D Academie Diedenoort, Facility Management a
Student 1: Studentnummer: Student 2: Studentnummer: Titel AFS-traject: Afstudeerorganisatie: Trefwoord 1: Trefwoord 2: Trefwoord 4: Trefwoord 3: Geheimhouding: Docentbegeleider: Studiejaar: Datum:
Handleiding procesbeschrijvingen 2008
Afdeling bedrijfsvoering Museum het Valkhof
t
Michel u Selbach m 991505 … Martijn Roovers … 413294 . Professionalisering afdeling . A bedrijfsvoering u Stichting Museum het Valkhof t Facility Excellence Model e Procesbeheersingen besturing u r Facilitair beleidsplan … Facilitair servicemeldpunt … Nee . Jo Ceelen . 2007-2008 Juni 2008
Inleiding Gedurende ons onderzoek zijn de aanwezige facilitaire (kern)processen binnen de organisatie geïnventariseerd. Om te komen tot de gewenste professionalisering zullen deze processen moeten worden vastgelegd in procesbeschrijvingen, zodat meer inzicht, overzicht en duidelijkheid ontstaat en de processen beter beheersbaar worden en verbeterd kunnen worden. De processen zullen vervolgens moeten worden aangestuurd op basis van op te stellen prestatie-indicatoren. Aan de hand van de eerder beschreven facilitaire (kern)processen is er een algemeen proces uitgewerkt in een procesbeschrijving, inclusief mogelijke prestatie-indicatoren. De medewerkers zullen in de toekomst zelf processen in kaart moeten kunnen brengen. Hiervoor is een handleiding ontwikkeld, waarmee de vastlegging gecontinueerd kan worden. Een van de doelen hierbij is om de kwaliteit van processen voortdurend te kunnen verbeteren en te kunnen borgen.
Procesvastleggingstechnieken Er zijn verschillende technieken voor het in kaart brengen van processen. Als vastleggingstechniek is er gebruik gemaakt van een flowchart. Een flowchart (stroomdiagram) is een visuele weergave van de serie stappen die worden genomen om iets te produceren of een dienst te verlenen. Door het gebruik van symbolen kunnen snel en overzichtelijk verschillen tussen handelingen, beslissingen en documentstromen in het proces worden aangegeven. De methode bevordert het inzicht in verbetermogelijkheden omdat open eindjes en overlap snel zichtbaar zijn. Daarnaast is het resultaat van deze vastleggingstechniek begrijpelijk en leesbaar voor medewerkers op de functionele niveaus in de organisatie, waar het proces ook wordt gebruikt. Het nadeel van een tekstbeschrijving, wat een andere veelgebruikte vastleggingstechniek is, is dat op basis van een stuk tekst het overzicht over wat er precies in het proces gebeurt, moeilijker te vormen is.
Het sjabloon Via Microsoft Office is op een eenvoudige manier een sjabloon te downloaden, die kan worden gebruikt in Excel: Ga naar www.office.microsoft.com Zoek in “sjablonen” naar “processen” (intypen in het zoekscherm) Download het “eenvoudige stroomdiagram” Lees de handleiding die naast het voorbeeld staat en volg de stappen De volgende symbolen dienen te worden gebruikt voor het opstellen van een stroomdiagram: Symbool
Toelichting
Symbool
Toelichting
Begin/einde proces
Activiteit
Beslissingsmoment
Document
Tabel 1 Symbolen voor procesvastlegging
Procesindicatoren opstellen Bij het opstellen van prestatie-indicatoren voor operationele processen is er in overleg met het hoofd bedrijfsvoering gekozen voor een topdown benadering. Bij een topdown benadering worden vanuit de missie, visie en strategie de algemene indicatoren voor de organisatie als totaal of op afdelingsniveau geformuleerd. Deze algemene indicatoren zijn de maatstaven waarmee het succes (of falen) op een succesbepalende factor kan worden gemeten. Succesbepalende factoren (of kritische succesfactoren) zijn de beleidsaccenten die continuïteitsbepalend zijn voor de organisatie en waarmee de organisatie succes kan behalen; deze zijn vaak onderdeel van de visie of missie van de organisatie. Vanuit de algemene indicatoren worden vervolgens de procesindicatoren voor de afzonderlijke operationele processen afgeleid. Een concreet voorbeeld: Kritische succesfactor: Breed assortiment (klantperspectief) Algemene indicator: Aantal producten Procesindicator (PI): Aantal keuzemogelijkheden audiovisuele ondersteuning (bij het proces beheer audiovisuele middelen) Gezien het feit dat er nog geen facilitair beleidsplan is opgesteld waarin missie, visie en strategie van de facilitaire organisatie zijn opgenomen en er nog geen inzicht is in de succesbepalende factoren, is het dus eigenlijk niet mogelijk om al PI’s bij een proces als telefoonafhandeling te bedenken. Maar aangezien telefoonafhandeling een relatief algemeen proces is met vrij standaard PI’s, is hier toch voor gekozen om een zo concreet mogelijk beeld te schetsen.
