Studentnummer: Eindrapport. Professionalisering afdeling bedrijfsvoering

Academie Diedenoort, Facility Management Student 1: Studentnummer: Student 2: Studentnummer: Titel AFS-traject: Afstudeerorganisatie: Trefwoord 1: Trefwoord 2: Trefwoord 4: Trefwoord 3: Geheimhouding: Docentbegeleider: Studiejaar: Datum:

Michel Selbach 991505 Martijn Roovers 413294 Professionalisering afdeling bedrijfsvoering Stichting Museum het Valkhof Facility Excellence Model Procesbeheersing- en besturing Facilitair beleidsplan Facilitair servicemeldpunt Nee Jo Ceelen 2007-2008 Juni 2008

Eindrapport Professionalisering afdeling bedrijfsvoering Afstudeeronderzoek naar de facilitaire organisatie van Stichting Museum het Valkhof

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________

Voorwoord De hoofdfase van de opleiding Academie Diedenoort Facility Management wordt in het vierde jaar afgerond met een afstudeeropdracht, waarbij het zelfstandig oplossen van een facilitair beleidsprobleem in opdracht van een organisatie centraal staat. Dit rapport, waarin verslag zal worden gedaan van het uitgevoerde onderzoek, vormt het eindproduct van ons afstudeeronderzoek. Vanaf deze plaats willen wij graag een aantal personen bedanken die het mogelijk hebben gemaakt om ons onderzoek uit te voeren en tot een goed einde te brengen. Allereerst Frits de Vogel (afstudeerbegeleider en mentor) voor de voortreffelijke begeleiding en de leuke, zinvolle en constructieve gesprekken die ons erg hebben geholpen bij de uitvoering van de opdracht. Daarnaast alle medewerkers van Stichting Museum het Valkhof die op enige wijze hun medewerking hebben verleend aan ons onderzoek en ons verblijf binnen de organisatie hebben veraangenaamd. Ook willen wij de docenten van Academie Diedenoort bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan het afstudeertraject. Tot slot willen wij Jo Ceelen (docentbegeleider) bedanken die met zijn goede begeleiding vanuit school en de feedback op onze tussenproducten een essentiële bijdrage heeft geleverd aan ons onderzoek. Bedankt allemaal! Nijmegen, juni 2008 Michel Selbach Martijn Roovers

_________________________________________________________________ Michel Selbach & Martijn Roovers

juni 2008

II


Samenvatting Stichting Museum het Valkhof is een kleine cultureel-/artistieke organisatie met een heldere ambitie en concrete doelstellingen. Het museum herbergt een grote archeologische verzameling en collecties op het gebied van de kunst, kunstnijverheid en stadsgeschiedenis en heeft sinds haar opening in 1999 een enorme groei doorgemaakt wat betreft bezoekersaantallen. Het museum is een jonge pioniersorganisatie, die nog volop in ontwikkeling is. Echter, om tegemoet te komen aan de ambities en strategie van het museum, dient de organisatie een omslag te maken naar een professionele organisatie. Eén van de doelstellingen voor de beleidsperiode 2005-2008 is daarom ook het professionaliseren van de organisatie. Bij een professionele organisatie hoort ook een gestructureerde facilitaire c.q. ondersteunende afdeling, die toegevoegde waarde levert aan het primair proces. Er dient daarom onderzoek verricht te worden naar hoe het museum haar facilitaire organisatie kan verbeteren. Voor de organisatiediagnose is er gebruik gemaakt van een tweetal modellen, het 7-S model van McKinsey (moederorganisatie) en het Facility Excellence Model (facilitaire organisatie). Input voor de diagnose is verkregen door oriënterende interviews met de afdelingshoofden, het raadplegen van interne beleidsdocumenten, informele gesprekken met medewerkers en observaties. De probleemstelling die hoort bij het onderzoek, o.a. voortvloeiend uit de diagnose, luidt als volgt: “Op welke manier kan de facilitaire organisatie een professionaliseringsslag realiseren, zodat deze effectief, efficiënt en klantgericht is en welke rol kan een facilitair servicemeldpunt hierin spelen?” Om een richting te geven aan de beantwoording van bovenstaande probleemstelling en om het onderzoek in te kaderen, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd die zijn onderverdeeld in een behoefteonderzoek en een literatuuronderzoek. In het behoefteonderzoek wordt er onderzoek gedaan naar de randvoorwaarden t.a.v. de nieuwe structuur van de facilitaire organisatie, de klanten van de facilitaire organisatie en hun specifieke eisen en wensen, de gewenste positie van de facilitaire organisatie volgens het Facility Excellence Model en de gevolgen van de ambities van de moederorganisatie voor de inrichting van de facilitaire organisatie. Belangrijkste onderzoeksmethoden gehanteerd tijdens het behoefteonderzoek zijn interviews met de afdelingshoofden en de directeur en een korte enquête onder alle gebruikers van de facilitaire diensten. In het literatuuronderzoek worden verschillende aspecten van een professioneel opererende facilitaire organisatie uiteengezet, waarbij er o.a. aandacht wordt besteed aan bedrijfsvoering in musea, facilitair beleid, de beheersing en besturing van facilitaire processen en de inrichting van een facilitair meldpunt. Het literatuuronderzoek vormt een essentieel en omvangrijk onderdeel van het onderzoekstraject, waarbij er naast bestudering van vakliteratuur ook een diepte-interview is afgenomen met een adviesbureau gespecialiseerd in bedrijfsvoering in musea. Een aantal conclusies die getrokken kunnen worden op basis van het onderzoek zijn: • De facilitaire organisatie is van een laag professioneel niveau; • Er wordt geen actief facilitair beleid gevoerd en er is geen facilitair beleidsplan, wat wel nodig is om tot een professionele facilitaire organisatie te komen; • De taken en verantwoordelijkheden zijn binnen de huidige situatie gewaarborgd in mensen, en nog niet in processen met bijbehorende beschrijvingen en werkinstructies. Dit is niet wenselijk voor de continuïteit van de organisatie; • De communicatie naar de klant m.b.t. voortgang en oplevering van aangevraagde diensten laat te wensen over; • Er dient aandacht besteed te worden aan de coördinatie en verdeling van de facilitaire werkzaamheden; • Om op de langere termijn een partner te zijn en blijven voor het primaire proces, dient de facilitaire organisatie zich te richten op de procesoriëntatie zodat de continuïteit van de organisatie gewaarborgd kan worden;


juni 2008

III

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ • Het oprichten van een facilitair service meldpunt (FSM) kan een effectieve bijdrage leveren aan het verdelen, coördineren en monitoren van de facilitaire werkzaamheden binnen het museum in samenwerking met de facilitair coördinator. Om tot een professionele facilitaire organisatie te komen zijn de volgende aanbevelingen gedaan: • • • • • • • •

Opstellen van een facilitair beleidsplan; Processen en procedures standaardiseren en beschrijven; Het opzetten van een procesprestatiemonitoringssysteem; Invoering zelfregulerende facilitaire teams; Invulling account- en contractmanagementfunctie; Invoeren trainingen in klantgerichtheid en facilitair denken; Opstellen van een producten- en dienstencatalogus (PDC); Invulling van een primair aanspreekpunt: FSM in de vorm van een loketfunctie binnen het secretariaat.

Voor het realiseren van de aanbevelingen is er een implementatieplan opgesteld waarin wordt aangeven door wie het moet worden uitgevoerd en in welke volgorde het dient te gebeuren.


juni 2008

IV


Inhoudsopgave Inleiding --------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 H1 Organisatiediagnose ----------------------------------------------------------------------------- 2

1.1 Organisatieschets--------------------------------------------------------------------------------------2 1.2 Stichting Museum het Valkhof ---------------------------------------------------------------------2 1.3 Afdeling bedrijfsvoering -----------------------------------------------------------------------------3 1.3.1 Het Facility Exellence Model -------------------------------------------------------------------------------- 4

H2 Plan van aanpak ----------------------------------------------------------------------------------- 5

2.1 Aanleiding van het project --------------------------------------------------------------------------5 2.2 Het probleem of de beoogde verbetering ------------------------------------------------------5 2.3 Doelstelling-----------------------------------------------------------------------------------------------6 2.4 Probleemstelling en deelvragen-------------------------------------------------------------------6 2.5 Fasering en mijlpalen ---------------------------------------------------------------------------------7 2.6 Onderzoeksmethoden --------------------------------------------------------------------------------8

H3 Resultaten behoefteonderzoek-------------------------------------------------------------- 10

3.1 Randvoorwaarden hoofd bedrijfsvoering ---------------------------------------------------- 10 3.1.2 Coördinatiemechanismen ---------------------------------------------------------------------------------- 10 3.2 Klanten van de facilitaire organisatie ---------------------------------------------------------- 10 3.2.1 De opdrachtgever -------------------------------------------------------------------------------------------- 11 3.2.2 De beslissende klanten ------------------------------------------------------------------------------------- 11 3.2.3 De gebruiker --------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 3.3 Organisatiepositionering volgens het Facility Excellence Model--------------------- 12 3.3.1 Het FEM nader toegelicht ---------------------------------------------------------------------------------- 12 3.3.2 Analyse --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 3.4 Ambities moederorganisatie & de inrichting van de facilitaire organisatie ------- 15

H4 Resultaten literatuuronderzoek ------------------------------------------------------------- 17

4.1 Bedrijfsvoering in musea -------------------------------------------------------------------------- 17 4.2 Het facilitair beleidsplan --------------------------------------------------------------------------- 17 4.2.1 Formuleren strategie ---------------------------------------------------------------------------------------- 18 4.3 Processen & procestypering --------------------------------------------------------------------- 19 4.4 Procesbeheersing en –besturing --------------------------------------------------------------- 19 4.4.1 Identificeren en ontwerpen van processen------------------------------------------------------------- 20 4.4.2 Invoeren en beheersen van processen ----------------------------------------------------------------- 20 4.4.3 Doorlichten en verbeteren van processen ------------------------------------------------------------- 21 4.5 Human Resource Management & de facilitaire organisatie ---------------------------- 21 4.6 Vormgeving communicatie------------------------------------------------------------------------ 22 4.6.1 Accountmanagement---------------------------------------------------------------------------------------- 22 4.6.2 Klantgerichtheid----------------------------------------------------------------------------------------------- 22 4.6.3 Management van demand en supply-------------------------------------------------------------------- 23 4.7 Het facilitair servicemeldpunt -------------------------------------------------------------------- 23

H5 Conclusies en aanbevelingen --------------------------------------------------------------- 25

5.1 Conclusies---------------------------------------------------------------------------------------------- 25 5.2 Aanbevelingen ---------------------------------------------------------------------------------------- 26


juni 2008

V


H6 Implementatie-------------------------------------------------------------------------------------- 31

6.1 Implementatieplan ----------------------------------------------------------------------------------- 31 6.2 Kwaliteit ------------------------------------------------------------------------------------------------- 33

H7 Procesevaluatie ----------------------------------------------------------------------------------- 34

7.1 Procesevaluatie--------------------------------------------------------------------------------------- 34 7.2 Productevaluatie ------------------------------------------------------------------------------------- 34

Literatuurlijst ------------------------------------------------------------------------------------------- 35 Bijlagen --------------------------------------------------------------------------------------------------- 36

Bijlage 1 Begrippenlijst---------------------------------------------------------------------------------- 37 Bijlage 2 Facilitaire processen en procestypering --------------------------------------------- 38 Bijlage 3 Opzet enquête --------------------------------------------------------------------------------- 40 Bijlage 4 Rapportagestructuur ------------------------------------------------------------------------ 41 Bijlage 5 Inventarisatie (toekomstige) producten- en diensten volgens NEN 2748 -- 42 Bijlage 6 Organigram Stichting Museum het Valkhof ----------------------------------------- 43


juni 2008

VI


Inleiding Voor u ligt het eindrapport ter afronding van de opleiding Facility Management aan de Academie Diedenoort van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. In het kader van de afstudeerfase is een project uitgevoerd in opdracht van het hoofd bedrijfsvoering van Stichting Museum het Valkhof. Het project is uitgevoerd in de periode februari 2008 tot begin juni 2008. In dit eindrapport wordt een integraal overzicht gegeven van het gehele afstudeertraject, waarbij de volgende doelstelling centraal staat: “Het uitbrengen van een helder en goed onderbouwd advies aan het hoofd bedrijfsvoering met daarin aanbevelingen over het professionaliseren van de facilitaire tak van de afdeling bedrijfsvoering van Stichting Museum het Valkhof, zodat meer toegevoegde waarde kan worden geleverd aan het primaire proces. In het advies dient een centrale rol te zijn weggelegd voor het al dan niet implementeren van een facilitair servicemeldpunt.” In hoofdstuk 1 komt de organisatiediagnose aan bod en worden de gehanteerde modellen ten behoeve van deze diagnose toegelicht. In hoofdstuk 2 wordt het projectplan uiteengezet, met o.a. de probleemschets en probleemstelling, de fasering van het afstudeertraject en de gehanteerde onderzoeksmethoden. In hoofdstuk 3 en 4 worden de belangrijkste resultaten van de onderzoeksfase gepresenteerd, waarbij er is gekozen voor een tweedeling in literatuuronderzoek en behoefteonderzoek. In hoofdstuk 5 worden er conclusies getrokken op basis van de vergaarde output tijdens de onderzoeksfase, waarna deze conclusies uitmonden in een advies met bijbehorende aanbevelingen. In hoofdstuk 6 staat de implementatie centraal, waarin wordt aangegeven hoe en in welke volgorde Stichting Museum het Valkhof het advies en de aanbevelingen kan implementeren. Tot slot wordt er in hoofdstuk 7 kort gereflecteerd op de gekozen aanpak voor en uitvoering van het afstudeerproject. In bijlage 1 van dit rapport zijn een aantal veel voorkomende begrippen opgenomen die toelichting behoeven. Er wordt in dit rapport meerdere malen verwezen naar onderliggende documenten. Het is belangrijk dat de lezer zich realiseert dat dit rapport slechts in hoofdlijnen inzicht geeft in de aanpak, uitvoering en resultaten van het project.


juni 2008

1


H1 Organisatiediagnose In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in de organisatie waarvoor het project is uitgevoerd. Allereerst wordt er een korte organisatieschets gegeven, om vervolgens in paragraaf 1.2 een integraal beeld van de organisatie uiteen te zetten aan de hand van het 7S-model. Paragraaf 1.3 beschrijft in het kort de diagnose van de afdeling bedrijfsvoering aan de hand van het Facility Excellence Model. In dit hoofdstuk zijn slechts de hoofdlijnen van de uitgevoerde diagnose weergegeven. Voor een volledig beeld van de organisatie wordt er verwezen naar het document “Organisatiediagnose 1 Stichting Museum het Valkhof”. De informatie voor de diagnose is verkregen door middel van oriënterende interviews met de afdelingshoofden (inclusief hoofd bedrijfsvoering, de afstudeerbegeleider), het raadplegen van interne beleidsdocumenten, informele gesprekken met medewerkers en eigen observaties. Om de situatie binnen het museum te kunnen typeren is gebruik gemaakt van theorieboeken.

1.1 Organisatieschets Op 14 september 1999 werd Museum het Valkhof aan het Kelfkensbos in Nijmegen geopend. Sindsdien heeft het museum gemiddeld zo’n 100.000 bezoekers per jaar weten te trekken. Museum het Valkhof heeft inmiddels een heel eigen plaats verworven onder de Nederlandse musea. De samenvoeging van een grote archeologische verzameling en collecties op het gebied van de kunst, kunstnijverheid en stadsgeschiedenis geven het museum een heel eigen signatuur. Het museum kent in hoofdlijnen 3 afdelingen, te weten collecties, publiekszaken en bedrijfsvoering. De afdeling collecties gaat over de inhoudelijke component van het museum, zoals de inrichting van de tentoonstellingen, het beheer van de collecties en hieraan gerelateerde zaken. Publiekszaken is verantwoordelijk voor alle zaken m.b.t. de bezoekers, zoals PR, communicatie, educatie, marketing, etc. De afdeling bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor alle bedrijfsmatige en ondersteunende processen binnen het museum. Binnen de totale organisatie zijn ongeveer 35 mensen werkzaam, in totaal zo’n 25 fte. Daarnaast kent het museum ook zo’n 100 vrijwilligers die op regelmatige basis werkzaamheden verrichten binnen het museum.

1.2 Stichting Museum het Valkhof Er is besloten om de diagnose van de moederorganisatie uit te voeren aan de hand van het 7-S model van McKinsey. Het 7-S model is ontworpen als een analyse-instrument voor de doorlichting van organisaties. Omdat het 7-S model alle aspecten van een organisatie aan bod laat komen en deze ook in relatie tot elkaar ziet is gekozen dit model te gebruiken voor de organisatiediagnose; zodoende wordt er een integraal beeld verkregen van de organisatie. De zeven S-en die in dit model behandeld worden zijn “strategie”, “structuur”, “systeem”, “cultuur (shared values)”, “kerncompetenties (skills)”, “stijl van leidinggeven” en “medewerkers (staff)”. De beschrijving van de zeven S-en zijn onderstaand gecomprimeerd, waarbij slechts de essentie van de diagnose wordt weergegeven. Stichting Museum het Valkhof is een kleine cultureel-/artistieke organisatie met een heldere ambitie en concrete doelstellingen. Wat opvalt aan de (bestuurlijke) structuur van het museum is dat de functie van bestuur en directeur door dezelfde persoon wordt vervuld. Ook de tweede locatie van het museum, het GAC, als informatiecentrum en steunfunctie op het gebied van archeologie is opvallend en typerend voor het museum. De werkorganisatie van het museum is betrekkelijk plat met slechts drie hiërarchische lagen en daardoor erg overzichtelijk. De structuur van de organisatie is ook het best te typeren als een eenvoudige structuur (Mintzberg, 1979), waarbij de stafdiensten zijn opgenomen in de lijn. Het feit dat er regelmatig in projectvorm wordt gewerkt maakt de organisatie wel gecompliceerder, doordat projecttaken en structurele lijntaken door elkaar lopen. Wat betreft de personele invulling kan er geconstateerd worden dat men voor de werkzaamheden sterk afhankelijk is van de inzet en betrokkenheid van de vrijwilligers, die op verschillende facetten binnen de organisatie worden ingezet. 1

Selbach, M. en M. Roovers, Organisatiediagnose Stichting Museum het Valkhof. Nijmegen, 2008.


juni 2008

2

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Kenmerkend voor het museum is het belang dat er wordt gehecht aan samenwerking, wat ook nadrukkelijk naar voren komt in de missie, visie en doelstellingen van het museum. Stichting Museum het Valkhof wil een belangrijke bijdrage leveren aan het stimuleren van het cultuurklimaat in de regio en acht hierbij samenwerking met de gemeente Nijmegen, de provincie Gelderland, scholen en andere culturele instellingen onontbeerlijk. Het museum is hierdoor sterk omgevingsgericht. De samenwerking met de gemeente Nijmegen en de provincie Gelderland heeft niet alleen een culturele achtergrond: beide instellingen zijn de belangrijkste subsidiegevers van het museum en verdienen daarom extra aandacht. De interne besturings- en procedurestructuur binnen het museum zijn zeer beperkt. Informatiesystemen t.b.v. het genereren van managementinformatie zijn er niet en procedures, werkinstructies en resultaatverwachtingen zijn nauwelijks in kaart gebracht en vastgelegd. Coördinatie van de werkzaamheden vindt hierdoor vooral plaats d.m.v. onderlinge afstemming en direct overleg. Organisatiesturing vindt plaats op basis van vakmanschap (ervaring) en deskundigheid van de medewerkers. Een andere optie is er ook niet, aangezien simpelweg de informatie en documentatie ontbreekt om te sturen op prestatie-indicatoren en/of procedures. Dat de afdelingshoofden bij hun stijl van leidinggeven vertrouwen op de taakvolwassenheid van hun medewerkers is een logisch vervolg van het bovenstaande (ze kunnen immers niet vertrouwen op heldere procedures, werkinstructies, etc.). Bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden daarbij gedelegeerd. Binnen de afdelingen collecties en publiekszaken vindt het delegeren sterker plaats dan binnen de afdeling bedrijfsvoering. Dit valt waarschijnlijk toe te schrijven aan het hoge opleidingsniveau van de medewerkers collecties en publiekszaken enerzijds en de sterke uitvoeringsgerichtheid van de medewerkers bedrijfsvoering anderzijds. Dat de medewerkers van de afdeling bedrijfsvoering geen inspraak hebben in het afdelingsbeleid en de te nemen beslissingen op tactisch niveau is een logisch gevolg van de uitvoeringsgerichtheid van de medewerkers; participatief management vindt binnen de andere afdelingen wel plaats. De informele, open en sociale cultuur past bij een organisatie met veel vrijwilligers en een hoge mate van gastvrijheid, betrokkenheid en saamhorigheid. De medewerkers voelen zich nauw verbonden met het museum en zijn absoluut bereid om een stapje extra te doen. Dit is een zeer belangrijke kerncompetentie waarmee het museum zich kan onderscheiden van haar concurrenten.

