep bergers die niet meedraaien in het IM proces, en die het verpesten voor de groep bergers die wel verbonden zijn aan IM. Bergers zullen hier zelf in moeten investeren. Belangrijk is deze groep te weren, te negeren te isoleren. Bert vraagt expliciet hoe we hier als groep iets aan kunnen doen. De volgende mogelijkheden worden genoemd: 

bij de bergers zelf neerleggen;



partijen via IM gemeenschappelijk op de kaart zetten;



probleem zit in de PPP-constructie;



betere gezamenlijke communicatie;



IM: regie vanuit VCNL op landelijk niveau;



een trap veeg je van bovenaf schoon: platform IM structureel opzetten en minimaal 1 x per jaar bijeen komen.



landelijk platform IM die de doelstellingen en randvoorwaarden formuleren; de stuurgroep laat het platform actief acteren en van daaruit projecten initiëren;

Hij geeft aan dat het van belang is meer van elkaars diensten te weten te komen. De betrokken bergers weten nu te weinig van de activiteiten, verantwoordelijkheden en rollen van de betrokken partijen. Kortom, het vermarkten van elkaars activiteiten. Voor het verhogen van de informatie-uitwisseling tussen de betrokken partijen kan men bijvoorbeeld denken aan het uitbrengen van een transparant jaarverslag, zodanig dat de keten transparant wordt gemaakt.


PAGE 33

Het maandelijks monitoren en gebruiken maken van elkaars gegevens is iets dat kan worden uitgebreid t.b.v. het optimalisatieproces van IM. Denk hierbij bijv. aan een IM-journal of een IM-website. Kortom, het communiceren en oefenen met de verschillende betrokken partijen is een groot punt van verbetering. Daarnaast is in het optimaliseren van de keten, en dan met name de meldingen, winst te halen. Peter van de Beek (KLPD) bevestigd dit en geeft aan dat er inzicht in de keten moet komen met behulp van prestatie-indicatoren. Bert vindt het volgende een aandachtspunt. IM vindt nu overwegend plaats op het Hoofdwegennet. Het uitbreiden van IM op provinciaal niveau is een bedreiging voor de bergers. Ze krijgen dan te maken met omzetverschuivingen terwijl bedrijfsvoering gebaseerd is op langer lopende contracten. Invoering van IM op het onderliggend wegennet is in principe in de meeste gebieden snel en eenvoudig mogelijk indien gebruik gemaakt wordt van de gegunde berger in dat gebied en de loze rittenregeling van toepassing wordt.

De basis voor de samenwerking met alle betrokken partijen is respect en vertrouwen .

6.11.

Entre Nous 3 VHD—Jan van der Kleij Quote: —”File fighters in plaats van crime fighters”. Met zijn presentatie begint Jan van der Kleij aan de ‘2e helft van de wedstrijd’. Hiermee refereert hij aan het betoog van Jos van Hees op het vliegveld van Seattle. Op dat moment zaten we op de helft van de studiereis IM in de USA. Jos heeft aangegeven een succesvolle eerste helft te hebben gehad en dat het zaak is dit vast te houden en het geen gelijkspel te laten worden. Met andere woorden: we zijn er nog niet! Wat Jan betreft zijn we er zeker nog niet. Nadat hij een aantal cijfers en feiten heeft weergegeven gaat hij met name in op hoe we verder moeten met de IMprocessen. De visie vanuit de VHD betreffende IM luidt als volgt:

Jan van der Kleij—VHD



Doel: 



Betekent: 



Doorstroming bewaren.

Alles doen om de weg vrij te maken en te houden ten einde een maxi-maal mogelijke doorstroming te bevorderen om de economische gevolg-schade tot het minimum te beperken;

Consequentie: 

Alle obstakels (fysiek & visueel) verwijderen;



Dus:geen gesleutel langs de weg!

Vanuit deze optiek geeft Jan verschillende punten aan waardoor een goede situatie zou kunnen ontstaan: 

Efficiënte organisatie;



Heldere meetbare doelstellingen;



Goede financiering;



Optimale processen + op elkaar afgestemd;



Snelst mogelijke verwijdering obstakel;



Hoge kwaliteitsstandaarden voor actoren;




Aangepaste wetgeving (erg onder de indruk van de werkwijze in Seattle: Stear and clear);



Creatieve denktank.