Het stappenplan In onderstaand stappenplan zullen we uiteenzetten welke stappen vereist zijn om processen vast te leggen. Daarbij wordt er verwezen naar de tabel aan het eind van het stappenplan, waarin het proces “telefoonafhandeling” is uitgewerkt. Stap 1: Organiseer bijeenkomsten In een aantal bijeenkomsten dienen de betrokken medewerkers allereerst het belang in te zien van het vastleggen van processen (deze bijeenkomsten zouden in het verlengde kunnen liggen van de brainstormsessies m.b.t. het facilitair beleidsplan). Vervolgens kunnen de medewerkers de processen waar zij dagelijks het meest mee te maken hebben individueel uitschrijven, waarbij de volgende vragen in acht dienen te worden genomen: • • • • • •
Wanneer begint het proces? Wanneer moet ik als medewerker starten met de werkzaamheden? Uit welke verschillende activiteiten bestaat het proces? Hoe wordt het proces momenteel uitgevoerd? Wordt het proces uitgevoerd zoals het volgens de medewerker zou moeten worden uitgevoerd? Zo nee, welke activiteiten binnen het proces dienen dan anders te worden uitgevoerd? Op welke momenten moet er een beslissing worden genomen door de klant of door de medewerker, die het verdere verloop van het proces beïnvloedt? • Welke documentatie is vereist? Wanneer moet er iets op papier of digitaal worden vastgelegd? • Wanneer eindigt het proces? Het is aan te bevelen om een proces door zeker 2 medewerkers uit te laten werken a.d.h.v. bovenstaande vragen, aangezien er zo meer input wordt vergaard en de medewerkers elkaar feedback kunnen geven. Bovenstaande vragen kunnen worden toegelicht aan de hand van het stroomdiagram “telefoonafhandeling” (terug te vinden aan het eind van dit document).
Stap 2: Beschrijf het proces en legt het proces vast Aan de hand van de input opgedaan tijden de bijeenkomsten en de eigen kennis is het aan te bevelen om het proces eerst tekstueel uit te werken en vervolgens vast te leggen in het eerder besproken stroomdiagram. Stap 3: Leidt meetvelden af van de algemene indicatoren De algemeen geldende indicatoren dienen verder te worden doorvertaald om deze meetbaar te maken. Abstracte indicatoren die zijn opgenomen in het facilitair beleidsplan, zoals klanttevredenheid, flexibiliteit van de medewerkers, effectiviteit, kosten, etc. dienen concreter te worden gemaakt en toegespitst op het operationele proces. Allereerst dienen de meetvelden te worden bepaald, als componenten van de uiteindelijke prestatie-indicatoren. Voor het proces “telefoonafhandeling” is dit terug te vinden in kolom 2 van tabel 2. Stap 4: Leidt meetpunten af van de meetvelden De algemene indicatoren zijn processpecifiek gemaakt als er concrete meetpunten zijn geformuleerd. Met andere woorden: dan zijn de algemene indicatoren voldoende doorvertaald naar het operationele proces en zijn ze meetbaar gemaakt! Voor het proces “telefoonafhandeling” is dit terug te vinden in kolom 3 van tabel 2. Stap 5: Bepaal de meetsystemen Bepaal hoe de scores op de verschillende meetpunten kunnen worden gegenereerd; welke meetsystemen zijn nodig om de prestatie-indicatoren meetbaar te maken? Voor het proces “telefoonafhandeling” is dit terug te vinden in kolom 4 van tabel 2. Stap 6: Bepaal de prestatienormen Als de indicatoren volledig zijn doorvertaald en de juiste meetsystemen bij de indicatoren zijn geplaatst dienen er normen te worden opgesteld. Welke “score” wordt er nagestreefd? Deze norm (of doelstelling) bepaald uiteindelijk of een proces wel of niet naar behoren presteert. Voorbeeld voor telefoonafhandeling: “maximaal 5 klachten over de opneemsnelheid per maand.” Algemene indicatoren (strategisch) Effectiviteit
Meetvelden Opneemsnelheid Correctheid van doorschakeling Talenkennis telefonist
Mate van kennis van de organisatie
Deskundigheid medewerker
Kosten
Kosten van apparatuur Kosten van medewerkers
Imago
Bekendheid met diensten van centrale
Meetpunten (de procesindicatoren) Tijd tussen het rinkelen en opnemen van de telefoon Aantal malen dat doorgeschakeld gesprek terug wordt geschakeld in verhouding tot het aantal doorschakelingen Aantal talen dat telefonist spreekt Tijd tussen ontvangst klantvraag en daadwerkelijke doorschakeling Percentage informatievragen dat niet kan worden beantwoord Afschrijvings- en onderhoudskosten centrale Kosten inhuur personeel Bekendheid met diensten van centrale
Meetsystemen Meetpunt ingeprogrammeerd in de centrale, wekelijkse uitdraai Toetsing bij aanname Jaarlijkse talentest alle telefonisten
Meetpunt ingeprogrammeerd in centrale, wekelijkse uitdraai Turflijst, in te vullen door telefonist met aard van de vraag Jaarrekening
Halfjaarlijkse enquête onder medewerkers
Klanttevredenheid
Opneemsnelheid Verwerking telefoongesprek
Tabel 2 Procesindicatoren "telefoonafhandeling"
Aantal klachten over de opnamesnelheid Aantal klachten over verkeerde verwerking
Registratie klachten naar aard op turflijst door telefonist
Voorbeeld stroomdiagram telefoonafhandeling