1.3 Afdeling bedrijfsvoering Onderstaand volgt een beschrijving van de huidige situatie van de afdeling bedrijfsvoering, omdat deze van belang is bij de uitvoering van het project. De afdeling bedrijfsvoering draagt zorg voor effectieve en efficiënte uitvoering van alle bedrijfsmatige en ondersteunende activiteiten binnen het museum. Dit betekent dat de afdeling door middel van een juiste keuze en inzet van middelen en mogelijkheden tracht bij te dragen aan de verwezenlijking van de formele doelstellingen van de organisatie. Binnen de afdeling worden in de huidige situatie een aantal activiteiten onderscheiden, die kunnen worden onderverdeeld in drie categorieën: Facilitaire taken Administratieve taken Veiligheid en beveiliging Financiële registratie Gebouwbeheer Personeelszaken Secretariële activiteiten Vrijwilligerszaken Beheer audiovisuele apparatuur Rapportages Automatisering Telefonie Technische diensten Figuur 1 Onderverdeling taken afdeling bedrijfsvoering

Publiekstaken Bewaking Receptie


juni 2008

3

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Definities Facilitaire taken:

Administratieve taken: Publiekstaken:

De taken die het mogelijk maken (faciliteren) dat mensen, middelen en diensten, conform beleidsuitgangspunten naar behoren functioneren en bijdragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve 2 verwezenlijking van de organisatiedoelen. Deze taken zijn geen bedrijfsspecifieke taken (primaire proces), maar komen binnen elke organisatie terug (secundaire proces). Taken die een registratief/vastleggend en rapporterend karakter hebben. Taken die uitgevoerd worden in directe relatie met het publiek.

Aan het hoofd van de afdeling staat een afdelingshoofd, hoofd bedrijfsvoering, die in de hiërarchische structuur direct onder de directeur staat. Het afdelingshoofd is eerstverantwoordelijk voor zijn afdeling en legt verantwoording af aan de directeur. Het hoofd bedrijfsvoering vormt samen met de overige twee afdelingshoofden en de directeur het managementteam van het museum. Uit het organigram (bijlage 6) van het museum is op te maken dat bijna alle medewerkers van de afdeling bedrijfsvoering in de hiërarchische structuur direct onder het afdelingshoofd vallen. Ook de medewerkers bewaking en secretariaat vallen inmiddels direct onder hoofd bedrijfsvoering, aangezien de extra hiërarchische laag binnen de subafdelingen bewaking en secretariaat onlangs is komen te vervallen. De afdeling bedrijfsvoering bestaat uit totaal 13 medewerkers. 3

1.3.1 Het Facility Exellence Model Voor de verdere doorlichting van de afdeling bedrijfsvoering is er gebruik gemaakt van het Facility Exellence Model (Berenschot e.a., 2000). Het Facility Excellence Model (verder te noemen FEM) is een model voor de positiebepaling van de facilitaire organisatie op weg naar “excellence”. Het is een ontwikkelingsmodel dat specifiek gericht is op facilitaire organisaties, en het kan als denkkader dienen bij het kiezen van uitgangspunten voor een nieuw op te zetten facilitaire organisatie of afdeling. Tevens leent het model zich uitstekend voor het in kaart brengen van de organisatie op facilitair gebied; met het model kunnen sterke en zwakke kanten in kaart worden gebracht en verbetervoorstellen worden geïdentificeerd. Het model wordt dus alleen gebruikt voor de facilitaire tak van de afdeling bedrijfsvoering, aangezien hier de kern van de opdracht ligt en het model zich slechts leent voor de doorlichting van facilitaire organisaties. Het FEM is geïnspireerd door het INK managementmodel, maar waar het INK meer toegespitst is op de organisatie als geheel, is het FEM toegespitst op de facilitaire organisatie binnen een organisatie. Aangezien fase 1 van het INK model in de aankomende beleidsperiode 2009-2012 geïmplementeerd zal gaan worden in de organisatie, sluit de doorlichting van de facilitaire organisatie a.d.h.v. het FEM hier perfect op aan. De aandachtsgebieden die in het FEM centraal staan, zijn in kaart gebracht met behulp van een standaard vragenlijst behorende bij het model. De vragen bestaan uit vier genummerde antwoordmogelijkheden waaraan een vierpuntenschaal is gekoppeld. De vier antwoordmogelijkheden geven de vier ontwikkelingstadia van een facilitaire organisatie weer. De vragenlijst is eerst ingevuld door de afstudeerders en vervolgens voorgelegd aan het hoofd bedrijfsvoering, waarna de huidige positie van de afdeling kon worden vastgesteld. Idem voor de gewenste positie van de afdeling. De oriënterende gesprekken met de afdelingshoofden, het raadplegen van interne verslagen en eigen observaties hebben als belangrijkste input gefungeerd voor het kunnen bepalen van de huidige en gewenste positie van de facilitaire organisatie. Het FEM en de huidige en gewenste positie van de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering worden in paragraaf 3.3 verder uiteengezet, vergeleken en geanalyseerd.

2

Maas, G.W.A., en J.W. Pleunis, Facility management, strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie. Alphen aan de Rijn: Kluwer, 2001. 3 Bakker, B., e.a., Handleiding Facility Excellence Model. Utrecht: Berenschot Osborne & Berenschot Business Management, 2000.


juni 2008

4


H2 Plan van aanpak In dit hoofdstuk wordt de projectopdracht toegelicht. In paragraaf 2.1 wordt allereerst de aanleiding van het project weergegeven, met daarop voortbordurend de probleemschets (paragraaf 2.2). Vervolgens komen de doelstelling (2.3) en de probleemstelling met bijbehorende deelvragen aan bod (2.4). In paragraaf 2.5 staat de fasering van het afstudeertraject centraal en dit hoofdstuk wordt afgesloten met een uiteenzetting van en toelichting op de gehanteerde onderzoeksmethoden (2.6). Voor het volledige overzicht van het plan van aanpak wordt verwezen naar het projectplan en het 4 daaraan gekoppelde onderzoeksplan.

2.1 Aanleiding van het project Eén van de doelstellingen voor de beleidsperiode 2005-2008 is het professionaliseren van de organisatie. De basis hiervoor is gelegd in 2003 en geëffectueerd m.i.v. 2004. Het betreft een organisatieaanpassing, doorgevoerd om het werk effectiever en efficiënter te kunnen aanpakken. Daartoe zijn de vier afdelingen teruggebracht naar drie: bedrijfsvoering, collecties en publiekszaken, en worden de tentoonstellingen voortaan als projecten aangepakt. Bij een professionele organisatie hoort ook een gestructureerde facilitaire c.q. ondersteunende afdeling, die toegevoegde waarde levert aan het primair proces. Het hoofd bedrijfsvoering heeft inmiddels al de eerste aanzet gegeven voor de reorganisatie en herstructurering van de afdeling bedrijfsvoering in de vorm van een bedrijfsnotitie, waarbij professionaliteit het sleutelwoord is en er ruimte wordt gecreëerd voor uitbreiding van de formatie. Verder is er binnen de afdeling bedrijfsvoering onlangs de functie hoofd bewaking vrijgekomen. Eind 2008 zal dit ook gebeuren met de functie gebouwbeheerder (beiden door vervroegde uittreding). Dit moment leent zich er dan ook voor om de organisatie van de afdeling bedrijfsvoering, en met name de functies van deze medewerkers, te evalueren en te reorganiseren. Het uitgebrachte adviesrapport zal hierbij een belangrijke rol spelen.

2.2 Het probleem of de beoogde verbetering Stichting Museum het Valkhof is een jonge pioniersorganisatie, die nog volop in ontwikkeling is. De organisatie dient echter een omslag te maken naar een professionele organisatie, om tegemoet te komen aan de ambities en strategie van het museum. De groei van het museum vraagt dus om een andere inrichting van de afdeling bedrijfsvoering. De eerste aanzet die gegeven is voor de reorganisatie en herstructurering van de afdeling, vormt hiervoor een goede basis. Daarnaast moet de organisatie een omslag maken van productgericht naar procesgericht handelen; momenteel leunt de afdeling op de deskundigheid, ervaring en betrokkenheid van het personeel. De facilitaire organisatie is nog te persoonsafhankelijk als het bijvoorbeeld gaat om het aannemen en verwerken van klachten en storingen. De klachten van de interne klant op facilitair/ondersteunend gebied komen voor een groot gedeelte voor rekening van het hoofd bedrijfsvoering. Bij zijn afwezigheid heerst er dan ook een te grote onduidelijkheid over het afhandelen van de klachten. Voor de verdeling en coördinatie van de werkzaamheden is men sterk afhankelijk van het hoofd bedrijfsvoering. Wat geldt voor de klachtenafhandeling in relatie tot het hoofd bedrijfsvoering, geldt ook voor veel andere processen binnen de afdeling. De processen zijn vaak persoonsafhankelijk, wat voor de continuïteit van de organisatie niet wenselijk is. Als een medewerker (langdurig) wegvalt, leidt dit dikwijls tot complicaties binnen de bedrijfsvoering. Werkzaamheden blijven liggen, doordat de medewerkers zich volledig richten op hun eigen vaste taken en er onduidelijkheid heerst over wie het werk moet overnemen.

4

Selbach, M. en M. Roovers, Projectplan en onderzoeksplan “professionalisering afdeling bedrijfsvoering”. Nijmegen, 2008.


juni 2008

5

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Procesdocumentatie en procedurestructuur zijn nauwelijks aanwezig, wat het erg lastig maakt werk van een ander over te nemen; processen zijn geborgd in mensen, niet in procedures. Daarnaast zijn de verantwoordelijkheden voor een aantal facilitaire zaken onduidelijk en/of niet ingevuld, zoals het beheer van de personeelsruimte, de logistieke goederenstroom en de algehele procesvoortgang van de facilitaire processen. Qua oplossingen ten aanzien van de gewenste professionaliseringsslag wordt gedacht aan een nieuwe structurering van de afdeling. De facilitair coördinator, een functie die binnen de huidige structuur niet bestaat, zal een functionele hiërarchische rol vervullen en voor een deel de coördinatiefunctie van het hoofd bedrijfsvoering gaan overnemen. De invulling van de nieuwe structuur zal worden afgestemd op het natuurlijk verloop in de afdeling. Daarnaast zal de organisatieverandering geleidelijk worden ingevoerd, zodat er aangenomen mag worden dat de veranderingsweerstand beperkt zal zijn. Om de afdeling bedrijfsvoering te kunnen professionaliseren, is het allereerst belangrijk dat de huidige situatie inzichtelijk wordt gemaakt. Vervolgens zal bepaald moeten worden wat er nodig is voor de inrichting van de afdeling om de slag te kunnen maken van pioniersorganisatie naar professionele organisatie, zodat de afdeling bedrijfsvoering in zijn geheel naar een hoger niveau getild kan worden. Ook de (gewenste) positiebepaling van de afdeling is hierbij van belang.

2.3 Doelstelling De doelstelling van het project geeft aan wat er aan het eind van het project gerealiseerd is. De doelstelling van het project luidt: “Het uitbrengen van een helder en goed onderbouwd advies aan het hoofd bedrijfsvoering met daarin aanbevelingen over het professionaliseren van de facilitaire tak van de afdeling bedrijfsvoering van Stichting Museum het Valkhof, zodat meer toegevoegde waarde kan worden geleverd aan het primaire proces. In het advies dient een centrale rol te zijn weggelegd voor het al dan niet implementeren van een facilitair servicemeldpunt.”

2.4 Probleemstelling en deelvragen De probleemstelling die hoort bij het project, is: “Op welke manier kan de facilitaire organisatie een professionaliseringsslag realiseren, zodat deze effectief, efficiënt en klantgericht is en welke rol kan een facilitair servicemeldpunt hierin spelen?” Om een richting te geven aan de beantwoording van bovenstaande probleemstelling en om het onderzoek in te kaderen, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd die in dit rapport zullen worden beantwoord. De deelvragen zijn onderverdeeld in een behoefteonderzoek en een literatuuronderzoek. Behoefteonderzoek 1. Welke randvoorwaarden worden er vanuit het hoofd bedrijfsvoering gesteld aan de nieuwe structuur van de facilitaire organisatie en welke literatuur kan hierop worden losgelaten? 2. Wie zijn de klanten van de facilitaire organisatie en welke specifieke eisen en wensen hebben de verschillende klantgroepen ten aanzien van de facilitaire omgeving? 3. Wat is de gewenste positie van de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering (positionering volgens FEM)? 4. Wat zijn de ambities van de organisatie als geheel en wat betekent dit voor de inrichting van de facilitaire organisatie?


juni 2008

6

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Literatuuronderzoek 1. Wat typeert de bedrijfsvoering binnen culturele instellingen en musea in het bijzonder? 2. Aan welke beleidsaspecten moet een professioneel opererende facilitaire organisatie invulling geven? 3. Welke procestypen zijn binnen de facilitaire organisatie te onderscheiden en wat zijn daarbij de kernprocessen? 4. Op welke manier kunnen de processen van de facilitaire organisatie beheerst en bestuurd worden? 5. Welke rol kan Human Resource Management spelen bij de inrichting van de facilitaire organisatie? 6. Op welke manier kan de communicatie tussen de medewerkers van de facilitaire organisatie en de interne klant worden georganiseerd, zodat de processen klantgericht worden uitgevoerd? 7. Op welke wijze kan een facilitair servicemeldpunt ingericht worden en met welke eisen/randvoorwaarden dient hierbij rekening gehouden te worden?

2.5 Fasering en mijlpalen Faseren is het leggen van een rode draad door het project. Middels deze fasering wordt men genoodzaakt om volgens een bepaalde weg het einddoel te bereiken. Er is gekozen voor een fasering die gebruikelijk is bij organisatieadviesprocessen, en wel die van Kempen & Keizer. Elke fase mondt uit in één of meer mijlpalen, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Fase Oriëntatiefase

Onderzoeksfase (behoefteonderzoek)

Toelichting Oriëntatie op de organisatie en het schrijven van het projectplan: afbakenen probleem en projectopdracht, input verzamelen voor het projectplan (inlezen beleidsdocumenten, observaties, oriënterende interviews). Het uitvoeren van de onderzoekscomponent: interne klanten en hun behoeften in kaart brengen, gewenste positie facilitaire organisatie bepalen vanuit FEM, gevolgen ambities moederorganisatie en randvoorwaarden hoofd bedrijfsvoering voor de inrichting van de facilitaire organisatie.

Mijlpaal • Diagnoserapport; • Projectplan; • Onderzoeksplan. • Onderzoeksrapport van behoeften (o.a. positionering FEM).

Onderzoeksfase (literatuuronderzoek)

Het uitvoeren van de onderzoekscomponent: zoeken en raadplegen van literatuur in het kader van de deelvragen en comprimeren tot een literatuurrapport. Literatuur dient zoveel mogelijk toegespitst te zijn op de situatie binnen het Valkhof.

• Onderzoeksrapport literatuur.

Oplossingsfase

Totstandkoming van advies: conclusies trekken op basis van output onderzoeksrapporten. Op basis van conclusies een goed gefundeerd advies uitbrengen met concrete aanbevelingen. Opstellen implementatieplan met een chronologisch tijdsplan met de te ondernemen acties. Daarnaast het schrijven van een handleiding voor het opstellen van procesbeschrijvingen en structurering van de producten- en dienstencatalogus (operationele uitwerkingen van twee aanbevelingen).

• Adviesrapport met aanbevelingen.

Invoeringsfase

Evaluatie

Kritische terugblik op het afstudeertraject, het proces en de behaalde resultaten. Afronden afstudeertraject door het schrijven van een eindrapport.

• Implementatierapport incl. implementatieschema; • Handleiding procesbeschrijvingen; • Structurering producten- en dienstencatalogus. • Eindrapport Diedenoort; • Persoonlijk evaluatieverslag.