PAGE 34

Op dit moment heb je de STIMVA met het CMV en de SIMN met CMI en de wegsleepregeling die op verschillende manieren worden aangestuurd. Het is veel efficiënter deze stichtingen te laten acteren vanuit één regeling, waardoor je zowel harmonisatie als rationalisatie creëert op dit gebied. Het gaat om het schetsen van een kader om één landelijke IM-regeling te krijgen, zowel op het HWN als op het OWN. Deze stichting wordt strak aangestuurd door de stuurgroep die weer diverse projectgroepen aanstuurt. Op deze manier ontstaan er korte lijnen, is het hiërarchisch goed georganiseerd en ontstaat de attitude: ‘geen woorden, maar daden’.

Met heldere meetbare doelstellingen kun je sturen: meten = weten. Jan geeft de volgende doelstellingen aan: 

Beleidsplan met mandaat/budget betrokken ministers (BiZa, Justitie, V&W).



Duidelijke lange termijn visie;



Projectorganisatie;



Doelstellingen die SMART zijn, bijv: 

Binnen 2 jaar 25% minder file a.g.v. pech & schade;



90 minuten doelstelling Los Angeles;



SLA op diverse operationele gebieden.

De financiering is behoorlijk complex. Verzekeraars zouden hulpverlening bij schade niet mogen uitsluiten. Gebeurt nu wel! Een goede maatregel is iedere auto met pech langs de snelweg onderaan de afrit slepen en dan pas gaan sleutelen. Op deze manier betaalt alleen de vervuiler. Door de traditionele manier van nadenken los te laten, kun je o.a nieuwe processen introduceren en nieuwe communicatiekanalen bedenken: bijvoorbeeld een forum op websites (IM-site) creëren waardoor de weggebruiker meer wordt betrokken bij IM. De strekking van het verhaal is mensen te triggeren en de studiereis USA 2006 niet te laten verzanden in een verlenging, maar direct de winst te pakken: het out of the box denken. De discussie die op gang komt, levert i.i.g. een open discussie op waarbij tevens de belangen van elkaar worden aangetipt en het hogere doel weer eens duidelijk wordt neergezet. Door buiten de kaders te denken worden de IM-processen breder getrokken en worden er verbeteringen en oplossingen genoemd die eerder niet voor mogelijk werden gehouden. Uiteindelijk gaat het om doorstroming en veiligheid op de wegen.


7.

Bezoek Denver

7.1.

Agenda

Tijd

Locatie

08:3009:15

Transfer from the Radisson Airport Stapleton Plaza, 3333 Quebec Street, Denver CO 80207 US

Vrijdag 29 september, Denver, MC: Saeed Sobhi

PAGE 35

Wie

Arrive at TOC, opening session/introductions. 09:15

address: Traffic Operation Center 25C Corporate Circle Golden, CO 80401

09:3010:00

TOC

TOC

TOC 11:3015:00 11:3012:15

Welcome/ Introduction Ken Depinto: CDOT ITS Branch Manager Overview of ITS in Colorado, Traffic Operation Center functions and operating software -Rod Mead: Operations Manager -John Williams and Raj Chaudhuri: Operating system software development team Tour of the technology room and the incident manager vehicle -John Nelson, Tech. Room: Operations and Planning Program Manager -TBD, incident management vehicle

Saeed Sohbi, Ken Depinto

Rod Mead John Williams & Raj Chaudhuri

John Nelson

Presentations TOC

Incident Management presentation

TOC

Lunch session with the Dutch and American group (may turn into working lunch) (lunch has been arranged by Saeed Sobhi; brown bag type lunch)

13:0013:50

TOC

Incident Management presentation: Monitoring

Rene van Zutphen

14:0015:00

TOC

Group discussion/panel discussion and interaction -Pat Noyes, facilitator. Panel members TBD

Pat Noyes

15:00

Depart TOC building for Hotel

12:1513:00

Pat Noyes


7.2.

PAGE 36

Departement of Transportation Colorado Transportation Management Center

CDOT's Mission “To provide the best multi-modal transportation system for Colorado that most effectively moves people, goods, and information.”

CDOT's Vision “To enhance the quality of life and the environment of the citizens of Colorado by creating an integrated transportation system that focuses on moving people and goods by offering convenient linkages among modal choices.”

CDOT's Values PEOPLE We value our employees! We acknowledge and recognize the skills and abilities of our coworkers, place a high priority on employee safety, and draw strength from our diversity and commitment to equal opportunity. RESPECT We respect each other! We are kind and civil with everyone, and we act with courage and humility. INTEGRITY We earn Colorado's trust! We are honest and responsible in all that we do and hold ourselves to the highest moral and ethical standards. CUSTOMER SERVICE We satisfy our customers! With a can-do attitude we work together and with others to respond effectively to our customer's needs. EXCELLENCE We are committed to quality! We are leaders and problem solvers, continuously improving our products and services in support of our commitment to provide the best transportation systems for Colorado.

7.3.

Welkom CTMC—Ken Depinto & Saeed Sobhi

The Colorado Department of Transportation is responsible for a 9,156 mile highway system, including 3,714 bridges. Each year, this system handles over 26.1 billion vehicle miles of travel. Although the Interstate system accounts for only about 10 percent (915 miles) of the total mileage on the state system, 40 percent of all travel takes place on our Interstate highways. The highway construction program managed by CDOT all of which are being built by private contractors. This partnership between government (CDOT) and business works well as we improve and expand our transportation system. CDOT maintenance forces take care of the highway system, plowing snow and repairing pavement. Last winter, these men and women plowed 5.548 million miles of highway. They also repaired road damage and potholes, using more than 330,371tons of asphalt and Ken Depinto—ITS Saeed Sobhi—CTMC 1.97 million gallons of liquid asphalt in preservation activities. But CDOT is more than roads and bridges. The Division of Aeronautics supports aviation interests statewide, including grants to help improve local airports. CDOT’s Transit Unit provides assistance to numerous transit systems in the state. And the Office of Transportation Safety helps local law enforcement agencies with special funds to apprehend drunk drivers and increase use of safety belts.


PAGE 37

ITS in Colorado, CTMC & Demo—Rod Mead & Raj Chaudhuri The Colorado Transportation Management Center (CTMC) comprises two basic units: The Advanced Traffic Management and the Advanced Traveler Information units. TMC Colorado is a dynamic group within C.D.O.T. Completion of the statewide fiber optic system will assist with the flow of information within C.D.O.T. And to the traveling public. Improved Internet access will feature an expanded camera system statewide, and it will improve the ability for cotrip web users to read variable message signs (VMS) statewide.

Colorado heeft te kampen met een diversiteit van Rod Mead—ITS weersomstandigheden. Over het gehele gebied kan de zon schijnen, regenen en sneeuwen tegelijk. 13 jaar geleden is men in Denver gestart met een informatie center, in een kleine ruimte van 65 m2, om het publiek te kunnen informeren over de toestand op de weg. Er werd veel samengewerkt met de lokale radio en de datavergaring verliep nog per telefoon. Gezien de technische mogelijkheden van dit moment is dit nauwelijks meer voor te stellen. Naast een fysieke groei van het Traffic Operation Centre (kantoorruimte is nu 3500 m2) heeft er voornamelijk een ontwikkeling plaatsgevonden op het gebied van de datainfrastructuur. Naast de broodnodige standaardisatie van de, op dat moment in gebruik zijnde, operating systems is het telefoonverkeer, als primaire informatiebron, vervangen door on-line camera’s. Binnen 2 jaar verwacht men zelfs dat op basis van een wireless ‘plug and play’- systematiek, iedere type camera aan te kunnen sluiten op hun netwerk. Dit betekent de doorbraak tot een volledig actueel monitoring systeem van de toestand op de weg, dat door informatieverstrekking aan het publiek over ETA (expected time of arrival) het reisgedrag kan beïnvloeden. Raj Chaudhuri—ITS