Figuur 2 Fasering afstudeertraject


juni 2008

7


2.6 Onderzoeksmethoden In deze paragraaf worden de onderzoeksmethoden die zijn gebruikt beschreven. Door het inzetten van de juiste onderzoeksmethoden zijn data verkregen die gebruikt zijn bij de beantwoording van de deelvragen en de probleemstelling. Interviews Alle formele gesprekken zijn in de vorm van half gestructureerde interviews gehouden. Dit houdt in dat er voor de interviews vragen zijn opgesteld, maar de mogelijkheid tot doorvragen aanwezig was. Onderstaand een overzicht van de afgenomen interviews met daaraan gekoppeld het doel en de rol van de output van het interview in het onderzoek. Interviews afdelingshoofden (publiekszaken en collecties) De afdelingshoofden zijn in twee interviewronden benaderd. In de eerste ronde met als doel het verkrijgen van algemene informatie voor de organisatiediagnose (en dus input voor projectplan), in de tweede ronde met als doel het verkrijgen van een integraal beeld van de wensen, eisen en verwachtingen die de beslissende klanten (als klantgroep van de facilitaire organisatie) hebben ten aanzien van de facilitaire organisatie. Interview directeur Het doel van het interview met de directeur van Stichting Museum het Valkhof was tweeledig. Enerzijds het verkrijgen van een beeld van de wensen, eisen en verwachtingen van de opdrachtgever als klant van de facilitaire organisatie. Anderzijds het kunnen bepalen van de ambities van de organisatie en wat deze (kunnen) betekenen voor de structuur van de facilitaire organisatie. Interview DPM Advies DPM Advies is een adviesbureau gevestigd in Den Haag, dat gespecialiseerd is in bedrijfsvoering in musea en andere culturele instellingen. De bedrijfsvoering in musea heeft een aantal karakteristieke kenmerken die in geen enkele andere bedrijfstak terug te vinden zijn en waarmee rekening gehouden dient te worden bij een professionaliseringsslag. Er is daarom een interview afgenomen met de directeur van DPM advies, om zo meer te weten te komen over bedrijfsvoering in culturele instellingen en musea in het bijzonder. Interviews medewerkers Het doel van deze interviews was om inzicht te krijgen in enkele facilitaire processen. De gesprekken zijn bovendien gebruikt om input te verkrijgen voor de te ontwikkelen handleiding en indirect om de medewerkers voor te bereiden op en te betrekken bij de professionalisering van hun afdeling. Interviews hoofd bedrijfsvoering Het hoofd bedrijfsvoering, tevens afstudeerbegeleider en mentor, heeft een cruciale rol gespeeld tijdens het afstudeertraject. Binnen het museum is het hoofd bedrijfsvoering de enige persoon met een (enigszins) facilitaire achtergrond en ervaring met het facilitaire werkveld op hbo-niveau. Daarnaast is het hoofd bedrijfsvoering individueel verantwoordelijk voor de op te zetten professionele facilitaire organisatie. Het hoofd bedrijfsvoering was dus om verschillende redenen een onmisbare gesprekspartner tijdens het afstudeertraject. Er zijn een aantal interviews afgenomen met het hoofd bedrijfsvoering, waaraan de volgende doelstellingen ten grondslag lagen: • Het verkrijgen van algemene informatie voor de organisatiediagnose, alsmede het kunnen bepalen van de huidige positie van de afdeling bedrijfsvoering aan de hand van het FEM; • Inzicht krijgen in de gewenste positie van de afdeling bedrijfsvoering aan de hand van het FEM; • Het in kaart brengen van randvoorwaarden van het hoofd bedrijfsvoering ten aanzien van de nieuwe structuur van de facilitaire organisatie; • Het opstellen van enquêtevragen. Daarnaast zijn er tijdens de voortgangsgesprekken met het hoofd bedrijfsvoering (in de rol van mentor) veel zaken aan het licht gekomen die als input hebben gefungeerd voor het uiteindelijke advies.


juni 2008

8

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Observaties en informele gesprekken Door het voeren van informele gesprekken met medewerkers en het observeren van de bedrijfsvoering in het museum is er input gegenereerd voor de organisatiediagnose/probleemschets en het bepalen van de huidige positie van de facilitaire organisatie aan de hand van het FEM. Enquête Om de facilitaire behoeften van de gebruiker in kaart te brengen is er gekozen voor een korte enquête die is opgesteld in overleg met het hoofd bedrijfsvoering. Er is bewust gekozen voor een relatief oppervlakkige benadering van de facilitaire organisatie, aangezien de medewerkers binnen het museum over het algemeen niet bekend zijn met het begrip “facilitaire organisatie”. Het heeft daarom ook geen zin om diep in te gaan op kenmerken van een professionele facilitaire organisatie, laat staan de wensen/eisen die de gebruikers hebben op dit gebied. Er is daarom gekozen voor een enquête in de vorm van een summier klanttevredenheidsonderzoek. Door de gebruiker te vragen naar zijn/haar tevredenheid over bepaalde aspecten van de facilitaire dienstverlening, kan er uit de waardering van de gebruikers toch worden afgeleid waar men behoefte aan heeft of wat er verbeterd dient te worden om de gebruiker beter van dienst te zijn. Bijna alle medewerkers die niet werkzaam zijn binnen de afdeling bedrijfsvoering zijn om hun mening gevraagd, en vanwege hun beperkte aanwezigheid en gebruik van facilitaire diensten is gekozen voor een selecte doelgerichte steekproef van de verschillende vrijwilligers die voor het museum werkzaam zijn. In de enquête zijn voornamelijk gesloten vragen gesteld, om zo op een gestructureerde wijze achter meningen te komen. De voordelen van gesloten vragen zijn dat in beperkte tijd veel informatie wordt verkregen en de beoordeling van de antwoorden eenvoudig en objectief is. Een nadeel hiervan is wel dat de vragen vaak verschillend interpreteerbaar zijn. Tenslotte is, vanwege de beperkte facilitaire kennis, geprobeerd om de vraagstelling zodanig te formuleren dat er een waarheidsgetrouw beeld ontstaat over de facilitaire organisatie. Vanwege de kleinschaligheid van het onderzoek, is een statistische uitwerking niet noodzakelijk. De enquête is opgenomen in bijlage 3 van dit rapport. Literatuuronderzoek Tijdens het afstudeertraject zijn er diverse bronnen geraadpleegd. Interne verslagen (jaarverslag, bedrijfsnotitie, beleidsplan, etc.) en de website van het museum zijn voornamelijk gebruikt voor de organisatiediagnose. Vakliteratuur in de vorm van theorieboeken en artikelen in vakbladen en op internet hebben een essentiële rol gespeeld in het beantwoorden van de deelvragen behorende bij het literatuuronderzoek. Vanwege het feit dat “het professionaliseren van de facilitaire organisatie” erg breed gezien kan worden en hier ook doelbewust voor gekozen is, beslaat het literatuuronderzoek een belangrijk deel van het afstudeertraject. In overleg met het hoofd bedrijfsvoering zijn deelvragen opgesteld die allen direct of indirect in verband staan met “het professionaliseren van de facilitaire organisatie”; op deze manier is het literatuuronderzoek ingekaderd. Ook met betrekking tot de vormgeving van het adviesrapport en de tussenrapporten, het juist gebruik van onderzoeksmethoden en het toepassen van modellen (FEM) is er literatuur geraadpleegd. Raadpleging vakdocent Er is al een start gemaakt met de implementatie van de aanbevelingen in de vorm van de structurering van een producten- en dienstencatalogus (PDC) en het ontwikkelen van een handleiding voor het opstellen van procesbeschrijvingen. Voor de ontwikkeling van de handleiding is er een gesprek gevoerd met dhr. F. Cornelissen. Deze docent van Academie Diedenoort is gespecialiseerd in procesmanagement en heeft met zijn kennis een aantal aandachtspunten kunnen aandragen waarmee rekening gehouden diende te worden. Voor de structurering van de PDC is contact gezocht met dhr. M. van Dommelen, tevens vakdocent van Academie Diedenoort. Deze docent heeft een aantal bronnen aangedragen waarin wordt uitgelegd hoe een PDC vormgegeven kan worden.


juni 2008

9


H3 Resultaten behoefteonderzoek In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste resultaten van het behoefteonderzoek beknopt worden weergegeven. De weergegeven resultaten geven een kort en bondig antwoord op de deelvragen behorende bij het behoefteonderzoek (zie paragraaf 2.4). Voor een volledig overzicht van de vergaarde resultaten én de gebruikte bronnen wordt er verwezen naar het rapport van het 5 behoefteonderzoek.

3.1 Randvoorwaarden hoofd bedrijfsvoering In deze paragraaf wordt er antwoord gegeven op onderstaande deelvraag: Welke randvoorwaarden worden er vanuit het hoofd bedrijfsvoering gesteld aan de nieuwe structuur van de facilitaire organisatie en welke literatuur kan hierop worden losgelaten? Een manier van aansturen van processen wordt gevonden in proceseigenaarschap. Bij proceseigenaarschap wordt een proces aan een proceseigenaar toegewezen, die als leidinggevende verantwoordelijk is voor dat proces. De verantwoordelijkheid ligt hier niet functioneel (verticaal), maar horizontaal, dus verdeeld over alle functionele afdelingen die tezamen de schakels in het proces vormen. Vanuit de theorie over proceseigenaarschap kan worden geconcludeerd dat individueel proceseigenaarschap ten aanzien van de facilitaire processen niet gewenst is. Veel facilitair medewerkers (de procesuitvoerders) voldoen (nog) niet aan de criteria waaraan een proceseigenaar dient te voldoen. Verder is het vanuit het hoofd bedrijfsvoering niet gewenst dat de facilitair coördinator hiërarchisch gezien boven de facilitair medewerkers staat, waardoor er geconcludeerd kan worden dat het hoofd bedrijfsvoering de enige proceseigenaar is binnen de nieuwe structuur. Hij is dan ook degene die verantwoordelijk is voor het bijsturen en aanpassen van processen, bijvoorbeeld naar aanleiding van het niet halen van een opgestelde norm. 3.1.2 Coördinatiemechanismen Binnen Stichting Museum het Valkhof is, zoals in de diagnose al naar voren kwam, vooral sprake van onderlinge afstemming en direct overleg. Dit coördinatiemechanisme is het meest dominant aanwezig. In de nieuwe structuur speelt coördinatie van de werkzaamheden d.m.v. onderlinge afstemming en direct overleg nog steeds een rol, maar daarnaast is er ook sprake van direct toezicht. De facilitair coördinator stemt de werkzaamheden van de facilitair medewerkers op elkaar af door opdrachten te verdelen, de procesvoortgang- en kwaliteit te bewaken en de medewerkers functioneel aan te sturen. Ook geeft de facilitair coördinator aanbevelingen t.a.v. het verbeteren van processen. In feite delegeert het hoofd bedrijfsvoering op deze wijze een aantal taken t.a.v. proceseigenaarschap aan de facilitair coördinator. Daarnaast worden de facilitaire werkzaamheden ook voorafgaand aan de uitvoering afgestemd door deze vast te leggen in procedures en werkinstructies: standaardisatie van werkprocessen. De rolverdeling van medewerkers die binnen de nieuwe structuur in 1 of meerdere facilitaire teams werkzaam zullen zijn, ligt vast. Het gaat er hierbij echter om dat de kernprocessen van elkaar overgenomen moeten kunnen worden, om de continuïteit van de facilitaire organisatie te kunnen waarborgen.

3.2 Klanten van de facilitaire organisatie In deze paragraaf zal er antwoord gegeven worden op de vraag: Wie zijn de klanten van de facilitaire organisatie en welke specifieke eisen en wensen hebben de verschillende klantgroepen ten aanzien van de facilitaire omgeving? Wil de facilitaire organisatie haar klanten goed kunnen benaderen, dan is het essentieel dat gedefinieerd is wie de klanten van de facilitaire organisatie zijn. Een facilitaire organisatie heeft 5

Selbach, M. en M. Roovers, Onderzoeksrapport behoeften. Nijmegen, 2008


juni 2008

10

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ doorgaans te maken met drie klantengroepen, hetgeen ook geldt voor de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering binnen Stichting Museum het Valkhof: Klantgroep De opdrachtgever De beslissende klant

De gebruiker

Definitie Het topmanagement van de organisatie, zij bepaalt de kaders voor de facilitaire voorzieningen. De budgetverantwoordelijken van afdelingen, zij beslissen welk pakket van facilitaire voorzieningen wordt afgenomen binnen de gestelde kaders. De individuele klanten, zij zijn afnemers van facilitaire producten en diensten, zoals de beslissende klant heeft afgesproken met de facilitaire organisatie.

Figuur 3 De klantengroepen van Stichting Museum het Valkhof

Wie Directeur M. Brouwer De afdelingshoofden: - F. van de Schoor, hoofd collecties - R. Kwant, hoofd publiekszaken Alle medewerkers van Stichting Museum het Valkhof.

Elke klantgroep stelt specifieke eisen en wensen aan de facilitaire omgeving en heeft bepaalde verwachtingen van de facilitaire dienstverlening. Daarnaast wordt er vanuit de theorie voorgeschreven waaraan een professioneel opererende facilitaire organisatie dient te voldoen ten aanzien van haar 6 klanten. Beide componenten zijn aan elkaar gekoppeld in interviewvragen (opdrachtgever en beslissende klant) en een korte enquête (gebruiker). In onderstaande subparagrafen worden de belangrijkste resultaten beknopt weergegeven. 3.2.1 De opdrachtgever De opdrachtgever verwacht dat de facilitaire organisatie het primaire proces zo optimaal mogelijk ondersteunt vanuit een zakelijke invalshoek en er tevredenheid heerst onder de interne klanten over de geleverde diensten. Verder heeft zij de volgende wensen ten aanzien van de (nieuwe) facilitaire organisatie: • In de nieuwe inrichting van de afdeling aandacht besteden aan coördinatie en verdeling van de facilitaire werkzaamheden; • Meer structuur in de processen; medewerkers gaan vaak ad hoc te werk, waardoor de kwaliteit van de dienstverlening fluctueert; • Uitbreiding van de formatie, aangezien de facilitair medewerkers tijdens de voorbereidingen voor de grote tentoonstellingen vaak niet aan de structurele lijntaken toekomen; • Verbeteren van de klantgerichtheid; medewerkers zijn momenteel zeer uitvoerend gericht en hebben moeite met een klantgerichte benadering. 3.2.2 De beslissende klanten De beslissende klanten kennen beide bepaalde aandachtsgebieden waarop de facilitaire organisatie haar toegevoegde waarde kan bewijzen en dit ook naar behoren doet. Bij de afdeling collecties ligt de nadruk op alle activiteiten met betrekking tot het voorbereiden en het dagelijks beheer van de tentoonstellingen. Voor de afdeling publiekszaken ligt de nadruk op het beheer van de klantgegevens en de correspondentie. Verder hebben zij de volgende wensen ten aanzien van de (nieuwe) facilitaire organisatie: • Er is geen behoefte aan facilitaire contracten (SLA’s). Dit wordt gezien de kleine omvang van de organisatie en het feit dat er geen doorbelasting van kosten plaats vindt niet wenselijk geacht; • Verbeteren van de klantgerichtheid; aanbod en niet de vraag staat centraal bij de facilitair medewerkers; • Uniform serviceniveau; dienstverlenende houding is sterk persoonsafhankelijk; • Coördinatie en verdeling werkzaamheden, zodat werkzaamheden niet blijven liggen; • Hogere betrokkenheid extern bewakingspersoneel en aandacht voor algehele presentatie tentoonstellingsruimten (focus niet puur op de fysieke bewaking); • Vastleggen en beheersen van processen, zodat het kwaliteitsniveau stabieler wordt. 6

Lenselink, M. en R. Veeke, Professioneel facility management, praktijkvoorbeelden en aanbevelingen voor het creeren van toegevoegde waarde. Den Haag: Arko Uitgeverij bv, 2001.


juni 2008

11

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ 3.2.3 De gebruiker Zoals vermeld in paragraaf 2.6 is er om de facilitaire behoeften van de gebruiker in kaart te brengen gekozen voor een korte enquête. Onderstaand een overzicht van de belangrijkste resultaten en de conclusies die hieraan verbonden kunnen worden. Resultaten In totaal zijn er 20 mensen geënquêteerd, waarbij het responsepercentage op 95 % lag. Onderstaand een summier overzicht van de resultaten: • 26 % van de respondenten is ontevreden of zeer ontevreden over de kwaliteit van de aangeboden diensten; • 26 % van de respondenten is ontevreden over de compleetheid van het dienstenpakket; • 37 % van de respondenten weet niet waar hij/zij moet zijn voor de aangeboden diensten; • 58 % van de respondenten is ontevreden of zeer ontevreden over het informeren m.b.t. de voortgang van de te leveren dienst; • 42 % van de respondenten is ontevreden of zeer ontevreden over het informeren wanneer de dienst wordt opgeleverd. Conclusies Over het algemeen kan er geconcludeerd worden dat er vanuit het oogpunt van de gebruiker nog een aantal aspecten verbeterd dienen te worden om te komen tot een professionele facilitaire organisatie. Met name op het gebied van informatievoorziening omtrent de voortgang en oplevering van de aangevraagde dienst en bekendheid met de plek waar deze diensten kunnen worden aangevraagd dienen verbeterd te worden. Wanneer er gekeken wordt naar de specifieke diensten kan er geconcludeerd worden dat de gebruikers met name de diensten “telefonie” en “automatisering” verbeterd zien worden; hier werden de meeste opmerkingen en suggesties over geplaatst.

3.3 Organisatiepositionering volgens het Facility Excellence Model De deelvraag die beantwoord wordt in deze paragraaf is: Wat is de gewenste positie van de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering (positionering volgens FEM)? Om een goed overzicht te krijgen van de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie van de facilitaire organisatie, zullen beide situaties grafisch worden weergegeven in het zogenaamde spinnenweb, om vervolgens de belangrijkste verschillen tussen de huidige en gewenste situatie toe te lichten. Allereerst zal het FEM verder worden toegelicht, voortbordurend op de beschrijving in paragraaf 1.3.1. 3.3.1 Het FEM nader toegelicht Het FEM onderscheidt vier ontwikkelingsstadia waarin een facilitaire organisatie zich kan bevinden, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Ontwikkelingsstadium I De vaardige facilitaire organisatie

Toelichting De facilitaire organisatie is uitvoerend gericht, veelzijdig in het leveren van diensten en hulpvaardig. De moederorganisatie ervaart de facilitaire dienstverlening als vanzelfsprekend. De facilitaire organisatie is ‘onzichtbaar’ in de moederorganisatie gepositioneerd.

II De introverte facilitaire organisatie

De facilitaire organisatie is gericht op beheersing en denkt vanuit het eigen producten- en dienstenaanbod. Zij is binnen de moederorganisatie een goed gestructureerde interne leverancier van facilitaire diensten en reageert op vragen van klanten om deze vervolgens om te zetten in facilitaire producten en diensten.

III De extroverte facilitaire organisatie

De facilitaire organisatie is loyaal ten opzichte van de moederorganisatie. Zij is duidelijk bezig met wat haar klanten vinden of wensen ten aanzien van de facilitaire dienstverlening en tracht hier op voorhand op in te spelen. De facilitaire organisatie is flexibel waardoor ze is ingesteld op veranderingen, en zoekt naar


juni 2008

12

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ verbetering en optimalisering van facilitaire dienstverlening. IV De ondernemende facilitaire organisatie

De facilitaire organisatie opereert zelfstandig, heeft ondernemingszin en richt zich zowel op interne als externe klanten. Zij ziet medewerkers, klanten en leveranciers als belangrijke bronnen om te verbeteren. Op klantniveau fungeert de facilitaire organisatie als partner. Zij stelt zich in op de veranderende omstandigheden en is continu in beweging. Zij denkt commercieel en is marktgericht.