Recentelijk heeft men het zogenaamde T-REX programma (Transportation Expansion Program) opgestart. Handelend over berichtenverkeer , ‘changing of sign’ monitoring, publieke informatie, media, ‘Traffic Information’, lokale media, nationale media. De infrastructuur bestaat grotendeels uit ‘fiber optics. Raj Chaudhuri zet uiteen dat de infrastructuur 2 jaar geleden uit 5 PC’s bestond met elk een verschillend operating system. Een geweldige uitdaging om het een en ander te integreren. Hiertoe is een framework gemaakt waarbij allerlei devices konden worden ingplugd, zodoende kon men communiceren met hun DMSsen (Dynamic Metric Signs). Raj selecteert op het scherm een gebied in Colorado waar veel DMSsen

staan opgesteld en laat zien dat hij hiermee in staat is alle DMSsen met een handeling van tekst te voorzien. Opmerkelijk evenwel is dat wanneer aan bepaalde criteria kan worden voldaan ook teksten voor opsporing e.d. mogen worden ingevoerd. Immers deze plaats is de centrale hub voor alle media van Colorado. Een en ander blijft natuurlijk een aandachtspunt, want tot hoever ga je?,.. Zet je je vermiste hond er ook op ? Verder wordt er 2 maal per dag een status rapport van de devices gemaakt. Tenslotte wordt er nog vermeld dat er talloze algoritmes zijn ontwikkeld om de weggebruiker tegemoet te komen en vooral te informeren over de mogelijk op handen zijnde vertragingen. Dit om mogelijk frustraties weg te nemen en eventueel het rijgedrag van de weggebruiker in positieve zin te kunnen beïnvloeden. Het publiek wordt namelijk in staat gesteld om op basis actuele betrouwbare informatie, andere keuzes gaan maken: 

wel/niet vertrekken, als de reis 4 uur blijkt te duren i.p.v. 1,5 uur;



of een andere route kiezen.


PAGE 38

Technology room & IM Vehicles—John Nelson & Major Eicher

Jonh Nelson van UDOT geeft uitleg over de hardwarematige kant van de systemen (pluggen, kabels en kasten). Zij doen aan ‘Innovating Sharing’ met alle partners met behulp van een fiber netwerk. Tevens zijn ze bezig met het werken aan draadloze oplossingen. Major Eicher geeft uitleg bij het functioneren en toepassen van de commandowagen. Volgens de Nederlandse kenners hebben we hier de zaken beter voor elkaar. Wat wel mooi is om te zien, is de constructie van de commandowagen achterop een pick-up.


Incident management in Colorado—Pat Noyes

Traffic incidents impact congestion and delay on the highway, tax resources of responding agencies and negatively affect the safety of the public and the emergency responders. Incidents include crashes, spilled loads, vehicle breakdowns, and environmental events. They contribute to as much as 60 percent of congestion in urbanized areas; often more for smaller urban and rural areas. Incidents not only reduce Pat Noyes capacity during the event, they result in congestion for a considerable period after the incident is cleared. They can lead to secondary crashes, further compounding the congestion and affecting safety. Pat Noyes & Associates has developed numerous traffic incident management programs throughout Colorado. These include I-25 through the highly urbanized and congested Denver Tech Center, 259-miles of I-70 through the Rocky Mountains, and a program required of the design/build contractor on the T-REX reconstruction of I-25 and I-225 in Denver. Pat Noyes vertelde over de ervaringen met het Traffic Incident Management in Colorado. Hier kwamen de volgende algemene aspecten aan de orde: 

Samenwerking met de response agencies tijdens de ontwikkeling;



Implementatie van gecoördineerde Incident Response Procedures;



De aanbevelingen van Information Technology Services (ITS);



Alternatieve routes;



Support activiteiten van CTMC;



Media en publiek informatieplan.

Het succes van het Traffic Incident Management is gelegen in de samenwerking en de kennisuitwisseling. Voor het laatste zijn supportactiviteiten ontwikkeld zoals: 

Program Website;



Trainingen;



Een geïntegreerde manual voor de Traffic Operation Control (TOC) Operators;



‘ Look in the Book’ video.

Als ITS-voorbeelden, om op effectieve wijze informatieinstrumenten te gebruiken, werden de volgende voorbeelden gegeven: VMS, CCTV, Automatische detectie, Trailblazers, HAR en Communicatie interoperabiliteit. De Incident Management Plannen worden ondersteund door Colorado Traffic Management System (CTMS) welke voorziet in een 24x7 service. Onderstaande afbeelding geeft een indruk van de website die een beeld geeft van de situatie op de verschillende wegen. Op al die wegen die zijn voorzien van camera’s kan een blik worden geworpen.

PAGE 39


PAGE 40

Incident Management (IM) Monitoring—René van Zutphen

“Het monitoren van Incident Management (IM) is hét fundament voor verbeteringen”. Met zijn presentatie wil René zijn toehoorders aantonen waarom het monitoren van Incident Management hét fundament voor verbeteringen is. Eén van de resultaten vanuit de vorige IM studiereis naar de Verenigde Staten in 2002 was het opstarten van een monitoringsprogramma IM vanuit RWS. Eind 2002 is hij hiermee begonnen bij het projectbureau IM. De doelstelling was om de CMI-CMV data te vertalen naar informatie. Uitgangspunten waren: start met data die reeds beschikbaar is, realiseer snel resultaat, creëer uniformiteit over de regionale directies en zorg voor continuïteit. Vanaf 2000 werd CMI-CMV data verzameld, geüniformeerd en geanalyseerd. Resultaten werden vervolgens gecommuniceerd en gedistribueerd naar diverse Rene van Zutphen—VCNL partijen binnen RWS. Vervolgens het visualiseren en delen van de informatie met IM partners. Hierdoor werd de kwaliteit aan de bron verbeterd, omdat partijen met hun eigen input werden geconfronteerd. De informatiebehoefte vanuit de IM partijen en vanuit RWS werd groter, waarna de data o.a. uitgebreid werd met oorzaken incidenten, tijdstip van inschakeling CMV, Regionale Directies en Dienstkringen van RWS, Politieregio’s en KLPD trajecten en file informatie. En een filemonitor werd ontwikkeld. In 2004 werd de pilot IMplus uitgevoerd in Amsterdam en Eindhoven. Hierbij werden de weginspecteurs verder opgeleid in IM en kregen zij verkeersregelende bevoegdheden. De monitoring van IM heeft zich toen tevens gericht op deze pilot, met als doel om de effecten van IMplus op de doorstroming inzichtelijk te maken. Na een succesvol verlopen pilot heeft het DT-RWS besloten tot een landelijke implementatie van IMplus én IM Monitoring. Hiermee is in 2005 een start gemaakt. Door het verzamelen van data van allerlei partijen omtrent incidenten en door deze met elkaar te koppelen, ontstaat inzicht in het totale proces van IM. Dit inzicht wordt vervolgens in de vorm van kubussen (te analyseren met behulp van Data Analyzer) en rapportages teruggekoppeld naar de desbetreffende partijen. Echter data vanuit de brandweer en ambulancediensten ontbreekt op dit moment nog. Dit mede omdat de monitoring zich richt op relatief kleine incidenten, die toch een relatief grote impact op de doorstroming hebben en waar snel tijdswinst te boeken is. Vanuit RWS is in 2006 gestart met een SLA Aanrijtijden voor de weginspecteurs. In 80% van de gevallen dienen de weginspecteurs gedurende de spits een aanrijtijd van 0-15 minuten te realiseren in IMplus gebieden. De SLA is integraal opgenomen in de IM monitor. Daarnaast breidt IM zich steeds verder uit naar het onderliggend wegennet en naar de grote steden. Ook deze gegevens worden opgenomen in de monitor. Leerpunten monitoringstraject:  Het registreren van data in de operatie wordt vaak als

zinloos gezien;

 Het registreren van data is belangrijk maar moet altijd

een doel dienen;

 Iedere IM partner registreert zijn eigen data voor zijn

eigen doelstellingen;

 Reorganisaties leiden tot een afname van registraties;  Incidenten moeten gezien worden als events, die

gedeeld worden tussen de verschillende IM partijen middels een uniek Incident ID;

 Het registreren van data is belangrijk, kwaliteit en betrouwbaarheid van data is echter veel belangrijker;  IT is al klaar voor het real-time registreren en delen van informatie, organisaties zijn dit echter nog niet.