Figuur 4 Ontwikkelingsstadia volgens het FEM

Aan de hand van bovenstaande stadia zijn zeven aandachtsgebieden te benoemen (positie & rol, management & organisatie, financiën, personeel, processen, klanten en leveranciers), die samen het FEM vormen en elkaar beïnvloeden. Zoals vermeld in paragraaf 1.3.1 zijn deze aandachtsgebieden in kaart gebracht m.b.v. een standaard vragenlijst behorende bij het model. 3.3.2 Analyse Figuur 5 is een grafische weergave van de scores op de zeven aandachtsgebieden. Het spinnenweb bestaat uit vier ringen, die elk één van de vier ontwikkelingsstadia voorstellen. De gemiddelde scores per aandachtsgebied zijn verbonden met een lijn. Nu is in één oogopslag te zien wat de relatie van de facilitaire organisatie is in relatie tot de vier ontwikkelingsstadia. Huidige situatie De facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering scoort over alle 7 aandachtsgebieden een gemiddelde score van 1,5. De facilitaire organisatie bevindt zich dus tussen het 1e en 2e ontwikkelingsstadium. De rode lijn geeft dit ook duidelijk weer. Dit betekent dus dat de afdeling een vaardige facilitaire organisatie (stadium I) is, op weg naar een introverte facilitaire organisatie (stadium II). Gewenste situatie In de gewenste situatie scoort de facilitaire organisatie over alle 7 aandachtsgebieden een gemiddelde score van 2,3. De facilitaire organisatie bevindt zich in de gewenste situatie dus tussen het tweede en derde ontwikkelingsstadium. De blauwe lijn in het spinnenweb geeft deze gewenste situatie weer. Er wordt dus gestreefd naar een introverte facilitaire organisatie (stadium II) en op een aantal aandachtsgebieden zelfs richting een extroverte facilitaire organisatie (Stadium III). Rode lijn = huidige situatie Blauwe lijn = gewenste situatie

Figuur 5 Profielschetsen huidige en gewenste situatie facilitaire organisatie


juni 2008

13

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Belangrijkste verschillen huidige en gewenste situatie Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie is vooral groot bij de aandachtsgebieden “management & organisatie”, “processen” en “klanten”. Wat verder opvalt is dat het aandachtsgebied “financiën” in de gewenste situatie gelijk is aan de huidige situatie (incl. niet doorbelasten van kosten). Onderstaand een overzicht van de belangrijkste verschillen per aandachtsgebied, waarbij opgemerkt dient te worden dat veel van onderstaande punten tevens worden behandeld in het literatuuronderzoek en aan bod komen in het uiteindelijke advies. Positie & rol • Klanttype. De facilitaire organisatie kent momenteel alleen interne klanten, maar zal in de gewenste situatie ook te maken krijgen met klanten die gelieerd zijn aan de moederorganisatie (door de komst van het “Valkhofkwartier”, zie paragraaf 3.4); • Beleidsbepaling. Momenteel bepaalt de moederorganisatie de strategische kaders en geeft de facilitaire organisatie invulling aan het beleid op tactisch/operationeel niveau. In de gewenste organisatie stelt de facilitaire organisatie haar eigen beleid op en toetst deze aan het beleid van de moederorganisatie. Management & organisatie • Organisatiestructuur. De facilitaire organisatie is in de huidige situatie intern georiënteerd, waarbij de facilitaire processen te beschouwen zijn als “losse eilandjes”. In de gewenste situatie is de facilitaire organisatie klantgericht en centraal georganiseerd; • Organisatieontwikkeling. Momenteel ontwikkelt de facilitaire organisatie zich niet. In de gewenste situatie vinden er organisatieontwikkelingsprojecten plaats; • Gebruik van informatiesystemen. Waar er in de huidige situatie geen gebruik wordt gemaakt van informatiesystemen, zal dit in de gewenste situatie voor deelactiviteiten wel gaan gebeuren. Personeel • Opleidingsbeleid. Opleidingen en trainingen worden weinig gestructureerd en ad hoc aangeboden; in de gewenste situatie stelt het hoofd bedrijfsvoering deze voor (in het kader van de professionalisering van de facilitaire organisatie) en toetst deze aan de mening van de medewerkers. Processen • Besturen en beheersen. Waar processen in de huidige situatie niet in kaart zijn gebracht, zijn in de gewenste situatie alle facilitaire processen vastgelegd in procesbeschrijvingen; • Prestatiesturing. In de huidige situatie is er geen sprake van prestatiesturing; sturing vindt plaats op basis van vakmanschap (ervaring) en deskundigheid van de medewerkers, maar er wordt niet gekeken naar hoe processen presteren. In de gewenste situatie worden de processen aangestuurd op basis van prestatie-indicatoren, gebaseerd op kosten/opbrengsten en informatie van klanten; • Verbeteren en vernieuwen. Momenteel zijn er geen gestructureerde plannen om processen te verbeteren en te vernieuwen, in de gewenste situatie zullen er wel gestructureerde plannen zijn (o.a. voortvloeiend uit dit adviesrapport); • Procesverantwoordelijkheid. Waar in de huidige situatie de procesverantwoordelijkheid ligt bij het hoofd bedrijfsvoering, komt deze verantwoordelijk in de gewenste situatie zo laag mogelijk in de facilitaire organisatie te liggen. Klanten • Klantrelatie. In de huidige situatie wordt er op operationeel niveau gecommuniceerd met de klant over de facilitaire dienstverlening. In de gewenste situatie vindt deze communicatie plaats via een producten- en dienstencatalogus, waarin de facilitaire producten en diensten zijn vastgelegd; • Klantcontact. Het klantcontact is momenteel schaars en ad hoc. In de gewenste situatie verloopt het klantcontact via een facilitair servicemeldpunt.; • Klantbenadering. In de huidige situatie is de klantbenadering reactief, maar ongestructureerd. In de gewenste situatie blijft de klantbenadering reactief, maar reageert de facilitaire organisatie gestructureerd, op gecontroleerde wijze en gericht op de klantvraag; • Producten- en dienstenassortiment. Waar er in de huidige situatie niet gekeken is naar de groei van het assortiment, wordt er in de gewenste situatie bewust gekozen voor een bepaald assortiment;


juni 2008

14

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ • Interne of externe gerichtheid. Momenteel is de facilitaire organisatie volledig intern gericht, in de toekomst gaat er ook structurele benchmarking plaatsvinden met andere musea in de regio; • Stuurinformatie vanuit klanten. In de huidige situatie wordt er niet of nauwelijks gekeken naar de klanttevredenheid. In de gewenste situatie wordt de klanttevredenheid een kritische succesfactor; Leveranciers • Leveranciersbestand. In de huidige situatie is de grootte van het leveranciersbestand geen issue, maar in de gewenste situatie wordt er aandacht besteed aan het terugbrengen van het leveranciersbestand (in lijn met het bewust gekozen producten- en dienstenassortiment); • Uitbestedingsbeleid. Er is momenteel al een uitbestedingsbeleid, maar deze is weinig onderbouwd. In de gewenste situatie is het uitbestedingsbeleid onderdeel van het facilitair beleid.

3.4 Ambities moederorganisatie & de inrichting van de facilitaire organisatie In deze paragraaf zal de laatste deelvraag van het behoefteonderzoek worden beantwoord: Wat zijn de ambities van de organisatie als geheel en wat betekent dit voor de inrichting van de facilitaire organisatie? Inmiddels nadert de beleidsperiode 2005-2008 zijn einde en is men binnen het museum in de afrondende fase van het formuleren van het beleid voor de nieuwe beleidsperiode (2009-2012). De ambities van de beleidsperiode 2005-2008 zijn grotendeels bereikt en het gaat erom deze nu te continueren. De doelstelling ten aanzien van de professionalisering van de organisatie wordt meegenomen naar de nieuwe beleidsperiode, aangezien er op dit gebied nog veel moet gebeuren. Zoals weergegeven in hoofdstuk 2 van dit rapport heeft het hoofd bedrijfsvoering inmiddels een eerste aanzet gegeven in het kader van de professionalisering van de afdeling bedrijfsvoering, om tegemoet te komen aan de doelstelling. Daarnaast heeft de gemeente Nijmegen concrete plannen voor de ontwikkeling van een “Valkhofkwartier”; de gemeente wil op deze wijze meer samenhang creëren 7 tussen het Kelfkensbos, Hunnerpark, Valkhofpark en omgeving. Het Valkhofkwartier moet een belangrijke rol gaan vervullen in de profilering van Nijmegen als “oudste stad van Nederland.” Museum het Valkhof wil binnen het Valkhofkwartier als “spin in het web” gaan fungeren en heeft voor aankomende beleidsperiode de ambitie uitgesproken om in de toekomst ook (facilitaire) diensten te leveren aan derden (andere organisaties die onderdeel gaan uitmaken van het Valkhofkwartier). Deze ambitie versterkt de behoefte aan een professionele facilitaire organisatie. Het is essentieel dat de facilitaire organisatie eerst de zaakjes intern op orde heeft en een stevige basis legt, alvorens de facilitaire organisatie naar buiten treedt. De (facilitaire) organisatie van de afdeling bedrijfsvoering zal een omslag moeten maken van productgericht naar procesgericht handelen om de professionaliseringsslag te realiseren (zie paragraaf 2.2): Productgericht (FM is uitvoerder): De facilitaire organisatie is uitvoerend gericht en denkt in afzonderlijke producten en activiteiten. Medewerkers reageren hulpvaardig op de vragen van de klant. De klant ervaart de organisatie als vanzelfsprekend. De medewerkers hebben rechtstreeks contact met de klant en de kwaliteit wordt bepaald door de facilitaire organisatie. Medewerkers zijn trots op hun vak. Er is een centraal budget beschikbaar gesteld voor de facilitaire organisatie. Het principe “u vraagt, wij draaien” (reactief) is van toepassing en iedere medewerker geeft hier op zijn eigen manier invulling aan. Procesgericht (FM is beheerder): De facilitaire organisatie werkt in zijn geheel in teamverband. Het aanbod van de producten en diensten (inclusief de leveringsvoorwaarden) is beschreven in een producten- en dienstencatalogus (PDC). Kwaliteit wordt bepaald door de opgestelde norm en werkprocessen zijn vastgelegd. Het klantcontact is georganiseerd door middel van het facilitair servicemeldpunt (FSM), van waaruit de werkzaamheden gestructureerd worden uitgevoerd. Klachten en storingen worden zoveel mogelijk voorkomen door gestructureerd reageren op verzoeken/vragen en preventief handelen. 7

Gemeente Nijmegen. April 2008. http://www2.nijmegen.nl/wonen/projecten/Waalkade/valkhofkwartier


juni 2008

15

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Door te spreken in termen van productoriëntatie en procesoriëntatie kan er enige verwarring ontstaan met de ontwikkelingsstadia van het FEM. Deze verwarring is echt niet op zijn plaats, aangezien de eerder besproken gewenste verbeterpunten voortvloeiend uit het FEM veel overlap vertonen met de gewenste ontwikkeling naar een procesoriëntatie en elkaar niet tegenspreken. Als bekend is waar de facilitaire organisatie staat (productoriëntatie) en waar ze heen wilt (procesoriëntatie) kan er gekeken worden naar de haalbaarheid van de gewenste ontwikkeling binnen een bepaald tijdsbestek. Gemiddeld duurt het ontwikkelen van product- naar procesoriëntatie 2 jaar.


juni 2008

16


H4 Resultaten literatuuronderzoek In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste resultaten van het literatuuronderzoek beknopt worden weergegeven. De bevindingen die relevant zijn voor de facilitaire organisatie van Stichting Museum het Valkhof zijn in kaart gebracht; deze geven invulling aan beantwoording van de deelvragen behorende bij het literatuuronderzoek (zie paragraaf 2.4). Voor een volledig overzicht van de 8 vergaarde resultaten en de gebruikte bronnen wordt er verwezen naar het literatuurrapport.

4.1 Bedrijfsvoering in musea In deze paragraaf wordt er antwoord gegeven op onderstaande deelvraag: Wat typeert de bedrijfsvoering binnen culturele instellingen en musea in het bijzonder? Musea zijn meestal kleine organisaties, non-profit, met weinig traditie inzake zakelijkheid, meer georiënteerd op inhoud dan op bedrijfsvoering, met toenemende verwachtingen van publiek en bestuurders, voor financiering afhankelijk van anderen en met de beschikking over beperkte middelen. In de culturele sector en in musea in het bijzonder, is het begrip facility management vaak volstrekt onbekend, waarbij er vaak geen sprake is van een echte interne klant-/leverancierrelatie tussen het facilitair bedrijf en haar klanten. De waarde die aan facility management wordt gehecht is afhankelijk van de grootte van de organisatie, en van het innovatief vermogen van het managementteam. Daarbij geldt over het algemeen dat de grenslijn tussen wel of niet facilitair erg onduidelijk kan zijn. Binnen musea zijn er 3 typerende (facilitaire) processen die kenmerkend zijn voor de branche: collectietransport, tentoonstellingsbouw en collectieregistratie. De inrichting van deze processen verschilt sterk per organisatie, waarbij de collectieregistratie vaak tot het primaire proces wordt gerekend en de overige twee ondersteunend c.q. facilitair van aard zijn. De museale medewerkers hebben een zeer uiteenlopende achtergrond en werkzaamheden van verschillend niveau. Zo zijn er de educatoren, restauratoren en conservatoren, die zichzelf beschouwen als professionals en hoogopgeleid zijn. Daarnaast zijn er de uitvoerende medewerkers, die minder vrijheid hebben in hun werk en een veel concretere manier van denken kennen. En dan zijn er ook nog de vrijwilligers, die vaak om uiteenlopende redenen werkzaamheden verrichten voor het museum en meestal beperkt opgeleid zijn. Vooral kleine musea zijn vaak te afhankelijk van vrijwilligers, maar van de andere kant zijn deze ook onmisbaar voor de nodige betrokkenheid. Musea zijn verder inhoudelijk gericht: het primair proces krijgt de meeste aandacht, en daar gaat dan ook het meeste geld heen. De cultureel-/artistieke medewerkers (de “professionals”) hebben de leiding over het primaire proces en zij redeneren vaak niet vanuit een zakelijke optiek, wat voor wrijving kan zorgen met de bedrijfsvoering. Bovenstaande aspecten maken het lastig voor een museum om een professioneel-/zakelijke omslag te bewerkstelligen en de organisatie anders in te richten: het vraagt om een enorme cultuurverandering.

4.2 Het facilitair beleidsplan In dit paragraaf zal er antwoord gegeven worden op de vraag: Aan welke beleidsaspecten moet een professioneel opererende facilitaire organisatie invulling geven? Een goede afstemming van het organisatiebeleid en het facilitair beleid is essentieel voor een professioneel opererende facilitaire organisatie en kan het best bereikt worden door het opstellen van een facilitair beleidsplan: hierin wordt beschreven welke doelen de facilitaire organisatie nastreeft en 8

Selbach, M. en M. Roovers, Onderzoeksrapport literatuur. Nijmegen, 2008


juni 2008

17

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ welke acties zij in de komende beleidsperiode wil realiseren. Het plan geeft inzicht in het bestaansrecht en de toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie voor de totale organisatie. Het facilitair beleidsplan, dat te zien is als een verantwoordingsinstrument en een sturingsinstrument, bestaat over het algemeen uit een aantal standaard onderdelen: inleiding/managementsamenvatting, visie & missie, beschrijving van de huidige situatie, SWOT-analyse, kaderstelling en strategie. Het beleidsplan maakt onderdeel uit van de planning & control cyclus (ook wel PDCA-cirkel of Deming cirkel genoemd, hierover meer in 4.4). Dit is het besturingsproces waarmee het management de organisatie beheerst, en de cyclus vormt de basis voor kwaliteitsverbetering en borging. 4.2.1 Formuleren strategie De geformuleerde strategie geeft antwoord op de vraag: hoe willen wij als organisatie ons eindplaatje (terug te vinden in de missie/visie) bereiken? Het willen ontwikkelen van product- naar procesoriëntatie (paragraaf 3.4) is een duidelijk streven; het geeft echter nog geen helder en eenduidig antwoord op de vraag hoe dat wordt aangepakt! Door Treacy en Wiersema (1995) is een model ontwikkeld dat drie gebieden onderscheidt waarop een organisatie kan excelleren: de beste prijs-kwaliteitverhouding (Operational Excellence), de beste service voor de klant (Customer Intimacy) en het beste product (Product Leadership). Het model kan zeer behulpzaam zijn bij het afwegen van de belangrijkste focus voor de organisatie en dus de strategiebepaling.

Figuur 6 Focusmodel facilitaire organisaties (Treacy en Wiersema, 1995) In figuur 6 is aangegeven dat een facilitaire organisatie op elk van de drie assen een minimale waarde moet behalen voor een “gezonde” bedrijfsvoering op de langere termijn. (“Threshold” betekent letterlijk “drempel”; het paarse gebied geeft dus de minimale (drempel)waarde aan). Pas als op ieder van de drie assen het minimale niveau wordt gehaald, is het zinvol om je op één van de assen te willen onderscheiden (“Leadership”). Het kan dus zijn, dat de organisatie op de langere termijn een focus nastreeft waarop zij wil excelleren (in overeenstemming met de missie/visie!), maar op de kortere termijn de focus moet liggen op een andere as, omdat deze minimale waarde nog niet wordt gehaald. Operational Excellence Perspectief van de klant: • Goede prijs; • Betrouwbare mensen; • Maken geen fouten. Intern perspectief: • Focussen op kosten en kwaliteit; • Proces is koning.

Customer Intimacy Perspectief van de klant: • Unieke service; • Precies wat ik zoek; • Reageren op de markt. Intern perspectief: • Focussen op identificatie, begrip en service aan de klant; • Klant is koning.

Product Leadership Perspectief van de klant: • Zij zijn het meest innovatief; • Constant vernieuwend, creatief; • Steeds aan de leidende hand Intern perspectief: • Focussen op constante introductie van nieuwe producten; • Product is koning.

Figuur 7 Kenmerken oriëntatiegebieden (Treacy en Wiersema, 1995) Het nastreven van bijvoorbeeld Operational Excellence betekent niet, dat de organisatie niet klantgericht is of dat de dienstverlening onder de maat is; het wil vooral zeggen, dat de focus gericht is op maximale efficiency (en dat keuze in assortiment bijvoorbeeld beperkt is).


juni 2008

18


4.3 Processen & procestypering In deze paragraaf zal er antwoord gegeven worden op de volgende deelvraag: Welke procestypen zijn binnen de facilitaire organisatie te onderscheiden en wat zijn daarbij de kernprocessen? Facilitaire organisaties stellen vaak een organisatiestructuur op aan de hand van een functionele (hiërarchische) indeling. Minder bekend is een werkwijze waarop procestypen benoemd worden en de indeling van de organisatiestructuur bepalen. De NEN 2748 is een norm voor de rubricering van facilitaire processen en diensten, die uitgaat van procesgericht organiseren in plaats van functioneel. Het voordeel van procesgericht organiseren is dat integratie van facilitaire producten en diensten ook daadwerkelijk plaatsvindt. Bijvoorbeeld het inrichten van een werkplek. De klant eist minimaal kantoormeubilair, een PC die aangesloten is op het netwerk en een telefoon. Bij de realisatie hiervan zijn verschillende functionele disciplines betrokken. Doordat een procesverantwoordelijke is aangewezen is deze ook verantwoordelijk voor de integratie van de verschillende disciplines. De procesindeling is veel klantgerichter dan de functionele indeling. In de NEN 2748 worden de facilitaire activiteiten, processen of diensten ingedeeld in de standaardrubrieken huisvesting, diensten & middelen, ICT, externe voorzieningen en facility management. Op basis van de NEN-rubricering kunnen processen getypeerd worden naar procestypen, waardoor er een andere structurering ontstaat van de facilitaire organisatie. De kernprocessen van de facilitaire organisatie zijn die processen die essentieel zijn voor de dagelijkse gang van zaken, en dus voor uitvoering van het primair proces. Het invullen van de kernprocessen, alsmede de structurering van de facilitaire organisatie op basis van de (procestypen van de) NEN 2748 zijn terug te vinden in bijlage 2.

4.4 Procesbeheersing en –besturing In deze paragraaf zal er antwoord gegeven worden op de volgende deelvraag: Op welke manier kunnen de processen van de facilitaire organisatie beheerst en bestuurd worden? Om een omslag te kunnen maken van productgericht naar procesgericht handelen is het voor de facilitaire organisatie essentieel om processen vast te leggen, te beheersen en te besturen. De planning & control cyclus is een belangrijk hulpmiddel bij het besturen en beheersen van processen (management van processen genoemd) op tactisch/operationeel niveau. De planning & control cyclus, ook wel PDCA-cyclus, Deming circel of feedback-loop genoemd, geeft het principe weer van continue verbetering en wordt gevormd door de facetten Plan-Do-Check-Act. De PDCA-cyclus komt ook tot uiting in het INK-managementmodel, zoals weergegeven in figuur 8.

Figuur 8 Relatie INK-managementmodel en de PDCA-cyclus


juni 2008

19

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ In het actuele INK-managementmodel is voor een driedeling gekozen binnen het aandachtsgebied Management van processen, met als deelaspecten: identificeren en ontwerpen van processen (“Plan”), invoeren (“Do”) en beheersen van processen, en doorlichten en verbeteren van processen (“Check” en “Act”). Als “beheersen” wordt bekeken vanuit het besturingsperspectief, zou dat centraal, als een soort samenvatting van de hele PDCA-cyclus kunnen worden gezien. 4.4.1 Identificeren en ontwerpen van processen Het identificeren van processen is een fundamentele eerste stap op weg naar het besturen en beheersen van processen. Als de processen zijn geïdentificeerd, is er een beeld van de gehele organisatie, dat totaal anders is dan het tot dan toe bekende functionele organisatieschema. Identificatie van processen is onlosmakelijk verbonden met het vastleggen (ontwerpen) van processen. De visie van Hardjono en Bakker (2001) is: de huidige werkwijze vastleggen, onmiddellijk daarna gevolgd door de vraag of het daadwerkelijk zo moet of dat het beter kan. Volgend hierop een verbetering en bijstelling van de vastlegging, steeds opnieuw, continu. Vaak ontstaat de neiging om processen te detaillistisch vast te leggen. Medewerkers moeten echter ook eigen verantwoordelijkheden houden en zelf creatief en in lijn met de organisatiedoelen besluiten kunnen nemen. Er dient dus gezocht te worden naar de balans tussen management van processen en management van professie; er moet ruimte blijven bestaan voor professionele inschatting en inspelen op de behoeften van de klant. 4.4.2 Invoeren en beheersen van processen Beheersen van processen moet geplaatst worden in het kader van de thema’s organisatiebesturing en strategie-implementatie. Bij organisatiebesturing gaat het erom de gewenste prestatie van de organisatie op alle termijnen en niveaus te bepalen, de vorderingen in de gewenste richting te monitoren en bij te sturen als de prestaties niet conform doelstelling zijn. Het gaat erom een zodanige set van prestatie-indicatoren te ontwikkelen en te formuleren, dat de organisatiebesturing op de verschillende niveaus niet uit de pas loopt. Bij strategie-implementatie gaat het om het vertalen van langetermijndoelstellingen in concrete acties en doelstellingen op lager niveau. Figuur 9 toont een aantal modellen en concepten in hun samenhang, waarmee richtings-, inrichtingsen verrichtingsvragen kunnen worden begrepen en met elkaar in relatie worden gebracht. Een besturingsconcept dat nog niet is toegelicht is de Balanced Scorecard: dit is een instrument voor prestatiemeting dat aan effect kan winnen door het te koppelen aan het besturingsconcept INK of FEM. Het is een scorebord waarop vier perspectieven moeten worden uitgebalanceerd d.m.v. prestatie-indicatoren: financieel perspectief, klantenperspectief, intern perspectief en innovatief perspectief. Besturingsniveau Strategisch

Focus Richting

Besturingstermijn Lang

Interventie op Strategische keuzen

Tactisch

Inrichting

Middellang

Organisatieinrichting

Operationeel

Verrichting

Kort

Processen

Figuur 9 Organisatiebesturingsniveaus

Modellen/concepten (facilitair) beleidsplan, Focusmodel Treacy en Wiersema INKmanagementmodel, FEM PDCA-cyclus, Balanced Scorecard

Nu het management van processen in het perspectief van organisatiebesturing is geplaatst, kan er gekeken worden naar het verrichtingsniveau: de (operationele) processen. Het invullen van de Check-component is vaak cruciaal voor het slagen dan wel falen van het procesbesturingssysteem. Immers, voor procesverandering is input nodig, feedback over het functioneren van het proces. Als een organisatie er niet in slaagt feedback te genereren over procesprestaties, zullen processen niet kunnen worden bijgestuurd; althans, daar is dan geen aanleiding toe. Feedback is essentieel om te kunnen veranderen. Deze feedback moet wel aan een aantal kenmerken voldoen: gericht, consistent en herleidbaar naar beleid en strategie.


juni 2008

20

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Bij het inrichten van de Check-component van de PDCA-cyclus is het de kunst de procesprestaties expliciet te maken en vervolgens te meten; hier is een procesprestatiemonitoringssysteem voor nodig. In hoofdlijnen zijn bij de implementatie van een dergelijk systeem de volgende stappen te onderscheiden: • • • • •

Het benoemen van prestatie-indicatoren; Het bedenken en opzetten van meetsystemen; Het genereren van gegevens; Het ontwerpen van procesrapportages; Het uitdenken van de rapportageverplichting.

Verantwoordelijkheden omtrent procesbesturing kunnen zowel op individueel niveau (proceseigenaarschap) worden ondergebracht of aan een groep (autonome of zelfstandige taakgroep) worden toebedeeld. Een belangrijke ontwikkeling binnen de museale wereld is de manier waarop overheden en andere subsidiegevers verantwoording vragen aan musea. In veel gevallen wordt verlangd dat de prestaties vooraf in hoeveelheden of kengetallen worden aangegeven, zodat achteraf op die hoofdzaken kan worden getoetst. Die werkwijze houdt enerzijds verband met de wens van overheden om effectief op afstand te kunnen besturen, anderzijds is er een toenemende vraag naar kwantificering en toetsbaarheid van het museale product. De discussie over prestatie-indicatoren is een bijzonder 9 relevant element is deze ontwikkeling. 4.4.3 Doorlichten en verbeteren van processen Het laatste deel van de PDCA-cyclus, de Act, is in feite de concrete verbetering die de organisatie aanbrengt naar aanleiding van de monitoring van haar prestaties. Nadat is vastgesteld langs welke lijnen en hoe de prestaties van de organisatie zichtbaar worden gemaakt en worden bijgehouden (monitoring), moet worden vastgesteld wie de prestaties kan en mag beïnvloeden, en hoe dat feedback- en bijstuurmechanisme werkt. Het feedbacksysteem van een organisatie bestaat behalve uit een set indicatoren en meetsystemen, uit keuzen en regelingen omtrent de wijze van bijsturing. Voor het bijsturen van processen zijn drie kernwoorden van belang: • Analyse Wat zijn de oorzaken van het feit dat de prestaties niet conform de doelstellingen zijn? • Correctie Welke maatregelen moeten worden genomen om de gevolgen weg te nemen? • Preventie Wat moet er gedaan worden om de oorzaken weg te nemen? Verder zijn er normen nodig om vast te kunnen stellen of de prestaties op koers liggen. De richting van de verbetering wordt vervolgens uitgedrukt in doelstellingen. De manier waarop die doelstellingen worden bereikt, zijn de acties, en de veranderingen die de acties tot gevolg hebben, moeten geborgd worden in de organisatie. Bij doorlichten en verbeteren gaat het ook om het proactieve denken, het actief zoeken naar benutting van het verbeterpotentieel van de organisatie, ook zonder dat daar altijd een directe aanleiding toe is.

4.5 Human Resource Management & de facilitaire organisatie In deze paragraaf zal er antwoord gegeven worden op de volgende deelvraag: Welke rol kan Human Resource Management spelen bij de inrichting van de facilitaire organisatie? Voor facilitaire organisaties is het moeilijk om mensen te motiveren en aan te zetten tot kwaliteitsbewustzijn en proactief handelen; kenmerken van een professioneel opererende facilitaire organisatie. Het is daarom van belang dat het management van de facilitaire organisatie actief HRMtools inzet zoals taakdifferentiatie, uitwisseling van kennis en ervaring, taakafwisseling, opleiding en doorstroommogelijkheden binnen en buiten het facilitair bedrijf. Op persoonlijk niveau dienen er afspraken te worden gemaakt over doelen, prestaties en opleidingen. Vanuit de persoonlijke 9

Plaisier, C.F., C. van Katwijk en K. Schoemaker, Bedrijfsvoering in musea. ’s Gravenhage: VUGA, 1992


juni 2008

21

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ doelstellingen en de gewenste ontwikkeling van de medewerkers kunnen kerncompetenties geformuleerd worden waarover de medewerker moet beschikken om zijn of haar doelstellingen te realiseren en zo toegevoegde waarde te leveren. Aan de hand van de competenties kan er vervolgens gekeken worden of bepaalde opleidingen noodzakelijk zijn en kan er een persoonlijk ontwikkelingsplan worden opgesteld. Teamontwikkeling is een actief HRM-instrument binnen facility management dat een positieve bijdrage kan leveren aan de motivatie, het veranderend vermogen en de ontwikkeling van de medewerkers van de facilitaire organisatie, evenals de kwaliteit van producten en diensten. Om tot een goed functionerend zelfsturend team te komen moeten een viertal fasen worden doorlopen. Na afloop van elke fase moet er worden bekeken in hoeverre men aan de volgende fase toe is. Een belangrijke ontwikkeling die de laatste jaren plaats vindt in de museale wereld is die van de verzakelijking. De bedrijfsvoering wordt professioneler om de continuïteit van de organisatie te waarborgen en subsidiegevers vragen om steeds meer verantwoording over en inzicht in de prestaties van musea. Daarnaast wordt de algemene Nederlandse markt gekenmerkt door een consument die steeds kritischer wordt en zijn vraag heterogener en veranderlijker. Deze ontwikkelingen zorgen ervoor dat de “markt” hoge eisen stelt met betrekking tot kwaliteit, flexibiliteit en innovatievermogen. De menselijke of sociale factor zal hierin een kritische succesfactor zijn, waarmee het belang van HRM wordt onderstreept.

4.6 Vormgeving communicatie In deze paragraaf zal er antwoord gegeven worden op de vraag: Op welke manier kan de communicatie tussen de medewerkers van de facilitaire organisatie en de interne klant worden georganiseerd, zodat de processen klantgericht worden uitgevoerd? Voor de vormgeving van een klant-/leverancierrelatie is het voor medewerkers van de facilitaire organisatie essentieel om inzicht te hebben in het primaire proces, om zo haar klanten goed te kunnen bedienen. De facilitaire organisatie moet begrijpen wat haar klanten bezig houdt, om zo invulling te kunnen geven aan een klantgerichte uitvoer van processen. Onderwerpen die bijdragen aan een klantgerichte uitvoering van processen, zijn: accountmanagement, klantgerichtheid en management van “demand” en “supply”. 4.6.1 Accountmanagement Accountmanagement is een structurele aanpak om langetermijnrelaties met klanten op te bouwen, te onderhouden en uit te bouwen. Het invullen van de accountmanagementfunctie kan een belangrijk hulpmiddel zijn om effectieve communicatie ten aanzien van processen te organiseren. Een accountmanager helpt de klant om zijn behoeften te formuleren in een klantvraag. Op die manier is de accountmanager de spil tussen de klant en de uitvoerder van de facilitaire dienst. In iedere facilitaire organisatie dient de accountmanagementfunctie ingevuld te zijn, en deze kan op twee manieren worden ingericht: ofwel productgericht ofwel klantgericht. Productgerichte accountmanagers in facilitaire organisaties zijn vaak leidinggevenden van een taakgebied binnen de facilitaire organisatie en doen het accountmanagement voor hun eigen taakgebied. Bij een klantgerichte invulling van de accountmanagementfunctie is er één aanspreekpunt. 4.6.2 Klantgerichtheid Het bieden van klantgerichte kwaliteit is de basis van het bestaansrecht van de facilitaire organisatie. Klantgerichtheid wordt omschreven als de instelling en inzet van medewerkers richting de klant; het is vooral een combinatie van houding en gedrag. Klantgerichtheid vraagt meer dan een klantvriendelijke benadering; een klantgerichte medewerker voelt zich verantwoordelijk voor de klanttevredenheid. Een training “klantgerichtheid” is als organisatie gemakkelijk ingekocht, maar het effect wordt pas bereikt, als ook de volgende voorwaarden zijn ingevuld: de realisatie is onderdeel van de strategie en vertaald in meetbare doelstellingen, een klachtenprocedure is onderdeel van het klachtenmanagement, er is ruimte en aandacht voor verbeteringen, het management toont het goede voorbeeld, normen en waarden zijn duidelijk en fouten maken mag.


juni 2008

22

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ 4.6.3 Management van demand en supply De focus van het management van de facilitaire organisatie moet niet gericht zijn op de één-op-éénrelatie tussen zijn klant en de interne of externe leverancier, maar op het proces achter de klant-/leverancierrelatie, naar de keten tussen “demand” en “supply”. Onderwerpen die bijdragen aan een goed management van demand en supply: een specifieke benadering van en communicatie met de verschillende klantgroepen, het oprichten van een primair aanspreekpunt voor klanten (frontoffice), werken met een Producten- en Dienstencatalogus (PDC), Service Level Agreements (SLA’s) en contractmanagement en regie. Producten- en Dienstencatalogus Het primaire doel van de PDC is het geven van een duidelijk overzicht van de te leveren producten en diensten (binnen de kaders van de opdrachtgever) ten behoeve van de gebruiker. De PDC dient representatief te zijn, maar niet te gedetailleerd. Ook geïntegreerde producten zoals een verhuizing kunnen worden opgenomen in een PDC. Contractmanagement en regie De definitie van contractmanagement is: “het gedurende de gehele looptijd van het contract de overeengekomen kwaliteit tegen de afgesproken of marktconforme prijs verkrijgen van diensten of middelen die overeenkomen met de klantwens”. Bij uitbesteding van facilitaire diensten is de klantbehoefte vertaald in een programma van eisen dat de basis vormt voor het contract. De contractmanagementfunctie dient binnen de facilitaire organisatie belegd te zijn.

4.7 Het facilitair servicemeldpunt In deze paragraaf zal er een antwoord gegeven worden op de laatste deelvraag van het literatuuronderzoek. Gezien de omvang van deze deelvraag, is er gekozen voor een toelichting op het begrip “facilitair servicemeldpunt” en een beknopte weergave van het stappenplan dat gehanteerd dient te worden bij het oprichten van een facilitair servicemeldpunt (verder te noemen FSM). Op welke wijze kan een facilitair servicemeldpunt ingericht worden en met welke eisen/randvoorwaarden dient hierbij rekening gehouden te worden? Onder een “facilitair servicemeldpunt” wordt verstaan “een coördinatiepunt tussen vrager en aanbieder van facilitaire diensten, waarbij de vragen volgens procedures worden afgehandeld of ter afhandeling worden doorgegeven aan de facilitaire organisatie”. De filosofie van de facilitaire organisatie is gebaseerd op vijf pijlers, en daar moet het doel van een eventueel op te richten FSM dan ook bij aansluiten: 1. Kwaliteit: de klant bepaalt de eisen waaraan de dienstverlening moet voldoen binnen de afgesproken grenzen en budgetten; 2. Continuïteit: de klant moet kunnen vertrouwen op een ongestoorde voortgang van z’n primaire proces; 3. Doeltreffendheid: de gewenste kwaliteit moet juist en op tijd worden geleverd; 4. Doelmatigheid: de klant moet kunnen controleren of de geleverde prestatie overeenkomt met de afspraak; 5. Professionaliteit: de producten en diensten van de facilitaire organisatie moeten voldoen aan de wettelijke of vakmatige normen en op een professionele manier worden aangeboden. Het doel van het FSM is te omschrijven als: “het creëren van een meerwaarde voor de klant en het bijdragen aan het optimaliseren van de communicatie en de bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie”. Het FSM is nooit een doel op zich, maar een middel om een aantal andere doelen te bereiken. Het doel wordt bereikt door het vervullen van de volgende taken: • • • • •

FSM is het centrale aanspreekpunt voor de facilitaire organisatie; Registratie en systematische afhandeling van verzoeken om dienstverlening; Voortgangs- en afdoeningcontrole van de verzoeken; Inzichtelijk maken van de geleverde dienstverlening; Genereren van managementinformatie.


juni 2008

23

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Het FSM kan grafisch worden weergegeven zoals in onderstaande figuur:

Figuur 10 Grafische weergave FSM De figuur is opgebouwd uit de frontoffice en backoffice. De frontoffice bestaat uit een laag van dienstverlening en een laag van coördinatie. In de laag van dienstverlening komt het contact met de afnemer tot stand en worden producten en diensten geleverd. In de laag van coördinatie wordt de klantvraag (hieronder wordt telkens verstaan alle KWIS-meldingen: klachten, wensen, informatieverzoeken en storingen) vertaald in bijbehorend proces en doorgeleid naar de backoffice. Voor de ontwikkeling en implementatie van een FSM moeten de volgende fasen worden doorlopen: Fase 1: Ambitie en taken FSM Stap 1: het formuleren van doelstelling en missie van het FSM. Fase 2: Afstemming FSM en backoffice Stap 2: inventarisatie klantvragen; Stap 3: inventarisatie producten en diensten en afhandelingniveaus; Stap 4: inrichting van de afhandeling van dienstverlening (werkprocessen); Stap 5: afstemming tussen FSM en backoffice/accountmanagement (laag van coördinatie); Stap 6: informatisering FSM; Stap 7: coördinatie.