Een aantal huidige ontwikkelingen zullen bijdragen aan het verder professionaliseren en optimaliseren van het monitoren van IM. Ontwikkelingen zijn de introductie van Tracking & Tracing bij de bergers en weginspecteurs, de mobiele werkplek bij de weginspecteur, de pilot ‘Geautomatiseerde Meldingen’, het borgen van de monitoring intern RWS en het gebruiken van IM data voor pro-actieve doeleinden. Om IM effectief en efficiënt uit te voeren vanuit alle betrokken partijen is het nodig om: 1. Te werken vanuit een gemeenschappelijke Incident management visie en missie; 2. Incident Management prestatiedoelstellingen te formuleren; 3. Het proces zodanig in te richten dat het de doelstellingen bevorderd;


PAGE 41

STI– Marcel Zuidgeest

Marcel Zuidgeest vertegenwoordigt de organisatie Salvage Transport Incident, een dienstverlener in het proces van IM bij complexe ongevallen. STI is enerzijds opgericht vanuit het belang van RWS om de weg vrij te maken en anderzijds vanuit het belang van de verzekeraars dit af te wegen tegen de kosten. Er zijn drie expertisebureaus (Hanselman Expertises, Toplis Hettema, Van Rijswijk Expertise) die aan STI deelnemen en een 33% belang in de VOF hebben. STI heeft een contract met STIMVA (Stichting Incident Management Vrachtautoongevallen). In die stichting zitten RWS, vervoersorganisaties, verzekeraars. In de bijlagen staan onze taken en hoe we onze moeten gedragen. De rol van de STI-deskundige heeft meerdere invalshoeken. Tijdens de afhandeling van een incident pleegt hij overleg met de aanwezige wegbeheerder of inspecteur van dienst (IVD). Tevens geeft hij gevraagd en ongevraagd onpartijdig advies over de wijze en duur van de berging van de vrachtwagen, de lading en eventuele inzet van extra in te zetten materiaal. Dit geldt ook voor het schoonmaken van de weg en eventuele bermsanering. (lading, milieu, voertuig) Ten aanzien van de berging wordt onderscheid gemaakt in: 

Normale berging;



Versnelde berging;



Uitgestelde berging;

Marcel Zuidgeest—STI

Een STI-deskundige is tevens rapporteur over de gang van zaken tijdens de berging. Een goede rapportage is van belang voor de afhandeling met de verzekeraars. De taken van de STI-deskundige luiden als volgt: 

Balans tussen privaat en publiek belang;



Onafhankelijk advies;



Heldere rapportage;



Overleg met andere betrokken deskundigen en hulpverleners;



Overleg met de chauffeur en/of eigenaar van de betrokken voertuigen;



Overleg met de producent en/of afzender/ontvanger van de lading;



Overleg met opruim en/of milieu salvage dienst.

Wanneer is de STI ter plaatse: 

Bij een gekanteld voertuig;



Bij een brandend voertuig;



Wanneer meerdere vrachtwagens bij ongeval zijn betrokken;



Waar is het voertuig in of op terecht gekomen (complexe berging);



Bij milieuschade, olie- of diesellekkage



Bij afgevallen lading, levende lading, kostbare lading;



Bij ADR lading (gevaarlijke stoffen);



Ernstige infrastructurele schade (tunnel, kunstwerk, etc.).

Door de betrokkenheid van STI kan er een betere afweging worden gemaakt tussen het private belang van de bij het ongeval betrokken partij (voertuig-, lading- en/of milieuschade) en de publieke belangen (verkeersdoorstroming, risico op filestaart ongevallen etc.). IM: hoe verder? (zie sheet) Van belang is een incident level indicatie (level 1/2/3). Hij geeft tevens aan dat met wat we in de USA hebben gezien het volgende een interessant punt is: een beter en universeel uitvraagprotocol. Met deze punten denkt hij punt 3 te realiseren: snellere alarmering. Als we verder kijken buiten STI, hoe verder met IM, zijn er tijdens deze studiereis veel ideeën naar boven gekomen. Hij geeft aan dit eigenlijk aan andere partijen over te willen laten. Een bepaalde gemeenschappelijkheid in de IM processen brengen en het doel van IM benoemen. Het begint bij het benoemen van een missie.


PAGE 42

Blauw en Geel—Geel en Blauw

Eeltje Hoekstra en Len Witteveen presenteren gezamenlijk het project verkeerszorg. Eeltje vult de rol van de wegbeheerder in en Len de rol van de politie. Verkeersmanagement stond in de jaren 80 nog in de kinderschoenen, de grote ommezwaai bij de wegbeheerder vond plaats in de beginjaren 90. Eeltje en Len geven vanuit hun eigen organisatie aan dat er veel veranderd is, zowel wat de eigen organisaties betreft maar ook wat de samenwerking tussen RWS en de politie betreft. Een van de grootste veranderingen is de introductie van de IMplus weginspecteur binnen het verkeersmanagement in 2004. Zowel vanuit RWS als vanuit de politie is veel energie en kennis en kunde in dit

7.9a

Ingezonden bericht—Lex Mentink Incident Management bevindt zich in Nederland op een heel behoorlijk niveau. Maar het is juist nu het moment om door te pakken en aanpak en werkwijze te professionaliseren. Door de groeiende economie en de zonnige economische vooruitzichten zal de verkeersintensiteit de komende jaren immers nog sterk toenemen. Dat betekent dat de negatieve effecten van incidenten op (snel) wegen ook alleen maar zal toenemen. Anders gezegd: bij ongewijzigd beleid gaan we er domweg op achter uit. Samenwerking tussen alle bij Incident Management betrokken partijen is daarom belangrijker dan ooit. Het realiseren van structuur in die samenwerking is essentieel anders veranderen we niet dat het kennelijk mogelijk is dat veel ‘kernspelers’ elkaar tijdens een studiereis pas voor het eerst ontmoetten. De studiereis naar de USA heeft gelukkig in ieder geval alvast tot één gemeenschappelijke conclusie geleid: willen we nieuwe doelen realiseren dan is een hechtere en betere samenwerking een

randvoorwaarde. Die doelen zullen gezien de uitdagingen ambitieus, concreet en daarom meetbaar moeten zijn. Het is goed dat de kwaliteitseisen van de bergers verhoogd zijn. Het is ook goed dat die kwaliteitseisen, waaronder aanrijtijden, gemeten gaan worden. Maar of we tevreden kunnen zijn met een aanrijtijd van 20 minuten in 80% van de meldingen? Gezien het verkeersbeeld van morgen staat er dan op de belangrijke snelwegen al een mega file en dan zijn we nog niet eens begonnen met bergen. Dat betekent dat we moeten nadenken over maatregelen die het mogelijk maken dat bergers veel eerder ter plaatse kunnen zijn. Toch maar bergers stationeren op ‘hotspots’ vlakbij de snelweg? En moet dit ook gelden voor andere relevante partijen? En als de hulptroepen ter plaatse zijn, wat dan? Geheel ‘de polder eigen’ wordt er nu met veel overleg door alle partijen samengewerkt. Maar hoe effectief gaat dat eigenlijk? Ook daar ligt een grote uitdaging: gezien het fileleed moet dat sneller en krachtiger. ‘Just clear the road!’ zouden onze Amerikaanse gastheren zeggen. Het bleek in Amerika overal een bovenliggende doelstelling te zijn waar zo veel mogelijk aan ondergeschikt wordt gemaakt. Goed om over na te denken: hoe kunnen wij dat verbeteren in Nederland? Kansen en uitdagingen genoeg. De noodzaak tot veranderingen is er absoluut. Met een eendrachtige samenwerking gaat het ons lukken nieuwe ambitieuze doelen te realiseren. Het gaat meer dan ooit om het


PAGE 43

Epiloog

Na een succesvolle studiereis in de USA is het nu zaak middels onze professionaliteit en integrale samenwerking een doorstart te maken. We hebben veel gezien, gehoord en gedeeld met elkaar over Incident Management en zijn het er met zijn allen over eens dat de ‘sense of urgency’ er gewoon is! Het belang van IM is groot; tevens wordt vanuit de politiek en de weggebruiker de druk steeds groter. De studiereis heeft i.i.g. aangetoond dat een ieder vanuit een intrinsieke motivatie en professionaliteit zijn/ haar bijdrage levert en wilt leveren. In grote hoofdlijnen zijn we als groep tot de volgende conclusies gekomen:  een grote samenwerking staat voor succes;  kennen = gekend worden;  sturing op het proces is belangrijk;  afgestemde guidelines  duidelijkheid t.b.v. stakeholders is belangrijk;  processen strategisch, tactisch en operationeel inregelen;  integrale training;  van belang zijn de gezamenlijke informatie- en communicatiesystemen.