Fase 3: Ontwerp Stap 8: organisatie van het FSM

Fase 4: Bouw en inrichting Stap 9: huisvesting van het FSM; Stap 10: bouw van de informatiefunctie; Stap 11: bouw van een virtueel FSM of virtuele servicedesk; Stap 12: bemensing van het FSM. Fase 5: In gebruikname Stap 13: in gebruik nemen FSM. Hoewel verschillende onderdelen opeenvolgend moeten worden uitgevoerd is het mogelijk om sommige stappen parallel uit te voeren.


juni 2008

24


H5 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de conclusies getrokken naar aanleiding van het uitgevoerde onderzoek. Om basis van de conclusies worden er een aantal aanbevelingen gedaan, waarmee er in feite invulling wordt gegeven aan de beantwoording van de probleemstelling.

5.1 Conclusies Om structuur aan te brengen in de conclusies zijn deze gegroepeerd in een aantal categorieën. Onderstaand een overzicht. Conclusies t.a.v. organisatie • De facilitaire organisatie van Museum het Valkhof is van een laag professioneel niveau, wat voornamelijk te wijten is aan het gebrek aan klantgerichtheid en de beperkte dienstverlenende houding bij de facilitair medewerkers en het ontbreken van enige proces- en prestatiesturing t.a.v. de facilitaire processen. Het is voornamelijk te danken aan de betrokkenheid en inzet van de medewerkers dat de facilitaire organisatie in voldoende mate functioneert; • Binnen Museum het Valkhof wordt nog niet gewerkt met een frontoffice, waardoor onderlinge afstemming en integratie van facilitaire werkzaamheden moeilijk is en de klant zaken gaat doen met individuele medewerkers. Dit belemmert de coördinatie en monitoring van de facilitaire processen, hetgeen zorgt voor inefficiëntie en een beperkte kwaliteitsbewaking; • Om op de langere termijn een partner te zijn en blijven voor het primaire proces, dient de facilitaire organisatie zich te richten op de procesoriëntatie (procesgericht handelen), zodat de continuïteit van de organisatie gewaarborgd kan worden. Dit betekent onder andere dat de facilitaire organisatie in zijn geheel in teamverband werkt, het aanbod van producten en diensten wordt beschreven in een PDC, het klantcontact wordt georganiseerd d.m.v. een FSM en de planning & control cyclus als leidraad fungeert voor de algehele procesbesturing. De procesoriëntatie vormt tevens een goede basis voor het in de toekomst aanbieden van facilitaire diensten aan derden (door de komst van het Valkhofkwartier); • Er dient aandacht besteed te worden aan de coördinatie en verdeling van de facilitaire werkzaamheden, zodat werkzaamheden niet blijven liggen tijdens de drukke perioden voor het museum (voorbereidingen grote tentoonstellingen) en er inzicht is in de status van facilitaire werkzaamheden en aanvragen (en dit ook wordt teruggekoppeld naar de klant). Conclusies t.a.v. beleid • Het is voor een kleine organisatie als Museum het Valkhof essentieel om het belang van facility management te benadrukken, omdat het begrip nog redelijk onbekend is en de toegevoegde waarde ervan nog te weinig wordt erkend binnen het museum. De medewerkers en klanten moeten inzicht hebben in de bijdrage die de facilitaire processen leveren aan het bereiken van de (primaire) organisatiedoelen, waardoor het belang van facility management expliciet wordt gemaakt; • Er wordt geen actief facilitair beleid gevoerd en er is geen facilitair beleidsplan, wat wel nodig is om tot een professionele facilitaire organisatie te komen. Een facilitair beleidsplan verschaft namelijk duidelijkheid over bestaansrecht, toegevoegde waarde en werkwijzen van de organisatie; • Om de facilitaire organisatie op een professionele manier te besturen, dienen de verschillende organisatiebesturingsniveaus op elkaar aan te sluiten d.m.v. een set prestatie-indicatoren. De gewenste prestatie van de organisatie dient op alle termijnen en niveaus bepaald te worden en te worden bijgestuurd als de prestaties niet conform de doelstelling zijn. Door de succesbepalende factoren en hoofdindicatoren in het facilitair beleidsplan (strategisch niveau) door te vertalen naar de aandachtsgebieden in het FEM/INK (tactisch niveau), wordt de strategie concreter gemaakt. Vervolgens dienen de aandachtsgebieden van het FEM/INK als input voor de operationele processen, op basis van de planning & control cyclus (operationeel niveau); • Een SLA zal binnen het museum geen toegevoegde waarde leveren, omdat het aantal beslissers over geld erg klein is. Een SLA wordt onontkoombaar op het moment dat de facilitaire organisatie gaat werken volgens het principe van het profit center en de klant de facilitaire organisatie gaat benaderen als leverancier. Hier is in zowel de huidige als de gewenste situatie van de facilitaire


juni 2008

25

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ organisatie echter geen sprake van, en SLA’s worden gezien de kleine omvang van de organisatie en het feit dat er geen doorbelasting van kosten plaats vindt ook niet wenselijk geacht. Conclusies t.a.v. medewerkers • Op persoonlijk niveau dienen er afspraken te worden gemaakt over doelen, prestaties en opleidingen. Door het opstellen van persoonlijke doelstellingen geven medewerkers zelf de richting van hun ontwikkeling aan en wordt hun toegevoegde waarde aan het primaire proces meetbaar gemaakt. De betrokkenheid bij (het opstellen van) het facilitair beleid wordt verhoogd, waardoor er draagvlak wordt gecreëerd voor het nastreven van de ambities, het uitvoeren van de strategie en het realiseren van de doelstellingen. Conclusies t.a.v. processen • De taken en verantwoordelijkheden zijn binnen de huidige situatie gewaarborgd in mensen, en nog niet in processen met bijbehorende beschrijvingen en werkinstructies. Dit is niet wenselijk voor de continuïteit van de organisatie en zorgt voor fluctuering in het kwaliteitsniveau van de dienstverlening; • De specifieke museale processen tentoonstellingsbouw en collectietransport, die binnen Museum het Valkhof alleen op uitvoerend vlak onder de facilitaire organisatie vallen, kunnen niet volledig worden ondergebracht binnen de facilitaire organisatie, omdat specifieke kennis ten aanzien van het primaire proces hiervoor vereist is. Deze kennis is bij de facilitair medewerkers beperkt, wat voornamelijk toe te schrijven valt aan de sterke uitvoeringsgerichtheid van de medewerkers. De aansturing van deze processen ligt daarom terecht bij de mensen die onderdeel uitmaken van het primair proces en over de juiste kennis beschikken om de procesuitvoerders aan te sturen. Conclusies t.a.v. klanten • Veel medewerkers zijn ontevreden over de informatievoorziening omtrent de voortgang en oplevering van de aangevraagde facilitaire dienst en weten niet waar ze moeten zijn voor bepaalde diensten; dit zijn aspecten die aangeven dat de communicatie naar de klant te wensen over laat; • Het oprichten van een FSM kan een effectieve bijdrage leveren aan het verdelen, coördineren en monitoren van de facilitaire werkzaamheden binnen het museum in samenwerking met de facilitair coördinator. Door het FSM de functie van centraal (facilitair) aanspreekpunt te laten bekleden wordt het hoofd bedrijfsvoering tevens ontlast en wordt de communicatie met de klant gestroomlijnd.

5.2 Aanbevelingen De conclusies monden uit in een achttal aanbevelingen. Per aanbeveling staat kort en bondig aangegeven wat deze inhoudt en hoe deze vormgegeven dient te worden. In de toekomstige en gewenste situatie van de facilitaire organisatie van de afdeling bedrijfsvoering zal er een facilitair coördinator worden aangesteld, die een belangrijke taak zal vervullen bij de implementatie van de aanbevelingen. Door zijn of haar facilitaire achtergrond zal het belang van facility management binnen de organisatie tevens kunnen worden benadrukt, omdat uit onderzoek ook is gebleken dat het begrip en de toegevoegde waarde van facility management nog te weinig bekendheid genieten. De facilitaire organisatie van Stichting Museum het Valkhof zal een aantal acties moeten uitvoeren om tot de gewenste herinrichting en professionalisering te komen. Onderstaand een overzicht. Opstellen van een facilitair beleidsplan Uit het onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat er geen facilitair beleid is. Voor een juiste bedrijfsvoering is een beleidsplan noodzakelijk. Het uitgangspunt bij het vormen van een facilitair beleidsplan is de klant. Het beleid dient zo opgesteld te worden dat het voor alle klanten en de facilitaire medewerkers duidelijkheid schept en richting geeft, waarbij er wordt geanticipeerd op de ontwikkelingen in het primaire proces. Vanuit het facilitair perspectief dient inzicht te worden verkregen in de richting en de daarbij geldende (rand)voorwaarden van de totale organisatie.


juni 2008

26

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Op basis van het focusmodel van Treacy en Wiersema (1995) kan de strategische focus van de facilitaire organisatie worden bepaald. Deze vormt een belangrijk uitgangspunt bij de verdere invulling van het facilitaire beleid (succesbepalende factoren) en de doorvertaling naar het FEM (INK) en de planning & control cyclus. De facilitaire organisatie van het museum wordt afgerekend als een kostencentrum: er vindt geen doorbelasting van kosten plaats, en de facilitaire organisatie moet met vastgestelde budgetten haar veelal gestandaardiseerde dienstverlening leveren. Van een zuivere klant-/leverancierrelatie is binnen de organisatie dan ook geen sprake. Dit gaat samen met de focus op “Operational Excellence” (Treacy en Wiersema): zo hoog mogelijke efficiency en zo laag mogelijke kosten. Processen en procedures standaardiseren en beschrijven De facilitaire processen die worden uitgevoerd door de facilitaire organisatie moeten worden beschreven en gestandaardiseerd in procesbeschrijvingen/procedures en bestuurd op basis van de planning & control cyclus. Processen zullen moeten worden aangestuurd op basis van op te stellen prestatie-indicatoren. Voor het beschrijven van processen en het opstellen van prestatie-indicatoren is een handleiding ontwikkeld die de facilitair medewerkers zelfstandig kunnen gebruiken. Museum het Valkhof zal in ieder geval een klachtenprocedure op moeten stellen, evenals de procedures voor de kernprocessen. De procedures en procesbeschrijvingen dienen te worden gekoppeld aan de PDC. Procesvastlegging brengt de volgende voordelen met zich mee: • Overzicht en structuur geven aan de organisatie; • Bijdragen aan de continuïteit van de organisatie. Kennis gaat niet verloren als een medewerker het museum verlaat; • Afbakenen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden; • Er ontstaat flexibiliteit: taken kunnen van elkaar overgenomen worden. Het betreft hier vooral de kernprocessen, omdat er anders een te grote druk op specifieke personen in de organisatie komt te staan. Het gaat in ieder geval om de volgende processen: uitvoer gebouwbeveiliging, beheer technische installaties, telefoonafhandeling en postverzorgingen bezorging; • Werkzaamheden worden op een standaard wijze uitgevoerd, wat zorgt voor minder fluctuering in het kwaliteitsniveau van de dienstverlening. Het opzetten van een procesprestatiemonitoringssysteem Nadat de facilitaire processen zijn vastgelegd in procesomschrijvingen en procedures met bijbehorende prestatie-indicatoren, dient het procesprestatiemonitoringssysteem (waar de prestatieindicatoren ook een onderdeel van uitmaken) verder ontwikkeld te worden om de procesprestaties te monitoren en de kwaliteit te bewaken. Het bedenken en opzetten van meetsystemen Er zal gekeken moeten worden naar hoe de procesprestaties inzichtelijk kunnen worden gemaakt en gegevens over de procesprestaties kunnen worden gegenereerd. De meetsystemen dienen inzicht te geven in de prestaties van de processen, die vervolgens de input vormen voor de procesprestatierapportage. Meetsystemen die door de facilitaire organisatie gebruikt dienen te worden zijn periodieke klanttevredenheidsmetingen, klachtenregistratie en een facilitair management informatiesysteem (FMIS). Een meetpunt ingeprogrammeerd in de telefooncentrale verschaft inzicht in de prestaties van de telefoonafhandeling en kan hierdoor ook als meetsysteem dienen. Het ontwerpen van procesrapportages Bij het rapporteren over de procesprestaties is het belangrijk na te denken over hoe de procesrapportage er qua structuur exact uit moet zien. Op alle besturingsniveaus moet er samenhang zijn in de gepresenteerde indicatoren (samenhang beleidsplan – FEM/INK – planning & control cyclus). In hoofdlijnen zou een rapportagestructuur eruit kunnen zien zoals weergegeven in bijlage 4.


juni 2008

27

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Doordat de waarden voor procesindicatoren doorgaans uit veel verschillende meetsystemen moeten worden gehaald, is het vaak lastig dit geheel geautomatiseerd te laten verlopen. Een pragmatische aanpak is om het organiseren van de procesprestatierapportage op één centraal punt in de organisatie neer te leggen. Hier worden procesrapportages gemaakt door systemen die indicaties geven van procesprestaties te raadplegen, de waarden daaruit af te leiden en in het procesrapportagesysteem in te voeren. Binnen Museum het Valkhof zou deze taak logischerwijs door de facilitair coördinator uitgevoerd kunnen worden, aangezien deze verantwoordelijk zal zijn voor de kwaliteitsbewaking. Invoering zelfregulerende facilitaire teams Om in de gewenste situatie te komen tot goed functionerende facilitair teams, waarbij medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor facilitaire processen en de aanwezige kernprocessen van elkaar overgenomen kunnen worden, raden wij de volgende acties ten aanzien van de invoering van facilitaire teams aan. Deze acties worden beschreven aan de hand van de verschillende fasen die moeten worden doorlopen ten aanzien van het HRM-instrument teamontwikkeling. Fase 1 Bundeling van individuen De facilitair medewerkers worden geselecteerd en bij elkaar gebracht en de rolverdeling van medewerkers die binnen de nieuwe structuur in facilitaire teams werkzaam zullen zijn, wordt vastgelegd. De facilitair coördinator dient in ieder geval als teamleider te fungeren binnen één van de teams. De facilitair coördinator stemt de werkzaamheden van de facilitair medewerkers op elkaar af door opdrachten te verdelen, de procesvoortgang- en kwaliteit te bewaken en de medewerkers functioneel aan te sturen. Ook de overige teamleiders worden door de coördinator functioneel aangestuurd. Individuele taakverbreding dient plaats te vinden door alle medewerkers verantwoordelijk te stellen voor uitvoer van één of meer kernprocessen. Bij de verdeling van de werkzaamheden zullen afwisselende taken worden voorgesteld aan de hand van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Door taakafwisseling zal de flexibiliteit kunnen worden verhoogd. Fase 2 Van individuen naar groep In deze fase dienen de teamleden, in overleg met het hoofd bedrijfsvoering, afzonderlijk te bepalen welke opleidingen gewenst zijn. Er wordt aangeraden om na een korte introductieperiode per individu een persoonlijk gesprek te voeren, waarin de persoonlijke doelen, prestaties en gewenste opleidingen worden vertaald in een competentieprofiel. Wanneer dit profiel voor alle facilitair medewerkers is vastgesteld, kan niet alleen een richting worden gekozen voor het vergroten van specifieke vakkennis, maar ook voor het verbeteren van de onderlinge samenwerking, het organiseren van teamwerk, het ontwikkelen van nieuwe waarden en normen en het verbeteren van teamresultaten. Daarnaast dient tijdens deze gesprekken het belang van onderlinge samenwerking te worden benadrukt. Fase 3 Van groep naar team Deze fase zal in het teken staan van de verbeteractiviteiten die na verloop van tijd kunnen worden doorgevoerd. De facilitair coördinator geeft aanbevelingen ten aanzien van het verbeteren van processen. Het hoofd bedrijfsvoering (de proceseigenaar) is uiteindelijk verantwoordelijk voor het bijsturen en aanpassen van processen, naar aanleiding van het niet halen van een opgestelde norm. Periodieke rapportages, uitgevoerd door de facilitair coördinator, dienen als leidraad voor verbetering van de processen en bijbehorende resultaten. Indien processen veranderen, zal de procesvastlegging vervolgens moeten worden aangepast. Tenslotte zal de facilitair coördinator in deze periode een meer coachende rol dienen in te nemen, opdat de facilitair medewerkers de werkverdeling meer en meer zelf gaan organiseren. Fase 4 Van team naar zelfregulerend team Gezien de aard van de werkzaamheden en het feit dat veel facilitair medewerkers binnen de organisatie erg uitvoeringsgericht zijn, zijn zelfregulerende teams het meest effectief en efficiënt. Deze teams organiseren zelf de processen en taakverdeling, maar wel binnen centraal vastgestelde kaders die door het management worden bepaald. Vanuit de organisatie dienen verder de juiste voorwaarden en condities te worden geschept om het proces van teamontwikkeling mogelijk te maken. In beginsel worden de facilitaire processen individueel verdeeld over de medewerkers binnen de facilitaire teams (procesuitvoerders), zoals terug te vinden in figuur van bijlage 2. Hierbij dient wel


juni 2008

28

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ aangetekend te worden dat er duidelijkheid moet zijn over de kernprocessen, aangezien elk facilitair team verantwoordelijk is voor minimaal één kernproces (geen individuele verantwoordelijkheid). Mocht de facilitaire organisatie in de toekomst verder groeien, waardoor het aantal facilitaire teams kan toenemen, dan zou de structurering op basis van de NEN-rubricering uitkomst bieden (figuur 2 in bijlage 2). Invulling account- en contractmanagementfunctie Een klantgerichte invulling van de account- en contractmanagementfunctie: één aanspreekpunt, waarbij de verantwoordelijkheid voor deze functies in beginsel bij het hoofd bedrijfsvoering komt te liggen. Invoeren trainingen in klantgerichtheid en facilitair denken Het structureel invoeren van trainingen in klantgerichtheid en facilitair denken voor de facilitair medewerkers van de afdeling bedrijfsvoering, inclusief afstemming op en invulling van bijbehorende voorwaarden (paragraaf 4.6.2). Opstellen van een producten- en dienstencatalogus (PDC) De PDC is een belangrijke schakel in de communicatie naar de interne klant, waarin de producten en diensten die door de facilitaire organisatie worden aangeboden kunnen worden opgenomen. In de PDC zouden eveneens de (facilitaire) diensten opgenomen kunnen worden die niet door de facilitaire organisatie uitgevoerd worden. Op deze manier hebben de medewerkers een goed overzicht van alle facilitaire diensten en verantwoordelijke personen en/of afdelingen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de diensten van het museumcafé, museumwinkel en zaalverhuur, welke binnen de huidige situatie onder de afdeling publiekszaken vallen, maar in beginsel ook als facilitaire diensten gezien kunnen worden. Er wordt geadviseerd om de PDC in eerste instantie op papier vorm te geven, aangezien intranet nog niet aanwezig is binnen het museum. De eerste aanzet voor de uitwerking van een PDC is als apart document aangeleverd aan de opdrachtgever. In bijlage 5 is een inventarisatie van de mogelijke facilitaire producten en diensten opgenomen volgens de NEN-rubricering. Producten en diensten die momenteel niet onder de facilitaire organisatie vallen, maar die hier wel in opgenomen zouden kunnen worden, zijn cursief weergegeven. Deze tabel is tevens als zodanig opgenomen in het document dat is aangeleverd aan de opdrachtgever. Invulling van een primair aanspreekpunt Stichting Museum het Valkhof zal in ieder geval op enige wijze een primair aanspreekpunt voor meldingen, storingen, klachten en aanvragen binnen de organisatie dienen te introduceren. De haalbaarheid en realisatie van een facilitair servicemeldpunt, dat als centraal aanspreekpunt kan fungeren, is hierbij afhankelijk van de voor- en nadelen voor het oprichten van een FSM binnen de toekomstige situatie van Stichting Museum het Valkhof. Deze voor- en nadelen voor de organisatie zijn tegen elkaar afgewogen, om vervolgens te kunnen bepalen in welke mate een FSM binnen het museum rendabel is op te richten. Voordelen voor de organisatie • • • • • • • • •