De eerstvolgende stap op korte termijn is elkaars organisatieontwikkelingen in relatie tot IM beter te leren kennen. Dit gaan we zoals afgesproken doen middels het invullen van het Rubik’s Cube model vanuit ieders discipline. Bij het invullen gaat het niet om goed of fout. Belangrijk is inzicht te krijgen in de verschillen en mogelijke hiaten van de werkvelden waarin een ieder acteert. Beschrijf tevens de bijdrage die je als organisatie op dit moment aan IM levert of kan leveren. Benoem daarnaast twee zaken die goed gaan, twee verbeterpunten en twee out of the box ideeën (bij voorkeur voor een andere partij). De bedoeling is uiteindelijk koppelvlakken te maken. De tweede stap is komen tot een gezamenlijke visie en missie, activiteiten benoemen op korte en lange termijn, laaghangend fruit (quick wins) 2007, 2007-2011 De derde stap is in 2007 te komen tot de 3e C “Commitment”: dit overleg geeft invulling aan bovenstaande. De vierde stap is het formeren van een beleidsraad: op dit moment is de huidige groep in afwachting van format tactische/operationele inbedding Kortom, de doorontwikkeling betreffende het verder op de kaart zetten van IM is in gang gezet. Het gaat nu om stappen zetten en slagen maken. Te komen tot een body:

Hier staan we voor! De eerstvolgende bijeenkomst is gepland op woensdag 29 november a.s. van 15.00 uur tot ongeveer 21.00 uur. Locatie wordt nog nader bepaald.

Business Improvement Door Evelyn van Versendaal en Randy Topp 15 november 2006

One Liners

Contact adres: Randy Topp & Evelyn van Versendaal Business Improvement Henry Dunantstraat 38 Postbus 1608, 3800 BP Amersfoort Tel: Fax:: E-mail: Web:

+31 33 4543366 +31 33 4543373 [email protected] www.bi-consultancy.nl

Marcel Zuidgeest

Bert Huffener

Gert van der Heiden

Aad van Velden

Incident Management, consensus bij calamiteiten

Zonder IM, geen economische groei

Vanuit de Visie tot nodale oriëntatie gaat de samenwerking bij IM verder

Actief luisteren is de basis voor een proactieve samenwerking

Jan van der Kleij

Len Witteveen

Jos van Hees

Ineke van der Hee

Eeltje Hoekstra

File fighters in plaats van “crime” fighters

Incident Management is van elke partner en van niemand

Samenwerking staat voorop, de weggebruiker centraal

Publiek en privaat samen aan de slag voor de weggebruiker zodat mobiliteit en veiligheid worden gewaarborgd

Commitment uitspreken over IM als gezamenlijk instrument en de bereidheid er energie in te willen steken

Ben Immers

Michel de Korte

Rian Vreeburg

Lex Mentink

Frans Jorna

René van Zutphen

De chemie van Incident Management: doen wat je zegt en zeggen wat je doet

Samenwerking vraagt om het respecteren van elkaars positie, taken en vaardigheden

Samenwerking is de maatschappelijke verantwoordelijkheid daarvoor nemen

IM kan gebaat zijn bij een grondige revisie

Doorstroming en veiligheid worden gekeurd én gekleurd door IM

Het monitoren van IM is hét fundament voor verbeteringen

Peter Hartog

Gerard Dekker

Bert Woest

Hans Eckhardt

André de Rond

Jan Sopers

De weggebruiker vraagt kwalitatieve zorg en effectieve multidisciplinaire hulpverlening als het er

Samenwerking = samenwerken

Gemeenschappelijk belang is belangrijker dan eigenbelang

Als ieder schakelt vanuit eigen kracht wordt de keten sterker

Rood, Wit, Blauw en Groen, IM samen doen!

IM: grenzen verleggen

Peter van de Beek Het geheel is meer dan de som der delen

Studiereis USA. Business Improvement Door Evelyn van Versendaal en Randy Topp 15 november 2006

Recommend Documents