Tijdwinst door centrale coördinatie; Verbeterde klantgerichtheid en onderlinge communicatie; Facilitaire dienstverlening is beheersbaar en beter te managen; De meerwaarde van facility management kan beter worden benadrukt, doordat het meldpunt de dienstverlening “tastbaarder” maakt; Er vindt registratie en systematische afhandeling van verzoeken en van klachten plaats; Proactieve inzet van de facilitaire organisatie die als gevolg van de registratie van vragen over de juiste managementinformatie beschikt; Geïntegreerde dienstverlening is mogelijk (werkprocessen van een combinatie van producten en diensten worden in elkaar geschoven tot één nieuw proces, zoals bijvoorbeeld een verhuizing); Het meldpunt kan als belangrijk hulpmiddel voor de facilitair coördinator fungeren bij het verdelen en coördineren van de werkzaamheden en het monitoren van de facilitaire processen; Het meldpunt kan een belangrijke rol spelen bij de communicatie met externe klanten (door de komst van het Valkhofkwartier);


juni 2008

29

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Nadelen voor de organisatie • • • • •

Er is weinig facilitaire kennis binnen de organisatie; De facilitaire organisatie is qua omvang beperkt; Het verzorgingsgebied van de facilitaire organisatie is qua omvang nog redelijk beperkt; Er is geen intranet beschikbaar; Door de kleinschaligheid van de organisatie kunnen rechtstreeks contacten als logischer en effectiever worden ervaren dan via een FSM;

Na een zorgvuldige afweging van de voor- en nadelen, kan er geconcludeerd worden dat de nadelen van het op enige wijze inrichten van een FSM niet opwegen tegen de meerwaarde die het FSM levert voor het museum. Bovendien kunnen een aantal nadelen relatief eenvoudig worden opgelost. De facilitaire organisatie dient een fysieke servicedesk (FSM) in de gewenste situatie te creëren, zodat voor de medewerkers duidelijk is waar zij met facilitaire meldingen (klachten, aanvragen en storingen) terechtkunnen en het klantcontact gestructureerd verloopt. Met het organiseren van een facilitair servicemeldpunt wordt voldaan aan de wensen van de klant doordat er een vast aanspreekpunt is en zij direct terugkoppeling krijgen. Door de medewerker(s) van het facilitair servicemeldpunt moet adequaat worden gereageerd op de klachten, meldingen en storingen. Wij adviseren een FSM te organiseren in de vorm van een loketfunctie binnen het secretariaat. Het is onverstandig om een FSM onder te brengen bij de receptie, aangezien deze een representatieve functie heeft met veel externe klanten en bezoekers. Door het ontbreken van de specifieke facilitaire vakkennis wordt aangeraden om gedurende een half jaar iemand in te huren die het facilitair servicemeldpunt zal bemannen en de medewerkers van het secretariaat hierbij kan inwerken. Verder dient het voor een ieder in de organisatie duidelijk te zijn wat het doel is van het FSM (vastleggen in beleidsplan!) en voor welke zaken direct contact met de facilitair medewerkers nog mogelijk is. Voor de uitwerking en realisatie van het FSM adviseren wij om allereerst het stappenplan (paragraaf 4.7) te doorlopen, om zo een gefundeerde afweging te kunnen maken over bijvoorbeeld het doel van het facilitair servicemeldpunt en de plaats die het binnen de organisatie inneemt. Via intranet, mail, telefoon en fysieke “balie” krijgen de medewerkers de mogelijkheid klachten, aanvragen en storingen te melden. Randvoorwaarden • Vanuit de ambitie van de moederorganisatie moeten in de toekomst ook facilitaire diensten geleverd kunnen worden aan derden; deze ambitie dient meegenomen te worden bij de opstelling van het facilitair beleidsplan (aanbeveling 1); • Effectieve organisatie van de backoffice: de achterliggende processen moeten eerst in kaart zijn gebracht en goed functioneren alvorens er gestart wordt met de oprichting van een FSM (aanbeveling 2); • De accountmanagementfunctie dient ingevuld te zijn (aanbeveling 5); • De PDC dient ontwikkeld te zijn en moet beschikbaar worden gesteld voor de klant (aanbeveling 7); • Overige randvoorwaarden komen naar voren in het stappenplan.


juni 2008

30


H6 Implementatie Indien Museum het Valkhof de aanbevelingen uit hoofdstuk 5 opvolgt, dan wordt daarmee een veranderingsproject in gang gezet wat gevolgen zal hebben voor de organisatie als geheel, maar met name voor de afdeling bedrijfsvoering en de facilitaire organisatie in het bijzonder. Aan de hand van de aanbevelingen en de daarbij horende acties is een implementatieplan opgesteld. Tevens wordt in paragraaf 6.2 het belang van de PDCA-circel benadrukt bij de implementatie.

6.1 Implementatieplan In figuur 12 staan de te ondernemen acties per aanbeveling. De acties staan per aanbeveling op volgorde van uitvoering. De implementatie van de aanbevelingen is onder te verdelen in een aantal termijnen, waarmee wordt aangegeven wat de volgorde van uitvoering is. Om het geheel overzichtelijk te houden, wordt er gebruik gemaakt van een aantal kleuren die ieder een tijdsperiode aangeven: Termijn Kleur 1 2 3 4 5 6 Figuur 11 Legenda implementatieplan Bij dit implementatieplan heeft het aannemen van de facilitair coördinator hoge prioriteit, aangezien hij verantwoordelijk is voor enkele vervolgacties. In overleg met de opdrachtgever is er voor gekozen om geen data of globale tijdsinschattingen op te stellen; de volgorde van uitvoering (zowel de aanbevelingen op zich als de acties per aanbeveling) was voldoende. Aanbeveling 1. Opzetten facilitair beleidsplan

2. Invoeren trainingen in klantgerichtheid /facilitair denken

3. Processen en procedures standaardiseren en beschrijven

Actie Brainstormsessies facilitaire organisatie: Wat is belangrijk, waar streven we naar. Formuleren visie & missie van de facilitaire organisatie. Opnemen beschrijving huidige situatie en SWOT.

Termijn

Verantwoordelijk Hoofd bedrijfsvoering Hoofd bedrijfsvoering

Opmerking Medewerkers bewust maken van het belang van een professionele organisatie; betrokkenheid creëren. In samenwerking met het MT, facilitair medewerkers.

Hoofd bedrijfsvoering

Huidige situatie FEM en SWOTanalyse afdeling bedrijfsvoering dienen als leidraad.

Kaderstelling facilitair beleidsplan.


Formuleren van een effectieve strategie. Vertalen strategie in heldere doelen en acties. Invoeren trainingen klantgerichtheid. Zorg dragen voor voorwaarden t.a.v. klantgerichte cultuur. Invoeren trainingen facilitair denken. Organiseren bijeenkomsten.

Hoofd bedrijfsvoering Hoofd bedrijfsvoering

Relevante trends en ontwikkelingen dienen hierbij in kaart te worden gebracht. In samenwerking met het MT.

Hoofd bedrijfsvoering Hoofd bedrijfsvoering Hoofd bedrijfsvoering Hoofd bedrijfsvoering

In samenwerking met facilitair medewerkers; bijeenkomsten organiseren. Wanneer de medewerkers een training in facilitair denken hebben gevolg, zullen zij beter in staat zijn om PI’s op te stellen vanuit een klantgerichte benadering. Medewerkers moeten het belang inzien van het vastleggen van procedures/ processen.


juni 2008

31

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Opstellen procedures voor kernprocessen. Alle facilitaire processen vastleggen in visuele procesbeschrijvingen. Koppeling standaardisaties aan de PDC. Opstellen van prestatie-indicatoren. 4. Opzetten procesprestatiemonitoringssysteem

5. Invoeren zelfregulerende facilitaire teams

6. Invullen account-/ contractmanagementfunctie

7. Producten-/ dienstencatalogus (PDC)

8. Facilitair servicemeldpunt (FSM)

Uitvoeren van klanttevredenheidsmetingen Registreren van klachten

Betreffende facilitair medewerkers Facilitair medewerkers, evt. stagiair Facilitair coördinator Hoofd bedrijfsvoering/ Facilitair medewerkers Facilitair coördinator Facilitair coördinator

In overleg met hoofd bedrijfsvoering. Uitwerking met behulp van Microsoft Office (zie “Handleiding Procesbeschrijvingen”). Dit kan worden uitbesteed aan een stagiair. Koppeling met doelstellingen en succesbepalende factoren beleidsplan (topdown). Het verdient aanbeveling om per product of dienst een meting te verrichten. In H5 van de structurering van de PDC is een voorbeeld van een klachtenprocedure opgenomen. In overleg met hoofd bedrijfsvoering.

Bedenken en opzetten (overige) meetsystemen Ontwerpen van procesrapportages

Facilitair coördinator

Rapporteren over de procesprestaties Doorlopen fase 1: bundeling van individuen

Facilitair coördinator Hoofd bedrijfsvoering

Doorlopen fase 2: van individuen naar groep


Doorlopen fase 3: van groep naar team


Doorlopen fase 4: van team naar zelfregulerend team Invullen accountmanagementfunctie.


Invullen contractmanagementfunctie. Inventarisatie (toekomstige) facilitaire diensten. Opstellen PDC.


Stagiair

In overleg met coördinator.

Houd de PDC up to date. Formuleren van doelstelling en missie FSM.

Facilitair coördinator Hoofd bedrijfsvoering

Dit dient met regelmaat te gebeuren. Deze doelen gelden als toetsingskader voor de uiteindelijke vormgeving, en ze

Facilitair coördinator


Stagiair

Rapportagestructuur volgens het stoplichtensysteem (bijlage 4) kan hierbij als leidraad dienen. Rapporteren aan hoofd bedrijfsvoering. In fase 1 van teamontwikkeling worden de kernprocessen vastgelegd en van elkaar over genomen. Vandaar dezelfde termijn als aanbeveling 3. In fase 2 van teamontwikkeling staan het aanbieden van opleidingen en het verbeteren van teamresultaten centraal. In fase 3 van teamontwikkeling staat procesrapportage centraal, alsmede het verbeteren van processen. Vandaar dezelfde termijn als aanbeveling 4. In fase 4 van teamontwikkeling komen de zelfregulerende teams tot stand. Dit dient te gebeuren vóór de inrichting van de PDC, zodat de behoeften van de klant kunnen worden meegenomen bij de uitwerking van de PDC. Voor alle grote en kritische contracten dient een contracteigenaar benoemd te worden. Gebruik de NEN 2748 om structurering aan te brengen.


juni 2008

32


Inventarisatie van klantvragen.

Stagiair/Facilitair coördinator

Inventarisatie gewenste afhandelingniveaus.

Stagiair/Facilitair coördinator

Afstemming FSM en backoffice.

Hoofd bedrijfsvoering/ Facilitair coördinator

Ontwerp en organisatie van het FSM.


Bouw en inrichting FSM.

Facilitair coördinator/ Technisch facilitair medewerker Secretariaat/ Externe kracht

Bemensing van het FSM.

In gebruik name FSM.

Figuur 12 Implementatieplan

Secretariaat/ Externe kracht

moeten passen binnen het facilitair beleidsplan. Met behulp van de PDC dienen klantvragen onderscheiden te worden in bijvoorbeeld directe en indirecte vragen, zodat bepaald kan worden welke vragen via het FSM gaan lopen. De procesomschrijvingen inclusief toelichting zoals weergegeven in de PDC dienen als leidraad om te kunnen bepalen welk niveau van dienstverlening gewenst is per product of dienst. De bevoegd- en verantwoordelijkheden tussen het FSM en de backoffice moeten worden verdeeld en vastgelegd, evenals de wijze waarop het FSM de verantwoording heeft voor de afhandeling en borging van klantvragen. Het FSM dient organisatorisch te worden ondergebracht binnen de facilitaire organisatie onder directe aansturing van het hoofd bedrijfsvoering. De haalbaarheid en kosten van de inrichting van een fysiek loket binnen het secretariaat dienen in kaart gebracht te worden. Afhankelijk van de doelstelling van het FSM. Binnen het Valkhof zal het FSM vooral de functie van primair aanspreekpunt bekleden en zorgen voor de terugkoppeling naar de klant. De externe kracht, die ervaring heeft met FSM, kan de medewerkers inwerken en wegwijs maken.

6.2 Kwaliteit Door continu de stappen van de Deming-cirkel, ook wel PDCA-cirkel genoemd, te hanteren, werkt een organisatie systematisch aan kwaliteit. De PDCA-circel dient hierbij als volgt gehanteerd te worden: • Vaststellen van de strategische keuzes voor de facilitaire organisatie (Plan). De strategie zal uitgewerkt moeten worden in een projectplan en worden doorvertaald op tactisch (FEM) en operationeel niveau (de werkprocessen). Het projectplan zal nadrukkelijk afgestemd moeten worden op de bestaande werkzaamheden en de wensen van de klant; • Projectmatig implementeren van de strategische keuzes (Do). Het proces wordt uitgevoerd en de resultaten worden gemeten. Een voorwaarde om tot optimale dienstverlening te komen is het implementeren van een werkwijze van continue verbetering van de processen; • Meten van de kwaliteit van de facilitaire organisatie (Check). Het meten kan bijvoorbeeld door het houden van interne klanttevredenheidsonderzoeken; • Optimaliseren van het dienstverleningsproces op basis van meetgegevens (Act). Indien nodig worden acties uitgezet om de resultaten te verbeteren.


juni 2008

33


H7 Procesevaluatie In dit hoofdstuk volgt een evaluatie van het project. Hierbij wordt er gereflecteerd op het proces en de producten voortvloeiend uit het project. In de individuele procesverslagen zijn de uitgebreide, individueel geschreven procesevaluaties opgenomen.

7.1 Procesevaluatie Het project is gestart met het uitvoeren van een organisatie- en probleemdiagnose. Het diagnosticeren heeft veel inzicht verschaft in hoe het museum in elkaar steekt en is essentieel geweest om goed input te vergaren voor het projectplan. Het opstellen van het projectplan heeft betrekkelijk veel tijd gekost, met name het formuleren van de deelvragen. Aangezien het “professionaliseren van de facilitaire organisatie” vanuit een zeer breed perspectief benaderd kan worden, was het erg belangrijk om a.d.h.v. de deelvragen het (literatuur)onderzoek in te kaderen, zonder dat daarbij de focus te veel op één onderwerp wordt gericht. Hier zijn we ons inziens goed in geslaagd, mede dankzij de ondersteuning van onze afstudeerbegeleider. Hoewel het literatuuronderzoek een betrekkelijk algemeen karakter kent, hebben wij zoveel mogelijk de resultaten toegespitst op het museum. Zo hebben wij bijvoorbeeld bij de deelvraag over procesbesturing- en beheersing geen informatie gegeven over procesbeheersing m.b.v. (ingewikkelde) statistische voorspellingen, aangezien dit, gezien de aard van de processen en de omvang van het museum, niet relevant is. Door tijdens het onderzoek alleen die informatie te selecteren die relevant is voor het museum, verkleinden we de kans op het trekken van conclusies die niet interessant zijn voor het museum. Feit blijft wel dat het door de omvang van het literatuuronderzoek erg lastig was om het literatuurrapport zodanig te comprimeren, dat er in het eindrapport een integraal beeld wordt geschetst van de vergaarde resultaten. Toch zijn wij van mening dat we hier afdoende in zijn geslaagd, zonder hierbij cruciale resultaten achterwege te laten. Wat betreft de medewerking vanuit de organisatie kunnen wij alleen maar tevreden zijn. Iedereen was bereid om hun steentje bij te dragen aan ons onderzoek, waarmee de betrokkenheid binnen de organisatie nogmaals werd onderstreept. De interviews, informele gesprekken en de enquête hebben ons veel waardevolle informatie opgeleverd. Achteraf hadden we misschien beter kunnen kiezen voor een ruimere opzet van de enquête (uitsplitsen per dienst), aangezien we dan nog concretere input van de medewerkers hadden gekregen over hun wensen, eisen en opmerkingen t.a.v. de facilitaire diensten. De samenwerking met de afstudeerbegeleider is bijzonder prettig verlopen. Hij heeft ons zeer goed geholpen tijdens het project, liet ons zelfstandig werken, was in de omgang altijd behulpzaam en bereid om tijd vrij te maken voor ons en benaderde ons ook echt als onpartijdige externe adviseurs. De gesprekken verliepen altijd informeel, wat goed past binnen de cultuur in het museum en ons ook een prettig gevoel gaf. Het is wel meerdere malen voorgekomen dat afspraken werden verzet, waardoor we soms vertraging opliepen en de planning moesten bijstellen. Toch heeft dit uiteindelijk geen effect gehad op het eindresultaat.

7.2 Productevaluatie Het projectplan en de bijbehorende planning hebben bij de uitvoering van het project als leidraad gediend. We zijn er in geslaagd het project op een gestructureerde wijze uit te voeren en we hebben ons redelijk aan het projectplan kunnen houden. Het projectplan is, met name in de oriëntatiefase, meerdere keren aangepast n.a.v. nieuwe inzichten die wij opdeden tijdens het onderzoek. Het professionaliseren van de organisatie is een van de doelstellingen van het museum, en gezien het ontbreken van de nodige relevante facilitaire kennis kunnen we wel stellen dat het project zinvol is geweest voor de organisatie. Wij zijn van mening dat we een goed advies hebben afgeleverd dat de organisatie daadwerkelijk kan gebruiken voor de professionalisering van het facilitair bedrijf, waardoor we dus kunnen concluderen dat we de doelstelling hebben bereikt. Dit werd ook beaamd door onze afstudeerbegeleider. We verwachten dan ook dat de resultaten van het project daadwerkelijk een vervolg zullen krijgen, welke wij zelf al hebben ingezet met de structurering van de PDC. Kritische kantekening bij de eindresultaten is de handleiding t.b.v. de procesbeschrijvingen. Deze is ietwat te statisch en theoretisch en dient nog te worden bijgeschaafd, zodat de medewerkers er daadwerkelijk mee aan de slag kunnen. Hier hadden wij helaas geen tijd meer voor.


juni 2008

34


Literatuurlijst Theorieboeken • Aken, J.E. van, Strategievorming en organisatiestructurering. Deventer: Uitgever Kluwer bv, 1994. e • Alblas, G., en E. Wijsman, Gedrag in organisaties. 3 druk. Groningen: Wolters-Noordhoff, 2001. • Alkema, J. en J. Chin Kwie Joe, Bedrijfsvoering in klantperspectief. Den Haag: Arko Uitgeverij bv, 2005. e • Baarda, D.B., en M.P.M. de Goede, Basisboek Methoden en Technieken. 3 druk. Groningen: Wolters-Noordhoff, 2004. e • Doorewaard, H., en W. de Nijs, Organisatieontwikkeling en human resource management. 2 druk. Utrecht: Uitgeverij LEMMA bv, 2003. • Hardjono, T.W., en R.J.M. Bakker, Management van processen, identificeren, besturen, beheersen e en vernieuwen. 3 druk. Deventer: Kluwer bv, 2006. • Jong, B. de, en H. Niesten, De besturing van facilitaire organisaties. Alphen aan den Rijn: Kluwer bv, 2004. • Lenselink, M. en R. Veeke, Professioneel facility management, praktijkvoorbeelden en aanbevelingen voor het creeren van toegevoegde waarde. Den Haag: Arko Uitgeverij bv, 2001. • Maas, G.W.A. en J.W. Pleunis, Facility Management, strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, 2001. • Plaisier, C.F., C. van Katwijk en K. Schoemaker, Bedrijfsvoering in musea. ’s Gravenhage: VUGA, 1992. e • Vries jr., W. de, en P.J.C. van Helsdingen, Dienstenmarketing management. 4 druk. Groningen: Wolters-Noordhoff, 2005. Artikelen • Bakker, B., e.a., Handleiding Facility Excellence Model. Utrecht: Berenschot Osborne & Berenschot Business Management, 2000. • Cornelissen, F., NEN 2748. Cursusmateriaal FMFPM Diedenoort, Nijmegen, 2005 • Lenselink, M. en R. Veeke, De inrichting van het facilitair proces als kerntaak. Facility Management Magazine Editie 101, juni 2002. • Rietveld, H. en L-P de Rouw, De (virtuele) servicedesk van de facilitaire organisatie. Cursusmateriaal FMCSV Diedenoort, Den Haag, 18 mei 2006 • Schuthof, B., Het facilitair servicemeldpunt. 30 november 2006. April 2008. http://www.factomediabase.nl/factomediabase/pdf/3011.pdf Interviews • • • • •

Lourens, H., directeur DPM Advies & Management B.V. Interview, maart 2008 Schoor, F. van de, hoofd collecties. Persoonlijke mededeling. 21 februari 2008, 27 maart 2008. Vogel, F. de, hoofd bedrijfsvoering. Persoonlijke mededeling. Meerdere data. Kwant, R., hoofd publiekszaken. Persoonlijke mededeling. 27 februari 2008, 28 maart 2008. Brouwer, M., directeur. Persoonlijke mededeling. 28 maart 2008.

Internet • Museum het Valkhof. Februari 2008. http://www.museumhetvalkhof.nl/. • Museumvereniging. Februari 2008. http://www.museumvereniging.nl/default.aspx?id=1. • Gemeente Nijmegen. April 2008.http://www2.nijmegen.nl/wonen/projecten/Waalkade/valkhofkwartier


juni 2008

35


Bijlagen


juni 2008

36


Bijlage 1 Begrippenlijst Effectiviteit: Effectiviteit is het synoniem van doeltreffendheid. In de meest algemene zin kan de effectiviteit van een organisatie worden afgemeten aan de mate waarin zij in staat is haar formele doelstellingen te verwezenlijken. Efficiëntie: Efficiëntie is het synoniem van doelmatigheid. Efficiëntie is nauw gelieerd aan effectiviteit; het heeft te maken met de keuzes van middelen en mogelijkheden en met de wijze waarop deze vervolgens worden ingezet, dus met processen. Facilitaire organisatie: De facilitaire organisatie is het proces rondom de ondersteunende taken ten behoeve van het primaire proces van een organisatie. Al die taken en zaken die het de mensen in de organisatie gemakkelijker maken om hun eigenlijke werk uit te voeren en die zorg dragen voor continuïteit van het primair proces. Facilitair servicemeldpunt: Een coördinatiepunt tussen vrager en aanbieder van facilitaire diensten, waarbij de vragen volgens procedures worden afgehandeld of ter afhandeling worden doorgegeven aan de facilitaire organisatie. HRM Het personeelsmanagement behorend bij organisaties met organische arbeidsstructuren waarin een verregaande vorm van delegatie en “empowerment” naar en op de werkvloer wordt toegepast. Interface: Verbinding tussen afzonderlijke deelprocessen, waar de output van het ene proces de input vormt voor het andere proces Participatief management Medewerkers worden betrokken in het managen van de organisatie; hebben inspraak in het afdelingsbeleid en hebben beslissingsbevoegdheid op tactisch niveau. Professionalisering: In de literatuur wordt onder professionaliteit van de facilitaire organisatie verstaan: “De toegevoegde waarde die een facilitaire organisatie levert aan het primair proces.” Onze interpretatie van professionalisering van de facilitaire organisatie is als volgt: "Het afstemmen van de facilitaire taken op de behoefte van de verschillende klantengroepen en daarnaast de uitvoering van facilitaire taken op een deskundige, effectieve en efficiënte wijze inrichten, organiseren en coördineren." En tenslotte wordt binnen de organisatie onder professionalisering verstaan: “De omslag die de organisatie moet maken van productgericht naar procesgericht handelen.” Service Level Agreement (SLA): Afspraak of contract tussen het facilitair bedrijf en de interne klant, waarin wordt vastgesteld welke producten en diensten er worden geleverd door het facilitair bedrijf, in welke kwaliteit (en soms ook in welke hoeveelheid) en tegen welke vergoeding. Taakvolwassenheid: De mate waarin een medewerker bereid is (willen, gemotiveerd zijn) én in staat is (bekwaam/competent zijn) om de verlangde taak zelfstandig uit te voeren.


juni 2008

37


Bijlage 2 Facilitaire processen en procestypering Om vanuit een nieuwe uitgangssituatie te bepalen en na te gaan wat de meest ideale organisatiestructuur is voor Stichting Museum het Valkhof, zijn de procestypen van de facilitaire organisatie in kaart worden gebracht. Daarnaast zullen de facilitaire processen op basis van de nieuwe structuur met bijbehorende formatie (zoals voorgesteld door het hoofd bedrijfsvoering) worden verdeeld. Enerzijds wordt er dus voortgeborduurd op het structuurvoorstel van het hoofd bedrijfsvoering, anderzijds wordt er ook een andere structureringsoptie behandeld. Binnen de tak facilitaire diensten (de facilitaire organisatie) worden de facilitaire taken ondergebracht, die vervolgens zijn vertaald naar processen. Er is hierbij uitgegaan van de taken binnen de nieuwe structuur van de afdeling bedrijfsvoering (figuur 1). Vervolgens zijn de processen verdeeld over de medewerkers. Hierbij is uitgegaan van de personele formatie die is opgesteld bij de nieuwe structuur door het hoofd bedrijfsvoering. De processen worden dus in beginsel toegewezen aan een individuele medewerker (procesuitvoerder) en er wordt geen rekening gehouden met de verschillende procestypen. Facilitair proces

Automatiseringsbeheer Beheer telefonie Beheer audiovisuele apparatuur Beheer technische installaties Beheer verlichting Incidenteel gebouwonderhoud Uitvoer gebouwbeveiliging Technische ondersteuning (tentoonstellingsbouw) Reproductie Beheer kantoorartikelen Inkoop (kantoorartikelen, kopieerpapier, winkelvoorraad, drukwerk) Magazijnbeheer Afvalverwerking Beheer personeelsruimte Inkoop (meubilair) Coördinatie schoonmaakonderhoud en glasbewassing Coördinatie BHV Werkplekbeheer (inrichting) Energiebeheer Bewegwijzering Terrein- en tuinbeheer Beheer vergunningen Facilitaire werkverdeling & planning Coördinatie planmatig onderhoud gebouw Coördinatie gebouwbeveiliging Monitoring facilitaire procesvoortgang & kwaliteitsbewaking Agenda beheer Correspondentie verzorging Archivering Verzorging interne bijeenkomsten Postdistributie (intern) Postverzorging- en bezorging (extern) Telefoonafhandeling Facilitair contractbeheer – en management

Procesuitvoerder

Technisch medewerker Technisch medewerker Technisch medewerker Technisch medewerker Technisch medewerker Technisch medewerker Technisch medewerker Medewerker technische dienst Facilitair medewerker Facilitair medewerker Facilitair medewerker Facilitair medewerker Facilitair medewerker Facilitair medewerker Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Facilitair coördinator Directie secretaresse Directie secretaresse Directie secretaresse Directie secretaresse Secretarieel medewerker Secretarieel medewerker Secretarieel medewerker Hoofd bedrijfsvoering

Figuur 1 Facilitaire processen volgens nieuwe structuur verdeeld naar medewerkers


juni 2008

38

Professionalisering afdeling bedrijfsvoering ________________________________________________________________________________ Op basis van de NEN-rubricering kunnen de processen getypeerd worden naar verschillende procestypen, waardoor er een andere structurering ontstaat van de facilitaire organisatie. De organisatiestructuur van de “facilitaire tak” van de afdeling bedrijfsvoering zou er, op basis van de NEN-rubricering, uit komen te zien zoals in figuur 2, waarbij elke afdeling als team verantwoordelijk is voor een aantal processen. De procestypen bepalen in dit geval dus de formatie van de facilitaire organisatie. Team huisvesting

Team diensten en middelen

Team ICT

Team FM

Beheer technische installaties

Technische ondersteuning (tentoonstellingsbouw)

Werkplekbeheer (inrichting)

Automatiseringsbeheer

Beheer verlichting Incidenteel gebouwonderhoud

Reproductie Beheer kantoorartikelen

Inkoop (meubilair) Bewegwijzering

Uitvoer gebouwbeveiliging

Inkoop (kantoorartikelen, kopieer-papier, winkel-voorraad, drukwerk) Magazijnbeheer

Correspondentie verzorging

Beheer telefonie Beheer audiovisuele apparatuur

Coördinatie schoonmaakonderhoud en glasbewassing Coördinatie BHV Beheer vergunningen

Agenda beheer

Terrein- en tuinbeheer

Afvalverwerking

Archivering

Coördinatie planmatig onderhoud gebouw

Beheer personeelsruimte

Verzorging interne bijeenkomsten

Postdistributie (intern)

Postverzorgingen bezorging (extern)

Energiebeheer

Telefoonafhandeling

Facilitaire werkverdeling & planning Coördinatie gebouwbeveiliging Monitoring facilitaire procesvoortgang & kwaliteitsbewaking Facilitair contractbeheer – en management

Figuur 2 Procestypering en organisatiestructuur volgens NEN 2748


juni 2008

39


Bijlage 3 Opzet enquête Om een beeld te krijgen van de huidige en gewenste situatie ten aanzien van de facilitaire taken binnen de afdeling bedrijfsvoering, willen we u een aantal vragen voorleggen. Door middel van deze vragenlijst willen wij de klanttevredenheid meten over de facilitaire diensten die binnen het museum worden aangeboden. De vragen hebben betrekking op ons onderzoek, en uw mening is hierbij van belang voor het verder ontwikkelen en professionaliseren van de afdeling bedrijfsvoering. Uw antwoorden zullen anoniem worden behandeld, en de conclusies zullen worden verwerkt in het adviesrapport dat wij aan het eind van onze afstudeerperiode zullen aanleveren. Het huidige facilitaire dienstenpakket bestaat uit: • • • • • • • •

Postverzorging Reproductie Gebouwbeheer Automatisering Telefonie Audiovisuele middelen e Beheer 1 kamer Kantoorbenodigdheden

1

Bent u tevreden over de kwaliteit van de diensten die momenteel worden aangeboden?

2

Bent u tevreden over de compleetheid van het dienstenpakket dat momenteel wordt aangeboden?

3

Weet u waar u moet zijn voor bovenstaande diensten?

4

Bent u tevreden over de wijze waarop u wordt geïnformeerd over de voortgang van de te leveren dienst?

5

Bent u tevreden over de wijze waarop u wordt geïnformeerd als de dienst wordt opgeleverd?

Ruimte voor eventuele suggesties of opmerkingen: ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………. Bedankt voor uw medewerking! Martijn Roovers & Michel Selbach


juni 2008

40


Bijlage 4 Rapportagestructuur

Rapportagestructuur volgens het stoplichtenschema In het afgebeelde “stoplichtenschema” wordt de waarde van de hoofdindicator van de organisatie (“gaat het goed of moeten we bijsturen”) gevormd door een set onderliggende hoofdindicatoren. Dit zijn in dit overzicht algemeen geldende indicatoren die op alle processen van toepassing zijn. Deze algemeen geldende indicatoren worden op hun beurt gevoed door de waarden van procesindicatoren die van deze hoofdindicatoren zijn afgeleid. In het voorbeeld zoals afgebeeld in de bijlage gelden de hoofdindicatoren voor alle processen. In het voorbeeld is ervan uitgegaan dat voor iedere indicator normen zijn benoemd met behulp waarvan de prestaties kunnen worden beoordeeld en gewaardeerd als “rood” (negatief afwijkend van de norm), “oranje” (lichte negatieve afwijking van de norm) of “groen” (conform de norm of positief afwijkend). Het voordeel van het stoplichtsysteem is dat procesprestaties (namelijk rood, oranje en groen) kunnen worden “opgeteld” oftewel geaggregeerd tot totaalscores. In veel organisaties kunnen prestaties van processen namelijk niet worden opgeteld en geaggregeerd tot bijvoorbeeld afdelingswaarden of organisatiewaarden, omdat ze in andere grootheden worden uitgedrukt. Het optellen van indicatoren als doorlooptijd, klanttevredenheidscijfer, aantal klachten, financieel resultaat, enzovoorts is appels met peren samennemen. Met behulp van het stoplichtsysteem kan dit wel; procesindicatoren worden nu namelijk niet gewaardeerd met hun eigen grootheid en waarde, maar naar het feit of ze conform, onder of boven de norm scoren. Zo staat het stoplicht van de afdeling bedrijfsvoering bijvoorbeeld op “groen” zolang alle procesindicatoren op “groen” staan. Zodra er één procesindicator “oranje” of “rood” is, staat de afdelingsindicator ook op “rood”. Varianten kunnen natuurlijk worden bedacht door bijvoorbeeld de afdelingsindicator pas op “rood” te zetten als meerdere processen hun norm niet halen, of de processen onderling van prioriteiten te voorzien waardoor de ene meer gewicht (“kleur”) in de schaal legt dan de andere.


juni 2008

41


Bijlage 5 Inventarisatie (toekomstige) producten- en diensten Groep Huisvesting

Groep Diensten en middelen

Groep Externe Voorzieningen

Groep ICT

Groep FM

Energiebeheer

Afvalverwerking

Kopieerservice

Declaraties

Arbo

Onderhoud

Agenda beheer

Kopieerpapier

Dienstreizen

Audiovisuele middelen Automatisering

Ongediertebestrijding

Archivering

Magazijnbeheer

Thuiswerkplekken

Telefonie

Openen en sluiten van gebouwen Toegang

Bewegwijzering

Meubilair

Beheer van personeelsruimten Beheer van algemene en openbare ruimten Beveiliging en bewaking

Postbehandeling

Vergaderaccommodaties

Verbouwingen, renovatie Verlichting Verzekeringen

Bedrijfshulpverlening BHV Contractbeheer – en management Parkeerservice

Receptie

Schoonmaak en glasbewassing Storingsafhandeling

Reproductie

Vergaderservice

Correspondentie verzorging Diefstal, vermissing en gevonden voorwerpen

Restauratieve voorzieningen Sleutelbeheer

Vergunningen

Douches

Technische ondersteuning Telefoonafhandeling Transport Werkplekbeheer

Drukwerk Fietsenstalling Goederenontvangst opslag en distributie Handyman-activiteiten Kantoorartikelen Keycard

Winkelvoorraad Zaalverhuur


juni 2008

42


Bijlage 6 Organigram Stichting Museum het Valkhof directeur 1,00 fte’n

hoofd bedrijfsvoering 1,00 fte’n

hoofd bewaking 1,00 fte’n

hoofd secretariaat 1,00 fte’n

medewerker bewaking 1,11 fte’n

medewerker boekhoudin g 0,67 fte’n

gebouwenbeheerder 1,00 fte’n

hoofd publiekszaken 1,00 fte’n

medewerker alg. dienst 1,00 fte’n

technische dienst 1,89 fte’n

medewerker receptie 1,13 fte’n

medewerker marketing & pr 0,89 fte’n

medewerker educatie 0,67 fte’n

medewerker secretariaat 1,00 fte’n

rondleider / museumdocent

hoofd collecties 0,50 fte’n

conservator 3,00 fte’n

Vervallen functies

medewerker winkel 0,17 fte’n

gastvrouw publiekszake n (vrijwilliger)

gastvrouw ontvangsten 0,11 fte’n

vrijwilliger

medewerker Museumcaf é 1,16 fte’n

coördinator verhuur 0,22 fte’n

vrijwilliger / oproepkracht

projecten

hoofd coll.beheer/GAC 0,50 fte’n

restaurator 1,89 fte’n

registrator 1,33 fte’n


medewerker sales 1,33 fte’n

juni 2008

bibliothecaris 0,67 fte’n

collectiebeheerder

0,89 fte’n

43

Studentnummer: Eindrapport. Professionalisering afdeling bedrijfsvoering

Recommend Documents